Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.

com

NOVIEMBRE 2015
HBR.ORG
REIMPRIMIRR1511E

ar
ic
bl
o
pu
mi
pags gramo

C
ESPECIAL EN DÍGITO AL CU CALIBRAR

metro t i norte MENTO en

Viajes del cliente
LUZ ESTOM Urgencias ES
ni
Tienes que crear valor nuevo en cada paso.
ar

por David C. Edelman y Marc Singer

pi
co
o
N

Este documento está autorizado para uso de revisión de educadores solo por Ivan Montoya, Otro (Universidad no incluida en la lista) hasta julio de 2021. Copiar o publicar es una infracción de los derechos de autor.
Permissions@hbsp.harvard.edu o 617.783.7860
 DESTACARSOBRE LA COMPROMISO DIGITAL CON EL CLIENTE

FOCO OBRA Hong Hao,mis cosas no. 1,2001–2002 Objetos

escaneados, impresión c digital, 120 x 210 cm

ar
ic
bl
pu
ni
ar
pi
co
o
N

2Revisión de negocios de Harvardnoviembre 2015

Este documento está autorizado para uso de revisión de educadores solo por Ivan Montoya, Otro (Universidad no incluida en la lista) hasta julio de 2021. Copiar o publicar es una infracción de los derechos de autor.
Permissions@hbsp.harvard.edu o 617.783.7860
 PARA REIMPRESIONES DE ARTÍCULOS LLAME AL 800-988-0886 O 617-783-7500, O VISITEHBR.ORG

ar
compitiendo en
Viajes del cliente

ic
bl
Tienes que crear valor nuevo en cada paso.
por David C. Edelman y Marc Singer

pu
ni
ar
pi
co
o
N

noviembre 2015Revisión de negocios de Harvard3

Este documento está autorizado para uso de revisión de educadores solo por Ivan Montoya, Otro (Universidad no incluida en la lista) hasta julio de 2021. Copiar o publicar es una infracción de los derechos de autor.
Permissions@hbsp.harvard.edu o 617.783.7860
 DESTACARSOBRE LA COMPROMISO DIGITAL CON EL CLIENTE

ar
La explosión de las tecnologías digitales durante la última década
ha creado consumidores "empoderados" tan expertos en el uso

ic
de herramientas e información que pueden tomar las decisiones,

bl
buscar lo que quieren cuando lo quieren y recibirlo en la puerta
de su casa. -mas bajo precio.

Pu
En respuesta, los minoristas y los proveedores de servicios se por lo tanto, se están volviendo fundamentales para la experiencia

han apresurado a desarrollar grandes capacidades de análisis y del cliente de una marca, y tan importantes como los propios

datos para comprender a sus clientes y recuperar el control. productos para proporcionar una ventaja competitiva.

Durante gran parte de este tiempo, las empresas han estado Considere cómo una empresa, Sungevity, con sede en
reaccionando ante los clientes, tratando de anticipar sus Oakland, compite en su capacidad para dar forma al viaje. A

rr
próximos movimientos y posicionarse en los caminos de los
compradores a medida que navegan por el camino de la
decisión desde la consideración hasta la compra.
Ahora, aprovechando las tecnologías, los procesos y las
primera vista, Sungevity parece un típico proveedor de
paneles solares residenciales. Pero una inspección más
cercana revela que el negocio de la empresa es administrar
el proceso de ventas e instalación personalizada de
estructuras organizativas emergentes, las empresas están principio a fin, coordinando el trabajo de un ecosistema de
ia
restableciendo el equilibrio de poder y creando nuevo valor tanto empresas que suministran, financian, instalan y dan servicio
para las marcas como para los compradores. Un elemento central de a los paneles. El “producto” de Sungevity es un recorrido
este cambio es una nueva forma de pensar: en lugar de simplemente digital personalizado y continuo del cliente, basado en una
p

reaccionar a los viajes que los propios consumidores diseñan, las gestión innovadora de datos sobre el potencial solar de
empresas están dando forma a sus caminos, liderando en lugar de cada hogar o negocio. Sungevity hace que el viaje sea tan
seguir. Los especialistas en marketing administran cada vez más los atractivo que una vez que los clientes lo encuentran,
Co

recorridos como lo harían con cualquier producto. Viajes muchos ni siquiera consideran a los competidores.
Uno de nosotros (David) experimentó el viaje de Sungevity
de primera mano. El proceso comenzó cuando recibió un correo
SIMPLIFICACIÓN DEL TRAYECTO DE DECISIÓN con el mensaje “Abre esto para saber cuánto puede ahorrar la
familia Edelman en costos de energía con paneles solares”. La
COMIENZO
carta que contenía contenía una URL única que conducía a una
ot

CLÁSICO
VIAJE CONSIDERAR
imagen de Google Earth de la casa de David con paneles solares
superpuestos en el techo. El siguiente clic llevó a una página con
EVALUAR cálculos personalizados de ahorro de energía, desarrollados a
COMIENZO

NUEVO partir de las estimaciones de Sungevity sobre el uso de energía

VIAJE de la familia, el ángulo del techo, la presencia de árboles
EL BUCLE DE LA LEALTAD
cercanos y el potencial de generación de energía de los 23
VÍNCULO CONSIDERAR
paneles que la compañía esperaba que tuviera el techo.
DEFENSOR
DISFRUTAR
mantener.
COMPRAR
Otro clic conectó a David a través de su escritorio con un
representante de ventas en vivo que miraba las mismas páginas que
VIAJE CLÁSICO NUEVO VIAJE
David. El representante respondió a sus preguntas de manera
En el viaje clásico, los consumidores se El nuevo viaje comprime el paso de
involucran en una fase extendida de consideración y acorta o elimina por experta y le envió instantáneamente enlaces a videos que explicaban
consideración y evaluación antes de completo el paso de evaluación, el proceso de instalación y la economía de arrendar versus comprar.
D

entrar en el circuito de lealtad. entregando a los clientes directamente Dos días después, Sungevity le envió un correo electrónico a David
o pasar a una nueva ronda de al ciclo de lealtad y encerrándolos
con los nombres y números de los propietarios de viviendas cercanos
consideración y evaluación que dentro de él.
que usaban su sistema y habían aceptado servir como referencias.
puede conducir a la compra
posterior de una marca diferente. Después de comprobar estas referencias, David volvió al sitio de
Sungevity, donde con un solo clic

4Revisión de negocios de Harvardnoviembre 2015 DERECHOS DE AUTOR © 2015 CORPORACIÓN DE PUBLICACIÓN DE LA ESCUELA DE NEGOCIOS DE HARVARD. RESERVADOS TODOS LOS DERECHOS.
Este documento está autorizado para uso de revisión de educadores solo por Ivan Montoya, Otro (Universidad no incluida en la lista) hasta julio de 2021. Copiar o publicar es una infracción de los derechos de autor.
Permissions@hbsp.harvard.edu o 617.783.7860
 PARA REIMPRESIONES DE ARTÍCULOS LLAME AL 800-988-0886 O 617-783-7500, O VISITEHBR.ORG

Idea en Breve
EL PROBLEMA LA SOLUCIÓN LA ESTRATEGIA

Las herramientas digitales han puesto a los
compradores en el asiento del conductor,
permitiéndoles investigar y comparar
productos fácilmente, realizar pedidos y
llegar a la puerta de su casa.
Las empresas pueden utilizar
nuevas tecnologías, procesos y
estructuras organizativas para
liderar de manera proactiva a los
clientes en sus viajes digitales, en
lugar de seguirlos. Al hacer del viaje
st
Los viajes superiores cuentan con
automatización, personalización,
interacción basada en el contexto e
innovación continua. Para lograr
todo esto, las empresas deben tratar
los recorridos como productos,

Po
entrega de sus artículos. Los vendedores

han sido en gran medida reactivos,
luchando por posicionarse
ellos mismos donde los clientes los
encontrarán.
una experiencia irresistible, creados y respaldados por un
personalizada y abierta, las equipo multifuncional dirigido por
empresas pueden atraer a los un gerente.
compradores, ganarse su lealtad y responsable del rendimiento
obtener una ventaja competitiva. comercial del viaje.

o
lo conectó con un representante que sabía exactamente en qué parte
del viaje se encontraba y tenía un contrato de arrendamiento a la
medida listo para él. El representante lo envió por correo electrónicoañ
y guió a David a través de él, y luego David firmó electrónicamente. La
próxima vez que visitó el sitio web, la página de inicio había cambiado
para seguir el progreso de los permisos y la instalación, con nuevas
alertas llegando a medida que avanzaba el proceso. Ahora, como
cliente de Sungevity, David recibe informes regulares sobre la
generación de energía de sus paneles y los ahorros resultantes, junto
con consejos sobre formas de conservar energía, según las
características de su hogar.
Comenzando con su alcance inicial y continuando
C
con la instalación y la administración continua de los
paneles de David, Sungevity personalizó y automatizó
cada paso del viaje, haciéndolo tan simple y tan
rN
puede referirse a la secuencia de interacciones que tienen los
consumidores antes de lograr un objetivo determinado, por
ejemplo, transferir el servicio de cable a una nueva dirección, o
incluso descubrir y comprar el rímel adecuado. Muchas
empresas se han vuelto competentes para comprender los
viajes que realizan sus clientes y optimizar su experiencia con
puntos de contacto individuales a lo largo del camino. Las
empresas más sofisticadas han rediseñado sus operaciones y
organizaciones para respaldar viajes integrados (consulte "La
verdad sobre la experiencia del cliente", HBR, septiembre de
2013). Aún así, las empresas han sido en gran medida reactivas,
mejorando la eficiencia de los viajes existentes o identificando y
solucionando los puntos débiles en ellos.
Ahora estamos viendo un cambio significativo en la estrategia, de

convincente para él pasar de un paso al siguiente que
nunca considerados proveedores alternativos. En
esencia, la empresa reconfiguró el modelo clásico del
proceso de decisión del consumidor, reduciendo de
inmediato la consideración establecida a una marca,
agilizando la fase de evaluación y llevando a David
directamente a un "bucle de lealtad", donde permanece
en un compromiso monógamo y abierto con la firma
(vea la exposición “Racionalización del proceso de
ce
principalmente reactivo a agresivamente proactivo. En el comercio
minorista, la banca, los viajes, los servicios para el hogar y otras
industrias, las empresas están diseñando y refinando los viajes para
atraer a los compradores y mantenerlos, creando experiencias
personalizadas tan finamente ajustadas que una vez que los
consumidores toman el camino, están irresistible y permanentemente
comprometidos. A diferencia de las estrategias coercitivas que las
empresas utilizaron hace una década para asegurar a los clientes
(piense en los contratos de servicio celular), los viajes de vanguardia

decisión”). de Sungevity
la estrategia de viaje está funcionando. Las ventas se duplicaron el
año pasado a más de $65 millones, superando los objetivos de
crecimiento y convirtiendo a Sungevity en el jugador de más rápido
crecimiento en el negocio de la energía solar residencial.
Ha
tienen éxito porque crean un nuevo valor para los clientes: los clientes
se quedan porque se benefician del viaje en sí.
A través de nuestra experiencia asesorando a más de 50
empresas en arquitectura de viaje, infraestructura y diseño
organizacional; nuestro profundo compromiso con docenas

Ser proactivo de directores digitales y más de 100 líderes de negocios

La práctica de marketing y ventas de McKinsey ha dedicado
más de seis años a estudiar los procesos de decisión de los
consumidores. El término (como se explica en “Branding in
the Digital Age”, HBR, diciembre de 2010) describe
ampliamente cómo las personas pasan de considerar
inicialmente un producto o servicio a comprarlo y luego
vincularse con la marca. Más estrictamente, el término
digitales en todo el mundo; y nuestra investigación que
involucró a más de 200 empresas sobre las mejores
prácticas para desarrollar capacidades digitales, hemos
visto cómo se desarrolla este cambio. Y aunque todavía es
pronto, creemos que la capacidad de dar forma a los
recorridos de los clientes se convertirá en una fuente
decisiva de ventaja competitiva.

noviembre 2015Revisión de negocios de Harvard5

Este documento está autorizado para uso de revisión de educadores solo por Ivan Montoya, Otro (Universidad no incluida en la lista) hasta julio de 2021. Copiar o publicar es una infracción de los derechos de autor.
Permissions@hbsp.harvard.edu o 617.783.7860
 DESTACARSOBRE LA COMPROMISO DIGITAL CON EL CLIENTE

n
Cuatro capacidades clave en experiencias de front-end simples, atractivas y cada vez más

ió
Las empresas que crean los viajes más efectivos dominan basadas en aplicaciones.
cuatro capacidades interconectadas: automatización, Considere cómo Sonos, el sistema de música conectado

personalización proactiva, interacción contextual e inteligente, automatiza la configuración. El proceso solía involucrar el

innovación del viaje. Cada uno de estos hace que los viajes tendido de cables por toda la casa, la conexión de parlantes a una

ac
sean más "pegajosos", es más probable que atraigan y computadora y la creación de cuentas en línea separadas con

capturen clientes de forma permanente. Y aunque todas las proveedores de música. Sonos agiliza la configuración con altavoces

capacidades se basan en TI sofisticada (consulte la barra inalámbricos (solo presione un botón para conectarlos) y una

lateral "Tecnologías del nuevo viaje"), dependen igualmente aplicación que agrega fuentes de transmisión de música con unos

del pensamiento de diseño creativo y enfoques gerenciales pocos toques y permite a los usuarios seleccionar música, controlar el

ic
novedosos, como exploraremos más adelante. volumen y elegir qué se reproduce en qué habitación, todo desde un

Automatización.La automatización implica la dispositivo móvil. dispositivo.

digitalización y la simplificación de pasos en el viaje que antes se Personalización proactiva.Construyendo sobre el

bl
realizaban manualmente. Considere el proceso análogo de
depositar un cheque, que solía requerir un viaje al banco o al
cajero automático. Con la automatización digital, simplemente
fotografía el cheque con su teléfono inteligente y lo deposita a
pu
través de una aplicación. Del mismo modo, investigar, comprar y
organizar la entrega de, por ejemplo, un nuevo televisor ahora
puede ser un proceso digital integral. Al permitir que los
consumidores ejecuten procesos de viaje que antes eran
complejos de forma rápida y sencilla, la automatización crea la
base esencial para los viajes complicados. Esto puede parecer
evidente, pero las empresas han comenzado recientemente a
de
capacidad de automatización, las empresas deben tomar la
información obtenida de interacciones pasadas con un cliente o
de fuentes existentes y utilizarla para personalizar
instantáneamente la experiencia del comprador. El motor de
recomendaciones de Amazon y el algoritmo de reordenación
inteligente (sabe qué tinta de impresora necesita) son ejemplos
familiares. Pero recordar las preferencias de los clientes es solo
el comienzo; la capacidad de personalización se extiende a la
optimización de los siguientes pasos en el viaje de un cliente. En
el momento en que un cliente interactúa (por ejemplo,
respondiendo a un mensaje o iniciando una aplicación), la

construir plataformas de automatización robustas diseñadas
expresamente para mejorar los viajes. Y los consumidores
pueden ver fácilmente quién lo hace bien. La automatización
superior, aunque altamente técnica, es algo así como un arte,
o
empresa debe analizar el comportamiento del cliente y adaptar
su próxima interacción en consecuencia. Empresas como Pega y
ClickFox (una empresa en la que McKinsey tiene una
participación de propiedad) ofrecen aplicaciones que rastrean a
los clientes en muchos

La aplicación L'Oréal hace que los clientes regresen y compren

añ

La aplicación Makeup Genius, que

1El amigo de Leah le envía un mensaje
permite a los usuarios probar de texto con un enlace a la nueva y

virtualmente el maquillaje, se ha genial aplicación de L'Oréal, Makeup

descargado 14 millones de veces Genius. Ella lo descarga a su tableta,

y su pantalla se convierte en un
desde su lanzamiento en 2014 y ha espejo que refleja su rostro.
impulsado más de 250 millones de Leah permite que la aplicación
C

pruebas de productos virtuales. Al escanee su imagen.

experimentar, compartir y comprar

fluida y divertida, la compañía está 9apreciando como 8consciente de ella
DN

lanzando un viaje muy pegajoso simple y útil es la aplicación, preferencias y compras de

que genera lealtad a los productos Leah se convierte en una maquillaje anteriores, la
cliente leal y defensora,
L'Oréal.
la aplicación envía periódicamente

enviar enlaces de aplicaciones a un recomendaciones

grupo cada vez mayor de amigos para otras miradas. Leah
que comparten looks y consejos continúa probando nuevos
favoritos. looks y comprando productos.

6Revisión de negocios de Harvardnoviembre 2015

Este documento está autorizado para uso de revisión de educadores solo por Ivan Montoya, Otro (Universidad no incluida en la lista) hasta julio de 2021. Copiar o publicar es una infracción de los derechos de autor.
Permissions@hbsp.harvard.edu o 617.783.7860

Nuevas tecnologías de viaje
El surgimiento de nuevas tecnologías de
programación, acceso a datos e interfaz de usuario
respalda el aumento de los viajes competitivos que
permiten un seguimiento sin precedentes del
comportamiento del cliente y una interacción
personalizada. Las herramientas de atribución, por
ejemplo, pueden revelar qué canales influyen más
en las decisiones de los consumidores y conducen a
una compra. Otras tecnologías pueden discernir
cuándo y por qué los clientes saltan entre canales y
dispositivos mientras compran; los programas
pueden enviar mensajes personalizados que siguen
a los compradores
respectivamente. Las herramientas de diseño de
interfaz permiten que una aplicación móvil o un sitio
web cambie su función o apariencia, dependiendo
de dónde se encuentre el cliente en su viaje.
canales, combinando datos de múltiples fuentes (como historial
de transacciones y navegación, interacciones de servicio al
cliente y uso del producto) para crear una vista única de lo que
sC
hacen los clientes y lo que sucede como resultado. Esto permite
obtener información en tiempo real sobre su comportamiento,
de hecho, aislando los momentos en los que la empresa puede
influir en el viaje, y permite mensajes o funcionalidades
personalizadas (por ejemplo, poner inmediatamente a un
viajero valioso en una lista de actualización). El minorista
Kenneth Cole reconfigura elementos en su sitio web según la
interacción del visitante con el sitio a lo largo del tiempo:
ga
algunas personas ven más reseñas de productos, mientras que
otras ven más imágenes, videos u ofertas especiales. El
algoritmo de la empresa.
ha
2La aplicación le pregunta si
le gustaría "probarse"
productos individuales o un
look completo. ella opta
para este último, y la aplicación
muestra instantáneamente una
galería de fotos que muestran
modelos maquillados.
o
7Considera una foto de sí
misma con esa mirada. La
aplicación le dice qué
N
productos adicionales
necesita para lograrlo. Ella
grifos para comprar.
Este documento está autorizado para uso de revisión de educadores solo por Ivan Montoya, Otro (Universidad no incluida en la lista) hasta julio de 2021. Copiar o publicar es una infracción de los derechos de autor.
PARA REIMPRESIONES DE ARTÍCULOS LLAME AL 800-988-0886 O 617-783-7500, O VISITEHBR.ORG
Tres desarrollos tecnológicos centrales en datos no estructurados, mientras que el software de
particular han redefinido la forma en que las aprendizaje automático como R puede extraer grandes
t
empresas se conectan con sus clientes: cantidades de datos de clientes y predecir
Capacidad de conexión continua. Los productos comportamientos. Pega y herramientas similares
inteligentes y conectados crean un vínculo permiten una comunicación uniforme y personalizada
permanentemente abierto entre la empresa y el cliente, en todos los canales. Y Adobe y otras empresas ofrecen
proporcionando a las empresas un flujo continuo de herramientas para administrar y ejecutar flujos de
P
datos sobre cómo las personas usan los productos y, trabajo más complejos.
por lo tanto, ayudan a las empresas a personalizarlos y Adopción generalizada de API. Las interfaces
actualizarlos, por ejemplo, solucionando problemas o de programación de aplicaciones permiten que se
agregando capacidades. comuniquen aplicaciones dispares, incluidas las de
diferentes empresas. Las API han existido por un
o
Nuevas herramientas de análisis y gestión de tiempo, pero las empresas recién ahora están
viajes.ClickFox y sistemas similares rastrean el comenzando a adoptarlas para crear viajes de
comportamiento del cliente a través de puntos de clientes integrados entre empresas. Por ejemplo, las
contacto en línea y fuera de línea, lo que ayuda a las API permiten que la aplicación de gestión de viajes
empresas a mapear y optimizar viajes. Plataformas de Delta Air Lines conecte sin problemas a sus
como Cloudera permiten a las empresas analizar clientes con Uber.
y
aprende constantemente qué contenido y configuración
funcionan mejor para cada visitante y presenta el sitio en
consecuencia, en tiempo real.
La aplicación Makeup Genius de L'Oréal lleva estas
capacidades un paso más allá, permitiendo a los clientes
probarse el maquillaje virtualmente y brindando respuestas
cada vez más personalizadas en tiempo real. La aplicación
fotografía el rostro de un cliente, analiza más de 60
características y luego muestra imágenes que muestran
cómo varios productos y mezclas de tonos logran diferentes
looks. Los clientes pueden seleccionar el aspecto que les
gusta y pedir instantáneamente los productos correctos en
línea o recogerlos en una tienda. A medida que la aplicación
rastrea cómo la usa el cliente y qué compra, aprende su
3Hace tapping en cada 4Cuando decide comprar, los
mirada para verla superpuesta botones le ofrecen una
a su propio rostro. Otro toque selección de minoristas. Ella
muestra los productos. selecciona Amazon y
necesario para lograrlo. coloca un pedido ejem.
6Unos días más tarde, la 5cuando ella ordenar
aplicación alerta a Leah sobre llega y s el reabre
un nuevo estilo que le puede la aplicación, ja es proactivamente
gustar y basa su reconfigurado para darle
recomendación en su instrucciones al aplicar
preferencias y las de el maquillaje.
usuarios similares.
noviembre 2015Revisión de negocios de Harvard7
Permissions@hbsp.harvard.edu o 617.783.7860
 DESTACARSOBRE LA COMPROMISO DIGITAL CON EL CLIENTE
Los mejores practicantes tienen como objetivo no
solo mejorar el viaje existente, sino expandirlo,
agregando pasos o funciones útiles.
preferencias, hace inferencias basadas en las elecciones de
clientes similares y adapta sus respuestas. L'Oréal ha creado una
experiencia placentera que lleva al cliente de manera rápida y
sin inconvenientes por el camino desde la consideración hasta la
compra y, a medida que aumenta el grado de personalización,
hacia el circuito de lealtad (consulte la exposición "La aplicación
L'Oréal mantiene a los clientes regresando y comprando" ). Con
14 millones de usuarios, la aplicación se ha convertido en un
activo fundamental como canal de marca para interactuar con
los clientes y como una manguera contra incendios de
información entrante sobre cómo interactúan los clientes.
Interacción contextual.Otra capacidad clave
implica usar el conocimiento sobre dónde se encuentra un
cliente en un viaje físicamente (ingresando a un hotel) o
ía
virtualmente (leyendo reseñas de productos) para atraerlo hacia
las próximas interacciones que la empresa quiere que realice.
Esto puede significar cambiar el aspecto de una pantalla que
ic
sigue a un paso clave o mostrar un mensaje relevante
desencadenado por el contexto actual del cliente. Por ejemplo,
una aplicación de una aerolínea puede mostrar su tarjeta de
ol
embarque cuando ingresa al aeropuerto, o un sitio minorista
puede informarle el estado de su pedido reciente en el
momento en que aterriza en la página de inicio.
Las versiones más sofisticadas permiten una serie de
sp
interacciones que dan forma y fortalecen aún más la experiencia
del viaje. Starwood Hotels, por ejemplo, está implementando
una aplicación que le envía un mensaje de texto a un huésped
con su número de habitación cuando ingresa al hotel, lo registra
ga
con un escaneo de huella digital en su teléfono inteligente y,
cuando se acerca a su habitación, convierte su teléfono en un
virtual llave que abre la puerta. Luego, la aplicación envía
recomendaciones oportunas y personalizadas para
entretenimiento y comidas.
ha
Innovación de viaje.La innovación, la última de las
cuatro capacidades requeridas, ocurre a través de la
experimentación continua y el análisis activo de las necesidades,
tecnologías y servicios del cliente con el fin de detectar
oportunidades para ampliar la relación con el cliente. En última
o
instancia, el objetivo es identificar nuevas fuentes de valor tanto
para la empresa como para los consumidores.
N
Los mejores profesionales diseñan software de viaje para
permitir pruebas abiertas. Continuamente realizan pruebas A/B
para comparar versiones alternativas de copia de mensajes y
diseño de interfaz para ver cuál funciona mejor.
8Revisión de negocios de Harvardnoviembre 2015
Este documento está autorizado para uso de revisión de educadores solo por Ivan Montoya, Otro (Universidad no incluida en la lista) hasta julio de 2021. Copiar o publicar es una infracción de los derechos de autor.
Permissions@hbsp.harvard.edu o 617.783.7860
HBR.ORG
eo
rr
Co
Y crean prototipos de nuevos servicios y analizan los resultados, con
el objetivo no solo de mejorar el viaje existente, sino también de
expandirlo, agregando pasos o características útiles.
Una innovación de viaje puede ser tan simple como
la introducción de Starwood de un aviso para pedir
servicio a la habitación después de que un huésped use
una llave, recordando pedidos anteriores y usándolos
como opciones iniciales. O puede ser más sofisticado,
expandir un viaje integrando múltiples servicios en una
única experiencia de cliente directa. La aplicación móvil
de Delta Air Lines, por ejemplo, se ha convertido en una
herramienta de gestión de viajes para casi todos los
aspectos de un viaje en avión, desde la reserva y el
embarque hasta la revisión del entretenimiento a bordo
y el pedido de un coche Uber al aterrizar. Kraft ha
ampliado su aplicación de recetas para convertirse en
una herramienta de gestión de despensa, generando
una lista de compras que se conecta perfectamente con
el servicio de entrega de comestibles Peapod. La clave
de estos viajes ampliados suele ser su integración con
otros proveedores de servicios. Porque esto aumenta el
valor del viaje,
Capacidades en la práctica
Volvamos a Sungevity para ver cómo combina estas
cuatro capacidades para crear un viaje valioso y en
evolución.
Desde el contacto inicial con el cliente hasta la instalación y
más allá, Sungevity ha automatizado la mayoría de los pasos del
viaje, incluida la recopilación e integración de datos del cliente,
el cálculo del uso de energía y la creación de visualizaciones
personalizadas de los paneles en un techo. Crucial aquí es el uso
sofisticado de las API (interfaces de aplicación) para extraer
datos de otros proveedores, como Google Earth y el servicio de
bienes raíces Trulia, para armar una imagen del cliente. El
análisis de datos permitió una personalización proactiva dirigida
a David con información personalizada como costos,
cronograma y punto de equilibrio y ahorros anticipados, todo
disponible a través de múltiples canales, incluido el correo
electrónico, el sitio de Sungevity y los representantes de los
clientes. Las capacidades de interacción contextual permitieron
a Sungevity ofrecer el contenido correcto en el canal correcto
para cada una de las interacciones de David, por ejemplo,
 DESTACARSOBRE LA COMPROMISO DIGITAL CON EL CLIENTE
LA NUEVA ORGANIZACIÓN DE GESTIÓN DE VIAJES
JEFE
EXPERIENCIA
OFICIAL / JEFE
OFICIAL DIGITAL
PRODUCTO
RNEY
JUEGO
VIAJE
PRODUCT
P
GERENTE ESTRATEGA
HOMBREA Alemania
o
EQUIPO SCRUM EQUIPO SCRUM EQUIPO SCRUM
DISEÑO DESARROLLO
py ANALÍTICA OPERACIONES
la instalación del panel por parte del contratista local de la empresa
y, luego, la actualización regular de la página de inicio de David con
C
el estado más reciente.
Sungevity continúa buscando la innovación en el viaje, utilizando lo que
sabe sobre sus clientes para extender el viaje hacia los servicios de
conservación y almacenamiento de energía. No hace mucho tiempo, tal
rN
actividad podría haber sido una venta adicional genérica, cubriendo un
segmento de clientes con lanzamientos para una nueva oferta. Hoy, el
alcance puede ser para un solo individuo, y la estrategia no es simplemente
vender otro producto, sino invitar a los clientes a dar el siguiente paso en
sus viajes personalizados. Con datos granulares sobre el uso de energía y
los hábitos de cada hogar, Sungevity puede asesorar a las personas
individualmente sobre cómo administrar su consumo de energía, y puede
recomendar un paquete personalizado de productos y servicios para
ce
ayudarlos a reducir su dependencia de la red y obtener ahorros. Para tal fin,
la firma pronto ofrecerá baterías del proveedor alemán Sonnenbatterie para
almacenar la electricidad excedente generada por los paneles solares.
También está creando paneles de clientes que rastrean la producción y el
uso de energía. En última instancia, la empresa planea integrar sus servicios
con redes de administración del hogar que pueden automatizar la
Ha
conservación de energía (ajuste de luces y calefacción, por ejemplo) de
acuerdo con las reglas de decisión que Sungevity desarrolla con cada
cliente. Otro proyecto es crear comunidades de clientes orientadas a la
conservación. por ejemplo) de acuerdo con las reglas de decisión que
Sungevity desarrolla con cada cliente. Otro proyecto es crear comunidades
de clientes orientadas a la conservación. por ejemplo) de acuerdo con las
reglas de decisión que Sungevity desarrolla con cada cliente. Otro proyecto
es crear comunidades de clientes orientadas a la conservación.
9Revisión de negocios de Harvardnoviembre 2015
Este documento está autorizado para uso de revisión de educadores solo por Ivan Montoya, Otro (Universidad no incluida en la lista) hasta julio de 2021. Copiar o publicar es una infracción de los derechos de autor.
Permissions@hbsp.harvard.edu o 617.783.7860
HBR.ORG
MIEMBROS DEL EQUIPO SCRUM
DISEÑADORESconceptualizar la apariencia del
viaje y dar forma a sus interfaces de usuario.
t
DESARROLLADORESCree el software para aplicaciones,
sitios web y pasos de viaje automatizados.
ANALISTAS DE DATOSRealice un seguimiento de las
interacciones de los clientes y analice los datos para
comprender el comportamiento de los clientes individuales y
medir los efectos de manipular las variables del viaje.
GERENTES DE OPERACIONESsupervisar el soporte de
back-end para cada parte del viaje, desde la cadena de
suministro hasta las ventas de primera línea y
Servicio al Cliente.
COMERCIALIZADORESproporcione información sobre el
cliente y asegúrese de que los estándares de la marca
estén integrados a lo largo del viaje, por ejemplo, en todos
los aspectos de la orientación y la personalización.
MARKETING
miembros del equipo Scrum
tener línea de puntos
relaciones con sus
funciones.
El ascenso de la
Gerente de producto de viaje
La inteligencia tecnológica es necesaria pero no suficiente
para diseñar viajes competitivos que mejoren
continuamente; las empresas también necesitan nuevas
estructuras organizativas y formas de gestión. Hemos
trabajado con muchas empresas "nativas digitales" que se
han dado el lujo de crear organizaciones optimizadas desde
el principio para crear recorridos efectivos, y su experiencia
ofrece lecciones para las empresas tradicionales.
Descubrimos que las empresas tradicionales tienen más
éxito cuando se enfocan en viajes seleccionados de alto
valor y crean equipos dedicados para apoyarlos, a partir de
todas las funciones de la empresa.
Si bien hemos visto muchos modelos organizativos
diferentes para los viajes de gestión de productos (y una
variedad de títulos para los ejecutivos involucrados),
generalmente tienen una estructura similar (consulte la
exposición “La nueva organización de gestión de viajes”).
Supervisar todas las interacciones de una empresa con
los clientes es alguien en el rol de director de experiencia,
una posición relativamente nueva en la suite C. Los
directores digitales también están comenzando a tener esta
responsabilidad de alto nivel. Por lo general, reportando a
este ejecutivo es un estratega centrado en el viaje que
ayuda a guiar las decisiones sobre en qué inversiones de
viaje y segmentos de clientes enfocarse; él o ella prioriza los
viajes actuales para el desarrollo digital y detecta
oportunidades para los nuevos.
 DESTACARSOBRE LA COMPROMISO DIGITAL CON EL CLIENTE HBR.ORG

Responsabilizar a los gerentes de viaje

Así como la gestión de productos convencional depende del seguimiento cercano
de métricas cuidadosamente seleccionadas, la "gestión de productos"
un viaje requiere el seguimiento de métricas conocidas y especializadas que
moverse a lo largo del viaje, para detectar
miden el progreso y el rendimiento. Además de proporcionar una variedad
comportamientos inusuales de los clientes (como desvíos o
de información sobre las inversiones en viajes y el ROI, las métricas
abandono en un punto de contacto crítico) y para discernir
correctas permiten la rendición de cuentas.
qué atrae a nuevos clientes o los disuade de participar.
Los gestores de viajes deben poder Una aerolínea con la que trabajamos mide Para construir viajes exitosos, estos gerentes confían en
responder preguntas financieras: ¿Qué su eficacia para ayudar a los clientes a "equipos scrum" de especialistas de TI, análisis,
podemos permitirnos invertir en el navegar el viaje para volver a reservar y operaciones, marketing y otras funciones. Los equipos
desarrollo de viajes? ¿Qué nuevas ventas o reanudar el viaje cuando se cancela un vuelo.
están orientados a la ejecución, son rápidos y ágiles,
ingresos necesitamos generar? ¿Cuál es el La aerolínea recopila una gran cantidad de
constantemente prueban e iteran mejoras. En conjunto, los
coste variable por cliente o acción que nos datos sobre los clientes que volvieron a

podemos permitir por cada trayecto?
También necesitan evaluar la satisfacción del
cliente con todo el recorrido y con las
t
miembros del equipo trabajan para comprender los deseos
reservar, incluido el porcentaje que descargó
y necesidades de los clientes en cada paso del viaje y hacer
su aplicación móvil y, de ellos, el porcentaje
que abordó su nuevo vuelo sin ninguna que valga la pena dar el siguiente paso. Hacen preguntas

interacciones en puntos de contacto ayuda en vivo. También determina el como "¿Qué tipos de funcionalidad, apariencia y mensaje

específicos.
Debido a que los puntos de contacto
individuales pueden ser manejados por
diferentes funciones o socios (por ejemplo, la
venta de un electrodoméstico podría involucrar
a un agente de una tienda afiliada, un
representante de ventas del centro de llamadas,
r que subió sin ayuda. En
aseguradores de crédito e instaladores), el
desempeño de estos jugadores debe medirse y
rastrearse para que que ellos también pueden
ar
rendir cuentas. Otras métricas deben realizar un
seguimiento del ROI del viaje mediante el
cálculo de los costos continuos de la entrega del
viaje, los ingresos y las ganancias que genera, y
el impacto de las innovaciones continuas en el
viaje.
pi
P
porcentaje que proporcionó un número de
teléfono móvil o una dirección de correo
electrónico, y de ellos, el porcentaje que
abrió su notificación de un vuelo reservado
nuevamente, y dequesubgrupo, el porcentaje
Además, la aerolínea calcula el porcentaje
de pasajeros que abordaron el primer
vuelo alternativo que se les sugirió. El
equipo analiza cada una de estas
métricas en niveles de valor de viajero
frecuente y precio del boleto para
optimizar los costos y los ingresos
asociados con este viaje para cada cliente.
impulsarán a los clientes al siguiente paso?" y "¿Cómo
afecta el tiempo de las indicaciones a las respuestas de los
clientes?" En busca de respuestas a preguntas como estas,
los equipos ingresan en rondas de desarrollo, prueban
prototipos iterativos de viaje digital, analizan datos
operativos y de uso del cliente, y luego miden el impacto en
el comportamiento del cliente producido por cada
modificación del viaje.
Nordstrom es una empresa que ha utilizado este
enfoque de equipo scrum. Para mejorar el proceso de
compra de gafas de sol, por ejemplo, un equipo instaló
un campamento temporal en la tienda principal del
minorista y lanzó una serie de experimentos de una
semana para perfeccionar una nueva aplicación. La
aplicación se concibió para guiar a los clientes a través

del proceso de selección haciendo coincidir los estilos

Sentado en el centro de la acción de un viaje determinado se
encuentra un nuevo tipo de líder, el "gerente de producto del
viaje". Las personas en este rol (más comúnmente llamados
co
de gafas de sol con sus características y preferencias
faciales. Justo en la tienda, los miembros del equipo
crearon prototipos en papel de la aplicación y
estudiaron cómo los compradores los tocaban, como si

"gerentes de soluciones", "gerentes de experiencia" o "gerentes
de segmento") son los administradores económicos y creativos
del viaje. Ellos tienen la máxima responsabilidad por el
desempeño de su negocio, administrándolo como lo harían con
cualquier producto. Y al igual que otros gerentes de producto,
se los juzga según qué tan bien cumplen con una serie de
medidas específicas del producto, incluido el ROI del viaje
(consulte la barra lateral "Responsabilidad de los gerentes de
o
estuvieran usando una versión en vivo. A lo largo del
proceso, preguntaron a los clientes qué funciones de la
aplicación parecían útiles, innecesarias o que distraían.
Sobre la base de esos comentarios, los codificadores del
equipo crearon una versión en vivo de la aplicación
para que los clientes la probaran, haciendo ajustes en
tiempo real a medida que recibían más información.
Después de una semana de ajustes,

viaje"). Por lo general, los gerentes de viaje reúnen a los equipos de

Guiados por las prioridades comerciales de la empresa (por scrum en el sitio (como lo hizo Nordstrom) o en salas de guerra para
ejemplo, aumentar la participación de mercado, aumentar los sprints de diseño, en los que los equipos presentan nuevas rutas y
ingresos y mejorar la satisfacción del cliente), exploran formas de características de viaje y luego desarrollan, prueban y escalan
N

expandir y optimizar los viajes de los que son responsables, aumentar prototipos. Los experimentos pueden centrarse en cualquier cosa,
su permanencia, involucrar a nuevos socios, defenderse de los desde el diseño de páginas de destino y la creación de chats en vivo
competidores, y reducir costos, particularmente mediante la con los representantes hasta la optimización de los procesos de back-

digitalización de procesos manuales. Más operativamente, es su end y la mejora del "flujo de la experiencia" (cómo un cliente se

trabajo entender cómo los clientes mueve de un paso del viaje a otro).

10Revisión de negocios de Harvardnoviembre 2015

Este documento está autorizado para uso de revisión de educadores solo por Ivan Montoya, Otro (Universidad no incluida en la lista) hasta julio de 2021. Copiar o publicar es una infracción de los derechos de autor.
Permissions@hbsp.harvard.edu o 617.783.7860
 DESTACARSOBRE LA COMPROMISO DIGITAL CON EL CLIENTE
Si bien los mejores gerentes de productos de viaje trabajan
Pt
de esta manera para refinar continuamente los viajes existentes,
también miran el panorama general, introduciendo
innovaciones a mayor escala que extienden el viaje y aumentan
su valor y adherencia. Considere, por ejemplo, cómo uno de
nuestros clientes, una empresa global de electrónica de
consumo, está desarrollando y comercializando una nueva
cocina de mostrador. El producto tiene compartimentos
programables que pueden controlarse mediante una aplicación,
lo que permite a los clientes cocinar simultáneamente diferentes
partes de una comida. Esto crea oportunidades para crear una
variedad de servicios que ayuden a los clientes a aprovechar al
máximo la cocina.
Aunque la empresa tenía una larga experiencia en el diseño
de productos, cuando comenzó a agregar conectividad a sus
productos, la gerencia se dio cuenta de que sabía relativamente
poco sobre la creación de servicios para mejorarlos.
Reconociendo que necesitaría una nueva estructura para
diseñar y administrar tales servicios, la compañía creó un equipo
global de experiencia e innovación, dirigido por un ejecutivo de
ía
desarrollo de nuevos negocios y apoyado por un ejecutivo de
diseño de productos. Básicamente, sirviendo juntos como
directores de experiencia para los nuevos servicios previstos,
ic
estos ejecutivos supervisan todas las iniciativas de productos
conectados de la empresa y supervisan a los gerentes de
productos de viaje (o "líderes de innovación") a cargo de estos
ol
programas.
El gerente de producto del viaje del cocinero tenía la tarea
de crear varios servicios relacionados (ayuda con la planificación
de comidas, la compra de ingredientes y la preparación de
sp
comidas) y construir los viajes que los brindarían. Con su equipo
Scrum de diseñadores, programadores, gerentes de
operaciones y especialistas en marketing, el gerente ha liderado
el desarrollo de un servicio que proporciona recetas a través de
ga
la aplicación Cooker, rastrea lo que hacen los clientes y luego
personaliza las sugerencias con el tiempo. El equipo ahora está
desarrollando aplicaciones de planificación de comidas
semanales y se ha asociado con productores de alimentos para
crear recetas y ofrecer cupones de descuento para ingredientes
ha
clave. En última instancia, el equipo planea respaldar una
comunidad de clientes cuyos miembros creen y compartan sus
propias recetas.
Para hacer todo esto, el equipo analiza los datos que fluyen
de la aplicación: qué porcentaje de clientes la descargan,
o
cuántos se registran, cómo (y con qué frecuencia) la usan, cómo
el uso de la cocina y el tipo de comida varían según la geografía
N
y, para aquellos que dejar de usar la aplicación, en qué
momento desertan. Estos datos informan el ajuste del equipo de
la navegación y las indicaciones de la aplicación, junto con las
ideas de comidas y los incentivos que ofrece la empresa.
11Revisión de negocios de Harvardnoviembre 2015
Este documento está autorizado para uso de revisión de educadores solo por Ivan Montoya, Otro (Universidad no incluida en la lista) hasta julio de 2021. Copiar o publicar es una infracción de los derechos de autor.
Permissions@hbsp.harvard.edu o 617.783.7860
HBR.ORG
clientes para mantenerlos comprometidos. Los analistas dentro
del grupo de trabajo más amplio se enfocan en segmentos
reducidos de la base de usuarios, y generalmente se enfocan en
diferentes países para comprender cómo varían los patrones de
uso. Este seguimiento se extiende al nivel del individuo,
revelando qué recetas prueba un cliente determinado, con qué
frecuencia usa la cocina y la aplicación, y qué funciones de la
aplicación usa, todo lo cual permite la innovación continua y la
personalización del viaje.
El paso de la venta de productos a la gestión de un
recorrido permanente del cliente ha requerido dominar las
cuatro capacidades que todas las empresas necesitarán
para competir: automatización (en este caso, la capacidad
de controlar la cocina desde una aplicación);
personalización (ofreciendo recetas a medida); interacción
contextual (cambiar la interfaz de la aplicación a medida
que los clientes pasan de comprar ingredientes a cocinar); e
innovación en el viaje (agregar nuevas recetas, capacidades
de compra en línea y comunidad).
Al perfeccionar estas capacidades, la empresa ha hecho
que el viaje continuo del cliente sea una parte tan
importante de la marca como la cocina misma, y una
fuente de valor tan importante. Aprovechando su nueva
estructura gerencial centrada en el viaje, la compañía ahora
está desarrollando viajes basados en servicios para otros
productos de salud en el hogar y administración del hogar.
PENSANDO ENel recorrido del cliente como producto está
dando lugar a un cambio importante en la forma en que se
determinan, priorizan, financian y miden las inversiones en
productos. Cada vez más, las empresas se centrarán en
cómo una inversión mejora la economía de la entrega de
productos y viajes a un segmento de clientes, y cuán
poderosamente refuerza el compromiso, en lugar de solo
cómo impulsa las ventas o reduce los costos.
Particularmente para las empresas que están un poco
distantes de las transacciones de los clientes, como los
fabricantes de bienes de consumo y las empresas B2B, esto
requiere desarrollar habilidades y estructuras
fundamentalmente nuevas para recopilar y analizar datos
de los clientes, interactuar con los clientes y centrarse en el
diseño de la experiencia junto con el producto y diseño
creativo. Hoy en día, las marcas ganadoras deben su éxito
no solo a la calidad y el valor de lo que venden,
Reimpresión de HBRR1511E
David C. Edelmanes líder mundial en marketing
digital y ventas en McKinsey & Company. marc
cantantees el director de la práctica global de interacción
con el cliente de McKinsey.