1 Ebook - Estrategia Objetivos Proceso Estrategico y Formulacion

Estrategia: Objetivos,
proceso estratégico y
formulación
Objetivos
Concepto y Evolución de la Estrategia.
Objetivo General.
•• Dar a conocer los conceptos estratégicos y su
respectiva aplicación a situaciones empresariales.
Objetivos Específicos.
•• Entender la conceptualización de la estrategia de
empresa, sus diferentes enfoques y metodologías para
el abordaje estratégico empresarial.
Objetivos Estratégicos de la empresa.
Objetivo General.
•• Manifestar a los formandos que los objetivos
estratégicos son los resultados que una empresa
pretende alcanzar, su importancia en la consecución
del éxito y la motivación de sus colaboradores.
El Proceso Estratégico.
Objetivo General.
•• Trasmitir al formando todos los pasos que se deben
llevar a cabo para la elaboración, seguimiento y
cumplimiento del plan estratégico.
Formulación de la Estrategia.
Objetivo General
Objetivos Específicos
•• Conocer el proceso establecido para la formulación de
la estrategia y sus diferentes alternativas.
INDICE
1. Concepto y Evolución de la Estrategia.
1.1. Concepto de la estrategia.
1.2. El éxito de la estrategia.
1.3. Estrategia de empresa y de negocio.
1.4. Funciones de la estrategia en la empresa.
1.5. Medir el beneficio.
1.6. Visión y misión.
1.7. El análisis sectorial.
1.8. Análisis dinámico del Entorno.
1.9. Análisis del atractivo del sector: Las Cinco Fuerzas de
Porter.
1.10.Factores claves de éxito.
1.11.Análisis interno.
1.12.Cadena de Valor.
1.13.Capacidades Básicas y Dinámicas.
2. Objetivos Estratégicos de la empresa.

2.1. Introducción.
2.2. Maximizar el valor de los accionistas.
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2.3. Crecimiento sostenido.
2.4. Incrementar la rentabilidad. Reducción costes - Estructura.
2.5. Fidelización de clientes.
2.6. Satisfacción de clientes.
2.7. Optimización de los plazos de entrega.
2.8. Calidad de procesos.
2.9. Optimizar la cadena de aprovisionamiento.
2.10.Incentivación y motivación de recursos humanos.
2.11. Mejores prácticas y habilidades (Best Practices).
2.12. Activos intangibles - Capital intelectual.
2.13.Renovación Backoffice - Inversiones en TIC.
3. El proceso estratégico.
3.1. El proceso estratégico.
3.2. Diferencias entre estrategia y táctica.
3.3. Dimensiones de la estrategia.
3.4. Criterios para una estrategia eficaz.
3.5. La estrategia como plan.
3.6. La estrategia como patrón.
3.7. Tipos de estrategias.
3.8. Estrategias en torno a – qué.
3.9. La estrategia como posición.
3.10.La estrategia como perspectiva.
4. Formulación de la estrategia.
4.1. El concepto de estrategia corporativa.
4.2. Relacionar las oportunidades con los recursos.
4.3. Identificación de la competencia corporativa y de los
recursos.
4.4. 4.4. Identificación de los puntos fuertes y las fuentes de
las capacidades.
4.5. Evaluación de estrategias de negocios.
4.6. Principios de la evaluación de las estrategias.
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Estrategia:
Objetivos, 1. Concepto y evolución de la estrategia.
proceso
estratégico y 1.1. Concepto de estrategia.
formulación
En la actualidad toda organización o empresa,
cualquiera que sea su naturaleza, basa su gestión
y funcionamiento sobre un concepto que se
1. Concepto y evolución de considera fundamental: la estrategia. Estrategia
la estrategia. para la guerra, para el deporte y, por supuesto,
estrategia para la empresa en lo que se refiere a
planificación, organización, gestión de sus recursos
humanos, marketing, etc.
La estrategia es el objetivo de la actividad que

realiza la dirección de la empresa, la cual persigue
que su organización funcione de manera eficiente,
y la mejor manera de que ello ocurra es que no
existan conflictos en la misma.
Por esta razón, la cúpula de la empresa deberá

planificar su estrategia en función de los objetivos
que persiga, para lo que deberá definir claramente
lo que quiere conseguir, la forma de conseguir los
objetivos fijados y, posteriormente, un sistema
de control. Es lo que se denomina Formulación
e Implantación de la estrategia, las cuáles no se
quedan sólo en el estudio previo, sino que en la
práctica se desarrollan de manera simultánea.
Con la formulación de la estrategia, la dirección

de la empresa define los objetivos que pretende
alcanzar. Para ello, parte de un análisis de su
propia empresa, así como del entorno que la rodea.
Con la puesta en práctica del análisis anterior, la
empresa busca ser competitiva en el mercado, lo
cual ha de permitirle obtener beneficios superiores
a los alcanzados por la competencia.
El instrumento más común que se emplea para
realizar un completo análisis de la empresa y del
entorno que la rodea es el llamado Análisis DAFO.
Esta matriz permite identificar internamente

las Debilidades y Fortalezas de la empresa,
así como las Amenazas y Oportunidades que
ofrece el mercado en el que ésta desarrolla su
actividad. Este método de análisis tiene una alta
consideración y una elevada valoración por parte
de las empresas y organizaciones que lo utilizan
gracias a su sencillez y, a su vez, a la amplitud que
abarca en su marco de análisis.
Empresas dinámicas, en constante cambio.
Una empresa ágil y dinámica será capaz de

convertir una amenaza del mercado en una
oportunidad de negocio.
Para concluir este apartado, se ofrecen definiciones

formales del concepto de estrategia:
•• La definición de las metas y objetivos a largo

plazo de una empresa, la adopción de acciones
y la asignación de los recursos necesarios
para la consecución de estos objetivos. Alfred
Chandler, Strategy and Structure (Cambridge,
MA: MIT Press, 1962).
•• ...es el patrón de objetivos, propósitos o

metas y de las principales políticas y planes
para alcanzarlos, planteados de tal manera
que definen en qué negocio está o va a estar
la compañía y la clase de compañía que
pretende ser. Kenneth Andrews, The Concept
of Corporate Strategy (Homewood, IL: Irwin,
1971).
11
“
•• La estrategia empresarial, en una palabra, es
ventaja competitiva... El único propósito de
la planificación estratégica es permitir que la
empresa obtenga, tan eficientemente como
sea posible, una ventaja sostenible sobre
sus competidores. La estrategia corporativa
supone, así, un intento de alterar las fortalezas
relativas de la compañía para distanciarse de
sus competidores de la manera más eficiente.
Kenichi Ohmae, The Mind of the Strategist La estrategia
(Harmondsworth: Penguin Books, 1983).
empresarial, en una
palabra, es ventaja
1.2. El éxito de la estrategia. competitiva.
El equipo directivo que diseña una determinada

estrategia lo hace porque de esta manera
considera que logrará los fines que se propone
para la supervivencia de la empresa.
Como venimos diciendo, la empresa debe saber

responder claramente a dos preguntas: ¿qué
objetivos perseguimos?, y ¿qué acciones hemos
de desarrollar para el logro de tales fines?
En el campo de la Dirección Estratégica se

consideran unas condiciones claves para el logro
del éxito de la estrategia:
a. Objetivos sencillos, coherentes y a largo plazo.

Los objetivos marcados han de tener estas
características, entendiendo la coherencia como
las posibilidades reales de la empresa para
conseguirlos. El hecho de que sean a largo plazo
lo relacionamos con la difícil vuelta atrás que
tienen las decisiones estratégicas que se toman.
b. Conocimiento profundo del entorno competitivo.

La empresa debe conocer las reglas del juego
a la perfección, lo que le facilitará ventajas
competitivas siempre que sea dinámica y sea
capaz de mover a tiempo sus piezas.
c. Valoración objetiva de los recursos. La

empresa, persona u organización, o cualquiera
que aplique estos principios, debe considerar la
autocrítica como elemento indispensable para
poder competir. Es la misma empresa quien
mejor se conoce. Una vez que está al tanto de
sus fortalezas y debilidades tratará de reducir
los aspectos negativos con el fin de apuntalar
los aspectos positivos.
d. Implantación efectiva. Una vez que hemos
formulado la estrategia aplicando los anteriores
conceptos, toca implantarla con éxito para
competir en un entorno tan dinámico como el
actual.
Elementos de las estrategias de éxito.
1.3. Estrategia de empresa y de negocio.
La estrategia, como todos los aspectos de la

empresa, tiende hacia la obtención de beneficios,
por lo que trata de superar la rentabilidad del
Éxito en la estrategia. capital al coste de oportunidad del mismo.
Y para ello tiene dos caminos, por lo que deberá

considerar qué le otorga mayores beneficios en
términos de rentabilidad: si destinar sus esfuerzos
a la elección del sector adecuado, o luchar por
conseguir una ventaja competitiva suficiente sobre
sus competidores. Siempre tratamos de conseguir
una rentabilidad superior. Y esta rentabilidad
superior depende fundamentalmente de dos
factores:
a. El sector en el que nos encontramos. Por

ejemplo, durante años las empresas de acero
inoxidable fueron sistemáticamente más
rentables que las de acero común.
b. La ventaja competitiva de nuestra empresa

sobre las demás del sector. Durante años ciertas
empresas han sido mucho más rentables que el
resto de sus competidoras.
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Fuentes de rentabilidad superior.
En esto distinguimos lo que es estrategia corporativa

de lo que es estrategia de negocios.
a. La estrategia corporativa define el ámbito de la

La rentabilidad en base a una estrategia. empresa en términos de sectores y mercados,
selecciona el ámbito en el que la empresa
compite.
b. La estrategia de negocios se ocupa de cómo

compite la empresa en el mercado seleccionado.
1.4. Funciones de la estrategia en la empresa.
A nivel directivo la estrategia se emplea como el

medio para realizar diversas funciones, como:
a. Ser el soporte de los procesos de toma de

decisiones: aporta sencillez y coherencia a las
decisiones que se toman en la empresa, tanto
en las pequeñas del día a día como en las más
importantes. La unidad en las decisiones de
la empresa, en cuanto a que todas sigan una
misma dirección, es fundamental para alcanzar
el éxito.
“
b. Proceso de coordinación y comunicación:
responde al concepto de planificación
estratégica, que sirve para lograr la coordinación
y el consenso de las decisiones empresariales.
c. Meta: el propósito estratégico. Una estrategia

de éxito se orienta a largo plazo y persigue como
fin último la supervivencia de la empresa.
Otro punto de vista de la empresa: Shareholders – La estrategia

Stakeholders. corporativa define
el ámbito de
Este apartado, que denomino como “otro punto
de vista de la empresa”, abarca a todas aquellas la empresa en
personas u organizaciones que, de una u otra forma, términos de sectores
se benefician de la implantación con éxito de una y la estrategia de
estrategia en una determinada empresa.
negocios se ocupa
de cómo compite la
Shareholders empresa.
Son los accionistas de la empresa.
Stakeholders.
Son los grupos que tienen interés en que la empresa

sobreviva. Estos grupos de interés (personas u
organizaciones) pueden afectar o verse afectados
por las decisiones de la empresa en la que están
interesados.
La actividad de la empresa no sólo afecta a los

accionistas, sino también a sus trabajadores,
consumidores (clientes), competidores, y a la
sociedad en general. Por ello es preciso analizar las
consecuencias de las acciones empresariales para los
diversos grupos. Este análisis de las consecuencias y
la implantación de mejores prácticas empresariales
constituyen parte de la responsabilidad social de la
empresa. Actualmente existe un gran interés en la
mejora el comportamiento ético de las empresas
tanto por parte de las empresas como de las
administraciones públicas y diferentes grupos
sociales.
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1.5. Medir el beneficio.
Los beneficios que crea una empresa no son

fácilmente medibles, pues están en función de
a qué persona u organización le interesen los
resultados o la supervivencia de la misma.
En el caso de los accionistas sí que se pueden

medir los beneficios económicos que le reportan
sus acciones. Es el caso más sencillo de medición
del beneficio. Más compleja resulta la medición
para los stakeholders, puesto que cada uno de
ellos tiene diversidad de intereses en la empresa,
partiendo de la supervivencia de la misma.
A continuación ponemos algunos ejemplos de

intereses posibles de cada uno de estos grupos:
a. Clientes. Creación de valor para sí mismos con

los productos o servicios que requieren de la
empresa.
b. Competidores. Los resultados de la empresa, la

organización interna.
c. Entidades financieras. La solvencia de la

empresa.
El comportamiento ético de las empresas. d. Organizaciones no gubernamentales. La labor

social de la empresa.
e. Sindicatos de trabajadores. La defensa y

protección derivadas de las condiciones de
trabajo de los empleados.
f. Sociedad. Lo que la empresa es capaz de devolver

a la sociedad: vinculación con las actividades
ciudadanas, respeto al medio ambiente,...
g. Estado. Los beneficios de la empresa, respecto

a los impuestos que recauda.
1.6. Visión y misión.
Visión.
La Visión de una empresa, organización o persona,

es cómo ve la misma un determinado negocio en
un futuro fijado.
Misión.
Consiste en lo que quiere hacer dentro de un determinado negocio cualquiera de los

considerados anteriormente. En otras palabras, es la función de una organización dentro de su
particular visión del entorno.
Se aconseja formular la Misión desde una perspectiva del cliente y no centrados en una
tecnología. El ejemplo que se suele dar es el de las empresas de ferrocarriles, para las cuáles
su misión original era poner trenes en funcionamiento. Estaban enfocados a una tecnología.
Si los ferrocarriles definen su misión en términos de transportar pasajeros y carga de forma

rápida y cómoda, cuando el autobús o el avión pasaron a ser los medios de transporte preferidos
por los consumidores pudieron plantearse cambiar de tecnología y entrar en el transporte
carga, sin embargo ese nicho no fue explotado.
Ejemplo de misión y visión de empresas.
Empresa Repsol
Misión:
Estamos presentes en toda la cadena de valor del petróleo y gas, desarrollando

actividades que van desde la extracción y producción hasta el desarrollo y
comercialización de soluciones energéticas. Nuestro negocio integrado pone foco
en la eficiencia y la generación de valor y cree en la innovación tecnológica como
clave para alcanzar un modelo energético más seguro y sostenible.
Visión:
En Repsol trabajamos para afianzarnos como:
Una empresa global que busca el bienestar de las personas y se anticipa en la

construcción de un futuro mejor a través del desarrollo de energías inteligentes.
Con esfuerzo, talento e ilusión, avanzamos para ofrecer las mejores soluciones
energéticas a la sociedad y al planeta.
1.7. El análisis sectorial.
En el análisis externo, vamos a ver cómo afecta el entorno al funcionamiento de la empresa

en cuanto a oportunidades de aumentar su beneficio. Realizaremos el imprescindible análisis
externo que nos guía en la definición y puesta en práctica de la estrategia.
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Con el análisis sectorial se pretende:
a. Conocer la estructura del sector en el que se mueve la empresa, porque ello influirá en su
competencia y rentabilidad.
b. Conocer la relación que existe entre la intensidad de la competencia y la rentabilidad de la

empresa, siendo esta última menor cuanto mayor sea la primera.
c. La anticipación en cuanto a tendencias del sector para ser más dinámicos que los
competidores. Se trata de aprovechar las tendencias a nuestro favor.
Por ejemplo, el cambio demográfico que supone en algunos países el incremento de las personas
de mayor edad, ya que existen múltiples oportunidades de negocio que se abren con la atención
a las personas de la tercera edad.
d. Valorar acciones comunes dentro de un sector en la búsqueda de la mejora global.
e. Encontrar oportunidades de negocio en las necesidades de los clientes y las debilidades de la

competencia.
Se trata, por tanto, de encontrar los huecos de negocio. ¿Qué parte del mercado no está bien
atendida por los competidores?, o nosotros con nuestros recursos, ¿Qué parte podemos atender
mejor?
1.8. Análisis dinámico del entorno.
Relación información – tiempo – cambio.
Hablamos ahora del dinamismo de la compañía, ya que éste puede propiciar beneficios
importantes a la empresa. En el gráfico que vemos a continuación, se observa lo importante
que es la información que maneja una empresa, pero tanto o más importante es disponer de
ella y saber utilizarla en el momento idóneo.
Una empresa debe ser dinámica, es decir, adaptarse rápidamente a los cambios del entorno
competitivo, ser capaz de transformar amenazas en oportunidades y debilidades en fortalezas.
Si la empresa tiene indicios de que las condiciones del entorno van a cambiar, cuenta con el
margen de tiempo que le permite ese dinamismo para llevar a cabo los cambios más rápida
y adecuadamente que sus competidores. De esta manera, cuando se de ese cambio en las
condiciones, la empresa ya se habrá preparado para afrontarlo y competir en las nuevas
condiciones, mientras que las empresas que no sean capaces de adaptarse no podrán competir
Análisis dinámico del entorno.
Del análisis del entorno al análisis sectorial.
El entorno es todo aquello que de alguna manera

afecta al funcionamiento de la empresa, directa o
indirectamente. Por ello la Empresa debe hacer
un estudio del entorno, y en él distinguir lo que es
simplemente importante de lo que es realmente
imprescindible para su supervivencia.
Cualquier factor condiciona en un momento dado

Un Entorno en continuo cambio. la estrategia de una empresa, ya sean factores
políticos, económicos, sociales,.... Todos pueden
generar oportunidades de negocio para la empresa.
Lo que interesa es saber de qué manera estos
factores globales del entorno (macro entorno)
afectan al entorno sectorial de la empresa (micro
entorno). Un entorno sectorial compuesto por
clientes, proveedores y competencia.
Determinantes del beneficio sectorial: demanda

y competencia.
Con la estrategia tratamos de obtener los beneficios

suficientes que garanticen la supervivencia de
la empresa. Al mismo tiempo, con nuestros
productos o servicios tratamos de crear valor para
los clientes y la sociedad en general.
Si nuestros productos/servicios son de calidad

y crean valor para quien los disfruta, el precio
de los mismos crece, aunque éste dependerá de
las condiciones en las que la empresa compita,
la estructura del sector, la intensidad de la
competencia...etc.
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En resumen, los beneficios obtenidos por las empresas en un sector dependen de:
a. El valor del producto o servicio para el cliente.
b. La intensidad de la competencia.
c. El poder de negociación relativo en los diferentes niveles de la cadena de producción.
La estructura del sector es un aspecto fundamental a considerar. Si sabemos en qué estructura

de sector se encuentra nuestra empresa podremos predecir tendencias dentro del mismo y el
comportamiento de la competencia, lo que favorecerá el dinamismo de nuestra empresa, y ello
deberá traducirse en beneficios económicos. Observamos en el siguiente cuadro la tipología de
estructuras sectoriales que se dan en el mercado.
Tipología de estructuras sectoriales

Competencia
Oligopolio Duopolio Monopolio
perfecta
Concentración Muchas Empresas Pocas Empresas Dos Empresas Una Empresas
Barrera de
No hay Barreras significativas Importantes
entrada y salida
Depreciación Productos
Posibilidad de diferenciación
del producto homogéneos
Flujo
Información Imperfecta
perfecto
Paradigma ERC
Estructura – Conducta - Resultado
En estrategia hay un concepto importante cuando se habla de la estructura de un sector. Este

es el que se conoce como Paradigma ERC, y expresa la idea de que la Estructura del sector
condiciona la Conducta y los Resultados de las empresas.
1.9. Análisis del atractivo del sector: las cinco fuerzas de Porter.
Dentro del análisis del entorno sectorial, indiscutiblemente, hay que mencionar a Michael
Porter (Harvard Business School). Porter considera que el nivel de intensidad de un sector y su
rentabilidad vienen determinados por las propias características de dicho sector.
El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter trata de analizar y clasificar los factores que afectan
a un sector determinado. Porter considera que la rentabilidad de un sector (tasa de rendimiento
sobre el capital invertido) está determinada por cinco fuentes de presión competitiva. En el
siguiente gráfico, observamos esquemáticamente
el modelo que desarrollamos en los siguientes
apartados.
Las cinco fuerzas de Porter.
La competencia de los productos sustitutivos.
Cada vez aparecen más productos que,

Las Fuerzas de Porter.
aparentemente, poseen las mismas características
del producto original. Además de confundir a veces
al consumidor y de acrecentar la competencia, la
aparición de productos sustitutivos tiene influencia
directa en el precio de éstos.
Hay productos como la gasolina o los cigarrillos

que no tienen productos que los sustituyan, por
lo que en este caso el consumidor debe aceptar
el precio que se impone si quiere disfrutar de los
mismos. Se dice entonces que la demanda es
inelástica con respecto al precio.
Otros productos, como los relacionados con la

comunicación por mensajería o las empresas de
telefonía, han encontrado en los últimos años la
competencia de productos sustitutivos proveniente
de la adaptación de las nuevas tecnologías,
como por ejemplo el correo electrónico o las
redes sociales. En este caso el consumidor es
más sensible al precio, por lo que se dice que la
demanda es elástica con respecto al precio. En
este caso los precios disminuyen y el margen de
beneficio es escaso, puesto que además de la
calidad se compite en el precio del producto.
21
“
Pero no siempre el consumidor compra el
producto sustitutivo por razones de precio. La
relación de confianza del consumidor con un
producto es mayor cuanto más complejas sean
las necesidades satisfechas por el mismo. En este
caso al consumidor no le importa pagar más por
un producto que ya conoce y que le da óptimos
resultados antes que arriesgarse a adquirir un
nuevo producto, aunque sea más barato.
Un sector será
Además, el producto original (el más caro) se atractivo cuando
ve beneficiado cuando el producto sustitutivo
es una copia mala y barata del original. En este no existan estas
caso se refuerza la relación entre el producto y el barreras, en el
consumidor. La imitación de ropas de marca o de
perfumes son claros ejemplos de lo que estamos
que los precios
hablando. dependen del
nivel competitivo
1.10.Amenaza de entrada de nuevos
del sector (ley
competidores. de la oferta y la
demanda), sin que
Se considera que en un sector en el que se conoce
influya el número
que el rendimiento del capital invertido es superior de empresas que
a su coste, la llegada de empresas interesadas en existan en el sector.
participar del mismo será muy grande y rápida,
hasta aprovechar las oportunidades que ofrece
dicho mercado.
En este momento, podemos estudiar si un sector

es atractivo o no, lo que depende de la existencia
de barreras de entrada y salida. Es por esta razón
que un sector será contestable cuando no existan
estas barreras, en el que los precios dependen del
nivel competitivo del sector (ley de la oferta y la
demanda), sin que influya el número de empresas
que existan en el sector.
La existencia de barreras de entrada trae consigo

los llamados “costes hundidos”, que son aquellos
que debe afrontar la empresa para invertir a través
de determinados activos sin poder recuperarlos
cuando decida salir del sector.
Por esto se dice que cuando no hay “costes

hundidos” las empresas “utilizan” el sector, en el
sentido de no estar interesadas en su supervivencia
y crecimiento, sino en los beneficios que pueda
generar en un momento determinado, cuando
han extraído intensivamente estos beneficios, se
marcharán.
Para evitar la vulnerabilidad de los sectores se crean barreras de entrada, que son las siguientes:
a. Inversión necesaria. En determinados sectores la inversión que se necesita tan solo para
formar parte de los mismos es tan amplia que las empresas no pueden afrontarla, por
muy grandes que sean. Esto es lo que ocurre con el sector de los aviones de pasajeros,
en el que Boeing y Airbus tienen un dominio tan aplastante del mercado que difícilmente
otras empresas pueden competir con ellos. Otros sectores no tienen costes de entrada tan
fuertes, como suele ocurrir con las franquicias del sector inmobiliario.
b. Economías de escala. Hay sectores en los que la pequeña producción no es eficiente para
la empresa, por lo que hay que producir a gran escala. Es lo que ocurre con las empresas de
publicidad, donde se dan importantes costes fijos y en las que los costes variables apenas
se aprecian en función de la cantidad producida, sobre todo si esta es pequeña. Es por esta
razón, que una empresa que desee formar parte de este sector tendrá que decidir si entra
con una escala pequeña de producción, lo que implica costes unitarios muy importantes,
o bien entra con una gran capacidad de producción, sabiendo que se arriesga a que dicha
capacidad sea infrautilizada mientras el volumen de producción no sea suficiente, con los
costes que ello conlleva.
c. Ventaja absoluta en costes. El hecho de ser los primeros en llegar a un sector, unido a otros
factores - como el abastecimiento de una materia prima o las economías de aprendizaje-,
provocan que la empresa que ya está dentro del sector tenga ventajas en costes, lo que
supone un impedimento importante para aquellas empresas que quieren formar parte de
ese sector.
d. Diferenciación del producto. Es muy difícil para una empresa que entra nueva en un sector
competir contra otras que ya están asentadas en el mismo. Y es que estas empresas
asentadas a las que nos referimos cuentan ya con una marca reconocida y una clientela
fiel, lo que obliga a las empresas entrantes a realizar importantísimas inversiones en
publicidad, un coste que habrían ahorrado si hubieran entrado antes que la que ya es su
competencia en el sector. Otro camino que pueden recorrer estas nuevas empresas para
no gastar tanto en publicidad es competir en precios con las empresas establecidas, o bien
actuar en nichos de mercados que ésta no considera.
e. Acceso a canales de distribución. Esta barrera es muy importante, ya que el consumidor

final no tendrá posibilidad de adquirir el producto, si no lo ve en el punto de venta. Y
para una empresa nueva en el sector, no es sencillo ocupar un lugar en los canales de
distribución, los cuales ya están ocupados por las empresas conocidas. Además, muchas
empresas noveles no tienen esa relación de confianza con el vendedor final como para
ocupar un puesto de privilegio en el lugar de venta. Un ejemplo de ello es lo que ocurre en
los supermercados, donde el espacio está limitado al que ofrecen las estanterías y que ya
están ocupados por las empresas asentadas en el sector. Y es que si se impide el acceso a
los canales se imposibilita el éxito de la empresa.
f. Barreras administrativas y legales. Son las impuestas por los gobiernos y organismos
superiores, y se relacionan con la obtención de licencias expedidas por autoridades públicas,
patentes, copyright, requisitos relacionados con el medio ambiente, la seguridad,...
Ejemplos de lo que estamos comentando son los taxis y televisiones (licencias), los trabajos
de investigación (patentes),... Estas barreras, que cada vez son mayores (sobre todo en lo
relacionado con calidad y medio ambiente), suponen costes importantes para la entrada de
nuevas empresas.
23
“
g. Represalias. Referidas a las revanchas que
pudieran tomar las empresas ya existentes
en el sector, según interpreten la entrada de
la nueva empresa. Estas represalias podrían
consistir en campañas de publicidad agresivas
o bruscas bajadas de precios hasta asfixiar a
la nueva empresa, cuyo margen de beneficios
será inferior porque está empezando. Esta
última medida conllevaría la ruina de la nueva
La efectividad de las empresa. En función de la reacción de las
empresas establecidas, entrarán más o menos
barreras de entrada empresas nuevas.
para disuadir a las
empresas entrantes h. Eficacia de las barreras de entrada. Al hablar
depende de los de la eficacia de las barreras de entrada, hay
que considerar diversas opiniones. Por un
recursos con los que lado, los estudios realizados por Bain y Mann
ésta cuente. encontraron que la rentabilidad es superior en
sectores con barreras de entrada muy altas
que en aquellos en las que son relativamente
bajas.
Por otro lado, George Yip no cree que la razón

de que las empresas decidan no entrar en un
determinado sector de su interés sea debido a
las barreras de entrada, puesto que esas barreras
pueden superarse, si se cuenta con los recursos
y capacidades suficientes para poder competir.
Es por este razonamiento que podemos concluir
diciendo que la efectividad de las barreras de
entrada para disuadir a las empresas entrantes
depende de los recursos con los que ésta cuente.
Rivalidad entre competidores establecidos.
La situación actual del mercado en cualquiera de

los sectores que se nos ocurra viene marcada por
la competencia entre empresas y la influencia de
ésta en la generación de beneficios. Si las empresas
compiten en precios, no solo ellas generan menos
beneficios, sino que el sector se ve perjudicado, de
forma que no atrae la entrada de nuevas empresas.
En los sectores en los que no se compite en precios,

se compite en publicidad, innovación, calidad
del producto o servicio, etc. Para determinar la
intensidad de la competencia hay que considerar
la influencia de los siguientes factores:
a. Concentración: Se refiere al número de
empresas que compiten en un sector y al
tamaño de las mismas. Hay una relación entre
el número de empresas existentes y el precio
de sus productos. En mercados de dominio de
una empresa (como Microsoft en sistemas
operativos para PCs), la empresa dominante
tiene libertad para la fijación de precios. En el
caso de oligopolios (mercados liderados por un
pequeño grupo de empresas), la competencia en
precios queda limitada a acuerdos de “precios
paralelos” entre las mismas. En mercados en los
que dominan claramente dos empresas (Coca
Cola y PepsiCo), la competencia no se da en
precios, ya que son similares, sino en campañas
de publicidad y promoción de marca.
b. Diversidad de competidores: Hace algunas

décadas, las empresas que competían dentro de
un mercado tenían características muy similares
en cuanto a su estructura organizativa, costes e
incluso objetivos.
Ello provocaba menor rivalidad al tener

un funcionamiento tan similar. Con la
globalización, la apertura de fronteras y el
comercio electrónico, la competencia ha crecido
enormemente, así como las condiciones en las
que se compite, puesto que las empresas han
cambiado y tienden a la deslocalización. Las que Un mercado altamente competitivo
aún no se han deslocalizado tienen orígenes,
estructuras, costes y objetivos distintos, pero un
solo mercado de actuación.
c. Diferenciación del producto: La tendencia por

parte de los consumidores a sustituir un producto
por otro será mayor cuanto más se parezcan
los productos que ofertan las empresas. Dicha
situación obliga a las empresas a reducir los
precios, con el fin de incrementar sus ventas.
Pero hemos de hablar en este momento del

llamado “producto o servicio commodity”, que
es aquel que sólo se diferencia del resto por el
precio. Por ello, en este caso, la competencia solo
se da en el precio, que suele ser muy bajo, como
bajos son también los beneficios que ofrece.
Ejemplos de este tipo de productos son la sal,
los ladrillos y el cemento para la construcción,
los productos de la minería, etc.
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“
d. Exceso de capacidad y barreras de salida: Hay
que considerar la capacidad de una empresa,
con el objetivo de emplear de la forma más
eficaz todos los recursos de los que dispone.
El hecho de no ser capaz de lograr esa eficacia

hace que la empresa deba reducir los precios de
sus productos para lograr un mayor volumen
de ventas y un mayor uso de su capacidad
disponible. Junto a esto, hemos de hacer Con la globalización,
referencia a las barreras de salida, que son los la apertura
costes que tendría que afrontar una empresa a
su salida. Las barreras de salida pueden ser la de fronteras
inversión en recursos duraderos y especializados, y el comercio
o la protección contractual de los empleados en
caso de despido.
electrónico, la
competencia
e. Condiciones de los costes: economías de escala ha crecido
y relaciones entre costes fijos y costes variables. enormemente,
Un exceso de capacidad obliga a bajar los precios.
así como las
Hasta dónde podemos llegar en la reducción de condiciones en las
precios dependerá de la estructura de costes de que se compite.
la empresa. Como norma general, la empresa ha
de cubrir siempre sus costes variables. Así, en la
relación entre costes fijos y variables, predominan
los primeros; la empresa tratará de emprender
cualquier negocio para cubrir así los costes variables.
Poder de negociación de los compradores.
Dentro de cada sector, las empresas trabajan en

dos tipos de mercados, que son los mercados de
factores (en los que compran materias primas,
componentes, recursos financieros y mano de
obra) y los mercados de productos (en los que
venden sus bienes y servicios a los clientes, que son
distribuidores, consumidores u otros fabricantes).
En los mercados de productos, son dos los factores

que influyen en la determinación de la fortaleza del
poder de negociación de una empresa frente a sus
clientes:
Sensibilidad de los compradores al precio. Depende

de:
•• El coste del componente sobre el coste total

(por ejemplo, empresas de bebidas).
•• El grado de diferenciación del producto.
•• La intensidad de la competencia entre los
compradores (por ejemplo, el sector del
automóvil).
•• La importancia de la calidad del producto.
•• Poder relativo de negociación.
El acuerdo como éxito de la negociación.
En el poder de negociación de los compradores con
respecto a los vendedores influyen los siguientes
factores:
a. El tamaño y la concentración de los compradores

con respecto a los proveedores.
b. La información de los compradores.
c. La posibilidad de integración vertical.
Poder de negociación de los proveedores.
Este apartado de poder de negociación de los

proveedores es análogo al anterior (el poder de
negociación de los compradores), con la diferencia
de que ahora los compradores son las empresas
del sector y los productores de los inputs son
los proveedores.
27
Definición del sector: ¿cuál es el mercado relevante?
En primer lugar, una empresa debe delimitar cuál es el sector del que participa. Para los
economistas, el sector es un grupo de empresas que suministra a un mercado. De acuerdo a
ello, cuando definimos el mercado en el que queremos actuar, hemos de ponerle límites. Es
decir, hasta dónde llega el mercado relevante.
La empresa deberá estudiar su sector y ser ella misma la que, con su mejor juicio, marque
los límites en los que desarrollará su actividad, es decir, hasta dónde va a competir, ya sea
físicamente o en términos de capacidad productiva.
Pero no necesariamente debe ser tan concisa en la señalización del límite de su sector o
mercado, debido a que un cambio en las condiciones externas podría favorecer su estrategia, sin
que antes estuviera centrada en el mercado cambiante.
1.10.Factores claves de éxito.
Los factores claves del éxito de la estrategia de la empresa son aquellos que, en última
instancia, le permiten sobrevivir y prosperar en un mercado tan competitivo. Y para lograr este
objetivo la empresa ha de cumplir dos condiciones:
a. Suministrar a los consumidores lo que necesitan, lo que desean adquirir.
b. Sobrevivir a la competencia.
Para dar a los consumidores lo que ellos quieren, la Dirección de la empresa debe conocer, en
primer lugar, cuáles son sus clientes y considerarlos la base de su supervivencia. Una vez que
sabe cuáles son los clientes deberá estudiar sus necesidades y sus comportamientos, es decir,
el por qué deciden escoger una oferta en lugar de otra. A partir de este momento, la empresa
podrá trazar su estrategia para lograr la ventaja competitiva que le haga alcanzar el objetivo de
la supervivencia.
En un mercado tan competitivo como el actual, la empresa debe ingeniárselas para aguantar la
presión que efectúan sus competidores.
Por ello, debe conocer a la perfección el mercado del que participa y las reglas del juego que lo
rigen, es decir, si la competencia es intensa o no, si se compite en precios o por diferenciación
de los productos/servicios, etc.
Factores claves de éxito.
Poder de Negociación.
29
1.11. Análisis interno.
La estrategia basada en los recursos.
Los recursos de la empresa son el fundamento de la estrategia, entendidos éstos como sus
tácticas y capacidades. Podemos decir que un recurso es un activo, un stock, con el que la
empresa pretende crear valor y obtener beneficios; una capacidad es un flujo, precisamente la
puesta en valor de los recursos, la generación de rentas desde el momento en que los recursos
empiezan a trabajar.
En la actualidad, hemos pasado de una economía de empresa, en donde eran ellas quienes
creaban el mercado, a una economía del consumidor.
Ahora las empresas están obligadas a investigar e innovar más rápidamente en la creación
de nuevos productos y servicios. Han de estar preparadas para adaptarse a un nuevo entorno
en donde los clientes han pasado de tener una posición meramente receptora a condicionar
directamente las decisiones de las empresas en cuanto a las decisiones sobre sus recursos y
la forma de utilizarlos en el mercado. Es por estas condiciones cambiantes que no basta sólo
con conocer el mercado, ya que esto lo puede hacer cualquier empresa. Debe diferenciarse,
hacer cosas distintas, y para ello hay que basarse en la innovación y el cambio a partir del
profundo conocimiento de los recursos con los que la empresa cuenta.
En un entorno estable, el análisis externo es más importante. Pero en la actualidad, y con el

fenómeno de la globalización como telón de fondo, el entorno para nada es estable. Es por esta
razón, que el análisis interno es más importante en este sentido, en función de cuantos más
recursos que nos diferencien tengamos como para cambiar la estructura de un sector. Como
vemos en el gráfico siguiente, la relación principal en este entorno cambiante es la que une
la empresa (representada en sus recursos y capacidades) y la estrategia. Es la constatación
de que han cambiado las tornas desde el análisis de Porter, cuando las condiciones eran muy
estables.
Relación estrategia-empresa.
Modelo VRIO.
Se dice que la ventaja competitiva de la empresa descansa en la heterogeneidad de sus

recursos, los cuáles deben hacer que la empresa se diferencie. Con recursos que forjen una
empresa diferente, se puede lograr el éxito de la estrategia. Para ello nos basamos en el
análisis de Barney & Griffin (1992), conocido como Modelo VRIO. Se dice que un recurso de la
empresa es un recurso VRIO, cuando aporta una ventaja competitiva para ella. A continuación
explicamos las condiciones que debe cumplir un recurso para ser VRIO:
•• Valiosos: permiten nuevas oportunidades en el mercado.

•• Raros, únicos o escasos: específicos de la empresa, difíciles de comprar / obtener en el
mercado.
•• Inimitables: difíciles de copiar por la competencia.
•• Inmersos en la Organización de la empresa: se complementan con otros recursos.
Modelo VRIO
Valiosos Raros
Inimitables Organizados
31
Ejemplo 1 de modelo VRIO de estrategia: Carnaval de Cádiz.
Cádiz es una pequeña ciudad del sur de España, pero su carnaval es muy grande, enorme.
De hecho, está catalogado como “de interés turístico internacional”. Este carnaval no es el
carnaval del espectáculo, ni de la samba, ni de las máscaras. En Cádiz estos ingredientes se
sustituyen por el ingenio, la gracia y el arte de los gaditanos. Es la fiesta de la libertad, cuando
todo un pueblo se echa a la calle durante una semana para pasarlo bien y disfrutar.
Las calles llenas de gente a todas horas y las agrupaciones cantando en plena calle, en
cualquier escalera, desde por la mañana hasta... el día siguiente casi. Y así todos los días. Un
espectáculo admirable, auténticos artistas que no actúan en teatros solamente, sino que el
espectáculo está en la calle, libre y gratuito.
Carnaval de Cádiz, la fiesta de la libertad, la fiesta de la realidad, en la que el gaditano se ríe

de sus propias miserias durante una semana. En el que la crítica no cesa ni deja títere con
cabeza: políticos, personajes públicos, de la iglesia, del deporte,... pura ironía que relata el
sentir de un pueblo durante el año, sus alegrías y tristezas al ritmo del 3x4.
El carnaval es un recurso VRIO para la ciudad de Cádiz por los beneficios que trae como
consecuencia para la misma. Es un recurso VRIO su ingenio, su gracia, su forma de disfrutar de
la vida pese a las penurias. Todo ello constituye una ventaja competitiva ante otras ciudades
que compiten en el sector turístico.
A continuación se justifica:
•• Valiosos: el carnaval de Cádiz tiene un gran potencial, que se traduce en talento y beneficios
económicos para toda la ciudad.
•• Raros: indudablemente, las características del carnaval de Cádiz son únicas, muy propias.
Hay muchos carnavales en el mundo, pero ninguno como el de Cádiz, que se diferencia, lo
que le da la ventaja competitiva frente a la competencia.
•• Inimitables: el ingenio es imposible de copiar, es algo intangible, algo que no puede

compararse, que no puede medirse.
Inmersos en la Organización de la empresa: en este caso, el arraigo de la fiesta en la ciudad,

donde se comenta que “es carnaval todo el año”.
“
La ventaja
competitiva de
una empresa se
basa en recursos
valiosos, inimitables
y organizados.
La correcta elección de entorno es

fundamental para VRIO.
33
Ejemplo 2 de modelo VRIO: Paradores Nacionales de Turismo de
España, S.A.
Este es el caso de una empresa española dedicada a la actividad hotelera.
Esta empresa se caracteriza porque sus hoteles gozan de gran riqueza sentimental, puesto
que se adecuaron las peculiaridades del hospedaje que ofrecen mediante la restauración
de castillos, palacios y conventos, rescatándose de la ruina y el abandono monumentos
vinculados al patrimonio histórico cultural español.
Esta empresa une las comodidades de la sociedad actual a la riqueza patrimonial de las
instalaciones que ofrece al cliente, caracterizadas por edificios con siglos de historia o
inmersos en privilegiados entornos naturales. En total cuenta con 90 hoteles repartidos por
todo el país, en los que cumple con los siguientes objetivos:
a. Desarrollar un producto turístico de calidad, que sea imagen de la hostelería española a

nivel internacional e instrumento de política turística del Estado.
b. Facilitar la recuperación del patrimonio histórico con fines turísticos, permitiendo su

conservación y mantenimiento para conocimiento y disfrute de las generaciones presentes
y futuras.
c. Fomentar el turismo en áreas con escaso movimiento turístico o económico, alentando

el desarrollo sostenible y respetuoso con el medio ambiente de aquellas zonas donde se
ubican los establecimientos, y sirviendo como polo de atracción para la iniciativa privada.
d. Promover la tradicional gastronomía regional, ahondando en la investigación que permita

rescatar recetas y formas de cocinar, y fomentando el consumo de productos de calidad
de nuestra tierra.
e. Promocionar el conocimiento de destinos culturales y de naturaleza, contribuyendo con

ello a una diversificación de la oferta turística española y a trasladar una imagen más
enriquecedora de nuestro país al visitante extranjero.
f. Desarrollar estas actividades del modo más rentable posible, de forma que se satisfagan
las expectativas en intereses del Estado como único accionista, de la sociedad española en
su conjunto, y de los propios empleados.
Considero que los recursos con los que cuenta la empresa, en referencia a sus instalaciones
y a las propias características de estas, suponen una ventaja competitiva para la empresa,
por lo que se adecuan perfectamente a la definición de recurso VRIO:
•• Valiosos: sus instalaciones tienen gran valor histórico, y se encuentran en lugares

privilegiados por su entorno natural.
•• Raros: Sus hoteles son diferentes, alejados de la forma de los hoteles modernos de
las grandes cadenas multinacionales. Es raro ver un hotel en lo que fue un castillo, un
convento, o situado a la misma orilla del Mar Mediterráneo o el Océano Atlántico.
•• Inimitables: la competencia no puede copiar este recurso.
•• Inmersos en la Organización de la empresa: todos los hoteles siguen la misma línea,

lo que hacen de esta una empresa diferente.
“
Tipología de recursos de la empresa.
Tres son los tipos de recursos que pueden darse en

una empresa: tangibles, intangibles y humanos.
Recursos tangibles.
Son los recursos más fáciles de identificar en la

empresa, porque se pueden ver, se pueden tocar, se La cultura identifica
pueden valorar. Podemos distinguir dos tipos: físicos a la empresa: su
y financieros.
forma de trabajar,
sus rutinas, su
Recursos intangibles. orientación, sus
comportamientos...
Actualmente son muy importantes para las
empresas. De hecho, muchas empresas se
benefician más de sus recursos intangibles que
de los tangibles. Estos recursos no aparecen en
los estados contables de la empresa y son de
difícil valoración. A continuación los analizamos e
ilustramos con ejemplos.
a. Reputación. Está relacionada con la relación

de confianza entre la empresa y el consumidor.
Es por ello que un consumidor está dispuesto
a pagar una cantidad extra por el producto o
servicio de una determinada empresa en la que
confía plenamente. Sin duda alguna, constituye
una ventaja competitiva importantísima. La
reputación se relaciona con la propia notoriedad
de una marca entre los clientes, de los productos,
y las relaciones de una empresa con respecto a
los proveedores, administraciones públicas y la
sociedad.
b. Tecnología. Es un recurso realmente valioso

para las empresas que lo explotan. Se relaciona
con la innovación y la propiedad intelectual, esto
es, registro de marcas, patentes, derechos de
propiedad, secretos comerciales...
c. Cultura. De todos es el recurso más intangible

pero, a la vez, de los más valiosos, y es que
la cultura identifica a la empresa: su forma
de trabajar, sus rutinas, su orientación, sus
comportamientos...
35
Recursos humanos.
Entendemos por Recursos Humanos al trabajo que aporta el conjunto de los empleados
o colaboradores de una organización. Frecuentemente es la función o gestión que se ocupa
de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los empleados de la organización. Es
muy complicado dirigir un equipo de personas debido a la heterogeneidad de todas ellas. Son
difíciles de valorar porque, como ocurre con los recursos intangibles, no aparecen en los estados
contables, y es que una persona está contratada por una empresa, pero no es de su propiedad.
Los recursos humanos son un activo, sí, importantísimo para que la empresa sobreviva, pero no
aparece su valoración en el activo.
Las personas deben poseer conocimientos y destrezas que han poner en juego dentro de la
empresa, bien de forma individual o bien desde el trabajo en equipo.
Las empresas, como cualquier otra organización, son lo que las personas que están dentro de
ellas quieren que sean. De cómo sean las personas, podemos sacar una idea de cómo es la
empresa: cuáles son sus valores, cómo es su forma de organizarse, de trabajar, etc; en general,
lo que es la cultura de la empresa. Tres aspectos muy importantes consideran las empresas
que deben tener las personas que trabajen en ellas:
•• Conocimiento.
•• Comunicación.
•• Motivación.
Recursos, capacidades y ventaja competitiva.
Para alcanzar una ventaja competitiva, hemos de identificar bien, mediante un análisis interno,
cuáles son los recursos y capacidades con los que cuenta la empresa. Los recursos son activos
de la empresa, y para lograr la referida ventaja competitiva han de trabajar juntos para crear
capacidades organizativas (o rutinas organizativas). De esta manera los recursos se transforman
en capacidades, creando flujos para la empresa. Esas capacidades o rutinas organizativas son
las relaciones habituales, las tareas, la forma de trabajar de una empresa, y se utilizan para
trabajar con eficacia, con el menor gasto de recursos, tiempo y esfuerzo.
Las rutinas organizativas eficaces son capacidades para la empresa, y desde ahí nacen las
ventajas competitivas. La estrategia se basa en las capacidades de la empresa para lograr la
supervivencia de la misma y, por consiguiente, los objetivos fijados. Y todo ello está ligado a
los factores claves de éxito de un determinado sector, lo que une la estrategia con el ámbito
sectorial.
1.12. Cadena de valor.
La cadena de valor describe las actividades de una

organización para generar valor al cliente final y a
la misma empresa. En base a esta definición se dice
que una empresa tiene una ventaja competitiva
frente a otra cuando es capaz de aumentar el
margen (ya sea bajando los costos o aumentando
las ventas). Es decir, es clave para la empresa la
organización de sus procesos, pues en ella está
la optimización de los recursos que se traduce en
mayor competitividad y una mayor eficiencia de
los costes.
El análisis de la cadena de valor se emplea como

un criterio para identificar las capacidades de
una empresa a partir de la desagregación de sus
actividades. Se trata de ver, paso a paso, todo el
proceso desde que surge un producto hasta que
llega a las manos del consumidor, incluyendo
todos los servicios que puedan darse (distribución,
servicio postventa, etc.).
Y para explicar el análisis de la cadena de valor, nos

basamos en el análisis de Porter, quien propuso
este concepto de cadena de valor, y que vemos en el
siguiente gráfico. Porter distingue entre actividades
primarias y actividades de apoyo. Las actividades
La cadena de valor. primarias a las que se refiere Porter son aquellas
relacionadas con la transformación de los inputs y
la relación con el cliente. Las actividades de apoyo
están más relacionadas con las estructura de la
empresa para poder desarrollar todo el proceso
productivo.
La cadena de valor de Porter
Actividades de Infraestructura
Gestión de los Recursos Humanos

Actividades de grupo
Desarrollo Tecnológico
Margen
Servicios Generales
Marketing
Logística Logística Servicio
Producción y
Interna Externa Postventa
Ventas
37
“
1.13. Capacidades básicas y dinámicas.
Capacidades básicas.
Son aquellas con las que ya cuenta la empresa.

Se definen como “...habilidades de coordinación
y movilización de recursos que generan ventajas
competitivas (rentas)”. Eso podemos comentarlo Las capacidades
como la ventaja competitiva traducida en
resultados económicos beneficiosos para la
básicas se hacen
organización, que se generan como consecuencia muy rígidas y
del trabajo conjunto de los recursos (stocks, difíciles de cambiar
activos) con los que cuenta la empresa.
si no se renuevan.
Pero con las capacidades básicas ocurre lo
mismo que con las rutinas organizativas que
comentábamos anteriormente, y es que existe
un riesgo, ya que estas capacidades básicas se
hacen muy rígidas y difíciles de cambiar si no se
renuevan; lo mismo que ocurre con una rutina, ya
que estas son muy difíciles de cambiar cuando se
encuentran muy asentadas en una organización.
Capacidades dinámicas.
Son las nuevas capacidades que debe poseer una

empresa debido al entorno en el que se mueve, tan
inestable, competitivo y dinámico. Y es que se exige
que las organizaciones sean flexibles, capaces de
responder a los cambios que se den en su entorno.
Para la creación de capacidades dinámicas

partimos de:
a. Capacidades latentes. Son esos recursos

que están disponibles en la organización y
que se pueden utilizar para regenerar viejas
capacidades, construyendo de esta manera
otras nuevas y superando rigideces actuales.
Proceden de la experiencia acumulada y se
consideran las organizaciones como almacenes
de conocimiento. Implica un olvido de lo anterior
para poder aprender nuevas rutinas.
b. Capacidades periféricas. No pertenecen a las

capacidades básicas actuales, pero existen en
cualquier otro lugar de la organización.
Están especialmente separadas de las
capacidades básicas. Actúan como reserva
de conocimientos y recursos que sirven para
renovar las capacidades básicas. En ellas influye
la transferencia de capacidades desde fuera de
la organización hasta el núcleo de la misma.
c. Capacidad dinámica de la empresa es la

capacidad que tiene la empresa para resolver
problemas y situaciones complejas de forma
sistémica. Esta capacidad constituye una
fortaleza competitiva para la empresa.
La empresa debe ser flexible, adecuándose a

esta flexibilidad desde dentro, es decir, desde los
recursos y capacidades con los que cuenta en un
momento dado. Con este requisito la empresa
podrá adelantarse a los cambios del entorno, en
lugar de que éstos ocurran antes y condicionen
su supervivencia. Una empresa flexible y dinámica
tiene mayor facilidad que otra para encontrar la
ventaja competitiva.
El potencial de las capacidades dinámicas.
39
Estrategia:
Objetivos, 2. Objetivos Estratégicos de la empresa.
proceso
estratégico y 2.1. Introducción.
formulación
Los objetivos empresariales inspiran la
formulación estratégica, dando lugar a los objetivos
estratégicos, que son guía del comportamiento
2. Objetivos Estratégicos de operacional y táctico de la compañía.
la empresa.
Modelo de objetivos estratégicos de una empresa:
•• Maximizar el valor de los accionistas:

maximizar el valor de la empresa.
•• Crecimiento Sostenido: crecimiento de

servicios y clientes estratégicos.
•• Incrementar la rentabilidad: reducción Costes

Estructura.
•• Fidelización de Clientes: incrementar la

vinculación de los clientes actuales.
•• Mejora del nivel de satisfacción de clientes

actuales.
•• Optimización de los plazos de entrega.
•• Mejora en la calidad de procesos.
•• Optimización de la cadena de aprovisionamiento.
•• Incentivación y motivación de los recursos

humanos.
•• Best Practices y Habilidades.
•• Renovación BackOffice IT .
Los objetivos estratégicos del Balanced Scorecard

(Cuadro de Mando Integral, que se estudiará
más adelante) se deben desplegar en toda la
organización.
La estrategia, para que pueda ser interiorizada, no

la implementa sólo el equipo de Dirección, sino que
debe contar con la colaboración del mayor número
de personas de la organización.
2.2. Maximizar el valor de los accionistas.
El objetivo estratégico de maximizar el valor de

los accionistas es el objetivo por excelencia en
las organizaciones con ánimo de lucro, ya que
tienen por objeto maximizar el beneficio de sus
propietarios.
a. Descripción: aunque el objetivo de maximizar el

valor de la empresa es muy genérico responde
a los intereses a largo plazo de la organización.
b. Perspectiva de los accionistas, financiera, de

utilidades o perspectiva de valor.
c. Indicadores estratégicos (ejemplos):
•• Flujo libre de Caja.
•• Rentabilidad Económica (ROE) = Beneficio

neto / Recursos propios.
•• Rentabilidad Financiera (ROI) = Beneficio

antes de intereses e impuestos ?(BAII) /Activo
Total.
•• Valor Económico Añadido (EVA) = Beneficios

después de impuestos – ?Coste de los fondos
Maximizar el valor de los accionistas. propios.
d. Acciones estratégicas (ejemplos):
Creación del comité estratégico OSM. La labor

de la dirección estratégica adquiere especial
importancia en la economía actual. Los continuos
cambios en los mercados y las mayores
exigencias del cliente potencial obligan a crear
un proceso regular de análisis estratégico. La
metodología del Cuadro de Mando Integral
ofrece el marco idóneo para gestionar y “pilotar”
los nuevos retos estratégicos.
41
La Gerencia Estratégica debe asumir las funciones de la OSM (oficina de gestión estratégica),
como división transversal y directa del CEO:
•• Guiar y desarrollar la revisión del diagnóstico estratégico.
•• Garantizar la gestión continuada de la estrategia.
•• Comunicar y trasladar la estrategia corporativa a la organización.
•• Asegurar el cumplimiento de las iniciativas estratégicas.
•• Alinear las actividades operativas (de los empleados) con las competencias de los
objetivos estratégicos.
•• La gerencia estratégica debe ser responsable de adaptar y revisar la estrategia para
mantenerla alineada y focalizada con la organización.
•• Sentar las bases para establecer un sistema de valoración de empresas permanente.
e. Objetivo interrelacionado o de impulso: normalmente es considerado el primer objetivo a

conseguir.
•• Gestión por Procesos.

•• Valoración de Empresas.
•• Informes Dinámicos.
•• Plan de Negocios.
•• Cuadro de Mando Integral.
•• Outsourcing Financiero.
•• Informes Dinámicos.
“
La perspectiva financiera recoge todos aquellos
factores que la empresa espera respecto al
crecimiento y rentabilidad de los capitales
invertidos, así como otros objetivos relacionados
con el capital circulante, inversiones y aumento
de beneficios.
2.3. Crecimiento sostenido.

La perspectiva
financiera recoge
El objetivo estratégico de Crecimiento Sostenido
es un objetivo que puede ser estandarizable a todo
todos aquellos
tipo de organizaciones. Aunque no hay que olvidar factores que la
que la estrategia de una empresa debe ser única y empresa espera
diferencial.
respecto al
crecimiento y
a. Descripción: para conseguir una posición de
liderazgo en el mercado es necesario establecer
rentabilidad de los
un ritmo de crecimiento sostenible. capitales invertidos.
b. Perspectiva de utilidades, de los accionistas,
financiera o perspectiva económico financiera.
Recoge todos aquellos factores que la
empresa espera respecto a cómo satisfacer las
necesidades de los propietarios.
•• Crecimiento de las Ventas.
•• Nº de clientes nuevos.
•• Ventas en nuevos segmentos.
•• Expansión por zona geográfica.
•• Concentración por zonas o segmentos.
•• Campañas de comunicación.
e. Objetivo interrelacionado o de impulso: el

crecimiento rentable tiene un efecto de
correlación positivo sobre el valor de la empresa.
43
2.4. Incrementar la rentabilidad. Reducción costes - Estructura.
El objetivo estratégico de Reducción Costes - Estructura busca la meta genérica de incrementar

la rentabilidad, que es un eje estratégico por antonomasia.
a. Descripción: incrementar la rentabilidad mediante la optimización de los gastos de estructura
b. Perspectiva financiera de los accionistas, de valor o perspectiva económico financiera.
•• Costes Estructura sobre Ventas = Total costes estructura / Ventas.
•• Umbral de rentabilidad sobre ventas = Umbral de rentabilidad x 100 /Ventas.
•• Diseño y planificación de acciones especificas de optimización de costes.
•• Reporting de actividades.
e. Objetivo interrelacionado o de impulso: normalmente se correlaciona con el objetivo de

maximizar el valor de los accionistas.
La fidelización se basa en tratar de conseguir una relación estable y duradera con los los
usuarios finales de los productos que vende. Un plan de fidelización debe mostrar tres «C»:
captar, convencer y conservar.
2.2. Fidelización de clientes.
El objetivo estratégico de fidelización de clientes suele ser un requisito necesario, aunque no

suficiente, para conseguir un crecimiento sostenible.
a. Descripción: El marketing de retención se basa en “vincular” a los clientes actuales

(fidelización) y generar beneficios con base en su rentabilidad. Cuanto mayor sea la duración
de la relación comercial mejores van a ser los resultados.
b. Perspectiva de clientes o de mercado.
•• Tiempo medio de Retención.
•• Índice de repetición de compra.
•• Tasa de deserción de clientes.

“
•• Campañas de promoción Top Clientes.
•• Tarjeta Promocional.
La fidelización e. Objetivo interrelacionado

crecimiento sostenido.
o de impulso:
se basa en tratar
de conseguir una
relación estable y Perspectiva de clientes.
duradera con los los

usuarios finales de Su satisfacción estará supeditada a la propuesta de
valor planteada por la organización, su capacidad
los productos que para abordar factores como calidad, precio,
vende. Un plan de relaciones, imagen, de manera que proporcionen
fidelización debe en su conjunto valor agregado al cliente.
mostrar tres «C»:
captar, convencer y
conservar.
45
2.6. Satisfacción de clientes?
La satisfacción de clientes es un objetivo estratégico de primer orden y adopta un papel de

posicionamiento primordial en el mapa estratégico.
Mapas estratégicos.
Diseño de mapas de estrategia con relaciones causa

efecto: los mapas del Cuadro Integral de Mando son
Mapas mentales de negocio un instrumento que permiten visualizar la estrategia
o los proyectos mediante objetivos empresariales
interconectados.
Mapas de grado: grado de cumplimiento de los

objetivos estratégicos de empresa.
Sistema de medición mejorado
Medición activa con indicadores financieros y no
financieros.
Transformando estrategias en acciiones se consigue

acercar la estrategia a las actividades cotidianas
(operativas) y a los objetivos personales.
Evaluación del desempeño. Es un método de análisis

que permite tomar decisiones sobre la retribución,
promoción y plan de carrera de los trabajadores. Pero
¿Cómo podemos medir y gestionar el desempeño?
¿Cómo evaluar y medir las funciones y capacidades
de las personas? En base a un sistema de retribución
variable por objetivos.
Pasos para evaluar el desempeño en las

organizaciones:
•• Determinar los objetivos estratégicos de la
organización.
•• Fijar los objetivos por departamentos o áreas
funcionales.
Sistema de gestión estratégico •• Delimitar y cuantificar las metas de dichos
objetivos.
•• Definir los objetivos personales y vincularlos a la
consecución de las metas del departamento o área
en sintonía con los objetivos corporativos.
•• Vincular el sistema de remuneración variable a la
obtención de dichos objetivos.
•• Evaluar y controlar su seguimiento mediante
un sistema de retribución deldesempeño que
permita alinear a las personas con los objetivos
estratégicos.
•• Alineando la estrategia con los procesos
fundamentales: cohesionando el corto con el
medio y largo plazo.
•• Mejora de resultados operativos: convirtiendo la
estrategia en iniciativas se consigue mejorar los
resultados operativos.
Línea de pensamiento
“
a. Descripción: El objetivo es proponer una
estrategia de nivel de servicio al cliente
como resultado de aplicar técnicas de CRM
(Customer Relationship Management), con el
fin de satisfacer al cliente y generar su lealtad
en beneficio de los resultados financieros de la
organización.
b. Perspectiva de mercado o de clientes.

El objetivo es
proponer una
•• % de quejas. estrategia de nivel
•• Nº de incidencias. de servicio al cliente
como resultado de
•• Tasa de adhesión de nuevos clientes.
aplicar técnicas de
•• Encuesta sobre el grado de satisfacción de CRM (Customer
clientes.
Relationship
d. Acciones estratégicas (ejemplos): Management), con el
fin de satisfacer al
•• Ofensiva en el servicio postventa.
cliente.
•• Promoción de productos segmentados.
•• Inclusión de productos de valor añadido.
e. Objetivo interrelacionado o de impulso: como

resultado de mejorar el nivel de servicio, se
consigue generar clientes más fieles.
En la medida en que se mejore la calidad de los

productos o servicios, es previsible que la empresa
aumente su notoriedad, así como que su imagen
de marca se vea reforzada. Ello redundará en una
mayor satisfacción de los consumidores, lo que hará
que éstos repitan y lo recomienden a otros clientes.
2.7. Optimización de los plazos de entrega.
El objetivo estratégico optimización de los

plazos de entrega sirve para lograr clientes más
satisfechos, más fieles, más recurrentes y, por
tanto, más rentables.
Descripción: una planificación automatizada para

alcanzar una buena productividad de la cadena de
suministro y para hacer las entregas a los clientes
en el plazo requerido por los mismos.
47
f. Perspectiva de mercado o de clientes.
g. Indicadores estratégicos (ejemplos):
•• % cumplimiento de entregas..
•• Demoras en el servicio a clientes.
h. Acciones estratégicas (ejemplos):
•• Primera marcha servicio tracking.
•• Sistema de penalización operativa.
i. Objetivo interrelacionado o de impulso: nivel de

satisfacción de los clientes.
El cumplimiento de los plazos de entrega impulsa

de manera efectiva la buena marcha del resto de
objetivos estratégicos de la perspectiva de cliente.
2.8. Calidad de procesos.
Entendemos por proceso el conjunto de actividades

mutuamente relacionadas las cuales transforman
elementos de entrada en resultados.
La planificación automatizada y coordinada
de un equipo informado.
La excelencia en la calidad de procesos da lugar
al posicionamiento real en el mercado. Procesos
más eficientes y eficaces permiten asegurar el
cumplimiento de los objetivos estratégicos de las
perspectivas de nivel superior.
a. Descripción: implementar los medios para

permitir la mejor descripción posible de la
organización, para detectar y limitar los
funcionamientos incorrectos.
b. Perspectiva de procesos internos, o perspectiva

interna.
•• Índice de control unidades.
•• Nº de quejas por calidad.
•• Creación de Normas de Calidad.
•• Sistema Seis Sigma.

Objetivo interrelacionado o de impulso:
optimización plazos de entrega. En la perspectiva
de procesos internos: ¿Cuál debe ser el nivel
de calidad y eficiencia de los procesos para
satisfacer las necesidades de los objetivos de la
perspectiva de clientes?
2.9. Optimizar la cadena de aprovisionamiento.
El objetivo estratégico de optimizar la cadena

de aprovisionamiento persigue el éxito de todos
los actores que forman parte de la cadena de
suministro para minimizar costes y procurar
entregas de pedido a tiempo.
a. Descripción: Lograr la integración óptima de los

proveedores como parte de una estrategia para
obtener un buen posicionamiento en la industria
y el mercado.
b. Perspectiva interna o de procesos internos.
•• % entrega en tiempo.
•• Días de stock (promedio).
•• Software de automatización de procesos.
•• Sistema de penalización por suministros fuera

de plazo.
e. Objetivo interrelacionado o de impulso: nivel de

servicio entregas de pedido.
En la perspectiva de procesos internos: cuál debe

ser el nivel de calidad y eficiencia de los procesos
para satisfacer las necesidades de los objetivos de
la perspectiva de clientes.
2.10.Incentivación y motivación de recursos

humanos (RRHH).
El objetivo estratégico motivar al cliente interno

(RRHH) es clave para conseguir procesos de
mayor calidad y una mayor eficiencia en la gestión
de personas.
49
“
a. Descripción: Supone la implantación de un
sistema de retribución variable que permita
alinear los objetivos de los trabajadores con los
objetivos estratégicos de la empresa.
b. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento de

potenciales de los empleados o perspectiva de
recursos y capacidades.
La dinámica del mercado y la falta de respuesta En la perspectiva de

para adaptarse a estas transformaciones han
dado lugar a nuevas herramientas en la gestión de
procesos internos:
recursos humanos. cuál debe ser el
nivel de calidad y
Las claves del nuevo enfoque en la gestión de RRHH
son:
eficiencia de los
procesos para
•• Globalización del mercado, volumen de satisfacer las
información disponible y desarrollo de nuevas
TIC. necesidades de
los objetivos de
•• Clientes y usuarios cada vez más exigentes.
la perspectiva de
•• Aumento de la competencia, obligando a las clientes.
empresas a innovar.
•• Necesidad de una mayor iniciativa de los

empleados en los procesos productivos.
c. Indicadores de Recursos Humanos (ejemplos):

La manera de gestionar los recursos humanos
en la empresa, la situación laboral de los
empleados, las relaciones de los profesionales
y las exigencias del entorno han variado en los
últimos tiempos.
Los indicadores de recursos humanos proporcionan

no sólo un instrumento para medir el rendimiento,
capacidades, competencias, objetivos...etc., sino
un medio para controlar y anticipar resultados
futuros. Es muy recomendable realizar un
análisis comparativo tanto por departamento,
área o unidad (benchmarking interno), así como
respecto a empresas o centros del mismo sector
(benchmarking externo).
•• Rotación de los Recursos Humanos.

•• Nº días de baja.
•• Gastos en formación.
•• Absentismo.
•• Encuestas de clima laboral.
•• Sistema de Incentivos por objetivos.
•• Sistema de Formación.
e. Objetivo interrelacionado o de impulso: mejora

de la calidad de procesos.
Cualquier objetivo relacionado con esta perspectiva

suele incluir la formación de los empleados, ya sea
como objetivo estratégico o como una iniciativa para
la mejora en la satisfacción de los empleados.
Si esta formación va acompañada de una política de

retribución variable por incentivos conseguiremos
personas más motivadas. Éste es un proceso
interactivo, que fluye en todas las direcciones, y
tendrá un efecto multiplicador sobre el resto de los
objetivos.
2.11. Mejores prácticas y habilidades (best

practices).
El objetivo estratégico mejores prácticas y

habilidades permite identificar los procesos,
actividades o habilidades que por su excelencia Un correcto enfoque es la clave de la nueva
deben consolidarse en la organización para gestión de los RRHH.
que sirvan de ejemplo en el saber hacer de los
trabajadores.
a. Descripción: a través de la implantación de

un sistema de mejores prácticas se consigue
estandarizar los procesos más eficientes.
b. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento de

potenciales de las personas o perspectiva de
capacidades y recursos.
•• Nº de procedimientos interdependientes.
•• Cuestionario de cualificación personal.
•• Comité de Mejores Prácticas.

•• Formación Técnica.
51
“
e. Objetivo interrelacionado o de impulso: mejora
en la calidad de procesos.
La implantación de un sistema de mejores prácticas

asegura la continuidad en el saber - hacer de las
organizaciones. Una vez identificados los patrones
de excelencia - best practices, se normalizan, se
reproducen y se repiten. La perpetuación de los
mismos en la compañía preservará la continuidad
El objetivo de sus activos intangibles como inductores de valor.
estratégico
mejores prácticas 2.12. Activos intangibles - capital intelectual
y habilidades
permite identificar
En la economía actual, las empresas necesitan
los procesos, medir y gestionar su capital intelectual como
actividades o factor esencial de creación de valor.
habilidades que
Las grandes corporaciones ya incorporan los
por su excelencia activos intangibles a sus balances e informes
deben consolidarse anuales, mientras que las PYMES son conscientes
en la organización de la importancia que el capital intelectual
representa como fuente de ventaja competitiva
para que sirvan sostenible en el tiempo.
de ejemplo en el
saber hacer de los En la nueva economía, la gestión del conocimiento
trabajadores. está traspasando el plano puramente teórico,
dando paso a un enfoque más pragmático mediante
la utilización del Cuadro de Mando Integral.
Para ahondar en el conocimiento del capital

intelectual se establece su clasificación en tres
grandes bloques:
a. Capital Humano: se refiere al conjunto de

competencias, habilidades y conocimientos que
poseen las personas.
b. Capital Estructural: comprende los sistemas

de información, de gestión y comunicación, la
cultura organizativa, mejores prácticas, patentes
y procedimientos.
c. Capital Relacional: como conjunto de relaciones

que la organización mantiene con los grupos de
interés (clientes, proveedores, accionistas...).
“
El Cuadro de Mando Integral no transforma los
activos intangibles en unidades monetarias, pero
mediante la utilización de indicadores no financieros
y relaciones de causalidad se consigue gestionar
su aportación a los mecanismos de generación de
valor.
2.13.Renovación back-office inversiones en TIC

La gestión del
El objetivo estratégico de renovación sistemas de
conocimiento está
BackOffice forma parte de la estrategia de dotar traspasando el
a la organización de los medios tecnológicos que plano puramente
permitan afrontar los retos del futuro con garantías
de éxito en materia de gestión de la información.
teórico, dando
paso a un enfoque
a. Descripción: ayudando a reducir el riesgo y el más pragmático
coste del proceso de transformación a través del
modelado y el uso progresivo de herramientas
mediante la
de integración más automatizadas. utilización del
Cuadro de Mando
b. Perspectiva de capacidades y recursos de Integral.
potenciales de las personas o perspectiva de
aprendizaje y crecimiento.
•• Nº incidencias soporte técnico.
•• Índice de intervenciones.
•• Fallos procesos volcado de datos. d) Acciones

estratégicas (ejemplos):
-- Compra programas GC y GE.
-- Tracking de pedido.
d. Objetivo interrelacionado o de impulso:

optimización cadena de suministro.
Hoy en día, los sistemas de información proporcionan

los medios necesarios para que los recursos
organizativos puedan optimizar sus procesos.
53
Estrategia:
Objetivos, 3. El proceso estratégico.
proceso
estratégico y Definiciones
formulación Estrategia
3. El proceso estratégico.. Es el patrón o plan que integra las principales

metas y políticas de una organización, y a la vez
establece la secuencia coherente de las acciones
a seguir.
La formulación adecuada de la misma ayuda a

poner orden y a asignar los recursos y deficiencias
de una organización, con el fin de poder lograr una
situación viable y original, anticipando posibles
cambios en el entorno y acciones imprevistas de
los oponentes inteligentes.
Metas u objetivos.
Establecen qué es lo que se va a lograr y cuándo

serán alcanzados los resultados, pero no cómo
serán logrados.
Políticas.
Son las reglas o guías que expresan los límites

dentro de los cuales debe ocurrir la acción.
Metas estratégicas.
Son las metas principales que afectan a la dirección

general y a la viabilidad de la organización.
“
Políticas estratégicas.
Son las que guían la dirección general y la posición

de la organización.
Programas.
Las estrategias
Especifican paso a paso la secuencia de las
efectivas se acciones dentro de los límites establecidos por las
desarrollan políticas, necesarias para alcanzar los principales
alrededor de pocos objetivos.
conceptos claves e
impulsos. Programas estratégicos.
Son los que determinan el empuje y la viabilidad.
Decisiones estratégicas.
Establecen la dirección general de una

organización y su máxima viabilidad a la luz de
los cambios (predecibles e impredecibles) que
ocurren en los ámbitos de su interés. Ayudan a
Desarrollo de estrategias y sinergias delinear los límites dentro de los cuáles se va a
operar, y determinan los recursos que la empresa
habrá de destinar a sus tareas.
3.2. Diferencias entre estrategia y táctica.
Las estrategias existen en todos los niveles de la

organización, relacionadas jerárquicamente
La diferencia con las tácticas radica principalmente

en la escala de acción o perspectiva del líder (por
ejemplo, lo que puede ser una táctica para el
ejecutivo puede ser una estrategia para el jefe de
marketing).
Tácticas.
Son los lineamientos de corta duración, ajustables,

asumen la acción e interacción y pueden surgir a
cualquier nivel.
55
Estrategias.
Son acciones emprendidas al más alto nivel y definen una base continua para enfocar estos
ajustes hacia propósitos más ampliamente concebidos.
Las estrategias pueden considerarse:
a. A Priori: Como guías de acción.
b. A Posteriori: Como el resultado de un comportamiento decisorio real. La estrategia real suele

diferir de la estrategia planeada a priori, por lo que para conocer la verdadera estrategia hay
que tener en cuenta el patrón aparente de las metas operativas, las políticas y los principales
programas de la empresa.
3.3. Dimensiones de la estrategia.
a. Las estrategias formales efectivas contienen tres elementos esenciales:
Metas u objetivos más importantes.
Políticas más significativas que guiarán o limitarán la acción.
Programas o secuencias de acción más importantes que deberán lograr las metas
definidas dentro de los límites establecidos.
b. Deben comprender tanto lo impredecible como lo desconocido. Se debe tratar de construir

una posición sólida pero a la vez flexible que permita a la organización lograr sus metas a
pesar de lo imprevisible del comportamiento.
c. Existen múltiples “rangos” de grandes estrategias jerárquicamente relacionadas y

sustentables entre sí, congruentes con el nivel de descentralización de la organización.
3.4. Criterios para una estrategia eficaz.
Las estrategias eficaces deben abarcar, como mínimo, los siguientes factores:
Objetivos claros y decisivos.
Deben ser específicos y claros para que proporcionen continuidad. No tienen porqué estar
escritos o enumerados, pero sí deben entenderse bien.
Conservar la iniciativa.
Una posición reactiva prolongada genera cansancio, baja la moral e incrementa los costes.
Concentración.
Reúne el poder en el lugar y en el momento justo.
Flexibilidad.
Debe ser dúctil y manejable.
Liderazgo coordinado y comprometido.
Los líderes deben ser seleccionados y estar motivados para que sus propios intereses y valores
coincidan con los del papel que se les asigne en la empresa.
Sorpresa.
La sorpresa puede hacer que se alcance un éxito fuera de toda proporción y así poder cambiar
posiciones estratégicas.
La estrategia.
La estrategia asegura la asignación de recursos y otros aspectos operativos fundamentales.
3.5. La estrategia como plan.
Es un curso de acción conscientemente determinado, es una guía para abordar una situación
específica.
Las estrategias tienen dos características esenciales:
a. Se desarrollan antes de las acciones donde se aplicarán.
b. Se desarrollan de manera consciente y con un propósito determinado.
57
Las estrategias como plan pueden ser:
a. Generales.
b. Específicas.
Como plan una estrategia también puede ser una

pauta de acción, una maniobra para lograr un
objetivo.
3.6. La estrategia como patrón.
La estrategia es un modelo. Es un patrón, un flujo

de acciones.
La estrategia es consistencia en el comportamiento,

tanto si es intencional como si no lo es. Un patrón
de comportamiento puede ser una estrategia o no.
Las estrategias pueden ser:
Intencionales.
Son el desarrollo de acciones humanas. Elaboradas

Evaluación constante de la estrategia.
Surgen del diseño humano.
Deliberadas.
Son aquellas estrategias que se asumirán como

patrón tal cual se planeó, en forma consciente, y
provienen de los altos mandos.
Emergentes.
También provienen del alto mando pero requieren

consistencia en la acción, sin intencionalidad
alguna.
3.7. Tipos de estrategias.
Estrategia planeada.
Formulada por un liderazgo central y controlada formalmente. Son muy deliberadas.
Estrategia empresarial.
Existe como una visión colectiva y desarticulada de un solo líder y con control personal. Son
relativamente deliberadas, aunque pueden surgir de manera espontánea.
Estrategia ideológica.
Las intenciones forman una visión colectiva. Se controla a través de normas rígidas que todos
acatan, es una organización proactiva. Estas estrategias son, como mucho, deliberadas.
Estrategia sombrilla.
El liderazgo define los objetivos estratégicos o límites a través de un control parcial, permitiendo
de modo intencional la flexibilidad de maniobrar y el desarrollo de patrones dentro de
parámetros establecidos. Por lo que pueden considerarse deliberadamente emergentes. Son
parcialmente deliberadas.
El proceso de la estrategia.
El jefe controla cada uno de los aspectos del proceso estratégico, dejando el verdadero
contenido de la estrategia a otros. Son parcialmente deliberadas en cuanto al proceso, y en
parte emergentes en cuanto al contenido.
Estrategia desarticulada.
Los miembros o subunidades generan patrones a partir de sus propias acciones y no tienen
cohesión con las intenciones centrales de la organización. Son deliberadas para el que las
hace.
Estrategia de consejo.
A través del ajuste mutuo se generan patrones que penetran en la organización en ausencia de
intenciones centrales. Son emergentes.
59
“
Estrategia impuesta.
El entorno externo dicta los patrones de acción

mediante la imposición directa. Son emergentes
en términos organizacionales, aun cuando puedan
ser interiorizadas.
3.8. Estrategias en torno a – qué. Se asocia

“estrategia” a las
Se asocia “estrategia” a las cosas importantes y cosas importantes
“tácticas” a los detalles. Pero algunas veces los y “tácticas” a los
detalles pueden ser “estratégicos”.
detalles.
Ningún aspecto es inevitablemente más
importante que otro. Lo que hoy parece ser táctico Pero algunas veces
puede ser estratégico mañana. los detalles pueden
ser “estratégicos”.
Los distintos aspectos serán estratégicos según el
contexto, sin importar si la intencionalidad estuvo
presente antes de la acción o si fue asumida
después.
La estrategia se aplica en torno a todo: productos,

procesos, clientes, ciudadanos, control, etc.
3.9. La estrategia como posición.
Es la fuerza mediadora entre la organización y

el medio ambiente, entre el contexto interno y el
externo.
Una posición puede definirse en función de un solo

contrincante, varios contrincantes o en relación a
los mercados.
Nicho.
Porción de un segmento de mercado en la que los

individuos poseen características y necesidades
homogéneas, y estas últimas no están del todo
cubiertas por la oferta general del mercado.
3.10.La estrategia como perspectiva.
El contenido de la estrategia como perspectiva implica no solo la selección de una posición,

sino una manera particular de percibir el mundo.
La estrategia es para la organización lo que la personalidad es para el individuo.
La estrategia es una perspectiva compartida por y entre los miembros de la organización a

través de sus intenciones y acciones. Es la mente colectiva.
Interrelación.
a. La estrategia como posición o perspectiva resulta compatible con la estrategia como plan o
como patrón.
b. Una estrategia emergente implica que un patrón surgió y fue reconocido, de tal modo que
dio origen a un plan formal, quizás con una perspectiva global.
c. Los planes y las posiciones pueden modificarse pero las perspectivas son inmutables. Son
más difíciles de cambiar y se acercan más a un patrón que a un plan.
d. La posición puede modificarse con facilidad si es compatible con la perspectiva existente.
La necesidad de eclecticismo en la definición.
Ninguna definición predomina sobre la otra y todas se complementan.
a. Como Plan: Abarca el aspecto de la percepción, definiendo como se conciben las intenciones
en el cerebro humano.
b. Como Pauta de acción: Nos muestra cómo las distintas maniobras (amenazas y artificios)
son usadas en la organización. Sin embargo, la estrategia en sí es un concepto enraizado en
la estabilidad de los planes y patrones y no en el cambio.
c. Como Patrón: Permite a los líderes saber cómo establecer las direcciones específicas de la
organización. Se centra en la acción y en el comportamiento.
d. Como Posición: Considera a las organizaciones en su entorno competitivo, cómo evitan,

enfrentan y vencen a la competencia.
e. Como Perspectiva: Plantea inquietudes sobre cómo se difunden las intenciones en un

grupo de personas para que éstas sean compartidas como normas y valores sociales, y al
comportamiento en un contexto colectivo.
61
Estrategia:
Objetivos, 4. Formulación de la estrategia.
proceso
estratégico y 4.1. El concepto de estrategia corporativa.
formulación
Es un patrón o modelo de decisiones que determina
y revela sus objetivos, propósitos o metas. Dicho
patrón produce las principales políticas y planes
4. Formulación de para lograr tales metas, define la esfera de negocios
estrategia. a la que aspira una compañía, establece la clase de
organización económica y humana que pretende
ser y precisa la naturaleza de las contribuciones
que intenta aportar a sus accionistas, empleados,
clientes y comunidad.
Este patrón hará posible la especificación

de objetivos y gobernará de forma directa la
movilización de recursos para hacer que las
decisiones sean efectivas. Algunos aspectos de
este patrón de decisiones serán inalterables,
tales como: el compromiso con la calidad, con
la tecnología, las buenas relaciones laborales...
etc., y otros aspectos de la estrategia se podrán
modificar: como será la línea de producción, el
proceso de manufactura o el estilo de ventas.
La unidad, la coherencia y la consistencia interna

de las decisiones estratégicas son los aspectos
que ubican a la organización en su medio y que
les confiere su identidad, su capacidad de mover
fuerzas y su posibilidad de éxito en el mercado.
Una estrategia se diferencia de otra por:
a. Línea de productos o servicios ofrecidos.

b. Mercados o segmentos del mercado en los que
se ofrecen los productos o servicios.
c. Seguridad del capital frente a niveles de
rentabilidad.
d. Abastecimiento.
e. Manufactura.
f. Investigación y desarrollo.
g. Relaciones laborales.
h. Tamaño, forma y clima de la organización.
Formulación de la estrategia.
La estrategia corporativa es un proceso

organizacional, pero es posible abstraer del proceso
los aspectos importantes: la formulación y la
implantación.
Las principales actividades y subactividades de la

formulación de la estrategia incluyen:
a. La identificación de oportunidades y amenazas

en el entorno en el que se desarrolla la compañía.
b. La estimación de los riesgos.
c. La valoración de los puntos fuertes y débiles de la

organización, así como los recursos disponibles.
d. La financiación de la operación.
e. Objetivos en cuanto a utilidad.
f. La evaluación de la capacidad real y potencial

para tomar ventaja en relación con las
necesidades de mercado.
La opción estratégica que resulte de mezclar la

El nivel aceptable de Riesgo.
oportunidad y la capacidad en un nivel aceptable de
riesgo constituye la estrategia económica.
Además, la determinación de la estrategia requiere

considerar qué opciones prefieren el ejecutivo y sus
subordinados, ya que las aspiraciones y los ideales
ejercen influencia sobre la elección final de los
propósitos.
La formulación de la estrategia es un proceso

intelectual, que busca el equilibrio óptimo entre
lo que la compañía podría hacer en función de las
oportunidades del medio y lo que puede hacer en
función de su habilidad y poder.
La elección de una estrategia contiene un importante

rasgo ético, asociándolo con lo que la compañía
debería hacer.
63
“
La implantación de la estrategia comprende una
serie de actividades y subactividades de naturaleza
administrativa:
a. Diseño de una estructura organizacional

apropiada, con sistemas de información y
relaciones que permitan la coordinación de
actividades subdivididas.
b. Sistemas de incentivos, controles y evaluación Siempre, debemos

de desempeño para el cumplimiento de los tener en cuenta la
objetivos organizacionales.
proposición
Para el éxito de la estrategia el papel del liderazgo
personal es importante y decisivo. lógica que sostiene
que la estructura
Existe una gran interdependencia entre la debe seguir a la
formulación y la implantación del objetivo
corporativo. estrategia.
4.2. Relacionar las oportunidades con los

recursos.
La determinación de la estrategia adecuada para

una empresa se inicia con la identificación de las
oportunidades y los riesgos en su entorno.
La formulación de la estrategia se emprende con

el futuro en mente. Los ejecutivos que participan
en el proceso de planificación estratégica deberán
ser conscientes de todos aquellos aspectos
del entorno de su compañía, especialmente los
susceptibles a la clase de cambio que puede
afectar el futuro.
a. Tecnología: Los desarrollos tecnológicos son

los que mayor alcance tienen para ampliar o
restringir las oportunidades (descubrimientos
científicos, productos relacionados con éstos,
innovación de procesos, etc.).
b. Ecología: Como resultado de la implementación

de productos y procesos con calidad se debe
tener muy en cuenta el impacto que pueden
tener las actividades de la empresa sobre el
medio ambiente.
c. Economía: Las consecuencias de las tendencias

mundiales necesitan ser monitoreadas con
mucho mayor detalle debido a la globalización.
d. Industria: A pesar que el sector industrial es aquel del cual los estrategas creen tener
mejor conocimiento, las oportunidades y riesgos que se encuentran en él son a menudo mal
interpretados por exceso de familiaridad, así como una aceptación sin elementos críticos de
la relativa posición establecida de los competidores.
e. Sociedad: El desarrollo social del cual se mantienen al tanto los estrategas va desde las
luchas por la igualdad de los grupos minoritarios hasta los patrones cambiantes en general
de cualquier parte de la sociedad.
f. Política: Como último eslabón del análisis general, encontraremos las políticas a seguir y las
políticas imperantes no solo a nivel nacional, sino a nivel internacional.
4.3. Identificación de la competencia corporativa y de los recursos.
El primer paso para validar una elección tentativa entre varias oportunidades consiste en
determinar si la organización posee la capacidad de emprenderla con éxito. La capacidad es
su habilidad actual y potencial de llevar a cabo lo que se ha propuesto realizar en contra de
la oposición circunstancial o competencia. Será prudente extender o maximizar las fuerzas y
minimizar las debilidades.
Una empresa debe conocer sus fuerzas y limitaciones y mantener una constante y adecuada
observación del entorno en el que se mueve.
La valoración de las fuerzas y debilidades asociadas con el logro de los objetivos específicos
se convierte en un vínculo clave en el ciclo de retroalimentación, permitiendo a los directivos
aprender de los éxitos o fracasos de las políticas que implantan.
4.4. Identificación de los puntos fuertes y las fuentes de las capacidades.
Los puntos fuertes de una empresa, que constituyen un recurso para el crecimiento y la
diversificación, se acrecientan principalmente en la experiencia de fabricar y comercializar una
línea de productos o servicios, así como en la habilidad de diferenciación para explotar una
oportunidad.
La habilidad o capacidad distintiva de una organización es aquello que hace particularmente

bien. Así, podemos empezar por analizar la línea de productos vigente y definir las funciones
que cumple en los mercados.
En toda empresa, el estilo en que la competencia, los recursos y valores se combinan debería
ser único y original, brindándole a la estrategia un tratamiento de singularidad.
Para gran parte de las empresas, no es viable el liderazgo en productos, por lo que el lanzamiento
de nuevos productos y patentes no debe ser la única vía de acceso a nuevas oportunidades. Otras
vías pueden ser los servicios de marketing, nuevos métodos de distribución, combinaciones de
calidad y precio, la publicidad creativa, etc.
La manera de disminuir el margen de opciones consiste en enfrentar la oportunidad y la

competencia, una vez que cada una de ellas han sido definidas y que su importancia futura
haya sido calculada.
65
“
En toda empresa, el estilo en que la competencia,
los recursos y valores se combinan debería ser
único y original, brindándole a la estrategia un
tratamiento de singularidad.
4.5. Evaluación de estrategias de negocios.
En toda empresa, Constituye un paso esencial en el proceso de

el estilo en que la dirección de una empresa. La evaluación constituye
un esfuerzo por mirar a corto plazo más allá de los
competencia, los hechos obvios en relación a su progreso y valorar
recursos y valores los factores y tendencias fundamentales que
gobiernan cualquier éxito en el campo de acción
se combinan debería elegido.
ser único y original,
brindándole a El producto de la evaluación de las estrategias de
la estrategia un negocios presenta las respuestas a tres preguntas:
tratamiento de a. ¿Son adecuados los objetivos de negocio?

singularidad.
b. ¿Son adecuados los planes y las políticas
principales?
c. ¿Los resultados obtenidos hasta ahora

confirman las premisas en las que se apoya la
estrategia, o las contradicen?
Los puntos importantes que el analista deberá

confrontar en la evaluación estratégica son:
a. Si la estrategia está dedicada como prioridad a

la selección de metas y objetivos.
b. Si la estrategia de negocios es tratada como

única y de manera original.
c. Si la tarea de evaluación de estrategias implica

un estilo administrativo que se sustenta.
4.6. Principios de la evaluación de las

estrategias.
Una estrategia es un conjunto de objetivos, políticas

y planes que considerados en conjunto definen el
alcance de la empresa, su modo de supervivencia
y éxito. Es imposible demostrar como conclusión
que una estrategia específica de negocios es
óptima o incluso garantizar que funcionará. Entre
las diversas pruebas a las que puede someterse
“
una estrategia de negocios, se pueden distinguir
los siguientes criterios generales.
Consistencia.
La estrategia no deberá presentar metas ni

políticas inconsistentes entre sí. Una función clave
de la estrategia es la de conferir coherencia a los La estrategia no
actos de la organización. Algunos indicadores de
inconsistencia son:
deberá presentar
metas ni políticas
a. Problemas de coordinación y planificación a inconsistentes entre
pesar de haber efectuado cambios de personal. sí.
b. Cuando el éxito de un departamento de la
organización implica o tiende a implicar el
fracaso para otro departamento.
c. A pesar de delegar autoridad, problemas

operativos llegan a la alta administración para
la solución de asuntos relativos a la política
empresarial.
Consonancia.
La estrategia deberá representar una respuesta

adaptativa al entorno externo, así como a los
cambios relevantes que en él ocurren. En su relación
con el entorno, todo negocio debe:
a. Enfrentarse o adaptarse a su medio ambiente:

Estrategia genérica. Tiene que ver con la misión
básica o alcance del negocio. El análisis se
realiza mediante la observación de cambios
económicos y sociales a lo largo del tiempo.
b. Competir con otras empresas: Estrategia

competitiva. Se relaciona con la posición
competitiva o situación. El análisis se concentra
casi siempre en las diferencias existentes entre
las empresas en un momento dado.
67
Estrategia genérica (B) versus estrategia competitiva (C)
Cuantificación del éxito.
Utilidad para la empresa.
A Labores estratégicas básicas.
Métodos para expresar la estrategia.
Enfoque básico al análisis.
Crecimiento de las ventas.
B Términos funcionales producto/mercado.
Estudio del grupo de empresas a través del tiempo.
Participación en el mercado.
Utilidades de la inversión obtener o preservar una

posición defendible.
C Crear barreras y desalentar a los rivales.
Políticas que conducen a una posición defendible.
Comparación entre rivales a través del tiempo.
La noción de consonancia implica concentrarse en la estrategia genérica.
Cuando se analiza la consonancia, el evaluador examinará las relaciones económicas que

caracterizan al negocio y determinará si se está generando un valor suficiente como para
sostener la estrategia.
La clave para evaluar la consonancia es comprender cómo y por qué el negocio asumió su
actual conformación.
Superioridad.
La estrategia deberá facilitar la creación o preservación de la superioridad competitiva en el

área elegida de actividades.
La estrategia competitiva es el arte de generar o explotar aquellas ventajas que son las más
notables, eficaces, duraderas y difíciles de imitar.
La estrategia competitiva se centra en las diferencias entre las empresas. Se trata de ir más allá
de una estrategia genérica y encontrar la forma de competir en el negocio.
Raíces de superioridad:
a. Recursos superiores.
b. Habilidades superiores.
c. Posición superior: La superioridad posicional

puede ser obtenida mediante previsión,
habilidades, recursos superiores y/o suerte. Toda
posición puede ser defendida por dos motivos:
i. Porque se logra el valor suficiente como para

asegurar su continuidad.
ii. Porque a los rivales les resultaría muy costoso

emprender ataques en gran escala al núcleo
del negocio.
La posición de una empresa está expuesta a los

cambios en los factores ambientales:
a. Si el entorno es estable, las empresas

atrincheradas permanecerán inmóviles.
b. Si el entorno es cambiante se puede mantener o

aumentar la posición por medio de la innovación
o de la competencia.
La importancia de los factores ambientales.
Tipos de superioridad.
a. Escala productiva:
Si la escala aumenta: se reducen los costes

marginales y los costes totales por unidad
producida.
Si aumenta el aprendizaje (curva de la

experiencia) y aumenta la eficiencia de los
procesos: se reducen los costes marginales y los
costes totales disminuyen más rápidamente, ya
que hay una mayor distribución de los costes fijos
en un mayor volumen de producción.
b. Tamaño: no toda superioridad posicional está

asociada con el tamaño, pero las grandes
empresas tenderán a operar en mercados y
a emplear procedimientos que harán de su
tamaño una ventaja.
69
“
c. Marcas exitosas.
d. Propiedad de fuentes de materias primas.
e. Ubicación geográfica cercana a clientes, cuando

existen altos costes de transporte.
f. Ser líder en el campo de servicios.
g. Ser productor de una línea completa en un

mercado saturado. Si aumenta el
aprendizaje (curva
Amplia reputación de un producto o servicio que es
requerido de manera confiable y segura.
de la experiencia)
y aumenta la
Las empresas con superioridad posicional realizan eficiencia de los
una retroalimentación positiva a través de la procesos: se
reinversión de sus utilidades en investigación,
desarrollo, publicidad, etc. reducen los costes
marginales y los
Factibilidad.
costes totales
disminuyen más
rápidamente.
La estrategia no deberá agotar los recursos
disponibles y tampoco generar problemas
irresolubles.
Implica la evaluación de:
a. Recursos físicos y humanos.
b. Recursos financieros.
Para evaluar la factibilidad de una estrategia han de

estudiarse tres puntos básicos:
a. Una estrategia carecerá de factibilidad cuando

la persona o departamento en el que recaiga
la responsabilidad de ejecutar la estrategia
no tenga la capacidad o conocimientos para
hacerlo.
b. Junto a habilidades especializadas también se

requieren habilidades integradoras.
c. La estrategia fracasará si no estimula o motiva a

los directivos relevantes.
EUDE. Escuela Europea de Dirección y Empresa
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Estrategia: Objetivos,

Concepto y Evolución de la Estrategia.

Objetivos Estratégicos de la empresa.

2. Objetivos Estratégicos de la empresa.

La estrategia es el objetivo de la actividad que

Por esta razón, la cúpula de la empresa deberá

Con la formulación de la estrategia, la dirección

Esta matriz permite identificar internamente

Empresas dinámicas, en constante cambio.

Una empresa ágil y dinámica será capaz de

Para concluir este apartado, se ofrecen definiciones

•• La definición de las metas y objetivos a largo

•• ...es el patrón de objetivos, propósitos o

El equipo directivo que diseña una determinada

Como venimos diciendo, la empresa debe saber

En el campo de la Dirección Estratégica se

a. Objetivos sencillos, coherentes y a largo plazo.

b. Conocimiento profundo del entorno competitivo.

c. Valoración objetiva de los recursos. La

Elementos de las estrategias de éxito.

1.3. Estrategia de empresa y de negocio.

La estrategia, como todos los aspectos de la

Y para ello tiene dos caminos, por lo que deberá

a. El sector en el que nos encontramos. Por

b. La ventaja competitiva de nuestra empresa

En esto distinguimos lo que es estrategia corporativa

a. La estrategia corporativa define el ámbito de la

b. La estrategia de negocios se ocupa de cómo

1.4. Funciones de la estrategia en la empresa.

A nivel directivo la estrategia se emplea como el

a. Ser el soporte de los procesos de toma de

c. Meta: el propósito estratégico. Una estrategia

Otro punto de vista de la empresa: Shareholders – La estrategia

Son los grupos que tienen interés en que la empresa

La actividad de la empresa no sólo afecta a los

Los beneficios que crea una empresa no son

En el caso de los accionistas sí que se pueden

A continuación ponemos algunos ejemplos de

a. Clientes. Creación de valor para sí mismos con

b. Competidores. Los resultados de la empresa, la

c. Entidades financieras. La solvencia de la

El comportamiento ético de las empresas. d. Organizaciones no gubernamentales. La labor

e. Sindicatos de trabajadores. La defensa y

f. Sociedad. Lo que la empresa es capaz de devolver

g. Estado. Los beneficios de la empresa, respecto

1.6. Visión y misión.

La Visión de una empresa, organización o persona,

Consiste en lo que quiere hacer dentro de un determinado negocio cualquiera de los

Si los ferrocarriles definen su misión en términos de transportar pasajeros y carga de forma

Ejemplo de misión y visión de empresas.

Estamos presentes en toda la cadena de valor del petróleo y gas, desarrollando

En Repsol trabajamos para afianzarnos como:

Una empresa global que busca el bienestar de las personas y se anticipa en la

1.7. El análisis sectorial.

En el análisis externo, vamos a ver cómo afecta el entorno al funcionamiento de la empresa

b. Conocer la relación que existe entre la intensidad de la competencia y la rentabilidad de la

d. Valorar acciones comunes dentro de un sector en la búsqueda de la mejora global.

e. Encontrar oportunidades de negocio en las necesidades de los clientes y las debilidades de la

1.8. Análisis dinámico del entorno.

Relación información – tiempo – cambio.

Del análisis del entorno al análisis sectorial.

El entorno es todo aquello que de alguna manera

Cualquier factor condiciona en un momento dado