Sumario

[DiTO RIAL 4

[DITA

! MINISTERIO SECRETAR’A
DE DEFENSA

Pág. 10
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General de 8rigada
Carmelo MEDRANO SALTO
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Coronel Pedro RAMÍREZ VERDUN
Jefe de Ediciones
Corone! Javier CEDRÉSde la CALLE
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Celemín Peña, Ortiz de Zugasti Aznar,
García Arguelles, Lloret Gadea
y Aparicio 1-lernández Lastras
Tenientes Coroneles
Torres Fernández, López Poyes
y González Bouza
Comandantes
Granero Escudero, Peñas Preckler, Arcas
García y Cobos Navarro Pág. 64
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Illana Miralles
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Pág. 80
 ARTÍCULOS;0] DOCUMENTO;0]

Defensa Antimisilesy Estrategiade Seguridad TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN.

IGNACIOFUENTECOBO.Comandante.Artillería,DEM. 6 PR[S[NT[ Y FUTUROENELEJÉRCITO
DETIERRA
¿Existeuna EstrategiaPalestina? Presentación
JOSÉLUISCALVOALBERO.Comandante,Infantería,DEM. 14 AMADOR GARCÍA ARGÜELLES.
El Ritmocomo ElementoEsencialde Coronel. Artillería. DEM.
Planeamientoen el Nivel Operacional Introducción a la “TeoríaOrgánica”
AGUSTÍN ALCÁZARSEGURA. AMADOR GARCÍA ARGÜELLES.
GeneraldeBrigada.Infantería,DEM. 18 Coronel,
Artillería, DEM,
Las RealesOrdenanzasen el Principios Orgánicospara el Ejércitode Tierra
Contexto de la RealidadActual RAFAELVILLALOBOS VILLAR,
JUANBATISTAGONZÁLEZ.Coronel.Artillería.DEM. 62 Teniente
Coronel. Infantería.DEM.
IGNACIO FUENTECOBO.
Ataque a una Posición:
Comandante. Artillería. DEM. 3
Un Relato Apasionado
VICENTEBATALLERALVENTOSA.Coronel.Infantería, Nuevas TendenciasOrgánicasy
su Aplicaciónal Elércitode Tierra
Tanzanite 2002: IGNACIO FUENTECOBO.
Un Nuevo Ciclo del ConceptoRECAMP Comandante. Artillería, DEM. 4
JOSÉIZQUIERDO NAVARRETE.
Teniente Coronel. Infantería. DEM. El Ejércitocomo Sistema:
¿PodemosMejorar?
El Material es Noticia. ERNESTORODRIGUEZCUERVO.
La Granada de Mano M-12: Comandante, Infantería. DEM. 5
Una InvenciónEspañola
JOSÉMENA y VIEYRAde ABREU. Organización:
Coronel. Infantería. 88 UnaInterpretaciónSociológica
Cine Bélico y los Problemassin Resolver
JOSÉMANUEL FERNÁNDEZLÓPEZ. MIGUELPECOYESTE.Comandante,Ingenieros.DEM. 57
Comandante. Transmisiones.;1] 93;1]
SECCIONES;0]
ObservatorioInternacionaldeConflictos i 01
La Revista‘Ejército’ es la publi Redacción, Administración y Sus
cación profesional militar del cripciones: Centro de Publicacio Hemos Leído...El EscenarioEstratégico
Estado Mayor del Ejército.Tiene nes del EME.C/. Alcalá 18, 4.” - de Gottfried Von Werdenberg
como finalidad Uci litar el nter 28014 MADRID. Teléf.: 91-522 J.S.T.
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de los autores. REFERIDOS SERÁ,DuANTEELAÑO2002
Nuestros Libros
PU BLICIDAD: Bolsa de Trabajo 110
OCULASER,110. ASOCIACIÓN INDUSTRIAL PIZARRO,116 Boletín de Suscripción 115

;1]
 Editorial
E panorama
l estratégico internacional, movido secularmentepor la
necesidad de garantizar la corriente de abastecimiento en mate
rias primas y petróleo, se proyecta hacia el siglo XXI, en la era de la
globalización, con el creciente protagonismo de otros factores agresi
vos para la estabilidad y orden establecidos, cuyo fundamento en
cuentra explicación en la explosión demográfica que se viene regis
trando en las grandes bolsas de pobreza que albergan en progresión
geométrica creciente el ochenta por ciento de la población mundial. El
agua y los recursos más primarios pasarán a adquirir en estas áreas,
el valor estratégico de subsistencia que hoy se confieren a la energía y materias primas
necesarias para mantener los niveles de desarrollode los países industrializados.
L osdemógrafos de Naciones Unidas prevén unas tasas de crecimientode población
acelerado en todos los continentes con excepción de Europa, que en los próximos
cincuenta años registrará un envejecimientoacentuado y, lo que es más grave, un des
censo de población del diecisiete por ciento. Vacio que será preciso cubrir si se quiere
mantener una población activa similar a la actual. Las tasas de crecimiento previstas en
ese período de tiempo para Asia, Oceanía y América del Sur oscilan sobre el cincuenta
por ciento, pero las estimaciones para Africa se elevan por encima del ciento cincuenta,
con su consecuenterepercusión para la estabilidad en el Mediterráneo. Ello explica los
urgentes intentos de los gobiernos europeos por definir una política migratoria frente a la
creciente e incontenible riada de ilegales en medio de inéditas tensiones xenófobas. Pai
ses más avezados en política de emigración, como Estados Unidos, Canadá o Australia
mantienen suficiente capacidad de absorción y cuentan con mecanismos de regulación
e integración para hacer más suave el impacto de la presióndemográfica,de la que tam
poco están exentos.
E lfactor demográfico se configura así como un elemento esencial en el análisis de
los conflictos del futuro y, en cierto modo,justifica su caracterizacióncomo asimétri
cos. Los efectos de esta explosión demográfica encuentranapoyo en organizaciones ile
gales especializadas en el tráfico de armas y personas, en los circuitos del narcotráfico
que a la vez socava los cimientos de la estructura social y se expresa agresivamente
mediante el recurso a la guerra irregular y el terrorismo. Sujetos interconectados,difíci
les de combatir por su status ajeno al derecho internacional, que encuentran amparo en
estados sui generis, los llamados “estados irresponsables” (rogue states) que dejan ob
soletas las estrategiasclásicas de acción y disuasión a la vez que descubren como inefi
caces los sistemas actuales de seguridad incluso frente a una potencialamenaza NBQ.
D espuésde la guerra fría, los mecanismos de defensa nacionales y las grandes
alianzas militares se reconviertenen sistemas de seguridad con el propósito de pro
yectarse sobre escenarios exteriores para mantener o restablecer la paz. Después del
ataque terrorista perpetrado el once de septiembre en Estados Unidos lo que se ha
puesto de manifiesto son las propias vulnerabilidades del sistema para mantener la se
guridad interna de los estados. Cualquier estudio o revisión de capacidadesestratégicas
para hacer frente a la nueva situación deberá partir de un previo análisis exhaustivo de
estas vulnerabilidades,porque no basta la acción ofensiva, que sin duda ha de ser glo
bal, contra el terrorismo si no está garantizada la seguridad interna en las retaguardias y,
a largo plazo, habrá que erradicar las causas que en origen alimentan y seguirán nu
triendo el conflicto desde el desequilibrio demográfico que proyectanlas crecientes bol
sas de pobreza del tercer mundo.
N oes de extrañar que Estados Unidos, potencia hegemónicay principal responsable
de iniciativas estratégicas a nivel mundial, tras realizar con éxito en enero y marzo
pasados la quinta y sexta prueba de su sistema de defensa antimisiles, además de bus-
car una garantía para su espacio exterior, persista en su esfuerzo para mantener la co
alición internacional en la guerra declarada al terrorismo. Henry Kissinger, en unas de
claraciones a Los Ángeles Times Syndicate, en diciembre pasado, ya preveía que “tras
el fin del episodio de Afganistán, es posible que difieran las percepcionesacerca de una
adecuada -necesaria- segunda fase de la campaña antiterrorista,especialmentesi está
relacionada con Irak” y añadía: “Cuando se haya logrado un éxito mensurable en la
campaña antiterrorista y ya no parezca una concesión a los terroristas, se debería reto
mar urgentementeel proceso de paz de Oriente Medio”. Pues bien, cuando aún no ha
culminado el episodio de Afganistán y es preciso iniciar el planeamientode la segunda
fase de la campaña, el encuentro anual celebrado en Washingtonel dos de mayo entre
el Presidentenorteamericanoy los responsablesde la Unión Europea constituye un pa
so esencial para el mantenimientode la coalición internacionalfrente al terrorismo, pero
sin duda deja de manifiesto la necesidad que Kissinger valoraba urgente de desactivar
la escalada emprendida en el conflicto israelí-palestino,porque esa coalición no estará
completa sin la concurrencia de los países del mundo islámico.
E lprimer artículo que abre este número analiza precisamente la incorporación por
Estados Unidos de la defensa antimisiles como parte de una estrategia completa de
seguridad. El siguiente artículo constituye un ensayo profundo del ya crónico conflicto
de Oriente Medio en la búsqueda de unas definicionesestratégicas capaces de explicar
el caos israelí-palestino,pequeño cajón de arena en el que se han dado cita desde la
guerra convencional y misilística hasta las versiones más sofisticadas de la guerra irre
gular y el recurso al terrorismo, pero en el que al final, según prevé el autor, pesará de
cisivamente el factor demográfico. También en conexión con la importancia del factor
demográfico y el del empobrecimiento creciente de las grandes áreas deprimidas en la
prevención del conflicto, recogemos en este número un interesante informe sobre la
presencia española en el ejercicio TANZANITE 2002, encuadradoen el programa aus
piciado por Francia para reforzar las capacidades militares africanas en el mantenimien
to de la paz. La importancia del confhctopara los profesionalesde las armas nos ha lle
vado a abrir una sección fija que inauguramosen este número, dedicada a su segui
miento bajo el titulo “Observatorio internacional de conflictos”.
R ecogemos también en este número un sugerente estudio sobre la conveniencia de
revisar el texto de nuestras Reales Ordenanzas para las Fuerzas Armadas, en el
sentido de actualizar este código moral de conducta a los nuevos requerimientosdedu
cibles tanto del sistema de reclutamientoimpuesto por la profesionalizacióne incorpora
ción de la mujer como del carácter conjunto-combinadoadquirido por las operaciones
militares en misiones de colaboración a favor de la paz y seguridadinternacionales.

E dentre
trabajos
otros temas
publicados
de interés
anteriormente,
militar ofrecemos
el análisis
a del
nuestros
“ritmo”lectores,
como elemento
en la secuencia
esencial
del planeamientoa nivel operacional,y, ya en el nivel táctico, la descripción de un ejer
cicio de ataque de un Grupo Táctico con fuego real, Por último, dedicamos esta vez
nuestro DOCUMENTOa un trabajo realizado por el Área de Organizacióndel Departa
mento de Estrategia y Organización de la Escuela de Guerra del Ejército, aportación
que ahonda en la teoría orgánica y sus principios, ordenando el abundante caudal de
conocimientos con que contamos en este campo, cuya aplicación explica nuestra actual
estructura y funcionamientosistémico a la vez que analiza resultadosy se proyecta con
el estímulo de nuevas motivaciones hacia el futuro, en la idea de que la comunicación
de conocimientos, tarea que hoy asume la revista permitirá apreciar y mejor
comprender los objetivos que lo inspiran.
 INTRODUCCIÓN
Cuentan las crónicas que
cuando Ronald Reagan visitó

Detensa como Gobernadorde California

el Centro de Alerta Estratégico
(NORAD) de EEUU, la imagen
simulada por ordenador de la
destrucción de las ciudades

Antímisíles
y
norteamericanasy la imposibi
lidad de defenderse ante un
ataque nuclear le impresionó
de tal modo que, años des
pués, su recuerdo le llevaría a
formular lo que fue la Iniciativa

Estrategia
de de DefensaEstratégica(SDI) a
la que sus detractoresaludirían
como ‘Star Wars”, nombrecon
el que la bautizó el senador
Edward Kennedy, en referen

Seguridad
cia a la película dirigida por
George Lucas.
De esta manera, el 23 de
marzo de 1983 en un emotivo
mensaje a la nación, el Presi
dente estadounidenseanuncia
ba a sus conciudadanosel ini
1Quiero compartirconvosotros unavisión
cio de un programa de
investigación para conseguir
esperanzadadelfuturo.Consiste
eniniciarun
un escudo espacialque permi
programa quecontrarreste
latemible
amenazatiese proteger por completo al
pueblo norteamericano de un
de los misilessoviéticos conmedidas ataque nuclear por parte de la
defensivas..,
gEs posible
quelospuebloslibres
URSS, de forma que las armas
nucleares se convirtiesen en
puedan vivir
conlacerteza
dequesuseguridad“impotentes y obsoletas”.Pero
nodepende delaamenaza delasrepresalias
aunque se invirtió en su desa
rrollo, un promedio de 4.000
norteamericanas anteunataquesoviético,
de
millones de dólares por año,
quesepueden interceptar
ydestruir
losmisiles
para 1987 el proyectose había
demostrado técnicamente in
balísticos
antesdequeestos alcancen
elsuelo
viable y muchosde los concep
norteamericanooeldenuestros
aliadosP tos antimisiles fueron abando
nados por impracticables.
Compatriotas norteamericanos,
estanocbe No obstante,la SDI significó
vamos alanzar unainiciativa
quecambiará la
el primer envite serio al siste
ma de disuasión nuclear que
bistoria
delahumanidad.” venía funcionando desde los
años cincuenta, al mostrar su
preferencia por la opción estra
(Ronald
Reagan,
discurso
deStar
Wars”, tégica de intentar hacer de los
23 demarzo
de19831 EEUU un territorio impenetra
ble a cualquierataque nuclear,

6;0]

;1]
 DEFENSA Y SEGURIDAD

frente a la alternativade reducir

su arsenal nucleary utilizardi
Delender
los50estadosamericanos
contra
cha reducciónpara reforzarlas unataoue limitado
deunestado
campañas y negociacionesdi “gamberro”
odeunlanzamientoaccidental.
plomáticas de no proliferación. tiletdndAinerica
Aci Ilei9961;1]
En adelante,los esfuerzosde
fensi vos prevaleceránfrente a
construcciones de armas de CARACTERÍSTICAS DE LOS ESTADOS “GAMBERROS”;0]
destrucción masiva, los siste
mas individuales de defensa Estados agresivos Regímenes totalitarios
frente a los colectivos. Persiguen disponer de armas nucleares
Estrategia de la disuasion no funciona
Emplean el terrorismo
LA AMENAZA DE LOS
ESTADOS“GAMBERROS” las sociedadesoccidentales,es gencias internacionales y fue
Unos años después, la ope que con ellos la estrategia clá necesario el uso de la fuerza
ración Tormenta del Desierto sica de la disuasión no funcio para obligarle a acatar el man
situó en el centro del pensa na. A pesar de su aislamiento dato de la NacionesUnidas. La
miento estratégico americano, internacional y de su imposibili lección que se extrajo de este
la amenazabalísticaproceden dad de vencer en una guerra suceso fue que la estabilidad
te de estados que no fueran simétrica, Sadam Hussein no internacional no dependetanto
Rusia o China. Estos estados, se plegó en la operación Tor de la superioridadmilitar como
a los que se definió comoagre menta del Desierto a las exi del cálculode vulnerabilidades.
sores regionales,deberían ser
considerados como la mayor
amenaza para la seguridad
norteamericana y la paz mun
dial. Para identificarlosse esta
blecieron una serie de caracte
rísticas cuantificables que
permitiera distinguirlosdel res
to: Estadoscon políticas agre
sivas, que persiguieran el de
sarrollo de armas nucleares,
que empleasenel terrorismo y
que tuviesenun sistemade go
bierno totalitario. En lo sucesi
vo, los norteamericanosenten
derían que Cuba, Corea del
Norte, Siria, Irán, Irak, Libia e,
incluso en ocasiones, China
(aunque su peso en el concier
to internacionalexige un trata
miento aparte) encajaban en
esta definición y de una forma
indiscriminada fueron denomi
nados “gamberros”(“rogue sta
tes”) a pesar de las profundas
diferencias entre ellos.
El problema que plantean
estos estados, en los que sus
dirigentes adoptan valores que
en poco se parecen a los de
 ses cuyos dirigentes contem
LAELECCION
ESTRATÉGICA
NORTEAMERICANA;0] plan las armas de destrucción
Compromiso conlaNIlO. masiva más como herramien
Preferencia
porlanegociación
política
deltratado
AIIM. tas estratégicas de disuasión,
Arquitectura
delsistema
basadoentierra. de diplomacia coercitiva, que
Preferencia
porlaparticipación
aijada(AMDI. como instrumentos operativos
de guerra.
Sadam, al igual que unos años destrucción masivacon las que
más tarde Milosevic,intentóju aterrorizar a las vulnerablespo LA APARICIÓNDELANMD
gar con el desgaste políticode blaciones de Occidente. La posibilidadde que los lla
sus adversariosen la creencia De esta manera, un nuevo mados estados gamberros”
de que, en las moralmentedé diseño estratégico que tuviera pudieran desarrollar armas de
biles sociedades occidentales, en consideración la defensa destrucción masiva,que se sir
el temor a las bajas y la presión antimisiles, no debería estar viesen de medios de lanza
de la opiniónpública,obligarían orientado a un improbableen miento capaces de amenazar
en última instancia a adoptar frentamiento entre EEUU y Ru el territorio americano o el de
soluciones de compromiso.Re sia sino que debería perseguir sus principales aliados, fue el
sultó una estrategia equivoca la anulación de cualquier posi detonante para que la adminis
da que les sirvió de poco para ble ventajaestratégicapor par tración norteamericanaacepta
el logro de sus objetivos, pero te de aquellos países que, de se desarrollar un sistema anti
lanzó la señal de que a otros sí forma impredecible,decidiesen misiles nacional (NMD) de
podría darles resultado, sobre atentar contra la paz y la segu carácter limitado,capaz de ha
todo, si cuentancon armas de ridad internacionales.Unospaí cer frente a ataques reducidos;1]

CONCEPTO
OPERACIONAL
IlELANIlO

NMD Elemeifis
Defense Support Program (DSP) or Space
ej.. GroundBased Interceptor (CDI) $“ Based Infrared System (SBIRS)

Upgraded Early Warning Radar Battle Management, Command, Control,

(UEWR) --and Communications(BMC3)
In Plightinterceptor Communications
-(-Band Radar (XBR) Systeni (TFTCS)
•__SComniunication Link

—‘

8;0];1]
(aquellos que vandesde el lan
zamiento de uno o dos misiles,
hasta una o dos decenas) con
misiles balísticosintercontinen
tales, portadores de cabezas
nucleares.
El aparente éxito que mos
traban los informesoficialesdel
sistema antiaéreo Patriot para
destruir misiles Scud en vuelo
(resultados posteriormentere
visados fuertementea la baja)
y las dificultadesque ofreció a
las fuerzas especiales nortea
mericanas la detección de los
lanzadoresde los misiles, moti
vó que los Estados Unidos se
decidiesen por el desplieguede
un sistema de interceptadores
en tierra para protegersu terri
torio, sistemaque deberíaestar
listo para el 2002. Unos años
después, el lanzamiento en
1998 por parte de Corea del
Norte de un misil de largo al
cance que sobrevoló territorio
japonés, como parte de un pro
grama para la fabricaciónde un
misil intercontinentalcapaz de
alcanzar suelo norteamericano,
aumentó el convencimientode
las autoridades de EEUU de
que la amenaza balística con
tra los estadosoccidentalesno
haría sino aumentaren los pró
ximos años. Consecuentemen
te, se abandonóla prioridadde
desarrollar y desplegar siste
mas de teatro, que fue sustitui
da por un nuevo concepto de
defensa antimisilesde carácter
nacional (NMD), que debería
ser operativopara el año 2003.
Ciertos obstáculostécnicosy la
aceptación en 1999 por parte
de Coreadel Norte de una mo-
ratoria en el desarrollo de su
nuevo misil ICBM del tipo Tae
po Dong, han hecho posponer
esta fecha hasta el año 2006,
cuando se presume que este
país dispondráde un cierto nú
mero de misiles capaces de
atacar el territorio continental
de los EEUU. De ahí que cual
quier aplazamientoen el desa
rrollo del programa, impediría
llegar a tiempo para dar res
puesta a la amenaza.
LA
NORTEAMERICANA
Desde los primerosmomen
tos de la llegadaa la presiden
cia de la nueva administración
republicana, se ha hecho espe
cial hincapiéen la seriedaddel
compromiso norteamericano
con la NMD, como forma de

U THATAOO
AUM.
Firmado
en1912
entre
Wasbington
y Moscú;0]

Prohibe:;1] Permite:
— antimisiles
Desplieges sobreplataformas
fijas. —Investigar,
probar
ydesarrollar
sístemas
antimisiles
— Desplíegues
antimisíles
sobreplataformas
múviles. sohreplatatormas
fijas.
— Despliegues
espaciales. Vnáreadelanzadores
autimisiles
con100misíles.
—LaURSSescogedefenderMoscú
(sistema
Gazellel.
—Washington
rennnciaasuárea
en1974.

9

proteger tanto el territorio de
los EEUU como el de sus alia
dos contra las amenazasregio
nales Ello ha acentuadola per
cepción de que tratados como
el ABM son contempladosmás
como un anacronismo de la
guerra fría que como la piedra
angular de la estabilidadnucle
lo
LAAIIUUITECTUIIA
DELANMD;0]
ar -no olvidemosque EEUU ha
hecho manifiesta denuncia de
este tratado-, dado que en el
nuevo escenarioestratégico,la
proliferación de protagonistas
con capacidado potencialpara
usar misiles balísticos se ha
vuelto imparable, sobre todo
después del ataque a las To
rres Gemelasde NuevaYork.
Por ello, a pesar de las limi
taciones del sistemaantimisiles
diseñado durante la administra
ción Clinton, el nuevo equipo
parece haber llegado a la con
clusión de que la única alterna
tiva existente en la actualidad
para afrontara tiempo la ame
naza misilística,es la construc
ción de un sistema basado en
tierra. Desdeeste planteamien
to, los dos grandes asuntos a
los que es necesario dar res
puesta son: la extensión geo
gráfica que debería abarcar el
sistema y la forma de “suavi
zar” las posicioneschina y rusa
de manera que consientan en
su completodespliegue.
En cuanto a la primera de
las preocupacionesy aunqueel
objetivo principal del desplie
gue de la NMD, es preservarla
libertad de acción norteameri
cana para actuar en crisis re
gionales en las que se encuen
tren en peligro grandes
intereses nacionales, se va
abriendo camino la ideade que
la participaciónde los aliados
constituye una precondición
política. Ello obligaría a exten;1]
 DEFENSA Y SEGURIDAD

der la arquitecturadel sistema unilateral norteamericano de ma de atenuar las posibles re

para cubrirlos tambiéna estos. reducir su arsenal de misiles percusiones que va a producir
La opción preferida por los ICBM en dos tercios, va apa la retirada unilateraldel tratado
analistas del Pentágono es la rentemente dirigido a tranquili ABM.
de construir, en etapas poste zar los temores rusos y de la Finalmente, en lo que con
riores, una zona de lanzamien comunidad internacional de cierne a China, país que posee
to de misiles interceptadores que la NMD suponga una nue únicamente 20 ICBM,scon ca
en Europa,que protegiesetan va carrera armamentística.Es pacidad de alcanzar territorio
to a este continentecomo a los posible tambiénque los EEUU americano (frente a los 776 de
EEUU frente a lanzamientosde se muestrendispuestosa ratifi Rusia más los instalados en
misiles procedentesde Oriente car el tratado CTBT como for sus submarinos), considera
Medio. Es decir: transformarla
NMD en una “Allied Missile De
fence”. Si bien los aliados pare
cen ir asumiendode mala ga
na, ante lo inevitable de los
hechos, el despliegue de un
sistema antimisiles,otra cues
tión muydiferentees la de si se
mostrarán dispuestos a hacer
una aportaciónsubstanciala su
financiación. Resulta,por tanto,
improbable que pueda apare
cer una AMD apoyada política
y financieramentepor los paí
ses europeos,antesde que los
norteamericanos hayan com
pletado al menoslas etapasini
ciales de su NMD.
En lo referentea las preocu
paciones rusas, puede decirse
que, aunque aparentemente
mantienen una inamovibleopo
sición a la modificacióndel tra
tado ABM y al eventualdesplie
gue de la NMD, la postura
americana de continuar con su
desarrollo con o sin aprobación
rusa puede haber alterado de
alguna manera los plantea
mientos de este país. La pro
puesta rusaen febrero de 2000
al Secretario General de la
OTAN GeorgeRobertsonsobre
el despliegue de una, cuando
menos técnicamente dudosa,
‘European Missile Defence”,
parece más bien un intento de
introducir un elemento de fric
ción en las relacionesentre los
EEUU y sus aliados europeos.
En todo caso, el compromiso

REFLEXIÓN
FINAL
SOBRE
LANMII;0]
LOSproniemas
técnicos
yeconómicos
‘parecen”
superables,
Arquitectura
inicial
terrestre.
Capacidad
espacial
necesaria
frenteaamenaza
biológica.
Éxito
delpensamiento
estratégico
norteamericano.
que la NMDdegradasu capaci res, satélitesy ordenadorespa
dad de respuesta frente a un ra detectar todo lo que sea de
ataque norteamericano y pro interés militar en un teatro de
porciona a EEUU una mayor Ii- operaciones permitirádisponer
bedad para defenderTaiwan y de un instrumento ventajoso
para intervenir militarmenteen sobre cualquier posible adver
Asia. Dado que no existe nin sario, al hacer transparenteen
gún acuerdo de control de ar tiempo real el escenario del
mas entre los EEUUy China,el conflicto para las fuerzas pro
despliegue de la NMD provoca pias, mientras se conserva
rá probablementeuna escalada opaco para el enemigo. El én
militar por parte de este país, fasis en las armas inteligentes
buscando la técnica de la ‘sa de gran precisióny largo alcan
turación” como forma de desa ce, y la posibilidadde utilizarel
fiar las capacidades de la ciberespacio como campo de
NMD. En todo caso, es posible batalla a largo plazo y el espa
que se pueda llegar a algún ti cio exterior a codo que dicha
po de acuerdo entre ambas revolución consagra, son con
partes, de manera que los ceptos que encajan armoniosa
EEUU consientan en una mo mente en el modelo del siste
dernización de los arsenales ma de defensaantimisiles.
chinos (incluyendo la adquisi Por ello, más que de consi
ción de algunos ICBM,s adicio deraciones conceptuales, los
nales) que garantice su super mayores problemas a los que
vivencia estratégica, a cambio se enfrenta la administración
de la aceptación china de la norteamericana para proceder
defensa antimisiles dentro de a su desarrollofinal y eventual
unos límites suficientemente despliegue, son de carácter
amplios. técnico y económico aunque
ninguno de ellos parece insu
EL FUTURODE LA perable. En junio de 2000, la
DEFENSA ANTIMISILES Comisión Welch, creada con
Actualmente existeun acuer carácter independiente por el
do generalizadoen los niveles Departamentode Defensapara
político e intelectualestadouni evaluar el estado de la NMD,
denses sobre el camino que indicaba que se disponíaya de
deberán seguir sus fuerzas ar capacidad técnica para desa
madas, basado en lo que se rrollar un sistema limitadoanti
conoce como Revolución de misiles basadoen tierra (el de
los Asuntos Militares (RMA). nominado Capacidad 1). Esta
Las capacidadesque ésta ofre afirmación, probablementeexa
ce a través del impulso de la gerada, se fundamentabaen la
tecnología de la información, capacidad probada en los en
mando y control,de los senso sayos del sistema,de discrimi
12
nar entre las cabezas de gue
rra realesy los señuelos lanza
dos para confundir, siempre
que se tratase de los misiles
tecnológicamente poco avan
zados de la previsibleamenaza
a corto plazo. Aunque algunos
prestigiosos científicos no es
tán de acuerdocon este plante
amiento, indicandoque el siste
ma nunca será capaz de
superar el problemade las con
tramedidas, la administración
Bush ha mostrado claramente
su preferencia por las conclu
siones de la ComisiónWelch.
Esta capacidad técnica uni
da a la crecientepreocupación
que tienen los EEUU sobre las
amenazas a su seguridad, es
tán provocandoun profundore-
plan teamientode la lógicade la
disuasión, del equilibrio entre
sistemas ofensivos y defensi
vos, y del papel que desempe
ñan las armas nucleares para
garantizar la estabilidad inter
nacional. En esta línea resulta
poco probable que el debate
sobre el problema técnico de
las contramedidas,pueda inte
rrumpir el desplieguede un sis
tema NMD capaz de intercep
tar los misiles en el curso
medio de su trayectoria,sobre
todo, si éstos son poco sofisti
cados lo que aumentala viabili
dad tecnológica de la defensa
estratégica, a la vez que la
abarata substancialmente.Mu
cho más verosímilresulta que,
una vez que el sistemaalcance
un estado operacional,los es
fuerzos se centren en hacerlo
cada vez más fiable.
En cuanto a los aspectos fi
nancieros, la anterior adminis
tración ya había realizado pro
visiones de fondos para la
versión terrestrede la NMD en
sus programasplurianualesde
defensa. De esta manera, la;1]
 DEFENSA Y SEGURIDAD

administración entrante se en los pensadores estratégicos, — Bardají, Rafael L: “,La revo

cuentra con las manos libres de poder redefinir la guerra en lución estratégicade George
para tomar nuevas decisiones términos favorables como la Bush?”, Política Exterior, ju
sobre la extensión de la NMD mejor forma de garantizar la lio/agosto 2001.
al mar y al espacio, así como seguridad de un Estado. — Garrido Rebolledo, Vicente:
para instalar una nueva zona “EEUU y el desarmenuclear”,
de lanzamiento de intercepta BIBLIOGRAFÍA Política Exterior, marzo/abril
dores en Europa con el fin de —The National Institute for 2000.
proteger a los aliados, en caso Strategic Studies: Strategic — Roberts, Brad:“China:the for
de que se cuente con la sufi Survey 2000/2001. gotten nuclearpower”,Foreign
ciente aceptacióneuropea a la — Snyder, Craig A: Contempo Affairs, July/August2000.
hora de compartirgastos. rary Security and Strategy, — OSF: Proliferation: Threat
Aunque puede afirmarseque 1999. and Response,2001.
la arquitecturainicialde la NMD — Center for Defense Informa — “US Missile Defence Plans”,
terminará basándoseen instala tion: NMD. What does it a/J Mi/itary Technology,mayo de
ciones terrestres, parece evi mean?, 2000. 2001.
dente la necesidadde disponer Lara, Belén: “,?,Resucitarla
—

de una mínimacapacidadde in Guerra de la Galaxias?”,Polí Ignacio Fuente Cobo

terceptación desde el espacio, tica Exterior,mayo/junio2001. Comandante.Artillería.DEM.
con el fin de destruirlos misiles
atacantes en las fases iniciales
de sus trayectorias,para impe
dirles que suelten duranteellas
contramedidaso submuniciones
que contenganagentesbiológi
cos o químicos.Los intercepta
dores espacialesconstituyenla
única respuestaa este tipo de
amenazas que, aunquehoy por
hoy sean todavía remotas, se
incrementarán probablemente
en el futuro.
En todo caso puede decirse
que, para la concepciónnortea
mericana, las defensas antimi
siles han pasadoa formar parte
irrenunciable de una estrategia
nacional completa de seguri
dad que contempletodo tipo de
amenazas, incluido el terroris
mo y las amenazasnucleares,
biológicas y químicas.De esta
manera, si bien seguirá siendo
cierto el viejo axioma de que la
seguridad y la defensaperfecta
son imposibles,el eventualéxi
to del sistemade defensa anti
misiles permitirá que los con
flictos del futuro, se planteen
en términos radicalmente dis
tintos a los actuales. Será el
triunfo de la vieja aspiraciónde
 El eterno conflicto de Oriente Medio parece haber
entrado en una fase decisiva.De alguna forma se ha
cerrado el círculo y, en el momento actual aparecen Hamash. Hay palestinoscristianos(especialmenteen
ciertas semejanzascon el primerconflicto árabe-israe Cisjordania), palestinosque no abandonaronIsrael y
lí, entre 1947y 1949,cuandoambosbandosluchaban ahora son ciudadanos de ese Estado, y palestinos
por definir un territorio bajo su control.La sangre serefugiados en los campos del Líbano o en Jordania.
derrama en las ciudades palestinas, en los kibbutz Incluso en Cisjordaniahay diferenciasentre los pales
judíos de los territorios ocupadosy en el propiocora tinos expulsadosde Israelen 1949,que viven en cam
zón de Israel; y la idea de que se trata de una lucha pos de refugiados,y los habitantesoriginariosdel terri
primaria por la supervivencia,se afianzaen los extre torio, que quedaronbajo la autoridadisraelí en 1967.
mistas de uno y otro bando. La segundarazón es que rara vez los movimientos
El camino para llegar a esta situación ha sido largo
palestinos han sido capacesde plantear una estrate
y lleno de amargurapara los palestinosy, aún hoy, gia viable a largo plazo, debiendo limitarse normal
sus posibilidadesfrente al potente,hábil y poco escru mente a sobrevivir,lo que ya era bastantefrente al for
puloso Tsahal (Ejército israelí), siguen siendo sólo midable adversariojudío y los innumerablesproble
dudosas, aunque mejoresque en cualquiermomento mas sufridosen los países árabes cercanos,teórica
anterior. Pero ante esta situación,cabe preguntarse mente aliadosy garantesde su causa.
por la naturaleza de la estrategia aplicada por los Y, sin embargo,hoy en día puedeverse una línea
movimientos armados palestinosen su lucha contra estratégica clara en la forma de actuar de los grupos
Israel, estrategiaque ha conducidoa esa especie de palestinos durante la Intifada. Puede que esto sólo
paradigmadel conflictoasimétricodenominadosegun sea el resultado de un continuo proceso de acierto-
da lntifadao Intifadade Al Aksa. error que ha duradodécadasy que ha terminadopor
sacar a la luz, los procedimientosmás rentablesen la
¿EXISTEUNAESTRATEGIAPALESTINA? lucha contra Israel.Tambiénhay un importantefactor
Resulta muy difícil respondera esta pregunta por de desesperación y desengaño, que ha llevado a
varias razones. La primera porque los palestinos ni métodos extremosque un beligerantemenos presio
forman un grupo homogéneoni siguena un solo movi nado nunca pensaría en utilizar. El caso es que las
miento de resistencia,por más que Yaser Arafat y su diferentes piezas del puzz/e palestino (la Autoridad
OLP aparezcanfrecuentementecomo sus represen Nacional Palestina,la OLP,los radicalesislámicos,las
tantes más claros. Excepto el común e irrefrenable masas populares, los refugiados, los países árabes
odio contrael Estadojudío, poco tienen en comúnlos aliados...) parecen haber encajado por fin en una
palestinosmilitantesde Fatah, un partido laico y revo estrategia brutal, cruel y desesperada,pero también
lucionario, con los fundamentalistas religiosos de más eficazque cualquierade las anteriores.

14

LASETAPASDELAESTRATEGIAPALESTINA
Tras la primeraguerra árabe israelí, la esperanza
de los refugiadospalestinosse centrabaen que una
reacción militar de sus vecinos árabes aniquilase al
recién creado Estado de Israel y les devolviese sus
tierras. La actividad de los combatientespalestinos,
denominadosentoncesfedayin,se centrabaen el hos
tigamiento sobre las fronteras israelíes.Organizacio
nes de resistenciaarmada, como Fatah primero y la
OLP después,surgieroncon el propósitodeclaradode
colaborar en ese aniquilamiento de Israel. Pero el
sueño de una victoriaárabe se difuminóentre el humo
que surgíade los restosde los ejércitosegipcio,sirio y
jordano tras la guerrade los Seis Días.
Durante los años 70 y 80 la causa palestinasufrió
sus momentosmás bajos. Cientosde miles de refu
giados habían quedado bajo el control judío en los
territorios ocupadostras la guerra de 1967. En 1970,
la OLP fue expulsada de Jordania donde se había
convertido en un peligropara la monarquía.En 1975,
los refugiadospalestinosinfluyerondecisivamenteen
la desestabilizacióndel Líbano y en el inicio de una
guerra que se prolongódurante 16 años. Tras la gue
rra del Yom Kippur (1973), los palestinosno obtuvie
ron ningún beneficioy Egipto firmó la paz con Israel
abandonando Gaza, el lugar dondese concentrabala
mayoría de los refugiados.Por si fuera poco, el recur
so desesperadoal terrorismointernacionalfue tremen
damente negativo,hundiendola imageny muchosde
los apoyosde la causa palestina.
El colofón a esta época desastrosafue la invasión
israelí del Líbanoen 1982,el cerco de Beirut,la expul
sión de Yaser Arafat y la plana mayor de la OLP a
Túnez, y las matanzasen los campos de refugiados
de Sabra y Chatilla.A mediadosde los 80, la causa
palestina habia tocadofondo.
Pero, a veces,el tocar fondo es una señalde inevi
table recuperación,pues al perdersetodas las posibili
dades del esquemaestratégicoanterior, también se
pierden sus atadurasy se puedecomenzara construir
otro totalmente nuevo. Esto fue lo que ocurrió en el
final de la década de los 80, cuando comenzó la
actual etapade la estrategiapalestina.
LAESTRATEGIADEL SACRIFICIO
Las experienciasanteriores habían demostradoa
los palestinosque nadieles iba a resolversu problema
y que si queríanfinalmenteobtenerresultados,debían
hacerlo con sus propiasfuerzas. Con esta premisay
con la certeza del avance de las colonias judías en
Cisjordania,la OLP planificóuna nuevalíneade acción
que podemosdividiren tres elementosprincipales:
• Por un lado, provocaruna revueltapopularprolonga
da de la poblaciónpalestinaresidenteen los territo
rios ocupados.No se esperabadesde luego una vic
toria, sino mostrar al mundo una imagen: civiles
SEGURIDAD Y DEFENSA
palestinos, muchosde ellos niños y adolescentes,
enfrentándose con palos y piedras a las potentes
fuerzas israelíes.
• Como compensacióna lo anterior,mostrar la dispo
sición a reconoceral Estadode Israel y renunciaral
tradicional objetivo de su destrucción.Con ello se
planteaba la posibilidad de una vía negociada de
resolución del conflicto.
• Por último, la parte menos comentadapero una de
las mástrascendentalesde todo este esquema:con
trarrestar la crecientepresenciade colonos israelíes
en los territoriosocupados,medianteun espectacu
lar fomento de la natalidad,a través de programas
de ayuda financiados en muchos casos por otros
países árabes.
El resultado de todo este esquemafue, en líneas
generales, satisféctorio.La revuelta popularo Intifada
supuso un enormesacrificioen vidas humanaspara la
población, pero causó un daño inmensoa la imagen
internacional de Israel, pese a que esta revuelta se
combinaba ya confrecuentesatentadosterroristas.La
disposición palestinaa negociar,dejó al Gobiernoisra
elí, que se negabarotundamentea tenercomo interlo
cutor a la OLP, como el principal responsable de la
falta de diálogo.
La política demográfica permitió enfrentarse con
éxito al aluviónde colonosisraelíesprocedentesde la
Europa del Este,en los años del derrumbamientode la
URSS. En apenas15 años, la poblaciónpalestinade
los territoriosocupadosse dobló en número,con tasas
medias de fertilidadde entre6 y 7 hijos por mujer.
Todos estos prometedoresresultadosestuvierona
punto de irse al traste por un solo error: el alineamien
to de la OLP y la poblaciónpalestinacon la causa ira
quí durantela guerradel Golfo. Sentimentalmenteera
casi inevitableque esto ocurriese,pero un apoyo tan
explicito pudo haber costado caro. No obstante, la
guerra del Golfo terminó por resultar muy beneficiosa
para la causa. Cuando la Intifada agonizaba y sus
imágenes eran suplantadasde los programasde noti
cias por los Scud iraquíes cayendo sobre Israel, la
decisión norteamericanade iniciar un procesode paz
con conversacionesdirectasentre ambaspartes,llegó
como una inesperadabendición.
En realidad, la decisión norteamericana estaba
fundada en sólidas y pragmáticasrazones.El anterior
presidenteBushcomprendióque la presenciade tropas
norteamericanas en Oriente Medio y la humillante
derrota de un paísárabecomo Irakterminaríanpor pro
vocar una fuerteagresividadcontraEEUU(esta agresi
vidad ha tenido una dramáticaexpresión10 años des
pués en los atentadosde NuevaYork y Washington).
También comprendióque el conflicto palestino-israelí
era el cáncerque impedía la estabilidaden la región.
Las conversacionespara crearun Estado palestinoen
los territoriosocupados,a cambiode seguridadparala
integridad de Israel,parecíanuna compensaciónade
15
cuada a la humillaciónde la guerra del Golfo, pero
nadie hubierapensadoen esta posibilidadantes de la
Intifada. La estrategiade la OLP, pese a sus errores,
había alcanzadoel principalde sus objetivos.
LA SEGUNDA INTIFADA
El procesode paz comenzócon excelentesresulta
dos, graciasa la inicialbuenavoluntadde ambas par
tes, pero se pudrió posteriormentehasta llegar a la
desastrosasituaciónactual.Las causasson diversasy
conocidas:las coloniasjudías en Cisjordania,el regre
so de los refugiadospalestinos,el repartodel aguao la
polémica sobreel control de Jerusalén.Pero,en reali
dad, hay una razónde máspeso que ha conducidoal
enfrentamientoabierto:la mayorparte de los políticos
de Israelno se fían en absolutode que la creaciónde
un Estadopalestinosupongael final de los intentospor
aniquilar el Estadojudío. Es más, ese Estado podría
llegar a ser una excelentebasede partidaparala bata
lla final, protegidoademásde represaliaspor la legiti
midad derivadade ser un Estadosoberanoy reconoci
do internacionalmente.Y lo peor es que esos argu
mentos no están exentosde razón. Generacionesde
palestinos han crecidoeducadosen el odio más abso
luto hacia Israel. Los niños que arrojaban piedras a
finales de los 80, se infiltran ahora en las ciudades
israelíes cargadosde explosivos,mientrasla siguiente
generación los venera como héroes. La explosión
demográfica ha provocado además un exceso de
población joven, que difícilmente puede encontrar
empleo y focalizaen la lucha a muertecontra Israel,la
frustración por todos sus males.En estas condiciones
reulta dudosoque la creaciónde un Estadopalestino
pueda llegara suponerel fin del conflicto.
En todo caso, la creaciónde un Estado con plena
soberanía y viabilidades irrenunciablepara las aspira
ciones palestinas,mientrasque paraIsraelesa creación
debe hacerseen unas condicionesque garanticentotal
mente la seguridadpropia,lo que implicaríafuertesres
tricciones a la soberaníapalestina.Ahí radicala clave
del conflictoy de la actualestrategiade ambosbandos,
tras fracasarlosintentospor llegara un acuerdo.
Para comprenderrealmentela segundaIntifada,es
preciso hacer referencia también a otro conflicto: el
que enfrentóa Israel en el sur del Libano con la gue
rrilla chiíta libanesade Hezbollah.Tras su retiradade
Beirut en los 80, el Ejército israelí había establecido
una franja de seguridaden el sur del país guarnecida
por una miliciacristianaaliada: el Ejércitodel Sur del
Líbano. El objeto de esta medida era proteger los
asentamientosdel nortede Israel de las incursionesy
hostigamiento guerrilleros. Sin embargo, Hezbollah,
con apoyo sirio e iraní,desarrollóun métodode lucha
que les permitiera enfrentarse a la abrumadora
superioridad tecnológicadel Ejércitojudío, provocando
un continuoy desesperantegoteo de bajas entre los
milicianos cristianosy los soldadosde Israel.El primer
ministro Ehud Barak decidió, a principios del año
2000, terminar con la sangría,abandonandola franja
de seguridada cambiode garantíaslibanesassobrela
seguridad fronteriza.
Pero la retirada israelí se interpretó como una
derrota. Las imágenes de los milicianos cristianos
huyendo hacia Israel, los carros del Tsahal retroce
diendo bajo el hostigamientode Hezbollahy los solda
dos judíos destruyendosus fortificacionesse convirtie
ron para las masas árabes, y sobre todo para los
palestinos,en las pruebasde la primeravictoria militar
sobre Israel. Aunque esta apreciación era sin duda
muy exagerada,caló en el ánimo de los grupospales
tinos de resistenciay quizástambiénen el de la plana
mayor de la OLP. Comenzó a pensarse que seria
posible hacerlo mismoen losterritoriosocupados.
El fracaso de las conversacionesde Camp David,
en los últimosmeses de la presidenciade BilI Clinton,
marcó el final del procesode paz como tal y el inicio
de la búsqueda de una solución por las armas. El
objetivo por parteisraelí, sobretodo despuésde la lle
gada al poderde Ariel Sharon,ha sido siempredesar
ticular la AutoridadNacionalPalestina(ANP)a la que
se consideraresponsablede la coberturaa los grupos
terroristas y de la organizaciónde las miliciasarma-
das. Una vez apartados del poder o aniquiladoslos
sectores duros de la OLP, podría retomarseel proce
so de paz con una nuevageneraciónde líderesmode
rados y lograr un Estado palestino en condiciones
aceptables para Israel.
La estrategiapalestina,al igual que la de Hezbollah
en el Líbano,se ha basadoen buscarel agotamiento
de Israel. Para ello se recurrióde nuevoa las movili
zaciones populares, pero esta vez con una mayor
agresividad. Las miliciasTanzim y los diferentesgru
pos armadosde la OLP han llevadoa cabo una verda
dera guerra irregular contra el Ejército y los colonos
israelíes. Hostigamientosobre los asentamientosde
Gaza y Cisjordania,ataquesa los puestosde control
del Ejército,emboscadasen las carreterasy resisten
cia a cualquier penetraciónde tropas israelíesen los
territorios bajo control de la ANP. Estas accionesse
han combinadocon las habitualesmanifestacionesde
civiles, muchosde ellos niños, que atacabancon pie
dras a las tropas israelíes.En este tipo de combate,
tanto las bajas enemigas como las bajas de civiles
propios son victorias palestinas.Unaspor su repercu

Sión sobre la sociedadisraelí,cansadade décadasde
guerras y victimas, otras por su repercusiónsobre la
opinión públicainternacional.
Pero aún quedaun elementomuy importanteen la
estrategiapalestina:los ataquesterroristas.Parecedifí
cil de probar, como pretende Israel, que la Autoridad
Nacional Palestinatenga algún control sobre los mis
mos. Los grupos radicalesislámicosescapandel con
trol de la OLP y frecuentementese han opuestoa ella
con violencia.En ciertaforma Israeltiene algo de culpa
en su auge pues,durante la primeraIntifada,apoyó a
estos gruposen un intentopor romperel controlque la
OLP ejercíasobrela poblaciónde los territoriosocupa
dos. Pero,controladoso no, lo cierto es que los ata
ques terroristasse han integradoperfectamenteen el
esquema estratégicopalestino,imponiendoa Israelun
terrible tributoen víctimasy en sensaciónde inseguri
dad. Lossuicidasde Hamash,de laYihad o de los Már
tires de Al Aksa han causadoverdaderashecatombes
en las ciudadesisraelíesy han demostradoque los sis
temas de seguridadde Israelpresentanuna grave vul
nerabilidad. Su objetivo, demostrarque nadie estará
seguro en Israel mientrasse mantenganlas hostilida
des, parececonseguidoy probablemente tendráconse
cuencias decisivassobreel resultadofinal.
En estascircunstancias,y pese a las apariencias,la
OLP estáobteniendoventajaen el conflicto.La relación
de víctimas,unos 1.700palestinosy 450 israelíesen el
momento de escribirestas líneas,es claramentefavo
rable a los primeros,que podríansoportarperfectamen
te una relaciónde bajasde lOa 1. Las coloniasjudías
en Cisjordaniay Gazason prácticamenteinsostenibles
y Sóloel sentimientode solidaridadentrecolonosevita,
de momento, una desbandada.La imagen de Israel
está internacionalmente en Sushorasmásbajasdesde
hace mucho tiempo,todo el mundo se plantea como
inevitable la creaciónde un Estado palestinoy Yaser
Arafat, a quien se creía políticamentemuertohace sólo
dos o tres años, ha renacidocomo el líder indiscutible
de la resistencia.Y, paradójicamente,se lo debe en
gran partea Ariel Sharon,y al torpe bloqueoal que lo
ha sometidoen Ramallah.El que un hábiltácticocomo
Sharon haya cometido ese error, posiblementeSólo
tenga su explicaciónen un odio personalextremoy en
cierto puntode desesperación.
Pero la estrategiapalestina,por su propiocarácter
extremo, tiene difícilsalida. Las generacionesjóvenes
están saturadasde odio y apenastienen posibilidades
de llevaruna vida digna,inclusosi se firma la paz. Las
infraestructurasde la ANP están destrozadasy, aun
que se restauren con ayuda internacional, poco
podrán hacer para paliar la superpoblacióny la mise
ria de su pueblo.Si los palestinosno puedencontinuar
la lucha contraIsrael,se destrozaránentreellos como
ya han hechoen otras ocasiones.
Pero el futuro no es menossombríopara ISrael.La
emigraciónde judíos desde los paísesdel Este prácti
SEGURIDAD Y DEFENSA
camente ha cesadoy resultadifícil que otras comuni
dades judías repartidaSpor el mundo, consideren a
Israel como un lugar atractivopara vivir, en las actua
les circunstancias.La poblaciónde origen árabe den
tro del propio Estadojudío representaya un 20% del
total, y Su elevada natalidad puede hacer que este
porcentaje aumentehasta cerca del 30% en el 2025.
La creaciónde un Estadopalestinoimplicaríainevita
blemente un retorno de refugiados a medio y largo
plazo, lo cual unido a la elevadísimatasa de natalidad
y a las pocas posibilidadesde desarrolloeconómico,
provocarán una tremendapresiónmigratoriade traba
jadores palestinos hacia Israel. En esas circunStan
cias, no es descabelladopensar que, en la segunda
mitad del siglo, la poblaciónjudía pudiera llegar a ser
minoritaria en su propio Estado y que Israel quizás
comience el próximoSiglocomootro Estadoárabe de
Oriente Medio, con una minoría judía convertida en
curiosidad histórica.
Esta perspectiva,más que la presión terrorista,es
lo que lleva a muchosdirigentes israelíes,entre ellos
Sharon, a calificarel conflictoactual como “una guerra
de Supervivencia”.Un Estadopalestinoconstruidosin
unas férreas condiciones de seguridad para Israel,
podría ser el principio del fin. La Supervivenciadel
Estado hebreo dependede unas fronterasseguras y
poco permeables,y de una estabilidad interna que
permita mantenerel flujo de inmigrantesjudíos y, qui
zás, integrar totalmente a la población de origen
árabe. Si esto no se consigue, el destino de Israel
podría ser similaral de los reinoscristianosde Palesti
na creadostras la primeraCruzada:tan sólo el recuer
do de un brevesueño.
José Luis Calvo Albero
Comandante.Infanteria.DEM.
17
ÍNTRÓDUCCION
Ritmo es un término amplia
mente utilizado en el lenguaje
militar a travésde los tiemposy
siempre asociadoa la idea de
velocidad de actuación de las
operaciones o de las unidades.
Una ya lejana alusión a la apli
cación de este concepto, la
encontramos en la magna obra
Reflexiones Militares,verdade
ro tratado sobre el saber militar
del primertercio del siglo XVIII,
escrita por el marqués de
Santa Cruz de Marcenado
cuando se encontraba desem
peñando el cargo de embaja
El Ritmo
como
lemento
dor en la corte de Turín. En
ella, el tratadista sa refiere al
ritmo en el combate y se
muestra partidario de que
éste sea lento si se combate
contra soldadosbisoños,por
el efecto desmoralizadorque
puede tener en ellos la larga
duración del combate.Por el
contrario, cuandoel enemigo
está cansado, como conse
cuencia de una larga marcha,
no ha completadoel desplie
gue o cuandoaquél combate
con mucho fondo, se mues
tra partidariode mantenerun
ritmo rápido.
En la época actual, es
norma la previa definición de
los conceptosantes de emple
arlos sistemáticamente en el
lenguaje habitual;sin embargo,
esto no ha sido siempre así, o
al menos no hemos encontra
do constancia de ello en la
labor de investigaciónque ha
precedido a este trabajo. De
esta manera,Clausewitz,Jomi
ni, Moltkeo Foch, por citar sólo
alguno de los más insignestra
tadistas que han dejado cons
tancia escrita de su obra, utili
zan ampliamenteeste vocablo,
siempre en relacióncon la idea
que encabezala introduccióna
este articulo, pero sin aclarar
previamente su concepto.Así,
Jomini al estudiar el “momento
y ritmo de la retirada”se hace
los siguientesinterrogantes:
¿Se deberá prolongar el
combate a todo trance hasta
la llegada de la noche para
 NIVEL OPERACIONAL Y TÁCTICO

efectuarla a su amparo?,
¿será preferibleabandonarel
campo de batalla antes de
agotar todas las posibilida
des?, dando por sentadocomo
así debería ser, que todos sus
lectores sabían perfectamente
a qué se estabarefiriendo.
Hoy, el término que nos
ocupa, ha sido incluido por
nuestros aliados en todos los
reglamentos entre los Elemen
tos esencia/esde planeamiento
en e/ nive/ operacional,lo que
nos ha motivado el deseo de
profundizar en su estudio a fin
de introducirnoscada vez más
en ese mundonuevoque supo
ne el nivel intermedio de la
conducción de las operaciones.

APROXIMACIÓNAL
CONCEPTODERITMO
Nuestra Doctrina define el
ritmo como la velocidad del
movimiento o de la actividad
propia en relación con la del
enemigo, en lo que considera fr -

mos un acertadocompendiode
las de nuestrosaliados.
Es éste un término amplia
mente ligado con la iniciativay
con el principio de libertad de
acción puesto que, como se
expone en la DOl-QOl, el
imponer un determinado
ritmo en nuestras operacio
nes, tendrá por objeto plante
ar amenazasal enemigo cada
vez más apremiantes y a las
que sea incapaz de hacer
frente.
Se identificafrecuentemente
el ritmo con la rapidez y no
siempre son términosequipara
bles, dado que en multitud de
ocasiones las circunstancias
del combateexigen ritmosdife
rentes en cada una de sus
fases, haciendo bueno el ada
gio de “vísteme despacio que
tengo prisa”.
En este orden de ideas, y
aun cuando será en el marco
de las operaciones ofensi
vas, en las que el ritmo apare
ce como una de sus caracterís
ticas, donde se obtenga de él
el máximo partido, no todos
los tipos de operacionesofensi
vas ni todas las fases de dicho
combate implican por sí mis
mas rapidez o, al menos, la
misma velocidad de ejecución.
Así, el ritmo a imponer en un
ataque inmediato ha de ser,
por sus propiascaracterísticas,
—
t 4
mucho más dinámico que el
requerido por otro premeditado.
Por el contrario, dentro de
las operacionesdefensivas, un
ataque de desarticulación
requiere un componente de
rapidez, en función de la opor
tunidad en el momento de
desencadenarlo,que puede no
ser tan importante en un con
traataque.
De la misma forma, y ahora
ya fijándonosprincipalmenteen
el combate ofensivo, sus dife
rentes fases exigirán ritmos

19
 distintos. Así, la organización
del ataque debe requerir tiem
po para concentrar, acumular,
reconocer y planear las opera
ciones; en tanto que, iniciadoel
ataque y de acuerdo con el
concepto de la operacióndeci
dido por el Jefe, se impondrá
un ritmo que podrá ser más o
menos rápido en función de la
misión y de la situación. Final
mente, ritmo y rapidezse iden
tifican en una serie de momen
tos o fases de la operación
como los pasos de línea o de
escalón, por la vulnerabilidad
que suponenpara las unidades
que lo realizan; o en las fases
de explotacióndel éxito o per
secución, por la propia razón
de ser de las mismas.
En cualquier caso, un ritmo
rápido no es una cuestión de
“voluntarismo”, sin descartar
por ello situacionesen las que
una acción audaz, asumiendo
riesgos calculados, pueda pro
ducir una rentabilidad muy
superior a los medios emplea
dos. Pero, en circunstancias
normales, velocidad, propor
ción adecuada de medios e
idoneidad de los mismosserán
condiciones imprescindibles
para imprimira las operaciones
el ritmo necesarioy alcanzar el
éxito. Así sucedió en 1940,
cuando Alemaniadesencadenó
su ataque sobre Francia
mediante una acertada combi
nación del radio de accióny fle
xibilidad de su aviación con la
potencia y movilidad de sus
fuerzas acorazadas, lo que
imprimió a sus operacionesun
ritmo que, sorprendiendo y
desbordandoal Mandofrancés,
le obligó a capitular en poco
más de un mes.
Sin embargo, siendo funda
mentales estos condicionantes,
se han de dar además otros

20

dos de importanciacapital para
lograr el éxito previsto: una
inteligencia oportuna sobre el
enemigo que permitaal Mando
controlar y variar el ritmo de
acuerdo con las circunstancias
del momento; y una logística
que, previendolas necesidades
de nuestras organizaciones
operativas y apoyada en un
uso sistemático de la tecnolo
gía adecuada,permitaatender
las en todas las situaciones y
fases del combate.
Por otra parte, en los tiem
pos actuales, las operaciones
de combate habránde realizar-
se durante el plazo de tiempo
más breve posible y al menor
coste tanto propio como del
enemigo y neutrales.Para ello,
deberá imprimirse la mayor
rapidez permitida a la acción,
ejecutándoseen toda la anchu
ra, profundidady altura de un
espacio de batalla dado y utili
zando una amplia variedad de
medios: de superficie,espacia
les, navales,aéreos, electróni
cos, de información, psicoló
gicos y de operaciones espe
ciales, tratando de ejercer una
presión sobre el enemigo que
favorezca la sorpresa,contribu
ya a la seguridad de las fuer
zas atacantesy niegue la liber
tad de accióndel defensor.
Por último, es preciso mati
zar que, conforme nos eleva
mos en el nivel de conducción
considerado, en el de la fuerza
operativa empleada o en la
amplitud del espaciode batalla
en el que se desarrollará la
acción, difícilmente los medios
disponibles o las circunstancias
serán homogéneasen todo el
conjunto del teatro de operacio
nes. Por ello, aunque en algu
nas zonas o con determinados
medios se pudieran obtener
resultados inmediatos, el
NIVEL
Mando, sobre todo el de nivel
operacional, puede optar a
veces por retrasarsu actuación
hasta que otros elementos u
otros frentes esténen condicio
nes de contribuir de manera
sincronizada al éxito de las
operaciones.
LAS ORGANIZACIONES
OPERATIVAS Y EL RITMO
EN EL COMBATE
Ofensiva, iniciativa, libertad
de acción y rapidez son térmi
nos que, a lo largo de este tra
bajo, han quedado estrecha
mente unidos al concepto de
ritmo; por ello, y en función del
que se deseeimprimira la ope
ración a emprender,la organi
zación operativa que se esta
blezca, habrá de reunir unas
característicasdeterminadas.
Evidentemente, son las uni
dades de combate las que han
de marcar la pauta del ritmo a
seguir, en tanto que las de
apoyo al combate y las de
apoyo logísticoal combatefaci
litarán su mantenimiento por
las primeras.
De entre todas las unidades
de combate, las unidades
pesadas, en todas sus modali
dades (acorazadas,mecaniza
das y ligero-acorazadas), así
como las ligeras de caballería,
en eficaz cooperacióncon uni
dades de helicópteros de ata
que constituiránla base de las
organizaciones operativasmás
adecuadas para impHmir el
ritmo exigidoa las operaciones.
Éste, no tendráefectossigni
ficativos para la artillería de
campaña en las primerasfases
del combate siempre que dis
ponga de asentamientos ade
cuados, itinerarios idóneos
para desplazarse y del apoyo
logístico imprescindible para
atender a las necesidades de
OPERACIONAL Y TÁCTICO
fuego de las unidades de com
bate a las que protege; toda
vez que sus despliegues y
alcances deberán ser suficien
tes para facilitar su maniobra.
Sin embargo, en las fases de
explotación del éxito o persecu
ción, los cambios de posición
serán muyfrecuentesy el ritmo
de avance muy elevado,lo que
obligará a que el material sea
el adecuadopara mantenerlo.
Entre las unidadesde apoyo
operativo, cabe destacar el
extraordinario papel a desem
peñar por los zapadores. Su
actuación resultará imprescin
dible para mantenerel impulso
del ataque, de modo que el
apoyo a la movilidad se con
vierta en el eje de su actuación,
principalmente facilitando a las
unidades de combatela apertu
ra de brechas y el franquea
miento de obstáculos sobre la
marcha. De la misma forma,
sus accionesde adecuaciónde
rutas permitiránel paso de las
reservas y de las unidades de
apoyo logístico, contribuyendo
a mantener el ritmo de la
acción.
Al ser las unidadespesadas
objetivo preferente de los ata
ques aéreos,es absolutamente
necesario contar con unidades
de artillería antiaérea dotadas
con los medios adecuados
para mantenerel ritmo previsto
del movimiento.
En cuanto a las transmisio
nes, cuando el ritmo sea rápi
do, es posibleque sea necesa
rio recurrir al helitransportede
algún centro de transmisiones
para mantener el adecuado
enlace. A su vez, esas unida
des de helicópteros pueden
contribuir a la constitución de
agrupamientos aeromóviles
que hagan posiblela ocupación
de objetivos en profundidad,y
21
a proporcionarseguridad a los
transportes, fundamentalmente
de carácterlogístico,tan nece
sarios para el sostenimientode
las operaciones.
Asimismo, entre las unidades
de apoyo operativo hemos de
dedicar un apartado especiala
las de inteligencia,dado que el
Mando necesitaráun gran volu
men de información, lo que le
permitirá controlar y variar el
ritmo, basándoseen el superior
conocimiento de la situación y
de los sucesos que configuran
el espaciode batallaglobal.
Finalmente, el elevado con
sumo de carburantes,de muni
ciones, problemasde asistencia
sanitaria, mantenimientoin situ,
captura y controlde prisioneros,
así como regulacióndel tráfico
constituyen problemas cuya
resolución será fundamental
para que el ritmo de las opera
ciones sea el adecuado. Las
ofensivas alemanasen el norte
de África durante la II Guerra
Mundial, son un vivo exponente
del fracaso de unas operacio
22
nes en profundidad,llevadas a
cabo con elementos acoraza
dos y mecanizadosperocon un
deficiente apoyologístico.
RITMO Y PLANEAMIENTO
Como es sabido, el planea
miento es aquel proceso metó
dico, basado en el estudio de
una serie de factores determi
nantes, que permite al Jefe,
auxiliado por su EM/PLMM,
obtener una decisión.
Misión, terreno, enemigo,
fuerzas propias,sorpresa,segu
ridad y tiempodisponibleconsti
tuyen ese conjunto de factores
que condicionarán,como vere
mos a continuación,el ritmo al
que se desarrollaránlas opera
ciones que se estánplaneando.
El estudiode la misiónenco
mendada nos va a indicar qué
cometido se ha de cumplir,
quién lo ha de hacer, con qué
finalidad, dónde se ha de llevar
a cabo la accióny momentode
realizarla; además, nos marca
rá el ritmo previstode la opera
ción y plazos para realizarla.
Sin embargo,no siempreel tér
mino ritmo apareceráde forma
explícita, por lo que habrá que
deducirlo de un profundoanáli
sis de la ordende operaciones,
en conjuncióncon la situación
conocida.
Pero para que ese ritmo
marcado no sea un mero
voluntarismo, como en repeti
das ocasioneshemos señalado
a lo largo de este trabajo,
hemos de estudiarlo en el
marco de los restantesfactores
de la situación. En principio,el
escenario donde se desarrolla
la acción, el terreno, condicio
nará de forma sustancialy por
sí mismo, la velocidad de pro
gresión de las unidadesen fun
ción de: orografía, hidrografía,
sistema de comunicaciones,
vegetación, clima, urbanización
y población. Pero ese terreno,
pasivo a priori, estará ocupado
por un enemigoque lo revalori
zará a tenor de su voluntad de
mantenerlo, la capacidad de
sus medios o los trabajos de
fortificación que haya efectua

do. En estas circunstancias,
para operar en ese terreno
determinadoy ocupadopor ese
enemigo concreto, hemos de
disponer de las unidades ade
cuadas, capaces de moverse
ágilmente por él y anular la
resistencia enemiga.
Aparentemente, estos tres
factores serían suficientespara
determinar el ritmo de la opera
ción; sin embargo, existen otra
serie de ellos que, en determi
nadas circunstancias, pueden
condicionarlo notablemente.
Así, cuandoel éxito se basaen
el mantenimientodel elemento
sorpresa, podrá asumirse un
ritmo más elevado de lo que
los factores reseñadosaconse
jan. Por el contrario,si el crite
rio que prima es el de la propia
seguridad, podrá ser necesario
imponer otro más lento, aun
cuando el terrenoo los medios
permitan una mayor agilidaden
la ejecución. En otras ocasio
nes, el tiempodisponiblepuede
ser el factor condicionante.
Esto es lo que sucedió en la
batalla de las Ardenas, en la
que la necesidad de aprove
char unas determinadascondi
ciones meteorológicas,a la vez
NIVEL OPERACIONAL
que la urgencia por conquistar
unos depósitosde carburantes,
hizo del tiempo disponible el
factor decisivode la operación.
Tras este estudio de los fac
tores, se elaboraránunas líne
as de acción que han de dar
respuesta adecuadaa los con
dicionantes planteados en el
párrafo anterior, en lo referente
al ritmo de la maniobra. Para
ello, se elegirán direcciones/
ejes que facilitenel movimiento
a la velocidad requerida; se
establecerán las fases sucesi
vas de la operaciónque permi
tan variar el ritmo de la acción,
en función del objetivo a alcan
zar en cada una de ellas; y se
distribuirán las zonas de acción
más aptas para el tipo de uni
dades disponibles, así como
los apoyos de fuego u operati
vos, necesariospara mantener
el ritmo deseado.
Una vez confrontadasy com
paradas las líneas de acción
aceptadas por el Mando, éste
adoptará su decisiónen la que
el concepto de la operación
contendrá la maniobra más
adecuada para que el ritmo
requerido en el análisis de la
misión, puedallevarsea efecto.
Y TÁCTICO
Una vez iniciadaslas opera
ciones, la conducción de las
mismas obliga a una toma de
decisiones constanteen las que
el procesode la decisiónha de
ser mucho más rápido y en el
que la función de combateInte
ligencia aportará al Mando los
elementos de juicio necesarios
para reaccionar directamente
ante las situaciones nuevas
que, forzosamente,se han de
producir y mantener el ritmo
previsto.
CONCLUSIONES
Cuantos estudiosse realizan
acerca de la guerra del futuro,
señalan una serie de circuns
tancias comunes,como:
El mundo o’ccidental difícil
mente asumirá conflictos que
se prolonguen excesivamente
en el tiempo,que ocasionenun
alto númerode bajas o causen
daños desproporcionados,
cualquiera que sea el campo
en el que se produzcan.
El combatefuturose caracte
rizará por estar protagonizado
por organizacionesoperativas
altamente profesionalizadas,
muy tecnificadasy de una enti
dad relativamentereducida,las
23
 cuales llevarán a cabo sus
actuaciones dentrode lo que se
ha dado en llamarel “campode
batalla vacio”.
En este campo de batalla
vacío, la oportunidady la velo
cidad de actuación,controladas
por una información comparti
da, serán fundamentalesy sólo
se permitirá la concentración
de fuerzascuandosea necesa
ria para lograrel éxito decisivo.
Las decisiones de los man
dos, en especial los de nivel
operacional, deberán ser rápi
das y de tal calibre que desbor
den la capacidadde respuesta
del enemigo, presionándoleen
toda la amplituddel espaciode
batalla y con toda clase de
medios disponibles,tanto terres
tres comomarítimoso aéreos.
Para que se cumplan estos
requisitos, será preciso impri
mir a las operacionesun ritmo
que, abundandoen lo estable
cido en la definiciónde nuestra
Doctrina, debe ser considerado
como el ajuste de la velocidad
de las operaciones a las cir
cunstancias de la batallay a la
evaluación relativa de la capa
cidad del enemigo para la
detección y la reacción.
En estas circunstancias,y tal
como se señala en el Campo
de Batalla Futuro(actualización
1995), la victoria será para
aquel de los contendientes
que sea capaz de encadenar
una serie de éxitos tácticos
con más rapidez de la que el
enemigo pueda lograr en sus
respuestas. La oportunidad y
la velocidad lograrán el
dominio de la maniobra y, si
fuera preciso, el de la poten
cia de fuego.

Agustín Alcázar Segura

General de Brigada.
Infantería. DEM.

24
 MENT1O

.r.

° qoo

1 A

Presente y Futuro
e el Ejércitode Tierra
Presentación
“El punto de partida de la historia institucional del
Ejército español se suele establecer en la ordenanza de
1503, firmada en Barcelona por Fernando de Aragón el
28 de julio y en El Paular por Isabel de Castilla el 6 de

. agosto, cuya pretensión era dar forma definitiva a la

organización defensiva del reino.”
(FernandoPuelI de la Villa:Historiadel Ejércitoen España)

¡qué ironía que el primerdo

cumento organizativode carác
ter generalde los ejércitos,titas
la unidad de España, pretenda
que dicha organizaciónsea ya
definitiva en 1503!Qué utoía
la de los Reyes Catóhcos!No
supieron apreciar que uha
constante permanente de las
grandes organizaciones,corno
es el caso de los ejércitos,les
su inmersiónen un casi pernia
nente proceso de reformas y
reestructuraciones. Y ello es
aplicable tanto a la generalidad
de las Fuerzas Armadas de
cualquier país como a las dis
tintas ramasque los integran
Un ejemplode lo anteriores,
sin ir más lejos, lo acaecidø a
nuestro Ejército de Tierra: en
sus últimos25 años ha estado
sometido a innumerablesrefØr
mas relativasa ordenanzas,br
ganizacióny desplieguede las
unidades, organizacionesterri
toriales, número de efectivós,
escalas, empleos, programs
de formacióny un largo etcéte
ra en el que podemos incluir
cualquier otro aspectoimagina
ble. Reales Ordenanzas, plan
META, plan RETO, pian NOR
TE, Ley de Régimende Pero
nal Militar/ Ley de la Profesión
Militar son muestras mas que

26
 suficientesque avalanlas ante
riores manifestaciones.
Ante tal cúmulode cambios -
y partiendode la base de. que
cuartdo seproduceuno, es por
qué respondea una necesidad
verdaderamentesentida- cabe
preguntarse:¿Con qué criterios
se efectúa el cambio para que
la trganización resultante sea
ms efectivaque la anterior?
Dos son los grupos en que
podemos dividir los criterios a
quedebe responderel cambio.
El primeroestá formadopor cri
terios extrínsecosa la propiaor
gdnización y son de carácter
político, económicoy social; el
segundo está formado por
criterios intrínsecos a la mis
má como los principios de ra
ciónalidad, efectividad y buen
fuIÓRflaitinto de la organiza
ción resultante.Los criteriosex
tríñsecos son totalmentesubje
tivos, no así los intrínsecos,los
cuales se puedensistematizary
1
aplicar siguiendouna metodolo
gía que se ha ido conformando
a lo largo del tiempoy que reci
be el nombrede TeoríaOrgáni
ca. Definirla mismacon carác
ter general y su aplicación al
Ejército de Tierra, es el objeto
del presenteDocumento,elabo
rado por profesoresdel Depar
tamento de Estrategiay Organi
zación de la Escuelade Guerra
del Ejército,fundamentalmente
de su Áreade Organización.
Para ello, el Documentose ‘1
ha estructuradoen cinco artícu
los. En el primero,con carácter
divulgativo, se busca introducir
en la Orgánica a aquellosque
la desconocen,sin afán de ser
un mini-manualsobre la mate
ria, pues no es nuestraRevista
el lugar para ello y bibliografía
sobre el tema hay en abundan
cia para quien quiera profundi
zar tras la lectura de este Do
cumento. Se trata tan sólo de
un bosquejoen el que se defi
 ne qué entendemospor Teoría
Orgánica, cuál ha sido su evo
lución histórica,cómoes el pro
ceso organizativoy cuáles son
los elementos que lo definen.
En el segundo se expone una
serie de principios que, sin ser
exhaustivos ni inmutables,cre
emos deben regir en toda orga
nización y en el Ejércitode Tie
rra, en particular,con un cierto
afán de permanencia.
En el tercerartículo,entramos
en el análisis de las actuaies
tendencias organizativasy, có
mo no, en la posible incidencia
de las mismasen nuestroEjérci
to de Tierra.En el cuarto,abor
damos la organizaciónsistémica
del mismo,verdaderarevolución
que centre las relacionesen la
función a desarrollar,ademásde
las clásicasde carácterjerárqui
co, acompañadosu estudio por
una serie de propuestasdirigi
das a mejorarla misma.
El quinto y último artículo
nos muestranuna visión socio
lógica del problemaorganizati
yo, analizandolos factoresque,
bajo este punto de vista, confi
guran toda organización, para
concluir llamandonuestraaten-
28
:
IbiS
ción sobre la necesidadactual
de reforzarel vínculo organiza
ción-individuo, referido a los
ejércitos occidentalesen gene
ral, no sólo al nuestro,para po
der hacer frente con éxito a los
nue’os riesgos y amenazas
que nos acechan.
La Orgánicaes tema de per
manente actualidad, toda vez
que reformar las organizado
nes es una tarea casi continúa.
Por ello, se le debe prestar;:la
atención que merece,pues
una reforma mal hecha exibe
de inmediato una nueva refbr
ma, con el derroche de recur
sos que ello supone. En este
sentido, puede decirse que la
Teoría Orgánica es consustan
cial a las organizacionescom
plejas como es el caso del
Ejército de Tierra.Así parece
enténderlo la instrucción de
Organización y Funcionamin
to del Ejército de Tierra qe
1997, resultado,como indicaba
entonces el actual Jefe de Es
tado Mayor del Ejércitoen esta
Revista, en diciembrede 1998:
“De una serena reflexión, ba
sada r.nnvnrtirnipntn
al

ritmo que el entorno geoéstra
téico y la propia sociedadma
caban.”
De esta manera, el Ejército
-se marcabael ambiciosoobje
tivb de cambiar su diseño or
g-nico, buscando implantar
una organización moderna y
eftcaz, capaz de actuar con
eficacia en cualquier escenario
y n circunstancias difíciles.
La incorporación de la teoría
de sistemas para permitir la
orientación de todas las fun
ciónes que realizan los diver
sos órganos de la estructura
hacia los fines del Ejércitoy la
créación de nuevas estructu
ras como el Mando de Adies
trdmiento y Doctrina(MADOC)
qLÑ actuase como motor del
cambio en todo lo referido a
doctrina,.orgánica, materiales,
enseñanza e instrucción,
adiestramiento y evaluación,
son algunas de las aportacio
nes pioneras del Ejército de
Tierra a la teoría y al diseño
orgánico en el ámbito de las
Fuerzas Armadas.
Por ello pensamosque quizá
haya.llegado el, momento,de
sistematizar todo el abundante
r a 4
1y,
_!L i_
SEGURIDAD Y DEFENSA
caudal de conocimientos con
que, en este campo, cuenta el
Ejército de Tierra en un docu
mento oficial de Normas Orga si
nizativas en el que, a semejan
za de lo realizado en los
últimos tiempos por otros ejér st
citos, se establezcanlos princi
pios y conceptosgeneralesde
la organizacióndel Ejército.Es
te Documentopretendeser una
breve aportaciónde la Escuela
de Guerra del Ejército, a ese
necesario esfuerzo.
Señalar, por último, que, de
bido a la amplituddel tema y la
extensión a que debe ceñirse
el Documento,no ha sido posi
ble tocar, ni aun de pasada,
elementos tan significativos
dentro de la Orgánicacomolas
estructuras y la actual polémica
referente a la horizontalidado
verticalidad de las mismas; o,
simplemente, el análisis con
cierto detalle de todas y cada
una de las funcionesdirectivas.
Emplazo a los lectores paraha
blar sobre dichascuestiónesen
posteriores artículos.
Amador García Argüelles
Coronel. Artillería.DEM.
1 ¡0
 ducción
i Orgánica
CONCEPTO DE
TEORÍA ORGÁNICA
El hombredesarrollasus ac
tividades en grupo y el grupo
conforma organizaciones que,
de acuerdocon su naturaleza,
están dotadasde una estructu
a ra, unos medios y unos proce
dimientos de trabajo para lo
grar los fines perseguidospor
cada una de ellas.Su funciona-
a la
miento requiere la adecuación
y cdnifüEiión de cádáühbdé
los parámetrosdefinitorioscita
dos con el restode los mismos,
de fórma armónica, para cón
seguir que el resultado seael
deseado. Cuandoello no suce
de, hay que ajustar dichos a
rámetros una y otra vez hasta
lograr su orrectofunciorja
miento.
 on el propósito de facilitar
este proceso, la civilización,
coflforme ha progresadoy acu
mtilado experiencia, ha ido
-«-cohformando ysistematizando
una serie de principios, nor
más, técnicasy procedimientos
que permitendeterminarla par
ticipación cualitativa y cuanti
tativa de cada elemento, para
hacer que el funcionamiento
del conjunto sea el más ade
cuado para alcanzar los fines
propuestos.
A este conjunto de princi
piós, normas,técnicasy proce
dimientos que, ordenados de
forma sistemática, facilitan un
mejor funcionamiento de las
organizaciones, lo llamamos
Teoría Orgánicao Teoría de la
Organización, o más abrevia
darnenterürgánica u Organiza
ción, entendiéndolas como si
nónimos cuando hablamosde
teorías, y reservandola palabra
organización para expresar di
versas acepcionesdentro de la
misma teoría, tales como fun
cidn directiva,conjunto organi
zado de personaso estructura.
La Orgánica es, en definitiva,
“laf cienciaque estudiay define
las leyes que rigen las organi
zaiones.”
EVOLUCIÓNHISTÓRICA.
BREVE SÍNTESIS
Organizaciones han existido
desde que el hombre vive en
sociedad, pero hay que esperar
al siglo XIX y a la Revolución
Industrial para que los científi
co y las empresas,en aras de
una mayor productividady be
neficios, comiencena estudiar
y donfigurarde forma sistemáti
cala TeoríaOrgánica,conside
rándose los padres de esta
cinciayarte,a los ya tópica
mente citados en cualquieres
crito de referenciaa la misma:
Frederik TAYLORy Henri FA-
YOL.
TAYLOR, ingeniero indus
trial, buscó durante toda su vi
da el lograr una mayor produc
tividad que conllevasemayores
beneficios, tanto para la empre
sa como para los trabajadores,
pero con una peculiaridad:que
ello no supusiese un mayor es
fuerzo productivopor parte de
estos últimos. Para ello, elabo
ró una metodologíaracionalis
ta, basada en procedimientos
matemáticos -de ahí que la es
cuela que creó fuera denomi
nada Escuela Científica-, que
yendo de lo particular a lo ge
neral, del individuo al grupo,
desarrollase un trabajo coope
rativo de mayor rendimiento
que el individual.
Por su parte, FAYOL,sin ser
discípulo directo de TAYLOR
pero en la misma línearaciona
lista, recorrió un camino inver
so: partiendodel análisisde los
problemas planteadoscomo un
todo, buscó las causas prima
rias de los mismos, desglosan
do la actividad del conjuntoen
grupos de actividadesy funcio
nes elementales,a la vez que
 elaboró una serie de principios
básicos que, según él, todo di
rigente debe seguir.
Frente a esta escuela que
consideraba al obrero como un
mero instrumentode la cadena
de montaje, al igual que una
máquina más y sin tener en
cuenta los aspectos psicoló
gicos y sociológicosde su par
ticipación, surgió otra escuela
que supo valorar estos aspec
tos, tanto del individuo como,
fundamentalmente, del grupo,
dando a éste la oportunidadde
participar no sólo en la ejecu
ción, sino tambiénen la planifi
cación de las tareas. Esta es
cuela, que tiene en cuenta a la
hora de elaborar su Teoría Or
gánica la motivación, compor
tamiento y participacióndel in
dividuo y del grupo en el logro
de los objetivos de este último,
es denominadaEscuela Parti
cipativa.
Ambas escuelas, racionalis
ta y participativa,tienen un en-
foque económico e industrial.
Coexistiendo con las anterio
res, surge a principiosdel siglo
t
XX una nueva escuela que
busca hacer más eficaz el fun
cionamiento de las institucio
nes estatalesbásicas,Adminis
tración Civil yMiiitar, las
cuales, como consecuenciade
su crecimientodesmesuradoa
finales del siglo XIX, resultaban
ineficaces y estaban necesita
das de reformasestructuralesy
de nuevas normasde funciona
miento. A esta escuela, cuyo
máximo representante fueel
sociólogo MAX WEBER, sala
conoce con el nombre de Es
cuela Burocrática.
Tras la Segunda Guerra
Mundial, los progresoscientífi
cos y técnicos revolucionaron
el mundo empresarial. Hoy, el
conocimiento que tenemos de
cómo se desarrolla un proceso
productivo para .la consecucilón
de un objetivo, gracias a las
técnicas de investigaciónope
rativa y al uso del ordenador,
es inmediato;se tiene en tietn
po real. Ello permitereconducir
constantementeel procesome
diante la toma de nuevasdeci
siones, siendo consecuente-

-méntenecesar4a una nuevaes
trUctura que facilite dicha toma;
una estructura que necesaria
mente ha de ser centralizada
para poder incidir en la globali
dad del proceso. Información
en tiempo real, centralización
en la decisión y análisis del
próceso como un todo, consti
- tuyen las caracterísilcas de la
más modernaescuela de Teo
ría Orgánica,la Escuela Sisté
mica, basada en la aplicación
de la Teoría de Sistemas a la
Orgánica (la aplicación de la
Teoría de Sistemasa la organi
zación del Ejército de Tierra,
será objeto de análisis en un
artículo -posteriorde este Docu
mónto).
EL PROCESOORGÁNICO
La razón de ser de la Teoría
Orgánica es proporcionar los
datos y elementosbásicospara
polder resolver los problemas
organizativos que se planteen
en la sealidad,.de.acuerdocon
una metodologíay en una se
cuéncia dada. El proceso de
EGLJRI
aplicación de la Teoría Orgáni
ca a la resoluciónde cada pro
blema, se denomina proceso
orgánico, el cual se desarrolla
siguiendo un determinado es
quema en función de la escue
la bajo cuyo punto de vista en
foquemos el análisis.
Mas, con independenciade
la escuela seguida, el proceso
es similar en todos los casos:
se trata de llegar a establecer *‘
una organización en la que
exista una división del trabajo
entre sus miembros,de coordi
nar sus esfuerzos para alcan
zar los objetivos definidos de
antemano -lo que conlleva la
determinación de las acciones
a realizar-y la adopción de las
decisiones pertinentes; todo
ello teniendo siempre presen
tes unos principios orgánicos
(que serán objeto de análisis
en otro articulo de este Docu
mento) y que constituyen toda
una filosofíade actuacióna te
ner siempre presente durante
todo el desarrollo del proceso.
El resultadode éste, será una
estructura y sus normasde fun
cionamiento.
Globalmente considerado,e/
trabajo que se realiza en toda
organización es de dos tipos:
operativo, de ejecuciónde ta
reas y de carácter físico; y di
rectivo, de carácter intelectual
y realizadopor los jefes. Todas
las actividades que conlleva
este esfuerzo directivo, se
agrupan en las denominadas
funciones directivas las cua
les se definen como: “El con
junto de actividades de una
misma especieque es necesa
rio llevar a cabo para dar lugar
al proceso orgánico.” Las fun
ciones directivas, mayoritaria
mente aceptadas, son seis:
planeamiento, organización,
motivación, mando, coordina
ción y control. Todas ellas es
tán interrelacionadasy solapa
das entre si, pues la dinámica
propia de todo proceso orgáni
co produceuna constantereali
mentación que hace que todas
ellas se realicen simultánea
mente y sin solución de conti
nuidad. De ahí que el orden en
que se presentan, tenga sólo
un valor relativo aunque, en;la
creación de una nueva estrúc
tura, lo lógico es empezar por
el planeamientoy acabar por el
control; A continuación,descri
bimqs someramentecada una
de dichasfuncionesdirectivas:
Planeamiento: “Es la función
directiva mediante la cual se
definen los objetivos a alcan
zar, se determinanlos recjr
soé necesariosy se establéce
el orden de utilizaciónde los
mismos para la consecución
de los objetivos enunciado”.
Objetivos, medios y orden de
utilización son los elementos
qué no pueden faltar en nin
gún plan, siendo la determina
cióñ de los mismosla razón de
ser del planeamiento.Los ob
jetivos constituyen el núcleo
esencial det.planydeIa,.pláni
ficación; de su acertadaeléc
ción, dependeel éxito o el fra
caso de la resolución del
problemaplanteado.
Organización: “Es la función
directiva mediante la cual e
ordenan tareas, actividadesy
funciones, se asignan debe
res yresponsabijidades, se
 articula el personal y los re
cursos, se concretanlas rela
ciones y los procedimientosy
se establece el dispositivo
adecuadopara el cumpli
miento del fin común”.Se tra
ta, en definitiva, de ordenar
os mediospara conseguirlos
fines con el mayor rendimien
tó posible. La asignación a
cada uno de la tarea, activi
dad o función a desarrollar,
réquiere de la aplicación de
- Unatécnicaespecíficade mo
do que el conjunto mantenga
su coherenciay unidad.A es
ta técnica específicase la de-
domina divisióndel trabaja
La necesidadde lograruna
neta común obliga a someter
unos órganos a otros, lo que
da lugar a una serie de niveles
dexesponsabilidad, estable
ciéndose una jerarquización
en la organización.A su vez,
la jerarquización plantea un
problema inmediato:dado que
las personastienenunas posi
bilidades limitadas y ello res
tringe la cantidad de relacio
res que pueden mantener,
¿qué númerode subordinados
es capaz de controlarcada di
rigente?; o lo que es lo mismo:
¿cuál es su esfera de control
más adecuada?Para ampliar
las posibilidadesde controldel
dirigente, aparecela figura del
“staif’, órganoasesorque per
mite al jefe ampliar su esfera
dé control.Su origen y modelo
están en nuestros estados
nayores, asesoresde los ge
riØrales jefes de los ejércitos,
habiéndose generalizado e
irr puesto el término anglosa
jn para denominar estos ór
ganos asesores.
La combinaciónde división
del trabajo,jerarquización,es
fra de controly “staif’, en fun
ción de las característicasque
para cada uno de estos cuatro
elementos hayamos definido,
nos produciráun determinado
tipo de estructura orgánica,
que es el resultado global de
aplicar en el procesoorgánico,
la FunciónDirectivaOrganiza
ción. Las modernas tenden
cias en estructurasorgánicas,
así comosu aplicaciónal Ejér
cito de Tierra, serán objeto
más delantede un artículoes
pecífico de este Documento.
• Motivación: Es la función di
rectiva mediantela cual se es
timula e incita a los miembros
de una entidad orgánica, a
aportar a ésta su cooperación
y esfuerzo,identificándosecon
sus objetivos”.Motivarsupone
lograr la concurrenciaentre la
organización y el grupo huma
no que la forma, estando ínti
mamente ligada esta función
directiva a la de Mando. Fun
damentalmente, se logra con
una formaciónadecuada,una
comunicación eficiente entre
dirigente y subordinados, y
unos sistemasretributivoy dis
ciplinario justos.
• Mando: “Es la función directi
va mediante la cual se adop
tan decisiones y se imparten
órdenes para el adecuado
funcionamiento de la entidad
orgánica, tratando de obtener
el máximo rendimientode los
medios y la mayor satisfac
ción posibleen los individuos
que de ella forman parte”. Li
gado al concepto de Mando
está el de liderazgo.Líder es
el jefe espontáneo, el indivi
duo que tiene ascendientena
tural sobre el grupo. El Mando
debe buscar en todo momen
to el aunar la jefatura formal
que ostentecon su capacidad
de liderazgo, la cual actuará
como factor multiplicador de
su autoridad.
 ‘Coordinación: “Es la función
directiva que tiene por finali
dad imponer armonía en to
das las actividadesdel proce
so orgánicoconducentesa un
mismo fin, para facilitar su
consecución”. Es lo que dis
tingue esencialmente a un
grupo organizadode una sim-
- pie reunión de individuos,
siendo su objetivoel evitar to
da posible dispersión de es
fuerzos. La coordinación de
be ser dinámica y adecuarse
a las circunstancias del mo
mento; ha de comprender
tanto el aspecto horizontalco
mo el verticalde la organiza
ción; debe ser realizada con
carácter generalpor todos los
órganos, todos los individuos
ya todos los niveles.
Control: “Es la función di
rectiva mediante la cual se
comparan los resultados ob
tenidos con los objetivos pre
vistos, con la finalidad de co
rregir toda posibledesviación
o error”. Se trata, en definiti
va, de verificar si todo el pro
ceso transcurre de acuerdo
con las previsiones,se sigue
el plan establecido, se cum
plen normas y órdenes, y si
las actividades se desarro
llan en la forma programada.
Como características princi
pales de todo sistema de
control, conviene destacar la
necesidad de que tenga pre
sente todos los factores y
condicionantes, y que sea
adecuado; sencillo, oportuno
y económico. Lo ejerce el
jefe, auxiliado por algún
equipo especializado, com
prendiendo todo e! proceso
cuatro fases: establecimiento
de normas, análisis de resul
tados, comparación nor
mas-resultados y acción co
rrectiva.
47 36
CONCLUSIONES
De la lectura de esta breve
exposición de Orgánica,hents
de sacar fundamentalmente
dos conclusiones:En nimér
gar, la necesidad de conoóer
las teoríasacercade tal ciencia
y arte, en especial las más rilo
dernas y de actual aplicaciÓn;
labor imprescindible si quere
mos que las organizaciones
que creemos o modifiquems,
tengan un fundamento y una
sólida basedoctrinal.
En segundolugar, la necdsi
dad de aplicar dicho conoci
miento de forma real a la hØra
de la verdad. De nada valeel
saber teórico si luego no se
aplica en la práctica, cosa qije
ocurre con frecuencia cuando
los condicionantes políticos,
ecónómicos o sociales pesan
más que lo indicadopor la más
pura ortodoxia.El resultadores
ponderá a los condicionantes
externos, pero será una mála
organización que hará aguas
por todoslados en poco tiempo.
Nuestra historia está llena de
casos, algunosno tan lejanoa
NOTA
Este artículo tiene carácter
divulgativo para los no iniciados
en el tema. Parasu elaboración
nos hemos basado en los téx
tos de TeoríaOrgánicaelabora
dos para uso interno por el De
partamento de Organizaciónde
la antigua EscueIade- -Estado
Mayor (EEM), por la Sección
Delegada de Zaragozadel De
partamento de Estrategiay Or
ganización de la Escuela de
Guerra del Ejército(EGE) y por
el Departamentode Organiza
ción de la EscuelaSuperior de
las FuerzasArmadas(ESFAS).
Amador GarcíaArgüelles
Coronel. Artillería.DEM.

Pi. incipios Orgá
para el
Ejército de Ti
INTRODUCCIÓN
No cabe duda de que a la
hora de diseñaruna estructura
oránica, o a la hora de vajorar
su rendimiento y controlar su
efibacia, resulta muchomás fá
cil hacerlo si se dispone de
qfls referenciasclave que sir
van como guía y orientación,
alquiera que sean las carac
ísticas, los objetivoso las cir
istancias en las que se de
ivuelva la organización.De
7
4.
e
ahí que sean muchoslos auto
res que aconsejanbasar la Te
oría Orgánica en una serie de
reglas o normasde tipo científi
co que le den un carácter for
mal estable:los principios.
La razón es muy sencilla:si
las condiciones admitidas co
mo base de cada uno de los
principios son verdaderas,y si
las circunstanciasy fenómenos
nuevos ante los que se enfren
ta la organizaciónson similares
Foto: Albert! Dumas
a aquellosa los que los princi
pios se refieren; conociendo
éstos, podremossaber con an
ticipación los resultadosque se
obtendrán. Se tiene, por tanto,
el convencimiento,o al menos
la intuición,de que una organi
zación podrá ser considerada
como buena o como mala, se
gún se atenga o no a dichos
principios.
Es precisamenteéste el mo
tivo que guía la redacción de
este artículo. Tratar de definir
y concretar una serie de pará
metros -principios- válidos y
aplicables a la hora de configu
rar correctamentela estructura
organizativa, lo que nos permi
tirá acometer con ciertas ga
rantías de éxito cualquier cam
bio en las mismas. Vayamos,
por tanto, por partes.
LA EVOLUCIÓNDE LOS
PRINCIPIOS_ORGÁNICOS
La realidades que no resulta
fácil ofrecer unas definiciones
válidas de carácter universal
para los principios orgánicos.
Las opiniones sobre los mis
mos son muchas y muy dispa
res,lo que produce,como con
secuencia, una gran confusión.
Como ejemplo de esta falta de
unanimidad de criterios en su
acepción, podemosindicarque
si Fayol, creador de la escuela
científica, enumera catorce;
Taylor, sin enumerarlosde una
forma explícita,sólo contempla
cinco, al igual que la Escuela
Americana, si bien diferentesa
los anteriores.
Si analizamosel caso espa
ñol, la Armada ha definido, en
la Instrucciónnúmero304/2001
de 28 de diciembredel pasado
año, del AlmiranteJefe del Es
tado Mayor de la Armada, diez
principios orgánicos,que refle
jan la evolución de las teorías
orgánicas y, sobre todo, la in
corporación de Españaa orga
nizaciones internacionalese in
tegración plena de sus Fuerzas
Armadas en estructurasmilita
res de caráctermultinacional.
El Ejércitode Tierra, pionero
en muchos aspectosorganiza
tivos, no ha desarrolladocon el
mismo carácter sistemático
unos criterios al respecto.La
tradicional Escuela de Estado
Mayor, hoy Escuela de Guerra
del Ejército,ha impartidocono
cimientos de Teoría Orgánica
fundamentalmente en el anti
guo Curso de Estado Mayor y,
en menor medida,en el actual
Curso de Ascenso a Coman
dante de la Escala Superior
(CACES).
En las circunstanciasactua
les, la necesidad de sistemati
zar los enfoquesante análogos
problemas de organización y
de proporcionarrespuestasco
ordinadas, constituye un desa
fío común que ha de afrontarse
desde unos fundamentos con
juntos para las tres Estructutas
Orgánicas Superiores que
componen las -FuerzasArma-
das españolas.Sería, por tan
to, del mayor interés llegar a
una terminologíacomún y a la
enunciación de unos principÍos
orgánicos conjuntos de las
Fuerzas Armadas Españolas,
que en nuestra opinión deberí
an ser los siguientes. -
PRINCIPIOSORGÁNICOS
GENERALES
Objetivo común: El primer
elemento para que exista una
organización lo constituye dn
objetivo común a alcanzar,en
tendiendo éste como el fin últi
mo á/ que debe dirigirsetoda la
actividad de la organización.A
su obtencióndebe ir encamina
do el ejerciciode las funcioriés
 4

e 2

directivas. Para una organiza alizar, la autoridad que se le

ción comoel Ejércitoeste objeti asigna y sus relaciones con
vo-definido en términosforma otros puestos, mayor será la
les por mandatoconstitucional- contribuciónque los titularesde
puede considerarse como la los mismos pueden hacer al
función o tarea básica que le cumplimientode los objetivosde
asigna la sociedady que se sin la organización.La jerarquíare
tetiza en alcanzar la victoriaen fleja, por tanto, el aspectoverti
timpos de guerra y evitar la cal de la organización.A través
guerra en tiempos de paz. Es de la estructura jerárquica, se
précisamentepara alcanzares realiza el cumplimientode los
te cbjetivo,para lo que se cons objetivosde la organización.
titLye la organizaciónEjército. Autoridad y responsabili
Jerarquía: El principiode je dad: Cabríadefinir el concepto
raÑuía se refierea la cadenade de autoridadcomo el poder for
relíacionesde autoridaddirecta malmente atribuido a cada
entre cadajefe y sus subordina puesto de la organización,que
dos a travésde la organización. da derechoa dirigir actividades
Chanto másclaramentese defi de otros individuos pertene
nan los resultadosque se espe cientes a la organización.Este
ran de cadapuestode la estruc poder suponela facultad de to
tua jerárquica, así como las mar decisiones,dar órdenes y
actividadesque se hayande re- vigilar que éstas se cumplan.

Implica, por tanto, que las deci
siones sean tomadas por las
personas en cuyos ámbitos de
autoridad recaeny no que sean
remitidas hacia arriba en la es
tructura orgánica.
Relacionada con la autori
dad está la responsabilidad
que se puede definir como la
atribucIón formal de deberes.
S Lapeculiaridadde este segun
do conceptoes que no se libe
ra de ella quien delega algún
1 cometido,sino que se mantie
j ne íntegramenteante quien le
precede en la escala jerárqui
ca. Ambos conceptos se en
cuentran relacionados por el
denominado principio escalar
• queindica que existe una rela
ción directa entre la autoridad
atribuida a cada puesto y la
responsabilidad que se exige a
lapersona que lo ocupa. De
esta manera,nadieestaríaobli
gado a responder de aquellas
40
acciones en las que no cuerda
con la autoridad para realizr
las y, recíprocamente,ninguha
persóna debería ser investida
de autoridadsin quedar obliga
da a rendir cuentas de su qe
sempeño.
Integración de esfuerzós:
Se producecuandoun conjUn
to dé personas deciden unir
sus fuerzascon vistas a alcan
zar un objetivocomún.Se pue
de identificarcon la máximala
unión hace la fuerza”. Implica
coordinación de las accione5y
reparto de esfuerzosde la ftr
ma más idónea para alcaniar
el objetivo común. Exige arnio
nizar los mismos según crite
rios precisos,de tal forma qüe
cada uno de ellos sea aplicado
en el momentooportuno,enel
lugar adecuado y de’ acuerdo
con !os demás.También impli
ca la existencia de una cierta
subdivisión de los esfuerzos,
de tal maneraque el efecto co
lectivo de todos ellos permta
alcanzar el objetivode la ora
nizaóión. Con este principiola
organización busca, en definiti
va, óbtener un resu1tade4iflal
que sea superiora la suma de
los resultadosde los esfuer±s
individuales.
Eficacia y eficiencia: La efi
cacia puede definirse comoiel
cumplimiento de los objetiv$s.
La eficienciaimplica lo anterior
pero con la menor cantidad de
recursos o con ei mínimo de
consecuencias. Dependen de
la mayor o menor capacidhd
con que se combinantodos los
recursos y las energías exis
tentes en la organización con
vistas al logro del objetivo. Im
plica adoptar aquellas combi
naciónes de recursos que pér
mitan maximizarlos resultados
posibles, reduciendoal míni4io
los esfuerzosnecesarios.Nor
 CLflhIDIflAfl y flfltIflA

mlmente exigen compensar a la conducción de operacio

las lagunas existentesen algu nes. Es decir: la organización
nos sectores con los exceden debe poder amoldarse al con
tes de otros, con la habilidad junto cambiantede circunstan
stijic3entepara que el funciona cias y misionesque se le pue
minto de la organización no dan encomendar.
seresienta. Equilibrio: Este principio in
Unidad de dirección: Quie dica la necesidadde buscar y
redecir que las personas que conservar una relación razona
forman la estructura orgánica ble y coherenteentre los distin
eslán colocadasde tal manera tos elementos de la organiza
qub para cada actívidadque re ción para asegurar que la
al/za cada una de ellas, única efectividad global de la estruc
mente puede recibirórdenes tura ayude al cumplimientode
deun solojefe. Es decir, la au los objetivos de la organiza
tojidad está concentrada, en ción. Implica mantener un ele
caHa actividad, en una perso vado nivel de armoníaentre los
na. Lo que se busca, con este desarrollos horizontalesy verti
pdhcipio, es evitar que surjan cales de la estructurade la or
en el interior de la estructura, ganización, entre sus cadenas
nomas contradictorias,conflic
tos de competencia, dificulta
de coordinacióno pérdidas
de eficacia. Se entiende como
un principioque permite resol
ver los conflictos de autoridad
enfre los diversosórganosque
didtan órdeneso instrucciones.
Débe, no obstante,ser compa
tibje con la necesidad de que
cajila decisiónse tome en aquel
punto de la estructuraen el que
existe una mayor experienciay
cofrpetencia.
Maptabilidad al entorno:
Ete principio pone de mani
fieto que la organizacíóndebe
ser elástica y susceptible de
adaptarse sin sobresaltos a
cuWquier cambio del entorno o
de sus propias condicionesin
ternas. Para ello es necesario
la estructura organizativa
in4luya dispositivos y técnicas
qu1e permitan prever los cam
biØs y producir las reacciónes
oØortunas. En una organiza
ción comola militar,este princi
pio implica la capacidad de
transformarse con rapidez de
una estructura diseñada para
tiehpos de paz a otra orientada
 orgánicas y las funcionales,en
tre los órganosde la líneay los
del “staif’, y entre el númerode
los puestosde trabajo y el con
tenido de los mismos.
PRIÑCIPIOS ORGÁNICOS
PARTICULARES
Es dentro del marco de la
seguridad nacional, donde de
ben definirse los principioses
pecíficos del Ejército de Tie
rra, que lo diferencian de
cualquier otro tipo de organi
zación. Estos son, a nuestro
entender:
Unidad de doctrina: En un
sentido general, la unidad de
doctrina equivale al conoci
míento del objetivo de la orga
nización por parte de todossus
miembros. Exige la existencia
de una comunidadde ideas, de
pensamientoy de acción nece
sarias para que todos los indivi
duos comprendancuál es el fin
último al que se dirige el Ejérci
to como organización. En un
sentido complementario,el tér
42
mino indicael conocimientojor
parte de los miembrosde la br
ganización, de los procedimién
tos necesarios para que ésta
pueda alcanzar su objetivo. Im
plica la existencia de unas re
glas formalesescritaso implíci
tas que regulanla conductade
las personastanto en sus com
portamientos internos como en
las actividadesque desarrollan,
orientadas al logro de los obje
tivos.
Acción conjunta: Este prin
cipio expresa la convergencia
de esfuerzos en una direccíón
única por parte de fuerzas o
capacidades militares proce
dentes de los distintosejércitos
y que están dotadasde carac
terísticas específicaso diferen
ciadas. Busca permitir desdeel
primer momentoque prevalez-
ca la globalidadde las Fuerzas
Armadas, su misión, sobrelo
específico y, por tanto, ofrecer
las soluciones más idóneas a
los problemasoperativosplan
teados.
 SEGURIDAD Y DEFENSA

Interoperabilidad: Es la ca que son formulados y por un

pacidad que tieneel Ejércitode periodo de tiempo más o me
Tierra de modificarsu estructu nos largo; pero igualmente,
ray actualizarsus procedimien que puedenmutar con el tiem
tos de actuación de manera po o ante cambios profundos
que puedaintegrarseen estruc en las condicionesen las que
tuÉas multinacionalesy actuar se desenvuelve la organiza
en. conjuncióncon otras organi ción.
zaciones militares análogas en No obstante, disponer de
cualquier ambiente y en esce unos principios orgánicos nos
narios alejados,tanto en opera permite colocarnos ventajosa
ciones bélicas como en misio mente en condicionesde llevara
nes de paz. Suponeuna actitud cabo una disposiciónordenada
-activa-en la -normalizaciónde de los elementosque constitu
doctrinas, procedimientos y yen la organización,y de asig
equipos con vistas a facilitar lanarles las actividadeso funcio
ejecución de las operaciones nes a desarrollarpara el mejor
mi!itares y el adecuado apoyo cumplimientode los objetivos.
logístico. Podemos terminar, por tan
Cooperación: Este principio to, diciendo que los principios
expresa la obligación de cola son generalizaciones,intuicio
fritar con las autoridades civi nes e ideas de las que no se
les-para hacer frente a casos dispone necesariamente de
de grave riesgo, catástrofe o comprobación experimental.
calamidad u otra necesidadso De ahí que su valor deba to
cial de naturalezaanáloga que marse principalmente como
desborde la capacidad de orientativo, no axiomático. No
aqUellas.Obliga a diseñar pro se trata de tomar por realidad
cedimientos específicosde ac aquello que se desea, porque
tuación que respondan a las unos principiostan ampliosco
anteriores circunstancias.Exi mo para abarcar todas las si
ge-también planificar las posi tuaciones posiblesen el campo
blés accionesa realizar,prever de la organización, serían tan
los adecuadosmecanismosde genéricos que resultaríanen la
cordinación y enlace con las práctica de escasa utilidad.
distintas administraciones, y Nos conformaríamos,modesta
adoptar medidas lo suficiente mente, con conseguir que se
mente flexiblespara poder res aplicasen estos principios co
ponder correctamente, y en mo preceptos, criterios, o ele
tiempo oportuno,a las necesi mentos clave de la estructura
dades que surjande la manera orgánica del Ejércitode Tierra,
más eficazposible. a la hora de abordar cualquier
reforma organizativaque persi
CÓNCLUSIONES ga conseguir resultados ópti
Llegados a este punto, po mos en el logro de los objetivos
demos admitirque la existencia de la organización.
de unos principiosorgánicosno
implica que haya que aceptar- Rafael Villalobos Villar
loS como si se tratasende ver Teniente Coronel.
dSes absolutas. La experien Infantería. DEM.
cia nos indicaque los principios Ignacio Fuente Cobo
tienen valor en el momentoen Comandante.Artillería.DEM.
Nuevas Tendencias
rgánicas
Aplicación al
ito de
INTRODUCCIÓN
Las organizacionesconstifu
yen uno de los fenómenosqLie
maybr influencia ha tenido
la configuracióndel mundo mo
d n e los o po itos
individuales y colectivos, y çn
los éstilos de vida de la propia
sociédad de tal manera qjie
puede afirmarse que nada Je
lo que acontece en la vida kie
los ¡hdividuosy de las socie4a-
des contemporáneas,escap4 a
su irtiluencia.
.,.,.Anr&bIxtJQmpSade.
organización han cambiadó a
través de los tiempos y, por
tantó, las formas de concel4ir-
las se han ido adecuandoa a
da época.Esta afirmación,qe
tien un carácter generalisa,
se hace mucho más incisivalal
referirse a la organizaciónniili
tar. En.losltirnosdiempos. mu
chas organizacionesempican
a pensar en que quizá son de
masado grandes, demasiado
burocráticas y demasiado l4n-
tas en reaccionarante los cahi
bios del ambiente.
Se comienza a percibir qbe
es posible que nos encontie
mosen elumbral deunanueva
era ón la que el entorno inter
nacicpnales cada vez más Inés-
 sdtIWuDAD:yt1tNSA

tabie, en el que las organiza ma ágil para detectarlos cam

cidnes se encuentranmás inte bios medianteel análisisconti
rrlacionadas y en el que la nuo del entornoy de las perso
irrúpción con enormefuerza de nas que las forman, antes de
—las nuevastecnologíasde la in adoptar decisiones organizati
formación, parece condicionar vas satisfactorias. Es decir, el
coji intensidad creciente los proceso del cambio, si se pre
prócesos organizativos.Se ha- tende que sea planificado,debe
bid de adelgazamiento,de ma partir de un reconocimientodel
yor productividad,de desburo desajuste entre las condiciones
cratizar, de ser proactivosante organizativasactualesy las que
lo cambiosdel entorno;en de se desean,paraterminarcon la
finitiva, de nuevos modelos or estabilización de la organiza
gaiflzativos flexibles -posmo ción en la nueva situación de
demos- cuyas características seada. Para ello, hayque tener
estructurales recojan realida en cuentaque factorescomo la
des sociales, ambientales y naturaleza del entorno,las per
opbrativas distintasde las exis sonas que forman parte de la
tentes hastaahora. organización y la propia cultura
eflexionar sobre estas nue de la misma producen un im
vas tendenciasen el diseño or pacto diferente sobre la canti
garizativo y su posible aplica dad de cambio necesario y la
ción al Ejerci#c-de Tierra, forma de gestionarlo.
constituye el objeto de este ar Podemos adivinar,por tanto,
tíd,lo. que no se trata de un proceso
sencillo, porque las organiza
INCERTIDUMBREY ciones se componen de seres
CÁMBIO ORGANIZATIVO humanos de racionalidad limi
JJna de las característicasbá tada a los que el influjo de la
sias de las organizacionesac cultura organizativay los inte
tu4les es su fuertedependencia reses de los distintosgrupos en
delei-ttornaexterno lo que las
obliga a tener unas fronteras
dúptiles y permeablesque facili
ten los procesosde realimenta
ción con los sistemasmás am
plips en los que se insertan.
Aljora bien, a pesar de esta in
terklependencia, las organiza
ciones no pueden controlarde
forma 4recta todos los sucesos
o 4ircunstancias que se generan
eni el medio externo, aunque
puédan incidirsobre sus proce
sos o resultados.No obstante,
lo que si intentaránhaceres co-
nc/ter el grado de complejidad
del entorno en el que se mue
ven y reducir al máximo los ni
velesdeincertióumbre;
rilo supone que las organi
zaciones deben actuar de for
 9
que se dividen,puedenllevar a
propuestas diferentessobre los
cambios a seguir. Así pues, no
basta con identificar los cam
bios que se están produciendo
o que son necesarios,sino que
se necesitanademásunas me
tas específicasy contrastables.
Ello exige una alta dosis de
consensointerno de manera
que las personas se identifi
quen claramentecon los objeti
vos de la organización.En este
sentido, podemos intentar un
acercamiento a aquellos cam
bios que, en nuestra opinión,
se están produciendo en las
mismas y que, de maneramás
o menos intensa, son de apli
cación para el Ejércitocomoor
ganización compleja.Estos se
rían:
De las estructuras piramida
les, a las estructurasplanas.
46
•De la autoridad formal, ala
autoridad por liderazgo.
•De la persona como recurso
prescindible, a la personaco
mo centrode laorganización:
• De la preocupaciónpor la ruti
na y la continuidad,a la obse
sión por la moda, la opinión
pública y lo impredecible.
• De la planificación formalizada
basada en antecedenteshistó
ricos, a la planificaciónestraté
gica orientadaa la misión.
• De la búsquedade economi
as en la escala, a la apre
ciación de la dimensiónde la
estructura.
• De la preocupación anteel
cambio, a la anticipacióri y
conducción del mismo.
• Del todo “dentro de la organi
zación”, a las alianzas estra
tégicas para el cumplimiento
de la misión y la subcontrata
ción de tareas.
• De”todos de ocho a cinco”; a
las nuevas formas de organi
zación del trabajo.
• De la obsesión por la norma,
el procedimientoy la doctrina,
a la valoración de la flexibili
dad ante lo iflcierto, o..anjbi
guo o el caos.
• De la desconfianza ante la ini
ciativa, a la organizaciónsis
temática de la creatividad.
• De las decisionesbasadasn
la “intuicióngenial del jefe” a
las decisionesbasadas eft la
consulta y la discusión.
A partir de aquí, sevislurn
bran algunas transformaciones
en el ámbito de estructurasor
ganizativas como pueden ser
las militares,que merecela e
na destacar.
COMPETITIVIDADY
CALIDAD DE LA
ORGANIZACIÓN .
El diseño orgánico mediahte
el cual la organizacióntrata de
 alcanzar sus objetivosmás visi
bles y explícitos,consistebási
camente, en la definiciónde un
objetivo común,un sistemaflui
dodecemunicación, una arma
dura jurídica y doctrinal, unas
líneas de autoridadbien delimi
tadas, unas funcionescorrecta
mente definidas y una disposi
ción por parte de todos sus
miembros a actuar en sentido
convergente, cooperativoy si
nérgico. El principio básico en
el que se sustenta la organiza
ción debe ser el logro del obje
tivp y su diseño debe permitir
alanzarlo de la forma más efi
caz y eficienteposible.Ello exi
g que, para ser eficientes y
eficaces, las organizaciones
complejas necesitencontar en
un grado elevado con las si
guientes características:
Flexibilidad: Es decir, pre
disposición y capacidad para
cambiar las estructuras y los
procesos cuando sea necesa
rio (muyrelacionadacon la fun
ción de control).
Liderazgo del cambio: Ca
pacidad de transmitir a través
de Jaestructura,la necesidady
el alcance de los cambios de
manera que las personas se
identifiquen con los procesos
puestos en marchapor la direc
ción (muy relacionadacon los
aspectos de liderazgoy comu
nióación).
Sensibilidad interpersonal:
Capacidad de valorar las apor
taciones creativasde cualquier
miémbro de la organización.
Dirección dinámica: Basa
da en compartir información,
fomentar el desarrollo de los
subordinados asumiendo al
tieimpo sus expectativas,dele
gar responsabilidadesno críti
ca, recompensarlas mejoras
dS actuación, etc, de manera
que los miembrosde la organi
zación se sientan más capaci
tados y mejor dirigidosa la ho
ra de aceptar nuevas respon
sabilidades.
Trabajo en equipo: Para lo
grar que los distintosgruposde
personas trabajen juntos para
alcanzar eficaz y armoniosa
mente los objetivosde la orga
nización.
Movilidad funcional: Facili
dad para adaptarse con rapi
dez y funcionaren distintosen-
tornos de trabajo fuertemente
diferenciados.
Pero, si bien estas condicio
nes son necesarias,no son su
ficientes. Para que una organi
zación como la militar pueda
alcanzar el logro de sus fines,
no basta con que cuente con
las características anteriores.
Es necesarioademás que sea
competitiva, es decir, que sea
capaz de producir unos bienes
y serviciosintangibles(la segu
ridad, la defensa) en un entor
no abierto, tremendamente
complejo y en el que los consu
midores (los ciudadanos) son
cada vez más exigentes.
Desarrollar ventajas compe
A
titivas sosteniblesen una orga
nización tan singular como la
militar, significadiseñarla orga
nización de manera que enfati
ce el factor de calidad,maximi
zando su propio valor. Ello
exige, por una parte, diseñar
estrategias basadas en el lide
razgo y en la superioridadtec
nológica frente a los adversa
rios actuales o potenciales;y,
por otra, buscar la diferen
ciación, identificandoáreas de
oportunidad y desarrollando
determinadas especialidadeso
capacidades en las que sea di
fícil su superación por organi
zaciones militaresaliadas.
Conseguirlo implica el em
pleo de técnicasde gestión co-
 * mo
puedenser el análisiscom
parativo medianteel cual, la or
ganización compara su forma
de hacer las cosas con la de
— otrasorganizacionesanalogas,
amistosas o adversarias,e in
cluso entre sus mismosdepar
tamentos, tratando de identifi
car las oportunidades de
mejora.Tambiénpuede incluir
1 seen esta preocupaciónpor la
calidad, la gestión sistémica
como políticaorganizativa.
e Asimismo,podríamoshablar
dentro de este concepto, del
funcionamiento por grupos de
trabajo para proyectos tempo
rales, muy adecuadospara re
solver problemasorganizativos
en ambiente de incertidumbre.
Se trataría de hacer colaborar
competencias que no están
acostumbradas a trabajar con
juntamente para una determi
nada misión, de manera que
una vez lograda ésta, las per
sonas se reintegren a sus de
partamentosde origen. Se bus
ca, en definitiva, romper la
rigidez de la organizaciónverti
cal favoreciendo la dirección
participativa.
LA ORGANIZACIÓN
COMO DEPÓSITO
DECONOCIMIENTOS
Desde el punto de vista or
gánico, va teniendo cada vez
más fuerza el argumento de
que la clave de la competitivi
dad de la organizaciónno sólo
se fundamenta en factores
cuantitativos, como las inver
siones en activos materialeso
incrementos de la dimensión
de la estructura, sino también
en factorescualitativosintangi
bles comopuedan ser las habi
lidades de los miembrosde la
organización, las rutinas orga
nizativas o la culturacreada en
la empresa,que son el resulta-
48
do de un proceso de aprendi
zaje ininterrumpidotanto indívi
dual comocolectivo.
De acuerdo con esta pers
pectiva, el personal no debe
ser seleccionadosegúnel crite
rio de colocar en cada puesto
de trabajo a una persona,sino
con la idea de colocar a la pér
sona adecuadaen el puesto de
trabajo oportuno. De esta ma
nera, la organización se con
vierté en un depósito de coqo
cimiento, capaz de adquirir,
almacenar, generary transmitir
conocimientos dentro y fudra
de ella. Pero, para que e4to
sea posible,el diseño organija
tivo debe favorecer el flujo de
conocimientos dentro y fuera
de la organización, así como
facilitar que las personas que
los poseanrestén dispuestasa
compartirlos con otros.
No podemos olvidar que3el
conocimiento es el elemeñto
central del análisis estratégiço,
entendiendo éste como la he
rramienta que nos permitetán
to la. identificaciónde las ame
nazas del entorno y las
oportunidades de actuación,
como también la asignaciónde
recursos y la definiciónde dón
de, cómo y con qué intensidS
utilizarlos. Ahora bien, el cono
cimiento está normalmentedis
perso por toda la organizacidn,
cada vez es más especializado
y tiene un fuerte componente
de consentimiento tácito por
parte de las personas quelo
poseen, lo que dificulta su des
plazamiento hacia los niveles
superiores de la jerarquíay,
por tanto, su acumulación én
éstos a la hora de la toma de
decisiones.
El hecho de que la mayor
parte de los conocimientosrGsi
dan en los individuos y no en
los componentesestructuraFes
que los utilizan, hace que el estas palabras se esconde un
prtpcipal recursode la orgafliza interés por reducir costes, por
cián no pertenezcaa ésta,sino disminuir y reorganizar las
a sus empleados.De ahí la im plantillas, por intensificarlos rit
potancia de que el diseñode la mos de trabajo, o por acentuar
organización permitacrear un el caráctercombinatoriode las
anbiente de trabajo que esti distintas partes de la estructu
mule su colaboración.Ello exi ra. En definitiva,una cierta ten
ge una mayordescentralización dencia hacia la “anorexiaorga
y un mayor nivelde responsabi nizativa”, basadaen el principio
lidad por parte de los miem de que lo más sencillo suele
brós, de manera que éstos se ser no sólo lo mejor, sino tam
sMntan elementosparticipativos bién lo másobvio.
enfla toma de decisiones. Se habla así de organizacio
nes virtuales en las que, me
¿HACIA UN NUEVOMODELO diante el empleode las nuevas
‘o •••$t1’

DÉ ORGANIZACIÓN? tecnologías de la información,

pablar de un nuevo modelo gran parte de la gestiónse rea
des.organización,entendidçco liza “sin papeles’y la coordina 1
mo un nuevo conjunto armóni ción no supone la presenciafí
code estructuras,procedimien sica, gracias a una información
tos de trabajo y valores más rápida y amplia. En ellas,
conpartidos, resulta un plénte la mayor rapidez en la difusIón
amiento exçe!vg y, probable de la informaciónpermite una
m’nte, falto de contacto cón la reducción de los niveles jerár
realidad. Muchas veces tras quicos y que un mayor número
 de personas participe en los
procesos de toma de decisio
nes.
Esta concepciónpuedefavo
recer la descentralización en
organizaciones como la militar,
de todos aquellos procesos o
procedimientos normalizadoso
que tienen un fuerte compo
nente rutinario, al tiempo que
proporciona a la dirección ma
yor información para que sea
ella la que adopte decisiones
críticas o excepcionales.Es de
cir, la tecnología,al debilitarlas
fronteras inter e intraorganizati
vas, puede suponeruna mayor
autonomía del personal en los
41% aspectosrutinarioso burocratri
zados, al mismo tiempoque un
aumento del control por parte
dela dirección.
No obstante, ello no implica
admitir que existe un cierto de-
50
terminismotecnológico,sino por
el contrario, aceptar que, ante
situaciones tecnológicasparéci
das, las solucionesorganizáti
vas puedenser o no las mismas
para organizacionessimilares -
por ejemplo,distintosejércitos-.
Igualmente nos podemos en
contrar con que organizaciones
-ejércitos- semejantes, utilizan
parámetros tecnológicos dife
rentes. Todoello hace que,ante
la cantidad de nuevos proble
mas a los que se enfrentanor
ganizaciones como la militr,
más que de un nuevo modelo
de organización-un “nuevoejér
cito”- deba hablarsede un cón
junto de adaptacionesorgani±a
tivas múltiples,que se combinan
entre ellas para resolver deteN
minados problemasy que, fte
cuentemente,abren lapuertáa
otros.

Ello nos obliga a adoptar
ciértas precauciones ante el
dicurso insistente de la nece
sidad del cambio, por varios
motivos. Por una parte, resulta
muy difícil hacer análisis pros
pectivos sobre el futuro de una
organización; se oye hablar
mycho del fin de las organiza
ciones burocráticas,de la llega
da de las organizacionespos
módernas, de pirámidesplanas
o ihvertidas,peroen la mayoría
de 1oscasos sólo reflejan plan
teamientos teóricos sin una
materializaciónreal.
Por otra parte, tampoco de
bemos olvidar que existe un
discurso ideológicodel cambio.
CÓn él, se trataría de justificar
algo que se desea que ocurra,
de empleartécnicas de comu
nidación buscandohacer calar
en la sociedad lo deseable o
inévitable del cambio. Igual
ménte, hay que tener en cuen
ta que el cambio es algo que
se produce constantementeen
las organizaciones, normal
ménte sin estridencias,a partir
de las estructuras, procesos
y comportamientos ya exis
teñtes. Lo que se ofrece como
ndvedad suelen ser nombres
nuvos -frecuentementeen in
glés- de principiosantiguos.
En definitiva, podemoscon
cluir indicando que, más que
esfructuras organizativasbue
nas o malas, lo que existen
soñ organizacionesbien o mal
adaptadas a los objetivos y
al medio en que se desenvuel
ven. En este contexto, el estu
dio de las nuevas tendencias
en diseño orgánicose convier
teen una valiosa herramienta
de ayuda para comprender la
forma de realizarsin rupturasel
ajuste organizativo. Ello exige
entender qué organización te-
nemas y qué organización
--‘e
SEGURIDAD YDEFENSA
queremos. Respondera estas
dos cuestiones,debe convertir-
se en el punto de partida para
realizar armoniosamente los
cambios y los ajustes necesa
rios para una organizacióntan
singular comola militar.
Diseño, cambio y ajuste
son, por tanto,las variablesque
van a permitir a la organización
disponer de coherenciainterna
para alcanzarsus objetivos en
el entornoen el que actúa,sinol
vidar que no estamosante una
condición estáticaque, una vez
alcanzada, se mantieneindefini
damente en el tiempo;sino que
la vida de la organizaciónres
ponde a procesosdinámicosque
cambian, a medidaque lo hace
el entorno, la estrategia o sus
propias condicionesinternas.
BIBLIOGRAFÍA
— MINTZBERG,H: La estructu
ración de las organizaciones.
- PRIOR RUIZ, J.C.: Nuevas
tendencias e influencia de la
tecnología en la organiza
ción.
— BRUNET ICART, 1:Posibles
enfoques organizativos de
aplicación al Ejército de Tie
rra.
—KOONTZ, O’DONELL y
WEIHRICH: Elementos de
Administración de empresas.
—GIL ESTALLO, M de los A:
Empresa virtual: de la idea a
la acción,y De la verticalídad
a la horizontalidaden las or
ganizaciones.
- RODRIGUEZ FERNANDEZ,
A: Principiosgenerales orga
nizativos y variablesinternas
y externasque influyenen la
organización Ejército.
-BOYER, R y DURAN, JP:
L ‘Aprés-fordisme.
Ignacio Fuente Cobo
Comandante.Artillería.DEM.
51
tI
4
 .4.
El Ejército como
Sistema:
¿Podemos Mejorar?
La Instrucción 302/98, so
bre Normas de Organizacióny
Funcionamiento del Ejército
de Tierra (IOFET) entró en vi
gor en noviembre de 1998.
Mediante ella, el Jefe del Esta
do Mayor del Ejércitode Tierra
definió y detalló -en un solo
documento- los cometidos de
todas las partes que constitu
yen el Ejército, así como las
relaciones entre ellas:de man
do, funcionales y de coordina
ción. La estructura funcional,
que se plasma en el Sistema
de Mando y Direccióndel Ejér
cito (SIMADE), el comúnmen
te conocido como Ejército sis
témico, constituyó sin lugar a
dudas la principal innovación
MINISTERIODE DEFENSA
de su nueva organización.
Algo más de tres años es
w u) posiblemente tiempo suficien
o w
te para esbozar un balance
del mismo, de sus éxitos y li
mitaciones. Las estructuras
oo deben estar vivas y adaptarse
oo tantas veces como sea nece
sario para alcanzar los objeti
o
-J o
vos. Tal como se enuncia en
su título, el objeto de este artí
culo no es estudiar la conve
-J niencia del funcionamiento
o sistémico del Ejército -de lo
que el autor es un firme con
2001 o- vencido- sino reflejar algunas
ideas que tratan de ir más al
fondo que a la forma para me-
52
t
jorar su funcionamiento, al
que todos los miembros del
Ejército de Tierra podemoá y
debemos contribuir. Las obi
niones, experiencias y -sobre
todo- las numerosas y acerta
das preguntas de los oficiales
y suboficiales que, a lo largo
de los tres últimos años, han -
concurrido a cursos en la Es
cuela de Guerra, constituyen
la base de este artículo.
El Plan de Nueva Organiza
ción del Ejército de Tierra
(NORTE) constituyó una pro
funda transformación. La de
saparición o traslado de un
número considerable de uhi-..
dades, centros y organismos,
junto con la creación de otrós,
implicó un importante esfuér
zo personal y a menudofami
liar, para un número conside
rable de profesionales que, al
mismo tiempo, debieron adáp
tarse al cambio mucho más
profundo, per9 quizás menos —
evidente, que significó la im
plantación de la estructiffa
funcional.
Por otra parte, las crecien
tes capacidadesde la tecnolo
gía de la información, junto
con la suspensión del servicio
militar, configuran un conjunto
de cambios de tal entidad que
no son fáciles de aGsorberén
poco tiempo, por una orgarti
 zación tan compleja, numero
say con tendenciaa la estabi
lidd organizativa como es la
militar. El enfoque de la teoría
de sistemas-es,--por tanto, una
solución que permite la adap
taóión a un entorno cambian
tej al centrar la solución no
sólo en la estructura en st, si
no en su capacidad para re
solver problemas, en las rela
ciones entre las partes según
las funciones a desarrollar pa
raalcanzar los objetivos. - -
Un sistema, en su concep
ción más elemental, es un
conjunto de varias partes (o
subsistemas) que se integran
para conseguir un fin común,
lo que no tiene por qué signifi
car -como a menudo se criti
ca- redundancia de estructu
ras. -La LOFEI señala: “El
funcionamiento del Ejército de
Tiérra se basa en la existencia
d las cadenas de mando (or
gáiica y territorial) y en una
estructura funcional que enla
za todos los órganos de dife
rente nivel que realizan las
mísmas funciones en ambas
cadeaas. (1“Se denomina
dependencia funcional a la
existente entre dos órganos
de distintas cadenas de man
do que realizan funciones de
ur mismo servicio o sistema.
[..:J La dependencia funcio
nal no es una relación de
mando y no faculta más-que
- - - pare impartir directricesy nor
más técnicas y efectuar ins
pecciones y revistas técnicas,
a efectos de facilitar el fun
cionamiento integrado del
servicio o sistema”. (2)
Las redundancias, la sen
sación del escalón básico de
reóibir órdenes por varias ca-
a1 mismo tiempo obe
decería, por tanto, a una inco
rrecta interpretación del
funcionamiento del sistema.
Las órdenes sólo deben im
partirse a través de la estruc
tura de mando; la funcional no
se concibió para este fin. Todo
lo contrario, lo que se preten
de es sistematizarlas relacio
nes que no precisan decisio
nes de mando. Al mismo ersonal
tiempo, la cadena jerárquica
se beneficia del funcionamien
to de los sistemas, siempre y rzas Armadas
cuando éste sea ágil.
No es menos cierto que la
idea de depender únicamente
de la cadenaorgánica,sólo re
cibir órdenes por ella y sólo a MINISTERIODE DEFENS4
través de ella dar cuenta de lo Secretaría GeneralTécraica
realizado, está profundamente
arraigada en la forma de hacer
de los militares de todo el 5-% -
mundo por razones evidentes.
Aunque las relaciones funcio
nales no son nuevas (la Logís
tica fue pionera hace ya mu
chos años de este enfoquedel
problema) se precisa una men
talidad que lleva años asumir.
La necesidadde reaccionarde
modo rápido y con máxima
economía de recursos (huma
nos, materialesy económicos)
ante nuevos y complejosfacto 4..
res, nos obliga a fomentar la
confianza, tanto en sentido as
cendente como descendente,
a actuar lo más posible según
procedimiento y a concentrar
la acción de mando en la rápi
da y acertada resolución de
nuevos problemas.
Otro aspecto que en ocasio
nes produce cierta extrañeza
es la distinción entre lo opera
tivo ylo no operativo,que pue
de conducir a la sensación de
la existenciade dos formas de
resolver problemas, una para
las operacionesy otra para el
día a día. La duda surge al
comprobar que, desde hace
diez años, el Ejército de Tierra
53
lleva a cabo operaciones de
proyección de un modo conti
nuado y que en ellas las rela
ciones funcionales también
están presentes. “El funciona
miento operativo del Ejército
de Tierra, que no es objeto de
esta Instrucción,se regula por
su normativa específica”(3)
señala la IOFET. No obstante,
el SIMADE establece diferen
cias basadas en aspectos
operativos. En cuatro de los
diez sistemas (4), así como en
uno de los tres subsistemas
(5) deI Sistema de Mando y
Control, los correspondientes
órganos especializados direc
tamente dependientes del
Mando de la Fuerza de Manio
bra, constituyen el Escalón In
termedio de dirección y ejecu
ción para las operaciones de
proyección, mientras que los
mismos sistemas se basan en
la cadena territorial dentro de
nuestras fronteras. Quizás pu
diese tener sentido implantar
un sistema, no sólo de planea
miento operativo como hasta
ahora, sino que abarcasetam
bién la conducción de las ope
raciones.
El hecho de mantener dos
cadenas de mando, la orgáni
ca y la territorial, fue a menu
do criticado por considerarlo
una redundancia de estructu
ras y un factor entorpecedor
del buen funcionamiento del
Ejército. Ahora bien, es indu
dable la necesidad del criterio
predominantemente geográfi
co para el desarrollo de algu
nas funciones. Para ello, con
viene no obviar algunas
realidades. Por un lado, el sis
tema Ejército no es ajeno a
otras entidades que también
podemos estudiar como siste
mas más complejos: Fuerzas
Armadas, Administraciones
Públicas, España u organiza
ciones internacionales,sin áni
mo de ser exhaustivos.La tec
nología permite cada vez
mejor mandar y dirigir a dis
tancia. Sin embargo, Espafia
ha optado por una estructura
progresivamente descentrali
zada. Aunque desaparezca la
cadena territorial,es indudable
que varias de las funciones
que el Ejército realiza tienen
una indudable interacción cón
su entorno inmediato, bien-
porque se encuentran sujetas
a normativa de carácter auto
nómico e incluso local, bien
porque el mutuo conocimiento
y la descentralizaciónresultan
indispensables para que se
lleven a cabo de un modo efi
ciente. La protección medio-
ambiental, las operacionesmi-
litares en apoyo a autoridades
civiles en territorio nacional,
las relaciones con las mismas
(algo mucho más amplio y
complejo que la nueva repre
sentación institucional),así co
mo con los mediosde comuni
cación social y, posiblemente
cada día más, la contribución
a la captaciónde recursos hu
manos son algunas de las fun
ciones, por no enumerarlasto
das, que precisan de un modo
casi indispensablede una arti
culación descentralizada. Lo
importante es el objetivo, no1la
estructura o el organigrama.
Los necesarios cambios de
adaptación a la existencia de
una sola cadena de mando,
sin duda contemplaránel cum
plimiento eficiente de estas
funciones sin ignorar la plurali
dad territorialde España.
El Sistema de Planeamien
to (SIPLA), “elemento funda
mental del SIMADE por ser la
herramienta a través de la
cual el JEME hace concurrir

toálas las actividades del mis
mo hacia los objetivos fijados”
(6) constituye el corazón del
sistema, de modo que el se
gundo no tiene ningún sentido
sin el primero.
Un sistema se articula para
cdr seguir un fin común. Tiene
entradas, salidas y resultados
con realimentación entre sus
partes. Para que la estruátura
fuñcional sea eficiente, debe
estar dirigida hacia dicho fin
común, es decir, los objetivos.
Siñ objetivos priorizados, cla
roS, concretos, alcanzables y
conocidos, el sistema no pue
de funcionar. Éste conoce
gran parte de las entradas:los
recursos (humanos,materiales
y económicos)previsiblemente
disponibles, los cometidos a
realizar, el desarrollode lo pla
nado anteriormente...Preten
de minimizar lo imprevisible;
pero para prevenir sus efec
toS, debe dar prioridad a las
aciones más indispensables.
La finalidad del Subsistema
de Presupuestacióny Progra
máción (SUPRE) es que nin
gún objetivo priorizado por el
JEME, deje de alcanzarse por
falta de medios económicos y
que ni un solo euro se gaste
en algo que no contribuya a
alcanzar un objetivo. Ahora
bien, cuando se presenta al
guna necesidad no prevista o
cambian las disponibilidades
económicas, reprograma
ción, elemento que debiera
ser empleado con carácter ex
cecional y justificado, resulta
inévitable.
El Subsistema de Control
(SUCON) tiene por finalidad
comprobar que las acciones
convergen hacia los objetivos
fijados. Es cierto que es más
sencillo el control de lo gasta
do que el de los objetivos al-
SGURID D Y DEFENS
canzados, algo mucho más
difícil de evaluar, pero el SU-
CON deberá perfeccionarse
progresivamente en esa direc
ción.
El Subsistema de Organi
zación (SUOE) no pretende
evaluar el logro de los objeti
vos, sino el cambio de la es
tructura general y la organiza
ción del Ejército de Tierra,
cuando se estime necesario.
Constituye una retroalimenta
ción fundamental, probable
mente la más importante, en
función de las salidas previa
mente evaluadas y de los
cambios que se producen en
las entradas.
No obstante, el Sistema de
Planeamiento es a menudo
criticado por complejo, rígido y
excesivamente centrado en la
presupuestación y el control
r
del gasto. Es indudable que
no es una herramientasencilla
y que requiere un esfuerzo pa
ra adaptarse a ella. También
es cierto que la necesidad de
presupuestar con un horizonte
de dos años, reduce en gran
medida la capacidad para re
accionar ante supuestos no
previstos. Tiene la ventaja de
disminuir la improvisación y
contribuir a la continuidad de
las acciones, soslayando los
personalismos; pero tiene el
inconveniente de condicionar
la actuación de quien debe
ejecutar lo que aquel que ocu
paba el mismo puesto con an
terioridad, planeó y presu 4
puestó.
Vistas las dificultades que
el concepto del Ejército co
mo sistema nos plantea, ca
be volver a formularse la pre
gunta que encabezan estas
lineas: ¿PODEMOS MEJO
RAR? La respuesta, sin lugar
a dudas, es afirmativa, siem
55
 pre que no perdamosde vista
que por encima de las estruc
turas, sistemas o relaciones,
están las personas. El mejor
,1 de los sistemas, en cualquier
organización, no puede fun
t cionar sin personas motiva
das, que conozcan y com
prendan los objetivos que
cada uno debe contribuir a al
canzar, que confien en el res
to de la organización y que, a
su vez, perciban que se con-
ifa en ellos; personas integra
das en su entorno laboral y
también fuera de él, que se
pan emplear los medios que
la tecnología pone a su alcan
ce, personas con iniciativa,
creativas...
Nuestro Ejército siempre ha
*1 tenido presente la importancia
de las personas, pero hoy
más que nunca, ante una si
tuación para todos novedosa
y que plantea múltiples inno
vaciones, debe hacer un es
fuerzo mayor, si cabe, para lo
grar obtener el máximo
rendimiento basado en la mo
tivación. Esta puede alcan
zarse, entre otros factores,
mediante una comunicación
eficaz entre todos, que per
mita conocer y comprender
los objetivos, así como acla
rar dificultadesy corregir erro
res del sistema; mediante la
confianza en sentido ascen
dente y descendente, enten
diendo que el Mando debe
concentrar sus esfuerzos
en la torna de decisiones
para resolver problemas, de
jando que lo basado en proce
dimientos, discurra con fluidez
por la vía funcional sin que
ésta deje a la jerárquica sin la
información necesaria.
Un cierto cambio de actitud,
algo menos de rigidez intelec
tual, está al alcance de todos,
cualquiera que sea el nivelal
que nos encontremos, no
cuesta dinero y no precisa
modificación de estructuras.:
Por otra parte enunaorga
nizabión totalmente profesio
nal que, respetando lo bueno
del pasado nos obliga a todbs
a mirar hacia el futuro, el és
fuerzo en formación y pr
feccionamíento es necesaiIo
más que nunca. La clave del
éxitcí es, precisamente, el Óo
nocimiento y comprensión
del sistema en todos los ni
veles de la estructura.
Puede que la estructira
funcional del Ejército no sea
perfecta. Quizás sobren o fal
ten algunos sistemas, puede
que alguno sea excesivamn
te rígido o que “el sufrido es
calón básico se veaeneca-
siones saturado. Pero sin
duda, la función, el objetivo,ila
misión, es lo importante. És
en ello en lo que debemos
concentrarnos, como siempre
hemos hecho. Cumplambs
cada uno con nuestra patte
de ólla y ayudemos al restO a
cumplír1a suya. mo
do, sin duda, PODEMOS Y
DEBEMOS MEJORAR.
NOTAS
1. Instrucción 302/98. Norms
de Organización y Fundo
namiento del Ejército de
Tierra (IOFET),Titulo V, 1:.
2 IOFET,Título IV, 3.
3. IOFET,Título 1,8.
4. Sistemas de Personal,Apo
yo Logístico, Administra
ción Económica y Comuni
cación.
5. Subsistemade Seguridad.
6. IOFET,Título V, 7.
Ernesto Rodríguez Cuervo
Comandante. Infantería.DEM.
 ?!5
SEGUWPAD VEFENSAf
7+
1

e eS
Organizacion:
Una Interpretáción
Sociológica y los
Problemas sin Resolvir
INTRODUCCIÓN — tegradorasque superen la ca
dtimizar la producción,fa- tegoría de intuición en el que
cilitar y regular la vida social, y se encuentra el mencionado
estructurar las relaciones de equilibrio. Pero para llegar a
poder son tanto objetivocomo,
a veces incluso,justificaciónde
las organizaciones. La Teoría
dé la Organizacióny, en con
créto, sus desarrollossociológi
cos se han ocupadode la inte
rrSlación entre estosaspectos.
Efectivamente, y entrando
en teoría, es difícil conciliar los
objetivos. El énfasis puro y di-
resto hacia la producciónorigi
narátertdencias hacia la explo
tación, con el riesgode fractura
social y consiguiente colapso
de las relacionesde poder. De
un modo análogo, si orienta
mos el problemahacia las rela
ciónes sociales o hacia las re
laciones de poder, podemos
fácilmente prever que, llegado
un momento, los avances pa
sap inexorablementepor retro
cesos en los otros campos,es
pecialmente el productivo.Por
tanto, se trata de un equilibrio
entre variables; equilibrio
complejo, más aun, si se tienen
er cuenta las dificultadesa la
hora de cuantificar y por tanto
-

demanipuIar- dichasvariables.
Actualmente, la tendenciase
dirige a encontrar síntesis in

esta situación,en la que pode
mos arañar grados al ángulo
de la perspectiva, ha sido ne
cesario, en primer lugar, esta
blecer la variable sobre la que
+ se va a poner el énfasis. Por
tanto, comenzaremos por ver
los desarrollos clasicos de la
organización en su vertiente
sociológica. Posteriormente,y
ya relacionadocon la singulari
dad de la organizaciónmilitar,
intentaremos mostrarque esos
desarrollos ya habían sido tan
to intuidos como aplicados en
este campo. Finalmente,seña
laremos cómo los cambiospro
ducidos en el escenario inter
nacional exigen un nuevo
impulso para adaptarsea la si
tuación.
LA EVOLUCIÓNDE
LOSDESARROLLOS
De acuerdocon lo anterior,y
en este proceso de tanteo so
bre dicho énfasis, Weber lo hi
zo sobre la dominación y la
estructura de poder. Posterior
mente, Taylor se orientó hacia
el aumento de la eficacia pro
ductiva, al igual que la Escuela
de Relaciones Humanas
(ERE?), aunque desde puntos
58
de vista diferentes.Finalmente,
la Historia -o mejor dicho,el
tiempo- y los críticos se hn
encrgado de mostrar las cn
secuencias de estos enfoques.
Vale: la pena detenersebrete
mente en ellos.
Moviéndose entre lo qUe
puede y lo que deberíaser, pa
ra Weber la organización és,
en la mayoríade los casos, la
representación formal de un
poder. Poder entendido corio
la capacidadde•unsujeto para
que otros limiten su esfera de
libertad en beneficiodel pririje
ro. Desdeeste punto de vist la
organización es, evidentemén
te, eJaparato de poder, puesto
que no existe tal sin punto de
aplicación, es decir, los demás.
Y, necesariamente, la repie
sentación de este.poder nee
sitará de un tinte formalista,ad
jetivo que también se suele
aplicar al trabajo de FayoliEl
resultado actual de las llanja
das teorías formalistas, expte
sado rápida y gráficamente,es
la pércepcián de organigratjia
cuando hablamosde una orga
nización, lo que d3 una idea.de
hasta dónde ha llegado su
fluencia. Jerarquíay suborditia
ción, en definitiva.
La obsesiónde Taylor y de
la llamadaOrganización Cien
tífica del Trabajo -OCT en
adelante- era la eficacia de la
producción y el rendimientode
los trabajadores. El camino a
seguir: la aplicaciónde norrrfas
cienltíficamente elaboradás.
Uniformidad y eliminación de
tiempos muertos,aptitud y e
lección, disciplinay motivación,
etc, son las palabrasclaves del
taylorismo. Surgidoen el entpr
no de la economía clásica de
mercado, continúa siendo un
elemento indispensable enHa
perspectiva actual, aunquecon
 cierta modulación. Porque la
OCT, como otras, tampoco fue
capaz de conjugarlaeficiencia
con la tranquilidad social. Y
precisamente dicha modula
ción, necesaria,entrade la ma
no de la Escuela de las Rela
clones Humanas, ERH en
adelante.
La ERH completala evolu
ción de eficacia a eficiencia
aftadiendo la estabilidad.Efecti
vamente, hizo falta llegar a la
eficiencia de la anterior OCT
para darse cuenta de que una
nueva variable amenazaba a
toda la estructura.Las relacio
nes socialesno sólo dependían
del nexo monetario, sino que
exjstían otros aspectosmotiva
cidnales que, de no ser tenidos
mi cuenta, podían entrar en
con los objetivos.Y es
teconflicto llegaba cuando la
realidad de las comunidadesin
fo,males chocabacon los inte
reses de la propiaorganización.
Erá preciso, por tanto, crear la
cohiunidad empresarial,de for
má que los trabajadoresse sin
tieran solidarios y vinculados
..emççipw.jnjpte çon la empre
sa. Y creo que sobran las pala
bras para adivinar la influencia
actual de estaescuela.
LA SINGULARIDADDE LA
ORGANIZACIÓNMILITAR
Resumiendo, estas corrien
tes han conformado la ecua
ci4nçIá$icadç.j organización.
DQ la organizaciónprevisibley
uriforme en cuanto a contin
gencias, claro. Sinembargo,en
el campo militar, y a pesar de
los desarrollosposterioresque
y&se han tratado en otros artí
culos, se sigue planteando un
prcblema: ¿Será capaz dicha
orranización de evitar el co/ap
soI en el momento del comba
te? Me refiero al momento en
el que los instintos y reaccio
nes naturalesentran en conflic
to con la superestructuracultu
ral y social.Y digo que se sigue
planteando porque los aspec
tos motivacionalesque entran
en conflicto con los objetivos,
según el apartado anterior, ni
son constantesni independien
tes de la situacióngeneral. Por
tanto, cada conflicto es una
nueva prueba y otorga el ca
rácter singular a la organiza
ción militar. Y además en do
ble dimensión. Es decir: por
un lado, no hay ejemplospara
lelos de otras organizaciones
que se constituyanen referen
cia. Por el otro, no hay ejem
plos históricos que puedan re
plicarse contotal garantía.
La concienciaciónsobre este
problema no es nueva. En el
entorno de ejércitos mercena
rios de la Italia de hace cinco
siglos, Nicolás Maquiavelo
propugnaba la necesidad de
que dichos ejércitosestuvieran
formados por nativos de la co
munidad a defender. Esto, di
cho así, no parece algo espe
cialmente novedoso,al menos
hoy en día. Perolo sorprenden
te, tanto ahora como entonces,
y
es el razonamiento del cual
concluye dicha necesidad.Y lo
relevante, a nuestros efectos,
es que dicho razonamiento
bosqueja un sugerenteparale
lismo con la evoluciónde la te
oría organizativadescrita en el
apartado anterior. Vamos a
verlo brevemente.
Partiendo de la guerra como
una realidad, Maquiavelorecu
rre al ideal de las formaciones
clásicas grecorromanascomo
la organizaciónmás idónea pa
ra alcanzar los objetivos políti
cos que requieranel uso de la
fuerza. Estamos hablando del
primer estadio,el de la eficacia.
 Ahora bien, la guerra hay
que hacerla también de forma
eficíente, es decir, corta y reso
lutiva. Y para ello hay que ha
cer especialhincapiéen la dis
ciplina y el entrenamiento.Esel
segundo estadioque, siguiendo
con el paralelismo, podemos
equiparar conTaylory la OCT.
Pero ahora le toca el turno a
los aspectosmotivacionales:la
4 ferocidadinherente a este tipo
4 deguerra,siguiendoal tratadis
1 talleva consigoel riesgode la
t:
,,
desintegración
del ejército. Por
que la disciplina y el valor no
son suficientespara garantizar
la cohesiónen situacionesdifí
ciles. Y por tanto, es necesaria
la coerción:“Resultamás segu
ro ser temidoque ser amado”.
Todo lo dicho hasta ahora
podría aplicarsea cualquiertipo
de ejército y, dentrode ellos, a
los ejércitos mercenariosde la
época. Perola particularidadde
éstos tenía una doble vertiente.
Por un lado, la cohesióninterna
.4. ¡
se basabaexclusivamenteen el
dineroy de ahí la necesidadde
la coerción.Y por otro,el víncu
lo con respectoa la sociedada
1E la que servían, si es que exis
tía, era indirecto,esto es, a tra
vés del correspondientejefe mi
litar que se constituía en
auténtico empresariode la gue
rra. Evidentemente, estos ne
xos eran demasiadofrágilespa
ra resolver otra cosa que no
fueran problemas concretosy,
por tanto, parecía necesario
buscar una garantíarecurriendo
a los grandes vínculos: patria
y y religión. De este modo, Ma
quiavelo concluyeque los ejér
citos tienen que estar formados
por nativos de la comunidada
defender, único modode alcan
zar dicha garantía.Es el tercer
estadio: el vínculo emocional
con la comunidad.
60
Amado o temido,la frialdady
pragmatismo del razonamierto
de Maquiavelono deja Iugat a
la indiferencia pero, en cual
quier caso;el paralelismocoti
evolución de las teoríasclásicas
de la organizaciónes evidere.
Adidionalmente, el tratadista
aporta una solución -éticas al
margen- al problemade la sin
gularidad de las situacionesde
combate como rasgo distintivo
de la organizaciónmilitar.
LA”ADAPTAcl6N
ASIMÉTRICA”:
EL PROBLEMASIN
RESÓL VER
independientemente deJa
evolución posterior, tanto del
vinculo como de la naturaléza
de dichas comunidades,ya se
an ciudades libres, reinos; im
perios o estados, lo cierto es
que se ha completadouna pri
mera fase en la que la organi
zación del ejército se ha
adaptado más o menos satis
factoriamente -salvo desastres
puntuales- a las necesidades
de su entorno, es decir, la de
fensa defasentidades naciona
les y/o la de sus intereses.To
do ello bajo el paradigma de
los conflictos simétricás.
Ahora bien: ¿Siguesiendo váli
da, en la situaciónactual, lafi
losofía en la que se ha basado
esta organización? ¿Es previ
sible continuarresolviendocon
éxito el problema de la cot4e—
sión y el vinculo en la singua
ridad que supone el combate
futuro?
Si hubieraque abstraeralgu
na característicadefinitoria de
la nueva realidadinternacional,
nos inclinamossin duda por la
incertidumbre. No viene al caso
un análisis más prcfundo, por
lo que bastarádecirque esa in
certidumbre está relacionada
 SEGURIDAD Y DEFENSA

coh la dificultadde los estados nuevas soluciones para adap

a la hora de anticiparse a la tarse a las demandas de los
aparición de nuevos focos de escenarios probables.En las li
poder potencialmentehostiles. neas precedenteshemosqueri
Noebstante, sidentro de dicha do mostrarque la organización
incertidumbre hay algún vesti militar se ha adelantado,quizá
gio de claridad, ésta pasa por por su propia singularidad,a la
la asimetría de un hipotético evolución de las organizacio
enfrentamiento. Esta asimetría nes en otros ámbitos.Es preci
puede manifestarse desde el samente ahora cuando dicha
diferencial tecnológicohasta el singularidad exige un nuevo
encuadramiento legal, por impulso; y el punto de partida
ejémplo. Pero desde el punto de este problemaes necesaria
de vista que nos ocupa, rela mente su reconocimiento y la
ciónado con la sociologíade la aceptación de la vulnerabilidad.
oranización, la asimetría se “Morir por Europa”, concepto
refleja esencialmenteen la na ya expresadopor otros autores
turaleza de los vínculos del en esta misma publicación,no
ccimbatíente con respecto a tiene en la actualidad ninguna
aqpello por lo que combate. posibilidad contra un “pasapor
Centrándonosen esteaspec te a la eternidad”.
to, es perfectamentefactiblesu
poner un escenariodonde el en BIBLIOGRAFÍA
frentamiento se lleve a cabo — PARET, Peter Makers of
entre dos organizaciones con modern Strategy: from Ma
distinto vínculo. Suponiendoal chia ve/li to the nuclear age.
vínculo interno -cohesión- co Princenton UniversityPress.
mo, en buena medida,función 1986.
del externo-identfficacíóncon el — Del CAMPO, Salustiano
objetivo-, podemossimplificarel (ed.) Tratadode sociología.
esquema enfrentandoa una or Taurus Ediciones.SA., Ma
ganizacióncon vinculo‘!forzado” drid, 1984.
a Ótracon vínculo“trascenden
te”. En estecaso, a igualdaddel Miguel PecoYeste
resto de los factores,la solución Comandante. Ingenieros.DEM 0
esiclaramentefavorablea la se
gunda. Salvo que se compense
esta asimetríacon otra; la tec
nológica,por ejemplo.
Pero esto no parece una so
1uciMaraellargo plazo. Si la
evolución del entorno interna
ciónal en el marcode la incerti
duhibre exigeuna estrategiade
anticipación, ésta se queda en
nada si no tiene en cuenta los
ceitros de vulnerabilidad,com
pl4mentariosal consabidosímil
del de gravedad.Como se ha
- dichoantes, estamos ante la
culminación de un ciclo his
tótico, culminación que exige

6
.

It
 eales
Las
rdenan
en el Contexto de
la Realidad Actual
LAS REALESORDENAÑZAS,
ESPAÑA Y EL MUNDO
DESDE1978HASTAHOY
Las Reales Ordenanzaspa
ra las Fuerzas Armadas fue
ron sancionadas por S.M el
Rey el 28 de diciembre de
1978. Hasta el momento pre
sente han transcurrido 23
años, pródigos en aconteci
mientos trascendentales para
la Historia de la Humanidad y,
consecuentemente, para la
concepción de la política inter
nacional, incluido el uso de la
fuerza. Como hechos irrever
sibles (aunque éste es un ad
jetivo que, en el plano de la
estrategia, es peligroso utili
62
zar) hemos de registrar el de
rrumbe del imperio soviético y
el subsiguiente y progresivo
alineamiento de las naciones
que lo integraban con el mun
do occidental. Paralelamente,
y como consecuencia del de
sequilibrio estrategico origina
do, ha surgido una fronda de
conflictos locales y regionales
que no permite, a corto plazo,
ser optimista respecto a las
posibilidades de paz interna
cional El 11 de septiembre de
2001 es una fecha que queda
rá registradaen los anales co
mo aquella en que se puso de
manifiesto, por primera vez en
la Historia que contra la vio-
 ORGÁNICA Y LEGISLACIÓN

de quienes tenía por amigos. De cualquier manera,la con

Conectada tangencialmente traposicion paz-guerra (si bien
con la OTAN a través de los dentro de una perspectivamas

(‘1
acuerdos con Estados Unidos,
ocupaba un puesto inadecuado
en el conciertode las naciones.
Su contemplacióndel conflicto
posible, no iba más allá de la
CONSTITUCION defensa de su territorio, su
ESPANOLA. mis independencia y su soberanía,
lo que planteaba una proposi
ción que sólo ofrecíacomo res
puestas la guerray la paz den
tro de un horizontelimitado.
amplia) promovida por intere
ses políticose intelectualesera
mundialmente aceptada en
aquellos tiempos. Impercepti
blemente, se ha ido poniendo
de manifiestola propuestalan
zada en 1973 por Alexander
Solzhenitsyn, para quien esa
contraposición: Contiene un
error lógico: toda una tesis se
contrapone a una “parte” de la

1)
lencia no existe lugar seguro
en el Planeta.
Cuando se promulgaron
nuestras Reales Ordenanzas,
el mundo occidentalal que Es
paña pertenece por situación
geográfica y por vocación his
tórica, estaba inmerso en el
juego geoestratégico bipolar
que se libraba en el damero
mundial. Españaaún no: inicia
ba su salidade un largo perio
do de aislamiento y de renun
cia (en buena parte forzada) a
participar en el tratamiento de
los problemas internacionales.
Se lamía, incluso, la llaga sin
sangre provocadapor el aban
dono del Sahara Occidental,al
que se vio obligada,entre otras
causas, por la incomprensión

Hoy dia, se
encuadran en las
FAS hombres
y mujeres, y la
profesionalidad se
extiende desde
nuestros cuadros de
mando a la totalidad
de las tropas

63

-e
antítesis. La guerra es la expre
sión masiva, densa, ruidosa y
brillante, pero frecuentemente
no la única, de la permanente
violencia mundial, de amplia di
fusíón. Esta reflexiónqueda re
matada con una afirmación
irrefutable: La contraposición
lógicamente equilibrada y au
64
ténticamente moral es paz-vio
lencia.
Hoy día, esta proposiciónse
ha impuesto trágicamente.Ha
cia ella, a través de operacio
nes de paz requeridaspor los
últimos secretarios generales
de la ONU, han ido tendiendo
las concepcionesestratégicas
de las nacionescon mayor pe
so internacional. España, que
se ha adaptadoaceleradamen
te a estos planteamientos,par
ticipa en tales misiones, desde
hace ya más de una década,
rompiendo la opción binaria
que ofrecen nuestras Reales
Ordenanzas y que el pensador
ruso y la evidencia,desechan.
Además, la reclutade nues
tra Fuerzas Armadas era por
conscripción y afectaba exclu
sivamente a los varones. Hoy
día, se encuadranen las FAS
hombres y mujeres,y la profe
sionalidad se extiende desde
nuestros cuadros de mando a
la totalidadde las tropas. Estas
dos realidades palmarias no
están recogidasen la regla mo
ral de nuestrosEjércitos.
En el año 2002, Españaestá
sólidamente integradaen Euro
pa y en el mundo occidental,y
el conjunto de sus indicesla si
túan en un puesto destacado
dentro de la comunidad inter
nacional. Su perspectivaestra
tégica se ha ampliado hacia la
intervención en numerosospro
blemas regionales,a través de
la acción en fuerza (Yugosla
via) o mediante la implicación
en misiones de ayuda humani
taria o de mantenimientode la
paz.
Ante este conjunto de cir
cunstancias, podemos pregun
tarnos si no es llegado el mo
mento de actualizarlas Reales
Ordenanzas, incluyendo en
ellas las nuevas coyunturas
operacionales (que a estas al
turas ya no son tan nuevas) y
la nueva fisonomía humana
que han adquirido nuestras
Fuerzas Armadas,con su total
profesionalizacióny la incorpo
racion a ellas de la mujer
Hay que señalar que tanto
la comision que preparo el
 ORGÁNICA Y LEGISLACIÓN

proyecto de Ley de Reales Or nemos de recomendar, consi pañolas actúen en misiones de

denanzas como los legislado derando que ésta ya prevé, colaboración para mantener la
res que la formalizaron,produ “por extensión’, la intervención paz y seguridad internaciona
leron un código de fácil militar española en cumpli les se sentirán nobles instru
proyección hacia el futuro, o miento de acuerdos interna mentos de la Patria al servicio
sea, hacia el presente que vi cionales, según el Título III, de tan elevadosfines.
vimos Concebida dentro del Capítulo III (del Art 93 al 96) y Teniendo, pues, presentela
marco de la Constitución, a la el párrafo 7° del Preámbulo. conveniente intangibilidad
que invoca expresamente en Pero las Reales Ordenanzas constitucional y la necesidad
algunos de sus artículos, su carecen de estas referencias de que las misiones a que se
actualizacion si se decide, de que, de alguna manera, con refiere el citado artículo9 estén
berá tener en cuenta, con ri viene incluir en su articulo 3, comprendidas en las del artícu
gor, las prescripciones de para conectarlo, además, con lo 3, puede darse a éste una
nuestra Carta Magna. el 9, en el que se establéce: redacción generalizadora,recu
Cuando unidades militares es- rriendo para ello a la subordi
REFLEXIONESPARA
UNA ACTUALIZACIÓN
El escollo del artículo 3
Este artículo de las Reales
Ordenanzas,dice así: La razón
de ser de los Ejércitoses la de
fensa militar de España y su
misión garantizar la soberanía
e independencia de la Patria,
defender la integrídadterritorial
y el ordenamiento constitucio
naL Como es lógico, conecta
casi literalmentecon el articulo
8° de la Constitución:Las Fuer
zas Armadas, constituidaspor
el Ejércitode Tierra,la Armada
y el Ejércitodel Aire, tienen co
mo misión garantizarla sobera
nía e independenciade Espa
ña, defender su integridad
territorial y el ordenamiento
constitucional.
Tanto un artículo como otro
son terminantes: las misiones
de las FuerzasArmadas espa
ñolas adolecen en ellos de un
evidente “numantinismo” y no
resulta fácil detectar entre
aquéllas las que pueden den
varse de los compromisos in
ternacionales que España tie
ne suscritos. Hacer referencia
a ellas en los artículos trans
critos, implica introducir una
modificación en el Título Preli
minar de la Constitución, lo
que, desde luego, nos abste

65
nación de las FuerzasArmadas
a la autoridad del gobierno de
la Nación, lo que se sanciona
en el título II (de los Escalones
Superiores del Mando) de las
Reales Ordenanzaspara cada
Ejército, que han de entender-
se derivadas de las de las
Fuerzas Armadas.
66
El artículo 3 de éstas, po
dría, en consecuencia,quedar
redactado de la siguiente for
ma: “La razón de ser de los
Ejércitos es la defensa militar
de Españay sus misionesfun
damentales, dentro de la Políti
ca de Estado,son garantizarla
soberanía e independenciade
la Patria, defender su integri
dad territorialy el ordenamiento
constitucional.”
La invocacióna la Políticade
Estado reconoce, como no
puede ser de otra forma, que
las Fuerzas Armadas actúan
bajo la autoridadgubernamen
tal, y que ésta determinarásu
intervención en función de lo
que aconsejeuna situaciónde
terminada y de los compromi
sos suscritos por España. El
artículo 9 se convierte así en
consecuencia del artículo 3, el
cual permanecebien relaciona
do con el 8° de la Constitución.
No obstante, este artículo 9
sólo contempla misiones para
mantener la paz y seguridadin
ternacionales, con lo que que
da acotada la generalización
propuesta. Hay que tener en
cuenta que dichas misiones
abarcan un amplio abanico de
posibilidades, que van desde el
apoyo humanitarioen caso de
calamidad pública,hasta accio
nes bélicas en fuerza como las
operaciones de imposición de
la paz. Si la fórmula del citado
artículo se cambia por la alu
sión a “misiones de colabora
ción en favor de la paz y segu
ridad internacionales”,pueden
darse por incluidascuantasson
susceptibles de contemplarse
en el marco presente y futuro
de los mandatossupranaciona
les que, en virtud de acuerdos,
afectan o afectarána nuestras
Fuerzas Armadas. Sobre esa
cuestión volveremos a insistir,
pues conviene realizar una re
flexión específica con vistas a
una detallada actualizacionde
nuestra normamoral.
Las virtudes militares
Como es logico el articulo 1
de las Reales Ordenanzasde
termina lo que son (la regla
 ORGÁNICA Y LEGISLACIÓN

moral de la IristitucionMilitar y
el marco que define las obliga-
clones y derechos de sus
miembros) y su objeto pre
ferente, que es el de exigiryfo
mentar el exacto cumplimiento
del deber inspirado en el amor
a la Patriay en el honor, disci
plina y valor.
Hay que entender que las
virtudes a las que alude este
artículo inicial son las principa
les del militar y que, por tal ra
zón, aparecen citadas en él.
Otras virtudes que podriamos
llamar “derivadas se mencio
,

nan en artículos posteriores

(artículos 13, 22, 25, 27, 29,
31, 33, 35, 36, 37, 43, 85 y 86),
en algunos de los cuales,ade
más, se hacen referencias a
las virtudes (honor, disciplina,
valor) contenidasen el primero.
Es evidente que quienes so
mos destinatariosde este códi
ÍI
go moral, entendemos perfec
tamente esta preferencia,pero,
con respectoa las operaciones
posibles que se inscriben en
nuestra estrategia ampliada a
la acción exterior, como prevé
nuestro Libro Blanco de la De
fensa (Pág 56), podemos pre
guntarnos si, para neutralizar
ciertas lecturas acerbas de las
Reales Ordenanzas, no resul
taría conveniente expresar en aducir que cabría sustituir la mia, nos lo aclara: Honor es,
lugar destacadolas virtudes in expresión en paz y en guerra en su primera acepción: La
herentes a la observación del por la de “en cualquier situa cualidad moral que nos lleva al
derecho de gentes. ción” para proporcionaral man cumplimiento de nuestros de
Reseñemos que este man dato un sentido generalizador. beres con respectodel prójimo
damiento está claramente ex Pero este cambio no obvia la y de nosotros mismos. Defini
puesto en el artículo7 y queda pregunta sobre si se debe o no ción globalizadora que, aplica
meridianamente intuido en el destacar la invocaciónal huma ble a cualquiercampode la ac
34, 43, 84, y en los 136, 137, nitarismo, incluyéndola en el tividad humana,incluye las del
138, 139, 140, 170 y 171. El objeto preferentede las Reales soldado cualquieraque sea la
mencionado primeramente,es Ordenanzas. El análisis del ar situación en que se encuentre.
terminante: Las FuerzasArma- tículo 1 nos lleva a la conclu El artículo29 refrendarotunda
das ajustarán su conducta, en sión de que se sitúa dentro del mente el significadode estavir
paz y en guerra, al respeto de honor, la primera de las tres tud: El sentimiento del honor,
la persona,al bien comúny al virtudes en él relacionadas.El inspirado en una recta concien
derecho de gentes. Podemos Diccionario de la Real Acade cia, llevará al militar al más

67
exacto cumplimientodel deber.
De lo que se infiere que no es
necesaria la especificaciónque
nos hemossugerido.
Hagamos al artículo43 (cita
do de pasada en esta refle
xión), una objeciónde carácter
semántico. Dice que el militar
será cortés y deferente en su
trato y re/acionescon la pobla
ción civiL Pero ocurreque defe-
rente es sinónimo de “cortés”
(DRAE), luego procede elimi
nar uno u otro vocablo para
evitar la redundancia.
El militar practicaráy fomen
tará las virtudes características
de su oficio y no tolerará, em
pezando por él mismo, cual
quier actitud contraria a tales
virtudes o a la legalidadvigen
te. En este sentido, señala el
artículo 11: La disciplina.., tie
ne su expresióncolectivaen el
acatamiento a la Constitución,
a /a que la InstituciónMi/itares-
68
tá subordinada.El 26: Todomi
litar deberá conocer y cump/ir
exactamente las obligaciones
contenidas en /a Constitución.
Y el 168: E/militar está obliga
do a respetar la Constitucióny
a cumplir ejemplarmente los
deberes generalesde todo ciu
dadano. Estas tres prescripcio
nes son terminantes, por lo
que, a nuestroentender,puede
reconsiderarse la actual redac
ción del artículo34: Cuandolas
órdenes entrañen la ejecución
de actos que manifiestamente
sean contrarios a las leyes y
usos de la guerrao constituyan
delito, en particular contra la
Constitución, ningún militar es
tará obligadoa obedecerlas;en
todo caso asumirála grave res
ponsabilidad de su acción u
omisión.
La alusión a la Constitución
en este artículo,tras la referen
cia sin lugar a dudas que los
anteriormente citados hacen a
nuestra Carta Magna, pese a
ser tangencial puede interpre
tarse como preferentecon res
pecto a las demás proscripcio
nes, lo que no es deseable.Su
eliminación no les resta fuerza,
toda vez que un acto contra la
Constitución es, incuestiona
blemente, delito, categoríaque
se establececon toda claridad
y que convienedejar expresa
da en su sentido más amplio,
como lo hace el artículo84: To
do mando tiene el deberde exi
gir obedienciaa sus subordina
dos y el derecho a que se
respete su autoridad; pero no
podrá ordenar actos contrarios
a las leyes y usos de la guerra
o que constituyandelito.
La profesionalización y
la cuestión de género
Cuando se aprobaron las
vigentes Reales Ordenanzas,

nuestras Fuerzas Armadas
estaban constituidas por varo
nes reclutadosmediante cons
cripción. Esa es la significa
ción del artículo 30, punto 1,
de la Constitución, en el que
se establece que los españo
les tienen el derecho y el de
ber de defender a España. Y
ello, no porque la citada facul
tad y la exigencia aneja induz
can a pensar necesariamente
en un servicio armado, sino
porque del segundo punto de
este articulo puede colegirse
la obligatoriedad del servicio
militar al haber directa alusión
a esta circunstancia.Cabe, no
obstante, entender su evolu
ción hasta la situación actual
al señalarse que la ley fijará
las obligaciones militares de
los españoles, formulación
elástica que admite desde una
recluta obligatoria, si la situa
ción lo aconseja, a la comple
ta profesionalización del sol
dado.
En armonía con estas pres
cripciones constitucionales, el
artículo 23 de las Reales Or
denanzas indica que los espa
ñoles tienen el derecho y el
deber de defender a España.
Pero al apuntar la norma para
ORGÁNICA Y LEGISLACIÓN
la aplicación de este axioma
social, a mi entender, resulta
más abierto al proceso culmi
nado con la total profesionali
zación de las Fuerzas Arma-
das que el constitucional del
que se deduce, al reconocer,
con laconismo previsivo, que
se prestará el servicio militar
en las condicíonesque seña
len las leyes. El artículo con
cluye con una observaciónso
lemne, que es independiente
de la modalidadque pueda de
terminarse para su prestación:
El servir a la Patria con las ar
mas es un alto honor y consti
tuye un méríto por los sacrifi
cios que implica.
La duda en relación con el
asunto que estamos tratando
surge al analizar el artículo24,
que dice: Depositariosdel mo
do de ser de los Ejércitos, sus
cuadros permanentesinstruirán
con perseveranciaal ciudada
no en filas, prestandoespecial
atención a su formación militar
y a inculcarlelos valorespatríó
ticos y castrenses, de forma
que su espíritu cívico y militar
resulten fortalecidos.
¿Qué hay que entender por
ciudadano en filas” en este ar
ticulo 24? Es evidente que to
dos los españoles, vistamos o
no uniforme, somos ciudada
nos de nuestraNación. Pero el
articulo que estamos analizan
do establece una diferen
ciación entre los cuadros per
manentes de los Ejércitos y el
“ciudadano en filas”, o lo que
es lo mismo, sujeto de una de
terminada circunstanciaque se
entiende transitoria, de ahí la
tarea formativa a aquéllos en
comendada. Dicha tarea es
exigible actualmente,como en
el tiempo en que fueron redac
tadas las Reales Ordenanzas.
Mas no es fácil entender que
esté dedicada a nuestro solda
do de hoy día que, reclutado a
través de un acuerdo contrac
tual, no encaja en la categoría
de “ciudadano en filas”. De
modo que resulta más adapta
do a la realidad del momento
(y de cualquier momento)cam
biar este concepto por el de
“soldado o tropas”, con lo que
este artículo 29 quedaría pre
parado para resistir cualquier
análisis futuro.
Su redacción definitiva, po
dría ser la siguiente:“Deposita
rios del modo de ser de los
Ejércitos, sus cuadros perma
nentes instruirán con perseve
rancia al personal de tropa,
prestando especial atención a
su formación militar y a incul
carle los valores patrióticos y
castrenses de forma que su es
píritu cívico y militar resulten
fortalecidos.”
En cuanto a la cuestión de
género, el artículo 185, en con
sonancia con el 14 de la Cons
titución, reconoce que en las
Fuerzas Armadas ninguno de
sus miembros será objeto de
discriminaciónpor razón de se
xo, raza, nacimiento, religión,
opinión o cualquier otra condi
ción personal o social. Pero en
69

1978, en nuestraInstituciónMi
litar sólo había hombres,lo que
se deja notar en tres (sólo en
tres) articulos de las Reales
Ordenanzas: el 96, el 97 y el
128 Con sustituir en ellos la
70
voz “hombres” por “subordina
dos” u otra de caráctergenéri te fin, ofrece el articulo 52, que
co (“fuerza”, “tropas’...), basta transcríbirnos: Conservandoen
para la actualizaciónde nues perfecto estado su armamento,
tro código moral en relación matenal y equipo, debe el sol
con este asunto.
Intervención en otras
situaciones y con
otros Ejércitos
Hemos habladoanteriormen
te de la contraposición paz-
guerra tratandode demostrarlo
erróneo de su planteamientoy
aceptando la violencia como
verdadero contrario de la paz.
Esto quiere decir que existen
situaciones de paz, de guerray
de no-guerra, situándose esta
última entre las dos anteriores
y caracterizándosepor un con
junto de hechos que le propor
cionan una fisonomíaluctuosa
y caótica. Esta situación, por
mandato internacional,requiere
frecuentemente la intervención
de una fuerza militar que resti
tuya el orden perdidoy garanti
ce una tregua propiciadora de
acuerdos en el nivel político.
Pero, aunque nuestros Ejérci
tos participandesde hace más
de una década en estas misio
nes, no hay más referenciasa
ellas que la del articulo 9 ya
analizado.
En el articuladode las Rea
les Ordenanzas es fácil con
templar (una vez superada la
problemática que planteaba el
artículo 3) las diferentesmisio
nes de las Fuerzas Armadas
desde una perspectiva global.
Así, en los artículos 30, 53 y
105, basta con sustituir las re
ferencias binarias (paz-guerra)
por la expresión más abierta
“en cualquier situación” para
que sin que sufran alteracion
sus respectivos significados,
estos incluyan las misionesde
no-guerra que pueden desem
peñar nuestrasunidades.
Mayor complejidad,para es
dado o mannero tener mucha

confianza en e/los, persuadido
de que conociendo perfecta
mente su uso, manteniendola
formación o puestode combate
y estandoatento y obedienteal
mando contribuira a alcanzar
la victoria La instruccion es
¡nobjetabie si pensamos sola
mente en el combate y en lo
que con él ha de perseguirse
(la victoria). Pero podemosge
neralizarla con cambios míni
mos que respetanla invocacion
al momentoprincipaly sublime
de la misión del soldado. Pro
ponemos para ello la siguiente
redacción: “Conservando en
perfecto estado su armamento,
material y equipo, debe el sol
dado o marinero tener mucha
confianza en ellos, persuadido
de que conociendo perfecta
mente su uso, manteniendola
formación o puesto asignadoy
estando atento y obediente al
ORGÁNICA Y LEGISLACIÓN
mando, contribuirá al cumpli
miento de la misión enco
mendada”
Por su parte, el artículo 82
sólo contempla las acciones
conjuntas y no las combinadas,
que únicamenteson citadasen
el 187 para reconocerque: En
actividades militares combina
das, o por necesidades técni
cas, se podrán emplear otros
idiomas diferentesal español, y
en el 191, estableciendo que
en tales actividades(y en cur
sos y comisiones bajo mando
orgánico no español),todo mili
tar observará en su trato con
los miembrosde otros Ejércitos
las mismas reglas de compor
tamiento que rigen en las Fuer
zas Armadas nacionales. Se
refiere el artículo 82 a la suce
sión en el mando, .y parece
conveniente que se contem
plen también en él las opera-
ciones con Ejercitos de otras
nacionalidades, toda vez que
esa es una realidadya cotidia
na en las FuerzasArmadases
pañolas. Dice dicho articulo:
Cuando concurran fuerzas de
distintos Ejércitos en acción
conjunta la sucesion en el
mando, salvo que previamente
haya sido nombradoun segun
do jefe, recaerá,sin tenerseen
cuenta el Ejército a que perte
nezca, en el de mayor empleo
o antiguedad calificado para
mandar.
¿Es aplicable esta prescrip
ción a una operacióncombina
da? Es evidenteque en toda si
tuación, y especialmentefrente
al enemigo, la sucesión en el
mando tiene que ser automáti
ca. Por lo tanto, el significado
del artículo82 ha de ser aplica
ble a ese tipo de operaciones,
las cuales, en su concepción,
71
deberán prever tal incidencia,
previsión que cabe incluiren el
artículo citado, añadiendola si
guiente observación:“En el ca
so de una operacióncombina
da, para dicha sucesión se
observarán las normas acor
dadas al constituirse la fuerza
encargada de su realización.”
Otras situacionesde no-gue
rra son las derivadas de una
calamidad pública, situación
prevista en los artículos 22 y
193 de las Reales Ordenanzas.
Dice el primero de ellos: La
ejemplaridad debe presidir la
actuación de la InstituciónMili
tar, que constituirá, entre las
del Estado, modelo de coope
ración ciudadana, especial
mente en caso de catástrofey
cuando lo requierancircunstan
cias extraordinarias.El segun
do, por su parte, estableceque
en caso de catástrofeo calami
dad pública, el militar, salvo
que tenga orden superior en
contra, debe prestar su ayuda,
poniendo todo su empeño en
atenuar los dañosy socorrer a
los afectados. Hay que tener
en cuenta que las Reales Or
denanzas fueron promulgadas
con anterioridada la reglamen
tación que prevé la interven
ción ciudadanay de los diver
sos cuerpos estatales y
autonómicos en caso de de
sastre, por lo que procede
adaptar a ella estos artículos.
Puede añadirse al 22 la obser
vacion “todo ello dentro de las
normativas vigentes Por lo
que respectaal artículo 193, es
preciso considerarque se refie
re no a la InstitucionCastrense
sino al militar, por lo que resul
ta dificil admitirque este, como
individuo, como ciudadano
pueda recibir ‘orden superior
en contra de contnbuira paliar
tos efectos de una catástrofe.
72
Siendo por otra parte evidente
que su posible intervención,
para que sea eficaz,deberásu
bordinarse a la autoridad que
dirija las operacionesde auxi
lio, cabe matizarlo que este ar
tículo establece, eliminandola
posibilidad de inacción y cam
biando la prestaciónde ayuda
por el ofrecimiento de la mis
ma: “En caso de catástrofe o
calamidad pública,el militar de
be ofrecer su ayuda poniendo
todo su empeñoen atenuarlos
daños y socorrer a los afecta
dos”.
CONSIDERACIONES
FINALES
Algunos aspectos de carác
ter jurídico merecenser medi
tados desde la nueva perspec
tiva social de las Fuerzas
Armadas. Así, el artículo 57 di
ce, por una parte, que el solda
do o marineroconocerálos de
rechos y deberes que le
asisten, cuando tal asistencia
procede de aquéllos y no de
éstos. Por otra parte, también
prescribe el conocimiento de
las Leyes Penalesque le afec
ten, sin tener en cuenta que
puede haber otras legislacio
nes que deba observar.La re
dacción del artículo es más co
rrecta y más general, si indica
que el soldado o marinero co
nocerá sus deberesy los dere
chos que le asisteny las Leyes
que le afecten.
Por último,el segundopárra
fo del articulo 182, relativo a la
afiliación política de los milita
res no profesíonales (esto es,
de los soldadosreclutadospor
conscripción) deberá ser adap
tado al actual modelo de servi
cio en las FuerzasArmadas.
Este rápido análisis crítico
de nuestras Reales Ordenan
zas pone de manifiesto la con-
veniencia de su actualización,
la cual es requerida, reseñé
moslo, no porque el mandato
moral que contienen haya
cambiado, sino por razonesor
gánicas, tanto internas (reclu
tamiento y profesionalización)
como externas (integración de
España en organizacionessu
pranacionales), y por la nueva
conflictividad mundial. Obvia
mente, también habrán de ser
objeto de revisión las Reales
Ordenanzas de cada uno de
nuestros Ejércitos, ya que las
actuales no se adaptan a los
cambios estructuralesque és
tos han sufrido desde el mo
mento de su promulgación.
Está claro, por otra parte,
que la actualización propuesta
tendrá que ser acometida por
un equipo multidisciplinar que
la contempledesde los puntos
de vista moral, jurídico, orgáni
co, operacionaly lingüístico,te
niendo en cuenta su necesaria
proyección hacia el futuro, fun
ción de la inevitable mutación
de nuestrosplanteamientoses
tratégicos.
Las reflexionesexpuestasno
sustituyen su delicada tarea.
Espero que se consideren co
mo una bienintencionadacon
tribución a ella, la cual, sincera
mente, estimo que debe ser
emprendida. Y ruego que no se
juzgue atrevimientoel conjunto
de reflexionesexpresado,fruto
de un ejercicio intelectual que,
con independenciade que pue
da ser aprobado o desechado
por el lector, ha sido realizado
con escrupuloso respeto (al
menos, eso creo) a los artícu
los 177 y 178 de nuestrocódi
go moral.
Juan Batista González
Coronel Artilleria DEM

UnRelato
Apasiona
Es la una de la madrugada.
Los vehículosBMR han ocupa
do posicionesen la zona de es
pera al sur del campo de ma
niobras Álvarez de Sotomayor
de Almería. Los legionariosdel
tercio D. Juan de Austria, 3° de
la Legión, que constituyen el
Grupo Táctico, aprovechanpa
ra echar una cabezada en las
proximidades de los blindados.
Aún quedan unas cuantas ho
ras hasta iniciar el movimiento
nocturno.
INSTRUCCIÓN Y ADIESTRAMIENTO
Se supone que el enemigo
está lejos, no se escucha nin
gún ruido ni se ve ninguna luz.
Las órdenes se transmitensu
surrando al oído y las linternas
se encienden atenuadas en el
interior de los vehículos. La
sección de zapadoreslegiona
rios está plenamenteintegrada
con los infantesdel Tercio. Son
muchos los temas de fuego re
al que llevan trabajandojuntos.
Otro tanto ocurre con los legio
narios de la Bateríade Artillería
que también intervienen habi
tualmente en este tipo de ejer
cicios. Aunque los artilleros
despliegan lógicamente más a
retaguardia, y no se ven física
mente, los infantesdel D. Juan
de Austria saben perfectamen
te cómo actúan estos compa
ñeros, ya que han trabajado
conjuntamente en múltiples
ejercicios tácticos. Confían en
su artillería legionaria pues
hasta ahora nunca les ha falla
do en sus apoyos por el fuego
73
y eso que el TenienteCoronel
Jefe del Grupo Táctico, acos
tumbra a solicitar los citados
apoyos con carácter urgente y
sobre la marcha,sin tiempo pa
ra corregirel tiro.
Un comandante, Jefe de
Operaciones, no logra pegar un
ojo; ha planificado minuciosa
mente el ataque a una posición
fuertemente organizada y está
deseando iniciar el ejercicio
cuanto antes. Le acompañaun
capitán, Jefe de la Compañía
de Mando y Apoyo. El coman
dante sabe que pueden surgir
incidencias imprevistas o im
puestas, pero está seguro de
que la operaciónse desarrolla
rá sincronizadacomo un reloj.
Confía plenamenteen los capi
tanes que marchanal frente de
las compañías. Su jefe, el te
niente coronel, también está
deseoso de que amanezca
cuanto antes e iniciar el ata
que. En ese momento lo que
74
más le preocupa es la seguri
dad de su personal.Debe coor
dinar el fuego de la artillería,el
de los morteros,la aperturade
las brechascon pértigasa car
go de los zapadores, el movi
miento de las compañías...
Cuenta con la experiencia de
sus capitanesa la hora de que
éstos, a su nivel, sincronicenel
avance de los fusileros con el
apoyo por el fuego, tanto de las
ametralladoras pesadas de los
BMR como de las ametralla
doras ligeras de las propias
compañías, junto con los C-90,
los LAG-40, los morteros de
81 mm...
Los capitanes,jefes de la P,
2 y 6 compañías de fusiles
respectivamente, esa misma
tarde han vuelto a recordarlas
normas de seguridad durante
el avance de las secciones,
pelotones y escuadras. Ese
movimiento de una parte del
personal debe estar perfecta-
mente combinadocon el consi
guiente apoyo por el fuego de
fusilería de los propios compa
ñeros apostados en el suelo.
Estos, de inmediato, deberán
saltar, recibiendo esta vez el
apoyo del fuego de los que an
tes avanzaban. Y así, sucesi
vamente, hasta llegar al asalto
final.
Los capitanes piensan que
en los temas de fuego real
siempre existe un riesgo “asu
mido”, pero también es cierto
que ellos juegan con la ventaja
de tener el campo de manio
bras a 300 metros de los loca
les de sus compañías,no sien
do necesario esperar a una
salida Alfa o Beta para practi
car este tipo de ejercicios. A
menudo, los pelotones,las sec
ciones, o incluso las propias
compañías al completo de sus
efectivos, pueden realizar te
mas de fuego real en su entre
namiento diario.

Para el Jefe del Área de Lo
gística del Grupo Táctico, las
principales preocupacionesya
quedaron atrás. Su problema
no es otro que el dichosoman
tenimiento y puesta a punto de
todos los BMR con sus ametra
lladoras y transmisiones.Como
siempre los especialistasde los
segundos escalones del tercio
D. Juan de Austria, dirigidos
por su jefe, han funcionadode
maravilla: Labor callada, inten
sa, ingrata y a veces poco re
conocida la de estos mandosy
legionarios, normalmente con
el mono en los talleres de ar
mamento y electrónica,o deba
jo de los BMR reparandovehí
culos. Desde lejos contemplan
cómo el resto del personaldel
Tercio sólo piensaen la táctica,
eh ir a pegar tiros, a desplegar
en el campo simulando su en
trada en combate.
Sin embargo, a la hora de
combinar la operatividad del
INSTRUCCIÓN
personal con la del material,
aparecen los problemasde fal
ta de mano de obra para el
mantenimiento, de repuestos,
de tiempo, de... Y ahí están los
especialistas del segundo es
calón o los del escalón móvil
de la UALOG XXII para sacar
las castañasdel fuego. En esta
ocasión, como en casi todas,
ha costado ponera flote un nú
mero adecuadode BMR opera
tivos, pero los responsablesdel
mantenimiento han trabajadoa
tope hasta lograrsalir del paso.
El Comandantedel Área Lo
gística (responsablede la simu
lación), además,ha supervisado
la instalación de la alambrada
del bordeanteriorde la zona de
resistencia y la colocación de
las siluetas de tres secciones
simulando una compañíaene
miga desplegadaen defensiva
en la zona de las Yeseras.Sa
be de antemano que estas si
luetas quedarán totalmente
Y ADIESTRAMIENTO
destrozadaspor los disparosde
las diferentes armas pesadas,
medias y ligeras que, según lo
dicho, van a intervenir sucesi
vamente en el ataque.Y por si
ello fuese poco, las que que
den en pie, a pesarde estar to
talmente agujereadas, serán
atravesadas por las bayonetas
y tumbadasa culatazos por los
legionarias que realicen el
asalto final. El Jefe de la 4
Compañía de Servicios ha sido
su brazo derecho.También se
han señalizadocampos de mi
nas e instalado un piano eléc
trico con teclas, desde donde
el equipo de simulacióndirigirá
las explosiones en embudos
que recordarán a los legiona
rios lo que puede ser una ba
rrera de artillería.
Por su parte, el alférezmédi
co tiene preparadotodo el plan
de las evacuacionessanitarias.
Otro tanto ocurrecon el tren de
combate y el de víveres, orga
75
nizados a retaguardia a la es
pera de avanzarcuando se les
ordene. Un cabo, de nacionali
dad belga, que lleva másde 20
años cocinando para las dife
rentes unidadesdel TercerTer
cio, se está fumandotranquila
mente un cigarro en el interior
del camión, ya que en esta
ocasión está previsto que se
coman raciones de previsión.
Mientras tanto el brigada de la
Sección de Abastecimiento
descansa próximoa los vehícu
los cargadoscon la munición.
76
A las 4 de la madrugada,los cimiento, al mando de un te
centinelas avisan a los conduc niente, va destacadaen cabe
tores de los BMR, que ponen za, informandoy jalonando. Al
los motoresen marcha. El rui alcanzar las sucesivas líneas
do alerta a los adormiladosle de coordinación,las compañías
gionarios que rápidamentere dan novedades y el Teniente
cogen el saco de dormir y Coronel Jefe aprovecha para
forman al pie de las rampas. controlar el despliegue.
Los jefes de Pelotón,tras com Tras tres horas interminables
probar que todo está en orden, se ocupan las posiciones pre
dan novedades y embarcan. vistas, detrás de unas lomas a
Se inicia la marchade aproxi cubierto de la vista del enemi
mación. Los BMR avanzan go. No muy lejos se encuentra
muy despaciocon las luces de la línea de partida para el ata
guerra. La Secciónde Recono que. Son las siete de la maña
na y aún no ha amanecido,si
bien la noche parece menos
oscura.
A partir de ese momento,to
do transcurre muy deprisa. El
personal desembarca de los
BMR, las compañías de Fusi
les despliegan. Los morteros
que se habían quedadoa reta
guardia, preparadospara apo
yar en caso necesariola apro
ximación, realizan un cambio
de asentamiento. La Satería
de Artillería informa que está
desplegada y dispuesta para
apoyar por el fuego. Los zapa
dores preparan las pértigas y
los botes de humo. Las ame
tralladoras suben por las me
dias laderas hasta alcanzar un
punto desde donde puedan
disparar por encima y por los
flancos de los fusileros. Los
morteros medios introducen
los datos de tiro desde el inte
rior de los BMR. El Jefe de la
Sección de Transmisionescon
fía en que todas las mallas ra
dio funcionen correctamente.
Los capitanes hablan con los
tenientes y éstos con los subo
ficiales y cabos 1°, y los cabos
con los legionarios. Más que
dar órdenesse repasanlas ya
dadas. Se pasan revista unos
a otros. Se vive la tensión pre
via como si realmentese fuera

a entrar en combate. Empieza
a amanecer.
Aunque se trata de un ejer
cicio, todos piensan que en un
conflicto real la Legión no sólo
sería de las primerasen inter
venir, sino que, además, mar
charía en vanguardia. Están
convencidos de que la Legión
es una fuerza de choque, única
en el combate. Ha llegado la
hora de ponera pruebael espí
ritu del legionario, basado en
su credo, único y sin igual, de
ciega y feroz acometividad,que
busca siempre acortar la dis
tancia con el enemigo y llegar
al cuerpo a cuerpo. Y el com
pañerismo, por el que han jura
do no abandonar jamás a un
hombre en el campo hasta pe
recer. Y si fuera necesario,dar
lo todo, dispuestosa demostrar
su valor y a morir con honor
antes que vivir siendo unos co-
INSTRUCCIÓN Y ADIESTRAMIENTO
bardes. Saben que no pueden
defraudar la fama que para la
Legión ganaron esos miles de
legionarios que, a lo largo de la
breve historia de este cuerpo,
dejaron escritasmultitudde ac
ciones heroicas. En definitiva,
ha llegado la horade cumplir la
consigna, el lema, la contrase
ña que tantas veces han canta
do en los himnos y escuchado
a los diferentes cornetines de
órdenes: ¡Legionariosa luchar,
legionarios a morir!
Un capitán,destacadopor el
Grupo de Artillería como Jefe
del Destacamento de Enlace,
que se encuentraen un obser
vatorio próximoal Jefe del Gru
po Táctico, envía una petición
de fuego artillero.Ocho kilóme
tros a retaguardiael Jefe de la
1a Batería, con el reloj en la
mano para atenderen el menor
tiempo posible la solicitud, re-
acciona con la máximarapidez.
Los legionarios introducen un
proyectil en la recámarade los
obuses, enseguidalos jefes de
pieza recibenlos datosde tiro y
apuntan los obuses. La primera
descarga se produce apenas
tres minutos después de haber
sido solicitado el fuego. El
OFEN observa atento con sus
prismáticos dónde caen los pri
meros proyectilespara corregir
el fuego. Casi sin solución de
continuidad, las posiciones
enemigas son batidas por el
fuego artillero.
Otro tanto ocurrecon la Sec
ción de Morteros.Su jefe, el te
niente de la ioaCompañía,
quiere arrasarlas trincherasdel
adversario aprovechando las
trayectorias curvas de sus gra
nadas. Pretende destruir o al
menos impedirque el supuesto
personal de la compañía ene-
77

UVEFIREEXERCISE
A .
/ 7
54 //
‘UI” ‘,
Detalle de la OPORD
miga, desplegadoa su frente,
haga uso de sus armas mien
tras avanzan los legionarios
por tier-ra,a pechodescubierto.
No está solo en este empeño,
pues los LAG-40 que, instala
dos encima de los vehículos
VAMTAC, han ocupado posi
ciones en desenfilada,también
han empezadoa disparar.Pero
al cabo mayorde la P Compa
ñía, que se encuentra en una
posición privilegiada a reta
guardia de su unidadjunto a su
brigada, lo que más le impre
siona siempre que participaen
un tema con BMR, es escuchar
“cantar” a la vez a todas las
78
cerr6&Mcndo1’ ‘‘ 4 Ce La P Compañía cruzará la lí
, -,
‘1’
kTi:::
.CY
_/)
¼_
/ efecto, desde ese puesto ele
7 vadoPL en el que se tiene una vi
7 artillería, morterosy a todas las
de la 6.aCompañía
ametralladoras pesadas de su
compañía. Y no sólo escuchar
las, sino ver con sus propios
ojos el efecto devastador de
sus disparos cuando impactan
sobre los objetivos. Un poco
más lejos, situado en un mag
nífico observatorio,se encuen
tra un subtenienteveteranodel
Tercio 3°, perteneciente a la
Sección de Operaciones del
GT, un valiosísimoauxiliarpara
el Mando debido a su enorme
experiencia en temas de fuego
real.
Simultáneamente los capita
nes de las compañíasde fusi
les en primer escalón reciben
la orden de iniciar el avance.
¡aP
nea de partida por el Este y la
6a por el Oeste. Cada una debe
atacar a una sección atrinche
rada, perfectamentelocalizada
a su frente. Desde el piano
eléctrico se activan las cargas
que simulan la barrera de arti
llería. Los legionariosde la 2a
Compañía maldicen su mala
suerte al tener que quedar de
momento quietosen sus actua
les posiciones. Su jefe confía
recibir pronto la orden de rele
var a sus compañerosde la 1a
Compañía, para continuar el
avance y atacar la secciónene
miga que se encuentradesple
gada mása retaguardia.
Desde un observatoriopróxi
mo, el cabo 1° conductor del
Coronel del Tercio, comenta a
su suboficialmayor Esto pare
ce un auténtico infierno. En
sión de conjunto,resultaimpre
sionante ver disparar a la
armas colectivasa1 la vez, y có
mo queda machacadoun am
plio frente.
De repente, por el cielo se
observan pequeñas trayecto
rias de humo que, al llegar al
suelo, se conviertenen auténti
cas cortinasde niebla. Se trata
de los botes disparadosdesde
los lanzafumígenosde los BMR
que buscan ocultar de los ojos
enemigos, el avance de los fu
sileros. Unos saltan mientras
otros, tumbados en el suelo,
los apoyancon el fuego de sus
fusiles.
Todo va bien hasta que cho
can con el borde anteriorde la
zona de resistencia y se en
cuentran con los campos de
minas y alambradas.Ha llega
do el momentode la actuación

de la Secciónde Zapadores al
mando de su teniente. Los in
fantes admiranel valor de sus
compañeros, que con la pértiga
en la mano se desplazan rep
tando hacia ese lugar batido
por el fuego enemigoy muy pe
ligroso por las minas. Van em
palmando las pértigas y ha
ciéndolas avanzar hasta
calcular que queda abierto un
pasillo lo suficientementepro
fundo. Actúan varios pelotones
simultáneamentea lo largo de
toda la alambrada.Danfuego a
las mechas y retroceden rápi
damente.
Un sargentode la 6a Compa
ñía, atentoa la maniobrade los
zapadores, alerta a su pelotón
que va a ser el primeroen cru
zar el pasillo. Ha sido legiona
rio, cabo, cabo 1°, en el Tercio
3° y, tras lograr ingresar en la
AGBS, quiso volver ya de su
boficial con los suyos. Es un
auténtico legionarioque infun
de el estilo peculiar de ese
Cuerpo a sus hombres,que le
Foto: José Rebollo Herrero
INSTRUCCIÓN
siguen con los ojos cerrados
hasta donde se les ordene. Se
escuchan unas fuertes explo
siones en mitad de las alam
bradas. Son las pértigas que
han estallado abriendo una
brecha profunda. Los zapado
res corren hacia los pasillos y
toman posicionesa un lado y a
otro de los mismos, mirando
hacia el exterior para dar pro
tección a los infantes cuando
los crucen. Todos los jefes de
pelotón designados para ser
los primeros en atravesar las
alambradas levantanel brazo y
gritan: ¡Adelante! Cruzan los
pasillos en hilera protegidos
por las cortinas de humo y por
los zapadores, y enseguida
despliegan en guerrilla para
apoyar el avance del resto de
los compañerosde sus seccio
nes que les siguen casi de in
mediato.
Pero con el cruce del borde
anterior sólo se inicia uno de
los muchos momentosde má
xima tensión y peligro que se
Y ADIESTRAMIENTO
producen durante el ataque. A
partir de ese instante,todo su
cede rápidamente. En cierta
manera se pierde la noción del
tiempo. Las ametralladoras li
geras disparan desde los flan
cos sin cesar. Los saltos cada
vez son más cortos. Se multi
plican los disparos de fusilería
hasta llegar al momentodecisi
vo del asalto final, en el que los
legionarios lanzan las granadas
de mano y corren disparando
hacia las trincheras enemigas,
como fantasmas en medio del
humo.
Se escuchan gritos que sir
ven de válvula de escape a los
nervios. Se golpeanlas siluetas
atravesadas por cientosde dis
paros. Se sobrepasan unos
metros las posiciones enemi
gas recién conquistadas y se
adopta una actitud defensiva.
Los legionarios, exhaustos,
aprovechan los pozos de tira
dor enemigos, se tumban de
trás de abrigos y reponen sus
municiones llenando los carga-
79
dores vacíos. A lo lejos obser
van el avance de la 2a Compa
ñía que viene a relevarles.Tras
un paso de escalón, los de la
2a continúan el ataque, pues
aún quedan por conquistarlas
posiciones de la tercera sec
ción enemiga.
Fieles a su consigna de le
gionarios a luchar, legionarios
a morir, los legionarios infan
tes, zapadores y artilleros no
‘,
ca
ei•
j
son ni mejores ni peores que
los soldados de otras unida
des, pero indudablemente sí
son diferentes gracias al cum
plimiento del credo que les le
gó el fundador de este Cuerpo,
Millán Astray. A menudose po
ne en práctica el espíritu legio a
nario en temas de fuego real,

NatGrCO.
rrÇc,o

similares a éste que se acaba

de relatar, aprovechando la
disponibilidad de un campo de
-
tiro y maniobrascolindantecon
la base legionaria Álvarez de
Sotomayor. Antes, al igual que
ahora, la gran ventaja de esa
mística que se vive en la Le
gión, es que preparaal comba
tiente para, si fuera necesario,
luchar con honor, sin miedo al
daño personal ni al máximo
riesgo, en definitiva, inculcan
do valor para afrontar los mo
mentos más decisivos de un
combate.

Vicente Bataller Alventosa.

Coronel. Infantería.

80

Tanz anDe 2002:
Un Nuevo Cielo del
Concepto RECAMP
INTRODUCCIÓN
A pesar de las profundascri
sis internas sufridas desde la
independencia de sus diferen
tes países, África fue un esce
nario secundario durante la
Guerra Fría. La caída del muro
de Berlín pareció anunciar el
nacimiento del siglo del Pacifi
co y el enquistamiento de las
crisis africanas, sujetas a un
NIVEL
proceso demográfico en conti
nua deriva, que agudizaba la
desintegración de las frágiles
estructuras estatales poscolo
niales. Algunos analistas vis
lumbraron un nuevo ordena
miento del continente,una vez
que la ayuda soviética dejara
de alimentar los movimientos
marxistas-leninistasque habían
sumido a las excolonias euro-
OPERACIONAL Y TÁCTICO
peas en un caos revolucionario
que, sin embargo, no llegó a
ocultar el enfrentamientode di
versos intereseseconómicos.
Las heridas abiertas en el
bajo vientre de Europa por el
conflicto de los Balcanes, las
crisis recurrentes de Oriente
Medio y los problemas econó
micos del sudeste asiático no
impidieron que las imágenes
81

Un escenario
frag,nentado, un/a
diversidad de
intereses -políticos,
económicos,
culturales...- y un
riesgo compartido: la
inestabilidad
más crueles de la última déca
da del siglo XX, que hicieron
desbordar la sangre del río de
la información,procedierande
diferentes focos de violencia
africanos. No obstante, África
continuó en un amargo segun
do plano. La sacudida de la
conciencia occidentalno provo
có mayor protagonismo,ni fue
proporcional a las iniciativas
instrumentadas para atalar es
tos males e impulsar un siste
82
ma de estabilidad cada día
más necesario.
Los atentadosdel 11 de sep
tiembre en los Estado Unidos
constituyen un suma y sigue
que tampoco presagiacambios
importantes:se han confirmado
los temoresde los serviciosde
inteligencianorteamericanos so
bre los lazosexistentesentre el
terrorismo internacionaly varios
núcleos islámicosafricanos.Al
mismo tiempo, los vestigiosde
la colaboración de ciertas es
tructuras financierascon la red
Al-Qaida van a dificultarel acce
so de estospaises a los progra
mas de ayuda al desarrollo de
Africa, siemprecuestionadosen
términos de transparenciade la
gestión económica.Oscuro pa
norama, donde el humo de los
rescoldos de un conflictoque se
apaga, se confunde con el hu
mo incipientede otra crisis que
se aviva.Y, bajoesta atmósfera
sofocante,los problemasestruc
turales de siempre, generados
por el crecimientodemográfico,
las carenciasalimenticiasy las
enfermedades endémicas, se
van agudizando a causa del
azote del SIDA.
Este ha sido el contextoque
ha sustentadola reflexión ope
rativa de los países occidenta
les con intereses en el conti
nente negro. Un escenario
fragmentado, una diversidadde
intereses -políticos, econó
micos, culturales...-y un riesgo
compartido: la inestabilidad.En
este marco se inscribe el pro
grama RECAMP (“Renforce
ment des capacités africaines
de mantiende la paix”: Refuer
zo de las capacidades africa
nas de mantenimiento de la
paz) que ha desarrolladoe im
pulsado Francia. Aunque este
programa nació como un ins
trumento de la políticafrancesa
de seguridad y de defensa en
el continenteafricano,la evolu
ción del entorno geopolitico y
las restricciones presupuesta
rias han favorecidosu vocación
internacional. Francia, hacien
do de la necesidad virtud, ha
ampliado su espectrode acción
y de participación.De una pri
mera iniciativa,limitadaa ocho
países y circunscritaa la zqna
francófona, se ha pasado al
ejercicio actual, TANZANITE
2002, desarrolladoen una zona
de influencia anglosajona,que
ha contadocon la presenciade
28 países y una decena de or
ganismos internacionales, gu
bernamentales y no guberna
mentales.
La participaciónespañola en
la última fase del ejercicio,que
ha tenidolugar en Tanzaniaen
tre los días 11 y 22 de febrero
 NIVEL OPERACIONAL Y TÁCTICO

de este año, ha consistidoen la mos, las crisis de seguridaden El programa RECAMP se

integración del equipo formado su continente. En 1997, Fran apoya en los principiossiguien
por el capitán GabrielGonzález cia, Estados Unidos y Gran tes:
y el brigadaJosé Vacas en un Bretaña reconocieronla nece • Multilateralismo en la partici
destacamento de instrucción sidad de coordinarsus progra pación.
operativa; la inclusiónde los camas en África para mejorarsus • Apertura a todos los países
pitanes médicosTomás Ruiz y resultados (Iniciativa P3). Un africanos.
Miguel Almanzoren un hospital año después, se presentó el • Transparencia de las contri
de campañay la inserción del concepto RECAMPen la cum buciones.
comandante IM. José Cánovas bre del Louvre. • No permanencia de las fuer
en el DISTAFF.A su vez_elem Este programa tiende, bajo zas.
bajador José Maria Castroviejo el amparo de la ONU y de Esta iniciativaestá dirigida a
y el generalEpifanioArtigas re acuerdo con la OUA (Organiza personal militar y pretende
presentaron,respectivamente, ación parala UnidadAfricana),a completar su formación,en co
las autoridadesespañolas que reforzar las capacidadesmilita laboración con el Departamen
habían sido invitadas por sus res de los paisesafricanos,con to de Operacionesde Manteni
homólogasfrancesas. el fin de permitirles,si ellos lo miento de la Paz de la ONU, en
desean, la participaciónsignifi técnicas y procedimientos es
EL PROGRAMARECAMP cativa en la conducciónde ope pecíficos de este tipo de accio
El programa RECAMP fue raciones de mantenimientode nes. La colaboración francesa
concebido e impulsado por la paz en este territorio o en se planteaen cuatro aspectos:
Francia, a mediadosde los no otros. A su vez, facilitael desa instrucción, adiestramiento,for
venta, con objeto de responder rrollo y consolidaciónde las or mación y equipamiento. Res
a la voluntad crecientede dife ganizaciones subregionales pecto al primero, la instrucción
rentes paísesafricanos que as africanas de seguridad en un se imparteen Francia(módulos
piraban a gestionar,por sí mis- clima de confianzamutua. de plana mayor en la Escuela

83

de Estado Mayor de Compiég
ne, de apoyo logístico en los
centros de Tours y de instruc
ción operativaen la Escuelade
Aplicación de Infantería de
Montpellier)y en África (Escue
84
ca, bien por los destacamentos
de instrucción operativa, bien
por los de instrucción técnica,
constituidos sobre la base de
las fuerzas francesas preposi
cionadas en este continente.
En cuantoa la formación,es
tá organizadaen ciclos de dos
años que se desenvuelvenen el
seno de las principalesorganiza
ciones sub-regionalesafricanas:
ECOWAS, ECCAS,EAC, lOC,
SADC (1). Estosciclossonorga
nizados conjuntamente por
Francia y por un paísafricano,y
se destinana entrenara las uni
dades previamenteformadasen
el trabajoen un entornomultina
cional. Al margende las diferen
tes conferencias de planifica
ción, el ciclose subdivideen tres
fases fundamentales:seminario
político-militar,ejerciciode pues
tos de mando (CPX) y ejercicio
con fuerzas sobre el terreno
(FPX). Desde la creación del
programa se han desarrollado,
en el marco de esta formación,
los siguientesejercicios:GUIDI
MAKHA 1998, GABON 2000 y
TANZANITE2002.
Por último, el equipamiento
de los batallones africanos de
mantenimientode la paz se re
aliza aprovechando los mate
riales y equipos que Francia
tiene preposicionadosen África
(Dakar, Libreville y Djibuti). La
estructura orgánicadel batallón
RECAMP está sujeta al modelo
del batallón tipo ONU. En ge
neral, consta de una compañía
de mandoy apoyo,tres compa
ñías mixtas de mantenimiento
de la paz y una compañía de
escolta y protecciónde convo
la de Mantenimientode la Paz yes humanitarios.En total, su
de Zambakro, Costade Marfil). man 608 personasy 109 vehí
Por otra parte, el adiestramien culos. La composición del
to (desminado,control de refu batallón TANZANITEha segui
giados, acciones CIMIC) se do este esquema, aunque su
dispensa íntegramenteen Áfri plantilla ha sido más amplia.
 NIVEL OPERACIONAL Y TÁCTICO

Evolución del Programa RECAMP

FASE DE FECHAS MARCO SUR- PAISES PAISES
FORMACION DEL CICLO REGIONAL CONTRIBUYENTES DONANTES
GUIDIMAKHA 1996-1998 ECOWAS 4 4
GABÓN 1998-2000 ECCAS 8 8
TANZANITE 2000-2002 SADC 16 16

Esta fuerza en funciónde la El ejercicio TANZANITE cana, Seychelles, Swazilan

situación, del mandato de la 2002 ha contado con la si dia, Tanzania, Zambiay Zim
ONU, de la coberturade la OUA guiente participación: bawe, que asumieronla orga
y de los acuerdoscon las partes 16 países donantes: Alema nización y mando del batallón
en conflicto,tendráque estabili nia, Austria, Bélgica, Bangla TANZANITE y de la Fuerza
zar las crisis mediante el des desh, Canadá, Dinamarca, Naval Africana (11 buques
pliegue preventivoo enfrentarse España, Estados Unidos, pertenecientes a cinco paí
a una crisis abierta para contri Finlandia, Francia, Italia, Ja ses, incluidaFrancia).
buir al restablecimiento de la pón, Países Bajos, Portugal, .11 organizaciones interna
paz, protegerla poblacióny faci Suecia y Reino Unido,encar cionales, gubernamentales
litar las misioneshumanitarias. gados de proporcionarapoyo y no gubernamentales:
Desde su puesta en marcha, logístico, instrucción técnica UNDPKO, UNHCR, UNICEF,
este programa ha facilitado la y táctica, así como apoyo cí OUA, ECOWAS, ECCAS,
implementación de diferentes vico-militar real en beneficio SADC, ICRC,ATLAS Logisti
iniciativas, entre las que se de desplazados,refugiadosy que, Escuela Regional de
puede citar: de la propia poblacióntanza Mantenimiento de la Paz de
Organización, equipamiento na. Zambakro y Centro Regional
y apoyo a la misión MISAB .16 países contribuyentes: de Instrucciónpara la Paz de
(1997) en la RepúblicaCentro Angola, Botswana,Kenia, Le Harare, que facilitaronexper
africana, compuesta por fuer sotho, Madagascar, Malawi, tos para la operaciónde man
zas de Tchad, Gabón, Malí, Mauricio, Mozambique,Nami tenimiento de la paz.
Burkina Faso,Senegaly Togo. bia, República Democrática Los objetivos principales
Sustitución de aquella por la del Congo, RepúblicaSudafri de este ejercicioson, por un la-
misión MINURCAen 1998,gra
cias a la resolución1.159 de la
ONU.
Organización y apoyo a un
batallón multinacional,desple
gado en 1999 en Guinea Bis
sau e integradopor fuerzas de
Benín, Gambia,Nigery Togo.
Contribución a la organiza
ción de la MONUC (2000-
2001), adiestrandoy equipando
al contingentesenegalésy par
ticipando en el equipamiento
del contingentemarroquí.

TANZANITE 2002
Este ejercicio se inscribe en
el tercerciclo del programaRE
CAMP. Fue planeadoy organi
zado por Francia y Tanzania,
donde se desarrolló dentro del
marco sub-regionalSADC.

85
 ?XjT.’ -

(A1 k’TW
Lego Víctor/e Z’ PErrtri P. ‘:, Nafro» / -4.
®Mwanza

1 Pais

TANZANIA
nl Sara

/
T A N

/fttJAHA N.P --

do, fomentar la cooperación dos y saqueosy cruzan la fron • Desarmar los elementos ar
entre países contribuyentes y, tera del país AZUL. Son deteni mados sobreterritorioAZUL.
por otro, promoverla coordina dos así como varias embarca • Asegurar la zonade Tanga.
ción de las actividades entre ciones, pero una pequeña • Proteger a la población civil,
los países donantes, las orga corriente de refugiadosavanza, especialmente a los refugia
nizaciones humanitarias y los fuera de las carreteras,haciael dos y desplazados.
propios estadosafricanos. país GRIS. Proteger los convoyes hu
El ejercicio TANZANITE Ante esta situación, el go manitarios y las accionesde or
2002 se ha desarrolladoen tres bierno del paísAZUL despliega ganizacionesinternacionales.
fases sucesivas: sus fuerzas para detener el El ejercicio se desenvolvió
Seminario político-militaren avance de los grupos armados según los supuestos tácticos
Dar-Es-Salaam, en el mes de y rechazarel accesode los re previstos. Culminó con un lan
mayo de 2001. beldes a las fronteras del país zamiento de unidades paracai
Ejercicio de puestosde man GRIS. Dicho gobierno solicita distas y un desfile del batallón
do en Dar-Es-Salaam, en no una fuerza de reacción rápida TANZANITE ante el Presidente
viembre de 2001. africana para que, actuando de Tanzania, Benjamín Willian
Ejercicio de fuerzas sobre el bajo coberturade la ONU y de Mkapa.
terreno en la zona de Tanga, la OUA, prevengala crisis y el
entre el 11 y el 22 de febrero riesgo de escalada, con el fin CONCLUSIONES
de 2002. - de evitar una guerra regional El programa RECAMP ha
El escenariopara el ejercicio interestatal. permitido a Francia mantener
fue diseñado durante el semi A la fuerza africanase le en su presenciaefectivaen el con
nario internacional de Dar-Es comendaron las siguientesmi tinente africano, liderando un
Salaam. Según se observa en siones: proceso al que se han ido su
la Figura, los disturbios en el • Mantener la integridadterrito mando numerosospaísesa im
.país MALVA impulsan a un rial del paísAZUL para preve pulsos de diversos intereses.
grupo de unas 2.000 personas, nir las infiltraciones de los En este aspecto, la competen
íncluyendo un centenar de re elementos militaresarmados, cia por las materias primas y
beldes, hacia Tanga. A su pa desde el territorio MALVAha por los mercados emergentes
so, provocan diversos alterca cia el territorioAZUL. no debe enturbiar los procesos

86

de estabilidad, pues la Unión
Europea podría sufrir las peo
res consecuencias.
Constituye, también, una es
tructura de acompañamiento
para el control de los progra
mas de ayuda al desarrollo y
un instrumentosolventepara la
gestión de proyectosCIMIC en
un entorno difícil y especial
mente necesitado.
Esta iniciativa
está dirigida a
personal militar y
pretende completar
su formación
Las actividades RECAMP
contribuyena mejorarlas capa
cidades operativasde las fuer
zas armadasde los países afri
canos participantes, gracias a
la instruccióny a las aportacio
nes recibidasde los países do-
NIVEL OPERACIONAL Y TÁCTICO
nantes, a los propios requeri
mientos del ejercicioy a la po
sibilidad de trabajaren un mar
co multinacional, siempre
necesario para la mejora de los
procedimientos y de la intero
perabilidadde los medios.
Además, este programaestá
facilitando el cambiode imagen
de los ejércitosafricanos,tradi
cionalmente empañadapor su
continua participaciónen gue
rras contrarrevolucionarias y en
la lucha por el controldel poder
político. La percepciónde unas
fuerzas armadas dedicadas a
acciones de mantenimientode
la paz y al apoyo de proyectos
CIMIC, en provecho inmediato
de la población más nécesita
da, constituye un firme argu
mento de gran efectividad.
Respecto a nuestro país, el
esfuerzo ha sido escaso, pero
continuo. Teniendo en cuenta
que el programa RECAMP
constituye una vía adecuadade
acceso al conciertoafricano,los
órganos competentestienen la
responsabilidad de evaluar los
resultados, estudiar nuestra
presencia en futuros ciclos de
este programay definir el mo
delo de participación.Sea como
fuere, de la estabilidaddel con
tinente africano dependerá la
seguridad del Mediterráneo.To
da iniciativa que beneficie
aquélla garantizará, también,
nuestros interesesestratégicos.
NOTA
1. ECOWAS: Comunidad Eco
nómica de Estadosde África
Occidental. ECCAS: Comité
Económico de Estados de
África Central.EAC:Comuni
dad de África Oriental. IOC:
Comisión del Océano Indico.
SADC: Comunidad para el
Desarrollo de Africa del Sur.
José Izquierdo Navarrete
Teniente Coronel.
Infantería. DEM
87
La Granada de Mano
214—12:
UnaInvención Española
No son norma de nuestra
Revista las lineas laudatorias,
por considerarque el saber ha
cer de los militares es función
de su oficiopero, en esto caso,
queremos hacer una excepción
y presentaral Coronelde Infan
tería, en situación de retiro, D.
JOSÉ MENA Y VIEYRA DE
ABREU. Nacido en 1914, es
decir, de 87 años de edad, se
ha presentado a los Certánie
nes Internacionalesde Invento
res en Ginebra(del 4 al 8 abril
de 2001)y en Bruselas (del 11
al 19 de noviembrede 2001) y
ha obtenido en el primero de
ellos, la Medalla de Oro de ia
clase y el premio García-Ca
brerizo, y en el segundo,con el
Diploma de Felicitacióndel Ju
rado, otra Medallade Oro de 1a
clase. Por si fuera poco, tiene
registradas a su nombre, 109
patentes de invención extran
88
jeras. Esta es la persona y lo
que les presentamos a conti
nuación, es el resultadode sus
esfuerzos y por lo que ha sido
premiado: la granada de mano
M- 12.
INTRODUCCIÓN
Antes de explicarlas caracte
rísticas de la granadade mano
M-12, creemosnecesarioexpo
ner brevementela problemática
que presentaestetipo de arma
mento y que nos movióa inves
tigar sobre el mismo. Como
apoyo para definir las diversas
versiones de las granadas ac
tualmente en servicio en los
principales ejércitos,nos valdre
mos de la figura 1 evitandotér
minos inadecuadosy, por ello,
tendentes a la confusión.En la
imagen se aprecia un “arrolla
miento” de secciónrectangular-
también puede ser de sección
circular- que envuelveo circun
da la cargaexplosiva.
Las distintasvariantesde es
tos “arrollamientos” nos servi
rán para definir, en cada caso,
el comportamientofinal de su
correspondiente granada. El
“arrollamiento” que aparece en
la figura puede adoptar las si
guientes variantes:
a) Que sea continuo, de princi
pio a fin, en cuyo caso la
granada debe designarsede
fragmentación. Al explosio
nar la granada,se fragmenta
de una forma totalmenteim
predecible: pueden ser mu
chos o pocos los trozos o
porciones y, en consecuen
cia, la distancia de seguri
dad, la dispersióny la pene
trabilidad son tambiénimpre
decibles. Estas circunstan
cias hacen necesariala me
jora del sistema.
 INDUSTRIA Y

b) Que sea preserradoen por

ciones no caprichosas,sino
tendentes a una cierta igual
dad en el pesode cada frag
mento. La granadase deno
mina de prefragmentación,
ños letales,sino heridasde po
ca consideraciónque obliguen
a su evacuaciónde primera lí
nea. Todo este obligadotrasie
FUNDACION
u
go ocasionaal contrarioun ine
vitable trastorno, de efectos a GARCIA- CABRERIZO
scea.,m.esauaai.eaasics

solución esta cuyo compor todas luces nocivost

tamiento resulta muy irregu
lar y, por ende, no da satis
facción a los planteamientos
teóricos. No resuelve el pro
blema.
c) Surge así la idea de obtener
homogeneidad en los frag
mentos paraque su compor
tamiento pueda ser también
homogéneo. Resultaeviden
te que esta homogeneidad
Pero, sin querer, nos esta
mos apartandodel tema princi
pal casi tanto como los fabri
cantes o proveedores suelen
olvidarse de que las granadas
de mano van siempreacompa
ñadas de sus espoletasy cuan
José Mena yVieyra de Abreu
do hablan de fragmentación
controlada, no lo mencionan
para nada. Será para que no
se les pregunte qué clase de
El Patronato de la
FU N DACIÓN GARCÍA-CABRFR[ZO
Otorga
EL PREMIO GARCÍA-CABRERIZO
A LA INVENCIÓN
a D.
en,econocianianln de bis méritos que en él concurren
corno autor de la invención
Granada de mano de fragmentación controlada”,
prescrtada en rl Salon lasternaeioisa!des lnventiors rl des
Tecliniquies ci Produits N ouveaus,celebradoen Ginebra
ísu:za), los días4 al de Alar-iida 2001yaprnpuesta dci
uraajn Internacionalde dicho certamen.

en los fragmentos, para ob control se tiene sobre este im a e ere

Abril

aaae-u
de 000’

riciaL
tener iguales alcances, pe plemento que acompaña de L’ejes,cla.’ae-Cesaaeeta.s Posea ea Casai,,Casriele,

netrabilidad y dispersión,so principio a fin a su granada y

lamente puede conseguirse
utilizando como metrallaboli
tas de igual peso y diámetro.
Esta solución-la más acerta
da entre todas- es denomi
nada, muy desafortunada
mente a nuestro juicio, de
fragmentación controlada.
Seguramente por simple
inercia o rutina, se bautizó
así una metralla -de bolitas-
que no experimenta ningún
tipo de fragmentación, ya
que las bolitas no se frag
mentan ni pierdensus carac
terísticas iniciales. Conser
van un-comportamientoho
mogéneo fácilmente contro
lable en pruebas de labora
torio y taller que, posterior
mente se ratifican en prue
bas de campocon granadas-
prototipo.
La finalidadde tales pruebas
y experienciastiene por objeto
comprobar que la solución de
usar sólo bolitas homogéneas
como metralla, da satisfacción
a las exigenciasy filosofía ac
tuales en las FuerzasArmadas:
no produciren el contrario da-
que se llamaespoleta.
La práctica nos demuestra Figura 1
que una espoleta puede, al ex
plosionar la granada, conseguir
alcances dos y tres veces su
periores a los que se vienen
definiendo como distancia de
seguridad o alcanceeficaz.
Observando la figura que ve
nimos usando como apoyo vi
sual a nuestros asertos, se
comprende que por muchoque
se desintegrela espoletaal ex
plosionar la granada,hay com
ponentes o implementoscuya
masa no es desintegrabley sí
muy superiora la’de varias bo
litas juntas. No conviene,pues,
olvidar la peligrosidad de las
espoletas al uso que suelen
denominarse “mousetrap”,da
do que su muellede torsión ac
túa a modo de ratonera.
Las espoletas actuales son
algo más peligrosas que una
vulgar ratonera.Puedenser un
artificio letal para el propio lan
zador y sus camaradas próxi
mos, aunque nadie advierte a
la tropa de su evidente peligro
sidad y convienehacerlo:ha de
ser cometido obligado de los
instructores, que no deben pa
sarlo por alto.
Despues de másde 60 años
dedicados con tesón al estudio,
pros y contras,del armamento
ligero, creemos haberdado so
lución a este problema, de un
modo racional: Si las espoletas
actuales tienen tantos inconve
nientes como acabamosde ex
plicar, ¿por qué no suprimirlas?
Esto es lo que, a nuestrojuicio,
resuelve el modelode granada
de mano, que hemos denomi
nado M-12 y que pasamos a
describir.

LA GRANADA DE MANO
M-12: UNA GRANADA

DI PLÓME SIN ESPOLETA

Características básicas
Todos los materiales a em
plear son nacionales.No nece
sita importarseni traer de fuera
ni un solo gramo de material
para su fabricación.
El montaje y desmontaje
puede hacerloun muchachode
SALON 10 a 12 años -antes de su se
llado, naturalmente-; así de
IMERNA11ONAL simple.
Esta granada cuenta con el
DESINVEN11ONS internacionalmente denomina
do dispositivo de seguridad

CENÉVE Mena (1). En consecuencia,las

granadas M-12 pueden some
terse a la acción del fuego y
Pçés exornen Ia}iy
errióIo décin± otros mil agentes adversos:su
cle-ernaeá. MonsteurJose 1EKAY VIEYP.ADE ABREIJ detonador estallapero la carga

_____
pr r:nvetr,: ÑieIioration daris les grenades main avec general permanece inerte, sin
rrarentation contrólee hacer explosión.
U?IEMEDAILLED’OR 1- le 4C-ené’,e
ovni 2l
Primeras ventajas
ayee felicitations
do Jury Amén de las ya citadas, al
carecer de espoleta, su trans
porte y almacenamiento se
efectúan en un solo empaqueo
&
caja. Basta su extracción de
estos para su inmediatolanza
miento, con sólo arrancar la
anilla de seguridadcon su gru
pilla o sotrozo. Otros modelos
necesitan obligadamentola uti
lización de un doble empaque
o caja: uno para las granadasy
otro para las espoletas.Esto no
sólo supone un sensibleahorro
logístico en transporte y alma
cenamiento, sino que evita lle
gar a situacionescriticas harto
conocidas (2) en los prelimi
nares del combate.

90
 INDUSTRIA Y TECNOLOGÍA

También los actos de sabo sa a positivo, iniciándose el neral, produciendo su expIo.

taje, en paz o guerra, resultan fuego de su retardo pirotécnico sión completa.
inútiles: las granadasno hacen para, a los 4 segundos(+1-0,5 Conviene observarque en el
explosión. Su detonador sí es segundos), estallar su detona momento de la explosión, la
ta//a, pero impide que las res dor en el centro de la carga ge- granada M-12 contiene sola-
pectivas granadas explosio
nen.
El modeloprecedente,M-11,
de semejante sistemática ge
neral, ha superado todas las
duras pruebas de homologa
ción oficial sin un solo fallo o
resultado adverso. El modelo
M-12, al ser de recentísima
creación, se someterá a ellas r.rr r e r) e
de inmediato. UL6 aJttKr
y
¿JO1
51 - 51rsS55 55LU 551 ,M 51* KSFflOUV
Dada la evidente peligrosi c5Ç .515151510
It 51 L1fl511051 51 51FEF1510 5 51r*55
It ,.tU51L51a 5051,I4;SflY’O. 51515011:01os,ta -. -a o,:-,
-
S
dad que las espoletas al uso •
00 51551’L5 0
-:tcfl-15:5
00 ‘‘o’51u
.sFIT:5-i sU5-*C,
5oOflE51nC 15
representan para el granadero, LS “ .,L151lr SIN 0a51511510 SOLLO 51505050
55051L0151 -

ya que puede ser alcanzado

por sus fragmentoso esquirlas,
la granadaM-12 carece de es
poleta. A los 2 ó 3 metros de
DIPLOMA
ser lanzada, automáticamente
no sólo se desprendede su pa ‘0EMA VI EvRÁD A,BPEJ
lanca -cosa que suele suceder a a LSo.o1d’15
con todos los modelos al uso- sr 515 rÍ,e,
sino también del pasador de WU0.V0S
seguridad con su muelle (ver fi T WE
U5 E5fWUUS
gura 2). Queda así la granada
Médailie d’or
totalmente privada de piezas
metálicas. En el momento de
0,
hacer explosión,tan sólo tiene
su envuelta, de plástico, y to
das las bolitas metálicas que
contiene como metralla.Grana 0050510,5001051-1451
N15151001551
.005150
Hi4$ty
0. ,t5 51 •000
:
das de otro tipo conservan su
peligrosísima espoleta, como a
ya hemosseñaladoen párrafos
precedentes.
La totalidad de su tren de
fuego -cápsulainiciadora,retar
do pirotécnico, detonador y
multiplicador- permanecealoja
do en una cápsula hermética
mente cerrada (cápsula Mena,
patentada) que se ubica en la
parte superior de la granada,
permaneciendoen posición de
negativo hastatranscurridosun
par de segundosdesdesu lan
zamiento. En ese momentopa-

91
 Las fases de su funciona
miento se han representadoen
la figura 2 que acompaña el
texto y que consideramosmuy
explícitas de por sí, sin necesi
dad de mayores aclaraciones,
siempre enojosaspor obvias.

Figura 2
mente su ligera envuelta de
plástico y las bolitas metálicas
que actúan como metralla,ni la
menor porción metálica ajena.
Es la única granada en todo el
mundo que posee esta cuali
dad: todas arrastransu peligro
s/sima espoleta hasta el final,
lo cual revela la escasa expe
riencia, o despistede sus fabri
cantes o creadores.
NOTA
1. “Dispositivo de Seguridad
2. En la RID. se describecómo
No podemos olvidar que
nuestra granada M-12 contiene
un pequeñísimomuelle de re
cogida. Su peso no alcanza el
medio gramo,es tan minúsculo
que lo habíamosolvidado.Per
dón. Si la granadafallase, pue
de recogerse a mano para su
posterior destrucción. Este
muellecito impide una segunda José Mena y Vieyra de Abreu
incisión.
Mena ParaGranadasde Ma
no”. Revista Internacionalde
Defensa N°2/75.
durante el avance alemán
sobre Bélgicadel año 40, las
unidades asaltadas solicita
ron granadas de mano con
urgencia... Las granadaslle
garon pero no las espoletas.
Es igualmente conocido
en España, el caso vivido
por el entoncescapitán Pala
cios integrantede la División
Azul en el sector ruso de
Krasnniy Boor. En declara
ciones al diario ABC de Ma
drid, refiereuna situaciónse
mejante en estos términos:
“Solicité se me enviasengra
nadas de mano y minas con
tra carros. A lo largo de la
noche me fue llegandocuan
to había pedido. De un lado
las granadas,anunciándome
que en otro envío llegarían
las espoletas...Sin embargo,
ni fulminantes ni espoletas
llegaron a mi poder... Han
pasado años desde enton
ces y aún pasaránlos de mi
vida entera, sin que pueda
borrarse de mi memoria
aquel amanecer.”
Coronel. Infantería.

92

CINEBELIC%
‘%tI$t*flh$$*Rallis
— Significa esto que me van a dejar
abandonado.
— No. El Regimientoemprendela
marcha dentrode una hora, puede
venir connosotrossi quiere.
— Pero, ¿a donde va e/Regimiento?
— A/infierno, o a la gloria, depende de
cada punto de vista.
Murieron con las botas puestas
¿Cuál es la mejor película bélica? Cuántas
veces nos hemoshechoesta pregunta!El llama
do séptimo arte puede considerarseproclive a
mostrar las másdiversasfacetasde la institución
militar. Este documento pretende, únicamente,
plasmar algunas reflexionessobre una parte del
espectro cinematográfico.
Como más adelante veremos,dicho espectro
ha incidido positiva o negativamente(según las
épocas) en el entorno social. Esta incidenciatie
ne su razónde ser en uno de los objetivosdel ci
ne (expresióndelsentir de una sociedad)y en la
imagen del Ejército(reflejodel colectivohumano).
LOS ANOS VEINTE
En el año 1927, en Hollywood,se instaurala
ceremonia de entrega de los premios Óscar co
mo reconocimientoa los méritos cinematográfi
cos. Ese año, el film Alas (dirigido por WilliamA.
Weliman) obtiene el Óscar a la mejor película.
Se trata de una película muda (ya que el sonoro
no llegaráhastafinales de la décadacon El can
tor deljazz) que narralas vicisitudesde los pilo
tos de una escuadrillade avionesdurante la Pri
mera Guerra Mundial. Es una de las primeras
películas de caráctermilitar,cuyo eje gira en tor
no al sentido de la caballerosidadde esos hom
CULTURA;1]
issliiiillItllt;0]
bres. Destaca,asimismo, un actor que aparece
breves instantesy se consagraráposteriormen
te, un desconocidollamadoGaryCooper.
Tres años después,el panoramaha cambiado
bruscamente: así, en Europa los felices años
veinte concluyencon una notable ola de crítica
hacia el conflicto mundial de 1914. América se
sumerge en una profunda crisis económica
(1929) dando una visión rural y paupérrima de
un país lleno de especulación.En esta situación,
en 1930, la Academia de Hollywood otorga la
distinción de Mejor Películaa un film de corte an
tibelicista, Sin novedaden el frente, dirigido por
Lewis Milestone y basado en la famosa novela
de ErichMaria Remarque.La películanos mues
tra los avataresde un joven alemán, su paso por
la escuela rural,el alistamientoy la crudezade la
guerra en primeralínea.
En sólo tres años,el contenidosocial ha cam
biado. El contrasteentre ambaspelículasno pue
de ser más acusado:En Alas se ensalzael senti
do del honor,herenciade la concepciónde siglos
pasados; en Sin novedaden el frente se plasma
un sentidomás agresivoy brutal de la guerra (la
trinchera, la lucha cuerpo a cuerpo,etc), siendo
de destacar las imágenes de la ametralladora
francesa batiendoa la infanteríaalemana.
Hay que tener en cuenta que el cine se em
pieza a convertiren un mediode esparcimientoy
difusión de masas.Como tal, recoge la visión de
conflictos que anteriormentesólo transmitíanlos
cronistas y algúnque otro avezadofotógrafo.
LOS TREINTA
La décadade los treinta conlievados sucesos
fundamentales:La llegadadel sonoroque catapul
ta el cinea la dimensiónde fenómenode masas,y
el aumentode la producciónde películascon el
subsiguientenacimientode unanuevaindustria.En
ambos sentidos,EstadosUnidosliderael medio.
93
 Sangre,sudory lagrimas(1942)

Durante esta década,el cine da un repasoa la

Historia, situándosefundamentalmente en el siglo
XIX y en los principiosdel XX. Así, en 1932 en
contramos un melodramade corte bélicoAdiós a
las armas, basado en la obra de Ernest Heming
way, dirigido por Frank Borzagey protagonizado
por Gary Coopery Helen Hayes. El fllm expresa
la relaciónentre una enfermeray un conductorde
ambulancias en la Italia de la Primera Guerra
Mundial (sigueestandorecientela guerra).
En 1934 aparece todo un maestro en el arte
de contar historias y epopeyas: John Ford. Su
película La patrullaperdidaobtieneun clamoroso
éxito, mostrando por vez primera el marco del
desierto comotelón de fondo.
Siguiendo con el colonialismo,1935 nos trae
otra gran película:Tres lancerosbengalíesdirigi
da por Henry Hathaway.En ella reaparecenue
vamente Gary Cooper y se resalta el heroísmo,
el compañerismoy el espíritude sacrificio.
El filón aumentacon La Cargade la brigadali
gera (1936) de Michael Curtiz, interpretadapor
Errol Flynny DavidNiven (el primerofue soldado
raso en el Ejércitoaustralianoy el segundo,te
niente en el británico).Convienedestacarde este
El SargentoYork (1941) la viveza
filmde las imágenesde la carga final y

94

que, duranteel rodaje de esas escenas,fallecie
ron dos ‘extras” a consecuenciade sendas caí
das de caballo.
En Francia encontramos La gran ilusión
(1937) dirigida por Jean Renoir e interpretada
por Erich Von Stroheimy Jean Gabin. En la hoy
extinta Unión Soviética, se realiza Alexander
Nevski (1938) dirigida por Eisensteine interpre
tada por NikolaiCherkasov.
Concluye esta década con tres películas de
sonado éxito:
Beau geste (1939)dirigidapor WilliamA. Well
man (otra vez el director de Alas y repite Gary
Cooper), sobre la novelade PercivalChristopher
Wren, mayor de la Legión Extranjera.BrianDon
levy, encarnandoal sargentoMarkoff,rebasaen
su interpretacióna estrellascomo Gary Cooper,
Ray Millandy RobertPreston.
Las cuatro plumas (1939) dirigida por Zoltan
Korda e interpretadapor RalphRicharson:el sen
tido del honory la cobardíacomotema central.
Gunga Din (1939) dirigida por el prometedor
George Stevens (años después realizó Raíces
profundas y Gigante)y protagonizadapor Cary
Grant y Victor Mc Laglen.
LA SEGUNDAGUERRAMUNDIAL
La SegundaGuerra Mundialsupone un parón
de este tipo de cine. La Historiay el colonialismo
quedan como algo secundario. Los aconteci
mientos mundiales se desatan con tal rapidez
que, a duras penas,el cine puede seguir los pa
sos del conflicto.La décadade los años cuaren
ta presentados fases muy diferenciadas:la de
propaganda y la de difusióndel triunfo.
LA PROPAGANDA:Durante este periodo, el
cine va a constituir un mecanismofundamental
para elevarla moral y el sentirde las naciones.
En Alemania,la obsesión por la propaganda
es tan grandeque llegará hastalas salasde cine
de los paísesocupados.Desdeel principiode la
guerra, equipos de filmacióntrabajan en las zo
nas de operacionesy ruedan,entre otras: Victo
ria en el Oeste (1940) y Victoria en el Este
(1941), inacabada al fallecer su director en el
frente ruso; ambas producidas y dirigidas por
Walter Ruttmane interpretadaspor diversasuni
dades del Ejércitoalemán, de obligada proyec
ción en todos los paises ocupados.Las aventu
ras del barón Munchhaussen(1943) dirigida por
Josef Von Baky y protagonizadapor HansAlbers
y Kathe Haack; esta comedia sobre las aventu
CULTURA
ras de un aristócrata prusiano, es el único film
aleman con exito en los paisesocupados
Gran Bretaña afronta su aislamientocon peli
culas como:Sangre,sudor y lagrimas(1942)diri
gida por NoeI Cowardy DavidLean, e interpreta
da por Mark Andrews y Matilde Domenech;
patetica muestradel sentir de un pueblocerca de
la derrota Los invasores (1942)dirigida por Mi
chael Powell e interpretadapor Leslie 1-loward,
Laurence Olivier, Anton Walbrook y Enric Port
man, apasionantepelicula en la que cinco mari
neros alemanesintentan conquistarCanada La
señora Miniver(1942)dirigidapor WilliamWylere
interpretada por Greer Garsony Walter Pidgeon;
Óscar a la Mejor Película,nos muestraLondres
bajo las bombasen plenabatallade Inglaterra.
Los Estados Unidos contemplan el confltcto
mundial desde su situaciongeopolitica y geoes
trategica, mientras realizan un acercamientode
la opinion publica al fenomeno de la guerra y a
su posible intervencion Dos peliculas causan
honda impresionen el pais que afronta su acer
camiento al conflicto
El sargento York (1941) dirigida por Howard
Hawks e interpretadapor Gary Cooper(Oscar al
mejor actor) El film narra la vida de Alvin York,
granjero en las montañasde Tennesse desdesu
conversióna la fe católicahastasu llegadaa Fran
cia en la PrimeraGuerraMundial Basadaen he
chos realesel caboYork capturoa masde 250 sol
dados alemanesen la ofensivadel Argonne,fue
condecoradoy ascendidoat empleode sargento.
Es en realidad,la historiade un objetorde concien
cia que se ve obligadoa luçharen contrade sus
creencias religiosasLa opinionpublica“adopto”el
modelo del heroeingenuo,buenoy valeroso,con
virtiéndoleen estandartedel “sueñoamericano”.
Muneron con las botas puestas (1942),dirigi
da por el trepidanteRaoul Walsh e interpretada
por un Errol Flynn en pleno esplendor,muestra
una version idealizada y romantica del famoso
general Custer Cualquierhistoriadorque bucee
un poquitoen las fuentes, podráver que la bata
lla del río Little Big Horn,al igual que la de Bala
klava en La carga de la bngada ligera, fueron
combates perdidos antes de comenzados En
ambas peliculasse cambia el contenidohistorico
para ensalzar a sus protagonistas (el general
Custer en Murieron con las botas puestas y el
mayor Vickers en la Cargade la BrigadaLigera)
hasta hacerlos héroes.Estaexaltaciónse debe a
la necesidad del momentode creer en héroes,
95
por lo que se muestracómo en otras épocas, di
versas personashabían sido capacesde relegar
su propiointerésen aras de un idealcomún.
Con el cañonazode la guerra,la exaltaciónpa
triótica y la propagandafluyen por doquier.Entre
1942 y 1945, de los 1.700 largometrajes que
Hollywoodproduce mas de 500 fueron peliculas
belicas de todos los tipos Por desgraciaeste alu
vión se caracterizamás por la cantidadque por la
calidad, siendo destacableslas siguientes:Wake
island, Thebattleof Midway,Acción en el Atlánti
co norte, Guadalcanal,Bataan,FuerzasAéreas - bour de los días previos al ataque japonés. Con
película de obligadavisión durante muchosaños
en las fuerzas aéreas norteamericanas-,Destino
Tokyo -suficientementeconvincentecomo para
servir a la Armadaen sus clases de Instruccion
Por el valle de las sombras,30 segundossobre
Tokyo No eran rmprescindibles,Tambiensomos
seres humanos, Un paseo bajo el sol Objetivo
Birmania- pese a su falta de rigorhistoricoes lla
mada la peliculade “los paracas”-
LA DIFUSIÓNDEL TRIUNFO
La UniónSoviética realiza entreotras: Victoria
en Ucrania,dirigida por Alexander Dovzhenkoe
interpretada por unidadesdel Ejércitosoviético.
Francia rinde homenajea los componentesde
la resistencia con La bataille du rail dirigida por
René Clément.
Los Estados Unidos afrontan la victoria con
obras maestras como: Los mejores años de
nuestra vida (1945), dirigida por William Wyler e
interpretada por Frederich March y Dana An
drews; Fuego en/a nieve (1947)de WilliamWell
man, y Arenas Sangrientas.
LA POSGUERRA
La décadafinaliza con dos factores muy dife
renciados:
• La vuelta a generos anteriores Fort Apache
(1948) donde Ford aborda el problemade las
relaciones entre oficialesy suboficialesy so
bre todo, el conflictoindio
• El inicio de un género nuevo (sobre la guerra
fría): Berlin Express, conspiracionesy espías
en el Berlínocupado.
Los añoscincuentavan a suponerun periodo
•de paralización.Hasta ese momento,salvo ex
cepciones los largometrajesmostrabanun idea
lismo epico poco a poco empieza a importar
menos el colectivoy más el individuo:
La roja insignia del valor (1951) dirigida por damentalmente por el análisis de las operacio
96
John Houstone interpretadapor el soldado más
condecorado de la II G M (AudieMurphy)dando
vida a un joven que aprendea controlarel miedo
durante la guerrade Secesiónamericana.
Rommel, el zorro del desierto (1952),dirigida
por Henry Hathaway, biografía del legendario
mariscal alemánencarnadopor JamesMason.
De aquí a la eternidad(1952)de Fred Zinner
mann. Titulo mítico realizadopor el maestrode
Solo ante el peligro, donde se plasma la vida co
tidiana de una base americanaen el Pearl HaN
un repartode lujo: Burt Lancaster, Montgomery
Clift, Frank Sinatra(iqué bien le sentabael uni
forme a Burt Lancaster,incluidoel sombrerode
instructor denominado“exprimelimones“!).
Regreso del infierno (1954), interpretadanue
vamente por Audie Murphy, mostrandosu vida
dentro del Ejército.
Cuna de héroes (1955), dirigida por John
Ford. La visión del devenirde la academiamilitar
de West Point a través de la vida de un sencillo
friegaplatos irlandés, Marty (Tyrone Power), el
cual envejeceen la Academiacontemplando“la
larga fila gris”. Los expertos y entendidosdicen
que no es una de las más brillantespelículasde
Ford, para mí es sencillamentemagistral.Cual
quiera que haya pasadoparte de su juventud en
una academia militar entenderá perfectamente
mis palabras,y quien haya estadoen la General
de Zaragoza tendrá un recuerdo para el afable
Sr. Mur, el peluquero,que vio pasar a más de
medio siglo de la miliciaespañola.
También destacan:El arpa birmana(1956)di
rigida por Kon lchikawa; Ataque (1956) de Ro
bert Aldrich; Escrito bajo el sol (1957) de John
Ford; ComandantePriem U-47 (1958)de Harald
Reini, una de las primeraspelículas bélicas ale
manas posterioresa la segundaguerra mundial.
Misión de audaces (1959) de John Ford: John
Wayne y William Holden protagonizaneste film
épico sobre la caballeríade la Unión;a destacar
la relaciónentre el duro coronel y el médico mili
tar. El puente sobre el río Kwai (1959) de David
Lean, famosa películacon una excelente banda
sonora, interpretadapor Alec Guinessy William
Holden. El puente (1959) de Bernard Vicki y El
sargento negro (1960)de John Ford.
LOS SESENTA
La década de los sesenta se caracterizafun
 CULTURA

nes militaresy el comienzode las llamadas su“
perproducciones’:
Los cañones de Navarone (1961) de J.L.
Thompson, El día más largo (1962) dirigida por
Andrew Morton,Gert Oswaldy BernardVicki con
gran cantidadde actoresimportantes.
En el transcursode los años 60, los diversos
cambios generacionales,la guerra de Vietnam,
el movimiento hippie y los acontecimientosen
Europa provocanun giro en la industriacinema
tográfica. De esta manera los temas históricos
dan paso a produccionesde esparcimiento.Po
demos señalar:
E/tren (1965) de John Frankenheimer, La
gran evasión (1963) de John Sturges, Doce del
patíbulo (1967)de RobertAldrich,Boinas verdes
(1968) de JohnWayne: El propio Waynedirigió e
interpretó esta película,intentandoelevar el áni
mo del combatientey buscandoademásel acer
camiento de la juventud americana,sumida cada
vez más en actitudespacifistas.La batalla de In
glaterra (1969) de Guy Hamilton,de producción
británica con LaurenceOlivier.
década de los 70 aparecedesierto de películas
bélicas, únicamenteproduccionesque expresan
el trauma sufrido por los que vuelven del frente:
El regreso (1978) o El cazador(1978) muestran
su desaliento. En Apocalypse now (1979) de
Francis Ford Coppola,se nos da una visión más
personalistade la guerrade Vietnam,con el pro
blema de la concienciaa cuestas.
Si comparamosdos películascomo Los mejo
res añosde nuestravida(1946-WilliamWyler)y El
regreso (1978-HalAshby),vemosque el trasfondo
es el mismo:La inadaptacióndel combatienteque
regresa a su entornonatural.La diferencia,la tre
menda diferencia,es que en el caso del film de
Wyler (directorde Ben-Huraños después)la opi
nión publicatomó concienciadel hechode que la
guerra tambiénhabía que ganarlaen casa, adap
tando, de nuevoa los llegadosdel frente.En El re
greso la sociedadamericana,no se solidarizaen
ningún momento,el ex-combatiente no parece
más que un tontoque ha idoa luchar”.

A PARTIR DE LOS SETENTA

Los setenta suponen el inicio del declive o el
agotamiento (al igual que el “western”) de este
género. A partir de este momento encontramos
algún film de calidad de forma aislada,siendoel
contexto generalizadola vulgaridady la violencia
por sistema;las películas“bélicas”resistiránhas
ta la mitad de la década. Destacan: Patton
(1970) dirigida por FranklinJ. Schaffner;por su
papel del general norteamericano, George C.
Scott recibió el Óscar al mejor actor. A destacar
el incidentede la bofetadaal soldado que tenía
“miedo al frente”,bofetadaque le costó a Patton Objetivo Birniania (1945)
no estar oFdía D. Losalemanesnuncallegarona
creer que un hechoasí relegaraal mejor conduc
tor de tropas blindadasdel Ejércitoamericano.
También hay que señalar: La cruz de hierro
(1976) de 3am Peckinpah;Ha llegado él águila
(1976) produccióninglesadirigida por John Stur
ges e interpretada por Michael Came, Donald
Sutherland y Robert DuvalI. La batalla de Mid
way (1976) dirigida por Jack Smight, Un puente
lejano (1977) de Richard Attemboroughy, Mac
Arthur, el general rebelde(1977)dirigida por Jo
seph Sargent.
Con el final de la guerrade Vietnam,se incre
menta la crítica hacia el conflicto en particulary
hacia las institucionesen general. El final de la La carga de la brigada ligero (1936)

97
 En la década de los ochenta no aparece casi
ningún film bélico. ÚnicamenteEstados Unidos
nos bombardeacon películas de exaltación del
combatiente, fundamentalmenteen la guerra de
Vietnam. No es ningunacasualidadque esto se
dé a la vez que en la sociedadamericanase vive
un resurgimientonacionalista.
Películas comoOficialy caballero(1982)y Top
Gun (1986)nosacercana aquel,ya caduco,cine-
También somos seres Humanos (1945)
Regreso de/Infierno (1955)
98
espectáculo con rosario de cancionesy bandas
sonoras sobre avionesy lustrososuniformes.
Películas como P/atoon (1986), La chaqueta
metálica (1987), La colina de la hamburguesa
(1987) intentanpersonalizarel conflictosobre un
grupo reducidode individuos,con gran cantidad
de mediosy veracidadde imágenes.
Finalmente la vulgarización aumenta con el
concepto del soldado-máquina, el guerrero in
vencible en un mundo que no lo admite. Rambo
en todas sus partesy Desaparecidoen combate
no son otra cosa que la prueba inequívocadel
paso del cine bélico al cine de violencia en el
cual todo parecefácil, inclusoluchar.
Los años noventanos han dejado Stalingrado
(1993): “revival” del cine bélico, dirigida por Jo
seph Vilsmaier, rodado en conmemoracióndel
cincuentenario de la cruenta batalla. La película
empieza muy bien y se va diluyendoen la nieve
dentro de un devenirfilosóficocomo si al espec
tador se le quisieseexplicarpor qué el VI Ejerci
to del mariscalVon Paulusse rindió.
Sa/var a/soldadoRyan(1998)de StevenSpiel
berg: Reconstrucción de partedel desembarcoen
Normandía. La películaes espectacularen los pri
meros 22 minutos,que son (según la prensa na
cional) de “vomitar,fuego, muertey destrucción’.
La delgadalínea roja (1998):Visión del entra
mado de las operacionesen guerra;llega a abu
rrir al espectadorporsu duración.
La primeradécada de este siglo XXI nos de-
para una vuelta a los conflictos,favorablesen su
tratamiento: Pearl Harbour (2001) es un buen
ejemplo de ello e inicia la visiónde nuevosesce
narios, así como Black Hawk derribado(2002)o
Guerreros (2002).
VISIÓN DE CONJUNTO
Una rápida ojeada nos permite ver más por
conflictos que por décadas, el devenir del cine
bélico. El final de los 20 y toda la décadade los
30 están definidos por una palabra COLONIA
LISMO: la mayoríade las películasestán plante
adas sobre este conceptoy con un recuerdosor
do de la 1GM.
En la décadade los 40, la improntaes el con
cepto del HÉROEen sentido colectivo y se al
canza un nivel álgido de la PROPAGANDA.
Los 50 buscan a la PERSONA,el héroe-com
batiente parece más de carne y hueso,padecey
sufre como los demás.
La décadade los 60 es un marcoen el cual se

nos ofrecenmuchas“batallas”,se trata en defini
tiva de abordarOPERACIONESCONJUNTASy
COMBINADAS.
Los 70 producenun corte seco, a partir de la
mitad de la década encontramospelículassuel
tas fruto de un auténticoESTANCAMIENTO.
La década de los 80, salpicadade antimilita
rismo, nos “bombardea”con la idea del SOLDA
DO-MÁQUINA.
En los 90 vimos las secuelasdel Vietnam so
viético en Afganistán y algo muy tibio sobre la
Guerra del Golfo. Coincidiendocon el 50 aniver
sario de la II GM, países comoAlemaniay Esta
dos Unidos rememoraronalgunas batallas. Es
una décadade VISTAATRAS
Con el comienzode este siglo hay una vuelta
a los génerosde antesy triunfanlos soportesin
formáticos.
EL FUTURO
Hablar del cine bélico es francamentedifícil,
no se sabe qué giros o cambios va a tomar la
Historia. Ultimamentecontemplamosrecuerdos
de la II GM; nadie quiere reeditarconflictosdolo
rosos como Corea,Vietnam o Afganistán,por lo
que es másfácil y llevaderoaplicar las mismasy
antiguas recetas.
El único problema es saber qué actores del
momento actual sustituirán a los Wayne, Mit
chum, Fonda, Mason, Lancaster,Mayo, Stewart
o Cooper.Tendránque buscarmucho,ya que de
esa talla, hoy por hoy, muy poquitosquedanpa
ra poderllenar las pantallas.
Así terminaríaesta visión, pero ha habido un
giro en el mundo actual que obliga a reconside
rar un nuevo orden. Los acontecimientosdel 11
de septiembremarcanuna nuevaera, y con ella,
puede ser que el comienzo de un tipo de cine
que prontoveremos.
Duncan Campbell periodista del diario The
Guardian escribía(el 6 de septiembre,cincodías
antes de los atentadosdel día 11) un artículo so
bre las películassufragadaspor Hollywood,y en
él afirmaba: “El Ejército considera el cine una
parte importantede sus relacionespúblicas”.
Podemos decir,sin temor a equivocarnos,que
en el futuro la importanciava a ser capital.
CURIOSIDADESY ANÉCDOTAS
Son muchas y variadas las curiosidades y
anécdotas que uno puede encontrar buceando
un poquitoen la historiadel cine. En el planomi-
CULTURA
litar, son abundanteslos casos de actores que
en determinadosmomentosde su carrera estu
vieron sirviendoen los ejércitos.De entre todos
se puedencitar:
James Stewart:participóen la II GM,comenzó
de soldado hasta alcanzar el grado de coronel.
Realizó 23 misionesde vuelo sobre Alemania,y
obtuvo entre otras condecoraciones, la Flying
Cross. Llegó a ostentarel empleode generalen
la reserva.
Alec Guinness:Se alistóen 1941.enla Arma
da británicay alcanzóel gradode oficial al finali
zar el conflicto.
Clark Gable:Casadocon la actriz Carole Lom
bard, a los pocos días de la entrada de los Esta
dos Unidos en la II GM, ella realizó un viaje por
América para recaudarfondos para la guerra y
falleció a consecuenciade un accidente aéreo.
Días después, Gable se alistó en las Fuerzas
Aéreas norteamericanas,solicitandoser emplea
do en los lugaresde mayor riesgo.Comocuriosi
dad, hay que destacar que el mariscal del Aire
alemán HermanGoeringofreció el equivalentea
5.000 dólares, un ascenso y un permiso al que
lograse derribara Clark Gable.
Leslie Howard: Protagonista de Lo que el
viento se llevo, falleció en 1942 cuando pilotaba
un spitfire.
CONCLUSIONES
De todo esto qué nos queda: Gary Cooper
destruyendo un nido de ametralladoras en el
Sargento York; Errol Flynn recorriendo la selva
perseguido por los japonesesen ObjetivoBirma
nia; Alec Guinness mandando “Firmes” en El
puente sobreel rio Kwai; Cary Grant mirandopor
el periscopiopara ver si el torpedo hacía blanco
en Destino Tokyo; John Wayne dirigiendo a la
caballería de la Uniónen Misiónde audaces.
Y asi un largo etcetera de imagenes sueltas
que se han ido quedandoen nuestras retinas y
nos hacen apreciar todo aquello que muestra
nuestro ámbitomilitar.
— Yo le enseñarécómolucha un oficialprusiano.
(Capitán Stransky)
Y yo le enseñaredonde crecen las cruces de
hierro. (CaboSteiner)
La cruz de hierro
José Manuel Fernández López
Comandante. Transmisiones.
99
 Geografía y Política
en un Mundo Dividido . 4,12€
Estrategia Militar Soviética4,06
Del Derecho de la Guerra4,38
Lo Militar y lo Político
en un Mundo Moderno4,38
Geografía Política Moderna4,38
Los Tercios5
Tratado de Polemología8,75
Ejércitos Europeos y
la Conducción de la Guerra6,25
Los Abastecimientos en la Guerra6,88
Ide: ¿Hacia una Nueva Dimensión
de la Defensa9 25 € 6
€ Introducción a la Teoría de
€ Seguridad Nacional6,09 €
El Petróleo y la Guerra8,22 €
€ Las Riendas de la Guerra8,59 €
€ Geoestrategia del Pacífico9,38 €
€ El Rostro de la Batalla8,59€
€ La Comprensión de la Guerra.
Historia y Teoría del Combate7,13€
€ Seis Ejércitos en Normandía7,97 €
€ Introducción a los Estudios Estratégicos 11,25€
....

Terrorismo Político7,34 € Medios Acorazados8,25 €

España en la Política de Seguridad
Occidental (1939-1986)11,88€
La Potencia Marítima. (Castex)7,50
Las Causas de la Guerra y otros Ensayos5,63
Las FAS. Francesas ante la
Guerra Civil Española4,56
Los Orígenes de la Guerra.
(Desde la Edad de Piedra
a Alejandro Magno)7,66
La Política de Defensa Nuclear5,78
Competitividad Internacional
y Gastos Militares10,31 €
€ Geopolítica. Los Caminos del Poder14,88€
€ El Espíritu de la Defensa15,44 €
Segunda Guerra Mundial.
€ (Consideraciones Militares)15 €
Sociología del Conflicto12,02€
€ NOTA: IVA incluido
€

Ediciones
Estrategias Navales del Presente6,41 €
Las Voces de la Estrategia11,88 €
El Futuro de la Guerra6,88€
La Guerra ha Muerto5
La Potencia Aérea en la r
Era Nuclear (1945-1984).
Teoría y Práctica7,34
Geoestrategia del Atlántico Sur4,87
€
€ FA. AlA
 GEOGRAFÍA E HISTORIA

OIEIIA
IRAK EN EL PUNTO DE MIRA
NORTEAMERICANO
Si nos atenemosa las declaracionespúblicas,
cada día parece más probableque Irak reempla
ce a Afganistáncomo escenariode la lucha anti
terrorista emprendidapor EEUU. A su inclusión
en el denominado “eje del mal”, se suman las
continuas amenazas por el peligro que supone
que “hombres sin respeto por la vida, controlen

INI1t
NAC
los máximosinstrumentosde la muerte”comoha
declarado el presidenteBush.
Aunque estas declaraciones tengan un alto
componente de consumo interior, unidas a la
nueva estrategiade disuasiónnuclearque postu
la la revisiónde la posturanuclear,han contribui
do a sembraruna mayorinquietudsobre el futuro
én una zona, de por sí convulsa,como es Orien
te Medio.

DECON
Esta ofensivadiplomáticase ha producidoen
el momentoen que se trata en NacionesUnidas
la prolongaciónde las sanciones“inteligentes”y
se abrepaso la posibilidaddel regresode los 230
inspectores de la nueva misión UNMOVIC,ante
la aparenteflexibilidadde la posturairaquí al rea
nudar los contactos en la ONU su ministro de
Asuntos Exteriores,Nayi Sabri.
Han transcurridotres años desde que la ante férreo control del país, a la vez que trata de recu
rior misión,UNSCOM,destruyese53 misiles ba perar su sintoníacon los países islámicospor su
lísticos junto a 38.000 dosisde agentesquímicos acelerado proceso de islamización,a pesar del
y la AgenciaInternacionalde la EnergíaAtómica laicismo del partidoBaaz.
comprobase que no existíanarmas nuclearesen El temor a un vacio de poder en la zona, que
Irak. Es verdad que en este tiempo, Saddam detuvo a las puertasde Bagdada las fuerzas en
Hussein ha podidoreconstruiralgún laboratorioy la Guerra del Golfo en 1991, no parece importar
planta industrialde armamento,pero no parece a la nueva política norteamericana.Pero la reali
probable que con un país destruido,sin infraes dad es que una intervenciónen Irak podría alte
tructuras ni personalformado,tenga una capaci rar el equilibriode fuerzasen la región.Todos los
dad de produccióny empleo de armas de des países árabes,incluidoslos aliadosde Washing
trucción masiva que suponga una amenaza ton, han mostrado su oposición a un eventual
seria. ataque en la recientevisita del secretariode de
El verdaderoobjetivode una intervenciónmili fensa Cheney.
tar en Irak seria acabar con Saddam Husseiny En estas circunstancias:¿Qué puede pasar en
facilitar el accesode un gobiernomás dúctil. Las Irak? Aunquetodas las noticiasapuntana una in
sanciones han tenido efectoscontraproducentes,tervención anteso después,tratandode ser opti
ya que han cohesionadoa la poblaciónalrededor mistas y pensandoen la velocidad de cambio de
de su líder, a pesar de los sufrimientosy caren la situación en Oriente Medio por el conflicto pa
cias que padecen. lestino e israelí, verdadero telón de fondo de la
Los esfuerzos por derrocar al régimen iraquí crisis iraquí, nos inclinamosa pensar que se im
mediante el apoyo decididoal Consejode la Re pondrá la sensatez y acuerdos de última hora
volución Iraquí,tampocohan dado sus frutos. Ex evitarán una nuevaintervenciónarmada.
cepto en el Kurdistániraquí -que goza de una to El peligro es que Saddam, que suele apostar
tal autonomía, bajo supervisión de NN.UU, fuerte, no calcule bien y dé motivos con alguna
similar a la de Kosovo-,el Gobiernomantieneun acción de represiónen el interior o contra sus ve-

101
 en que fue derrocadoSiad Barre,tras una cruel
e—.
— guerra civil que llevó al fraccionamientodel terri
7<” •—. ,. — torio según los diversosclanes. A la escisiónde
2,,,/ Ç; Somaliland, en mayodel mismo año, siguióla de

?:sc:±Á
N

Puntland y la región de las antiguas provincias

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ETHIOpIA
- 1’
— ---:T
e..
‘—e—e’ /
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- ,Mpúe
Somalia
— --
- más moderadas.
cmos. Por el contrario, si en esta ocasión no
fuerza la situación, permitiendo el regreso de
UNMOVIC a cambio de la flexibilizacióndel régi
men de sanciones,es posibleque la opinión ma
yoritaria, contrariaa una acción militar,disuadaa
EEUU de intervenirpor el momento.
SÓMALIA: ¿ESCENARiODE LA
LUCHA ANTITERRORISTA?
La afirmación“con Somalia,no es cuestiónde
si, sino de cómo y cuándo”de un portavozdiplo
mático alemántras la reuniónen Bruselasde los
Ministros de Defensa en diciembre pasado, ha
vuelto a estar en el aire tras las palabras de
Bush al cumplirselos seis meses de los atenta
dos del 11 5.
¿Por qué Somalia?La respuestaes desman
telar la organizaciónradical islamitaAl-Itihad al
lslamiya vinculadaa Al Qaeday destruirlos posi
bles campos de entrenamiento de terroristas.
Pero en la mente de todos está la sombra de la
muerte de 18 marines en Mogadiscioen 1993 y
el fracasode ONUSOM.
La realidades que Al-Itihad,que se formóa fina
les de los80 conla finalidadde establecerla unidad
islámicaen todo el Cuernode Áfricay especialmen
te paraconseguirla independencia del Ogadénetí
ope, no pareceunaorganizaciónmuyactiva.
Somalia es un país totalmentedestruido,bajo
control de los señoresde la guerra desde 1991
— de Bakooly Bay en 1997.
En la actualidad,dos organizacionesenfrenta
das se disputan el control del país y buscan el
apoyo internacional.Por una parte, el Gobierno
Nacional de Transición(TNG)y, por otra, el Con
sejo Somalí de Restauracióny Reconciliación
(SRRC). El TNG, presidido por AbdikassimSa
lan Hassan,es una organizacióncreada en Jibuti
en octubre del 2000, que trata de establecerun
gobierno central que abarque todo el territorio,
pero aún no han conseguidoun control efectivo
del país. En sus filas figuran miembrosfundado
res de Al-Itihad y otras organizacionesislámicas
El SRRC nació en Addis Abeba en marzo de
2001 tratandode cohesionara los distintosseño
res de la guerradel Sur e incluso los líderes de
Puntland y bahía de Bakool. Contrariamenteal
TNG, aboga por mantenerel fraccionamientodel
país, considerandoúnicamentela posibilidadde
establecer una ligeraconfederación.
Hasta el momento todos los esfuerzos por
acercar al TNG y al SRRC han resultadoinfruc
tuosos. Precisamenteha sido Somalilandla que
se ha opuesto más radicalmentea la restaura
ción de un gobiernopara toda Somalia.Esta zo
na norte, a pesar de no haber sido reconocida
por ningunainstancia,goza de una cierta estabi
lidad y actividadeconómica,centradaen el puer
to de Berbera que sirve de entrada a Etiopía
desde la guerraetíope-eritrea.
Los vínculos exteriorestambiénseparana es
tas organizaciones.Mientras el SRRC tiene el
apoyo de Etiopía que busca la hegemonía del
Cuerno de Africa frente a la influencia egipcia,
asegurarse el control delAlto Nilo y que Somalia
deje de ser refugio de acciones subversivas;el
TNG cuenta con el reconocimiento de la Liga
Árabe, OUAy ONU.
Kenia, el vecino del Sur, trata de fortalecerla
estabilidadde Somaliapara detenerel flujo de re
fugiados y contenerel islamismoradical.En caso
de que se decidalanzaraccionescontraobjetivos
en Somalia,estaríadispuestaa permitirel uso de
su territoriocomobasede operaciones.
Ante esta situación,caso de intervenir:¿Quié
nes serian los aliados sobre el terreno? La su-

102

perioridad militar del SRRC sobre el TNG, a la
que se añade el concurso de Etiopía que tiene
desplegados 3.000 hombresen la bahía de Ba
kool y realiza frecuentesincursionesen territorio
somalí, parece inclinar la balanza hacia el Con
sejo Somalí,pero esto dificultaríaaun más la re
construccióndel país.
En resumen,la volatilidadde la situación, los
inciertos apoyos sobre el terreno y la falta de
unos objetivosclaros, a lo que hay que añadir la
carencia de información fiable, nos inclinan a
considerar improbableel desencadenamientode
una acciónmilitarde entidad.
Lo más probablees que continúenpresiones
diplomáticas y la promesade ayuda económica
para desmantelarlos restosd’ Al-Itihad,sin des
cartar el apoyo a ciertas operacionesllevadas a
cabo por los propiosnaturalesde la región.
Desgraciadamentetodo ello puede que lleve a
una ciertaestabilidaden la región,peroes dudoso
que ayudea la reconstrucción de un paísde siete
millones de habitantestotalmente destruido,sin
institucionesy azotadopor hambrunasperiódicas.
LA PAZ SE VISLUMBRAEN ANGOLA
La muerte en combatecon el ejército angole
ño del veteranolíder de la Unión Nacionalpara
la Independenciatotal de Angola (UNITA),Jonás
Savimbi, el pasado22 de febrero, parece haber
comenzado a modificar el sangriento escenario
de la endémicaguerra civil, la máslarga de todo
el continente,en este rico país, sobre todo en
diamantes y petróleo, de África Austral. Así lo
atestigua la firma, el 4 de abril, de un acuerdode
paz entre el jefe de las FuerzasArmadasangole
ñas, generalArmandoda Cruz Neto, y el respon
sable militar de UNITA, general Abreu Muengo
Ukwachitembo.El balancede 27 años de guerra
civil era, a finales de 2001, de 800.000muertos,
más de 100.000mutiladospor minas antiperso
nal, 50.000 huérfanos y más de 4 millones de
desplazados.
Savimbi estuvo en guerracon el poder central
de Luandadesde el momentomismo de la inde
pendencia,en 1975.Ni la treguade 1992 durante
la cual el hoy presidenteJosé Eduardodos San
tos ganó limpiamentelas elecciones,una victoria
que Savimbi se negó a reconocer,ni los acuer
dos de Lusakade 20 de noviembrede 1994 que
incluían el alto el fuego y la integraciónde UNITA
en la vida política angoleña, consiguieroncon
vencer a quienhabía llegadoa convertirseen un
GEOGRAFÍA E HISTORIA
administrador de la gran riquezadiamantíferaen
sus territoriosde influencia,másque en un lucha
dor por un programapolíticoalternativopara An
gola. Dado su gran carismay la identificaciónto
tal de UNITAcon su persona,su ausenciapuede
llevar en los próximosmeses, y así comienzana
corroborarlo los hechosmás recientes,a la des
movilizaciónde su grupo y a la integraciónde sus
miembros en el procesopolíticonacional.
Sea cual sea la evolucióndel conflictoentre el
gobierno de Luanday la guerrillatras el acuerdo
de 4 de abril, diversosdesafíosde seguridadne
cesitan de respuestasurgentes.Por un lado,An
gola junto con Afganistány Comboya,está con
siderado entre los estados más minados del
mundo. Por otro lado, su gran riquezadiamantt
fera hace necesarioel establecimientode meca
nismos de control que permitanaplicar tanto el
ya viejo embargode la ONU contra los “diaman
tes sangrientos”de UNITA,como la másreciente
normativa de la Organizaciónsobre la transpa
rencia del comercio de diamantesa escala uni
versal (los beneficios obtenidos por UNITA del
tráfico de diamantesen la zona nororiental del
país que tradicionalmentecontrola, se han esti
mado en torno a los 500 millones de dólares
anuales). Tambiénel Códigode Conductade la
Unión Europeasobre el tráfico y venta de armas
debería aplicarse,ahora con menos dificultades,
en lo que respectaa este atribulado país de 12
millones de habitantes.No menosimportantese
rá la desmovilización y reintegración de los
50.000 guerrilleros de UNITA, también prevista
en el acuerdo.Finalmente,habránde encontrar
se fórmulas rápidas y eficaces para resolver el
desafío humanorepresentadopor los 4 millones
de desplazadosque la guerra ha provocado.
COLOMBIA, VUELTA A LA GUERRA
El 10 de marzo se celebraron en Colombia
unas eleccionesparlamentariasmarcadaspor la
reanudación de la violenciapor parte de las po
derosas Fuerzas Armadas Revolucionarias de
Colombia (FARC), tras el fracaso de sus nego
ciaciones de paz con el gobiernodel presidente
Pastrana, quien rompierael pasado20 de febre
ro los contactosante la ofensivaque, desdeene
ro, han dirigido las FARC contra las infraestruc
turas civiles,contra la poblacióny contra la clase
política.
Los comicios contaron con una alta partici
pación del electorado colombiano, gracias, en
gran medida, a la tranquilidad impuesta por la
estrecha vigilanciay protecciónen los centrosde
votación de más de 160.000militaresy policías.
Pero a pesar de ello, la violenciaha estado pre
sente antes y después de esa fecha con atenta
dos y enfrentamientos.La ofensivacontra la cla
se política se ha reflejadoen el asesinatode la
senadora Martha Catalina Danielsy en los se
cuestros del congresista Jorge Eduardo Ge
chem, el 20 de febrero y, tres días después, el
de la candidata independientea la presidencia
del país, Ingrid Betancourt. Tal desafío de las
FARC explica que un 90% de los colombianos
haya aprobado,segúnlos sondeosde opinión, la
decisión presidencialde poner fin a unas nego
ciaciones en las que las FARC no parecíanque
rer llegar a acuerdoalgunocon el Gobierno.
De hecho,las FARC han utilizadodurantedos
años la zona desmilitarizadao zona de despeje
de 42.000 kilómetros cuadradados concedida
por el Gobierno para incrementarsu capacidad
militar e intensificar su producciónde cocaína.
Por ello, a las pocas horas de expirar el plazo
presidencial dado a las FARC, aviones 0V-lO,
K-Fir, M-5 y A-37 de la FuerzaAérea bombarde
aban depósitosde armas, laboratoriosde cocaí
na y pistas clandestinas de aterrizaje de las
FARC en la zona de despeje.
Las perspectivasde escalada en el conflicto,
incluida la internacionalización, son cada vez
más evidentestal y como lo demustranlas de
claraciones del portavozde las FARC,Javier Ci
fuentes, hechas durante la jornada electoral.
Tras negar sus vínculos con las FuerzasArma-
das de la vecina Venezuela, con cuyo régimen
dijo coincidir en algunos de los planteamientos
de la “revoluciónbolivariana”del presidenteHu
go Chávez, hizo una preocupante referencia a
que los por él estimadosen 2.000 asesoresmili
tares norteamericanosen Colombia, podrán ser
también objetivode las accionesde las FARCen
el futuro. Hay que recordarque, cuando a fines
de enero de 2000, el gobiernocolombianoy las
FARC anunciabansu acuerdo sobre un bloque
de asuntosa negociaren un procesoque ha du
rado dos años,el entoncespresidentenorteame
ricano BilI Clinton desbloqueó una ayuda de
1.000 millones de dólares destinadafundamen
talmente a modernizaren dos años las Fuerzas
Armadas de Colombia,con lo que este país pa
saba a ser el tercer beneficiariode ayuda militar
norteamericanatras Israely Egipto.
Mientras el enfrentamientocrece entre el Es
tado y las FARC -que junto a su poderío militar
cuentan también con una saneada economía,
gracias a la produccióny tráfico de cocaínay a
los secuestros-,el presidentePastranamantiene
una actitud negociadoracon respectoal segundo
grupo guerrillero más importante del país, el
Ejército de LiboraciónNacional(ELN),con el que
se reanudaron las negociaciones a fines de
2001. El 12 de marzo, el comisionadopresiden
cial para la paz, CamiloGómez,alcanzabaen La
Habana, lugar donde se han venido desarrollan
do las negociaciones, un principio de acuerdo
con el ELN paradecretaruna tregua bilateral.
Alberto Pérez Moreno
Coronel. Infantería.DEM.
Carlos Echeverría Jesús
Profesor de Relaciones
Internacionales de la UNED.
 CULTURA

Con el EscenarioEstratégicode GOTTFR/ED todos; y en los últimostiemposme he encontrado

VON WERDENBERG,el autor da continuidada tres escenariosque desconocíatotalmente:
un sondeo sobre escenarios para la Tercera • El juego de guerra WorldWar 3, que la sitúa en
Guerra Mundial, publicado en el “Hemos Leído” Iraq.
de junio de 1999, en el que repasabalos vatici • Un escenario sólo texto” que la sitúa en 1986,
nios sobre el tema de autores como: Albert y que no me explicocómo sigueen la red.
Schónhammer,Jules Silver -pseudónimode An • Y la novelaEl Oso y el Dragónde Tom Clancy,
dreas Resch-, JohannesBekh y Hans Theodor que tampococonocía,y en la que me he encon
Brik, con lo que la Revistaentiendeque se com trado de Presidentede EstadosUnidosal viejo
pleta, en cierta medida, una visión de futuro que conocido Ryan,el millonarioexagentede la CIA.
sigue presenteen los diferentesforos que se de
dican a la investigaciónde las causasde la gue
rra y sus ambientes.

EL ESCENARIO GEOESTRATÉGICO DE
GOTTFRIEDVONWERDENBERG
Ya teníamos olvidados los escenarios de la
Tercera Guerra Mundial, cuando en muy poco
tiempo, los trágicos acontecimientosdel 11 de
septiembre del 2001 nos la han recordado con
fuerza. Un paseo por la red revela que el desa
sosiego y la preocupaciónpor el futuro, se ex
presan en muchos idiomas,y muestracómo se
han despertadode nuevo aprensionesque lleva
ban adormecidasmásde diez años.
Un escnario de la III GuerraMundial,por hipo
tético que parezca,nunca pierde interés porque
es una guerraque, de producirse,nosafectaríaa

Documentos en ta Red sobre la III Guerra Mundial

idioma Tercera Guerra 111 GM, Total
Mundial (Third...) WW3
Español 69.800 72,000 141.800
Inglés 1.930.000 3,311.000 5.241.000
Francés 67.000 7.150 74,150
Alemán 13.600 - 13.600
Italiano 2.900 186 3.086
1’OrAL 5.473.636

Fuente:www.google.com (exploración del 28. Ene. 02, 20H).

105

Pero de todos éstos, así como de los que ya
presenté otra vez en estas mismas páginas de
Ejército, quizá ningunotan descriptivo(e inquie
tantemente certero) como el de Gottfried von
Werdenberg. Y con motivojustificado,como pue
den juzgar por sí mismosa la vista de esta des
cripción que contiene el escenarioque describía
en 1976:
- - los edificios de Manhattanse iban derrum
bando despacio, empezando por la base, ha
ciéndose cada vez más pequeños hasta que se
derrumbabandel todo..
o lo que decíaen su versiónde 1994:
• ..Lo que los americanoshicieron a los árabes
fue abominable,pero destruir Nueva York era ir
demasiadolejos.
El escenariode von Werdenbergno me ha re
sultado totalmente nuevo como los otros tres,
aunque no lo conocíapor ese nombre.Pero an
tes de presentarlo,creo que tengo que justificar
por qué lo he llamadoescenariogeoestratégico.
ESCENARIOS
Hace másde veintidósaños, aquel mismove
rano de 1979en que la prensasaludabajubilosa
la firma de los SALT II, los suizos nos hicieron
saber que antes de fin de año los soviéticosin
vadirían Irán o Afganistán.
Los suizos no necesitan un enorme servicio
de Inteligenciapara saber lo que puede pasaren
el mundo,les basta con escuchar comprensiva-
106
mente desde su alto obser
vatorio a todos los prohom
bres del mundo-o sus repre
sentantes- que acuden por
allí a velar por sus dineros.
La conjeturade los suizos
-que era absolutamente in
verosímil en aquel momento
en que todos se prometían
decenios de paz, coexisten
cia y cooperación entre los
dos bloques-se revelócerte
ra: La Nochebuenade 1979
hubo un golpe de Estado en
Kabul que abrió a los rusos
las puertasde Afganistán.Y
aunque nadie podía saberlo
por entonces,les abrió tam
bién las puertasde una gue
rra larga, sangrienta, y sin
éxito. Y a nosotrosnos puso
en el bretede averiguarlo que iba a pasar.
O para ser más exactos,qué es lo que podía
pasar, porque el futuro todavía no está hecho,
no existe,no es un continentepor explorarcomo
se habíanacostumbradoa creer los hombresde
la segundamitaddel siglo XX.
Pero lo que sí es evidentees que el futuro tie
ne sus semillasen nuestroahora. Más aún: pue
de ocurrira vecesque algoque ya es presenteen
alguna parte, todavíasea futuro en otra. Sabien
do los hechosque serán las semillasdel futuro,
se puedeconjeturarcuálespodránser los frutos.
Al resultado de este proceso de imaginar y
describir lo que podríaocurrir, es decir, a los cur
sos de acción posibles,lo bautizamosen aquella
época con la palabra “escenario”,tomada de la
inglesa scenario:guión cinematográfico.Una pa
labra que nos apropiamossin mirarel diccionario
y cuyo significadolimitamosindebidamentea “si
tuación final” antesde que el generalTerrón nos
enseñase que cualquierscenarioes todo un cur
so de acontecimientos.
ESTRATEGIA Y GEOESTRATEGIA
Como ya se ha dicho repetidasveces, el tér
mino “Estrategia”se ha ido prostituyendodesde
su sencillo significado inicial de “arte del gene
ral”. Oímos hablar de estrategiaspara el desa
rrollo de la limpieza urbana, estrategiasde ven
tas y estrategias electorales. Bien pudiera ser
que los militares no estemos exentos de culpa

en esta perversión del concepto, porque balo
ese noble rótulo de Estrategia, con frecuencia
nos hemosdedicado a empedrarde siglas eso
téricas nuestras elucubracionessobre organis
mos multinacionalesmás bien inútiles.
O, en otro nivel másinformal,han sido muchos
quienes, militares o no, sintiéndose estrategas,
han disfrutadolo suyo viendo,y no digo nada di
bujando, flechas y zonas de responsabilidadde
buen tamañoa lo largode mediocontinente,o por
lo menosen un mapade escalamuypequeña.
Los franceses,que ya tenían las Voces de la
Estrategia de Poirier,que es un glosariocasi ex
haustivo, llevan publicadostres diccionariosde
Estrategia en los últimostres años,lo que da idea
de la necesidadque sientende aclararseen esta
nebulosa. Probablementesean los portugueses
(y los americanosde Parameters)quienestengan
más claras las ideas sobre Estrategia.Pero este
es un tema que tratan habitualmenteilustresco
laboradoresde esta Revista,y parael que no es
toy suficientementepreparado,aunque me con
suelo con aquello de que estrategas hay mu
chos, perotácticossomospocos,y con que lo di
fícil de verdad es mandar una compañíade no
che sin ruidosasvocesde iSilencio!.
Por eso, en este marco conceptual cómoda
mente confuso, permítasemeque aplique el ad
jetivo “geoestratégico”al escenariode von Wer
denberg, porquecon geoestratégicoquiero decir
en primer lugar que el de Werdenberges un es
cenario del nivel que nuestra Doctrinallama es
tratégico, con anchas flechasque vienen del Es
te para arremetersobre Eu
ropa Central y Occidental;y
en segundo lugar, porque
aunque se trata de un esce
nario centrado en Europa,
tiene inevitables implicacio
nes globales.
Creo, pues, que no es
inadecuadocalificarlode ge
oestratégico y no de geopo
lítico. Un escenarioes siem
pre un guión cinematográfi
co, y no sólo su últimaesce
na; es una películay no una
foto fija. Si estudiarGeopolí
tica es centrarseen las ten
siones estáticasy en los im
perativos geográficos,el tér
mino Geoestrategia debe
CULTURA
servirnos para la dinámicade los choques entre
poderes globales;y así me pareceque lo emple
an la Escuelade Guerra Naval y el Instituto de
Estudios Estratégicos(con esto cierro mi modes
ta aportacióna la habitual ceremoniade la con
fusión estratégica).
GOTTFRIED VONWERDENBERG
Gottfried von Werdenberg es evidentemente,
me parecea mi, un seudónimo,y un seudónimo
esconde siemprea un hombre que no quiere ni
publicidad ni problemas.Sin embargo,no me pa
rece imposiblesaber algo de la personaque se
esconde tras tan sonoro nombre: Determinados
fragmentos del extracto en inglés del libro de
Gottfried von Werdenberg, Vision 2004, coinci
den literalmente con expresiones de la corres
pondencia que sostuvo un habitante del Wald
viertel (Niederósterreich) con el profesor Dr.
Wolfgang Johannes Beckh, y que éste publicó
en su libro Das Dritte Weltgeschehen(El Tercer
AcontecimientoMundial,que es como llamanpor
allí a la Guerra Mundial, y es verdad que sería
todo un acontecimiento).
El libro Vision2004 recogey amplía aqueles
cenario que creo recordar(creo,porqueno tengo
idea de dónde puedo tenerlo) ya presenté hace
años en estas mismaspáginas.Un escenariovi
goroso, aunquequizá no muy trabado,que esta
ba formado por una serie de secuenciascasi ci
nematográficasque podían enhebrarseen un to
do consecutivo.El escenariotenía bastanteinte
rés entoncesporquehablabade unasguerrasen
107
 los Balcanesque, en 1976, fecha del escenario,
eran inverosímiles,pero que se habían puesto
de rabiosaactualidadveinte añosmás tarde.
Bueno, pues este escenario Vision 2004 es
prácticamente el mismo de 1976, remozado y
completado.Tuvo impacto al publicarseen 1994,
al menos en determinados ámbitos austríacos,
porque las dos primeras ediciones se agotaron
en seis meses. De hecho, Werdenberg había
descrito en su escenarioanticipaday acertada
mente la disoluciónde la URSS, la caídadel Mu
ro de Berlín, la reunificaciónalemana,la guerra
contra Iraq y la sucesión de guerras civiles en
Yugoslavia, entre otras cosas. En la red puede
verse la polémica que sigue despertando,aun
que está claro que se está convirtiendoen un li
bro citabley citado.
Pero el año pasado, los acontecimientosdel
11 de septiembreañadieroncredibilidada un es
cenario que ya tenía desgraciadamente,mucha.
ELCONTENIDODELESCENARIO - laco. Dos batallas nucleares en suelo checo
El escenario,sumamenterico en hechos, co
mienza con estos prolegómenos:
La economía de Alemaniase viene abajo; el
milagro económicose va para siempre. Alema
nia se desangray no es capaz de sobrellevarsu
condición de banquerodel mundo,los costesde
la reunificacióny la crisiseconómicaque se vie
ne encima. Los impuestos se hacen insoporta
bles, y el nivel de vida desciende, con efectos
devastadoressobre la economía.
Hay muchos extranjeros en Alemania, Fran
cia, Italiae Inglaterra.Muchospaíses experimen
tan disturbios,una especiede guerra civil. Poco
antes del estallidode la III GM, muchos europe
os del Este y del Sudesteafluirána torrentesha
cia Europa Occidental.
Von Werdenbergno es politicamentecorrecto:
Por un lado,se almeacon Huntingtoncuandodi
ce a renglónseguidode lo anteriorque:
Der Islam wird an Stárke zunehmen und das
Christentumherausfordern(el Islam tomaráfuer
zas y provocaráa la Cristiandad);
y por otro, presuponeque una oleada de ex
trema izquierda se hará con el poder en Europa
con la consiguienteturbulenciasocial en varios
países, entre ellos Inglaterra,Alemania, Francia
e Italia; y en estos dos últimos paises alcanza
carácter de guerracivil.
Sin estar muy seguro de que el resumenque
hago expongael escenarioen la secuenciaade
108
cuada -ya digo que no es un escenariomuy or
denado-, otros acontecimientosson:
Norteamérica pierde la segunda guerra de
Oriente Medio,centradaen suelode ArabiaSaudí.
En el curso de un enfrentamientonaval en el
Adriático, los rusosempleanarmas nuclearesde
explosión alta en el aire, que desencadenan
enormes inundacionesen los paises ribereños.
Otro empleo parecido sobre el Mar del Norte
arrasa bajo el tsunami el sur de Inglaterra, Ho
landa Alemaniay Dinamarca.
Mientras tanto, las hordas sin ley procedentes
de Franciae Italia amenazanAlemania,Suiza y
Austria, tras haberincendiadoParís.
Por su parte, Rusia ocupaAustria y los Balca
nes, e invade prácticamentesin resistenciaAle
mania y Europa Occidental,cuya juventud no ha
querido servir en el Ejército.
Guerra en los Balcanese invasiónde Italia. In
tervención china contra los rusos. Retirada de
los rusosy batallasfinalesen suelo alemány po
cuartean la corteza terrestre.Los materialesra
diactivos lanzadosa la estratosferaoscurecenel
sol. Destruccióntotal de las fuerzas invasoras.
Rusia se derrumba.
El resultadoes que la poblaciónde la Tierra
desciende dramáticamentea 600 millonesde ha
bitantes y el estilode vida vuelveal de 1800. Las
distancias, ya sea en carro, a caballoo andando,
vuelven a ser importantes. La Humanidadem
prende un nuevo capítulo de su Historia: una
edad a la que llamarándorada.
Para el escenario de von Werdenberg, la III
Guerra Mundial no es una secuenciaordenada
y disciplinada,sino la interaccióncaóticade mu
chos sucesos,en que los acontecimientosinter
nacionales se entrecruzancon los avataresinter
nos de los países;da la impresiónde una guerra
de “todos contra todos”.
CRÍTICA DEL ESCENARIO
La primera, y fundamental,crítica que puede
hacerse al escenariode von Werdenberg,Vision
2004, es que, al igualque en todo escenarioque
se mida en años, la cronologíaes inexacta.Von
Werdenberg calculabaque su escenarioocurriría
entre 1994y el 2004; y eso no ha ocurrido.
Si no recuerdo mal, en esta materiade esce
narios se han dado muchas fechas “mágicas”
para la III Guerra Mundial. Sin la pretensiónde
ser exhaustivo, creo recordar que se esperaba
 CULTURA

para 1947, 1950, 1963, 1972, 1980, 1984, 1986, OTROS ARTÍCULOS Y PORTALES
y 1988. Y no eran fechas descabelladas,porque RELACIONADOS:
los archivos rusos nos demuestranque los so • Ruddy, Christopher:Russia and Chinaprepare
viéticos tuvieron previstas invasionespara mu for War, en inglés, en www.newmax.com(re
chas de ellas. ‘‘ista norteamericanasobre políticaexterior).
Otro aspecto chocante es la referencia a la • www. rnycity.at/der-eiserne-ring/journal.html
Unión Soviética,que despuésde su disoluciónen (en alemán,favorable).
1991 parecíahaberdejadoanticuadoel escenario. • newmax.com/articles/?a1999/3/9/63500 (en in
Sin embargo,esteescenariode la Vision2004 in glés, favorable).
vita a pensarque no es imposiblesu resurrección. • users skynetbe/courlisius/preface (revistatrilin
La destrucción de Nueva York que presenta güe).
este escenariono es la de las Torres Gemelas. • www.w-w-3.com/index.html
De hecho,en declaracionesrecientes,von Wer .209.25. 197.216/groups/werdenberg.htm/(en
denberg cree que la destrucciónde NuevaYork alemán).
que él describees dos etapas posteriora las To • www.ste/ling/simpos/racisme.htm (holandés,
rres. Según él, una acción norteamericana(que puede verseen inglés).
von Werdenbergno especifica)provocala repre • homepages.interneLlu/thietz/ countdown.htm
salia de los terroristas musulmanes.Desgracia (en alemán,favorable).
damente, un buque mercante que lance desde • users.skynet.be/courlisius/waar-o verleven.html
corta distancia un misil con un par de cabezas (en flamenco,favorable, con normas para so
nucleares, no es algo imposible. brevivir a la III GM).
Von Werdenberg no explica las razones que
pueden llevar al empleode armas nuclearesso J. 5. T.
bre la flota en el Adriático;razones que no son
fáciles de imaginaren las condicionesactuales.
Muy interesantesu visión de la actitud de las
superpotencias en relación con el conflicto en
Europa.
Desde el punto de vista español,es lamenta
ble que Von Werdenbergseatan escueto al refe
rirse al conflicto en las orillas del Mediterráneo,
que dice que persistedespuésde la pacificación
de EuropaCentral.

CONCLUSIÓN
Vision 2004 de Gottfried von Werdenberges
un escenariomuy estimulante,del que ya se han
desarrollado dos o más pasos. Es accesible
(puede encontrarse en la red un resumen de
unas 4.500 palabras)y, si no despiertaotras in
quietudes, por lo menosservirápara mantenerel
vocabulario. Para quienes quieranampliarlo,les
añado otras referenciasweb.
Referencias:
•Von Werdenberg, Gottfried, Vision 2004. Dic
náchsten 10 Jáhre, Mediatrix Verlag, 1994,
Zischkin&Co.GmbH,Gloriett s, St Andrá-Wór
den bei Wien A-3423 (www.mediatrix.at).En
,

alemán, publicado en 1994, contiene el esce

nario completo.
• Extracto del libro, en inglés: www.catholicbo
ok.com/vision2004.htm.

109
 CULTURA

INFORMACIÓN
ográfica
GLOBAL han entrado en una muy cierta y
aidós. Barcelona.2001. especial regresiónpolítica.
o de Berlín, el final del poder El autorsubrayaque la posible
desaparición de la división confusión en las estructuras de
es contrapuestos,se intensifi gobierno que, desde un cierto
-elacionesinternacionalesy la punto de vista, puede presentar-
se en las futuras relacionesinter
ttiná, de la Universidadde Ca nacionales queda subsanadaau
itrar atinadamenteel sentido tomáticamente, si se considera
ir
nternacionales,es necesario que este nuevo sistema mundial
de análisis apropiada. Para de relacionesestá preparadopa 1
ximación al tema,subrayaque ra “una continuaadaptacióna los
as dos formas que, desde los desafíos de un entornoformado por la economía, la
dado establecidas como los tecnología y la cultura.”
cionales básicosde la época Actualmente, este sistemaes ya muy diferenteal in
a directamentede lasdesapa mediatamenteanterior:es un sistemapolíticoglobal.
iar el presentecomentario.La En este estudiode la políticainternacionalen la era
corriente mundial,política y de la globalización,se constataque losaspectosteóricos
iominado globalización. y metodológicos adecuadosparainterpretarloscambios
Ha E 3ipio
de crisis en el ámbito de señaladosexistenya, o estánen vías de elaboración.
los est poseedores,
s, hasta hoy día, de
unas característicassoberanas muy especificas que J. U. P.

_A NACIÓNESPANOLA:HISTORIAY PRESENTE siglo XIX, propiciaroneste último aspecto,que habría

Coordinador FernandoGarcia de Cortazar
CAES Madrid 2001
Con la Edad Moderna España
había emergido, según Unamu
no comoel pais de la unidady la
ortodoxia. Aunque la aparición
plena del sentimiento de nacion
se produjo en el siglo XVIII, a lo
largo del cual fueron elaborándo
se ideasy teorias sobreEspañay
su historia utilizandoseterminos
como nacion española y reino
de España”en lugar del tradicionalque hacia referen
cia a la monarquiahispanica
Hay que señalar, como se subraya en la Presenta
ción del libro que nos ocupa, que “en 1812 surge la
nación españolade la hermandadjurídica de los rei
nos peninsularessublevados contra el imperialismo
napoleónico”.Pero con este pujanteimpulsode senti
miento nacionalse recibía,también, la herenciahistó
rica, plural y mixta, de la época medievaldurante la
que se forjó la identidadespañola.
La bien conocidaevoluciónpolíticay los crispados
enfrentamientoscivilesque se desarrollaronduranteel
de hacer posibles determinadosnacionalismosperifé
ricos. Unos nacionalismosdisgregadoresque hunden
sus raíces ideológicasen el desconocimientode la re
alidad histórica.
Los autores del libro referenciado pretenden de
mostrar, y lo consiguen plenamente,que un correcto
conocimiento de la Historia“nos ayudaráa afrontarla
abrumadora realidadde España,tantas veces desco
nocida porquenos la han contadomal o, sencillamen
te, porqueno nos la han contado.”
Partiendo de tal premisa,un escogidogrupo de ilus
tres escritoresy profesoresuniversitariosanaliza una
serie de aspectosbásicosque permitenla percepción
de España como intensa realidad histórica,llena de
contenido, no ya sólo históricoy político,sino también
estético, intelectualy hasta emocional para una ciu
dadanía y una mentalidadcontemporáneas.
Una percepción que permite superar con ímpetu
esa desgraciadaconvicción de algunas gentes, que
pretenden imponerun lenguajeestimadocomo “políti
camente correcto”que partede la negacióndel hecho
nacional o, al menos,de su ocultación.
J. U. P.

111
 concreción temática a lo largo de
eticia Álvarez. seis capítulos.
Id. 2001. Después de aclarar en qué con
arece consolidarsecomo la carac siste la globalizacióny de plantear-
esente siglo, a pesarde todas las se la consabidacontroversiasobre
e estánabatiendo,inclusoen ma si se trata de un fenómenoespon
lantemente violentas,sobre este táneo o dirigido, y de exponer los
pretende estableceren el mundo argumentos en que se basan sus
spacio sin límitesni fronteras,incríticos, el texto procedea reseñar
temente accesiblea la comunica las circunstanciasque concurren,
?conómico,socialy cultural. actualmente,en el comerciode bie
cción de InformaciónBibliográfi nes y serviciosy por qué está au
ya algún texto que presentaba mentando el comercio mundial en a
y completade la improntaque la los últimosaños.
en los muy variados aspectos Seguidamentese expone uno de los aspectosmás
e en consideración. Pero debe discutidos del tema; la importanciaque con la globali
ilidad que para el lector no espe zación han adquiridolas empresasmultinacionalesy
uede representardisponerde un su posible nefastainfluenciaen la condenaa la pobre
le las característicasque lo defi za de determinadasregiones geográficas,totalmente
ón responsablede diversasopi abandonadaspor la políticade grandesinversionesdi
untas que con mayorfrecuencia rectas internacionales.
El estudio-resumense cierra con la evaluacióndel
Dción Flash de monografías,que movimiento de personas y Javaloración del proceso
a a la vez rigurosoy suficientede globalizadoren el panoramageopoliticomundial.
se tratan de forma individualiza
uc, Vb U1UIb realizado un excelenteejerciciode;1] J. U. P.

UNA APROXIMACIÓN JURÍDICAAL do con la señaladacláusularebus sic stantibus,es de

CONTENCIOSODE GIBRALTAR cir, el derechoa terminar los tratados por haber cam
Felipe BaezaBetancort. biado las circunstanciasen que se otorgaron,según
Real SociedadEcortómicade Amigosdel País, se recogeen el Artículo62 de la Convenciónde Viena.
de Gran Canaria.2001 Se demuestra,ampliamente,cómo las circunstan
En unos momentoscruciales cias que han cambiado y los resultados que estos
en que el tema de Gibraltar cambios han producido,cumplenlos requisitosque el
LN -‘ I’RCAI,’tACION FRDCA Al.
(E ,‘Egc’os() DE GIBRALTAR;0]vuelve a estar de plena actuali Derecho Consuetudinarioexige para posibilitarla apli
dad informativa,se presentael cación de la cláusulaque nos ocupa.
libro referenciadocuyo autor es Igualmente se concreta en paralelo legal a lo de
un destacadoabogadoque vie mostrado en el párrafoanterior,que a la actual pobla
ne demostrando en sus exce ción de Gibraltarno le incumbeningúnderechode li
lentes publicaciones,a lo largo bre determinación,mientrasque a Españasí le corres
de más de veinte años, una’es pondería un derechoa su integridadterritorial. Por lo
pecial vocaciónpor las cuestio que, en la hipótesisde que el Tratadode Utrechtter
nes internacionalesy un mani minase por aplicaciónde la cláusula rebus sic stanti
fiesto acierto en sus plantea bus, la reconduccióndel conflicto al ámbito del Dere
mientos y juiciossobrelas mismas. cho de la Descolonizacióndeterminaría su solución
En esta ocasión, aborda la cuestión gibraltareña conforme a lastesis españolas.
desde una perspectiva prácticamente inédita y que No puededejar de señalarse,para aviso del lector
queda reflejadaen el mismo subtítulodel libro que di interesado en tema tan trascendentalen nuestraHisto
ce así: “La cláusularebus sic stantibusy el derechode ria, que la profundidady minuciosidaddel estudiojurí
libre determinaciónde los pueblos.” dico abordadopor don Felipe Baeza Betancortobliga
Según señala el propio autor en la Introducciónal a una lecturadel texto muy detalladay precisa,por la
texto, esteensayose proponedemostrar,en primerlu densidad de los argumentosque en él se exponen.
gar, que el Tratado de Utrecht,del que sólo continúa Pero merece,sobradamente,este esfuerzo.
vigente el ArticuloX, deberíaterminarconformeal De
recho Internacionaly a solicitudde España,de acuer J. U. P.

112
 DOKLJMENT: was áhnlich in Europa,mit der Umwandlungdes NMDin
NEUE ORGANISATIONSTECHNIK . 25 eme ,,AlliedMissile Defence”, die Schwierigkeitenmit
Das in fünf Artikel gegliederte Dokumentversucht in RuRland und China sich dabei hátte. Die Raketeabwehr
die Orgapisationeinzuführen.Der erste Artikel zeigt ei gehórt zu einer gesamtennationalenSicherheitsstrate
ne Skizze ijber die Theorie von Organisation,ihre bis gie, die alle Gefahrenberücksichtigt.
torSehe Entwicklung, den Organisationsprozessund
ihre wesentlich grundiegendenElemente. Eme Reihe GIBT ES EINEPALÁSTINENSISCHE
Prinzipien wird dargelegt, die ihre Meinung nach alle STRATEGIE912
Organisationen und das Heer leiten sollen. Die José Luis CalvoAlbero.
gegenwUgen Tendenzen und die móglichen Folgen Major i.G. Infanterie
intHeer werden analysiert,danachwird die systematis Die gegenwártigenEreignisseim palástinensischen -

che Organisationdes Heeresgezeigt und endlich wird israelischn Konfliktesehen so aus, als würdezu einer
etn soztologischerÜberblick über die organisatorische entscheidenden Phase zu bringen. Diese Phase wird
Frage vorgestellt. von beiden Gegnernals einen Überlebenskampfgese
ben. Obwohl über eme gemeinsame palástinensische
RAKETEABWEHRUNS Strategie zu sprechenschwierigist, sind die palástinen
SICHERHEITSSTRATEGIE6 sischen bewaffneten Gruppen durch eme gewalttátige
Ignacio FuenteCobo. Major¡.G.Artillerie Strategie, infolge Scheiternund Enttáuschung,fáhig Is
Der Autor zeigt einen interessantenBericht über die rael in die Engezu treiben. Die für beide Gegner benut
gegenwSl’ge Entwicklungder Sicherheitsstrategie,die zenden áuí&erstenMethodenkónnenaber zu einer aus
die Vereiriigten Staaten gegen die neue Gefahr der weglosen Situationbringen. Der palástinensischeHass
Raues States” durchführen,weil die klassischeStrate kann in Selbstzerstñrungenden, und die gering interna
gie von bschreckungungültig ist. Sie wanden sich ei tionale Beliebtheit und die arabische Bevolkerungsflut
nem nattonalenRaketeabwehrsystem (NMD)zu und et kánnen Israelfertigmachen

_____

DOCUMENT:
SS
DE NOUVE LLES
TECHNIQUES DORGANISATION25
o Le
document,qui est structuréen cinq articles,essaie
dintroduire dans la structure organique «une unité a
ceux qui ne la connaissentpas e premierarticle nous
- et la Chine.La défenseanti-missilesfait partiede la stra
decrit ¿ grand traits ce quon entend par Théorie de la
structure organiqued’une unité,quelle a été son évolu
tion histarique,comment se déroule le processusd’or
ganition et quelssont les élémentsqui la définissent II
que de la dissuasionne fonctionnepas. lIs se penchent
vers le développement«un systérneanti-missilesnatio
nal (NMD),et que lEurope en fasse autant,en transfor
mant la NMDen une « Allied MissileDefense», avec la
problématiqueque cela peut représenteravec la Russie
tégie nationalde protectioncomplétequi envisagetoute
sorte de menaces.
EXISTE-IL UNE STRATEGIE -

apparat une série de principes qui doivent régir dans PALESTINIENNE”12

n’importe quelle organisationet dans lArmée de Terre. José LuisCalvoAlbero.
On nalyse les nouveliesformes dorganisationet leurs Commandant.Infanterie.DEM.
possibles incidencesdans l’Arméede Terre, on aborde Les événements qui ont actuellement lieu dans le
nsuite Prganisation systémiquede la méme, et pour conflit palestino-israélien semblent étre arrivés á un
a e tlnir, on donne une vision sociologiquedu probléme point décisif qui est vécue par les deux adversairescom
del organisation. me une Iutte pour la survie. Mémesi c’est difficileparler
dune stratégiepalestinienneunifiée,les groupesarmés
LA DEFENSE ANTI-MISSILESET palestiniens ont été capablesde mettrelsraél au pieddu
LASTRATEGIEDESECURITE6 mur gráce á une stratégie brutale, qui est le produit
tgnaçio FuenteCobo. dannées déchecs et de déceptions.Maisles méthodes
Commandant.Artillerie.DEM. extrémes que tous les deux emploientpeuvent menerá
Lauteur fait une intéressante étude sur lévolution limpasse. La hainedes palestinienspeut les conduireá
actuelle de la stratégiede sécuritédes EEUU, face á la l’autodestruction,de mémeque lEtat dlsraél peut arri
nouvelte pienacesurgissantde pays inquiétantsou aus verá disparaitreface á la faiblepopularitéinternationale
si « R ue States », contre lesquelsla stratégieclassi et á la marée démographiquearabe.

113
 ziona. Scelgonodi sviluppare un sistema di antimissili
‘iuuvt itCNICHEDI nazionale (NMD), e fare lo stesso in Europa, trasfor
ORGANIZZAZIONE25 mando la NMD in una “Allied Missile Defence”,con la
II Documento,diviso in cinque articoli, cerca di intro problemática che puó sorgere con la Russiae la Cina.
durre neIl’Orgánizzazione quelli che non la conoscono, La difesa antimissiliforma parte di una strategia nazio
-

nel prifhoarticolo presentandouno sbozzo di quella che nale completa di sicurezza che considera tutti i tipi di
viene definitaTeoríaOrganica,la sua evoluzionestorica, minaccia.
com’é il procedimentoorganizzativoe quali sono gli ele
menti che la definiscono.Espongonouna serie di princi ESISTE UNA STRATEGIA
pi che credonodebbanoprimarein tulia l’organizzazione PALESTINESE912
e nell’Esercitodi Terra. Analizzanole attuali tendenze José Luis CalvoAlbero.
organizztive e la loro possibileimportanzanell’Esercito Maggiore. Fanteria.DSM.
di Terra, affrontandoposteriormentel’organizzazionedel Gli attuali fatti nel conflittoebreo-palestinesesembra
sistema stesso, per ultimo, si presentauna visione so no raggiungereuna tappa decisiva dello stesso, che
ciologica del problemaorganizzativo. percepita da ambeduei gruppi come una lotta per la so
pravvivenza.Anche se é difficile parlaredi una strategia
DIFÉSA ANTIMISSILIE palestinese unificata, i gruppi armati palestinesi sono
STRATEGIA Dl SICUREZZA6 stati in grado di mettereda parte l’lsraeleper mezzo di
Ignacio FuenteCobo. una strategiabrutale,frutto di anni d’insuccessie delu
Maggiore. Artiglieria.DSM. sioni. Ma u carattere cosi estremodei metodi adoperati
L’autore espone un interessantestudio a proposito da entrambii bandi puó sboccarein una via senza usci
deti’evoluzione attuale della strategia de sicurezzache ta. L’odio palestinesepuó finire in autodistruzione,co&
gli Stati Uniti, di fronte alla nuova minaccia emergente come lo Stato ebreo puó persinoscomparire,posto di
degli stati preoccupantio anche “Rague states”, per i fronte alla sua scarsa popolaritá internazionalee alla
quali la starategia classica della disuasione non fun marea demograficaaraba.

DOCUMENT:
E cans have rather chosento developa nationalantimis
NEW ORGANIZATIONAL sile system (NMD) and recommendto do the same in
TEGHNIQUE25 Europe, though transforming the NMD into an “Allied
This document,divided in Uvearticles, intendsto pre Missile Defense”couldcreateproblemswith Russia and
sent the OrganizationalStructureto thosewho know not China. The antimissiledefense is a part of a total natio
hing abeul it. In the first article it offers an outline of what nal securitystrategy that takes into accountalI types of
is knownas the OrganizationalTheory,its historicalevo threats.
lution describesthe organizationalprocessand the ele
ments which define it. It expoundsa series of principies IS THERE SOMETHING LIKE A
that shouldrule in the entireorganizationand the Army. PALESTINIAN STRATEGY’12
it analyzes current organizationaltendenciesand their José Luis CalvoAlbero.
possible implicationsfor the Army, tackling afterwards Major. lnfantry.Staif Graduate.
the Army’s systemicorganization,and finally, introducing It seems that the recent events in the Israeli-Palesti
a sociologicalvisionof the organizationalproblem. nian confiictare bringingit to a decisivestage perceived
by both contendersas a fight for survival. Though it is
ANTIMISSILE DEFENSE difficult to talk about a unified Palestinianstrategy, Pa
AND SECURITY STRATEGY6 lestinian armed groups have been able to comer Israel
Ignacio FuenteCobo. using a brutalstrategywhich is the result of manyyears
Major. Artillery.Staif Graduate. of failures and deceptions.However,the extreme met
The author offers an interestingstudy on the current hods used by both partiescouid leadto a stalemate.The
evolution of the US security strategy in the face of a Palestinian hatred could end up in self-destructionand
new threat posed by “Rogue States”,where the classi the Israeli State could disappeardue to the lack of in
cal strategy of deterrencedoes not work. The Amen- ternational populanityand the Arab demographicflood.

114
BOLETÍN DE SUSCRIPCIÓN

Seguridad y Defensa
Nivel Operacional y Táctico
Instrucción y Adiestramiento
Logística
Orgánica y Legislación
Personal
Armamento, Material e Infraestructura
Industria y Tecnología
t $1¶Ejército y Sociedad
A 1U R” Geografía e Historia
Cultura

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EscalaDNITeléfono
DirecciónN9PisoPuerta
PoblaciónC.PProvincia
Deseo suscribirmea los 10 númerosordinariosde la revista“Ejército” del ano 2002, por un importe total de:

o Espana12,02 euros (2.000 ptas)anuales(I.V.A.y gastosde envío incluidos)

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