Equipos de trabajo virtual...

¿Un nuevo rol del psicólogo laboral?

Virginia Borrajo y Matías Ponce

Al ingresar a la red

A la hora de introducirnos en los fenómenos virtuales, se

hace necesario desarrollar un concepto que ha impactado en los
procesos de cambio en las organizaciones. Esta noción es la de
globalización, definida por Sigmar Malvezzi como
“un proceso complejo y multifacético potenciado por el
rápido y generalizado reemplazo de la tecnología
electromecánica por la tecnología de la teleinformación
[que] da cuenta de una nueva sociedad que emerge de la
sociedad moderna” (Malvezzi, 1999).

En la actualidad vivimos en una era en la que las

informaciones, los capitales y las mercaderías atraviesan las
fronteras, y los bienes de consumo, la tecnología y los flujos
financieros no están separados de una sociedad particular.
La globalización presenta características que impactan en la
categorías de lo público y lo privado, los vínculos y, por supuesto, en las
organizaciones en las que el capital humano es protagonista. De esta
manera, pueden señalarse algunas particularidades propias de este
proceso. En principio, cabe destacar que las categorías de tiempo y
espacio se han visto modificadas. El espacio cambia en cuanto
distancia; este hecho es comprobable a partir de la participación de las
personas en reuniones virtuales mensuales y hasta semanales con
actores que se encuentran del otro lado del planeta. Por otro lado, el
espacio también cambia en cuanto a lugar, ya que volúmenes
importantes de información pueden ser contenidos en una pequeña
memoria extraíble, o bien en una red que viaja simultáneamente de
manera no corpórea por todos los lugares del mundo en donde se la
requiera.
 La globalización genera un fenómeno de mutación en las
organizaciones que venían funcionando como esquemas cerrados,
mirándose a sí mismas, donde el alrededor no era más que un
mundo estable, estático y manejable. Sin embargo, en la sociedad
actual, el exterior y los súbitos cambios que se producen a cada
instante hacen del contexto de la organización un espacio
impredecible, de incertidumbre. Al respecto, el autor citado
anteriormente describe lo siguiente:
“Si la regla es la imprevisibilidad de los eventos y el
cambio de las variables del juego durante el propio juego
a través de aspectos como la incorporación de capital
financiero y conocimiento a los negocios, la burocracia
pierde su fuerza, porque es una metodología para el
trabajo en un entorno estable que presupone y valoriza
el funcionamiento regularizado de los procesos”.
(Malvezzi, 1999).
El autor sostiene que, bajo las actuales condiciones de
incertidumbre y ambigüedad en las que se ve inserta la empresa,
su eficacia dependerá del capital humano y social con el que
cuente, que valore la reflexión, la flexibilidad, la adaptación a los
cambios fugaces y el valor agregado que pueda brindar el capital
humano por sobre la mecanización de tareas.
En el contexto anteriormente descrito surge un nuevo
fenómeno llamado organizaciones virtuales. Estas, compuestas
por equipos relacionados entre sí virtualmente, muestran que el
trabajo no consiste en el lugar físico -la oficina tradicional, sino
en la coordinación de lo que se hace más allá del edificio concreto
en donde se lleve a cabo la tarea. Un trabajo que ya no es full
time, sino que comienza y finaliza en tanto se abra el correo
electrónico o se planifique una teleconferencia. Sin dejar de lado
que los cambios mencionados requieren una redefinición de los
vínculos entre las personas, además del manejo de la
información.

¿Qué es un equipo virtual?

Lo anteriormente expuesto nos lleva a delimitar el objetivo

de este artículo: nos proponemos abordar una definición
contemporánea de equipos de trabajo, con el fin de dar pie a una
conceptualización de equipo virtual. Para esto, citamos en primer
lugar la definición de Katzenbach y Smith (Kat- zenbach J. y
Smith D, 1993):
“Un equipo de trabajo es un número reducido de
personas con competencias complementarias que se
comprometen con un propósito común, objetivos de
ejecución y un enfoque de trabajo del cual todos se hacen
mutuamente responsables”.
Al describir la curva de desempeño de un equipo que se inicia
como “grupo de trabajo” y, después de transitar sucesivas etapas,
llega a ser un “equipo de alto rendimiento”, los nombrados
autores definen:
“Un equipo de alto rendimiento es un equipo de trabajo
en el que todos los miembros están profundamente
comprometidos con el crecimiento y el éxito de todos”.
En esta línea, podemos afirmar que un equipo virtual es un
grupo de personas que trabaja de manera interdependiente, con
un objetivo común y procesos compartidos más allá las fronteras
del espacio, el tiempo y los límites organizacionales, utilizando
las tecnologías de la información y la comunicación para
comunicarse en un espacio virtual.
Es importante destacar que lo enunciado alude a un equipo
virtual, y por eso se hace necesario marcar la diferencia entre los
conceptos de equipo y grupo. Este último es un conjunto de
personas ligadas entre sí por una constante de tiempo y espacio
articulados por su mutua representación interna, que se propone
en forma explícita o implícita una tarea que constituye su
finalidad. Estas personas interactúan a través de complejos
mecanismos de asunción y adjudicación de roles. El grupo
constituye la infraestructura del equipo, por lo cual no habría
equipo sin grupo. Pero cabe destacar que el equipo contiene un
elemento extra que es la organización, el marco de
funcionamiento del mismo. No se puede olvidar que, en este caso,
dicha organización tendrá rasgos peculiares por estar enmarcada
dentro de la virtualidad.
Características de las organizaciones virtuales

Los equipos virtuales, por su parte, poseen algunas

características semejantes a las de los equipos cuya interacción
es cara a cara, y otras que los diferencian de ellos:
-Visión, valores y estrategia como eje articulados
-Personas relacionadas a lo largo del tiempo y espacio con un
propósito común.
-Sustitución del peso de las jerarquías por el de las redes de
relaciones.
-En un equipo virtual, el poder reside en la información, el
conocimiento y la experiencia.
-La interacción no es cara a cara.
-High tech, high touch: lazos y vínculos.
-Tiempos sincrónicos y asincrónicos en un espacio virtual.
-Confianza y mutualidad (estar mutuamente disponibles).
-Capacidad para afrontar la frialdad del medio (tecnología de la
información y comunicación).
-Disciplina tanto en la planificación y seguimiento de los
proyectos, como en la capacidad de gestionar los documentos de
manera ordenada y en el compromiso para informar a los
demás.
Una característica que puede encontrarse en las
organizaciones o modalidades de trabajo virtual es la
multiculturalidad. Este fenómeno encuadra subjetividades
distintas que pueden funcionar como factor limitante o
exponencial. Ciertas cuestiones -como modelos mentales,
modismos, formas culturales, entre otras- pueden generar fallas
comunicacionales. Pero si se aprende a optimizar las diferencias
para potenciar el trabajo y generar distintos estilos de
pensamiento sostenidos sobre las subjetividades culturales, estas
diferencias pueden funcionar como exponenciales y
amplificadoras.
¿Es posible hablar de la gestión de equipos virtuales como un
rol del psicólogo laboral?

Desde el estado del arte podemos hacer el siguiente

recorrido. Existe una tendencia a sostener que los equipos
virtuales enfrentan problemas similares a los de los equipos
tradicionales. Es cierto que la mediación de la tecnología
adiciona variables y modifica algunos aspectos del trabajo. Por
esta razón, John Gundry señala tres ejes sobre los que debe
trabajar el coordinador de un equipo virtual (Gundry, 2001):
a) Tareas: Con especial atención al diseño y comunicación clara
de planes e hitos en la labor, ya que los malentendidos son más
difíciles de remontar a distancia.
b) Tecnología: Para gestionar un equipo virtual es necesario
conocer las disponibles, y saber cuál es la más adecuada para
cada caso y situación.
c) Personas: El énfasis en la construcción y mantenimiento de
relaciones cobra suma importancia.
Jarvenpaa y Leidner concluyen su investigación con
recomendaciones para el coordinador del equipo virtual y para
sus miembros.
Al primero, le sugieren:
-Definir claramente las responsabilidades de cada integrante del
equipo.
-Proveer guías sobre la frecuencia de comunicación sugerida y la
necesidad de ser predecibles en las conductas.
—Asegurarse de que cada uno de los miembros tenga objetivos
personales complementarios y comparta el objetivo principal
del equipo virtual global.
-Captar las incomodidades y descontentos lo más
tempranamente posible.
-Tratar los problemas de algunos participantes individuales en
una comunicación uno a uno, evitando copiar esos mensajes al
resto del equipo.
—Tener muy en cuenta los perfiles de los individuos al
seleccionar los miembros de un equipo virtual global.
A los miembros del equipo, por su parte, les sugieren:

-Suplir la falta de contacto cara a cara con un intercambio de

mensajes lo más explícito y completo posible al inicio del
proceso.
—Dar claves y detalles sobre el trabajo que cada uno realiza al
resto de los participantes.
—Ser conscientes de que lo más importante no es la cantidad de
mensajes sino su calidad y previsibilidad.

Un valor a construir: la confianza, una tarea del psicólogo

En principio, cabe destacar que la confianza funciona como

un aspecto emocional vinculante básico que fortalece el
compromiso recíproco. Los tres dominios relacionados con ella
son la sinceridad, la competencia y la responsabilidad.
-Sinceridad: Decimos que una persona es sincera cuando
verificamos que su conversación privada es consistente con su
conversación pública sobre el tema que nos compete.
-Competencia: Se refiere a la habilidad de la persona (la técnica,
la intelectual, la relativa a su aptitud, etc.) para efectuar las
acciones necesarias y cumplir con lo que declara que realizará.
-Responsabilidad: Es un juicio que considera el cumplimiento de
las promesas efectuadas en el pasado o la realización de las
acciones declaradas. Evalúa la competencia general de la
persona para cumplir sus promesas/declaraciones.
A partir de estos enunciados, puede decirse que los equipos
de trabajo virtuales requieren la construcción de tres tipos de
confianza:
-La confianza contractual se erige a partir de la explicitación
de expectativas, el establecimiento de límites claros,
 las delegaciones apropiadas y el respeto por los acuerdos. Para
sostener este tipo de confianza, lo más importante parece ser
la consistencia entre mensajes y conductas en los intercambios.
-La confianza comunicacional se refiere a la honestidad y la
discreción.
Esto es, dar feedback sinceros, admitir errores y dificultades
y, al mismo tiempo, mantener la confidencialidad cuando sea
necesario (por ejemplo, no copiar todos los e-mails a todos los
miembros del equipo cuando se trata el problema de uno en
particular).
La confianza en las competencias técnico-profesionales se
relaciona con la posibilidad de dar crédito a las habilidades y
conocimientos de los otros miembros del equipo.

Palabras finales

La virtualidad no es un fenómeno del futuro sino de un

presente incipiente, que trae aparejados cambios en múltiples
aspectos de la sociedad. Por ejemplo, no sólo se redefinirán los
lazos entre las personas, sino también la arquitectura de las
ciudades. Los altísimos rascacielos serán innecesarios bajo los
parámetros descriptos. Los medios de transporte públicos no se
colmaran de trabajadores. El trabajo podrá ser trasladado a
distintos espacios sin necesidad de moverse de la casa. Por otro
lado, los sectores de crecimiento serán la educación -en todas sus
variedades-, los viajes, el tiempo libre, la salud y las artes. Esta
virtualidad ya está entre nosotros, encabezada por pequeños
grupos de personas unidas por una confianza mutua. Cabe tener
en cuenta que para desarrollar el talento de un individuo, en
principio es preciso detectarlo y orientarlo.
Como se intentó expresar en el presente ensayo, aprovechar
el beneficio de la tecnología requiere de mentes flexibles que la
adopten como una herramienta, generando una reingeniería del
contrato laboral sostenido desde la virtualidad que pueda así
desarrollarse no por ella sino con ella y el capital humano de la
organización.
 El tema abordado interpela el rol del psicólogo laboral bajo
este nuevo contexto como innovador de campos alternativos, e
intenta ampliar la aplicación de sus intervenciones, alineadas
con la nueva demanda del mercado y de la sociedad.

Bibliografía

Gundry, J. “Managing Through The Internet”. Knowledge

Ability Ltd, (Malmesbury, UK, Publicado en:
www.knowab.co.uk/wbwinanage, June 2001.)
Handy, Ch. “La organización virtual”. Revista gestión, N° 4.
(Buenos Aires,1999.)
Katzenbach J., Smith D. The wisdom of teams. (USA: Harvard
Business School Press, McKinsey & Co. Inc., 1993.)
Malvezzi, S. “El agente económico reflexivo”. Revista de la
Asociación Argentina de Capacitación y Desarrollo, N° 49,
(Buenos Aires: ADCA, marzo-abril 1999.)