TECNOLOGICO NACIONAL DE MEXICO

INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR DE CINTALAPA

INGENIERÍA INDUSTRIAL
PLAN IIND-2010-227

DOCENTE:
ING. JOSÉ DE JESÚS ZAVALA ZAVALA

MATERIA:
TALLER DE INVESTIGACION

NOMBRE DELPROYECTO:
“IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA DMAIC PARA LA
ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS EN LA EMPRESA AZUL CELESTE PLUS.”

NOMBRE DE LOS ALUMNOS:

JESSICA VALERIA MOSCOSO NATARÉN
JONATHAN FIDEL CRUZ MARTÍNEZ
NEHEMÍAS PANANA AGUILAR
EDWIN HERNÁNDEZ OCAÑA
DAMIÁN ALEGRÍA LÓPEZ

FECHA DE ENTREGA:
30 DE MAYO DEL 2022
 ÍNDICE GENERAL

ÍNDICE DE FIGURAS ii

ÍNDICE DE TABLAS iii

ÍNIDICE DE GRÁFICOS iv

INTRODUCCIÓN v

CAPÍTULO I: GENERALIDADES DEL PROYECTO

1.1 Antecedentes de la empresa……………………………………………………... 1
1.2 Planteamiento del problema……………………………………………………... 1
1.3 Objetivos……………………………………………………………………………. 2
1.3.1 Objetivo general…………………………………………………………………. 2
1.3.2 Objetivos específicos……………………………………………………………. 2
1.4 justificación………………………………………………………………………… 2

CAPITULO II: MARCO TEÓRICO

2.1 producción………………………………………………………………………… 4

2.1.1 control de la producción………………………………………………………... 4

2.1.2 Pronóstico de la producción…………………………………………………… 6

2.1.3 Sistema de producción…………………………………………………………. 8

2.1.4 Plan maestro de la producción………………………………………………… 10

2.2 Metodología DMAIC, lean six sigma…………………………………………… 11

2.2.1 Definir…………………………………………………………………………….. 12

2.2.2 Medir……………………………………………………………………………… 15

2.2.3 Analizar…………………………………………………………………………... 17

2.2.4 Mejorar…………………………………………………………………………… 19
2.2.5 Controlar…………………………………………………………………………. 21

2.3 Estandarización de los procesos productivos………………………………….. 23

2.3.1 Tipos de procesos de purificación del agua…………………………………. 24

CAPITULO III: PROCEDIMIENTOS Y DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES A

REALIZAR

3.1 Diagnóstico del problema………………………………………………………… 28

Conclusión……………………………………………………………………………… 33
Referencias…………………………………………………………………………….. 34
Anexos………………………………………………………………………………….. 38
 ÍNDICE DE FIGURAS

2.1 Diagrama de SIPOC………………………………………………………………. 13

2.2 Diagrama de flujo………………………………………………………………….. 17
2.3 Diagrama de Ishikawa…………………………………………………………….. 18

ii
 ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 2.1 Diagrama de Pareto……………………………………………………….. 14

iii
 ÍNDICE DE GRÁFICAS
2.1 Diagrama de Pareto………………………………………………………………. 15
2.2 Gráfico de control…………………………………………………………………. 22
3.1 Principales problemáticas en la empresa………………………………………. 28
3.2 Frecuencia con la que se presenta la problemática…………………………... 28
3.3 ¿A quiénes afecta mayormente la problemática?.......................................... 29
3.4 Nivel de impacto del problema en la empresa…………………………………. 29
3.5 Mayor perdida que genera la problemática…………………………………….. 30
3.6 Área de la empresa donde se genera la problemática……………………….. 30
3.7 ¿Cómo solucionar el problema?..................................................................... 31
3.8 ¿Qué importancia tiene solucionar el problema?........................................... 31
3.9 producción de garrafones al día…………………………………………………. 32
3.10 Venta de garrafones al día……………………………………………………… 32

iv
 INTRODUCCIÓN
En el presente trabajo de investigación se aborda como tema principal lo que es la
estandarización de procesos la cual consiste en definir y uniformar procedimientos, de
modo que todas las personas que participan en él usan permanentemente los mismos
procedimientos. La estandarización de procesos tiene como característica
fundamental el lograr que el proceso productivo en una empresa garantice el
seguimiento y control de todos sus procedimientos operativos.

La investigación se realizó con el fin de determinar cuáles eran las principales causas
de la problemática que se presenta en la empresa dentro de su proceso de producción,
por lo cual se optó en innovar el proceso a través de la estandarización de este.

Para la estandarización de procesos se decidió implementar la metodología DMAIC,

esta metodología tiene el fin de conseguir una planificación minuciosa de las
actividades a realizar, permitiendo un seguimiento riguroso. En la misma se aplicarán
herramientas como: Diagrama SIPOC, Diagrama de Pareto, diagrama de flujo,
Diagrama Ishikawa, lluvia de ideas y gráficos de control. El tipo de investigación que
se realizó fue documental, por otro lado, se realizaron encuestas a todo el personal de
la empresa incluyendo al propietario para tener datos concretos acerca de la
problemática, magnitud, frecuencia, entre otros datos que fueron de gran utilidad saber
específicamente en que está fallando la empresa y a su vez, dar solución al problema.

Mejorar la productividad mediante la implementación de la metodología DMAIC en la

empresa AZUL CELESTE PLUS a fin de año.
El capítulo I se presentan las generalidades del proyecto, tales como: Antecedentes
de la empresa, planteamiento del problema, objetivos y justificación.
El capítulo II se habla acerca del marco teórico en el cual se definen los temas de:
Producción, control de la producción, pronóstico de la producción, sistema de
producción, plan maestro de la producción, metodología DMAIC, Definir, medir,
analizar, mejorar, controlar, estandarización de los procesos productivos, tipo de
procesos de purificación de agua.
El capítulo III se compone de: Diagnóstico del problema, conclusión, referencias y
anexos.

v
 CAPITULO I: GENERALIDADES DEL PROYECTO

1.1 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA

La purificadora AZUL CELESTE PLUS surgió el 7 de noviembre de 2007. Su fundador
el señor Juan De Dios Aguilar Velázquez inició este emprendimiento con una paletería
lo cual años después le dio la idea de añadir más productos como hielo y agua
purificada, al inicio solo se encargaba de repartir a las casas pero con el paso de los
años y gracias a la calidad del agua que el producía empezó a ser reconocido en su
colonia, esto lo llevó a poner una planta purificadora completa con el cual satisfacía a
las familias de donde él vivía y luego empezó a repartir a expendios.

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El problema surge en el 3er año de operación (2010), debido a que una de las metas
de la empresa es ser la principal productora y distribuidora de agua purificada en todo
Cintalapa, años después empezaron a surtir en expendios lo cual dio lugar a un leve
aumento de clientes, que por la mala organización y por no llevar un control de
producción, se comenzó a generar sobreproducción de garrafones y algunas veces
desabasto.
El problema fue detectado por el dueño de la empresa, ya que al final de la jornada,
notaba que algunos días quedaban demasiados garrafones y otros días les hacía falta,
la solución que implemento fue producir 50 garrafones más diariamente con lo cual
soluciono el desabasto de garrafones, sin embargo, la problemática de la
sobreproducción siguió presentándose hasta hoy en día.
La empresa AZUL CELESTE PLUS presenta con una frecuencia diaria el problema de
sobreproducción de garrafones, la magnitud de este problema es grande puesto que
conlleva a pérdidas de tiempo, dinero y agua. El problema se desarrolla en el área de
producción y ventas e involucra a propietarios, empleados y clientes, ya que, al no
contar con un plan estratégico para estandarizar su proceso, no se lleva un control en
la producción por lo tanto afecta a la empresa.
La solución que se decidió aplicar ante esta problemática es desarrollar un plan de
estandarización enfocado en el proceso de producción, el cual solucionará la
sobreproducción, los problemas de pérdidas de tiempo, dinero, agua y lo más

1
importante cumplir con la demanda.
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 OBJETIVO GENERAL
Mejorar la productividad mediante la implementación de la metodología DMAIC en la
empresa AZUL CELESTE PLUS a fin de año.
1.3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
1. Definir el proceso de producción en la purificadora AZUL CELESTE PLUS para el
mejoramiento de los procesos de producción en un 70% en un periodo de un año.
2. Medir los cambios en el proceso de producción en la purificadora AZUL CELESTE
PLUS para determinar el cambio de su producción en un periodo de un año.
3. Analizar el proceso de producción en la purificador AZUL CELESTE PLUS para
determinar su eficiencia en un periodo de un año.
4. Controlar el plan estratégico en la producción de la purificadora AZUL CELESTE
PLUS para estandarizar el proceso de producción en un periodo de un año.
5. Mejorar el proceso de producción en la purificadora AZUL CELESTE PLUS para
corregir errores en la producción en un periodo de un año.
1.4 JUSTIFICACIÓN
“Implementación de la metodología DMAIC para la estandarización de procesos en la
empresa AZUL CELESTE PLUS, en donde se observó que no se cuenta con un
proceso estandarizado de producción, lo cual causa sobreproducción de garrafones y
desabasto. Esto genera pérdidas económicas importantes que engloba gastos de
energía, materia prima y salarios, por otro lado, también genera pérdidas de tiempo en
el proceso. La finalidad del proyecto es lograr la estandarización del proceso de
producción para generar lo más exacto posible la cantidad de garrafones que se
requieren diariamente.
Este proyecto cuenta con un impacto tecnológico ya que se adquirirá nueva maquinaria
(Generador eléctrico) logrando que la empresa en ocasiones de apagones siga
produciendo, evitando así pérdidas económicas. También se innovará en el proceso
productivo haciendo que estos se realicen de forma estandarizada buscando así el
mejoramiento de la empresa en un 80%.
El proyecto de estandarización en la empresa AZUL CELESTE PLUS es de gran

2
beneficio ya que resolverá problemas importantes dentro de la empresa.
Principalmente, resolverá la problemática del proceso no estandarizado alcanzando la
disminución de pérdidas económicas de $850.00 diariamente, $5950.00 a la semana
y $23800.00 mensualmente, considerando la cantidad de 50 garrafones. Reduciendo
así un monto de $285 600 anualmente.

3
 CAPITULO II: MARCO TEÓRICO

2.1 PRODUCCIÓN
Según Samano M. A. (2000). La producción es un proceso de transformación social
de la naturaleza, mediante el trabajo y el capital en objetos de valor y de uso.
Además, se puede decir que la producción es un sistema, ya que es un conjunto de
partes o elementos relacionados unos con otros para formar un todo.

La producción tiene una importancia relevante, ya que no se trata simplemente de

diseñar herramientas, maquinarias y equipos que hagan más fácil el trabajo, sino
implementar un proceso sistemático-administrativo que involucre una estrecha
relación del factor humano con los medios que posee cualquier organización para el
logro de los objetivos previamente planteados.

Según la teoría Marxista (1867). Los medios de producción son los instrumentos y
materiales que intervienen en el proceso de trabajo. Están constituidos por las
materias primas, las máquinas, las herramientas, el dinero, así como por las
unidades de producción, es decir, los talleres y fábricas. También son medios de
producción las oficinas, los almacenes y los vehículos de transporte.

2.1.1 CONTROL DE LA PRODUCCIÓN

Según la definición clásica de Fayol H. (1990). Por su sencillez de forma y su
profundidad de significado es tal vez la mejor que existe de control: “Comprobar si
todo ocurre conforme al programa adoptado”.
El control de producción debe referirse al control de todas las funciones que abarca
el área de producción, es decir funciones tales como control de inventarios y de
calidad pertenecen al control de producción en su sentido amplio.

El control trata básicamente de que los resultados sean los deseados y cuando ello
no ocurre, como un círculo vicioso debe valerse otra vez de la planeación, la
organización y la dirección para obtener resultados deseados. Estos resultados
cuando son concebidos como objetivos dentro del plan (o previstos) forman la meta
hacia lo que debe apuntar todo el proceso administrativo.

4
Según Anthony (1976). “Procedimiento mediante el cual la administración puede
asegurarse dentro de lo posible, de que la organización se realiza conforme a lo
planeado y a la política de la empresa”.

El control debe ser tan dinámico que pueda lograr, cuando los resultados no sean
losdeseados, cambiar las actividades para llegar a los objetivos según se fijaron o
en el último de los casos cambiar los objetivos y con ellos los planes.

El control debe llevar una acumulación de información con las responsabilidades

adecuadamente fiadas, para ello debe tener los siguientes elementos:

1. Normas de control.

2. Información relevante.

3. Detectación de diferencias.

4. Determinación de responsabilidades.
Es claro que para calcular algo se necesita un patrón de base contra el cual medir.
Cualquier patrón de medición, aunque arbitrario puede servir, la única limitante es
que en una empresa todos los involucrados en un control se refieran a un idéntico
patrón.

El control debe tener también la información relevante que se requiere a fin de

conocer en cualquier momento cómo se está cumpliendo con el plan. En lo posible
debe evitarse lo trivial para dedicarse a lo vital, es decir, debe delimitarse
adecuadamente lo que sirve de lo que no, para fines de control.

Según Zamudio P. A. (2006). La selección de la información puede lograrse

transformando los objetivos en normas, clasificando cada resultado según el tipo
de norma con la que es evaluado, y considerando el nivel o subsistema donde se
realizara esa evaluación, el control debe ser planeado bajo esta idea a fin de que
el acopio de información no sea excesivo para el fin que se persigue.

Desde el punto de vista económico, el costo del control debe ser acorde con los
demás elementos del costo.

5
La información relevante además de canalizarse adecuadamente debe recibirse
con oportunidad para que sea efectiva y eficiente. Cuando la información no se
canaliza adecuadamente o lo que es peor, cuando no se recopila adecuadamente
da lugar a un “control a ciegas” es decir, equivale a que una persona en la
obscuridad camine en un cuarto lleno de trebejos; para alcanzar la puerta deberá
haberse golpeado muchas veces a fin de reconsiderar el camino y encontrar el
adecuado.

En las empresas, cuando la información no se recibe el control se efectúa, pero

sólo después que la práctica nos ha demostrado que las actividades efectuadas
nos condujeron a un error, el costo de ello puede ser muy perjudicial.

En la operación industrial de gran escala en estos días, de nada sirve la

información relevante cuando llega tardíamente pues una vez efectuados los
errores no pueden corregirse. En este sentido el buen control debe conllevar una
replaneación inmediata.

El control actualmente debe tender a la cibernética, es decir las empresas deben

tener sistemas de control capaces de orientarse a sí mismos hacia el logro del
objetivo mediante un autocontrol basado en la retroalimentación, la inercia de las
operaciones en una empresa nos puede llevar a costos y pérdidas muy elevados
nada más por la tardanza en realizar el proceso de control.

2.1.2 PRONÓSTICO DE LA PRODUCCIÓN

Según Zeissig J. A. (2010). Un pronóstico de producción es una estimación del
requerimiento de uno o varios productos para un período determinado.
Pronosticares un proceso que permite estimar un evento futuro analizando datos
del pasado.

Consiste en utilizar datos pasados para determinar acontecimientos futuros

mediantealgún tipo de modelo matemático. Puede ser una predicción del futuro
subjetiva o intuitiva. O bien una combinación de ambas, es decir, un modelo
matemático ajustado por el buen juicio de un administrador.

6
Los pronósticos a menudo son utilizados para predecir la demanda del consumidor
de productos o servicios, aunque se puede determinar una amplia gama de
sucesos

futuros que pudieran de manera potencial influir en el éxito. Existen diferentes

técnicas de pronósticos, pero rara vez hay un único modelo superior.

Lo que mejor funciona en una organización bajo un conjunto de condiciones, puede

ser un desastre completo en otra organización, o incluso en otro departamento de
la misma empresa. En forma tradicional, podrá advertir que existen límites sobre
lo que puede esperarse de los pronósticos. Rara vez son, si acaso, perfectos;
también son caros y consumen tiempo en su preparación y monitoreo.

Los tipos de pronóstico más recurrentes están descritos a continuación:

1. Pronóstico a corto plazo: Este tiene un lapso de hasta un año, pero es
generalmente menor a tres meses. Se utiliza para planear las compras,
programación de planta, niveles de fuerza laboral, asignaciones de trabajo y
niveles de producción.

2. Pronóstico a mediano plazo: Un pronóstico de rango mediano, o

intermedio,generalmente con un lapso de tres meses a tres años. Es valioso
en la planeación de producción y presupuestos, planeación de ventas,
presupuestos deefectivo, y el análisis de varios planes de operación.

3. Pronóstico a largo plazo: Generalmente con lapsos de tres años o más, los
pronósticos a largo plazo se utilizan para planear nuevos productos
desembolsos de capital, localización e instalaciones o su expansión, y la
investigación y el desarrollo.

4. Pronósticos económicos: Marcan el ciclo del negocio al predecir las tasas de

inflación, oferta de dinero, nuevas construcciones, y otros indicadores de
planeación.

5. Pronósticos tecnológicos: Tienen que ver con las tasas de progreso

tecnológico, que pueden dar por resultado el nacimiento de productos

7
 novedosos, que requieren nuevas plantas y equipo.

6. Pronósticos de demanda: Son proyecciones de la demanda para los productos

o servicios de una compañía. Estos pronósticos, también llamados pronósticos
de ventas, conducen la producción de una compañía, la capacidad, y los
sistemas deprogramación, y sirven como insumos a la planeación financiera,
de mercado y depersonal.

7. Pronósticos cuantitativos: Manejan una variedad de modelos matemáticos que

utilizan datos históricos y/o variables causales para pronosticar la demanda.

8. Pronósticos cualitativos o subjetivos: Incorporan factores importantes tales

como la intuición, emociones, experiencias personales del que toma la
decisión, ysistema de valores para alcanzar un pronóstico. Algunas compañías
utilizan la otra; pero en la práctica una combinación o mezcla de los dos estilos
es generalmente más efectivo.

2.1.3 SISTEMA DE PRODUCCIÓN

Según Salazar E. V. (2013). Un sistema de producción es aquel sistema que
proporciona una estructura que agiliza la descripción, ejecución y el planteamiento
deun proceso industrial. Estos sistemas son los responsables de la producción de
bienes y servicios en las organizaciones. Los administradores de operaciones
toman decisiones que se relacionan con la función de operaciones y los sistemas
detransformación que se emplean.

De la misma manera, los sistemas de producción tienen la capacidad de involucrar

las actividades y tareas diarias de adquisición y consumo de recursos. Estos son
sistemas que utilizan los gerentes de primera línea dada la relevancia que tienen
como factor de decisión empresarial. El análisis de este Sistema permite
familiarizarse de una forma más eficiente con las condiciones en que se encuentra
la empresa en referencia al sistema productivo que se emplea.

Se acepta que existen tres tipos tradicionales de sistemas de producción, que son
la producción por trabajos o bajo pedido, la producción por lotes y la producción
continua. Es importante darse cuenta de que el tipo de producción dicta el

8
sistema

organizativo, y en grado importante la distribución del equipo. Cada tipo de

producción tiene características específicas y requieren condiciones diferentes
para que sea eficaz su implantación y operación.

• Producción por trabajos o bajo pedido.

Según Serrano S. (2013). Es el utilizado por la empresa que produce solamente
después de haber recibido un encargo o pedido de sus productos. En primer lugar,
elproducto se ofrece al mercado. Cuando se recibe el pedido, el plan ofrecido para
la cotización del cliente es utilizado con el fin de hacer un análisis más detallado
del trabajo que se realizará. Este análisis del trabajo involucra:

1. Una lista de todos los materiales necesarios para hacer el trabajo encomendado.
2. Una relación completa del trabajo a realizar, dividido en número de horas para
cada tipo de trabajo especializado.
3. Un plan detallado de secuencia cronológica, que indique cuando deberá
trabajar cada tipo de mano de obra y cuándo cada tipo de material deberá estar
disponiblepara ser utilizado.
El caso más simple de producción bajo pedido es el del taller o de la producción
unitaria. Es el sistema en el cual la producción se hace por unidades o cantidades
pequeñas, cada producto a su tiempo lo cual se modifica a medida que se realiza
el trabajo.

• Producción por lotes.

Es el sistema de producción que usan las empresas que producen una cantidad
limitada de un producto cada vez, al aumentar las cantidades más allá de las pocas
que se fabrican al iniciar la compañía, el trabajo puede realizarse de esta manera.
Esa cantidad limitada se denomina lote de producción.

Estos métodos requieren que el trabajo relacionado con cualquier producto se

divida en partes u operaciones, y que cada operación quede terminada para el lote
completo antes de emprender la siguiente operación.

Esta técnica es tal vez el tipo de producción más común. Su aplicación permite

9
ciertogrado de especialización de la mano de obra. y la inversión de capital se
mantiene baja, aunque es considerable la organización y la planeación que se
requieren para librarse del tiempo de inactividad o pérdida de tiempo.

Es en la producción por lotes donde el departamento de control de producción

puede producir los mayores beneficios, pero es también en este tipo de
producción donde se encuentran las mayores dificultades para organizar el
funcionamiento efectivo del departamento de control de producción.
• Producción continua.
Es aquella donde el procesamiento de material es continuo y progresivo. Entonces
la operación continua significa que, al terminar el trabajo determinado en cada
operación, la unidad se pasa a la siguiente etapa de trabajo sin esperar todo el
trabajo en el lote. Para que el trabajo fluya libremente los tiempos de cada
operación deberán de ser de igual longitud y no debe aparecer movimiento hacia
fuera de la línea de producción.

Por lo tanto, la inspección deberá realizarse dentro de la línea de producción de

proceso. no debiendo tomar un tiempo mayor que el de operación de la unidad.
Además, como el sistema esta balanceado cualquier falla afecta no solo a la etapa
donde ocurre, sino también a las demás etapas de la línea de producción. Bajo
esas circunstancias la línea se debe considerar en conjunto como una entidad
aislada y nopermitiéndose su descompostura en ningún punto.

Para que la producción continua pueda funcionar satisfactoriamente se deben

considerar los siguientes requisitos:

1. Debe haber una demanda sustancialmente constante.

2. El producto debe normalizarse.
3. El material debe ser especifico y entregado a tiempo.

4. Todas las operaciones deben de ser definidas.

5. El trabajo tiene que confinarse a normas de calidad.

6. La inspección se efectúa en línea con la producción.

10
2.1.4 PLAN MAESTRO DE LA PRODUCIÓN.
Según Cahuana S. C. (2017). El Plan Maestro de Producción (PMP) permite
instaurar la planificación de la producción de la gama de productos finales de una
estructura productiva, para un horizonte temporal a corto plazo, en clase, en
cantidady momento para cada uno. En definitiva, concluye las cantidades y fechas
en que deben estar dispuestos los inventarios de la cadena de suministros de la
empresa.

En este sentido, al plan maestro de producción solo le conciernen los productos y

componentes sujetos a la demanda externa a la unidad productiva. El plan maestro
de producción fija la cantidad de cada uno de los artículos que se producirán, para
ser completada cada semana en un horizonte corto de planeación de la gama de
los artículos, para que al terminar los artículos puedan ser mandados al cliente o
al almacén de producto terminado.

Entonces, se puede fijar al Plan Maestro de Producción como la definición de tipo,

cantidad y las fechas en que los productos deben estar a disposición para su
distribución o venta, es decir, aquellos productos terminados que se entregan a los
clientes; reduciendo en tres preguntas un adecuado plan maestro de producción
siempre debe de establecer:

1. ¿Qué producir?
2. ¿Cuánto producir?
3. ¿Cuándo producir?

2.2 METODOLOGÍA DMAIC, LEAN SIX SIGMA.

Según Bennásar P. (2017). Six-Sigma es, a su vez, un método de gestión de
calidad que combina herramientas estadísticas con el propósito de mejorar el nivel
de desempeño de un proceso mediante decisiones concretas apoyadas en datos
reales.De esta manera se logra que la organización comprenda las necesidades
de sus clientes.

Se hace referencia al conjunto de etapas que caracteriza a un proyecto de mejora

mediante el acrónimo: DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control).

11
Además,esta metodología tiene el fin de conseguir una planificación minuciosa de
las actividades a realizar, permitiendo un seguimiento riguroso.

La decisión de aplicar la metodología DMAIC para la solución de nuestra

problemática, fue basada en los resultados obtenidos del articulo Aplicación de
Seis Sigma en la Estandarización de Procesos de la Universidad de la Costa
(1970). En la cual se considera esta metodología como una tecnología para la
mejora de productos y servicios que ha logrado impactar en forma significativa los
resultados en las empresas.

2.2.1 DEFINIR
De acuerdo con Bersbach (2009). Es la fase inicial de la metodología, en donde se
identifican posibles proyectos de mejora dentro de una compañía y en conjunto con
ladirección de la empresa se seleccionan aquellos que se juzgan más prometedores.

Para definir apropiadamente el problema deben responderse preguntas tales

como:
¿por qué es necesario hacer (resolver) esto ahora?, ¿Cuál es el flujo de proceso
general del sistema?, ¿Qué se busca lograr en el proceso?, ¿Qué beneficios
cuantificables se esperan lograr del proyecto?, ¿Cómo sabrá que ya terminó el
proyecto (criterio de finalización)? y ¿Qué se necesita para lograr completar el
proyectoexitosamente?

Estas son algunas herramientas que en la parte de definir son aplicadas para poder
llevar a cabo el proyecto:

• Mapa de proceso de alto nivel (SIPOC).

Según Tenjo O. J. (2021). Es una herramienta que resume las entradas y salidas
de uno o más procesos en forma de tabla. Es un acrónimo que significa
Suministros, Entradas, Procesos, Productos y Clientes. El SIPOC es un diagrama
de flujo a alto nivel y, a su vez, es el primer paso para la realización de un diagrama
de flujo detallado (flujo grama de proceso). Permite visualizar los pasos
secuenciales de un proceso definiendo claramente sus entradas, salidas,
proveedores y cliente
De acuerdo con Caeleigh M. (2021). Con el SIPOC creado, se ven cuáles son las

12
actividades involucradas y de qué forma están interconectadas. Además, se
pueden discernir fácilmente las partes implicadas de las que no lo están. Por último,
ayuda a identificar a los clientes y resaltar los que se tienen que satisfacer de
acuerdo con losobjetivos del proyecto. Permite tener un conocimiento consistente
del proceso analizado ya que se consensua por el equipo del proyecto de mejora.

Los pasos para la elaboración de un SIPOC son:

1. Elige un proceso.
2. Define el proceso: P.
3. Enumera las salidas: O.
4. Identifica a los clientes: C.
5. Enumera las entradas: I.
6. Identifica a los proveedores: S.
7. Comparte tu diagrama.

En la figura 2.1 se muestra el ejemplo del diagrama SIPOC utilizado para mapeo
de procesos.

Figura 2.1: Diagrama de SIPOC

Fuente: Jiménez D. (2012).

• Diagrama de Pareto.

Según Vara R. & Gutiérrez H. (2009). Es un gráfico especial de barras cuyo campo
deanálisis o aplicación son los datos categóricos, y tiene como objetivo ayudar a
localizarel con los problemas vitales, así como sus principales causas.

Sirve para reconocer que pocos elementos 20% Generan la mayor parte del

13
efecto80%, y el resto de los elementos propician muy poco del efecto total.

Los pasos para la construcción de un Diagrama de Pareto son:

1. Decidir y delimitar el problema o área de mejora que se va a atender, así como

tener claro qué objetivo se persigue.
2. Discutir y decidir el tipo de datos que se van a necesitar, así como los posibles
factores que sería importante estratificar.
3. Definir el periodo del que se tomarán los datos y determinar a la persona
responsable de ello.
4. Al terminar de obtener los datos construir una tabla donde se cuantifica la
frecuencia de cada defecto, su porcentaje y demás información.
5. Se decide si el criterio con el que se van a jerarquizar las diferentes categorías
serádirectamente la frecuencia o si será necesario multiplicarla por su costo o
intensidad correspondiente.
6. Crear documentación de referencias del DP, como son títulos, periodo, área de
trabajo, etc.
7. Interpretar el de P y, si existe una categoría que predomina, se hace un análisis
dePareto de segundo nivel para localizar los factores que más influyen en el
mismo.

En la tabla 2.1 y el grafico 2.1 se muestra un ejemplo de diagrama de Pareto

acerca de un ejercicio de fabricación de botas industriales:
En una fábrica de botas industriales se hace una inspección del producto final,
mediante la cual las botas con algún tipo de defecto se mandan a la "segunda",
después de quitar las etiquetas para cuidar la marca. Por medio de un análisis de
los problemas o defectos por los que las botas se mandan a la segunda, se obtienen
los siguientes datos, que corresponden a las últimas 10 semanas:
Tabla 2.1: Diagrama de Pareto

Fuente: Vara R. & Gutiérrez H. (2009).

14
Gráfico 2.1: Diagrama de Pareto

Fuente: Vara R. & Gutiérrez H. (2009)

2.2.2 MEDIR

Según Riadho. V, (2018). Esta etapa consiste en identificar los procesos internos
que influyen en las características críticas para la calidad (CTQ)2 que han sido
definidas como tales por los clientes, y medir los defectos generados relativos a
estas características. Entendiéndose por defectos las CTQ fuera del margen de
tolerancia.

Conforme se desarrolla cada etapa se utilizan ciertas herramientas y técnicas

potentesde recolección y análisis de datos. En esta etapa se utilizan estudios de
benclmarking(comparación de los procesos de negocios con las empresas líderes,
a fin de identificar oportunidades para mejorar el desempeño), de capacidad de
proceso, correlación entre defectos y confiabilidad, además del uso de
herramientas como:

• Diagramas de Flujo de Procesos:

De acuerdo con Hernández. P, G (2018). El diagrama de proceso es la

representación gráfica de todas las actividades que suceden en un proceso.
Reproduce el curso del proceso en forma abstracta. Incluye los nombres de los
productos de partida y finalesescritos mediante la simbología correspondiente a
cada etapa de proceso.

Los aparatos y procesos de fabricación se representan por números sucesivos.

15
Los esquemas muestran las cantidades y composiciones de los materiales que se
manejan, los equipos empleados en el proceso, las tuberías, accesorios, así como
losinstrumentos empleados. Estas actividades pueden

1. Operaciones
2. Inspecciones
3. Transportes
4. Almacenajes
5. Esperas o demoras

Además, también incluye las distancias recorridas, cantidades consideradas y

tiemposrequeridos.

De acuerdo con Gutiérrez. M, (2022). Estos diagramas son documentos esenciales

paradesarrollar el diseño o para comprender un proceso, debido a que presentan
las conexiones de corrientes, tasas de flujo y composiciones, así como las
condiciones deoperación de un proceso especifico. Una vez iniciado el arranque y
la operación de laplanta son una herramienta para evaluar la eficiencia de la misma
al comparar con el diseño original.

Su función es servir de base para diseñar equipos, distribuciones de plantas,

tuberíase instrumentación.

Estructura del Diagrama de Flujo de Proceso:

1. Debe indicarse claramente dónde inicia y dónde termina el diagrama.

2. Las líneas deben sr verticales u horizontales, nunca diagonales.
3. No cruzar las líneas de flujo empleando los conectores adecuados sin hacer
usoexcesivo de ellos.
4. No fraccionar el diagrama con el uso excesivo de conectores.
5. Solo debe llegar una línea de flujo a un símbolo. Pero pueden llegar muchas
líneasde flujo a otras líneas.
6. Las líneas de flujo deben de entrar a un símbolo por la parte superior y/o
izquierday salir de él por la parte inferior y/o derecha.
7. En el caso de que el diagrama sobrepase una página, enumerar y emplear

16
 losconectores correspondientes.
8. Todo escrito dentro de un símbolo debe ser legible, preciso, evitando el
uso demuchas palabras.
9. Todos los símbolos tienen una línea de entrada y una de salida, a excepción
delsímbolo inicial y final.
10. Solo los símbolos de decisión pueden y deben tener más de una línea de
flujo desalida.
11. Cada casilla de actividad debe indicar un responsable de ejecución de
dichaactividad.
12. Cada flecha representa el flujo de una información.
En la figura 2.2 se presenta un ejemplo de cómo se desarrolla un diagrama de
flujo:

Figura 2.2: Diagrama de flujo

Fuente: Gómez Peñuela, C.A.

2.2.3 ANALIZAR

Según Corral, J. V., & Valerio, J. P. (2010). En esta etapa se lleva a cabo el análisis
de la información recolectada para determinar las causas raíz de los defectos y
oportunidades de mejora. Posteriormente se tamizan las oportunidades de mejora,
deacuerdo con su importancia para el cliente y se identifican y validan sus causas
de variación. Se diseñan soluciones que ataquen el problema raíz y lleve los
resultados hacia las expectativas del cliente.

Se determina con certeza, cuál o cuáles son las causas que originan el problema
paraactuar sobre ellas y se asegura que el problema va a reducirse o eliminarse.
Luego deun análisis de hipótesis sobre las causas de los defectos o desperdicios
y deltratamiento de los datos, se seleccionan las pocas causas raíz que van a

17
determinar el resultado del proceso.
Esta es una herramienta que en la parte de Analizar es aplicada para poder llevar
a cabo el proyecto:

• Diagrama Causa y efecto.

Según Valenzuela, L. (2000). Esta es una herramienta que ayuda a estructurar la

información ayudando a dar claridad, mediante un esquema gráfico, de las causas
queproducen un problema, pero en si no identifica la causa raíz.
Estructura del Diagrama de causa y efecto:
1. Definir y escribir el problema, situación o evento que se desea analizar.
2. Haz una lluvia de ideas de causas probables de lo escrito en la cabeza del
diagrama.
3. Analiza el problema desde cada una de las espinas mayores.
4. Analiza el problema desde el segundo nivel de causas.
5. Continúa profundizando en las causas según sea necesario.
6. Completa las otras causas probables.
7. Centra la atención en aquellas espinas donde las ideas son pocas.
8. Analiza las causas obtenidas y determina en cuáles se va a actuar.

En la figura 2.3 se presenta un ejemplo de la representación un diagrama de

Ishikawa.

Figura 2.3: Diagrama de Ishikawa

Valenzuela, L. (2000). Diagrama de Ishikawa.

18
2.2.4 MEJORAR

Según Pallavi Sharma, Gupta, & Jha P. C. (2017). En esta fase se trata de buscar
lasmejores alternativas de mejora utilizando la creatividad para obtener resultados
rápidos y con bajo costo. Esta penúltima etapa de la metodología Lean Six-Sigma
se trata de seleccionar y probar las mejoras propuestas, hacer una planificación
concienzuda en lo que se refiere a tiempo sobre la implantación de las pruebas de
mejora y, además, se asignarán responsables. Por último, se establecerán y se
empezará a poner en marchalos cambios propuestos.

La búsqueda se orienta en idear soluciones prácticas a implementar, haciendo

testeos de éstas si es que hay dudas sobre potencialidades para luego
implementar de lleno ysolucionar el problema, como la siguiente herramienta:

• Brainstorming o lluvia de ideas

De acuerdo con Campos J.A. (2004). El Brainstorming o lluvia de ideas, es una

técnica que se utiliza en un proceso creativo, es en donde un grupo de individuos
participan en una reunión, para proponer ideas sobre un mismo tema, ya sea con
la finalidad deenriquecerlo o para clarificar el sentido del mismo.

Se emplea con el fin de generar nuevas propuestas o ideas, donde se acepta

cualquieropinión, sin limitar el pensar para lograr que se favorezca la creatividad, de
esta forma, se pretende dar una respuesta integral y quizás innovadora a una
situación que se presenta como un problema. Es sumamente importante la
participación grupal.

Según Santiago H. (2018). Sirve para encontrar e identificar posibles soluciones a

losproblemas y oportunidades potenciales para la mejora de la calidad. se utiliza
en cualquier etapa del proceso de mejora continua de la calidad ya que permite
destrabarel pensamiento creativo de un equipo con la finalidad de generar y aclarar
una lista deideas, que permitan identificar posibles soluciones a ciertos problemas
o temas.

1. La metodología para llevar a cabo una tormenta de ideas consta de dos fases:
una fase de generación de ideas y otra fase de aclaración de las mismas,

19
 utilizando los siguientes puntos:

2. Identificar claramente el problema a resolver en esa sesión particular, es decir,

fijarel objetivo.
3. Cada integrante del equipo toma un turno, en una secuencia, estableciendo
una única idea (en una frase lo más corta posible).

4. A partir de cada idea los restantes integrantes del equipo pueden encontrar
lainspiración para una nueva idea.
5. Se registran las ideas de modo que todos los integrantes del equipo puedan
verlas.
6. El proceso continúa hasta que no se generan más ideas (o si el moderador
haestablecido un tiempo máximo para esta fase).

Ejemplo de lluvia de ideas para un proyecto escolar:

Para un proyecto escolar se pide a los alumnos que se reúnan en equipos de cinco
personas y realicen un trabajo para exponer las propiedades de la luz solar. Un
equipose reúne y realizan una lluvia de ideas siguiendo estos pasos:

1. Un miembro les pide sugerencias y las van anotando en un cuaderno.

2. Las ideas son: usar una celda solar para convertirla en electricidad, construir
una estufa solar, crear una parábola de papel de aluminio para quemar un papel
en una punta.
3. Se descarta primero la celda solar porque es un dispositivo caro. Se descarta
construir la estufa solar por la complejidad de su construcción.
4. Dado que no hay más propuestas, se llega a la decisión unánime por la
parábola de papel aluminio.

Una vez que se tiene el proyecto a realizar, se lleva a cabo una segunda fase de
la lluvia de ideas:

1. Se piden sugerencias de dónde comprar el material, de procedimientos para

realizar el proyecto.
2. Se asignan los roles en el equipo: quién realizará los cálculos, quién comprará
losmateriales, quién construirá el proyecto.

20
2.2.5 CONTROLAR
Según Robbins (1996). El control puede definirse como el proceso de regular
actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y
corrigiendo cualquier desviación significativa.

Sin embargo, Stoner (1996). Lo define de la siguiente manera: "El control

administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se
ajusten a las actividades proyectadas.

Estas es una herramienta que en la parte de controlar es aplicada para poder llevar
a cabo el proyecto:

• Gráficos de control

Según León A. (2013), Un gráfico de control consiste en una línea central (límite
central), a cada lado de la línea central hay un par de líneas que representa los
límitesde control y sus valores característicos.

Una vez trazada la carta de control que representa el estado de un proceso. Si

todos estos valores están dentro de los límites de control sin ninguna tendencia
particular, elproceso se considera que está bajo control. Sin embargo, si caen fuera
de los límites de control o muestra una forma peculiar, el proceso se considera que
ésta fuera de control.

Los gráficos de control habitualmente utilizados en el control estadístico de calidad

secrean para representar de una forma ordenada y cronológica las informaciones
recogidas sobre el resultado de las operaciones al largo de un período.

Estos datos, referidos a períodos unitarios (horas, días, semanas), pueden ser los
valores del diámetro de las piezas fabricadas, la tasa de averías de una máquina
o proceso, la tasa de defectos en un proceso de producción, la tasa de accidentes,
el rendimiento de un proceso o cualquier otra característica de calidad relevante
de un proceso.

Establecer una gráfica de control requiere los siguientes pasos:

1. Elegir la característica que debe graficarse.

21
2. Elegir el tipo de gráfica de control.
3. Decidir la línea central que deben usarse y la base para calcular los límites. La
línea central puede ser el promedio de los datos históricos o puede ser el
promedio deseado.

4. Seleccionar el subgrupo racional. Cada punto en una gráfica de control

representaun subgrupo que consiste en varias unidades de producto.
5. Proporcionar un sistema de recolección de datos si la gráfica de control ha de
servircomo una herramienta cotidiana en la planta.
6. Calcular los límites de control y proporcionar instrucciones específicas sobre la
interpretación de los resultados y las acciones que debe tomar cada persona
en producción.
7. Graficar los datos e interpretar los resultados.

En la gráfica 2.2 se presenta un ejemplo de cómo se representa un gráfico de

control:

Grafica 2.2: Grafico de control

Fuente: León A. (2013).

22
2.3. ESTANDARIZACIÓN DE LOS PROCESOS PRODUCTIVOS

Harrington (1994) establece que la estandarización de procesos consiste en definir

y uniformar procedimientos, de modo que todas las personas que participan en él
usan permanentemente los mismos procedimientos.

Existe una gran disparidad entre las empresas japonesas y las occidentales. Japón
adopta con entusiasmo la idea de establecer estándares, mientras que en Occidente
son considerados como algo que va en contra de la naturaleza humana ya que
existe un sentimiento de que a los seres humanos se les debe dar la máxima libertad
para que hagan su trabajo de la manera que ellos quieran (Masaaki, 1998).

Un sistema estandarizado facilita el proceso de certificación de cualquier norma. No

obstante, el valor operativo más interesante de la certificación es la creación de una
disciplina que permite documentar todas las acciones puestas en práctica y ciertos
datos fundamentales, tales como los costos de calidad y no calidad.

Un sistema de aseguramiento permite crear una estructura con la que se puede

obtener información y estandarizar los procesos (Camisón et al., 2007).

Según Pérez, Z. M. M. (2014). Proceso es cualquier actividad o grupo de actividades

que emplea un insumo, le agrega valor y obtiene un producto para suministrarlo al
cliente externo o interno.

La estandarización se realiza mediante los siguientes pasos:

1. Involucrar al personal operativo.

2. Investigar y determinar la mejor forma para alcanzar el objetivo del proceso.
3. Documentar con fotos, diagramas, descripción breve.
4. Capacitar y adiestrar al personal.
5. Implementar formalmente el estándar.
6. Verificar los resultados.

7. Si el resultado se apega al estándar, continuar la implementación, si no, analizar

la brecha y tomar acción correctiva.

8. La estandarización o normalización persigue principalmente 3 objetivos:

23
9. Simplificación: Se trata de reducir los modelos quedándose únicamente con los
más necesarios.
10. Unificación: Para permitir la intercambiabilidad a nivel internacional.
11. Especificación: Se persigue evitar errores de identificación creando un lenguaje
claro y preciso.
Es evidente, sin duda alguna, tomando en cuenta todo lo antes mencionado que el
proceso de estandarización es fundamental para que las empresas puedan acceder
a la certificación de sus procesos, de manera de garantizar el seguimiento y control
de todos sus procedimientos operativos, para consolidar la calidad de los productos
y servicios en función a la satisfacción de los clientes.

2.3.1 TIPOS DE PROCESOS DE PURIFICACIÓN DEL AGUA.

Según Téllez, (2003). El nombre del agua que ha sido producido por destilación,
deionización, osmosis inversa u otros procesos apropiados. Brevemente, el agua
purificada es el resultado de una secuencia de operaciones que tienen por objeto
eliminar todos los contaminantes del agua común.

1. Purificación por filtración.

Según Cruz, N. M. & Marcira, D (2012). La filtración es el proceso de separar sólidos
del líquido en el que están suspendidos al hacerlos pasar a través de un medio
poroso (filtro) que retiene al sólido y por el cual el líquido puede pasar fácilmente.
Se emplea para obtener una mayor clarificación, generalmente se aplica después
de la sedimentación para eliminar las sustancias que no salieron del agua durante
su decantación.

Filtración por cartuchos: La filtración por cartuchos consiste en hacer circular,

mediante presión, un fluido por el interior de una porta cartuchos, en el que se
encuentran alojados los cartuchos filtrantes. El fluido atraviesa el cartucho filtrante
dejando en éste retenidos todos los contaminantes seleccionados.

Este método radica en inyectar el agua a presión y hacerla circular a través de una
porta filtros, que contiene el material filtrante en el interior. Esta técnica es

24
recomendable para cubrir altas exigencias de purificación, pues brinda excelente
calidad y seguridad.

Los filtros de carbón activo: se utilizan principalmente para eliminación de cloro y

compuestos orgánicos en el agua. El sistema de funcionamiento es el mismo que el
de los filtros de arena, realizándose la retención de contaminantes al pasar el agua
por un lecho filtrante compuesto de carbón activo. Muy indicados para la filtración
de aguas subterráneas. Se fabrican en acero inoxidable, en acero al carbono y en
fibra de vidrio.

El filtro de carbón activado se encarga de erradicar los compuestos orgánicos y

contaminantes que pueda tener el agua. Funciona de manera similar a los filtros de
arena pues detiene las impurezas en el lecho de carbón activado.

Filtración por arena: según José, M & Hernández, A (2008). La filtración de la arena
es un método usado con frecuencia, muy robusto para quitar los sólidos
suspendidos del agua. El medio de filtro consiste en una capa múltiple de arena con
una variedad de tamaño y gravedad específica. Cuando el agua atraviesa el filtro,
los sólidos suspendidos en el agua precipitan en la arena donde quedan como
residuo y en el agua se reducen los sólidos suspendidos, esta fluye del filtro.

Cuando los filtros se cargan con las partículas se invierte la dirección de filtración,
para regenerarlo. Los sólidos suspendidos más pequeños tienen la capacidad de
pasar a través de un filtro de arena, a menudo se requiere la filtración secundaria.
Los filtros de arena son indicados para reducir las partículas y sólidos en
suspensión, materia orgánica y organismos patógenos presentes en el agua cruda.

Esta técnica consiste en pasar el agua a través de un contenedor lleno de arena.

Las impurezas del agua son retenidas por la arena mientras el agua sigue su
recorrido hasta salir del filtro. Una vez que el agua ha pasado este proceso es
necesario cambiar la dirección de filtrado para que el filtro logre hacer nuevamente
su función; muchas veces es necesario una segunda filtración para eliminar las
partículas más pequeñas que se hayan podido colar.

2. Purificación por sedimentación.

25
La sedimentación consiste en dejar el agua de un contenedor en reposo, para que
los sólidos que posee se separen y se dirijan al fondo. La mayor parte de las técnicas
de sedimentación se fundamentan en la acción de la gravedad. La sedimentación
puede ser simple o secundaria.

La sedimentación simple se emplea para eliminar los sólidos más pesados sin
necesidad de otro tratamiento especial; mientras mayor sea el tiempo de reposo
mayor será el asentamiento y consecuentemente la turbidez será menor, haciendo
el agua más transparente.

El reposo natural prolongado también ayuda a mejorar la calidad del agua, pues
provee oportunidad de la acción directa del aire y los rayos solares, lo cual mejora
el sabor y elimina algunas sustancias nocivas del agua. La sedimentación
secundaria ocurre cuando se aplica un coagulante para producir el asiento de la
materia sólida contenida en el agua.

3. Cloración.
De acuerdo con Manantial Water, (2011). Cloración es el procedimiento para
desinfectar el agua utilizando el cloro o alguno de sus derivados, como el hipoclorito
de sodio o de calcio. En las plantas de tratamiento de agua de gran capacidad, el
cloro se aplica después de la filtración. Para obtener una desinfección adecuada, el
cloro deberá estar en contacto con el agua por lo menos durante veinte minutos;
transcurrido ese tiempo podrá considerarse el agua sanitariamente segura.

Para desinfectar el agua para consumo humano generalmente se utiliza hipoclorito

de sodio al 5.1%. Se agrega una gota por cada litro a desinfectar. El proceso de
purificación de agua por cloro elimina la mayoría de las bacterias, hongos, virus,
esporas, algas y coliformes totales presentes en el agua.

4. Ozonificación.
El proceso de Ozonificación es un proceso de oxidación avanzada. Los
componentes del proceso de Ozonificación es el tratamiento del gas de origen, el
generador del ozono, el contacto del agua con el Ozono y la destrucción del ozono
no usado.

26
El proceso de Ozonificación sigue dos etapas, la primera es suministrar el ozono en
una mezcla con aire u oxígeno al agua a tratar, dispersados de tal manera que el
área de contacto con el agua donde se inyecte sea lo máximo posible. La segunda
etapa del proceso se lleva a cabo en el contacto del Ozono con los compuestos
orgánicos e inorgánicos del agua para su oxidación. El ozono remanente en el agua
permanece como Ozono residual y el ozono no utilizado se libera del reactor.

5. Purificación por rayos ultravioleta.

Según Díaz. S (2002). La luz ultravioleta conocida generalmente como UV, es
emitida en tres diferentes bandas UV-A, UV-B y UV-C. Así la radiación con mayor
efecto germicida se encuentra entre las bandas UV-C y UV-B, correspondiendo a
260 nm.

De modo que la longitud de onda a 254 nm generada por emisores monocromáticos

(presión baja) proporcionan la máxima efectividad germicida, inactivando los cinco
principales grupos de microorganismos virus, bacterias, algas y protozoos es decir
cuando estos organismos se exponen a la radiación UV, ésta penetra la pared
celular llegando hasta el núcleo donde se encuentra la información genética,
destruyendo la cadena de ADN y por lo tanto impide su reproducción.

27
CAPITULO III: PROCEDIMIENTOS Y DESCRIPCION DE LAS ACTIVIDADES A
REALIZAR

3.1 DIAGNOSTICO DEL PROBLEMA

En el grafico 3.1 se muestra un ejemplo de un gráfico de pastel donde se observan

las principales problemáticas que se presentan en la empresa, las cuales son:
Marketing, exceso y escases de producción falta de seguridad, falta de higiene y
mala distribución en la entrega.
3.1 Gráfico de pastel

Fuente: Hernández E. (2022)

En el grafico 3.1 se observan los resultados obtenidos en el cual se obtuvo que un

66,7% de los encuestados consideran que la principal problemática de la empresa
es el exceso y escases de producción.

En la gráfica 3.2 se muestra un gráfico de pastel en el que se presenta la frecuencia

con la que ocurre la problemática que se presenta en la empresa en las que se
analiza si se presenta, diaria, semanal o mensualmente.
3.2 Grafico de pastel

Fuente: Hernández E. (2022)

28
En el grafico 3.2 un 83,3% de los trabajadores encuestados manifestó que la
problemática se presenta con una frecuencia diaria en la empresa.

En el grafico 3.3 se muestra un gráfico de pastel, en el cual se presentan opciones

sobre quienes se ven afectados con el problema que se está presentando en la
empresa. dentro de ellos se encuentra: Al dueño, los trabajadores, a los clientes y
a la empresa.
Grafico 3.3: Grafico de pastel

Fuente: Hernández E. (2022)

En el grafico 3.3 se obtuvo que un 100% considera que el problema afecta

directamente a la empresa en general.

En el grafico 3.4 se presenta un gráfico de barra, en el cual se analiza que tanto

impacta el problema en la empresa en una escala de 1 a 5.
3.4 Grafico de barras

Fuente: Hernández E. (2022)

29
En el grafico 3.4 las encuestas reflejaron que dentro de un rango de 1 al 5, el
66,7% de los encuestados respondió que la magnitud del problema se encuentra
en el rango 4.

En la gráfica 3.5 se presenta una gráfica de pastel, para determinar cuál es la mayor
perdida que genera la problemática, los tipos de pérdidas que se presentan son:
Perdida de clientes, monetarias, de tiempo y de materias primas.
Grafica 3.5 Grafica de pastel

Fuente: Hernández E. (2022)

En la gráfica 3.5 se logra observar que un 66,7% considera que la mayor perdida
que genera la problemática son perdidas monetarias.

En la gráfica 3.6 se presenta una gráfica de barras que aborda información acerca
de la parte de la empresa en la que se genera la problemática las áreas presentadas
son: producción, distribución, publicidad, higiene y seguridad.
Grafica 3.6 Grafica de barras.

Fuente: Hernández E. (2022)

30
En la gráfica 3.6 se puede observar que la encuesta refleja con un 83,3% que el
área donde se presenta la problemática es el área de producción.

En la gráfica 3.7 se presenta una gráfica de pastel en donde se cuestiona como

darle solución al problema. Las posibles soluciones son: Implementar un buen
Proceso de Producción, Implementar un plan estratégico de marketing (Publicidad),
Implementar estrategias de higiene y seguridad, y Establecer rutas adecuadas de
entrega.
Grafica 3.7 grafica de pastel

Fuente: Hernández E. (2022)

El grafico 3.7 determina que la posible solución ante la problemática es implementar
un buen proceso de producción.

El grafico 3.8 se presenta un gráfico de pastel que refleja la importancia de darle

solución a la problemática dentro de estas se encuentra: Evitar pérdidas de tiempo,
evitar pérdidas económicas, evitar accidentes, mejorar las ventas, generar más
clientes.
Grafica 3.8 grafica de pastel

Fuente: Hernández E. (2022)

31
En la gráfica 3.8 se presenta que un 50% de encuestados contestó que la
importancia de solucionar la problemática será mejorar las ventas y el 33.3% que
evitar pérdidas económicas.

En la gráfica 3.9 se presenta una gráfica de barras, donde se muestra el aproximado

de producción de garrafones al día.
Gráfico 3.9 grafico de barras.

Fuente: Hernández E. (2022)

En la gráfica 3.9 se obtuvo que 33,3% contesto que produce entre 550 y 600
garrafones diarios, mientras que un 16,7% dice que produce 700 garrafones diarios.

En la gráfica 3.10 se presenta una gráfica de barras, para saber cuántos garrafones
se venden diariamente.
Grafica 3.10 grafica de barras.

Fuente: Hernández E. (2022)

En la gráfica 3.10 se analiza que un 33,3% respondió que se venden
aproximadamente 500 garrafones diarios y un 16,7 dijo que se produce 610
garrafones diarios.

32
 CONCLUSIÓN

En este proyecto se presentó el tema de estandarización de procesos en la

purificadora AZUL CELESTE PLUS con el objetivo de mejorar la productividad
mediante la implementación de la metodología DMAIC en dicha empresa a fin de
año.
Para la realización de este proyecto se llevaron a cabo dos tipos de investigación,
de campo y documental, ya que para identificar el problema se tuvo que acudir al
lugar de los hechos y también realizar respectivas investigaciones en libros,
revistas, tesis, entre otros, para conocer más acerca de lo que es la estandarización
de procesos y sobre la metodología que se aplicó. Al llevar a cabo la estandarización
de procesos se obtuvo una reducción de $850 pesos que se perdían diariamente,
$23,800 pesos mensualmente y $285,600 pesos anualmente, por lo cual se logró
comprender que el no tener estandarizado el proceso productivo generaba grandes
pérdidas económicas, por consiguiente, la estandarización de procesos fue aplicada
en el área de producción de la empresa. Los resultados fueron los esperados debido
a que se logró reducir en gran cantidad las pérdidas económicas que se generaban
en la empresa.
¿Cuál es la mejor herramienta para estandarizar un proceso?

33
 REFERENCIAS
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