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Universidad de Navarra
Barcelona-Madrid

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NOTA SOBRE LA GESTION DE CREDITOS A CLIENTES (*)

1. Introducción

Hoy, casi todas las transacciones comerciales se realizan a crédito. En casi todos los
balances aparecen las cuentas de clientes en el activo circulante, y de proveedores en el
pasivo a corto plazo. Una y otra reflejan las operaciones comerciales realizadas a crédito.

Todas las empresas desean materializar sus ventas en efectivo pero, en la práctica,
esto no es posible. El mercado, en general, y la competencia, en particular, han llevado a las
empresas a desarrollar, total o parcialmente, su actividad en base al crédito comercial.

El crédito comercial se convierte así en un medio de intercambio, aunque de

aceptación limitada por parte del que vende, ya que no todas las promesas de pago futuro son
de la misma calidad.

Las empresas están ampliando su actividad a crédito, lo que plantea la cuestión de

cómo gestionar eficazmente el crédito comercial. Para responder a dicha cuestión conviene
considerar tres aspectos:

a) El crédito comercial es un instrumento financiero –no un fin en sí mismo–,

diseñado y orientado a potenciar la venta y su rentabilidad.

b) La inversión en cuentas de clientes debe estar fundamentada en los siguientes

criterios de decisión financiera: rentabilidad-coste, seguridad-riesgo y liquidez-
financiación.

c) La gestión del crédito comercial forma parte del flujo de cobros de la empresa.
El proceso de cobro se inicia con la captación del pedido, sigue con el análisis

(*) Nota técnica de la División de Investigación del IESE.

Preparada por el profesor Joan Mons. Marzo de 1993.

Copyright © 1993, IESE.

Prohibida la reproducción, total o parcial, sin autorización escrita del IESE.

Ultima edición: 3/98

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del riesgo y decisión de conceder crédito, continúa con la expedición de la

mercancía y envío de la factura, y finaliza con el ingreso del cobro en el banco.
Por tanto, el crédito comercial y el cobro deben estar coordinados con el flujo
de tesorería de la empresa.

De este modo, podemos enunciar los objetivos y resultados esperados de una gestión
sistemática y permanente de créditos a clientes:
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a) Potenciación de la venta y del margen

b) Disminución de impagados, morosos y fallidos

c) Ahorro de gastos financieros

d) Liberación de efectivo y reducción de deuda onerosa

e) Simplificación de la gestión administrativa

2. Políticas de inversión en crédito a clientes

2.1. El crédito comercial como inversión

La inversión en crédito a clientes –como cualquier otra inversión– debe

proporcionar una determinada rentabilidad, pero también puede producir una pérdida. Así, la
empresa debe prestar atención a la rentabilidad, seguridad y liquidez de sus activos en
créditos a clientes.

Es evidente que en época de crisis esta inversión supone un mayor riesgo, por las
expectativas de menor rentabilidad o, incluso, de pérdida por fallido. En cambio, en una
situación coyuntural de economía favorable, el riesgo es menor y el saldo de clientes podrá
transformarse más fácilmente en efectivo.

Por ello, la política de inversión en cuentas de clientes –estricta o flexible– será

determinante para un aumento o disminución de las ventas y de los beneficios (margen,
gastos financieros del crédito y de la morosidad, gastos administrativos del cobro y recobro,
pérdidas por fallidos, etc.).

2.2. Modalidades de políticas

En los últimos años, las incidencias en el cobro del crédito comercial se han
incrementado considerablemente. La morosidad ha deteriorado la liquidez de las empresas y
ha obligado a adaptar las políticas de crédito al nuevo entorno y a revisar la gestión y
administración de los saldos pendientes de cobro.

Las normas de crédito comercial deben ser, por una parte, estrictas para minimizar
las pérdidas por fallidos y, por otra parte, flexibles para evitar restringir las ventas a clientes
dignos de crédito y así mantener el volumen de ventas que exige la estructura de la empresa.
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Las empresas deben estar preparadas para adaptar la política de crédito a las
variaciones de la economía, márgenes de beneficio, factores de competencia, comportamiento
del mercado, etc.

Hay diversas actitudes o formas de gestionar los créditos a clientes:

a) «No hacer nada». Nula gestión. Ignorar el riesgo.

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b) Gestión por inspiración del presidente o director general. Directrices «de vez
en cuando», en general, movido por el pánico.

c) Gestión esporádica, sin continuidad, una o dos veces al año.

d) Gestión parcial. No tener en cuenta la totalidad de los riesgos.

e) Gestión sistemática, continuada, integrada y profesional.

El riesgo del crédito comercial existe siempre y hay que mirarlo de frente, sin
ocultar la cabeza debajo de la arena. Es precisa una actitud positiva ante el riesgo. No se trata
de tomar más riesgos de los necesarios, sino de ser más conscientes de los que tomamos y
fijar los niveles de riesgo que queremos asumir.

En adelante, desarrollaremos únicamente la gestión de créditos a clientes que

corresponde a la modalidad e), la gestión sistemática. En la definición de políticas de crédito
comercial, como parte de esta gestión, distinguimos básicamente dos: la política de riesgo
cero y la política de riesgo limitado.

2.2.1. Riesgo cero

La política de riesgo cero se basa en la no concesión de crédito, es decir, se vende al

riguroso contado o con cobro anticipado.

En el mercado, la condición «contado» se traduce habitualmente en un crédito a 10-

20-30 días. Para evitar riesgos, hemos de conseguir que el riguroso contado equivalga a
dinero en metálico, cheque personal conformado o cheque bancario.

Con esta condición, el riesgo de fallido es nulo. Es evidente que la seguridad en el

cobro de este tipo de ventas sólo pueden practicarla aquellas empresas que estén en situación
de imponer sus condiciones comerciales, sin que el cliente tenga recurso a productos
alternativos ni exista competencia en el mercado.

No puede adoptar la misma política de crédito la empresa en situación de monopolio

que la que se encuentra en un mercado competitivo.

En consecuencia, es fácil deducir que la aplicación estricta de una política que no

contemple la posibilidad de otorgar crédito a clientes, menguará la cifra de ventas de la
empresa, ya que la mayoría de clientes potenciales estructuran la financiación del activo
circulante en base a obtener recursos de terceros, sin coste explícito, en el mayor volumen
posible.
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2.2.2. Riesgo limitado

La política de riesgo limitado persigue el equilibrio óptimo entre riesgo y

rentabilidad en cada cliente o grupo heterogéneo de clientes.

El diseño de una política de riesgo limitado está condicionado por el nivel de

asunción de riesgo que la empresa determine o el carácter más o menos restrictivo de la
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política que se decida aplicar. La empresa tiene, por lo menos, dos enfoques opcionales:

a) La interiorización total del riesgo a través de un planteamiento de autoseguro.

El riesgo viene condicionado por el margen de beneficio o rentabilidad

absoluta que el cliente ha aportado o se prevé aporte a la cuenta de resultados
durante un período determinado de tiempo.

La empresa, con el enfoque de interiorización, asume plenamente el riesgo de

la inversión en el crédito, sin la seguridad de obtener la rentabilidad prevista
ni la recuperación del coste de la inversión.

b) La transferencia, total o parcial, del riesgo a un tercero mediante la cesión del

crédito o la contratación de un seguro de crédito comercial.

En el mercado financiero hay diversos productos, entre los que cabe destacar:

– Cesión del crédito o «factoring»

El «factoring» es una operación que consiste en la cesión en firme –antes de su

vencimiento– de un crédito comercial, a corto plazo, de su titular a una firma
especializada. Esta sociedad, denominada sociedad factor, asume el riesgo de
insolvencia y se encarga de su contabilización y cobro, percibiendo a cambio
una comisión. La sociedad factor soporta el 100% de clientes fallidos, al
tiempo que realiza gestiones de cobro.

– Seguro del crédito

El seguro del crédito es un contrato de garantía mediante el cual el asegurador

informa a su asegurado de la solvencia de los clientes, da autorizaciones
previas de crédito y, en caso de impago, asegura lo contencioso y cubre la
pérdida eventual. El seguro de crédito no supone la transferencia firme del
crédito.

Ambas figuras cubren un riesgo. El seguro no suele cubrir más que un porcentaje,
mientras el «factoring» lo cubre al 100%. Además, en caso de impago, el asegurador
indemniza a posteriori, mientras en el «factoring» la transferencia del crédito se realiza en el
momento del contrato, incluso antes del vencimiento.

2.3. Implantación

La implantación de una política de crédito a clientes requiere tomar medidas

orientadas a mejorar la eficacia de la empresa en relación con sus objetivos de cobro. Es
necesario disponer de información adecuada sobre la situación empresarial que se desee
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optimizar, al objeto de diseñar e implantar el correspondiente organigrama con descripción de

la política, organización y manual de normas y procedimientos.

2.3.1. Aspectos de política de empresa

La empresa debe optar por una política crediticia en función del entorno, mercado,
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estructura de la empresa, márgenes, etc. Es evidente que cada empresa enfocará su política de
créditos de acuerdo con la rentabilidad que cada actividad pueda reportarle y del riesgo
de pérdida por fallido que conlleven los segmentos de mercado en que opere.

La organización del departamento de créditos se hará de acuerdo con las siguientes

variables:

– Volumen de facturación
– Ratios de incidencias en su mercado
– Concentración o dispersión del riesgo
– Consecuencias de la relación impagados/margen comercial
– Adecuación de la estructura de la empresa
– Otros

Las políticas de empresa –comercial y financiera– deben facilitar la consecución del

balance óptimo entre rentabilidad comercial y riesgo financiero de sus operaciones con clientes.

2.3.2. Organización

Una vez definida la política de crédito a clientes, la empresa debe instituir la figura
del «Credit Manager». Debe ser activo, crítico y reflexivo, con sentido común, identificado
con los objetivos de la empresa y con prestigio interno.

La tarea de análisis que lleva a cabo el «Credit Manager» es difícil, porque en él

intervienen consideraciones de carácter financiero, jurídico, económico y de estrategia comercial.
Sus decisiones, además, están fundamentadas, en gran parte, por información externa –comercial y
financiera–: información comercial de agencias de informes, Registros oficiales –propiedad
inmobiliaria, Mercantil de sociedades, etc.–, relación de bienes, informes de entidades financieras,
informes de la propia red comercial, informes del propio cliente, registro de aceptos impagados, etc.

La función del «Credit Manager» también afecta al funcionamiento interno de la

empresa. Los responsables de ventas y la misma dirección de la empresa querrán saber en
qué argumentos se basa y por qué se debe renunciar a determinadas cuotas de mercado.

Por ello, es cada vez más frecuente que la toma de decisiones se realice de forma
conjunta, analizando los diversos argumentos financieros y comerciales, y tomando
las decisiones que favorezcan la consecución del equilibrio óptimo entre riesgo y rentabilidad.

2.3.3. Manual de normas y procedimientos

Para asegurar la puesta en marcha de una gestión sistemática de crédito comercial,

es imprescindible crear un manual con las tareas y pautas de seguimiento y control del flujo
de cobros de la empresa, desde la petición del crédito hasta el cobro.
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El diseño debe contemplar tanto las necesidades actuales como posibilitar las que
aparecerán en el futuro inmediato. Debe permitir reajustes ante cambios en la coyuntura
económica o las condiciones del mercado; es importante que el manual se revise y actualice
permanentemente.

En resumen, el manual de normas y procedimientos debe contemplar aspectos tales

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como:

– Coherencia con la política de crédito comercial

– Precisión en las definiciones de riesgo financiero y rentabilidad comercial
– Definición de la actuación de cada gestor y responsable
– Descripción de los niveles de autorización de crédito
– Previsión de casos excepcionales, definiendo funciones y jerarquía
– Sistemas y medios de información
– Otros

3. Gestión del riesgo de clientes

3.1. La determinación del riesgo

La evaluación de la calidad del riesgo de un cliente se fundamenta, principalmente,

en procedimientos cualitativos, con lo que la opinión resultante suele ser del tipo: alto-medio-
bajo o regular-bueno-excelente, por ejemplo.

Para ello, es preciso analizar el cliente –antiguo o nuevo– en función, como mínimo,
de los siguientes parámetros: posición comercial, situación financiera y relaciones con
terceros.

La valoración comercial incluye aspectos tales como antigüedad en el mercado,

cartera de productos, grado de especialización, nivel de penetración, liderazgo, competencia,
proporción de ventas nacionales y de exportación, expansión geográfica, punto tecnológico,
etc.

La opinión financiera se basa en un análisis de los estados económico-financieros de

los tres últimos años de la empresa cliente. También, si es posible, se complementa esta
opinión con un análisis de planes previsionales.

Por último, la evaluación de las relaciones con terceros se orienta, por una parte, a
conseguir información de los principales bancos, clientes y proveedores de la empresa cliente
y, por otra, a investigar la posición patrimonial de su accionariado.

A continuación, la ponderación de los valores otorgados a los referidos parámetros

nos determina el grado de contingencia del crédito comercial y, por tanto, la posibilidad de
cobro o de fallido.
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Veamos un ejemplo:

Valoración cliente X

Valoración
Parámetro (1-5 puntos)
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Posición comercial 4
Situación financiera 2
Relaciones exteriores 3
–––
Total 9
Media : 3 puntos

Tabla calificación riesgo

Valoración Calidad
media riesgo
1 Deficiente
2 Regular
3 Bueno
4 Notable
5 Excelente

En consecuencia, la calificación del riesgo de este cliente X es de bueno.

3.2. El plazo de recuperación de la inversión en cuentas de clientes

El plazo de recuperación de las inversiones en activo fijo –largo plazo– se define

como el número de años que necesita la empresa para recuperar la inversión inicial con el
flujo de fondos obtenido cada año, es decir, en qué momento los retornos de dinero llegan a
devolvernos el desembolso inicial.

En este caso especial, las inversiones en cuentas de clientes, en general, tienen o

deberían tener un plazo de recuperación inferior a un año o algunos meses. Por ello, aquí
definiremos como plazo de recuperación al período de tiempo necesario para que los
beneficios acumulados compensen la inversión inicial.

Por tanto, la fórmula que emplearemos será la siguiente:

Inversión o riesgo
Plazo de recuperación =
Beneficio o rentabilidad absoluta
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El plazo de recuperación –intuitivo, fácil de calcular y fiable a corto plazo– como

período de tiempo en el que generamos fondos igual a la inversión, es el concepto más
adecuado para relacionar el riesgo y la rentabilidad de las inversiones en créditos a clientes.

El dato más comúnmente utilizado para medir el nivel de inversión o riesgo de un

cliente es la cantidad de mercancía, valorada a precio de facturación, que ese cliente tiene en
su poder y todavía no ha pagado o, en otras palabras, la contribución de ese cliente a la cuenta
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correspondiente del activo circulante. Así, si un cliente nos ha comprado, en uno o más
pedidos, por ejemplo, mercancía por valor de 1.200.000 ptas., y sólo ha pagado 200.000 ptas.,
se suele decir que el «riesgo» con ese cliente es de 1.000.000 ptas.

Veamos otro ejemplo. La empresa X compra mercancía a la empresa Y por valor de

1.000.000 ptas. anuales, en diversos pedidos a lo largo del ejercicio. El margen de beneficio
que obtenemos es del 30%. La empresa X paga a 90 días (1). La contribución a la cuenta de
clientes de la empresa Y es de:

Venta
Saldo adicional a la cuenta =
Rotación venta

1.000.000 de ptas. anuales

= 250.000 ptas. («riesgo de la cuenta)
12 meses/3 meses

Sin embargo, la empresa Y no tiene esta cantidad «en riesgo» con la empresa X (2).
El riesgo de fallido, en caso de que la empresa X no pague, es tan sólo el coste de las
mercancías vendidas. Es decir:

250.000 x (1 – 0,30) = 175.000 ptas.

Esta es, en realidad, la cantidad de dinero que la empresa Y ha invertido en la

empresa X.

Pero, cabe ahora la pregunta: ¿cuánto tardaremos en recuperar esta inversión? Si el

rendimiento anual de la cuenta X es de:

1.000.000 de ptas. x 0,30 = 300.000 ptas./año ó 25.000 ptas./mes.

El plazo de recuperación será de:

175.000 ptas.
= 7 meses.
25.000 ptas./mes

La interpretación de estos 7 meses es la siguiente: si un nuevo cliente comenzara ahora

a comprar, con las mismas condiciones que la empresa X, al cabo de 7 meses su margen de
beneficio habría cubierto completamente la inversión permanente en la cuenta de clientes.

(1) No tenemos en cuenta, por ahora, el efecto del impuesto sobre beneficios, ni del coste del dinero.
(2) Se considera que la empresa Y tiene excedente de capacidad de producción, por tanto, no tiene coste de
oportunidad alternativo.
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3.3. El plazo de recuperación en función de la rentabilidad y del plazo de cobro

El período de recuperación no depende del volumen de las ventas, sino del margen
de beneficio y del plazo de cobro. Veámoslo tomando el año como unidad de tiempo:

– La inversión o riesgo
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360 días 1 año

• Rotación de las ventas (vueltas) = =
Plazo de cobro (en días) Plazo de cobro (en años)

• Venta anual x (1 – porcentaje margen)

Inversión =
Rotación de las ventas

Inversión = Venta anual x (1 – porcentaje margen) x plazo de cobro anual

– La rentabilidad absoluta o margen de beneficio

Rentabilidad absoluta anual = Venta anual x porcentaje margen

– El plazo de recuperación
Inversión o riesgo
Plazo de recuperación (en años) = =
Rentabilidad absoluta anual

Venta anual x (1 – porcentaje margen) x (Plazo de cobro anual)

=
Venta anual x porcentaje margen

(1 – porcentaje margen)
Plazo de recuperación = Plazo de cobro x
porcentaje margen

En el ejemplo del punto 3.2., teníamos un margen de 0,3 (30%) y un plazo de cobro
de 3 meses, por tanto, el plazo de recuperación es de:

(1 – 0,3)
• En meses : 3 meses x = 7 meses
0,3
(1 – 0,3)
• En años : 0,25 años x = 0,583 años = 7 meses
0,3
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3.4. Metodología de fijación de límites de crédito

El objetivo principal es determinar la inversión en cuentas de clientes o calcular los

límites de crédito, en función del riesgo y de la rentabilidad.

Hemos visto que una medida para ponderar el riesgo asociado a esa inversión es el
tiempo en que tardaremos en recuperarla.
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Si predeterminamos, como política de empresa, el plazo de recuperación de las

inversiones en clientes en función de la calidad de su riesgo, podremos calcular los límites de
crédito.

El proceso de fijación de límites cubre las siguientes etapas; veamos su aplicación

con un ejemplo:

a. Determinación y calificación del riesgo:

Plazo de recuperación
Calidad de la inversión (1)
Cliente del riesgo (en meses)

A Regular 1 = 0,083 años

B Excelente 12 = 1 año

C Bueno 4 = 0,333 años

b. Propuesta de ventas, márgenes de beneficio y plazos de cobro:

Plazo de Rotación
Venta anual Margen cobro ventas
Cliente (en millones) (en porcentaje) (en días) (en vueltas)

A 100 20 120 3

B 100 80 60 6

C 100 40 90 4

(1) La empresa define el plazo de recuperación en función de la calidad del riesgo. La inversión es el coste de
las mercancías vendidas.
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c. Clasificación solicitada e inversión o riesgo equivalente:

Clasificación Inversión o riesgo

solicitada equivalente solicitado
(Venta/Rot. V.) (Coste M. V.)
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Cliente (en millones) (en millones)

A 100 / 3 = 33,3 33,3 x 0,80 = 26,6

B 100 / 6 = 16,7 16,7 x 0,20 = 3,3

C 100 / 4 = 25,0 25,0 x 0,60 = 15,0

d. Inversión o riesgo y clasificación aprobada:

Inversión o riesgo Clasificación

aprobado equivalente
(Margen x plazo de aprobada
recuperación) (Inversión/ (1 – porcentaje margen))
Cliente (en millones) (en millones)

A 20 x 0,083 = 1,66 1,66/0,80 = 2,075

B 80 x 1 = 80,0 80/0,20 = 400,0

C 40 x 0,333 = 13,32 13,32/0,60 = 22,2

La clasificación aprobada para el cliente B de 400 millones de pesetas, significa el

límite máximo de crédito compuesto por la suma: el saldo de la cuenta del cliente B más los
pedidos (1) en curso autorizados del mismo cliente. Esta clasificación, en pesetas de venta,
equivale a una inversión o riesgo de 80 millones de pesetas (coste de las mercancías
vendidas: 400 x 0,20), que esperamos amortizar con el margen de beneficio (100 x 0,80)
generado durante un año. En consecuencia, la solicitud de clasificación por 16,7 millones
sería autorizada.

Por contra, las solicitudes de clasificación para los clientes A y C por 33,3 y 25
millones de pesetas, procede compararlas con las clasificaciones aprobadas (2) por 2,075 y
22,2 millones de pesetas, todas respectivamente, con lo que no serían atendidas. Ello
obligaría, de mantener la política de plazos de recuperación, a aumentar el margen de
beneficio y/o reducir el plazo de cobro.

(1) Valorados a precio de venta.

(2) Calculadas en base a la política de plazos de recuperación de la empresa.
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3.5. Aspectos cualitativos en la fijación de limites de crédito

El límite de crédito concedido a un cliente individual no debe fijarse únicamente a

partir de criterios matemáticos, es preciso ponderarlo con otros criterios de perfil cualitativo.
El crédito a clientes afecta, además de a la dirección financiera, a la dirección comercial y a
la dirección general de la empresa.
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Por tanto, debemos flexibilizar el proceso de aprobación de límites de crédito, tanto

a un cliente nuevo como a uno antiguo, complementando la metodología explicitada en el
punto anterior 3.4., con algunos de los siguientes aspectos:

– Objetivo de la empresa: crecimiento o rentabilidad

– Motivación de la fuerza de ventas
– Actuación de la competencia
– Posición de la empresa ante sus clientes y en el mercado, en general
– Políticas, a corto y a medio-largo plazo, de penetración en un determinado mercado
– Coste de mantener una cuenta de clientes
– Liquidez actual y necesidades de tesorería
– Riesgos actuales de impago o morosidad
– Otros

Todo ello, en conjunto, permitirá diseñar una política global de crédito que facilitará
el objetivo principal de equilibrio óptimo entre riesgo y rentabilidad de las inversiones en
cuentas de clientes.

3.6. Efecto del impuesto sobre beneficios y del coste del dinero en el cálculo del plazo de
recuperación

Antes, en el ejemplo del punto 3.2., no hemos tenido en cuenta el impacto del
impuesto sobre beneficios ni del coste del dinero en el plazo de recuperación de la inversión
en clientes. Veamos a continuación algunas consideraciones sobre estos dos aspectos.

3.6.1. Efecto del impuesto sobre beneficios

El margen de beneficios o la rentabilidad absoluta de las ventas efectuadas a la

empresa cliente X queda afectada por los impuestos. De tal manera que, en realidad,
la rentabilidad neta (1) obtenida por la empresa Y para las ventas a la empresa X es:

Rentabilidad absoluta anual = Venta anual x porcentaje margen x (1 – Tasa de impuestos)

En el ejemplo que tratamos y, supuesta una tasa de impuestos del 35%, el dinero que
obtenemos por la operación de inversión de 175.000 ptas. en el cliente X no es de 300.000
ptas/año o 25.000 ptas./mes, sino:

1.000.000 x 0,30 x (1 – 0,35) = 195.000 ptas./año ó 16.250 ptas./mes

Por lo que, el nuevo plazo de recuperación, es de:

(1) No se tiene en cuenta que el pago del impuesto sobre beneficios se realiza en el ejercicio siguiente.
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175.000 ptas.
= 10,77 meses
16.250 ptas./mes

3.6.2. Efecto del coste del dinero

La recuperación del dinero de la inversión no se produce hasta después de

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transcurrido el correspondiente plazo de cobro, mientras que la mercancía la hemos

entregado al inicio de dicho período (1). No debemos ignorar este hecho. En época de gran
inflación y altos tipos de interés, una rentabilidad por ventas aparentemente alta puede
quedar muy reducida si el cobro se aplaza.

Es conveniente, por tanto, hallar el valor actual del retorno de la inversión en

mercancía realizada en el cliente.

Si llamamos R al coste anual efectivo del dinero (2) para la empresa, y el plazo de
cobro es de K meses, podemos hallar la tasa de descuento RK en el período K a partir de la
tasa anual R (3):

RK = (1 + R) K/12 – 1 = (1 + R) 1/Rotación – 1

Con lo cual, la rentabilidad aportada por el cliente X en valor actual, es:

Venta anual x porcentaje margen

Rentabilidad absoluta anual = =
(1/Rotación)
(1+ R)

1.000.000 x 0,30 300.000

= = = 290.015 ptas. ó 24.168 ptas./mes
(1 + 0,145)1/4 1,03443

Y el nuevo plazo de recuperación es de:

175.000 ptas.
= 7,25 meses
24.168 ptas./mes

3.6.3. Efecto combinado del impuesto sobre beneficios y del coste del dinero

La fórmula para el plazo de recuperación incorporando los efectos del impuesto

sobre beneficios y del coste del dinero se deduce a partir del siguiente desarrollo:

– La inversión o riesgo:

Inversión = Venta anual x (1 – porcentaje margen) x plazo de cobro anual

(1) Se considera, para simplificar, que el coste de la mercancía vendida se halla pagado antes de su entrega al cliente.
(2) En el ejemplo, se supone un coste anual efectivo del 14,5%.
(3) TIRperíodo = (1 + TIR anual) 1/m – 1
–m: número de períodos incluidos en un año: rotación.
–TIRanual = TAE = R.
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– La rentabilidad absoluta o margen de beneficio:

Venta anual x porcentaje margen x (1 – tasa de impuestos)

Rentabilidad absoluta anual =
1/Rotación
(1 + R)

–
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El plazo de recuperación de la inversión, como antes, se obtiene dividiendo la

inversión por la rentabilidad absoluta:

1/Rotación
(1 – porcentaje margen) (1 + R)
Plazo de recuperación = Plazo de cobro x x
porcentaje margen (1 – tasa de impuesto)

donde, R es el coste anual efectivo del dinero para la empresa, y la rotación en

función del plazo de cobro como número de vueltas en un año.

Vemos que esta fórmula no es más que la correspondiente a la del plazo de

recuperación obtenida en el punto 3.3., multiplicada por un factor corrector que tiene en
cuenta el impuesto de beneficios y el coste del dinero.

Si lo aplicamos a nuestro ejemplo, entonces tenemos:

1/Rotación 1/4
(1 + R) (1 + 0,145) 1,03443
= = = 1,5914
(1 – tasa de impuestos) (1 – 0, 35) 0,65

El plazo de recuperación calculado en el punto 3.2. era de 7 meses; el nuevo plazo

ajustado por los referidos efectos es de:

7 meses x 1,5914 = 11,14 meses

El aumento del 59,14% en el plazo de recuperación se debe al efecto combinado de

un 3,44% por el coste del dinero y a un 53,8% (1) por el impuesto sobre beneficios.

Se observa que el impacto más importante se debe al impuesto sobre beneficios, que
disminuye significativamente la rentabilidad de la inversión en el cliente y hace, por
consiguiente, que aumente el plazo de recuperación.

En cuanto al coste del dinero, se comprueba que el efecto es función de la rotación o

plazo de cobro y del tipo promedio ponderado de interés que la empresa está pagando por sus
fuentes de financiación.

(1) 1/0,650.