TPDPrograma EXpress - Buenas Prácticas Mejora Continua Part 1

Buenas Prácticas en
The Process Designer

Mejora Continua
Programa Express
Edición: octubre 2021
#TPD Comprometidos con la Cultura de Mejora Continua e Innovación Integral

Sobre The Process Designer
Comprometidos con la Cultura de

Nacimos el 06 de mayo de 2020 MODELO TPD
Mejora Continua e Innovación Integral
TEÓRICO:
Fundamentos, información relevante y bases
PRÁCTICO:
Experiencias, casos, simulaciones, ejercicios
DINÁMICO:
> 10 000 seguidores Dinámicas, interacción, consultas en el grupo
~ 9000 seguidores
Aprende
Metodología Learning by Doing
haciendo



DATOS: Programas Express The Process Designer
• 2 programas (mejora continua)

• 44 participantes
• 7 países en América
• 42 certificados (asistencia)
• 27 certificados (conocimiento)
• 28 certificados (práctica)

DATOS: Programas Express The Process Designer
¿De dónde provienen

nuestros participantes?
y más…
Beneficios para los Talentos The Process Designer
Gafete de bienvenida Formar parte de la Comunidad

Networking
personalizado Talento The Process Designer
Cuaderno de Mejora Continua e Oportunidad para obtener un

Foto grupal del Programa
Innovación para la vida 2021 triple reconocimiento
Material de las sesiones + Descuentos en los programas de

Material complementario The Process Designer
Asistencia Conocimiento Práctica

Grabaciones de las sesiones Invitaciones exclusivas a eventos Ambas >=80% Tareas
sesiones evaluación aprobadas

¡Bienvenidos Talentos The Process Designer!
Diana Jaime John Joesy Alex
Llian Raphael Enrique Bryan Wara

¡Bienvenidos Talentos The Process Designer!
Ana Maria Alexis Diego Rosa Mayli
Airthon Cinthia Fanny Carlos Marleny

RECOMENDACIONES PARA EL
PROGRAMA EXPRESS
✔Ubicarse cerca del dispositivo de internet para tener una buena señal
✔Silenciar su micrófono cuando no esté hablando
✔Si hay dudas durante la presentación puede encender su micrófono

y preguntar o dejar su consulta en el chat
✔Se pide la participación activa de los participantes
✔Prestar atención a la clase, ya que se tomará una evaluación

Buenas Prácticas en
Mejora Continua
Sesión 1
Programa Express
Edición: Octubre 2021

Facilitador:
Henry Del Mar
➢ Ingeniero industrial titulado con 11 años de experiencia en

gestión de procesos, proyectos, seguridad industrial,
producción.
➢ Especialista certificado de herramientas de mejora continua
enfocado en la filosofía Lean Manufacturing, TPM:
➢ SMED, 5s, Pilares del TPM, PPSM, etc.
➢ Conocimiento técnicos en corrosión, tratamiento superficial de
metales, pinturas, vidrio, productos lácteos, producción
masiva, pesca industrial CHD y CHI.

Programa Express:
Buenas Prácticas en Mejora Continua
SESIÓN 1 SESIÓN 2
Sábado 16 de octubre – 5 p.m. Sábado 23 de octubre – 5 p.m.
▪ Impacto de la mejora continua ▪ Estrategias 5S

▪ La resistencia al cambio. ▪ Piloto, Gantt.
▪ Maslow y Nieder / Zimmerman ▪ Comité, KPI´s
▪ Situación del Mercado actual Industria 4.0
▪ Break
▪ Break
▪ Smed.
▪ Oportunidades de Mejora continua:
▪ ECRS
▪ 7 desperdicios
▪ Cycle time – lead time ▪ Makigami.
▪ Árbol Lógico: Despliegue de indicadores. ▪ Cultura de Mejora continua

BENEFICIOS DE HACER MEJORA CONTINUA
VENTAJAS
https://www.menti.com/73pirums7h

VENTAJAS DE HACER MEJORA
CONTINUA
1. Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de
procedimientos puntuales.
2. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
3. Si existe reducción de productos defectuosos, trae como
consecuencia una reducción en los costos, como resultado de un
consumo menor de materias primas.
4. Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la
competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales
organizaciones.
5. Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances
tecnológicos.
6. Permite eliminar procesos repetitivos.

BENEFICIOS DE HACER MEJORA CONTINUA
DESVENTAJAS
https://www.menti.com/xes8un1s9w

OPORTUNIDADES
DESVENTAJAS DE HACER MEJORA
CONTINUA
1. Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la
organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que
existe entre todos los miembros de la empresa.
2. Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para
obtener el éxito es necesaria la participación de todos los
integrantes de la organización y a todo nivel.
3. En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son
muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso
muy largo.
4. Hay que hacer inversiones importantes.
5. Resistencia al cambio.

¿Te encuentras o has vivido esta situación?
¿Cuál es el principal problema para implementar

un cambio cultural o mejora continua?

RESISTENCIA AL CAMBIO
MASLOW NIEDER Y ZIMMERMAN
No quiere
No puede
No sabe
Formada por cinco niveles que tratan de Jerarquía de resistencias que hay que ir
explicar qué impulsa a la conducta venciendo sucesivamente a través de niveles
humana. para que el cambio sea efectivo.

01 02 03
Conocimiento Capacidad Deseo
• Dotar de información sobre el cambio • Dotar de formación y entrenamiento • Ejecución de distintas acciones que
las personas. adecuado para que puedan sentirse promuevan este deseo, por ejemplo:
• Centrarnos en aquello que los con la confianza necesaria para 1. comunicandobeneficios personales o
empleados quieren saber. afrontar el cambio: Por ejemplo: en profesionales del cambio.
• Empezar por las simples y avanzar nuevas tareas a ejecutar, nuevos 2. Estableciendo objetivos de
hacia otras más específicas: ¿Por qué? procedimientos, habilidades, uso de desempeño alineados con el cambio.
¿Cómo? ¿Cuándo? ¿Dónde / A quién? software específico, etc 3. Estableciendo mejoras del puesto de
trabajo,
4. Realizando sesiones de equipo.


SITUACIÓN ACTUAL DEL MERCADO
INDUSTRIA 4.0
INDUSTRIA 4.0
5th
Economía circular.
Industria 4.0. Cierre del círculo
Mecanización, Producción en masa, Computación y
IoT Sistemas extractivo, productivo,
máquinas a vapor electricidad automatización
ciberfísicos, App´s. logístico, uso –consumo,
recuperación y reciclaje

INDUSTRIA 4.0
TECNOLOGÍA
+
CONECTIVIDAD
+
INTELIGENCIA ARTIFICIAL

INDUSTRIA 4.0
HIPERCAPACIDAD PARA MEDIR
La revolución de la industria 4.0 permite

sensorizar, monitorizar, capturar prácticamente
cualquier tipo de señal de un equipo industrial.
• Volumen infinito de datos.
Las técnicas de Big Data ofrecen la solución

siempre que se cumplan las 3V.
• Volumen de datos.
• Velocidad en el acceso y el flujo de datos.
• Variedad de fuentes.
¿Realmente es necesario conocer la Ind. 4.0

para hacer mejora continua?

INDUSTRIA 4.0. EJEMPLOS

INDUSTRIA 4.0. EJEMPLOS

INDUSTRIA 4.0
SOBRAN MÁQUINAS, FALTAN
PROFESIONALES
“No encontramos mano de obra cualificada”, este

es el grito de dolor que une a casi todos los
sectores productivos de la Industria 4.0. En
Europa y Estados Unidos, el país en el que nació
la revolución digital.
La brecha de competencias generada por la
aceleración tecnológica complica la posibilidad de
aprovechar al máximo las ventajas ofrecidas por
esas mismas tecnologías.

CYCLE TIME - LEAD TIME
Muda
10 min
40 min 60 seg
Vacunación

7 DESPERDICIOS
INVENTARIO ESPERAS DEFECTOS SOBREPRODUCCIÓN
MOVIMIENTOS TRANSPORTE SOBREPROCESAMIENTO

ACTIVIDAD GRUPAL
• Realice un diagrama de flujo e Identifique los desperdicios del proceso de vacunación u otro proceso de su conveniencia.
PASO 1 PASO 2 PASO 3 PASO 4 PASO 5

7 DESPERDICIOS. IDENTIFIQUE LAS MUDA
90%
20%
Sobreprocesamiento Esperas
50% 86%
Inventarios
Movimientos
https://www.menti.com/a3khfifgot

ARBOL LÓGICO - DESPLIEGUE DE INDICADORES
1. Introducción
2. Indicadores
3. Desarrollando el árbol lógico
• Despliegues de Estrategia
• Seleccionar KMIs y objetivos
• Matriz KMI-KPI
• Asignación de responsabilidades
• Despliegue KPI´s
• Seleccionar KAI´s y establecer objetivos
• Matriz KPI-KAI

ARBOL LÓGICO - Introducción
Visión Estrategia Despliegue KMI Despliegue Asuntos KPI

de (medidas para de KMI específicos (medida
Estrategia estrategia) de los
asuntos)
Visión de
Fábrica

ARBOL LÓGICO - Introducción
Declaración con aspiraciones que describe las

1 Visión metas que la compañía desea alcanzar en el
futuro
El curso de acción diseñado para

2 Estrategia
lograr la visión de fábrica
Métrica de medición usada para

evaluar el desempeño contra el
objetivo.
3 Indicador
Nivel específico del objetivo de desempeño que

la compañía desea alcanzar
4 Objetivo

ARBOL LÓGICO - Indicadores
➢ KAI (Key Activity Indicator)

Grupo de indicadores que resumen el nivel KAIZEN de recursos/actividades de una
organización que contribuyen a uno ó más KPIs. Número de equipos de ME,
Número de sugerencias, Número de Etiquetas, Número de PODAR etc..
➢ KPI (Key Performance Indicator)

Grupo de indicadores que resumen los resultados KAIZEN medidos por las variables
de desempeño en términos de PQCDSME que contribuyen a un ó más KMIs. Por
ejemplo OEE, Tiempo de Configuración, Número de Paros Cortos, Entrega Perfecta,
Número de Reclamos, Número de Accidentes, etc.
➢ KMI (Key Management Indicator).

Grupo de indicadores que resumen el desempeño de la organización evaluado por
variables gerenciales/financieras controladas por la fábrica ó compañía
(dependiendo en qué parte de TPM se encuentra), como Costo de Cadena de
Suministro (fábrica), Productividad (fábrica), Satisfacción del Cliente
(fábrica/compañía), Ingresos Anuales por Ventas (compañía) y Rentabilidad
(compañía), etc.

ARBOL LÓGICO - Indicadores
01 02 03 04 05 06 07
Actividades Asuntos
Visión Estrategia Despliegue KMI KPI
enfocadas específicos
¿Que es lo que ¿Cuál es el ¿Qué hace exitosa ¿Cómo mide la ¿Qué se necesita ¿Qué tareas se ¿Cómo medimos
intenta lograr la enfoque de la a la estrategia? gerencia el hacer para necesitan para su el desempeño?
compañía? fábrica para lograr progreso? alcanzar los soporte?
la Visión? objetivos de los
KMI?
(Ej. Hacia la (Ej. Medio (Ej. Reducir (Ej. EPI > 0.9) (Ej. Reducir la (Ej. Descarga de (Ej. Tasa de
manufactura Ambientalmente impacto huella de carbón) fábrica) Reciclaje)
sustentable total) sostenible) ecológico)

ARBOL LÓGICO. Despliegue de estrategia
Costo Productividad
Medio
¿Cómo mide la gerencia
Ambiente Calidad el avance/progreso?
➢ Piense en los elementos que

Seguridad. Moral representan el avance
➢ ¿Es posible encontrar una
combinación que da una visión
general del progreso?
➢ ¿Cómo cuantificaría el indicador?
Entrega

ARBOL LÓGICO. Seleccionar KMI y objetivos
Medible Relevante
Asegurar que el indicador KMI debe vincularse con la
es cuantificable. estrategia a ser
implementada
S M A R T
Específico Alcanzable Base - Tiempo

Específicos al Objetivos e indicadores Establecer objetivos
contestar la pregunta ¿qué deben trabajar basados en tiempo en
se tiene que para motivar y exigir al términos de mejoras por
realizar? equipo, pero no mes, trimestre, año.
ser irrealistas ni fuera de
alcance.

ARBOL LÓGICO. Seleccionar KMI y objetivos
Ejemplo:
O O
Objetivos O
1er nivel Objetivos
KMI Objetivos 3er nivel
2do nivel
O
O O KPI

ARBOL LÓGICO. Matriz KMI - KPI
Marca la relación entre KPI y KMI
Árbol
lógico
Matriz
KMI-KPI
Visualización
de objetivos
Asignación de
responsabilidades
Matriz KPI – KAI

(opcional)
Monitoreo
de objetivos

Complete los objetivos y las brechas de mejora

Estimar la contribución de KPIs a KMIs Visualización de objetivos
KMI REPRESENTATIVOS
Flujo Margen EPI Participación Satisfacción Satisfacción

efectivo del mercado Cliente Empleado
KPI REPRESENTATIVOS
MME/OEE Merma Costo Tiempo MTTR MTBF

operativo de entrega

Ejemplo:

ARBOL LÓGICO. Asignación de responsabilidades
Cero retrasos
en proyectos
Cero pérdidas
MC Cero
debido a falta
actividades
de LILA
que no
MP GT agreguen
valor Cero accidentes
Cero
defectos
MA
Cultura de cero
ME
Cero
averías
SS
pérdidas
E&E
enfocados al
TPM
Cero pérdidas por
falta de
habilidades
ARBOL LÓGICO. Despliegue de KPI
¿Qué podemos ¿Qué constituyen

hacer para mejorar las medidas de
el KPI ? KPI?
¿Cuáles son las

principales pérdidas
para este KPI?

ARBOL LÓGICO. Matriz KPI - KAI
Opcional
Visualización de objetivos
KPI REPRESENTATIVOS
MME/OEE Merma Costo Tiempo MTTR MTBF

operativo de entrega
KAI
KAI REPRESENTATIVOS
N° N° Etiquetas Tiempo # LUP # de

Equipos MA /5s de entrenamientos
Kaizen limpieza
ARBOL LÓGICO. Monitoreo
➢ Incorporar dentro SGD ➢ Asegurar que todos los miembros entienden la

➢ Visualizar KPI´s recolectados en lógica detrás de sus propios KPIs y explicar dónde
se ubican desde el punto de vista de la planta.
gráficos.
➢ Vincular KPI´s irregulares a causas inmediatas.
➢ Identificar e indicar Benchmark en
gráficos ➢ Reconocer a los miembros que excedieron sus
➢ Especificar: KPI´s
➢ No usar los KPI´s como base para castigo, debe ser
• 1. Persona a cargo
usada para motivar y equipar
• 2. Intervalo de tiempo
• 3. Unidades de medición
• 4. Equipo y métodos de medición

Tarea / Práctica
• En equipo elabore un
Responsables ÁREAS / PILARES TPM
Roles Soporte MA MP MC ME EE SS
árbol lógico bajo su

OEE Árbol lógico
Ajuste / Configuración
P
propio formato de la
MTBF
MTTR
empresa donde labora

Tasa Producto Conforme
Tasa de Muestreo
Q
Matriz KMI-
o de algún proceso que
Tasa de Defecto
Tasa de Re-trabajo
KPI
ud conozca.
Costo mantenimiento
Merma de proceso
Costo overhead directo
• Complete el cuadro C
Consumo electricidad
Consumo vapor Visualización
estableciendo objetivos KPI
Consumo de agua
Relación peso
de objetivos
o asumiendo, relacione Producto-Material
Tiempo de entrega
con cada pilar o área D Tiempo de procesamiento

Entrega perfecta Asignación de
No. De incidentes
responsabilidades
• Llegar a nivel KAI. S Clasificación SHE
Puntuación auditoría Higiene
Tasa de participación de
M tarjeteo
Tasa de Rotación
Evaluación habilidades Matriz KPI – KAI
E Tasa de reciclaje
Desperdicio agua BOD


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Comprometidos con la Cultura de

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• 2 programas (mejora continua)

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✔Silenciar su micrófono cuando no esté hablando

✔Si hay dudas durante la presentación puede encender su micrófono

✔Se pide la participación activa de los participantes

✔Prestar atención a la clase, ya que se tomará una evaluación

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➢ Ingeniero industrial titulado con 11 años de experiencia en

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▪ Impacto de la mejora continua ▪ Estrategias 5S

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¿Cuál es el principal problema para implementar

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Conocimiento Capacidad Deseo

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La revolución de la industria 4.0 permite

Las técnicas de Big Data ofrecen la solución

¿Realmente es necesario conocer la Ind. 4.0

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“No encontramos mano de obra cualificada”, este

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INVENTARIO ESPERAS DEFECTOS SOBREPRODUCCIÓN

MOVIMIENTOS TRANSPORTE SOBREPROCESAMIENTO

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PASO 1 PASO 2 PASO 3 PASO 4 PASO 5

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Visión Estrategia Despliegue KMI Despliegue Asuntos KPI

#TPD Comprometidos con la Cultura de Mejora Continua e Innovación Integral

Declaración con aspiraciones que describe las