Supply Chain Management Unidad 7 Supply Chain Metodos Especificos y Etapas de Madurez

Supply Chain Management
Unidad 7 "Supply Chain: Métodos específicos y etapas de madurez"
Antes de comenzar
Revisa los objetivos propuestos para esta
unidad.
Antes de comenzar con la revisión de contenidos, es importante responder a tres preguntas fundamentales:
¿Por qué estamos aquí?
Nuestro objetivo principal será reconocer la importancia y la ejecución de los procesos de cambios y
transformaciones en las cadenas de suministro, así como también los factores que condicionan este tipo de
procesos y sus alcances.

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¿Qué haremos a lo largo de esta unidad?
Para alcanzar este objetivo analizaremos algunas técnicas, metodologías y drivers de complejidad que
permitan diseñar y aplicar una real transformación en la cadena de suministro, así como también detectar el
grado de madurez de la misma.
¿Para qué nos servirá este conocimiento?
Estos conocimientos nos ayudarán a conocer profundamente la situación actual de la cadena de suministro
para diseñar y aplicar procesos de transformación certeros y la aplicación de buenas prácticas en lo sucesivo.
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Conceptos claves
Antes de comenzar, te invitamos a revisar estos
conceptos clave.
Antes de iniciar la unidad, te presentamos algunos de los conceptos más relevantes:
Transformación de la cadena de suministro: En el contexto de esta unidad, entendemos por “transformación”

cambios de amplio alcance y gran profundidad, que se realizan en dos o más años y que consumen montos
importantes de recursos. Se trata de ruptura con la situación anterior, para lograr una drástica adaptación al
entorno volátil e incierto. Ejemplo: transformación digital que implica incorporar la tecnología de la Cuarta
Revolución Industrial a la gestión de la cadena como un todo, lo que requiere un gran esfuerzo mancomunado,
importantes recursos y tiempo.

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Mejoras en la cadena de suministro: En esta unidad hablamos de “mejoras” para referirnos a cambios
parciales, incrementales y acumulativos. Ejemplo: Mejorar la comunicación sobre pedidos e inventario entre las
tiendas y el centro de distribución. Como se puede apreciar, abarca sólo una parte de la cadena y sólo un
aspecto, que es la comunicación de ciertos datos en un cierto estándar y en cierto plazo. Una vez logrado esto,
se puede continuar mejorando.
Statu quo: Es una expresión latina que signi ca el estado de las cosas en un cierto momento. En esta unidad
hablamos de “statu quo” para referirnos a la situación inicial de una cadena, sin cambios ni graduales ni
drásticos.
Capex: Hemos mencionado en esta unidad la palabra “Capex” a propósito de las decisiones administrativas en
una cadena de suministro. Es la abreviatura de la expresión en inglés “capital expenditures” o “inversiones”. Por
ejemplo, la inversión en infraestructura cuando se construye un nuevo centro de distribución. Una expresión
complementaria es el “Opex”, abreviatura de la expresión “operational expenditures” o gastos operacionales
como por ejemplo: los gastos de agua y energía del centro de distribución.
3PL: Son las iniciales de “Third Party Logistics” y signi ca “operador logístico”.
ERP: (Enterprise Resource Planning) es una gran herramienta de software, con varios módulos integrados
entre sí, de manera que cada dato es único y compartido. Son ampliamente conocidos: SAP, Oracle, Microsoft
Dynamics y otros.
KPI: Son las iniciales de “Key Performance Indicador”, es decir, indicador clave de desempeño.

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Benchmark: Un logro medido, "el mejor de su clase". Un estándar de referencia o medición nivel de rendimiento
es reconocido como el estándar de excelencia para un proceso empresarial especí co. Cualquier métrica que
se se utiliza para comparar el rendimiento real. Benchmarking es el proceso de comparar métricas y buenas
prácticas, con la nalidad de aprender y adaptarlas a nuestra propia cadena de suministro.
Efecto látigo: Es un fenómeno observado en las cadenas de suministro en las que pequeñas variaciones de la
demanda se van ampli cando hasta llegar al fabricante. El aumento oscilante de la demanda aguas arriba de
una cadena de suministro recuerda al chasquido de un látigo. El concepto tiene sus raíces en la Dinámica
Industrial de J. Forrester (1961), por lo que también se conoce como Efecto Forrester.
Reingeniería de procesos empresariales (BPR): El replanteamiento fundamental y, a menudo, el rediseño

radical de los procesos de negocio para conseguir mejoras organizativas drásticas.
Gestión del cambio: El proceso de gestión y seguimiento de todos los cambios en los productos y procesos. La
gestión del cambio se suele instituir para evitar los riesgos asociados a los cambios ad hoc y para garantizar un
proceso coherente.

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Cambio y transformación en
cadenas de suministro
Para adaptarse a un entorno dinámico e incierto
las cadenas de suministro necesitan mejorar
continuamente y emprender cambios mayores
hacia una real transformación.
Las cadenas de suministro trabajan en un entorno incierto y de rápidos cambios. En el reciente con icto Rusia-
Ucrania un columnista de la revista The Atlantic escribió que vivimos en un mundo donde lo imposible puede
ser posible de un momento a otro. En gestión de riesgos se habla de “cisnes negros” a aquellos eventos de baja
probabilidad, pero de gran impacto; por ejemplo, un terremoto que puede afectar las fuentes de producción
cercanas al epicentro, dañar las carreteras y caminos y generar desabastecimiento de agua y productos
básicos en los puntos de consumo. Pero, sin necesidad de cisnes negros, hay cambios tecnológicos, políticos,
económicos, sociales y ambientales que están impactando en mayor o menor medida nuestras redes de
suministro globales en todo lugar, en todo momento.
Es por ello que las cadenas de suministro necesitan anticiparse y estar en permanente evolución. Bajo este
contexto, quiero darte la bienvenida a la Unidad 7 en la que estudiaremos qué, por qué y cómo cambiar
continuamente y, cuando sea necesario, transformar las cadenas de suministro hacia un nivel superior.
Del statu quo a la transformación

Dice el doctor Douglas Lambert que “la cadena de suministro es una red de empresas y la gestión de la cadena
de suministro es la implementación de relaciones interfuncionales con los clientes y proveedores clave de esa
red. Es un nuevo modelo de negocio necesario para el éxito de una organización en donde todas las funciones
empresariales deben participar.

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La responsabilidad de la gestión de la cadena de suministro debe recaer en el gerente general de la empresa y

su equipo directivo, y la atención debe centrarse en la co-creación de valor para impulsar los ingresos y la
rentabilidad.
Si estamos de acuerdo en que una cadena de suministro es una red de empresas, las preguntas más
importantes que hay que responder son:
¿Qué clientes son clave para el éxito de nuestra organización ahora y en el futuro?
¿Qué red de proveedores nos permitirá satisfacer las necesidades de estos clientes?”
Responder estas preguntas puede signi car cambios de gran alcance y profundidad, que aquí llamaremos
“transformación”. El camino hacia una real transformación no es instantáneo, pues requiere tiempo y recursos.
Este tipo de cambios tienen un gran impacto y podrían incluso cambiar las reglas de la industria donde operan.
Es lo hizo Dell en su tiempo.
Otros tipos de cambios son de menor alcance y profundidad y, por ello, requieren menores recursos y tiempos.
Son iniciativas de mejoramiento continuo que tienen el valor de ir agregando pequeñas pero constantes
mejoras que, a la larga, resultan en cambios signi cativos. No son una revolución, sino una evolución. En esta
unidad nos referiremos genéricamente a este tipo de cambios como “mejoras” en las cadenas de suministro.
Finalmente, en el otro extremo están las cadenas de suministro que se limitan a las decisiones del día a día.
Son aquellas que repiten lo que han venido haciendo durante mucho tiempo, porque esa forma acostumbrada
de hacer las cosas fue la fórmula del éxito que tuvieron en el pasado. Es la situación que aquí llamamos el
“statu quo”. Pero vayamos paso a paso.
Qué se necesita para que haya cambios en una cadena de suministro

Cuando el orquestador de una cadena de suministro toma decisiones, estas pueden ser de tipo estratégico,
administrativo y operacional. La cantidad de decisiones por unidad de tiempo está representada en la siguiente
pirámide:

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Ahora bien, decisiones estratégicas (I) sin operación (III) son letra muerta, pues no se traducen en acciones
concretas ni comprobables. Por ejemplo, conocemos el caso de cierta gerencia que declaró que su cadena de
suministro es una fuente de ventajas competitivas porque su servicio de entrega a domicilio es de excelencia;
lamentablemente en la práctica el servicio era lento, con errores y con una indolente área de reclamos, por lo
que esa decisión estratégica no pudo concretarse.

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Decisiones estratégicas (I) sin apoyo de métodos de trabajo o de tecnología adecuados (II), difícilmente
pueden llevarse a cabo y probablemente terminen por abandonarse. Por ejemplo, ciertos ejecutivos de una
empresa orquestadora de la cadena de suministro decidieron competir con Amazon y esperaban entregar
productos en un plazo máximo de una hora en zonas urbanas; pero no invirtieron en tecnología, no
transformaron sus procesos y no capacitaron a su personal, de modo que su intención no pudo llevarse a cabo.
Decisiones administrativas (II) no basadas en decisiones estratégicas previas (I) pueden ser un desperdicio de
recursos. En cierta empresa de Sudamérica un gerente adquirió un so sticado software de Supply Chain; el
software aún estaba siendo parametrizado cuando ese gerente salió de la empresa. El ejecutivo que lo
reemplazó desechó el antiguo software y promovió la compra de otra aplicación alternativa, con la que estaba
más familiarizado. El gerente de sistemas nos comentó que ello no obedecía a una estrategia tecnológica, sino
a preferencias personales.

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Decisiones administrativas (II) descoordinadas de la operación (I) son una fuente de burocracia. Conocimos un
operador logístico internacional que contrató consultores para escribir detallados manuales y procedimientos
para regular cada actividad; una vez preparados estos documentos fueron distribuidos en formato digital y se
jó un día para la puesta en marcha. Los supervisores y operarios se quejaron de que las nuevas directrices
entorpecían y no ayudaban a la operación diaria; además, ellos no fueron consultados, de manera que muchas
excepciones, que suelen ocurrir en la operación diaria, no fueron consideradas. El personal operativo de plantas
industriales, faenas mineras, centros de distribución y otros, pueden relatar cientos de casos similares.
Decisiones operativas (III) sin el apoyo tecnológico ni de métodos (II) pueden ser poco e cientes. Una startup
comenzó a ofrecer hamburguesas y pizzas veganas a domicilio con recetas artesanales. Los emprendedores
eran expertos cocineros y sin duda preparaban las mejores hamburguesas y pizzas, pero poco o nada sabían de
logística. Tuvieron problemas de abastecimiento, pues difícilmente los pedidos que recibían coincidían con los
ingredientes que ellos habían comprado; se acumulaban los pedidos preparados, pero los repartidores no
siempre estaban disponibles y demoraban en entregar los productos. Al no contar con un sistema informático
que les ayudara a pronosticar la demanda, gestionar el inventario y optimizar las rutas, su servicio resultó lento
e ine ciente.
Decisiones operativas (III) sin el respaldo de decisiones estratégicas previas (I) resuelven el día a día, pero
carecen de horizontes. Conocimos un pequeño transportista que prestaba servicios a un operador logístico (el
que también trabajaba con varios otros transportistas); este 3PL a su vez prestaba servicios a una importante
cadena de suministro en la industria forestal y de celulosa. Al observar el trabajo diario del pequeño
transportista pudimos observar que el 100% estaba dedicado a resolver problemas operacionales: di cultades
durante la etapa de carguío, pannes en los vehículos, accidentes en el camino, multas de tránsito, conductores
ausentes por enfermedad, incidentes de seguridad en la ruta, etc. El gerente-dueño estaba pendiente de todo
esto y reaccionaba para resolver problemas que podían ocurrir en cualquier momento; por cierto, no tenía
tiempo para nada más. En este y otros casos no hay cambios, no hay transformación, sólo reacción.

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Para que haya cambios y transformaciones se requieren decisiones estratégicas,

administrativas, soporte tecnológico y de métodos y una operación e ciente y alineada.
Se podría aducir que se requieren recursos, pero la gestión de presupuestos y la e ciente administración de
recursos son parte de las decisiones administrativas. También se podría argumentar que se requiere liderazgo
y trabajo en equipo, pero también es parte de las decisiones administrativas seleccionar el mejor equipo
humano y empoderarlo para llevar a cabo los cambios.
Los cambios en una cadena de suministro pueden tener distinto alcance y profundidad. Profundicemos un
poco sobre esto en la siguiente infografía interactiva:
Alcance y profundidad de cambios en una cadena de suministro
Alcance: Así, pueden abarcar una sola empresa o varias: el primer nivel de proveedores hacia atrás(“ rst tier”), el segundo nivel
de proveedores hacia atrás (“second tier”), el operador logístico (3PL), los distribuidores, las tiendas y otros.
Profundidad: La profundidad del cambio puede ser muy variada. Ejemplos: Establecer un estándar para intercambiar
información de ventas o inventarios mediante un formulario electrónico es un cambio sencillo. Integrar y digitalizar toda la
cadena en tiempo real es un cambio complejo y profundo.
Puedes ver este recurso interactivo en la versión online de tu clase o escaneando este código QR

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La velocidad del cambio puede ser distinta en cada caso. Implementar una aplicación de trazabilidad en la
empresa orquestadora y sus primeros proveedores (1.st tier) puede tomar dos meses, pero implementar una
transformación digital profunda en toda la cadena podría tomar dos a tres años. Y las transformaciones
tecnológicas no son las únicas posibles, como veremos más adelante; aquellas que requieran cambios
culturales pueden tomar más tiempo.
En el siguiente diagrama se muestran cuatro cadenas de suministro (supply chains, SC) distintas: Aquellas que
han emprendido cambios profundos de gran alcance y con rapidez (cadenas de suministro líderes), las que han
emprendido cambios profundos y de gran alcance pero son lentas en su implementación (SC retrasadas), las
que han emprendido cambios de corto alcance y profundidad y además con lentitud (SC perdedoras), y las que
han emprendido cambios pequeños en alcance y en profundidad pero son rápidas (SC retadoras).
Las echas que conectan los distintos cuadrantes en el diagrama anterior muestran el camino que debieran
seguir los tomadores de decisión en cada caso:

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SC líderes
Los tomadores de decisiones estratégicas en las SC líderes necesitan preguntarse cómo mantener su
posición privilegiada. Jeff Bezos, fundador de Amazon, solía comenzar sus reuniones preguntando a su
equipo gerencial qué diferente necesitaban hacer, “porque si no hacemos nada en dos años estaremos
fuera del mercado”. Otro CEO decía a su equipo gerencial “¿Estamos viviendo buenos y tranquilos
tiempos? Entonces necesitamos crear una crisis…”; en realidad los estaba invitando a mejorar y a innovar
continuamente.
SC retadoras
Estas SC tienen la capacidad para actuar rápido, probablemente en la implementación de proyectos de

corto alcance, tales como la implementación de un software de gestión de almacenes. Pero necesitan
decisiones estratégicas para focalizarse en maximizar el valor a sus clientes, lo que podría implicar
emprender cambios mayores a lo largo de su cadena. Si lo logran pueden llegar a formar parte de las SC
líderes.
SC retrasadas
Estas SC han adoptado las decisiones estratégicas correctas que, de llevarse a cabo, podrían
catapultarlas a formar parte del exclusivo grupo de SC líderes. No lo logran porque no tienen la capacidad
de actuar rápido y/o los medios adecuados. La capacidad se puede traer desde afuera (contratando a
ejecutivos con probada experiencia en cambios rápidos y exitosos) o se puede preparar internamente (por
ejemplo, detectando a profesionales de alto potencial y dándoles la oportunidad de realizar estudios de
especialización y de adquirir experiencia en nuevos proyectos). Los medios necesarios son normalmente
tecnológicos, pero antes de implementarlos es necesario diseñar una estrategia tecnológica, de manera
que la tecnología que se implemente complemente y agregue valor a los objetivos estratégicos que se
jen para la cadena de suministro como un todo.
SC perdedoras
En estas cadenas de suministro predominan las decisiones operativas. Sobreviven, pero el tiempo les
corre en contra. Necesitan reinventarse e innovar, y para ello necesitan hacer un esfuerzo por tomar
decisiones estratégicas. ¿Competirán basados en el tiempo, entregando productos más rápido que sus
competidores? ¿Con menores costos? ¿Con mejor servicio? Estas y otras preguntas necesitan ser
respondidas: las respuestas son la clave para rediseñar la cadena de suministro y preparar un plan de
implementación. Estas cadenas han sido conservadoras y lentas en el pasado, de manera que
probablemente necesiten ayuda externa para repensar la estrategia, diseñar e implementar el plan.

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En la unidad 1 las SC líderes con alcance global aparecen mencionadas en el subtítulo “¿Qué es una cadena de
suministro de excelencia?” del artículo "Indicadores de desempeño en la cadena de suministro". En mercados
regionales y locales podrían operar cadenas de suministro de excelencia que no aparezcan en el listado
mencionado en esa sección. A unas y otras llamamos aquí “SC líderes”. Sobre estas últimas (SC perdedoras)
es importante aclarar que son las que han estado perdiendo terreno ante la arrolladora competencia de otras
cadenas de suministro que han aprovechado las tecnologías de la Cuarta Revolución Industrial y que han
adoptado las mejores prácticas de clase mundial. El llamado “apocalipsis del retail” re eja esta situación,
donde cadenas de tiendas tradicionales debieron cerrar al no poder competir durante la pandemia ni lidiar con
aumentos de aranceles ni con competidores más pequeños y rápidos.
Del statu quo a la transformación

El grá co que veremos más abajo muestra tres situaciones, A, B y C. En el eje vertical se representa el valor
que puede capturar la cadena de suministro (en el grá co el valor ganado aparece como signo más, “+”) y
también las pérdidas de valor (representadas por el signo menos, “-“), ambas medidas en dólares o pesos. En el
eje horizontal se representa el alcance y profundidad de los cambios, desde ningún cambio (A), alguna mejora
(B) hasta una completa y profunda transformación (C). La curva verde representa el valor que puede ir
capturando la cadena de suministro y la curva roja representa las pérdidas de valor.

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Situación A
La situación A es el statu quo. No hay cambio alguno, no hay valor ganado pero las pérdidas de valor son
cuantiosas: clientes que se van, productos que no llegan, devoluciones, reprocesos, errores, fallas y
defectos, pérdidas que se traducen en costos directos o indirectos.
Situación B
En la situación B se muestra un caso donde se han implementado mejoras en la cadena de suministro, de

manera que se ha capturado valor (curva verde) y ha disminuido la pérdida de valor (curva roja). Se puede
apreciar que mientras más se acerque B a C aumenta la captura de valor (más clientes, más ventas, etc.)
y más disminuye la pérdida de valor (menos devoluciones, menos clientes descontentos, etc.).
Situación C
En la situación C se ha transformado la cadena de suministro para capturar el máximo de valor y superar

a sus competidores (curva verde). Al mismo tiempo las pérdidas de valor se eliminan y llegan a cero
(curva roja). La situación C es ideal, sin duda, pero son una visión de hacia dónde encaminar los
esfuerzos.
Ahora bien, implementar cambios en una cadena de suministro no es sencillo. Aquí estamos hablando de
establecer cambios en la red de proveedores, integrar tecnologías, reorganizar equipos de trabajo, establecer
nuevos contratos y niquitar otros, elegir lugares para establecer nuevas instalaciones o para relocalizar las
antiguas, decidir donde mantener inventario intermedio, fabricar por cuenta propia o recurrir a proveedores y un
largo etcétera.
Pero, ¡atención! Cada vez que se toma una decisión de hacer una mejora, estamos también tomando la
decisión de desprendernos de algo de lo antiguo: la anterior tecnología, los anteriores métodos de trabajo,
parte o todo del equipo de trabajo, las antiguas costumbres, los antiguos lugares, los antiguos proveedores, la
anterior tecnología, etc. Y mientras más alcance y profundidad tenga nuestro cambio, debemos desprendernos
de más elementos de la antigua forma de gestionar la cadena.

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Participa con tu comentario

En esta clase aprendimos que las decisiones en una cadena de suministro son de tres tipos: estratégicas,
administrativas y operativas. Pensando en una cadena de suministro en la que usted esté familiarizado,
¿puede dar ejemplos de decisiones en los que usted ha debido participar?
Material desarrollado por Rodolfo Torres-Rabello y Álvaro Albornoz Bueno.

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Dentro de la caja verde:

Cambios graduales e
incrementales en las cadenas
Las cadenas de suministro están
constantemente mejorando en busca de mejorar
el servicio y de ganar en e ciencia. Muchos
cambios son graduales y acumulativos, como
veremos en este artículo.
Los cambios dentro de la caja verde son incrementales y acumulativos.
¿Qué mejorar?
Si se confecciona un listado de problemas (oportunidades de mejoramiento) la lista puede ser enorme e
imposible de ser abordada toda al mismo tiempo. La recomendación es mantener el foco, esto es focalizarse
en temas relevantes, no en aspectos sin importancia. Pocas iniciativas, pero de impacto.
Si te encomiendan iniciar la cruzada por las mejoras pre ere aquellos aspectos donde puedas mostrar la
mejora de un KPI en un plazo breve. Esto, porque tu organización y los otros actores de la cadena necesitan
adquirir con anza de que los cambios serán para mejor y, adquirida esta con anza, estarán dispuestos a avalar
otros cambios de mayor envergadura.
¿Cómo lograr cambios que perduren?

Si se pretende alcanzar resultados duraderos y con impacto, es necesario incluir tres elementos en las
iniciativas de cambio: a) procesos, b) personas y c) tecnología. Si se incluye uno solo de esta tríada los
resultados no son impactantes ni duraderos.

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Un cambio en la tecnología, sin cambiar el proceso y sin reentrenar a las personas está destinado al fracaso.
Un cambio en el proceso, sin involucrar a las personas, tiene pocas posibilidades de éxito.
Por esta razón, el liderazgo transformador es clave en los procesos de cambio. Los cambios exitosos en
cadenas de suministro han contado con líderes visionarios, capaces de incorporar a las personas trabajando en
equipo, de modernizar los procesos y de incorporar la tecnología adecuada.
Las mejoras pueden abarcar la cadena interna (por ejemplo, mejorando la relación entre comercial,
manufactura y logística), la interacción con una empresa externa (por ejemplo, implementando una integración
digital con un proveedor estratégico) o con toda la cadena desde el fabricante hasta la empresa cliente (por
ejemplo, consensuando políticas de sustentabilidad y aplicando economía circular). Las mejoras pueden
abarcar cualquiera de los procesos que conforman la cadena de suministro, uno o varios, por ejemplo, las
actividades vinculadas a la distribución de productos al domicilio de los clientes.
Las preguntas correctas

La clave es hacer las preguntas correctas y, por cierto, obtener respuestas correctas. Nuestra sugerencia es
observar en terreno cada vez que sea posible, complementando sus observaciones con entrevistas y datos.
Presta atención al siguiente cuadro que contiene una lista de preguntas clave, preparadas por expertos de la
Organización Internacional del Trabajo (OIT). El cuadro tiene tres columnas:
La primera columna (verde) nos informa sobre el tipo de pregunta. La primera la corresponde a preguntas que tienen
que ver con el propósito de la actividad, tales como: ¿cuál es el propósito de lo que usted observa que se está
realizando?

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La segunda columna (azul) contiene preguntas orientadas a entender qué se hace, por qué se hace así, quién lo hace,
dónde y cuándo se hace y con qué medios y recursos. Estas preguntas se responden sin juicios de valor, sólo se
orientan a entender en profundidad, sin sesgos ni prejuicios. Tal vez quiera veri car sus observaciones con lo que
escuchó en las entrevistas y con los datos que le proporcionaron; probablemente haya discrepancias, pero las
discrepancias son hallazgos; un médico diría que pueden ser síntomas de alguna enfermedad oculta.
La tercera columna (naranja oscuro) contiene preguntas que lo llevarán a idear una solución. En nuestra experiencia
las columnas azul y naranja no se responden simultáneamente, sino que primero se responde la azul y luego la
columna naranja.
Fuente: OIT, Introducción al Estudio del Trabajo.
Preparando un plan de mejora

Las oportunidades de mejoramiento se abordan como proyectos, esto es como un esfuerzo temporal llevado a
cabo para crear un producto, servicio o resultado único. Cualquiera sea el proyecto pasará por etapas: Inicio,
plani cación, ejecución, seguimiento y control y cierre. Estas etapas son secuenciales.
En la etapa de inicio es necesario precisar la iniciativa y obtener la aprobación para seguir adelante. En esta
etapa se utiliza un “Project Charter”, que contiene:

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Problema/Oportunidad
Una descripción breve del problema que se pretende resolver con la iniciativa o la oportunidad que se
pretende aprovechar. Ejemplo: No tenemos información de dónde vienen los productos que compramos ni
cuándo llegarán; esto nos complica comprometernos con nuestros clientes.
Situación actual
Una descripción breve de la situación actual respecto al problema o la oportunidad. Ejemplo: Hacemos
seguimiento por correo electrónico y registramos la información en Excel, pero no siempre esta
información es exacta ni oportuna.
Objetivo
El objetivo es el resultado a lograr. Un buen objetivo es especí co, medible, lograble, relevante y con plazo
de nido . Ejemplo: Implementar una aplicación de trazabilidad con los dos niveles de proveedores hacia
atrás (proveedor y proveedor del proveedor), en un plazo de seis meses.
Alcance
El alcance de ne lo que incluye y lo que no incluye el proyecto. Ejemplo: Incluye aplicaciones en la nube.
Incluye sólo los proveedores que nos proveen de la línea de productos X; incluye capacitación a los
usuarios y soporte técnico.
Plan
El Project Charter contiene sólo una descripción del plan en términos gruesos; es en la próxima etapa de
plani cación donde se precisan los aspectos de tiempos, costos, calidad, recursos humanos,
comunicaciones, riesgos, adquisiciones y relaciones con las partes interesadas o stakeholders. Ejemplo:
1) Selección del software, un mes. 2) Parametrización, un mes. 3) Implementación incluida capacitación a
usuarios, dos meses. 4) Apoyo y soporte técnico, dos meses.
Jefe de Proyecto y Equipo
Se precisan aquí los roles y responsabilidades. Es clave designar un jefe de proyectos con experiencia,
formar un buen equipo de trabajo y contar con un “sponsor” o gerente que apoye la iniciativa y que tenga
la autoridad para aprobar recursos o cambios al plan. Ejemplo: Sponsor: AAB, Gerente de Finanzas; FTP,
Jefe de Proyectos; MPD, CTF y DDF integrantes del equipo.

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Respecto al "Objetivo", para este tipo se conocen como “SMART” por sus siglas en inglés: Speci c, Measurable,
Achievable, Relevant and Time-based. El siguiente formulario sirve para plasmar estas ideas en una sola hoja.
Plani cando y controlando el avance

Después de la etapa de inicio viene la fase de plani cación. Por cierto, el detalle y profundidad del plan va a
depender de la magnitud del cambio que se pretende implementar. En general, las buenas prácticas PMI
establecen que en la fase de plani cación se deben considerar los siguientes aspectos o “áreas de
conocimiento”:
Alcance, objetivos y resultados esperados.
Plazos, expresados en un cronograma.
Costos, expresado en un presupuesto.
Calidad, donde se especi ca el grado de calidad de los productos y servicios.
Equipo de trabajo.
Plan para comunicar qué y a quiénes.
Riesgos del proyecto y como mitigarlos.

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Qué se debe comprar y a quién.
Cómo será la relación con las partes interesadas, dentro y fuera de nuestra organización.
Cada vez que se emprende una iniciativa de mejora es necesario hacer seguimiento y
controlar el avance. Debemos enfatizar que la iniciativa, sin un control riguroso, no alcanzará
sus objetivos, o no cumplirá los plazos o costará más que el presupuesto aprobado.
Es normal que en el transcurso de un proyecto surjan cambios a las especi caciones u objetivos, los tiempos y
los costos. Veamos algunos ejemplos:
Cambio en los objetivos
Un cambio en los objetivos o especi caciones puede tener impacto en los plazos y en los costos. Ejemplo:
En la implementación de la aplicación de trazabilidad la gerencia quisiera abarcar no sólo a los
proveedores que nos abastecen de la categoría de productos “ropa infantil”, sino a todos los proveedores
de prendas. Esto requerirá más tiempo y tendrá un costo mayor.
Cambio en los plazos
Un cambio en los plazos tiene impactos en los objetivos y en los costos. Ejemplo, si la gerencia quiere
reducir el plazo de implementación de seis a tres meses, entonces probablemente sólo se pueda
implementar el software en la propia empresa, no en los proveedores. Y si se quiere mantener el alcance
inicial, entonces será necesario incorporar más consultores para trabajar en paralelo, lo que tendrá un
costo mayor.
Cambio en los costos
Un cambio en los costos impacta en los objetivos y en los plazos. Ejemplo: la gerencia informa que se
dispone de la mitad del presupuesto inicial; esto puede signi car que no podamos implementar el
software con todas las funcionalidades ni con los proveedores que estaban en el plan inicial; o podría
signi car que en vez de demorarnos seis meses nos demoremos 12.

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Es una buena práctica que se acuerde de antemano un método formal para aprobar o rechazar los cambios
propuestos: para ello es indispensable que quede claramente establecido quién puede aprobar estos cambios.
Si esto no se hace y los cambios se realizan informalmente, el alcance del proyecto puede fácilmente
desvirtuarse y no llegar a los resultados esperados. Los cambios aprobados por los gerentes autorizados deben
quedar documentados pues -como hemos visto- afectarán los tiempos y los costos, lo que será necesario
explicar en los reportes de avance del proyecto.
El jefe del proyecto y su equipo necesitan reunirse a intervalos regulares (ej. cada semana) y hacer seguimiento
del cumplimiento del plan o “adherencia al plan”. Es conveniente que una persona designada del equipo sea
responsable del monitoreo del proyecto y de preparar los informes que deben enviarse a las gerencias.
En el caso de proyectos que involucran a más de una compañía es conveniente establecer un

calendario de reuniones, para evaluar el avance de los compromisos de una y otra parte. En
el caso de desviaciones, tomar en conjunto acciones correctivas, tales como reprogramar
los plazos o autorizar una ampliación del presupuesto.
En resumen
Realizar mejoras graduales e incrementales en una cadena de suministro no se produce por azar, sino mediante una
iniciativa plani cada y controlada.
La plani cación puede ser más o menos detallada, dependiendo de la magnitud del cambio propuesto.
No se puede mejorar todo: es necesario focalizarse en lo importante y no en lo secundario.
Para alcanzar cambios duraderos se requiere gestionar personas, procesos y tecnologías, con un liderazgo
transformador.

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Es necesario incluir tres elementos (procesos, personas, tecnología) en las iniciativas de cambios duraderos y
de impactos, ¿qué pasa si no se incluye alguno de ellos? Argumenta tu respuesta.
DEFINITIONS
: Existen métodos especí cos para resolver problemas y mejorar procesos, tales como Lean, Six Sigma y muchos otros. Escapa a los límites
de este curso estudiarlos.
resultado único: El contenido de esta sección está basado en las buenas prácticas internacionales PMI (Project Management Institute).

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Dentro de la caja azul: Hacia

una real transformación
Las transformaciones en supply chain son
cambios mayores. Consumen tiempo y recursos;
conllevan rupturas con la situación anterior. Son
habilitadas por la tecnología de la Cuarta
Revolución Industrial.
Los cambios en esta caja representan una ruptura con lo anterior. La Transformación de la cadena de
suministro es la implementación coordinada de varias iniciativas diseñadas en forma integrada para impactar
más de una actividad y más de un eslabón de la cadena, para lograr mejoras del desempeño y de la
competitividad, que sean perdurables en el tiempo (Gartner 2022).
Las transformaciones de la cadena de suministro son esfuerzos complejos, que requieren

recursos dedicados y que se implementan en dos o más años. El color azul es el color del
cielo y aspirar a este tipo de transformaciones nos recuerda que el cielo es el límite.
Entendiendo las fuentes de complejidad
Cuando pretendas emprender cambios mayores en una cadena de suministro te encontrarás cara a cara con la
complejidad. La complejidad puede provenir del interior de su empresa, de la interacción con otras empresas
de la cadena o del entorno. En el siguiente cuadro podremos ver las fuentes genéricas de complejidad
clasi cados atendiendo a su origen: internos, resultantes de la interacción con otros en la cadena y
provenientes del entorno. Más abajo analizaremos cómo leerlo a través de ejemplos.

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¿Cómo se lee este cuadro? Veamos ejemplos:
Drivers de complejidad interna: tipo y variedad de productos: en perspectiva, en las últimas décadas, la
cantidad de SKU ha ido aumentando casi exponencialmente. Se ha dado el caso que empresas que ha ido
aumentando año a año sus SKU con la intención de ganar mercado mediante un mayor surtido, pero las ventas
de algunos SKU terminan canibalizando las ventas de otros y, el efecto combinado ha sido que los ingresos no
han aumentado en la misma proporción del aumento de la variedad de productos. Esta complejidad se re eja
en mayores costos para almacenar, preservar y transportar mercadería. Las promociones, la introducción de
nuevos productos y las ventas multicanal son también fuente de complejidad. En otras palabras, una parte de
la complejidad proviene de nosotros mismos.
Drivers de complejidad por interacción con otros actores en la cadena: En los últimos años hay empresas que
han aumentado signi cativamente la base de proveedores, con la intención de reducir los eventuales riesgos
en el abastecimiento. Esta es una ventaja, sin duda, pero también tiene desventajas: es más complejo
gestionar muchos proveedores. En cadenas globales, estos pueden estar en distintos países, hablar idiomas
distintos y tener costumbres culturales distintas. Hay diferencias de hora, además, especialmente si están en
el otro hemisferio; una reunión de trabajo con algunos de ellos podría ser en la madrugada de usted. Hay
diferentes tratados de libre comercio, diferentes regulaciones, etc. Por ello, una de las buenas prácticas en
abastecimiento es procurar racionalizar la base de proveedores.

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Drivers de complejidad del entorno: Una pandemia, una guerra o un terremoto alteran la forma acostumbrada
de hacer las cosas, obligan a establecer medidas de muy corto plazo para no interrumpir el ujo de suministros
y además llevan a los equipos de supply chain a realizar esfuerzos por anticiparse a las eventuales futuras
crisis. A modo de ejemplo, a mediados de marzo de 2022 China volvió a con nar más de 40 millones de
personas por Covid, lo que signi có cierres de plantas de manufactura y servicios logísticos; uno de los
impactos fue la escasez de chips, que obligó a Toyota a frenar su producción.
Un conjunto de buenas prácticas

Una forma e caz de desarrollar estrategias para enfrentar la complejidad es hacer uso de buenas prácticas. En
este caso, una buena práctica se de ne como “cualquier práctica de trabajo probada que está lo
su cientemente adelantada a la forma tradicional de hacer las cosas, capaz de proporcionar ganancias de
desempeño signi cativas si se aplica” (Zairi y Whymark 2000).
Hemos seleccionado un conjunto de buenas prácticas que veremos a continuación. Estas se relacionan con
alguna fuente de complejidad y se focalizan en el ujo de materiales y en el ujo de productos. Las hemos
identi cado y recopilado a partir de diversas fuentes, tales como informes de empresas, consultoras,
proveedores de tecnología y otras bases de conocimiento (por ejemplo, artículos, libros, estudios de casos,
informes del sector y conferencias) y nuestra propia experiencia profesional. La mayor parte de estas buenas
prácticas son de índole tecnológico, pues se habla hoy de “cadenas de suministro digitalizadas” o “supply chain
4.0”.

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Algunas mejores prácticas para enfrentar complejidades en la cadena de suministro

1. Alto y creciente número y variedad de SKU (complejidad necesaria)
Buena práctica asociada: Mejorar las capacidades de gestión de la demanda y la gestión de inventarios, a
través de herramientas tecnológicas de decisión con algoritmos avanzados de machine learning e inteligencia
arti cial. Preferir herramientas tecnológicas que integren los pronósticos de demanda, la información de los
inventarios y las compras para reponer stock.
2. Alto número y variedad de SKU (complejidad auto-inducida, innecesaria)
Buena práctica asociada: Hacer esfuerzos por racionalizar la gama de productos. Prestar atención a aquellos
SKU de muy bajo consumo y muy alta variabilidad. Si es imposible eliminarlos, entonces trabajarlos sólo a
pedido. Esto requerirá rede nir las políticas de abastecimiento, producción e inventarios.
3. Complejidad de productos, auto-inducida
Buena práctica asociada: Con las áreas de ingeniería y abastecimiento realizar “ingeniería de valor”, para
potenciar las funcionalidades que agregan valor al cliente y simpli car/eliminar las que el cliente no valora.
4. Políticas, tiempos y métodos de plani cación que no conversan en la cadena
Buena práctica asociada: El orquestador de la cadena debe impulsar que sus proveedores críticos implementen
programas de S&OP (Sales and Operations Planning) y establecer con ellos un calendario formal de reuniones
de coordinación para intercambiar información del desempeño reciente y para prepararse a lo que viene:
promociones y lanzamiento de nuevos productos.
5. Difícil rastreo de pedidos y productos a lo largo de cadenas globales o regionales
Buena práctica asociada: Implementar un sistema de trazabilidad, basado en Internet de las Cosas (Internet of
Things, IoT), con sensores que envían información a la nube, que permita conocer en tiempo real el movimiento
de los productos en la cadena, el cumplimiento de los pedidos y otra información relevante.
6. Productos estratégicos que se consumen en muy poca cantidad muy infrecuentemente y se mantienen en
stock, con el consiguiente alto costo de mantener ese inventario.
Buena práctica asociada: Mantenerlos en stock NO es una buena práctica; el proveedor puede exigir que se
compre una cierta cantidad, pero como se consume muy poco, el remanente permanecerá por mucho tiempo
en las bodegas. La buena práctica es recurrir a la impresión 3D. Esto es válido, por ejemplo, para repuestos
críticos. La impresora 3D debiera localizarse cerca de los centros de consumo (por ejemplo, áreas de
mantenimiento).

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7. Extrema volatilidad en la cadena, que di culta tomar decisiones y comprometer recursos
Buena práctica asociada: Considere construir un gemelo digital (digital twin). El gemelo digital es una
tecnología de simulación en tiempo real de un objeto o proceso especí co de la situación actual y la predicción
del desempeño futuro. Mediante el uso de inteligencia arti cial y análisis avanzados, el gemelo digital simula el
desempeño de la cadena de suministro, incluida la complejidad que impulsa los quiebres de stock y el sobre-
stock. Identi ca en etapas tempranas los riesgos potenciales y plani ca mejor los recursos de transporte. Y
además, usted puede ensayar distintos escenarios y comprobar el efecto de sus decisiones antes de aplicarlas
en la cadena de suministro real.
8. Dudas o problemas de transparencia en cadenas de suministro complejas
Buena práctica asociada: El blockchain puede ayudar a los participantes a registrar el precio, la fecha, la
ubicación, la calidad, la certi cación y otra información relevante para gestionar más e cazmente una cadena
de suministro. La disponibilidad de esta información dentro de blockchain puede aumentar la trazabilidad de la
cadena de suministro de materiales, reducir las pérdidas por falsi cación y contrabando, mejorar la visibilidad y
el cumplimiento de la fabricación por contrato subcontratada, y potencialmente mejorar la posición de una
organización como líder en la fabricación responsable.
9. Demasiado papeleo y di cultad para capturar información en la cadena
Buena práctica asociada: Explore aplicar IoT que es un conjunto de dispositivos físicos interconectados que
pueden supervisar, informar y enviar e intercambiar datos. Los dispositivos del IoT suelen estar conectados a
sistemas informáticos a través de redes de datos o Wi-Fi. En la cadena de suministro, los dispositivos de IoT
son una forma e caz de rastrear y autenti car los productos y los envíos utilizando el GPS y otras tecnologías.
También pueden supervisar las condiciones de almacenamiento de los productos, lo que mejora la gestión de
la calidad y la productividad en toda la cadena de suministro.
10. Múltiples canales de distribución, múltiples regiones o áreas de entrega, múltiples puntos de entrega, gran
cantidad de datos, estructurados y no estructurados
Buena práctica asociada: Estudie aplicar soluciones de Inteligencia Arti cial (Arti cial Intelligence, IA), capaces
de manejar grandes volúmenes de datos (Big Data), estructurados (por ejemplo Excel) y no estructurados (por
ejemplo Twitter). Las soluciones no son únicas y dependen de los proveedores de la tecnología. Hay
aplicaciones exitosas en la distribución de última milla, en mantenimiento predictivo, en control de calidad y
muchas otras.
11. Información tardía, fragmentaria, en muchos formatos, no integrada, con excesivo trabajo manual, pero se
requiere un control riguroso y ojalá en línea
Buena práctica asociada: Reúna los tableros aislados en una sola torre de control. Una torre de control de una
cadena de suministro tradicionalmente se de ne como un panel de control personalizado y conectado de
datos, métricas empresariales clave y eventos de toda la cadena de suministro. La torre de control de una

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cadena de suministro permite a las organizaciones comprender mejor, priorizar y resolver problemas críticos
en tiempo real. Las torres de control más inteligentes deben proporcionar visibilidad de punta a punta de toda
la cadena de suministro, sobre todo de los eventos externos imprevistos. Deben aprovechar las tecnologías
avanzadas, como la IA con machine learning, para ayudarle a eliminar los silos de datos, reducir o eliminar los
procesos manuales y obtener insights accionables en tiempo real (IBM).
12. Gran cantidad de operaciones rutinarias repetitivas, alta necesidad de calidad pareja
Buena práctica asociada: La robótica industrial se utiliza en la industria manufacturera; seguramente usted ha
visto imágenes de robots industriales trabajando en la fabricación de automóviles. En centros de distribución
se han aplicado con éxito robots paletizadores y envasadores. En la industria frutera existen centros de
distribución que funcionan con luces apagadas, porque las máquinas funcionan en forma autónoma. En la
industria minera se utilizan con éxito los vehículos autónomos (que no requieren conductor) y los tele-
comandados (que se manejan desde una sala de control externa).
Preparando la transformación
Cualquiera que sea la buena práctica que aspira a implementar, será necesario abordarla como un proyecto. A
diferencia de los proyectos de la caja verde, aquí se trata de un especial tipo de proyecto, orientado a cambiar
la forma acostumbrada de hacer las cosas o, en otras palabras, orientado a innovar uno o más procesos.
Recordemos que una cadena de suministro está conformada por procesos.
Cuando hablamos de innovar procesos estamos pensando en cambios radicales, que requerirán decisiones
estratégicas, tiempo y recursos. Al respecto, son válidas las recomendaciones del Dr. Thomas Davenport para
innovar procesos y responder la pregunta: ¿Cómo podríamos hacer las cosas en forma diferente? El proyecto
de innovación del proceso se construye paso a paso, como se muestra en el diagrama a continuación. Allí
aparecen las grandes etapas, las preguntas clave y los aspectos mínimos que se debiera considerar en cada
etapa.

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Fuente: Dr. Thomas Davenport.
La primera caja (Visión inicial) busca lograr un consenso sobre el nuevo proceso que queremos construir. Una
vez logrado este consenso el equipo trabaja en precisar las características clave de ese nuevo futuro proceso.
Ya hecho esto, es recomendable revisar y actualizar la formulación de la visión que hicieron anteriormente.
Una vez congelado el modelo del futuro proceso, el equipo necesita desarrollar las preguntas siguientes,
respecto a los factores críticos del éxito y las barreras potenciales a la implementación.
Después de la última etapa es necesario aterrizar las expectativas y preparar un presupuesto estimativo, con la
ayuda de proveedores de tecnología y otras empresas de servicios. Para lograr aprobación, el equipo
necesitará resumir costos y bene cios en un “caso de negocios”, donde necesita demostrar que los bene cios
superarán a los costos. Podría ocurrir que la gerencia les pida volver atrás y revisar oportunidades de reducción
de costos; también podría ocurrir que les aprueben su caso de negocios, lo que es el mejor escenario.

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En nuestra experiencia este itinerario no es lineal. En ocasiones es necesario volver atrás y reformular los
supuestos y los objetivos. Tampoco es labor para una sola persona, sino para un equipo empoderado y
consciente de los problemas actuales, animado por la consigna “pensar en grande, actuar en pequeño”. Las
buenas prácticas de gestión de proyectos de innovación son aplicables a este caso.
Y, por cierto, esto no es todo. A partir de la aprobación, será necesario gestionar rigurosamente el proyecto en
términos de calidad, costos y tiempos. Es demasiado frecuente que los proyectos mal gestionados terminen
costando más que el presupuesto aprobado y demorando más que el cronograma acordado.
Algo más, al considerar transformaciones en la cadena estamos pensando en más de una empresa. Estamos
pensando en iniciativas de transformación que involucran a proveedores, distribuidores y otros actores en la
cadena. Por esta razón cualquiera sea la iniciativa no puede focalizarse en entregar bene cios a una sola
empresa, sino a toda la cadena y a sus partes interesadas o stakeholders. Hablamos de crear “valor
compartido”. En esta unidad encontrarás una lectura complementaria donde explicamos este concepto y su
importancia.

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¿Qué pasos seguiría usted para transformar una cadena de suministro tradicional en una sustentable, basada
en energías renovables, con baja huella de carbono y reducida huella hídrica?
DEFINITIONS
Transformación: Cuando aquí hablamos de “transformación” estamos incluyendo todo tipo de esfuerzos de cambios drásticos y radicales,
tales como “Reingeniería”, “Innovación de Procesos”, “Rediseño” o “Cambio Sistémico”.

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Dentro de la caja roja: El dolor

del desprendimiento
Todo cambio en una cadena de suministro es
una bienvenida a lo nuevo y una despedida a lo
antiguo. Desprenderse del lastre no es sencillo,
es doloroso y requiere coraje. Aquí veremos
algunos ejemplos.
La caja roja es dolorosa. Representa aquellos elementos (ideas, personas o cosas) de los que necesitaremos
desprendernos para que nuestros cambios puedan ser exitosos. No será fácil. Tampoco existe una lista única,
sino que depende de cada proyecto de cambio. Tal como dijimos anteriormente, mientras mayor sea el alcance
y profundidad, mayor será la necesidad de desprendernos de algo. Veamos ejemplos.
Desprendernos de paradigmas

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“No se puede”. Hay muchas versiones del “no se puede”; esta es una de ellas. Una empresa de Sudamérica
posee tiendas con productos para el mejoramiento del hogar: baño, cocina, living, etc. En su base de datos
existían unos 250.000 SKU. El 60% eran productos intermitentes (bajo volumen, alta variabilidad) y muchos de
ellos se habían vendido en escasa cantidad durante el último año (en promedio 1 unidad o menos).
Cuando propusimos eliminar esos productos que poco o nada aportaban al negocio se nos dijo que la gama de
productos era ja y no se podía cambiar; sumar productos si, eliminar jamás. Pero luego, con el apoyo de la
gerencia general y trabajando en conjunto con las distintas áreas, se logró eliminar el 7% de los SKU y se
potenciaron los productos de mayor rotación. En seis meses la rentabilidad había aumentado en 38%.
“Los centros de distribución no son para eso”: Los centros de distribución en la actualidad realizan una serie de
actividades y son más parecidos a una fábrica moderna que a las antiguas bodegas. No siempre fue así. Una
gran corporación azucarera fabricaba azúcar en distintos formatos: desde sacos hasta pequeñas bolsitas
individuales o sachets. Sus clientes eran supermercados, restaurants, tiendas de abarrotes y tiendas de
conveniencia.
El gran problema es que los pedidos que recibía el centro de distribución difícilmente coincidían con la
disponibilidad de stock; así, por ejemplo, podían recibir pocos pedidos de azúcar en sacos, pero muchos de
azúcar en envases de medio kilo. Lo que hicimos fue envasar en el centro de distribución sólo después de
disponer de la información de los pedidos. Es lo que se denomina “postponment” o postergación de las
decisiones de personalización lo más cerca posible del cliente.
Desprendernos de tecnología

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“La antigua y familiar tecnología”: Normalmente en las empresas se utilizan planillas electrónicas (ejemplo
Excel) para diversas funciones como: ventas, compras, inventarios, devoluciones y otras. Cuando una de estas
empresas implementó un ERP, muchos empleados continuaron trabajando en sus propias planillas
electrónicas, y lo paradojal es que trabajaban el doble: con el ERP y, cuando no eran supervisados, volvían al
Excel. Otra empresa tenía un software propietario para todo el ujo de productos, software que había sido
desarrollado internamente en ambiente DOS (imagine pantallas negras, no en ambiente Windows).
Hubo mucha oposición cuando se implementó un nuevo software más completo y moderno en ambiente
Windows: los usuarios argumentaban que la nueva herramienta era lenta y no se acostumbraban con el mouse.
Hay muchas historias similares: llega una nueva tecnología y los usuarios de la antigua se niegan a
abandonarla.
“Mis preferencias vs las preferencias de los usuarios”: Recientemente conocimos un caso distinto: el área de
informática implementó en un eslabón de la cadena una aplicación basada en Internet de las Cosas capaz de
entregar datos en línea al teléfono del jefe y sus supervisores (en otras palabras, una aplicación moderna).
Cuando preguntamos a estos usuarios si usaban la aplicación nos respondieron que no, que eran tantos datos
instantáneos que no podían procesarlos ni tenían gente para hacerlo.
Se contactó a otros proveedores con aplicaciones que entregan información procesada y predicciones, lo que
aprobaron los usuarios, pero el área informática se rehúso a desinstalar la aplicación, aún después que la
nueva fuera instalada. Aplicación moderna, pero que no logró el “buy-in” de los usuarios.
Desprendernos de personas

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“Cuando alguien es parte del problema, no de la solución”: De todos los desprendimientos este es el más
doloroso. Nos ha ocurrido que, al rediseñar una cadena de suministro e implementar nuevos métodos, hemos
recibido alguna oposición. Siempre un nuevo cambio tiene partidarios y detractores. En este caso la oposición
provenía de un antiguo gerente, puesto que las nuevas ideas no eran la forma acostumbrada de hacer las
cosas en los últimos 20 años en esa empresa.
En este caso nuestro proyecto contaba con el respaldo del Directorio y del CEO que, luego de invitarlo a
sumarse al proyecto y no lograrlo, terminó reemplazándolo. Es clave el apoyo de la alta dirección; sin ella un
proyecto de transformación terminará por fracasar.
“Cuando se requieren competencias especiales”: Otro caso reciente es de nivel operativo. Habíamos instalado
vehículos autónomos y tele-operados en una mina subterránea. Conectamos los túneles con bra óptica y
aplicamos analítica avanzada. Los vehículos tele-operados se manejan desde una sala de control externa con
un joystick. A los antiguos viejos operadores les dimos la oportunidad de aprender a manejar esos equipos en
simuladores que nos proveyó el proveedor, similares a los que se utilizan en la industria de aviación.
Lamentablemente esos operadores no lograron dominar el joystick y, dado que no había otro lugar para
reubicarlos, debieron salir de la empresa. Se contrató entonces a jóvenes “gamers”, que rápidamente se
familiarizaron con la tecnología y pudieron manejar los equipos en forma e ciente.
Desprendernos de antiguas instalaciones

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“El primer amor”: Trabajamos con una empresa familiar, una cadena de comercio detallista con numerosas
tiendas en Chile y Argentina. La fundadora había comenzado con una sola tienda, desde donde había liderado
un asombroso crecimiento a un ritmo promedio de dos tiendas por año. Todas las tiendas eran rentables,
menos una: la tienda inicial, donde la fundadora había puesto toda su energía de juventud, sus esperanzas y
sus ahorros.
En ese proyecto de consultoría estratégica, donde proponíamos rediseñar la cadena de suministro para ganar
en rentabilidad, parte de nuestra propuesta era cerrar la única tienda con pérdidas. La fundadora se negó a
hacerlo por razones sentimentales.
“Los pasos innecesarios”: Cuando rediseñamos una cadena de suministro para otra empresa, con negocios
desde Miami a Sudamérica, nos encontramos con cinco centros de distribución y decenas de bodegas
regionales. Cuando estudiamos los ujos de productos descubrimos que uno de los cinco centros de
distribución, el de Panamá, era innecesario. Cuando un centro de distribución de Sudamérica enviaba pedidos
al gran centro de distribución de Miami, este simplemente los retransmitía a Panamá. Desde Panamá se
distribuían los productos a Antofagasta y Santiago de Chile, Buenos Aires y Montevideo.
El paso por Panamá agregaba tiempos y costos, pero se había hecho así por años. Fue doloroso para la
empresa cerrar ese centro de distribución, pero los envíos directos desde Miami demostraron ser más rápidos
y el costo total disminuyó, naturalmente.

A esta altura usted debería preguntarse: ¿a qué está dispuesto(a) a renunciar para que los cambios que está
pensando en su cadena de suministro sean exitosos?

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Comprendiendo el estado de
madurez de la cadena de
suministro
Finalmente, ya sean cambios incrementales o
drásticos, es útil saber el grado de desarrollo o
“nivel de madurez” de su cadena de suministro. Y,
sobre todo, saber cómo avanzar etapa por etapa.
Es útil entender la etapa de madurez en que se encuentra la cadena de suministro. Un modelo clásico para ello
el de Stevens, que consiste en tres etapas secuenciales, atendiendo a la integración interna o externa. Te invito
a que la analicemos.

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Etapa I
Describe una cadena interna fragmentada, caracterizada por silos funcionales, con inventarios
intermedios. A esta etapa Stevens la denomina “Logística de Distribución”. El ujo físico atraviesa
distintas unidades, desde Abastecimiento hasta Distribución. La falta de integración entre las distintas
unidades se mani esta en que se duplican los inventarios intermedios.
Etapa II
Es la integración interna entre tres grandes procesos: Gestión de materiales, Gestión de la producción y
Distribución. Se eliminan los inventarios intermedios, siendo sólo necesarios el stock inicial de materias
primas e insumos, y el stock nal de productos terminados.
Etapa III
Es la integración externa en la cadena de suministro, con clientes y proveedores. La sincronización de la

cadena haría innecesaria la acumulación de stocks, siendo Just-in-Time el enfoque predominante.
A lo largo del tiempo han surgido otras propuestas para conceptualizar el nivel de madurez de una cadena de
suministro, atendiendo a otros criterios.

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Veamos un ejemplo a través del siguiente grá co en el que se identi can cuatro etapas de madurez,
atendiendo al grado de madurez operacional: mientras más avanzada la etapa, las prácticas operacionales son
más avanzadas y e cientes. Este enfoque distingue entre prácticas de bajo nivel de madurez y de alto nivel de
madurez:
Funcional
El nivel más básico es el funcional, en donde la cadena está fragmentada. Por ejemplo, podría ocurrir que
el área de abastecimiento dependa de Finanzas, el área de bodegas de Producción, el área de pronósticos
de demanda de Marketing, etc. El foco son las funciones; cada una persigue sus propios objetivos, aun
cuando esos objetivos sean contradictorios con los de otras áreas. Por ello, existen ine ciencias y costos
ocultos.
Integración interna
La segunda etapa es la integración interna. La empresa ha hecho esfuerzos porque las tareas de
Logística, Marketing y otras áreas se complementen y no se anulen entre sí. Probablemente hayan
implementado algún programa de S&OP (visto en la Unidad 3, "Pronósticos de Demanda") y han hecho
esfuerzos por tener un conjunto de métricas comunes. Algunas empresas han implementado un ERP
(de nición incluida en los "Conceptos clave" de esta unidad) en esta etapa, lo que les permite compartir
información y tomar mejores decisiones.
Integración externa
La tercera etapa es la integración externa, comenzando con proveedores estratégicos, pero también
incluyendo a distribuidores y otros actores en la cadena, tales como fábricas y ensambladores. La
integración puede comenzar por alguna información clave, como la información de demanda, de pedidos y
de inventarios. Entregar información temprana a los proveedores les permite ajustar su capacidad, al
mismo tiempo de sincronizar la producción y las entregas.

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Colaboración
La cuarta etapa es la colaboración en la cadena, con un enfoque ganar-ganar. Esta colaboración requiere
una integración tecnológica que facilite el intercambio de información, la reacción ante excepciones (tales
como aumentos drásticos de la demanda o la introducción de nuevos productos) y el acuerdo de
iniciativas que apunten a optimizar tiempos, costos y servicio a lo largo de toda la cadena.
Para avanzar etapa por etapa en el nivel de madurez es recomendable:
Visualizar a la cadena de suministro como un activo estratégico o,

en otras palabras, un modelo de negocios colaborativo que permitirá
obtener ventajas competitivas y ganar en el mercado.
Desarrollar un diseño o con guración de la red de suministro de

principio a n, poniendo especial atención a los nodos críticos.
Probablemente su red tenga más de una cadena de suministro.
Diseñar roles y responsabilidades dentro de su organización y

conformar un equipo de alto rendimiento que lidere la gestión de la
cadena de suministro.

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Diseñar el modelo colaborativo adecuado, que permita relaciones de

con anza y de mutuo bene cio entre las empresas que conforman
la cadena de suministro.
Elegir las métricas adecuadas, que permitan monitorear el

desempeño, cerrar las brechas y avanzar día a día hacia un
desempeño de clase mundial.
En nuestra experiencia, avanzar etapa por etapa no es sencillo, pero vale la pena:
Se requiere liderazgo y un equipo de alto rendimiento capaz de pasar de la idea a la acción.
La tecnología por sí sola no produce cambios.
Es clave establecer relaciones de con anza con los actores principales de la cadena. La relación personal es
insustituible.
Medir, medir, medir. Corregir el rumbo cuando sea necesario.

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Para avanzar en etapas de madurez revisa el material disponible de esta unidad (“Herramienta Práctica:
Identi que el nivel de madurez de su cadena de suministro”), que te permitirá entender tu nivel actual y qué
necesitas lograr para continuar el progreso hacia etapas superiores.
Los nuevos desafíos

Quienes gestionan cadenas de suministro saben que los cambios y transformaciones no sólo tienen que ver
con reducciones de costos o aumentos de velocidad o reducción de inventarios. Hay desafíos que no tienen una
respuesta única y que el líder de la transformación probablemente deberá enfrentar alguna vez. Enfrentar uno
o más de estos puede signi car una profunda transformación en su cadena de suministro y ayudarlo a avanzar
en la escala de madurez. Revisemos algunos de estos desafíos:
Cómo transformar una cadena de suministro tradicional en una verdaderamente centrada en el cliente: donde el
cliente de un servicio sea realmente importante y, frente a algún problema pueda hablar con un humano -no con un bot
automatizado- y obtener respuestas rápidas y efectivas a sus requerimientos. No por nada muchas empresas de
servicio proclaman que “el cliente es el rey”. Esto requiere, como vimos en la Unidad 2, que los procesos estén
conectados y sincronizados.
Cómo conciliar la e ciencia que se requiere en el corto plazo con la exibilidad requerida en el largo plazo. En
efecto, a corto plazo la gerencia exige costos reducidos; pero a largo plazo la misma gerencia quisiera agregar nuevos
canales de distribución y nuevos segmentos de clientes, lo que signi ca más servicios especializados…pero el servicio
tiene un costo. Nuevamente aquí es un desafío para diseñar y con gurar la cadena de suministro en donde ambas
variables, costos y servicios, estén balanceados.
Cómo compartir costos y bene cios en la cadena, con enfoque ganar-ganar. Esto requiere un acuerdo de trabajo con
los principales actores, comunicación constante y generosidad.
Cómo adoptar prácticas sustentables y lograr relaciones armoniosas con las comunidades cercanas a los centros de
distribución y rutas de transporte. Esto requiere un profundo convencimiento y su inclusión en los valores de la
compañía; preferir proveedores que compartan estas ideas; traducir estas intenciones en acciones y lograr un acuerdo
de trabajo en la cadena para implementar prácticas sustentables y mejorar continuamente.
Cómo digitalizar la cadena de suministro, focalizándose en los bene cios en términos de servicio al cliente y en los
costos de toda la cadena, no en la mera herramienta tecnológica.
Cómo ajustar las propuestas de valor a los nuevos modelos de negocio, en donde muchos productos pasan a ser
servicios (ej. arrendar una bicicleta en vez de comprar una bicicleta).
Cómo ajustar las propuestas de valor a las nuevas necesidades de los clientes, cada vez más conscientes de su
salud y de la protección al medio ambiente (ej. venta de detergentes o de abarrotes con envases retornables).

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En resumen
Las escalas de madurez sirven como referencia para identi car si nuestra cadena de suministro está en una
etapa básica o avanzada. En esta unidad mencionamos dos modelos de madurez sencillos. En el material
complementario encontrarás otro modelo que considera criterios operacionales. En la primera unidad, además,
incluimos una herramienta de autodiagnóstico, que también puede ayudar a dar luces del grado de madurez de
su cadena.
Pero constatar el grado de madurez es sólo el primer paso. Las brechas entre la situación actual y la
situación ideal dan origen a planes de acción, ya sea para mejorar gradual y progresivamente o para
transformar drástica y radicalmente la cadena de suministro.

¿En qué nivel de madurez se encuentra su cadena de suministro?
DEFINITIONS
brechas: El análisis de brechas se conoce también por su expresión en inglés: “gap analysis”.
situación ideal: La situación ideal corresponde al nivel superior de la escala de madurez.

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Transformación de antigua
cadena de suministro en
Electron
El gerente experto y su equipo transformaron la
cadena de suministro estándar en tres cadenas
especializadas: para la demanda normal, para
proyectos especiales y otra sólo a pedido.
¿Cómo lo hicieron?
La empresa Electron importa y vende productos eléctricos para la construcción de edi cios, casas y
departamentos. Sus clientes son empresas constructoras. En su base de datos guran aproximadamente 95
SKU, desde tornillos y abrazaderas hasta equipos de iluminación. Sus proveedores están en Europa y Estados
Unidos.
Recientemente, durante el período de pandemia, tuvo demoras en

la entrega de productos y algunos simplemente no estaban
disponibles, de manera que perdió ventas. Además, los precios
subieron en promedio 42%, con lo cual algunos de sus clientes
leales volvieron los ojos hacia fabricantes locales que podían
ofrecer menores tiempos y precios.
Había que hacer algo. El gerente de supply chain organizó una jornada de trabajo con su equipo. Una de las
primeras conclusiones de la jornada fue que su cadena de suministro trataba a todos los proveedores y
clientes por igual, es decir, tenían un diseño estándar que no se hacía cargo de las complejidades que venían
por el lado de la demanda (los clientes) ni por el lado de la oferta (los proveedores).
En primer lugar, el equipo necesitó escuchar la voz de los datos. Para ello recurrió a un Escatergrama con
datos mensuales, considerando un periodo de un año.

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El Escatergrama relaciona los volúmenes demandados y su variabilidad. Cada punto en el

grá co representa un SKU. En el eje horizontal se describen los volúmenes en escala
logarítmica: mientras más a la derecha, más se vendió ese SKU. En el eje vertical se describe
la variabilidad: mientras más arriba más variable, es decir, más infrecuente fue la venta de
ese SKU; mientras más abajo más frecuente.
El equipo de supply chain pudo apreciar que pocos productos concentran la mayor parte de las ventas y su
consumo es altamente frecuente. Son, por lo tanto, productos críticos para el negocio.
La otra cara de la moneda son los proveedores que abastecen de esos productos. Hay proveedores que
demoran más y otros que demoran menos en entregar productos desde que reciben un pedido (como se sabe,
este tiempo se denomina “lead time”). El equipo recurrió a la base de datos e hizo un ranking de los lead times
registrados el último año, desde el mayor al menor. Luego preparó un cuadro para clasi car a los proveedores
como el que se muestra a continuación:

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En el eje X se clasi can los proveedores con el criterio ABC: Los A concentran el 80% de los tiempos de entrega, los B el
10% restante y los C el 10% restante. Así, los A son los más lentos y los C los más rápidos.
En el eje Y se clasi can los proveedores de acuerdo a si sus tiempos de entrega han sido más o menos constantes o
más bien variables durante el último año. Mientras más arriba más variable, esto es, más inconstante. Mientras más
abajo, más regular en sus entregas.
Se muestra el proveedor 1 que tiene largos tiempos de entrega y además esos tiempos no
son regulares o, en otras palabras, son muy variables. El proveedor 2 tiene menores tiempos
de entrega y esos tiempos son variables, pero no tanto como el proveedor 1. Por último, se
muestra el proveedor 3 que tiene cortos tiempos de entrega y además es bastante regular
en sus tiempos.

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Lamentablemente no todos los proveedores entregan los mismos productos. El criterio del tiempo de entrega
es importante, pero es necesario tomar en cuenta también otros criterios. Y no todos los productos tienen el
mismo impacto en el negocio. Por ejemplo, si faltan abrazaderas no es tan grave como si faltan ciertos focos
decorativos especiales importados desde Italia para un proyecto arquitectónico único.
El equipo entonces clasi có sus productos de acuerdo con el riesgo de impacto en el negocio; que falten esos
focos decorativos especiales sería crítico, pues signi caría perder ese cliente que con ó en que la empresa
podría traer esos productos de Italia en el plazo requerido; que falten abrazaderas no tiene prácticamente
riesgo, pues pueden ser conseguidas en el mercado local.
Los expertos analizaron los riesgos de disrupción en la cadena de suministro y los plasmaron en el cuadro
siguiente.
El cuadro combina la probabilidad de no tener producto con el impacto que ello tendría. Se
muestra en rojo el caso más crítico, de alta probabilidad y de alto impacto, como el caso de
los focos decorativos mencionados anteriormente. De baja probabilidad y bajo impacto son
las abrazaderas. Así, el equipo clasi có sus productos, para entender la importancia relativa
de ellos en el negocio.
Luego, el equipo combinó estas miradas, de la forma como se muestra en la imagen más abajo.

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El caso de los focos: El grá co de arriba a la izquierda muestra el riesgo. El punto rojo representa los focos, que tienen
alta probabilidad de que el proveedor no los entregue y si fuera así su impacto sería alto para el negocio. El grá co de
abajo a la izquierda muestra que ese proveedor tiene altos tiempos de entrega y además sus tiempos son muy
variables (punto rojo). El grá co a la derecha es un Escatergrama simpli cado que muestra donde se ubica el producto
“focos”: el cliente, que es una empresa constructora, hizo un pedido de alto volumen por una sola vez; por eso se ubica
en el cuadrante de alto volumen y de alta variabilidad.
El caso de las abrazaderas: Las abrazaderas tienen bajo riesgo y además las abastece un proveedor que tiene cortos
tiempos de entrega y es bastante regular en sus entregas (puntos verdes). Es un buen proveedor, pero por el lado de la
demanda se trata de un producto que se vende en poca cantidad y es bastante frecuente en su demanda.

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Estos ejemplos extremos sirven para ilustrar el proceso de pensamiento que llevó al gerente de supply chain y
su equipo a transformar su antigua cadena de suministro.
Parte de su análisis fue entender que un SKU que para ellos era clave, para el fabricante puede que no lo sea.
O, en forma similar, puede que un pedido que para ellos era considerado de gran volumen, para un productor en
Europa era un pedido pequeño sin importancia. Estos Escatergramas relacionados ilustran estas ideas:
De este modo, el gerente de supply chain y su equipo transformaron su cadena de suministro estándar en tres
cadenas especializadas: una para satisfacer la demanda normal, otra para proyectos especiales y otra que
trabajará sólo a pedido.

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Las características de las cadenas de suministro que el equipo de trabajo estableció fueron:
Cadena tipo I
Esta cadena es la base del negocio. Está basada en productos que se demandan regularmente; los
clientes compran algunos de ellos en alto volumen y otros en baja cantidad, pero su demanda es
frecuente, por lo tanto, son productos predecibles. Dada que estos productos son predecibles, se pueden
mantener en stock y se facilita hacer compras anticipadas. Esto es válido aun cuando los proveedores
tengan altos y variables tiempos de entrega, pues un adecuado stock de seguridad es un seguro contra
esa incertidumbre. Es una cadena donde la clave es tratar de tener información anticipada de la demanda
(por ejemplo, edi cios que se proyectan construir en una cierta localidad en cierto tiempo) y esa
información debiera ser compartida con los proveedores. Una transformación hacia una cadena digital
sería apropiada para lograr ese intercambio de información y mantener trazabilidad de los pedidos y del
ujo de productos.
Cadena tipo II
Se trata de proyectos especiales, que demandan productos especiales, a menudo por una sola vez. Es el
caso de los focos decorativos del ejemplo anterior. En este caso se requiere identi car proveedores
alternativos para productos especiales; puede que no sean los mismos proveedores de productos
regulares, sino otros distintos. Puede que no sea un solo ítem, sino un conjunto de ítems integrados o kits
que provengan de proveedores distintos, ubicados en zonas geográ cas distintas. Reunir estos elementos
y considerar la posibilidad de ensamblar estos kits más cerca de los clientes es una posibilidad para
considerar. Se trata entonces de construir una cadena de suministro especializada con capacidad de
respuesta, que incluye transporte especializado y probablemente con una planta de ensamblaje.
Probablemente haya que diseñar esta cadena desde cero.
Cadena tipo III
Se trata de productos que se demandan en poca cantidad y muy infrecuentemente. Aunque hay que
analizar caso a caso, se trata de productos apropiados para ser trabajados contra pedido. Esto requiere
contratos marco (u órdenes de compra abiertas) con proveedores para que entreguen productos sólo
cuando reciban una orden de reposición. Se puede hacer un plan piloto con algún proveedor para que nos
mantenga abastecidos, encargándose de la reposición y el retiro de productos de baja rotación; nosotros
le pagaremos de acuerdo con el consumo real (“vendor managed inventories”). En cualquier caso, dado
que son productos de consumo infrecuente que no mantendremos en stock, es conveniente establecer
acuerdos con proveedores cercanos, cuyos tiempos de entrega sean cortos y cuyos costos sean bajos. En
algunos casos se puede acordar que el proveedor entregue directamente al cliente. Al lograr acuerdos con
estos proveedores se requiere integrarlos digitalmente, porque la clave aquí es la capacidad de respuesta
basada en la información, ojalá en tiempo real.

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Transformar una cadena de suministro tradicional estándar en cadenas especializadas requiere un esfuerzo
mayor. Probablemente sea necesario segmentar a los clientes, a los productos y a los proveedores. Esto
requerirá tecnología, para poder diferenciar entre distintos casos y gestionar la información. Tal vez requiera
especializar los roles y responsabilidades dentro del equipo de supply chain. Y todo esto, mediante un proyecto
estructurado, que debe realizarse en un plazo acotado. La recompensa vale la pena. Es la diferencia entre las
cadenas de suministro líderes y el resto.

¿Puede usted pensar otras aplicaciones del Escatergrama para su cadena de suministro?
DEFINITIONS
Escatergrama: Explicamos la herramienta Escatergrama en nuestro libro “Supply Chain Management: logrando ventajas competitivas a
través de la gestión de la cadena de suministro”. Edit. RIL: 2012

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Herramienta práctica Unidad 7

Descarga la herramienta metodológica
propuesta para esta unidad.
En esta unidad comprendimos la importancia y utilidad que signi ca entender la etapa de madurez en que se
encuentra la cadena de suministro que nos compete. En este material descargable encontrarás una sencilla
herramienta que te permitirá realizar ese diagnóstico respecto a tres criterios: modelo operativo, objetivos
operacionales y prácticas dentro de la cadena. ¡Te invitamos a descargarlo!
Identi ca el nivel de madurez de tu cadena de suministro (pdf)
Puedes descargar este PDFFile en la versión online de tu clase o escaneando este código QR

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Esta herramienta apunta también a la aplicabilidad pero en equipo. Tiene como objetivo lograr entre los participantes
un concenso de los grandes temas que necesitan mantener reinventar y eliminar en la cadena de suministro para
luego nalizar con compromisos de acción. ¡Te invitamos a descargarla y aplicarla!
¿Qué mantener, reinventar y eliminar de la cadena de suministro? (pdf)

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Material complementario
Unidad 7
Revisa los materiales complementarios de
lectura para reforzar los contenidos de esta
unidad.
Descarga a continuación materiales de lectura complementaria que te permitirán reforzar los contenidos vistos
en esta unidad:
Geoffrey Moore es autor, conferenciante y asesor de start-ups para la rma de inversiones Mohr Davidow y de
empresas tecnológicas consolidadas como Salesforce, Microsoft, Intel, Box, Aruba, Cognizant y Rackspace. Su carrera
profesional se ha centrado en las dinámicas de mercado en las que se producen las innovaciones disruptivas y sobre
eso apunta su análisis en este artículo de lectura complementaria.
La naturaleza de la empresa (75 años después) (pdf)
En este artículo de lectura complementaria, el profesor Rodolfo Torres-Rabello profundiza acerca de la creación de
valor compartido como generador de un círculo virtuoso de cooperación y trabajo conjunto. Explica que, en la
implementación de estas nuevas formas de operar, las redes de suministro tienen mucho que aportar, entendiendo
cómo se crea valor compartido.
Valor compartido (pdf)

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La interrupción de la cadena de suministro global es tanto una causa como un efecto de la gran desaceleración del
mercado global a raíz de la pandemia de COVID-19. Esta interrupción ha ampli cado la digitalización de la cadena de
suministro existente y problemas de diversi cación para empresas de Asia Pací co y empresas globales con
operaciones de cadena de suministro actuales o previstas en la región. En este material de lectura complementaria se
profundiza al respecto.
Cadenas de suministro reinventadas (pdf)

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Repasemos lo aprendido
Unidad 7
Revisa un resumen con los puntos más
importantes de la unidad.
Cambio y transformación en cadenas de suministro

Según el doctor Douglas Lambert, “la cadena de suministro es una red de empresas y la gestión de la cadena
de suministro es la implementación de relaciones interfuncionales con los clientes y proveedores clave de esa
red. Es un nuevo modelo de negocio necesario para el éxito de una organización en donde todas las funciones
empresariales deben participar”.
El camino hacia una real transformación no es instantáneo, pues requiere tiempo y recursos. Este tipo de
cambios tienen un gran impacto y podrían incluso cambiar las reglas de la industria donde operan. Es lo hizo
Dell en su tiempo.
Cuando el orquestador de una cadena de suministro toma decisiones, estas pueden ser de tipo estratégico,
administrativo y operacional. La cantidad de decisiones por unidad de tiempo son las siguientes:
Decisiones estratégicas
Decisiones administrativas
Decisiones operativas
Las decisiones estratégicas (I) sin operación (III) son letra muerta, pues no se traducen en acciones concretas
ni comprobables. Las Decisiones estratégicas (I) sin apoyo de métodos de trabajo o de tecnología adecuados
(II), difícilmente pueden llevarse a cabo y probablemente terminen por abandonarse. Mientras que las
Decisiones administrativas (II) no basadas en decisiones estratégicas previas (I) pueden ser un desperdicio de
recursos.

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También las Decisiones administrativas (II) descoordinadas de la operación (I) son una fuente de burocracia.
Mientras que las Decisiones operativas (III) sin el apoyo tecnológico ni de métodos (II) pueden ser poco
e cientes y nalmente las Decisiones operativas (III) sin el respaldo de decisiones estratégicas previas (I)
resuelven el día a día, pero carecen de horizontes.
Existen 4 tipos de cadenas de suministro:
Líderes: Aquellas que han emprendido cambios profundos de gran alcance y con rapidez.
Retrasadas: Las que han emprendido cambios profundos y de gran alcance pero son lentas en su implementación.
Perdedoras: Las que han emprendido cambios de corto alcance y profundidad y además con lentitud.
Retadoras: Las que han emprendido cambios pequeños en alcance y en profundidad pero son rápidas.
Dentro de la caja verde: Cambios graduales e incrementales en las

cadenas
Los cambios dentro de la caja verde son incrementales y acumulativos pero, ¿qué mejorar? Si se confecciona
un listado de problemas (oportunidades de mejoramiento) la lista puede ser enorme e imposible de ser
abordada toda al mismo tiempo. La recomendación es mantener el foco, esto es focalizarse en temas
relevantes, no en aspectos sin importancia. Pocas iniciativas, pero de impacto.
Si se pretende alcanzar resultados duraderos y con impacto, es necesario incluir tres elementos en las
iniciativas de cambio: a) procesos, b) personas y c) tecnología. Si se incluye uno solo de esta tríada los
resultados no son impactantes ni duraderos.
La clave es hacer las preguntas correctas y, por cierto, obtener respuestas correctas. Nuestra sugerencia es
observar en terreno cada vez que sea posible, complementando sus observaciones con entrevistas y datos.
El siguiente cuadro contiene una lista de preguntas clave, preparadas por expertos de la Organización
Internacional del Trabajo (OIT). El cuadro tiene tres columnas:
La primera columna (verde) nos informa sobre el tipo de pregunta. La primera la corresponde a preguntas que tienen
que ver con el propósito de la actividad, tales como: ¿cuál es el propósito de lo que usted observa que se está
realizando?
La segunda columna (azul) contiene preguntas orientadas a entender qué se hace, por qué se hace así, quién lo hace,
dónde y cuándo se hace y con qué medios y recursos. Estas preguntas se responden sin juicios de valor, sólo se
orientan a entender en profundidad, sin sesgos ni prejuicios. Tal vez quiera veri car sus observaciones con lo que
escuchó en las entrevistas y con los datos que le proporcionaron; probablemente haya discrepancias, pero las
discrepancias son hallazgos; un médico diría que pueden ser síntomas de alguna enfermedad oculta.

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La tercera columna (naranja oscuro) contiene preguntas que lo llevarán a idear una solución. En nuestra experiencia
las columnas azul y naranja no se responden simultáneamente, sino que primero se responde la azul y luego la
columna naranja.
Fuente: OIT, Introducción al Estudio del Trabajo.
Las oportunidades de mejoramiento se abordan como proyectos, esto es como un esfuerzo temporal llevado a
cabo para crear un producto, servicio o resultado único. Cualquiera sea el proyecto pasará por etapas: Inicio,
plani cación, ejecución, seguimiento y control y cierre. Estas etapas son secuenciales.
Dentro de la caja azul: Hacia una real transformación

Los cambios en esta caja representan una ruptura con lo anterior. Las transformaciones de la cadena de
suministro son esfuerzos complejos, que requieren recursos dedicados y que se implementan en dos o más
años. El color azul es el color del cielo y aspirar a este tipo de transformaciones nos recuerda que el cielo es el
límite.
Cuando pretendas emprender cambios mayores en una cadena de suministro te encontrarás cara a cara con la
complejidad. La complejidad puede provenir del interior de su empresa, de la interacción con otras empresas
de la cadena o del entorno.
Una forma e caz de desarrollar estrategias para enfrentar la complejidad es hacer uso de buenas prácticas. En
este caso, una buena práctica se de ne como “cualquier práctica de trabajo probada que está lo
su cientemente adelantada a la forma tradicional de hacer las cosas, capaz de proporcionar ganancias de
desempeño signi cativas si se aplica” (Zairi y Whymark 2000).

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Cualquiera que sea la buena práctica que aspira a implementar, será necesario abordarla como un proyecto. A
diferencia de los proyectos de la caja verde, aquí se trata de un especial tipo de proyecto, orientado a cambiar
la forma acostumbrada de hacer las cosas o, en otras palabras, orientado a innovar uno o más procesos.
Recordemos que una cadena de suministro está conformada por procesos.
Al considerar transformaciones en la cadena estamos pensando en más de una empresa. Estamos pensando
en iniciativas de transformación que involucran a proveedores, distribuidores y otros actores en la cadena. Por
esta razón cualquiera sea la iniciativa no puede focalizarse en entregar bene cios a una sola empresa, sino a
toda la cadena y a sus partes interesadas o stakeholders. Hablamos de crear “valor compartido”.
Dentro de la caja roja: El dolor del desprendimiento

La caja roja es dolorosa. Representa aquellos elementos (ideas, personas o cosas) de los que necesitaremos
desprendernos para que nuestros cambios puedan ser exitosos. No será fácil. Tampoco existe una lista única,
sino que depende de cada proyecto de cambio. Mientras mayor sea el alcance y profundidad, mayor será la
necesidad de desprendernos de algo.
Algunos paradigmas de los que debemos desprendernos son: “No se puede”. Hay muchas versiones del “no se
puede”. “Los centros de distribución no son para eso”: estos centros de distribución en la actualidad realizan
una serie de actividades y son más parecidos a una fábrica moderna que a las antiguas bodegas, pero no
siempre fue así.
La tecnología también forma parte de ese proceso de desprendimiento, como por ejemplo “La antigua y
familiar tecnología”, o “Mis preferencias vs las preferencias de los usuarios”.
Otro de los paradigmas necesarios a desprenderse está relacionado con las personas. De todos los
desprendimientos, este sin duda es el más doloroso. “Cuando alguien es parte del problema, no de la solución”
o “Cuando se requieren competencias especiales”.
Desprendernos de las antiguas instalaciones también forma parte de esta lista. Por ejemplo, “El primer amor”,
en la que se requiere cerrar esa tienda o instalación por razones de fuerza mayor, o “Los pasos innecesarios”,
que se dan, por ejemplo, cuando rediseñamos una cadena de suministro para otra empresa.
Comprendiendo el estado de madurez de la cadena de suministro

Es útil entender la etapa de madurez en que se encuentra la cadena de suministro. Un modelo clásico para ello
el de Stevens, que consiste en tres etapas secuenciales, atendiendo a la integración interna o externa.

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Etapa I
Describe una cadena interna fragmentada, caracterizada por silos funcionales, con inventarios
intermedios. A esta etapa Stevens la denomina “Logística de Distribución”. El ujo físico atraviesa
distintas unidades, desde Abastecimiento hasta Distribución. La falta de integración entre las distintas
unidades se mani esta en que se duplican los inventarios intermedios.
Etapa II
Es la integración interna entre tres grandes procesos: Gestión de materiales, Gestión de la producción y
Distribución. Se eliminan los inventarios intermedios, siendo sólo necesarios el stock inicial de materias
primas e insumos, y el stock nal de productos terminados.
Etapa III
Es la integración externa en la cadena de suministro, con clientes y proveedores. La sincronización de la

cadena haría innecesaria la acumulación de stocks, siendo Just-in-Time el enfoque predominante.
Para avanzar etapa por etapa en el nivel de madurez es recomendable:
Visualizar a la cadena de suministro como un activo estratégico o, en otras palabras, un modelo de negocios
colaborativo que permitirá obtener ventajas competitivas y ganar en el mercado.
Desarrollar un diseño o con guración de la red de suministro de principio a n, poniendo especial atención a los nodos
críticos. Probablemente su red tenga más de una cadena de suministro.
Diseñar roles y responsabilidades dentro de su organización y conformar un equipo de alto rendimiento que lidere la
gestión de la cadena de suministro.
Diseñar el modelo colaborativo adecuado, que permita relaciones de con anza y de mutuo bene cio entre las
empresas que conforman la cadena de suministro.
Elegir las métricas adecuadas, que permitan monitorear el desempeño, cerrar las brechas y avanzar día a día hacia un
desempeño de clase mundial.
Hay desafíos que no tienen una respuesta única y que el líder de la transformación probablemente deberá
enfrentar alguna vez. Enfrentar uno o más de estos puede signi car una profunda transformación en su cadena
de suministro y ayudarlo a avanzar en la escala de madurez.

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Revisemos algunos de estos desafíos:
Cómo transformar una cadena de suministro tradicional en una verdaderamente centrada en el cliente.
Cómo conciliar la e ciencia que se requiere en el corto plazo con la exibilidad requerida en el largo plazo.
Cómo compartir costos y bene cios en la cadena, con enfoque ganar-ganar.
Cómo adoptar prácticas sustentables y lograr relaciones armoniosas con las comunidades cercanas a los centros de
distribución y rutas de transporte.
Cómo digitalizar la cadena de suministro.
Cómo ajustar las propuestas de valor a los nuevos modelos de negocio.
Cómo ajustar las propuestas de valor a las nuevas necesidades de los clientes.

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Supply Chain Management Unidad 7 Supply Chain Metodos Especificos y Etapas de Madurez

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Unidad 7 "Supply Chain: Métodos específicos y etapas de madurez"

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