Trabajo Práctico Integrador Módulo 1

“Coaching y Desarrollo Organizacional. Noción y ruptura de

paradigmas”

Nombre: Pablo M. Gonzalez Marcich

A. Lee la bibliografía propuesta para este mó dulo y luego responde.

1. Elige una empresa, puede ser en la que trabajes o en la que estés siendo
atendido como cliente.
“Colegio de Arquitectos de Mendoza”

2. Enumera 10 ejemplos concretos de có mo se ve la cultura organizacional

de la empresa, teniendo en cuenta los siguientes ítems:
a) Palabras:
 “ayuda al profesional”
 “que paguen por los servicios que ofrecen y no se
quejen”:
b) Objetos:
 Banners con divulgaciones técnicas:
 Maquetas de obras:
c) Comportamientos
 Directivos y autoridades en reuniones constantes:
 Poca comunicació n entre empleados y autoridades:
 Capacitaciones a externos constantes:
d) Espacios
 Salas de reuniones y de capacitaciones y/o eventos bien
marcadas y separadas:
 Biblioteca llamativa y expuesta:

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  Atenció n al pú blico prá cticamente independiente de la
organizació n:

3. ¿Qué mensaje crees que recibe la gente por cada ejemplo anterior?

INDIVIDUOS DE LA
EJEMPLO CLIENTES
ORGANIZACIÓN
Trabajar en funció n al servicio
“ayuda al profesional” Contenció n y acompañ amiento
del profesional (cliente)
No dar mucha importancia a las
“que paguen por los servicios
quejas del cliente por los No sentirse escuchados
que ofrecen y no se quejen”
valores de los servicios.
Es fundamental comentar e
informar respecto a las
Banners con divulgaciones
experiencias técnicas y
técnicas y capacitaciones
referidas a la profesió n que se Reciben informació n y
regula. experimentan la necesidad de
Primordial la muestra y formarse y perfeccionarse
exposició n de lo técnico,
Maquetas de obras
cualquier avance de la
arquitectura.
Trabajo continuo de los
Sensació n de sentirse
profesionales a cargo de la
Directivos y autoridades en representados ante la
institució n. Dan lo mejor de sí
reuniones constantes institució n.
para conseguir los mejores
Confort.
resultados por los clientes.
Desgano y sensació n de poca La organizació n está
Poca comunicación entre importancia frente a las desorganizada. No hay
empleados y autoridades personas que llevan a cabo la coherencia en las acciones y las
institució n. palabras.
Reciben informació n y
Capacitaciones a externos Se busca el crecimiento de los
experimentan la necesidad de
constantes clientes como primera medida
formarse y perfeccionarse
Salas de reuniones y de Las tareas de cada integrante Comunicació n rígida y poca
capacitaciones y/o eventos bien está n bien marcadas y interacció n entre las distintas
marcadas y separadas definidas. jerarquías.
La historia arquitectó nica y de
Existe una gran variedad de
profesionales que han marcado
contenidos que pueden aportar
Biblioteca llamativa y expuesta la profesió n, son parte de los
a su profesió n y el
valores fundamentales que
establecimiento se los aporta.
quiere distinguir la empresa.
Atención al público Es un á rea sumamente El servicio recibido se engloba

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 en ser atendidos y escuchados.
Se puede leer como que de una
prácticamente independiente de importante, pero a su vez sin
u otra forma es la ú nica
la organización apoyo de los demá s sectores.
actividad que pueden recibir de
la organizació n.

4. ¿Qué conversaciones de no posibilidad escuchas en la gente de esta

empresa?
 “el sistema está armado de una manera tan vaga y sin estructuras
que cualquiera puede hacer lo que se le dé la gana”
 “no hay un orden que guíe el proceso de trabajo de cada empleado”
 “estamos a la deriva, las autoridades solo piensan en hacerse notar
y no les importa nada”
 “cada autoridad viene con sus propias ideas y les cuesta mucho
llegar a un punto en comú n, entonces no aceptan las decisiones de
los demá s”
 “los empleados hacen tareas de otras á reas y como consecuencias
llegan las pelas, malentendidos y desorden al momento de definir
las actividades que debe realizar cada uno”

5. Si te contrataran como coach en esta empresa

a) ¿Có mo organizarías tu intervenció n? (Tener en cuenta para el
desarrollo de este punto, el diagnó stico, diseñ o y organizació n de
un posible proyecto)

Como coach, al diagnosticar los diferentes inconvenientes que

declara el cliente, redefino el problema y elaboro una visió n clara
del mismo:
DIAGNÓSTICO “Existe una posible falta de comunicación y relación
entre autoridades, empleados y entre ambos.
Además, los empleados se sienten desmotivados por su labor poco
reconocida y por la desconexión con sus superiores como mencionan.

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Parece ser que las autoridades que dirigen la organización están
haciendo foco en sus ideas y acciones a llevar a cabo, dejando de lado
los individuos que colaboran a concretar estas tareas.
Por otra parte, cada integrante de la institución hace más hincapié
en direccionar su labor hacia el matriculado (cliente), dejando de
lado el trabajo interrelacionado entre los distintos cargos y
funciones.”
INFORME FINAL Considero que autoridades y empleados no se
conocen ni tampoco existe el interés por hacerlo, esto puede
deberse al constante cambio de autoridades del establecimiento.
Siguiente a eso; la comunicació n entre todos los individuos que
pertenecen a la empresa se ve desfavorecida, esto puede conllevar
a que sus empleados no se sientan escuchados y así, desconectarse
por momentos de la organizació n, sintiéndose a la deriva o
cumpliendo con tareas poco motivantes o no entretenidas. A su vez,
no existe conocimiento en conjunto de valores, creencias, misió n y
visió n del establecimiento.

Plantearía como proyecto:

1. Definir cultura organizacional, misió n y visió n. Daría la

posibilidad de decisió n a las autoridades de definir éstas entre
todos los pertenecientes a la empresa o de los que ellos decidan.
Explicaría las ventajas y beneficios de ambas situaciones. (¿qué
herramientas o dinámicas podría utilizar en este espacio para
ayudar a los miembros a conseguir a definir estas
características?)
2. Luego de haber conseguido el objetivo primero, utilizaría
algunas diná micas grupales para mejorar la comunicació n,
generar empatía y confianza entre cada individuo.

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 3. Finalmente preguntaría que otras cosas consideran importantes
a llevar a cabo, luego de haber aprendido lo aprendido al
finalizar estas tareas; dando pie a continuar el proceso y
ayudando a la organizació n a alcanzar el crecimiento y
desarrollo deseado.
4. Evaluaría el funcionamiento de la organizació n durante un
tiempo promedio para verificar los resultados alcanzados y el
desenvolvimiento de la misma en el cotidiano.

b) Visualízate como un coach consultor, y realiza una reflexió n

personal sobre lo que necesitarías para tu intervenció n.

Para mi intervenció n necesitaría inicialmente una reunió n con la

persona que me ha contratado, o con las autoridades del
establecimiento si así lo desean.
Les comentaría acerca de lo que he observado en el diagnó stico,
comunicando nuevamente el problema que me han planteado y
dá ndole una devolució n de la situació n quiebre.

Una vez establecido el acuerdo del proyecto, les contaría las

ventajas de dar a conocer la misió n, visió n y cultura organizacional
a los empleados de la organizació n.

En el caso de querer reescribir cualquiera de estas características,

los acompañ aría por medio de una reunió n y con la
implementació n de algunas diná micas de coaching, a llevar a cabo
esta tarea.

Luego de este proceso, implementaría alguna sesió n de equipos en

dó nde se logre un sentido de pertenencia de cada miembro del

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 personal, haciendo uso y compartiendo las características
trabajadas anteriormente (misió n, visió n, cultura).

6. Observa y analiza la película: Recursos Humanos.

a) ¿Cuá les son los conflictos que aparecen en la organizació n? ¿Qué

causa estos conflictos?

La alta conducció n de la empresa ha decidido plantear el hecho de

modificar la carga horaria de los empleados a 35 horas semanales,
reducció n de esta.
Los empleados, en especial el sindicato de trabajadores y sus
representantes, notan esta situació n y deciden imponerse a la
modificació n. Por este motivo empiezan las discusiones.
Las autoridades no cuentan por completo todas sus ideas a llevar a
cabo y Frank al adentrarse en la situació n descubre esta vertiente,
comprendiendo los efectos sobre los trabajadores.

b) ¿Cuá les son los juicios del protagonista respecto del personal, la
sindicalista y los recursos humanos en general?

Frank interpreta al personal como trabajadores que no conocen sus

derechos, como personas que só lo cumplen su trabajo y no tienen
aspiraciones. En cuanto a la sindicalista, al inicio la define como una
mujer con la que no puede hablarse y alguien que no logra ver má s
allá de las situaciones del momento; siendo al final de la historia,
donde puede empatizar y comprender su forma de ver la situació n
problemá tica.
Finalmente, entiende que los recursos humanos son algo valioso e
importante dentro de la organizació n, dá ndole el espacio y lugar

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 que se merecen. Termina luchando con el personal y la sindicalista,
enfrentá ndose a su padre, para hacer valer los derechos y
conseguir justicia.

c) ¿Có mo lidera a partir de estos juicios?

Por momento lidera desde la perspectiva de la alta direcció n,

adentrá ndose en el mundo de los trabajadores, observando sus
necesidades y realidades también.
Luego que empieza a interactuar con el sindicato y el personal, lo
hace escuchando lo que piden y tratando de no generar malos
entendidos.
Por ú ltimo, al descubrir lo que desean hacer desde los superiores,
reconoce có mo se deja de reconocer el recurso humano y se
prioriza la actualizació n tecnoló gica; a partir de allí, su liderazgo lo
lleva a cabo en la lucha y el despertar conciencia de lo que perderá n
los trabajadores.

d) ¿Cuá les son sus emociones y qué acciones pone en marcha a partir
de su interpretació n de los hechos?

Frank pasa por una mezcla de emociones y estados

constantemente.
Orgullo y entusiasmo, al iniciar su trabajo, llevá ndolo a trabajar
duro para el mejoramiento de la organizació n. Nuevas ideas y
propuestas derivan de estas emociones.
Angustia y enojo, lo llevan a aceptar que no comparte los ideales y
valores de la empresa y a marcar sus límites, redefiniendo que no
pertenece má s a la misma y poniéndose en su contra.

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 Asco y vergü enza, al ver có mo su padre sigue firme ante el abuso de
los superiores de su servicio prestados y los añ os de labor.

e) ¿Cuá les eran los juicios del padre de Frank acerca de có mo debía
ser su comportamiento?

El padre de Frank interpretaba que el comportamiento de su hijo

debía ser “correcto”. Debía seguir las reglas de las empresas tal
como eran, debía acceder a los pedidos de la alta conducció n y no
podría reclamar ni quejarse por nada. De esta manera, tendría
asegurada la excelencia en el desempeñ o laboral y así podría
conseguir mejores empleos.
El padre de Frank trabajar só lo para conseguir su salario y sin
cuestionar ni cuestionarse el empleo y su entorno.

f) ¿Cuá ndo Frank declara el quiebre y por qué?

Al momento de descubrir la carta en la cual se informa el despido

de 12 empleados, incluido su padre.
Frank descubre que detrá s de la propuesta de reducir la carga
horaria a 35 horas semanales, se oculta la verdad de un progreso
cambio en donde la intenció n es eliminar el trabajo de mano de
obra y reemplazarlo con má quinas automatizadas.
Ante esta situació n, Frank decide ser parte de un cambio y se
mueve hacia él con los empleados de la fá brica, poniendo en riesgo
su desempeñ o laboral y el puesto asignado.

g) ¿Có mo son las conversaciones entre el personal y la alta

conducció n de la fá brica, y entre el sindicato y los líderes?
Fundamenta

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 Las conversaciones entre personal y alta conducció n, es escaso
prá cticamente. No hay mucho diá logo. Se nota que los empleados
no tienen noció n de la empresa, no conocen los objetivos y
pareciera ser que no encuentran un sentido de pertenencia en
dicha organizació n.
En cuanto a las conversaciones entre el sindicato y los líderes,
claramente puede distinguirse el grado de imposició n que manejan
cada una de estas partes. Los tonos son altos, cargados de
emociones limitantes como el enojo, desprecio y el rencor; esto
hace que no logren entenderse ni escucharse, imposible así,
alcanzar un punto en comú n. Esta situació n muestra que todos
buscan “tener la razó n”. Desde mi punto de vista como coach, todos
buscan observar las situaciones de la misma manera.

h) ¿De qué padece esta organizació n? ¿Qué quiebres puedes

identificar?

Esta organizació n padece de una comunicació n errada, empezando

desde el inicio en que cada uno de los integrantes no conocen ni la
misió n ni visió n que anhelan conseguir como equipo. Ademá s, no
comparten valores ni creencias, y los comportamientos son
individualistas y diferentes
Identifico como quiebres: no poder conseguir un acuerdo entre las
partes involucradas, la carencia de herramientas para poder
acompañ ar el cambio de la organizació n afectada por los factores
externos del neoliberalismo, la falta de coherencia entre lo que
dicen y hacen los miembros de la alta conducció n, entre algunos de
los quiebres posibles.

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7) Realiza una reflexió n personal de una carilla, en la que explicites lo
aprendido a partir de este trabajo prá ctico integrador.

Durante este primer trabajo integrador, he aprendido la importancia y el

peso que poseen características de la organizació n como la misió n; que
permanece en el tiempo y da sentido y direcció n al equipo de trabajo; la
visió n, que es diná mica y motivante para su alcance hacia el éxito; y por
ú ltimo la cultura organizacional, que genera pertenencia, entendimiento y
comportamientos compartidos dentro de la empresa.

Al hacer foco en los distintos elementos que hacen a la cultura como

palabras, frases, objetos, espacios y comportamientos; descubrí que es de
gran ayuda para el coach ya que colabora para ver má s allá de lo que
cuentan al momento de ser contratados. Ademá s, la incoherencia de la
cultura puede ser uno de los obstá culos principales de dicho quiebre.

Por otro lado, pude comprobar có mo las conversaciones de no posibilidad

que se generan dentro de la organizació n está n totalmente relacionadas
con el/los quiebre/s planteados, y se manifiestan desde la falta de
entendimiento y relació n con la cultura de la empresa. No existe un marco
de referencia para todo lo q se piensa y se hace, parcial o totalmente.

En cuanto al aná lisis de la película “Recursos Humanos”, la mirada

profesional de un coach ontoló gico puede realizar distinciones, desde las
interpretaciones que se realizan dentro de la organizació n; la influencia de
la emocionalidad para el accionar de los líderes, gerentes y personal en
general; hasta la forma en que se lidera o gerencia una empresa desde el
lenguaje verbal y no verbal.

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 Por ú ltimo, la manera en que todos observamos los hechos es diferente
respecto al otro, eso genera interpretaciones distintas también, y el
accionar respectivo está total o parcialmente influenciado por la emoció n
o estado de á nimo que experimenta el individuo. Dentro de una
organizació n esto sucede de igual manera; pero factores importantes
como la misió n, visió n y cultura, ayudan a que dichas acciones puedan
aportar eficiencia y eficacia a la organizació n, y ser guiadas por los líderes
de la conducció n.

CULTURA ORGANIZACIONAL
Grupo de valores, tradiciones, políticas, supuestos, comportamientos y
creencias; que se manifiestan en los símbolos, mitos, el lenguaje y los
comportamientos. Se toma todo esto (cultura) como referencia para todo lo
que se hace y se piensa en la organizació n.
NO ES ESTÁ TICA - Aporta estabilidad y regularidad

CLASIFICACIÓ N N° 1 CLASIFICACIÓ N N° 2

FUERTES O DÉ BILES
Segú n la intensidad con que los rasgos
culturales impulsan las conductas de los
individuos
DEL PODER
Fuente central del poder. Cultura orgullosa y
fuerte. Motivació n por dinero o símbolos. El
crecimiento de la organizació n depende de la
persona que está en el centro.

AUTÓ NOMAS O REFLEJAS
En virtud de si las pautas son singulares o
imitació n de un modelo externo
DE LA PERSONA
El individuo es el eje principal. Diseñ ada para
servir a sus miembros. Aplicable a
organizaciones de profesionales. Gran autonomía
decisoria individual.. Sus integrantes se destacan
por si misms. Cuesta lograr la identificació n con
la org.. Influencia y negociació n uno a uno

CONCENTRADAS O FRAGMENTADAS
Segú n el grado de autodeterminació n
DE LA FUNCIÓ N
Burocracias. Ló gica y Racional.. Coordinadas
por pequeñ os grupos en la cima de la org..
Poder = Posició n formal. Autó nomas (propias)
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o reflejas (imitan)
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