UNIVERSIDAD DE PIURA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y EMPRESARIALES

MIOPÍA DE LA COMERCIALIZACIÓN

Para uso exclusivo de los alumnos de la Facultad de Ciencias Económicas y

Empresariales de la Universidad de Piura.
 MIOPÍA DE LA COMERCIALIZACIÓN1
Theodore Levitt

Toda industria de importancia otrora fue una industria en crecimiento.

Pero algunas que actualmente están embebidas de una ola de entusiasmo en cuanto a su
crecimiento, en realidad se encuentran en el umbral de la declinación. Otras,
consideradas como experimentadas industrias en crecimiento, en la práctica han cesado
de crecer. En cada uno los casos en que el crecimiento está en peligro, avanza a un paso
más lento o se detiene, el motivo no es atribuible a una saturación del mercado. La razón
es que ha habido una falta de parte de los directores.

Propósitos Decisivos
La falla radica en el nivel superior. Los ejecutivos responsables de ella
son, en último análisis, los que tienen a su cargo los objetivos y las políticas generales.
Así, el crecimiento de los ferrocarriles no se detuvo a causa de que
mermó la necesidad de transportar pasajeros y carga. Tal necesidad, por el contrario,
aumentó. Las dificultades por las que atraviesan los ferrocarriles en la actualidad no se
deben a que esa necesidad fue satisfecha por otros (automóviles, camiones, aviones y
aun los teléfonos), sino a que fueron los propios ferrocarriles los que no la supieron llenar.
Dejaron que otros les arrebataran la clientela porque consideraban que su negocio era el
de los ferrocarriles en lugar de reconocer que se trataba del ramo de los transportes. La
razón por la cual definieron erróneamente su industria fue que su orientación se volcaba
hacia la empresa ferroviaria como tal y no hacia la empresa de transportes; se habían
orientado hacia el producto, en lugar de orientarse hacia la clientela.
Hollywood a duras penas se salvó de que la televisión acabara por
completo con la industria cinematográfica. En efecto, todas las compañías
cinematográficas establecidas fueron sometidas a profundas reorganizaciones. Algunas
sencillamente desaparecieron. Todas fueron apremiadas por dificultades, no porque la
televisión les hiciera competencia arrebatándoles público espectador, sino a causa de su
propia miopía. Al igual que los ferrocarriles, HoIIywood definió erróneamente su negocio.
Consideró estar dedicado al negocio de la cinematografía, cuando en
realidad estaba actuando en el campo del entretenimiento. El "cine” entrañaba un
producto específico y limitado. Esta noción dio lugar a una conformidad fatua que, desde
un principio, fue motivo de que los productores considerasen que la televisión constituía
una amenaza. Hollywood despreció y rechazó a la televisión cuando la debía haber
acogido con beneplácito como una nueva oportunidad -una oportunidad para ampliar el
campo del entretenimiento-. Hoy día, la televisión es un negocio mucho más grande de lo
que jamás llegó a ser la vieja cinematografía estrechamente definida. Si Hollywood se
hubiera orientado hacia su clientela (proporcionando entretenimiento), en lugar de
orientarse hacia su producto (el rodaje de películas cinematográficas) ¿habría tenido
necesidad de sufrir las penurias financieras por las que atravesó? Es dudoso que ello

1
Tomado de la revista Harvard Business Review, N°. correspondiente a julio-agosto de 1960

1
hubiera ocurrido. Lo que salvó a Hollywood en última instancia, causando a la vez su
reciente resurgimiento, fue la nueva ola de jóvenes escritores, productores y directores
cuyos éxitos previos en la televisión habían diezmado a las viejas compañías
cinematográficas, aniquilando a los grandes potentados del cine.
Hay otros ejemplos menos obvios de industrias que, al definir
equivocadamente sus propósitos, han puesto y siguen poniendo en peligro su porvenir.
Más adelante he de referirme con mayores detalles a algunas de ellas y analizaré la clase
de políticas que causaron sus dificultades. Antes que ello, sería ilustrativo indicar lo que
una gerencia orientada minuciosamente hacia la clientela puede hacer para asegurar la
expansión de una industria en crecimiento, aún después de haberse agotado las
oportunidades obvias. He aquí dos ejemplos que han estado con nosotros durante mucho
tiempo: el nylon y el vidrio -específicamente, Du Pont de Nemours & Company y Corning
Glass Works-. Ambas compañías tienen una elevada competencia técnica. Su orientación
hacia los productos es indisputable. Pero esto, por sí solo, no basta para explicar su éxito.
Después de todo ¿quién con más orgullo se ha orientado hacia sus productos y ha sido
consciente de los mismos, que las antiguas compañías textiles de Nueva Inglaterra,
aniquiladas en forma tan cabal? Las empresas como la Du Pont y Corning han tenido
éxito no por orientarse principalmente hacia el producto y las investigaciones, sino porque
también se han orientado meticulosamente hacia el cliente. Lo que ha dado lugar a su
prodigiosa producción de artículos nuevos de considerable éxito, ha sido el
escudriñamiento constante y alerta de las oportunidades para aplicar su experiencia
técnica a la creación de usos que satisfacen a la clientela. De no haber tenido muy en
cuenta las necesidades y preferencias del cliente, la mayoría de sus productos nuevos
pudieron haber sido desacertados y sus métodos de venta inútiles.
El aluminio también ha continuado siendo una industria en crecimiento
gracias a los esfuerzos de dos compañías establecidas durante la guerra, que
deliberadamente se abocaron a la creación de nuevos usos para sus productos que
satisfacían a los consumidores. Sin la Kaiser Aluminum & Chemical Corporation y la
Reynolds Metal Company, la demanda total de aluminio sería en la actualidad mucho
menos de lo que en realidad es.
Habrá quienes sostendrán que es insensato comparar a los ferrocarriles
con el aluminio, o a la industria cinematográfica con la del vidrio. ¿Acaso el aluminio y el
vidrio no son por su naturaleza tan versátiles que sus respectivas industrias
indefectiblemente deben contar con más oportunidades para el crecimiento que los
ferrocarriles y la cinematografía? Este punto de vista cae precisamente en el error del que
he estado hablando. Define con tanta estrechez a una industria, o a un producto, o a un
conjunto de conocimientos y competencias técnicas, que prácticamente garantiza su
caducidad prematura. Cuando hablamos de "ferrocarriles", debemos estar seguros de que
nos estamos refiriendo a "transportes". Como transportadores, los ferrocarriles aún tienen
muy buenas posibilidades para crecer considerablemente. No están limitados al negocio
ferroviario como tal (aunque, en mi opinión, el transporte ferroviario es potencialmente un
medio de transporte mucho más vigoroso de lo que generalmente se presume).
Lo que les falta a los ferrocarriles no son oportunidades, sino una dosis
de la imaginativa y audacia directivas que fueron la base de la grandeza que alcanzaron.
Aún un aficionado como Jacques Barzum observa lo que falta cuando dice: "Me acongoja
ver como la organización física y social más avanzada del siglo pasado, desaparece con
miserable ignominia por carecer de esa misma imaginación cabal que la había
estructurado y engrandecido. Lo que falta es la voluntad de las empresas de sobrevivir y
de satisfacer al público con inventiva y habilidad".2

2
"Trains and the Mind of Man" -Los Trenes y la Mente Humana-, Holiday, febrero de 1960, pag. 21.

2
La Sombra de la Obsolescencia
Es imposible nombrar a una sola de las grandes industrias que en un
momento u otro no mereciera el mágico calificativo de "industria en crecimiento". En cada
caso, su presumida fortaleza radicaba en la superioridad aparentemente indiscutida de su
producto. No parecía haber un sustituto eficaz para el mismo. Fue en sí, un sustituto
extremadamente popular del producto que reemplazó con tanto éxito. No obstante, una
tras otra de estas celebradas industrias se vio envuelta en una sombra. Examinemos
brevemente a unas pocas más, esta vez tomando ejemplos que hasta ahora han
merecido un poco menos de atención.
Limpieza en seco. Esta fue otrora una industria en crecimiento con perspectivas muy
prometedoras. En una época de prendas de vestir de lana, se había hallado por fin el
medio para su limpieza segura y fácil. Se inició el auge de la industria.
Sin embargo, en la actualidad, a los 35 años de haber comenzado ese
auge, la industria está sufriendo penurias. ¿De dónde surgió la competencia?¿Acaso se
halló un método mejor para la limpieza? No, no fue eso. La competencia emanó de las
fibras sintéticas y de los aditivos químicos que redujeron la necesidad de limpiar en seco.
Pero esto sólo en el comienzo. Al acecho y pronto para convertir a la limpieza en seco en
un método totalmente anticuado, se halla un poderoso mago nuevo: la supersónica.
Servicios de energía eléctrica. Este es otro de los productos que supuestamente no
tienen sustitutos y que ha sido puesto en un pedestal de crecimiento invencible. Cuando
apareció la bombilla incandescente, acabó con las lámparas de querosene. Más tarde, la
rueda hidráulica y el motor a vapor fueron hechos trizas por la flexibilidad, seguridad,
sencillez y fácil obtención de los motores eléctricos. La prosperidad de los servicios de
energía eléctrica continúa aumentando en forma extravagante a medida que los hogares
se convertían en verdaderos museos de artefactos eléctricos. ¿Cómo entonces era
posible equivocarse al invertir en los servicios de energía eléctrica, que no tenían
competencia y para cuyo futuro solo se vislumbraba grandeza?
Pero un nuevo examen de la situación ya no inspira igual optimismo.
Una veintena de compañías que no son de este ramo, han hecho grandes progresos en la
creación de una poderosa pila electroquímica que, escondida en algún armario de cada
hogar, podría suministrar silenciosamente la energía eléctrica requerida. Desaparecerían
los cables eléctricos que afean a tantos vecindarios. Igualmente se eliminarían la
incesante demolición de calles y la interrupción del servicio durante tormentas. En el
horizonte se asoma también la energía solar, cuyas posibilidades asimismo son
exploradas por compañías que no se desenvuelven en el campo del suministro de
energía eléctrica.
¿Quién puede afirmar que los servicios de energía eléctrica no tienen
competidores? Quizás hoy día son monopolios naturales, pero mañana bien pueden ser
difuntos naturales. Para evitar esta posibilidad, también ellos tendrán que desarrollar pilas
electroquímicas, la energía solar y otras fuentes de energía. Para poder sobrevivir, son
ellos mismos los que con criterio positivo tendrán que planificar la obsolescencia de lo que
ahora constituye la fuente de su existencia.
Tiendas de víveres. A muchas personas les cuesta creer que alguna vez hubo un
próspero establecimiento conocido con el nombre de "la tienda de víveres de la esquina".
El Supermercado se apoderó de este sector del comercio con poderosa
eficacia. Las grandes cadenas de tiendas de víveres, prominentes en la década de 1930,
a duras penas se salvaron de ser eliminadas por la expansión agresiva de los
supermercados independientes. El primer Supermercado auténtico fue inaugurado en
1930 en la localidad de Jamaica, Long Island (estado de New York}. En 1933, los
Supermercados ya estaban floreciendo en California, Ohio, Pennsylvania y en otras

3
partes. No obstante, fueron ignorados con desdén por las cadenas de tiendas de víveres
establecidas. Cuando finalmente decidieron tomar nota de los Supermercados, lo hicieron
con descripciones de escarnio tales como "de pacotilla"; "pasados de moda”; "pulperías" y
"oportunistas faltos de ética".
El Gerente de una de las grandes cadenas de tiendas de víveres
expresó a la sazón que le "resultaba difícil creer que la gente estaría dispuesta a recorrer
en automóvil varias millas para comprar alimentos, sacrificando la atención personal
perfeccionada por las cadenas y a la que estaba acostumbrada la cliente, ama de casa"
(Para mayores detalles, ver M.M. Zimmerman, The Super Market: A Revolution
Distribution; -El Supermercado: Una Revolución en el sistema de distribución-, New York,
McGraw-Hill Book Co. Inc. 1955, pag. 48). Aún en 1936, la Convención Nacional de
Almaceneros Mayoristas (National Wholesale Grocers Convention} y la Asociación de
Tiendas Minoristas de New Jersey (New Jersey Retail Grocers Association}, manifestaron
que nada había que temer. Opinaron que el atractivo reducido que el Supermercado
ofrecía al cliente que compra en busca de precios más baratos, era un factor que limitaba
su mercado. Dependían de una clientela dispersa en un radio de muchas millas. Una vez
que aparecerían los imitadores, habría cierres al por mayor de Supermercados, a medida
que mermara su volumen de ventas. El nivel elevado de sus ventas se atribuía en parte al
hecho de que constituían una novedad. Básicamente, la gente prefería la tienda de
víveres conveniente de barrio la que "si cooperaba con sus abastecedores, vigilaba sus
costos y mejoraba su servicio" podía hacer frente a la competencia hasta que ésta
desapareciera.
Nunca desapareció. Las cadenas de tiendas de víveres descubrieron
que para sobrevivir era necesaria su conversión a Supermercados. Esto significaba la
destrucción a granel de sus inmensas inversiones en los locales en que funcionaban sus
tiendas de víveres, como así también en los métodos de distribución y política del
producto establecidos. Las compañías con "el coraje de sus convicciones" se aferraron
denodadamente a la filosofía de "la tienda de víveres de la esquina". Conservaron su
orgullo pero perdieron hasta la camisa.
Sin embargo, los recuerdos no perduran. Por ejemplo, personas que hoy
día aclaman confiadas a las promisorias industrias de la electrónica y de los productos
químicos, no podrían concebir la falla de estas industrias que crecen a pasos
agigantados. Tampoco pueden concebir como un hombre de negocios razonablemente
sensato puede sufrir de una miopía tan aguda como la que padeció el famoso millonario
de Boston quien, hace 55 años, en forma no intencionada condenó a sus herederos a la
pobreza al estipular que todo su patrimonio se invierta exclusiva y permanentemente en
valores de tranvías eléctricos. Su declaración póstuma: "Siempre habrá una gran
demanda para un servicio eficaz de transporte urbano", no sirve de consuelo a sus
herederos que se ganan la vida despachando combustible en estaciones de servicio para
automóviles.
No obstante, en una encuesta exenta de toda formalidad que
recientemente efectué entre un grupo de inteligentes directivos, casi la mitad expresaron
que difícilmente podían perjudicar a sus herederos si ligaran para siempre sus patrimonios
a la industria electrónica. Cuando les presenté el ejemplo de los tranvías de Boston,
exclamaron unánimemente: "¡Eso es algo diferente!" ¿Pero lo es? ¿La situación básica
acaso no es idéntica?
En realidad, creo que no existe algo que podría llamarse "industria en
crecimiento". Sólo hay empresas organizadas y que funcionan para crear y aprovechar las
oportunidades de crecimiento. Las industrias que presumen estar recorriendo una senda
de crecimiento automático, invariablemente caen en el estancamiento. El historial de toda
industria "en crecimiento" desaparecida o en vías de desaparecer, refleja un ciclo

4
engañoso de expansión gananciosa y de decadencia inadvertida. Hay cuatro condiciones
que por lo general, causan indefectiblemente este ciclo:
1. La noción de que una población creciente y más opulenta garantiza el
crecimiento.
2. la noción de que no hay un sustituto que compita o pueda competir con el
producto principal de la industria.

3. Una confianza excesiva en la producción en masa y en las ventajas de una

rápida disminución de los costos por unidad, a medida que aumenta la
producción.

4. Preocupación con un producto que se preste a la experimentación científica

cuidadosamente controlada, a mejoras y a la reducción de los costos de
fabricación.
A continuación desearía comenzar a examinar en forma más detallada a
cada una de estas condiciones. Para exponer mi criterio en la forma más osada posible,
ilustraré los diversos puntos con referencia a tres industrias, a saber, la petrolera, la
automotriz y la electrónica. Señalo particularmente a la petrolera por cuanto abarca un
número mayor de años y porque entraña más vicisitudes.
Estas tres industrias no solo gozan de excelente renombre entre el
público general, mereciendo la confianza de cuidadosos y avanzados inversionistas, sino
que sus respectivos directivos han adquirido fama por su pensamiento progresista en
campos tales como control financiero, investigación de productos y capacitación del
personal directivo. Si la obsolescencia puede llegar a incapacitar a estas industrias, no
hay duda que ello pueda ocurrir en cualquier otra.

Mito en cuanto a la Población

Toda industria acaricia la noción de que una población creciente y más

opulenta es una garantía para la obtención de utilidades. Es un criterio que hace más
llevaderos los temores que comprensiblemente todos tienen respecto del futuro. Si los
consumidores se multiplican y también compran una mayor cantidad de un producto o
servicio, el que no fabrica o proporciona puede hacer frente al futuro con mucho más
confianza y tranquilidad que cuando el mercado se achica. Un mercado en estado de
expansión tiende a liberar al fabricante del esfuerzo de cavilar profundamente o de ser
imaginativo. Si el acto de pensar es una reacción intelectual frente a un problema,
entonces la ausencia de problemas conduce a la ausencia de la reflexión. Si un producto
cuenta con un mercado cuya expansión es automática, su fabricante no exprimirá su
cerebro para hallar la forma que le permita ampliar ese mercado.
En este sentido, la industria petrolera ofrece uno de los ejemplos más
interesantes. Siendo probablemente una de nuestras industrias en crecimiento más
antiguas, tiene un historial envidiable. Si bien en la actualidad se manifiestan algunos
temores en relación con su ritmo de crecimiento, la propia industria tiende a ser optimista.
No obstante, creo que es demostrable que está atravesando una etapa de cambios
fundamentales, pero característicos. No solo está dejando de ser una industria en
crecimiento, sino que, en relación con otras, hasta puede hallarse en vías de declinación.
Aunque hay un desconocimiento generalizado de esta circunstancia, creo que en un plazo
de 20 años la industria petrolera puede hallarse en una posición de gloria retrospectiva
muy similar a la que se encuentran los ferrocarriles en la actualidad. A pesar de sus
esfuerzos innovadores en la formulación y aplicación del método de "valor actual" en la

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evaluación de las inversiones, en sus relaciones con los empleados y en sus actividades
de cooperación en países menos desarrollados, la industria petrolera constituye un
ejemplo angustioso de la forma en que la complacencia y la terquedad pueden convertir
obstinadamente la oportunidad en condiciones poco menos que desastrosas.
Una de las características de ésta y otras industrias que han estado
convencidas firmemente de las consecuencias beneficiosas de una población en
crecimiento, a la vez de ser industrias con un producto genérico para el que
aparentemente no había un sustituto que pudiera competir con el mismo, es que las
compañías individuales han tratado de sobreponerse a sus competidores mejorando los
artículos de su línea de producción. Desde luego, esto tiene sentido común si se presume
que las ventas están supeditadas a la población del país, ya que el cliente solo puede
evaluar los productos comparando una a una sus características. Por ejemplo, creo que
es significativo que, desde que John D. Rockefeller envió gratuitamente lámparas de
petróleo a la China, la industria petrolera no hiciera algo realmente digno de mención para
crear una mayor demanda para su producto. Ni siquiera supo destacarse con eminencia
en cuanto se refiere al mejoramiento de sus productos. La única mejora de importancia
mayor, es decir, la creación de plomo tetraetilo, emanó de fuentes ajenas a la industria,
específicamente, de la General Motors y la Du Pont. Las grandes contribuciones
aportadas por la propia industria se limitan a la tecnología inherente a la exploración,
producción y refinación del petróleo.
En otras palabras, los esfuerzos realizados por la industria se
concentraron en el mejoramiento de la eficacia para obtener y fabricar el producto y no
realmente en el mejoramiento del producto genérico o de su comercialización. Lo que es
más, su producto principal ha sido definido incesantemente en los términos más
estrechos posibles, es decir, como gasolina y no como energía, combustible o transporte.
Esta actitud contribuyó a asegurar que las principales mejoras incorporadas a la calidad
de la gasolina no tienden a emanar de la industria petrolera. Asimismo, según se ha de
demostrar más adelante, la creación de combustibles superiores de alternativa se origina
en sectores ajenos a la industria petrolera. En forma similar, las principales innovaciones
en la comercialización de combustibles para automotores, son iniciadas por pequeñas
compañías petroleras nuevas cuya inquietud principal no es la producción o refinación de
petróleo. Estas son las compañías responsables de la rápida generalización de las
estaciones de gasolina con múltiples bombas, que con tanto éxito han hecho hincapié en
instalaciones limpias, servicio rápido y eficaz y gasolina de buena calidad a precios bajos.
Así, la industria petrolera está invitando situaciones peligrosas que
pueden acometer desde afuera. No cabe duda de que en este país de inventores y
empresarios ávidos, tarde o temprano habrá de crearse una amenaza. Las posibilidades
de que ello ocurra son más evidentes si se examina la siguiente noción peligrosa muy
propia de muchas gerencias. En beneficio de la continuidad, dado que esta segunda
noción se vincula estrechamente con la primera, he de continuar con el mismo ejemplo.
La industria petrolera está bastante convencida de que no existe un
sustituto competitivo para su producto principal, la gasolina y que, de haberlo, seguirá
siendo un derivado del petróleo crudo como lo es el aceite combustible o el querosene
para motores a retropropulsión.
Esta presunción incorpora una considerable dosis de esperanzas
ilusorias. El problema consiste en que la mayoría de las empresas refinadoras son
propietarias de volúmenes enormes de reservas de petróleo crudo. Tales reservas sólo
tienen valor si existe un mercado para los productos derivados del petróleo. Es por ello
que subsiste la tenaz confianza en la continuada superioridad competitiva de los
combustibles para vehículos automotores, fabricados con petróleo crudo.

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 Esta idea persiste a pesar de todas las pruebas valederas que a lo largo
del tiempo se opusieran a ella. Tales pruebas no solo demuestran que el petróleo nunca
ha llegado a ser por mucho tiempo un producto superior para un propósito dado, sino
también que la industria petrolera jamás ha llegado a ser realmente una industria en
crecimiento. Ha sido una sucesión de negocios diferentes que pasaron por los conocidos
ciclos históricos de crecimiento, madurez y decadencia. Su supervivencia global como
industria, es atribuible a una serie de evasiones milagrosas de la obsolescencia y de
inesperados aplazamientos de última hora que evitaron un desastre total, al estilo del
rescate de la heroína, salvada justo a tiempo en una película en episodios. Me limitaré a
bosquejar solo los episodios más importantes.
Al principio el petróleo crudo fue principalmente un remedio medicinal.
Pero aun antes de que perdiera su popularidad como tal, la demanda se intensificó
cuando se comenzó a emplearlo como combustible en las lámparas de querosene. La
perspectiva de iluminar las lámparas en todo el mundo dio lugar a una promesa
extravagante de crecimiento. Las perspectivas eran similares a las que la industria
vislumbra en la actualidad para el uso de la gasolina en otras partes del mundo.
Ansiosamente aguarda la hora en la que en los países subdesarrollados haya un
automóvil en cada garaje.
En la época de la lámpara de querosene las empresas petroleras
compitieron unas con otras y también contra la luz de gas, tratando de mejorar las
propiedades del querosene para la iluminación. Entonces, repentinamente ocurrió lo
imposible. Edison inventó una luz que en nada dependía del petróleo crudo. De no haber
sido por el uso creciente del querosene en estufas, la lámpara incandescente hubiera
acabado a la sazón totalmente con el petróleo como industria en crecimiento. El petróleo
crudo no hubiera servido para otra cosa que para el engrase de ejes.
Luego sobrevino un nuevo desastre y un nuevo período de gracia.
Hicieron su aparición dos grandes innovaciones, ninguna de las cuales se originó en la
industria petrolera. La creación exitosa de sistemas centrales de calefacción con
quemadores de carbón, desplazó para siempre a la estufa de querosene. Mientras la
industria aun trastabillaba a causa del rudo golpe sufrido, se asomó lo que habría de ser
su promotor sin parangón: el motor de combustión interna, inventado también en círculos
ajenos a la industria. Después, cuando la prodigiosa expansión para la gasolina
finalmente comenzó a estabilizarse en la década de 1920, se produjo una nueva
escapatoria milagrosamente cuando se comenzaron a utilizar los sistemas de calefacción
central a base de aceite combustible. Una vez más, la escapatoria fue proporcionada por
la inventiva y el trabajo de una persona ajena a la industria. Cuando este mercado se
debilitó, salió al rescate la demanda de combustible que durante la guerra existió para la
aviación. Después de la guerra, la expansión de la aviación civil, la conversión de las
locomotoras convencionales en locomotoras diesel y la demanda explosiva de
combustible para los automotores imprimieron un ritmo acelerado al crecimiento de la
industria.
Entretanto, la calefacción central a base de aceite combustible -cuyas
posibilidades de auge se habían proclamado recientemente- tuvo que enfrentar la seria
competencia que le presentó el gas natural. Si bien las propias compañías petroleras eran
dueñas del gas que ahora competía con su petróleo, no fue la industria que originó la
revolución del gas natural, la que tampoco ha llegado a derivar hasta hoy día grandes
utilidades del gas que posee. La revolución del gas fue instigada por nuevas compañías
de distribución de este producto, que lo llevaron al mercado con ahínco agresivo. Iniciaron
una magnífica industria nueva, primero desatendiendo el consejo de las compañías
petroleras y más tarde salvando la resistencia que éstas les opusieron.

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 Desde un punto de vista lógico, debían haber sido las propias
compañías petroleras las causantes de la revolución del gas. No sólo eran las propietarias
del gas; también eran las únicas con experiencia tecnológica en materia de tuberías y
distribución del gas por las mismas. Además, tenían conocimientos en cuanto a los
problemas propios de los sistemas de calefacción. Pero, en parte porque reconocían que
el gas natural competiría con sus propias ventas de aceite combustible, las empresas
petroleras desdeñaron las posibilidades que ofrecía el gas.
La revolución finalmente fue iniciada por ejecutivos de los oleoductos
quienes, no pudiendo convencer a sus compañías de que debían comercializar el gas,
renunciaron a sus cargos y organizaron las espectacularmente fructuosas compañías de
distribución de gas. Aun después de que las empresas petroleras tuvieron que reconocer
con dolor el éxito de aquellas, decidieron no entrar en este campo. El negocio de muchos
miles de millones de dólares que debía haber sido de ellas, lo fue de otros. Al igual que en
el pasado, la industria estaba cegada por su preocupación estrecha con un producto
específico y con valor de sus reservas. Poca o ninguna fue la atención que dispensaron a
las necesidades y preferencias básicas de sus clientes.
Los años de posguerra aun no han sido testigos de cambio alguno.
Inmediatamente después de la Segunda Guerra Mundial, la industria petrolera pudo
abrigar grandes esperanzas en cuanto a su porvenir dada la rápida expansión de la
demanda existente-para su línea tradicional de productos. En 1950, la mayoría de las
empresas habían hecho proyecciones de la tasa anual de crecimiento que indicaban una
expansión de cerca de un 6 por ciento hasta 1975, por lo menos. Si bien en el Mundo
Libre de proporción de reservas de petróleo crudo respecto de la demanda fue de
aproximadamente 20 a 1, siendo una relación de 10 a 1 una proporción que en los
Estados Unidos por lo general se considera razonablemente apropiada, un auge de la
demanda provocó la búsqueda de nuevas reservas sin tenerse en debida cuenta lo que el
futuro realmente prometía. En 1952 se descubrieron nuevos yacimientos en el Medio
Oriente y la proporción aumentó vertiginosamente a una relación de 42 a 1. Si las
adiciones brutas a las reservas continúan al ritmo promedio registrado durante la pasada
década (37 mil millones de barriles anuales), entonces hacia 1970, la relación de las
reservas habrá aumentado de 45 a 1. Esta abundancia ha debilitado en todo el mundo los
precios del petróleo crudo y sus subproductos.
Los directivos de la industria actualmente no pueden hallar mucho
consuelo en la rápida expansión de la industria petroquímica, otra de las innovaciones
que emplea petróleo, pero que no emanó de las empresas petroleras más prominentes.
La producción total en los Estados Unidos de productos petroquímicos equivale más o
menos a un 2 por ciento (por volumen) de la demanda existente para los productos de
petróleo considerados en conjunto. Si bien en la actualidad se espera que la industria
petroquímica tendrá un crecimiento equivalente a un 10 por ciento anual, esto no es
suficiente para contrarrestar otras mermas que afectan la expansión del consumo de
petróleo crudo. Además, si bien los productos petroquímicos son cuantiosos y su número
sigue aumentando, es conveniente recordar que su materia prima básica puede
obtenerse en otras fuentes no petrolíferas tales como la hulla. Por otra parte, muchos
materiales plásticos pueden producirse con una cantidad relativamente pequeña de
petróleo. Una refinería con una capacidad de elaboración de 50,000 barriles diarios se
considera actualmente el tamaño mínimo indispensable para un rendimiento eficaz. En
contraste, una planta química con una capacidad para 5,000 barriles diarios es una
operación gigantesca.
El petróleo nunca ha llegado a ser una industria de vigoroso crecimiento
continuo. Creció espasmódicamente, salvada siempre en forma milagrosa por
innovaciones y acontecimientos que no emanaron de su seno. La razón por la cual no ha
crecido en forma de progresión sostenida y uniforme es que, cada vez que creía contar

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con un producto superior a salvo de la posibilidad de tener que competir con sustitutos, tal
producto resultó ser inferior y estar expuesto notoriamente a la obsolescencia. Hasta
ahora, la gasolina por lo menos como combustible para motores, ha escapado a esta
suerte. Pero, según veremos más adelante, puede ser que también la gasolina ya haya
alcanzado la etapa de su agonía.
Todo lo dicho señala que no hay garantías contra la obsolescencia de
un producto. Si ésta no es causada por las investigaciones de la compañía que lo
produce, las de otra empresa seguramente la causarán. A menos que una industria tenga
una suerte formidable, como la ha tenido hasta ahora la industria petrolera, puede
naufragar fácilmente en un mar de cifras deficitarias, tal como aconteció con los
ferrocarriles, con los fabricantes de látigos para calesas, con las "tiendas de víveres de la
esquina", con la mayoría de las grandes empresas cinematográficas y por cierto con
muchas otras industrias.
La empresa es el mejor gestor de su propia suerte. Esto requiere
conocer los ingredientes del éxito de un negocio. Uno de los mayores enemigos de este
conocimiento es la producción en masa.
Presiones Derivadas de la Producción
Las industrias de producción en masa son impulsadas por un gran afán
de producir todo cuanto pueden. La perspectiva de costos marcadamente inferiores a
medida que incrementa el volumen de la producción es algo que la mayoría de las
empresas difícilmente pueden resistir. Las posibilidades en cuanto a las utilidades
asumen carácter espectacular. Todo esfuerzo se concentra en la producción. Como
resultado de ello, se descuida la comercialización
John Kenneth Galbraith sostiene que ocurre lo contrario. La producción
es tan prodigiosa que todos los esfuerzos se concentran en buscar la forma de
deshacerse de ella. Dice Galbraith que ahí encontramos la razón de ser de los anuncios
publicitarios cantados, de la profanación de las bellezas panorámicas con carteles de
publicidad y de otras prácticas destructivas y vulgares. Galbraith, sin lugar a dudas,
describe una realidad indiscutible, pero el aspecto estratégico de la cuestión escapa a su
criterio. La producción en masa por cierto genera grandes presiones para “mover" el
producto. Pero generalmente, se hace hincapié en las ventas, no en la comercialización.
La comercialización, siendo un proceso más refinado y complejo, se ignora.
La diferencia entre comercialización y venta es más que mera cuestión
de semántica. La venta se concentra en las necesidades del vendedor, mientras que la
comercialización lo hace en las necesidades del comprador. La venta busca satisfacer la
necesidad del vendedor de convertir su producto en dinero efectivo; la comercialización
se basa en la idea de satisfacer las necesidades del cliente por medio del producto y de
toda la gama de aspectos relacionados con la creación, la entrega y finalmente, el
consumo del mismo.
En algunos países la seducción de la producción en masa al máximo de
la capacidad de la fábrica, ha sido tan poderosa que por muchos años los directivos
superiores en efecto manifestaron a los departamentos de venta: "Ustedes, coloquen el
producto, nosotros nos preocuparemos de las utilidades”. En contraste, una empresa
verdaderamente orientada hacia la comercialización trata de crear bienes y servicios de
valor satisfactorio que los consumidores desean comprar. Lo que tal empresa ofrece en
venta no solo incluye el producto o servicio genérico, sino también cómo se pone al
alcance del cliente, en qué forma, oportunidad y condiciones ya qué términos de
intercambio. Lo que es más importante, el artículo o servicio ofrecido en venta es
determinado por el comprador y no por el vendedor. Este último busca la sugerencia del

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comprador en forma tal que el producto resulta una consecuencia del esfuerzo de
comercialización y no viceversa.
Esto parecería ser una regla comercial elemental, lo cual, sin embargo,
no es óbice para que se la viole a diestra y siniestra. Por cierto, su violación eclipsa su
observancia. Tomemos, por ejemplo, la industria del automóvil en la que la producción en
masa es la más famosa, la más reverenciada y la que mayor impacto tiene en toda la
sociedad. La industria ha encadenado su fortuna a los requerimientos implacables del
cambio anual de modelos, política ésta que convierte la orientación hacia el cliente en una
necesidad especialmente urgente. En consecuencia, los fabricantes de automóviles
invierten anualmente millones de dólares en investigaciones sobre las preferencias del
consumidor. Pero el hecho que los nuevos automóviles "compactos" se vendieron con
tanto éxito en el primer año de su aparición indica que las vastas investigaciones hechas
por Detroit por mucho tiempo no llegaron a revelar lo que el cliente realmente deseaba.
Detroit no se persuadió de que el cliente deseaba algo distinto de lo que se le estaba
ofreciendo, hasta que perdió millones de clientes que acudieron a comprar el producto de
otros fabricantes de automóviles pequeños. (The Affluent Society (La Sociedad Opulenta)
(Boston, Houghton Mifflin Company, 1958, pags: 152-160).
¿Cómo es posible que este rezago increíble respecto de lo que los
consumidores querían pudo haberse perpetuado durante tanto tiempo? ¿Cómo es que las
investigaciones no revelaron las preferencias de los consumidores antes de que la
realidad quedase a la vista por las decisiones tomadas por los compradores? ¿Acaso la
finalidad de las investigaciones no es la de determinar lo que ocurrirá, antes de que
ocurra? La respuesta la hallamos en el hecho de que Detroit nunca investigó en realidad
las necesidades de los consumidores de su producto. Sólo investigó sus preferencias
entre las diversas cosas que ya había decidido ofrecerle, ya que Detroit se orienta
principalmente hacia el producto y no hacia el cliente. En la medida en que se reconoce
que el cliente tiene necesidades que el fabricante debe tratar de satisfacer, Detroit por lo
general actúa como si esto puede lograrse enteramente mediante la introducción de
modificaciones en el producto. De vez en cuando también se dedica alguna atención al
aspecto de la financiación, pero ello se hace más para vender que para facultar al cliente
para que pueda comprar.
En cuanto a los esfuerzos que se realizan para satisfacer las
necesidades del cliente, lo que se hace es tan insignificante que no merece comentario
alguno. Los aspectos inherentes a las necesidades más apremiantes no satisfechas se
ignoran por completo o, cuando mucho, solo reciben atención carente de todo interés.
Tales aspectos se refieren a la venta en sí y a la cuestión de la reparación y
mantenimiento de los automóviles. Detroit considera que estos problemas son de
importancia secundaria. Esto queda puesto de relieve por el hecho de que ni la fase de la
venta al menudeo ni la de las operaciones de reparación y mantenimiento son de
propiedad o están a cargo o bajo la vigilancia de los fabricantes. Una vez producido el
automóvil, las cosas prácticamente quedan en las manos inadecuadas del comerciante
concesionario. Ilustra esta actitud miope de Detroit el hecho de que, si bien las
operaciones de reparación y mantenimiento encierran magníficas oportunidades para
estimular las ventas e incrementar las utilidades, solo 57 de los 7,000 concesionarios de
los automóviles Chevrolet ofrecen servicio nocturno de mantenimiento.
Los automovilistas repetidamente ponen de manifiesto su descontento
con el servicio de reparación y mantenimiento, así como sus recelos en cuanto a la
compra de automóviles bajo el actual sistema de ventas. Las inquietudes y los problemas
que enfrentan durante la etapa de la compra y la del servicio de mantenimiento,
probablemente son más agudos y generalizados en la actualidad que hace 35 años atrás.
No obstante, parece ser que los fabricantes de automóviles ni escuchan al angustiado
consumidor, ni ajustan su producto y sus operaciones a las preferencias y necesidades

10
que la actitud del público consumidor revela. De escuchar, deben estar haciéndolo a
través del filtro de sus propias preocupaciones con la producción. Los esfuerzos que
deben hacer en el campo de la comercialización siguen siendo considerados una
consecuencia necesaria del producto y no viceversa, como en realidad debería ser. Este
es el legado de la producción en masa, con su criterio estrecho de que las utilidades
emanan principalmente de la producción plena a bajo costo.
El atractivo de las utilidades que encierra la producción en masa,
evidentemente merece consideración en los planes y en la estrategia de la administración
de negocios, pero en todos los casos, debería estar supeditado a reflexiones profundas
sobre el cliente. Esta es una de las lecciones más importantes que podemos aprender de
la actitud contradictoria de Henry Ford. En cierto sentido, Ford fue el más brillante y el
más insensato de los comerciantes en los Estados Unidos. Fue insensato porque rehusó
ofrecerle al cliente otra cosa que no fuera un automóvil negro. Fue brillante porque creó
un sistema de producción formulado para satisfacer las necesidades del mercado.
Comúnmente lo aplaudimos por una razón equivocada: su genio de producción. Su genio
real se hizo valer en la comercialización. Creemos que logró reducir su precio de venta,
logrando con ello vender millones de automóviles a 500 dólares porque su invención de la
línea de montaje había reducido los costos. En realidad, había inventado la línea de
montaje porque llegó a la conclusión de que a 500 dólares podía vender millones de
automóviles. La producción en masa fue el resultado y no la causa de sus precios bajos.
Ford repetidamente hizo hincapié en este punto, pero una nación de
administradores de negocios orientados hacia la producción rehúsa escuchar la gran
lección que enseñó. He aquí la filosofía que sirvió de base a sus operaciones, según la
expresa sucintamente el propio Ford:
"Nuestra política es la de reducir el precio, ampliar las operaciones y
mejorar el artículo. Se observará que la reducción del precio está en primer término.
Nunca hemos considerado que los costos son fijos. Por lo tanto, primero reducimos el
precio al punto en que creemos se producirán más ventas. Luego proseguimos y tratamos
de alcanzar los precios. No nos preocupamos de los costos. El nuevo precio ejerce una
presión que obliga a reducir los costos. La forma más común es la de tomar los costos,
determinando el precio con base en los mismos y si bien este método quizás sea
científico en un sentido estrecho, no lo es en un sentido amplio, porque ¿para qué sirve
conocer el costo si éste nos dice que el artículo no puede fabricarse a un precio que lo
haga vendible? Pero más ilustrativo a este respecto es el hecho de que si bien puede
calcularse cuál será el costo y desde luego calculamos cuidadosamente todos nuestros
costos, nadie sabe lo que el costo debería ser. Una de las formas de descubrir esto... es
fijar un precio tan bajo que obligue a todo el mundo en la empresa a desempeñarse con el
máximo grado de eficiencia. El precio bajo obliga a todos a exprimir cuanta posibilidad
exista para obtener utilidades. Bajo este método forzado hacemos más descubrimientos
respecto de la manufactura y de las ventas, que mediante cualquier otro método de
investigación despaciosa"3
Las atormentadoras posibilidades de lograr utilidades por medio de
costos bajos por unidad de producción, quizás den lugar a la actitud más engañosa en la
que puede caer una empresa, particularmente una empresa "en crecimiento", para la cual
una expansión aparentemente garantizada de la demanda ya menoscaba de por sí la
debida consideración de la importancia de la comercialización y del cliente.
El resultado común de esta limitada preocupación por las así llamadas
cuestiones concretas es que, en lugar de crecer, la industria decae. Por lo general
significa que el producto es incapaz de adaptarse a las modalidades constantemente

3
“My Life and Work” (Mi vida y mi obra), New cork, Doubleday, Page & Company, 1923, páginas 146-147

11
cambiantes de las necesidades y preferencias del consumidor, a las instituciones y
prácticas de comercialización nuevas y modificadas, o a la creación de productos en
industrias competidoras o complementarias. La industria tiene sus miras tan fijas en su
propio producto específico que no llega a percibir los factores que lo están convirtiendo en
un artículo obsoleto.
El ejemplo clásico de esto es la industria del látigo para calesas. No
había mejora para este producto que pudiera posponer su sentencia de muerte. Pero si la
industria se hubiera definido en el sentido de que pertenecía al ramo de los
transportadores en lugar de ser fabricantes de látigos para calesas, es posible que
hubiera sobrevivido. Hubiera hecho lo que la supervivencia indefectiblemente entraña,
esto es, hubiera cambiado. Aún si solamente hubiera definido su negocio en el sentido de
que proporcionaba un estimulante o un catalizador para una fuente de energía, podía
haber sobrevivido convirtiéndose en fabricante de, digamos, correas para ventiladores o
de filtros de aire.
La industria petrolera, por su parte, algún día podrá convertirse en un
ejemplo más clásico aún. Habiendo permitido que otros le arrebataran maravillosas
oportunidades (tales como el gas natural, según ya hemos mencionado; combustibles
para cohetes y lubricantes para turborreactores), sería de esperar que hubiera tomado
medidas para que ello no se repitiera jamás. Pero tal no es el caso. Se están produciendo
novedades extraordinarias en materia de sistemas de combustible diseñados
específicamente para suministrar energía para los automóviles. Tales novedades no solo
se concentran en empresas ajenas a la industria petrolera, sino que ésta virtualmente las
ignora en forma sistemática, segura y satisfecha con la felicidad que le proporciona su
encadenamiento al petróleo. Es una repetición de la historia de la lámpara de querosene
frente al bombillo incandescente. La industria petrolera está tratando de mejorar los
combustibles a base de hidrocarburos en lugar de tratar de crear cualesquiera otros
combustibles que mejor se adapten a las necesidades de los usuarios, sea que tales
combustibles se elaboren o no en forma diferente o que se produzcan con materias
primas ajenas al petróleo.
He aquí algunas de las cosas con las que están trabajando compañías
que no son petrolíferas.
Más de una decena de tales empresas cuentan con modelos operativos
de sistemas de energía que, una vez perfeccionados, reemplazarán el motor de
combustión interna y eliminarán la demanda de gasolina. El mérito importante de cada
uno de estos sistemas es que eliminan las frecuencias y fastidiosas paradas necesarias
para el reabastecimiento de combustible. La mayoría de estos sistemas consisten de pilas
electroquímicas diseñadas para la generación de energía eléctrica directamente a base
de elementos químicos sin combustión. La mayoría emplea elementos químicos que no
se derivan del petróleo, generalmente hidrógeno y oxígeno.
Diversas compañías tienen modelos avanzados de acumuladores
eléctricos diseñados como fuentes de energía para automóviles. Una de tales compañías
es una empresa fabricante de aviones que trabaja en conjunción con varias compañías de
energía eléctrica. Estas últimas, esperan poder aplicar su capacidad de generar energía
eléctrica durante las horas en que el consumo de esta última es menor, para renovar la
energía de los acumuladores enchufándolos durante la noche a la red eléctrica.
Otra compañía, que también se vale del acumulador, es una empresa
electrónica mediana que cuenta con una experiencia amplia en materia de acumuladores,
adquirida en el curso de sus labores con aparatos audífonos. En tales trabajos de
innovación está colaborando con un fabricante de automóviles. Mejoras recientes que
emanaron de la necesidad de disponer para los cohetes de acumuladores minúsculos de
elevada energía, han puesto a nuestro alcance un acumulador relativamente pequeño,

12
capaz de resistir sobrecargas o sobrevoltajes. Aplicaciones de diodos de germanio y
acumuladores en las que se emplean láminas sinterizadas y técnicas de níquel-cadmio
prometen novedades revolucionarias en nuestras fuentes de energía.
También están mereciendo creciente atención los sistemas de
conversión de energía solar. Un ejecutivo generalmente cauteloso de la industria
automotriz en Detroit, recientemente expresó que es posible que hacia 1980 estén en uso
común automóviles propulsados por energía solar.
En cuanto se refiere a las empresas petroleras, éstas están “observando
lo que acontece” según me indicó un gerente de investigaciones. Unas pocas hacen
investigaciones con pilas electroquímicas, pero limitadas casi invariablemente a la
creación de pilas alimentadas con hidrocarburos. Ninguna de estas empresas trabaja
entusiastamente en las investigaciones sobre pilas electroquímicas, acumuladores o
plantas de energía solar. Ninguna de ellas invierte siquiera una fracción más en estos
campos de extraordinaria importancia, de lo que invierte en cosas comunes tales como la
reducción de los depósitos en la cámara de combustión en los motores o en la gasolina.
Una de las importantes empresas petroleras integradas, recientemente hizo un análisis
tentativo de la pila electroquímica y llegó a la conclusión de que si bien “las compañías
que trabajan activamente con ella parecen estar convencidas de su éxito postrero... la
oportunidad y magnitud de su impacto son demasiado remotos como para justificar su
reconocimiento en nuestros pronósticos".
Desde luego, podría preguntarse: ¿Por qué habrían de asumir las
compañías petroleras una actitud diferente? ¿Las pilas electroquímicas, los acumuladores
o la energía solar acaso no significarían la muerte y desaparición de su actual línea de
productos? La respuesta por cierto es que eso sería lo que ocurriría y es precisamente
por esta razón que son las compañías petroleras las que deberían desarrollar estas
fuentes de energía, antes de que lo hagan sus competidores, relegándolas a una
situación que las convertiría en empresas sin industria.
Es posible que los directivos estuvieran más inclinados a hacer lo
necesario para su propia supervivencia si se consideraran parte del ramo de las fuentes
energéticas. Pero aún esto no sería suficiente si insisten en dejarse aprisionar por el
estrecho cerco de su limitada orientación hacia el producto. De considerarse a sí mismos
como elementos capaces de satisfacer las necesidades de su clientela, en lugar de
buscar, refinar y aun vender petróleo. Una vez que esos directivos piensan genuinamente
en términos de satisfacer las necesidades de transporte del público, no habrá nada que
pueda detener la generación de su propio crecimiento extravagantemente lucrativo.
Dado que “las palabras se las lleva el viento y los hechos hablan”,
quizás sea oportuno indicar lo que esta forma de pensar involucra y a lo que conduce.
Comencemos por la base: el consumidor. Puede demostrarse que los automovilistas
detestan en grado sumo la molestia, la demora y el mero hecho de tener que comprar
gasolina. El público en realidad no compra gasolina. No puede verla, gustarla, sentirla,
apreciarla o ponerla realmente a prueba. Lo que compra es el derecho de continuar
conduciendo sus automóviles. La estación de servicio es como un recaudador de
impuestos al que hay que pagar un peaje periódico como precio del uso del automóvil.
Esto convierte a la estación de servicio en una institución básicamente impopular. Jamás
podrá lograrse que sea popular y agradable; sólo podría conseguirse que sea menos
impopular y menos desagradable.
Para acabar totalmente con su impopularidad, habría que eliminar a la
estación de servicio. A nadie le cae bien un recaudador de impuestos por agradable y
jovial que fuere. A nadie le gusta interrumpir un viaje para comprar un producto
“fantasma”, aunque lo venda un esbelto Adonis o una seductora Venus. En consecuencia,
las empresas que tratan de crear sustitutos exóticos del combustible y que con ellos

13
eliminarán la necesidad de frecuentes reabastecimientos de gasolina, serán acogidas
directamente y con los brazos abiertos por parte de los airados automovilistas. Van por la
senda de lo inevitable, no porque están creando algo que tecnológicamente es superior o
más refinado, sino porque con ello están llenando una poderosa necesidad del cliente. De
paso, también eliminan olores pestilentes y la contaminación de la atmósfera.
Una vez que las compañías petroleras reconozcan la lógica de lo que
otra fuente de energía puede hacer para satisfacer al cliente, verán también que no les
queda más alternativa que la de empezar a buscar un combustible eficaz y de larga
duración (o alguna forma de suministrar los combustibles actuales sin incomodar al
automovilista), tal como fue el caso de las cadenas de tiendas de víveres que se vieron
precisadas a convertirse en Supermercados, o el de las compañías fabricantes de
válvulas electrónicas que no tuvieron otra alternativa que la de producir semiconductores.
En su propio beneficio, las compañías petroleras tendrán que destruir su patrimonio
sumamente lucrativo. Por tentadora que fuere cualquier ilusión, no podrá eximirlas de la
necesidad de emprender esta forma de "destrucción creadora".
Si recalco con tanto énfasis esta necesidad es porque aprecio que la
Gerencia debe hacer un esfuerzo considerable para desligarse de los arbitrios
convencionales. En nuestra época es muy fácil que una empresa o industria permita que
su sentido de propósito sea dominado por las economías propias de la producción total, o
que desarrolle una orientación peligrosamente desequilibrada hacia su producto.
Resumiendo, si la gerencia permite que la corriente la lleve a la deriva, ello
invariablemente será en dirección hacia la noción de que lo que se produce son bienes y
servicios y no la satisfacción del consumidor. Aunque probablemente no caiga en el
abismo de decir a sus vendedores: "Ustedes coloquen la mercancía, nosotros nos
preocuparemos de las utilidades", sin percatarse de ello, puede estar aplicando
precisamente esa fórmula conducente a la debilitante decadencia. El destino histórico de
una industria en crecimiento tras otra ha sido el provincialismo suicida de sus productos.
Peligros que encierran la investigación y el perfeccionamiento
Otro de los grandes peligros para el crecimiento sostenido de una
empresa se presenta cuando su gerencia superior está obcecada por las perspectivas de
utilidades que encierran las investigaciones y el perfeccionamiento. Para ilustrar lo dicho,
recurriré primero a una industria nueva -la electrónica- y luego he de volver una vez más a
las empresas petroleras. Mediante la comparación de un ejemplo nuevo con otro que ya
es familiar, espero poner de relieve el predominio y la insidia de una peligrosa forma de
pensar.
En el caso de la industria electrónica, el peligro mayor que enfrentan las
fascinantes compañías nuevas en este sector no es el hecho de que no dedican suficiente
atención a las investigaciones y al perfeccionamiento sino que, por el contrario, su
preocupación por este aspecto es exagerada. La circunstancia de que las firmas
eléctricas de crecimiento más rápido deben eminencia a su marcada preocupación por las
investigaciones técnicas, no viene al caso. Han llegado vertiginosamente a la opulencia
gracias a una repentina oleada de receptividad extraordinariamente intensa que se
dispensa a las nuevas ideas técnicas. Asimismo, su éxito ha sido gestado en el mercado
virtualmente garantizado de los subsidios militares, así como por órdenes de compra
militares que en muchos casos en realidad precedieron a la existencia de las
instalaciones y de los medios para fabricar los productos. En otras palabras, su expansión
prácticamente ha carecido de todo esfuerzo de comercialización.
Por lo tanto, están creciendo en condiciones que se aproximan
peligrosamente a la creación de la ilusión de que un producto superior se vende solo.
Habiendo creado una empresa exitosa mediante la fabricación de un producto superior,
no sorprende que la gerencia continúe orientándose hacia el producto y no hacia las

14
personas que lo consumen. Desarrolla la filosofía de que el crecimiento sostenido es
cuestión de innovar y mejorar continuamente un producto.
Hay diversos factores que tienden a robustecer y apoyar este criterio:
1) Dado que los productos electrónicos son sumamente complicados y delicados, el
grueso del personal de gerencia está integrado por ingenieros y hombres de ciencia.
Esto crea una parcialidad selectiva a favor de las investigaciones y de la producción, a
expensas de la comercialización. La organización tiende a considerar que es una
entidad que fabrica cosas, más bien que una empresa que satisface las necesidades
de su clientela. La comercialización recibe el trato de actividad residual, o sea, "algo
distinto" que debe hacerse una vez que se ha completado la tarea vital de la creación
y fabricación del producto.
2) A esta parcialidad en favor de las investigaciones, del perfeccionamiento y de la
producción, se agrega el apego a trabajar con variables controlables. Los ingenieros y
hombres de ciencia se mueven muy a gusto en el mundo de las cosas concretas tales
como las máquinas, los tubos de ensayo, las líneas de producción y aun las hojas de
balance. Las abstracciones hacia las cuales sienten inclinación son aquellas que
pueden ponerse a prueba o manipularse en el laboratorio o, de no poder ensayarse,
que sean funcionales, como los axiomas de Euclides. En pocas palabras, las
gerencias de las nuevas y fascinantes compañías en crecimiento tienden a favorecer
aquellas actividades que se prestan para cuidadosos estudios, experimentación y
control -o sea, las realidades concretas y prácticas del laboratorio, del taller y de los
libros.
Tal actitud actúa en desmedro de las realidades del mercado. Los
consumidores son veleidosos, variados, antojadizos, estúpidos, miopes, caprichosos y
generalmente, fastidiosos. Esto no es lo que dicen los ingenieros-gerentes pero, en lo
más profundo de su conciencia, es lo que sienten. Y este es el motivo por el cual se
concentran en lo que conocen y en lo que pueden controlar, es decir, la investigación, el
diseño y la producción del artículo. El hincapié en la producción asume un atractivo
especial cuando el producto puede manufacturarse a un costo por unidad cada vez
menor. No cabe duda de que el funcionamiento de la planta al máximo de su capacidad
es la forma más atractiva de hacer dinero.
En la actualidad, la predominante orientación hacia la ciencia, la
tecnología y la producción, propia de tantas empresas electrónicas, es razonablemente
satisfactoria porque tales compañías están avanzando hacia nuevas fronteras en las que
los servicios de las fuerzas armadas han generado mercados virtualmente asegurados.
Las compañías se hallan en la feliz situación de tener que satisfacer un mercado sin
necesidad de tener que salir en su busca; de no tener que descubrir lo que el cliente
necesita y desea, sino de contar con una clientela que voluntariamente le presenta sus
demandas específicas de productos nuevos. Si a un equipo de asesores se le hubiere
asignado la tarea de formular una situación cuya finalidad sería la de impedir la
emergencia y el fomento de un punto de vista orientado hacia el cliente y la
comercialización, no podía haber producido algo mejor que las condiciones que acaban
de describirse.
La industria petrolera ofrece un asombroso ejemplo de la forma en que
la ciencia, la tecnología y la producción en masa pueden distraer a todo un grupo de
compañías de su tarea principal. En contraste con el exiguo estudio que se hace del
consumidor, el foco de los esfuerzos se concentra consecuentemente en la obtención de
información que permita a las compañías petroleras mejorar lo que estén haciendo en un
momento dado. Tratan de descubrir temas de publicidad más convenientes, organizar
campañas de promoción de ventas más eficaces, determinar el valor en el mercado de las
acciones de las diversas compañías, identificar lo que el público siente a favor o en contra

15
de las estaciones de servicio y de las compañías petroleras, etc. El interés puesto de
manifiesto en la exploración minuciosa de las necesidades humanas básicas que la
industria podría tratar de satisfacer, en nada guarda relación con el ávido interés que
existe por explorar las propiedades básicas de las materias primas con las que trabajan
las compañías tratando de suministrar productos que satisfagan al consumidor.
Rara vez se formulan preguntas básicas relativas a la clientela o a los
mercados. La posición de estos últimos queda relegada a un segundo plano. Se reconoce
que existen, que debe tenérselos en cuenta, pero a la vez se considera que no son
merecedores de profunda reflexión o atención dedicada. Nadie se entusiasma por sus
propios clientes como por el petróleo en el desierto de Sahara. Nada mejor que la prensa
de la propia industria ilustra el trato inferior acordado a la comercialización.
La edición centenaria de American Petroleum Institute Quarterly,
publicada en 1959 para celebrar el descubrimiento de petróleo en Titusville, estado de
Pennsylvania, contiene 21 artículos de fondo que proclaman la grandeza de la industria.
Solo uno de estos artículos hace referencia a los logros alcanzados en la comercialización
y esto nada más que mediante una serie de fotografías que ilustran los cambios habidos
en el diseño arquitectónico de las estaciones de servicio. La citada edición también
contiene una sección especial sobre "Nuevos Horizontes ", dedicada a mostrar la
magnificencia del papel que le incumbe a la industria petrolera en el futuro de los Estados
Unidos. Cada referencia irradia un optimismo deslumbrante y en ningún momento se llega
a inferir que el petróleo alguna vez puede llegar a tener que enfrentar encarnizada
competencia. Aún su referencia a la energía atómica constituye una enunciación de las
distintas formas en las que el petróleo contribuirá al éxito de aquella. No se hace mención
alguna de temores respecto de un posible peligro para la opulencia de la industria
petrolera, ni tampoco se sugiere que un "nuevo horizonte " puede llegar a incluir formas y
medios nuevos y mejores para atender a los clientes actuales de la industria.
Pero el ejemplo más revelador del trato de "hijastro" que se dispensa a
la comercialización es una serie especial de artículos breves sobre "El Potencial
Revolucionario de la Electrónica". Bajo este título se publicó en el índice de materias la
siguiente lista de artículos: "En la Búsqueda de Petróleo"; "En las Operaciones de
Producción"; "En los Procesos de Refinación" y "En el Funcionamiento de Oleoductos". Es
significativo que se haya hecho mención de cada uno de los aspectos funcionales más
importantes de la industria, con exclusión de la comercialización. ¿Por qué? O bien se
cree que la electrónica no encierra un potencial revolucionario para la comercialización del
petróleo (lo cual es palpablemente erróneo), o de lo contrario los editores se olvidaron de
hacer referencia a la comercialización (lo cual es más probable e ilustra su condición de
"hijastro").
El orden en el que se presentan los aspectos funcionales también revela
el alejamiento que existe entre las compañías petroleras y el consumidor. Implícitamente
la industria se define como que empieza con la búsqueda de petróleo y termina con la
distribución desde la refinería. Pero la verdad, a mi parecer, es que la industria empieza
con la necesidad que de sus productos tiene el cliente. Desde tal premisa, su definición se
mueve continuamente en forma retrógrada hacia sectores de importancia
progresivamente menor hasta que, por fin, se detiene en la "búsqueda de petróleo".
Es de importancia vital que todos los hombres de negocios entiendan el
criterio de que una industria constituye un proceso para satisfacer al cliente y no un
proceso para producir bienes. Una industria comienza con el cliente y sus necesidades,
no con una patente, una materia prima o una habilidad para las ventas. Dadas las
necesidades del cliente, la industria se desarrolla en forma retrógrada, debiendo ser su
primera preocupación el suministro físico de la satisfacción de su clientela. Luego sigue
hacia atrás, creando los artículos mediante los cuales se logra, en parte, tal satisfacción.

16
La forma en que se crean es una cuestión para la cual el cliente solo tiene indiferencia y,
por lo tanto, el modo en que se manufactura, elaboran, o lo que sea, no puede
considerarse un aspecto vital de la industria. Finalmente, la industria se remonta aún más
para hallar las materias primas requeridas para fabricar sus productos.
La ironía en algunas industrias orientadas hacia las investigaciones y el
perfeccionamiento tecnológicos es que los científicos que ocupan los altos cargos
ejecutivos carecen de toda ciencia cuando se trata de definir las necesidades y los
objetivos globales de sus empresas. Violan las dos primeras reglas del método científico:
reconocer y definir los problemas de sus compañías y luego formular hipótesis ensayables
que permitan resolverlos. Solo son científicos en cuanto a las cosas convenientes, tales
como los experimentos de laboratorio o el ensayo de productos. El hecho por el cual se
considera que el cliente (y la satisfacción de sus necesidades más profundas), no
constituye "el problema", no se debe a que se está firmemente convencido de que tal
problema no existe, sino a que toda una vida dedicada a la organización ha
acondicionado a los ejecutivos para mirar en la dirección opuesta. La comercialización no
es más que un "hijastro".
Con ello no quiero decir -ni remotamente- que se ignora el aspecto de
las ventas. Pero debo señalar una vez más que la venta y la comercialización no son la
misma cosa. Según ya se destacó la venta consiste en los artificios y en las técnicas que
se emplean para que el público trueque su dinero por un producto dado. Nada tiene que
ver con los valores que son motivo de ese trueque. Y a diferencia de lo que
invariablemente acontece con la comercialización, no considera que todo el proceso
comercial consista de un esfuerzo estrechamente integrado para identificar, crear,
despertar y satisfacer las necesidades de la clientela. El cliente es alguien a quien, con la
astucia que sea del caso, puede persuadirse para que se deshaga de su dinero.
En realidad, en algunas empresas en las que priva la mentalidad
tecnológica, ni siquiera las ventas son merecedoras de mucha atención. En virtud de que
existe un mercado virtualmente garantizado para el flujo abundante de sus productos
nuevos, ni siquiera saben lo que es un mercado verdadero. Es como si estuvieran
viviendo en una economía planificada, llevando sus productos en forma rutinaria desde la
fábrica hasta el comercio de menudeo. El éxito de su concentración en los productos
tiende a convencerlos del acierto con el que se desenvuelven y les impide ver las nubes
que se ciernen sobre el mercado.
Conclusión
Hace menos de 80 años, los ferrocarriles norteamericanos disfrutaban la
vehemente lealtad de los astutos financistas de Wall Street. Monarcas europeos habían
invertido grandes sumas en ellos. Se consideró que la riqueza eterna sería la bendición
para todo aquel que pudiese reunir varios miles de dólares para invertirlos en acciones
ferroviarias. No había forma de transporte que pudiese competir con los ferrocarriles en
cuanto a. flexibilidad, velocidad, durabilidad, economía, y potencial de crecimiento. Según
dijo Jaques Barzum: "En los albores del nuevo siglo, los ferrocarriles se habían convertido
en una institución, en una imagen del hombre, en una tradición, en un código de honor, en
una fuente de poesía, en un semillero de anhelos de la infancia, en el más sublime de los
juguetes y en la más sublime de las máquinas que, después de la carroza fúnebre, marca
las eras en la vida del hombre".
Aún después del advenimiento de los automóviles, camiones y aviones,
los magnates ferroviarios retuvieron una confianza imperturbable en su propia institución.
Si alguien hace 65 años les hubiera dicho que en un plazo de 30 años estarían al borde
de la quiebra y pidiendo subsidios al gobierno, hubieran pensado que tal persona estaba
totalmente demente. Sencillamente no se concebía que tal futuro fuera posible. Ni
siquiera era un tema discutible, o una pregunta que se podía formular o una cuestión que

17
una persona en su sano juicio considerase meritoria de especulaciones. Pensar en
semejante posibilidad rayaba en la locura. Sin embargo, una cantidad apreciable de ideas
alocadas ahora tienen aceptación indiscutida. Por ejemplo, la idea de los "tubos de metal”
de 100 toneladas de peso que se desplazan suavemente por el aire a 7,000 metros de
altura, cargados de 100 ciudadanos reales y cuerdos que plácidamente disfrutan sus
martinis. Son ideas como ésta las que han asestado rudos golpes a los ferrocarriles.
¿Qué es lo que específicamente deben hacer otras empresas para
escapar a esta suerte? ¿Qué es lo que entraña la orientación hacia el cliente? Tales
preguntas han sido contestadas en parte por los ejemplos y el análisis que anteceden.
Sería necesario otro trabajo para indicar en forma detallada lo que se requiere para
industrias específicas. De todos modos, debería ser obvio que la creación de una
empresa eficaz orientada hacia el cliente, entraña mucho más que buenas intenciones o
artificios de promoción; entraña cuestiones profundas de organización y dirección
humanas. Por ahora, permítaseme sugerir meramente lo que parecen ser algunos
requisitos de carácter general.
Obviamente la compañía debe hacer lo que exige su supervivencia.
Tiene que adaptarse a las exigencias del mercado y tiene que hacerlo cuanto antes. Pero
la mera supervivencia es una aspiración mediocre. Cualquiera puede sobrevivir de una
forma u otra, aun el holgazán cuya trayectoria por la vida va cuesta abajo. El arte está en
sobrevivir con gallardía, en sentir el impulso provocativo de la maestría comercial, no en
dejarse acariciar por la reconfortante noción del éxito, sino en percibir entrañablemente el
sentido de la grandeza como empresario.
Ninguna organización puede alcanzar la grandeza si no cuenta con un
líder vigoroso, impulsado por su propia voluntad vibrante de triunfar. Debe poseer una
visión de grandeza, una visión que puede producir un séquito numeroso de personas
ávidas de seguirle. En el comercio, este séquito está formado por los clientes. Para
producir estos clientes, la corporación íntegra debe ser considerada un organismo creador
de clientes, que a la vez, satisface a tales clientes. La gerencia no debe considerarse un
ente que fabrica productos, sino un elemento que proporciona valores de satisfacción que
crean clientes. Debe impulsar vigorosamente esta idea (y todo cuanto significa y
requiere), hasta el rincón más recóndito de la organización. Debe hacerlo en forma
continua y con el aire que excita y estimula a las personas que forman parte de la misma.
De lo contrario, la compañía no será otra cosa que una serie de secciones
departamentalizadas, carentes de un sentido consolidador de propósito o dirección.
En resumen, la organización debe aprender a pensar que no solo existe
para producir bienes y servicios, sino para comprar clientes y para hacer las cosas que
darán lugar a que el público desee tener trato con ella. Es al directivo supremo al que le
incumbe la responsabilidad ineludible de crear este ambiente, este criterio, esta actitud y
esta aspiración. Debe ser él quien fija el carácter de la empresa, su dirección y sus metas.
Esto significa que debe saber exactamente a dónde desea ir y debe cerciorarse de que
todos en la organización conozcan ese lugar de destino. Este es un requisito básico de su
dirección, por cuanto a menos que conozca su lugar de destino, cualquier camino ha de
conducirlo al mismo.
Si cualquier camino es aceptable, entonces el directivo supremo más
bien podría atar sus petates e irse a pescar. Si una organización no sabe o no le interesa
donde va, no necesita dar publicidad a este hecho con un figurón ceremonial a su frente.
Bien pronto todo el mundo se dará cuenta de ello.

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