La Importancia del Factor

Humano en la
Transformación Digital de
las Empresas
—

1 © Ast urias Corporación Universitaria

 La Importancia del Factor Humano en la Transformación Digital de las
Empresas

Índice

1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3
2 Planificación y Gestión del Cambio .......................................................................................................... 3
3 Reorganización ..................................................................................................................................................... 4
4 Formación, Entrenamiento y Adopción ................................................................................................. 6
5 Identificación Temprana de Conflictos y stoppers .......................................................................... 7

02 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Not a Técnica preparada por Ast urias Corporación Universit aria . Su dif usión, reproducción o uso
t ot al o parcial para cual quier ot ro propósit o queda prohibida. Todos l os derechos reservados.
 La Importancia del Factor Humano en la Transformación Digital de las
Empresas

1 Introducción

Los aspectos culturales de una organización suelen representar las barreras más
grandes a superar ante cualquier cambio, sea del tipo que sea.

Estos aspectos culturales son sostenidos, mantenidos y reforzados, en casi todos los
casos, por las personas que forman la organización, y deben ser en consecuencia
tenidas en cuenta cuando se trata de impulsar cambios que pueden suponer un cambio
significativo en las labores diarias de los directivos y empleados, sus responsabilidades
e incluso la propia estructura organizativa.

Cuando hablamos de personas en una organización, hablamos necesariamente de

“resistencia al cambio”, miedo a lo desconocido, miedo a perder lo conseguido.
Teniendo esto en cuenta, es primordial que los cambios necesarios sean siempre
planteados teniendo en cuenta el punto de vista de las personas que forman la
organización, haciéndoles partícipes y dueños de dichos cambios, potenciando sus
bondades, minimizando los aspectos que se vean como negativos, y aprovechando las
oportunidades de crecimiento personal y profesional y mejoría de relaciones laborales.

Desde el punto de vista de la Transformación Digital en las empresas, es imprescindible

además tener en cuenta que uno de sus objetivos principales es poner el foco en el
cliente: pensar, organizarse, y actuar por y para el cliente. Y los empleados y
colaboradores de una organización deberían entenderse siempre como nuestro primer
cliente: son las personas de la organización las que primero deben ser y actuar como
embajadores de marca, como vendedores de nuestros productos o servicios. Son la
cara visible de la misma, sus ojos y oídos. No podremos nunca hacer una
transformación orientada a cliente, con o sin más tecnología de por medio, si no
pensamos en transformar primero –o al menos en paralelo- a las personas de nuestra
organización, la estructura organizativa, sus responsabilidades y funciones.

2 Planificación y Gestión del Cambio

La clave del éxito en la Gestión del Cambio cuando están involucradas personas, y en
El 70% de los cambios en las los cambios orientados a una Transformación Digital no sólo están involucradas
organizaciones fallan, y aunque no hay personas, sino que deben ser el punto sobre el que todo gira, es tener muy en cuenta la
ninguna “bala de plata” que nos asegure sicología humana, y cómo funcionan los mecanismos subconscientes de defensa, de
el éxito, una buena planificación y gestión
pertenencia a grupo, de liderazgo y de reconocimiento. Y es en base a esos puntos
del cambio minimizará la tasa de error,
aumentando el grado de conocimiento e
cómo debemos diseñar nuestra Gestión del cambio, su planificación, y las necesidades
implicación de las personas en los a cubrir.
objetivos buscados.
Referencia:
“The Inconvenient truth About Change
Management”. Scott Keller & Carolyn
Aiken.

03 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Not a Técnica preparada por Ast urias Corporación Universit aria . Su dif usión, reproducción o uso
t ot al o parcial para cual quier ot ro propósit o queda prohibida. Todos l os derechos reservados.

Los órganos de dirección deben estar
compuestos por personas que entiendan,
compartan y lideren la importancia de la
digitalización.
04
La Importancia del Factor Humano en la Transformación Digital de las
Empresas
El principal punto de resistencia en las personas suele basarse en el miedo a lo
desconocido, y la mejor forma de combatirlo es informar: construir una historia que
muestre el objetivo a alcanzar, el camino a recorrer, sus retos y oportunidades, y la
importancia de las personas para superar los retos. Mediante este método de story-
telling, se debe lograr la comprensión del porqué de los cambios, la aceptación de la
necesidad de estos cambios para la organización y para las personas que forman parte
de ella.
Es imprescindible la constitución de un Equipo de Gestión del Cambio que gobierne los
cambios, y reporte directamente al CEO. De esta forma, se transmite la apuesta decidida
de la organización y se evita dar la sensación de que son cambios liderados por el área
tecnológica. La Gestión del Cambio debe ser dirigida por el área de Recursos Humanos,
y contar con el presupuesto necesario.
A la hora de construir un equipo de seguimiento de Gestión del Cambio suele ser una
buena práctica incluir en él a representantes de los colectivos impactados en cada
momento, dándoles además las capacidades necesarias para que puedan servir de
transmisores de la visión y objetivos del cambio, así como de las inquietudes y miedos
de las personas. De esta forma, la Gestión del Cambio debería poder detectar
obstáculos y contar con información de primera mano sobre el impacto cultural que se
esté logrando. Es importante que esta representación no se convierta en una
reivindicación aboral, sino que debe formar parte del equipo que diseñe la Gestión del
Cambio, compartiendo la necesidad del cambio y su objetivo. Las personas de este
equipo de seguimiento deben ser líderes naturales, de forma que los diferentes
colectivos de personas ven a colegas que admiran tomar las riendas.
Dentro de las labores principales del equipo de Gestión del Cambio deben estar:
 Reorganización: Priorización de las funciones de Negocio
 Formación, entrenamiento y adopción
 Identificación temprana de conflictos y “ stoppers”
3 Reorganización
El rol y las funciones de los directivos, dirigentes y cargos intermedios, son
sustancialmente diferente entre las organizaciones digitales y las organizaciones
tradicionales. La reorganización de la empresa debe orientarse acorde a sus objetivos y
diseñarse alrededor de los procesos que surjan tras poner al cliente primero .
ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®
Not a Técnica preparada por Ast urias Corporación Universit aria . Su dif usión, reproducción o uso
t ot al o parcial para cual quier ot ro propósit o queda prohibida. Todos l os derechos reservados.
 La Importancia del Factor Humano en la Transformación Digital de las
Empresas

Los órganos de dirección deben estar compuestos por personas que entiendan la
Las organizaciones deben estructurarse
importancia de la digitalización: automatización, eficiencia de procesos, foco en el
para fomentar la Innovación, la
cliente, que tengan en cuenta la importancia de la analítica de datos y con espíritu
transparencia, la colaboración, la cultura
del cambio y la orientación al cliente. emprendedor. Si es posible que estas personas tengan una historia real de emprendimiento,
contaremos con la experiencia necesaria en cambios ágiles, capacidad de pivotar, y ya
adaptadas al cambio continuo.

Las organizaciones planas es una de las estructuras que algunas empresas buscan en la
Transformación Digital, como forma de priorizar la innovación, la transparencia y la
cultura del cambio, pero debemos recordar que lo importante son los objetivos y no la
estructura organizativa que finalmente se termine adoptando.

Es importante que las personas que forman los cuadros directivos entiendan,
compartan y hagan suyos estos objetivos y necesidades y, en consecuencia, deben ser
personas que escuchen, que transmitan los objetivos, que fomenten y premien la
innovación en sus equipos, que tengan una visión completa de la organización y de las
necesidades del cliente, y con un conocimiento de la tecnología suficiente para detectar
oportunidades de mejora en procesos manuales.

Es aconsejable que se formen equipos de trabajo transversales y fluidos, donde los

roles desempeñados por las personas no sean los mismos en un proyecto que en otro.
Los equipos de trabajo fluido con
De esta forma, nos acercaremos a tener una organización más fluida por naturaleza,
intercambio de roles en diferentes acostumbrada al cambio, y donde las personas no siempre tienen una responsabilidad
proyectos, es una forma de fomentar la equivalente ni ocupan el mismo puesto, sino que deban adaptarse a las circunstancias
cultura del cambio continuo, y debilita la
que en cada momento la organización demande de ellas.
organización en silos y altamente
jerarquizada. La estructura organizativa debe orientarse a fomentar la comunicación, la transparencia
y la colaboración transversal de toda la organización y de colaboradores externos.
Debe construirse para dar respuesta a las demandas y necesidades de los clientes, y no
a las necesidades internas que, en muchos casos, son fruto de procesos de negocio
legacy que hoy en día pueden ser cuestionables –tanto su existencia como su flujo
actual-.

Es entonces importante limitar las capas de la estructura lo máximo posible para evitar
los silos: transparencia, comunicación continua, fomento de la rotación horizontal del
personal, innovación, pérdida del miedo a fallar, orientación al cliente.

05 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Not a Técnica preparada por Ast urias Corporación Universit aria . Su dif usión, reproducción o uso
t ot al o parcial para cual quier ot ro propósit o queda prohibida. Todos l os derechos reservados.
 La Importancia del Factor Humano en la Transformación Digital de las
Empresas

4 Formación, Entrenamiento y Adopción

Después de haber evaluado las capacitaciones y habilidades necesarias en nuestra

organización para cumplir con los objetivos de tener una cultura amiga del cambio
continuo, centrada en el cliente, transparente, colaboradora y fluida, debe trabajarse en
la detección de las personas que ya tienen el talento necesario para liderar los cambios,
en los talentos y habilidades que las personas de nuestra organización ya tienen y
aquellos que es necesario reforzar.

La Gestión del Talento debe orientarse
como un Plan continuo de detección de
habilidades y liderazgo necesarios para el
crecimiento de la organización,
planes de formación individualizados y
una correcta gestión del reconocimiento y
motivación individual.
Desde el área de Recursos Humanos, debe elaborarse un Plan de Gestión del Talento
que debe dar como resultado los puntos anteriores. Pero dicho plan, debe establecerse
como un trabajo continuo sin fecha de fin, y que debe ser replanteado, reorientado y
con
adaptado según se transforma la organización, sus empleados, los colaboradores
externos, sus clientes y la sociedad misma.
Como entregables periódicos del Plan de Gestión de Talento, deben obtenerse:

 Funciones y roles necesarios no cubiertos en la organización.

 Habilidades y capacidades necesarias por función y rol.

 Matriz de habilidades y capacidades actuales por empleado.

 Plan de crecimiento específico para cada empleado.

 Plan de motivación específico por empleado.

El objetivo final debe ser que nuestra organización cubra las necesidades con las
personas que ya forman parte de ella, empoderando a las mismas y motivándoles para
hacerlo. Tanto la capacitación de los individuos en las nuevas herramientas y
tecnología que se irán implantando y en las mejores prácticas, como en técnicas de
innovación y orientación al cliente: Design Thinking, Lean Startup, etc.

La formación debe ser personalizada y focalizada en las necesidades individuales, y

Referencia: debe ser seguida inmediatamente por un periodo de padrinaje y entrenamiento para la
“Formación y empresa: el entrenamiento y puesta en valor de lo aprendido, que debe estar planificado y especificado en el plan
la capacitación en el proceso de
de formación individual.
reestructuración productiva”.
Organización Internacional del Trabajo –
La organización debe apostar por la adopción de responsabilidades nuevas por parte de
Cintefor, 1999.
sus empleados, fomentando el cambio de roles y de funciones en todos los sentidos
“Experiencias exitosas de capacitación de
empresas innovadoras en América Latina dentro de su estructura. La movilidad horizontal debe entenderse como parte intrínseca
y Caribe”. de una organización fluida, dinámica, ágil y adaptada al cambio continuo.
Marta Novick
Si bien es cierto que una movilidad y rotación excesiva puede dar lugar a ineficiencias,
no debe verse como algo negativo, sino aprovechar las oportunidades que representan

06 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Not a Técnica preparada por Ast urias Corporación Universit aria . Su dif usión, reproducción o uso
t ot al o parcial para cual quier ot ro propósit o queda prohibida. Todos l os derechos reservados.
 La Importancia del Factor Humano en la Transformación Digital de las
Empresas

tener puntos de vista diferentes y ajenos a la realidad del día a día para aportar nuevas
soluciones, y una forma de hacer más capilar y transversal el conocimiento y la
experiencia de las personas. Recordemos que una misma persona, en una organización,
debe adoptar diferentes roles y responsabilidades acorde al momento, al proyecto, y a
sus capacidades, actitud y aptitudes.

Sin embargo, no todas las necesidades de la organización podrán en todo momento ser
cubiertas por las personas que forman parte de la misma y la incorporación de nuevas
personas a la organización debe verse como algo natural, sin perder de vista que toda
la organización debe ver dichas incorporaciones como algo positivo, visión que sólo
alcanzaremos con la necesaria transparencia y democratización de los objetivos de la
empresa.

De igual forma, las salidas deben gestionarse como parte del plan general, como algo
natural en una organización adaptada al cambio constante y que debe ser visto como el
recurso último que una organización adopta para casos excepcionales en los que la
formación y entrenamiento no aportan los cambios esperados y necesarios en
determinadas personas que, en la mayoría de los casos, por actitud, no están
dispuestas a acompañar y apoyar al resto de la organización.

5 Identificación Temprana de Conflictos y stoppers

En la Gestión del Cambio debemos tener planes de acción que mitiguen los ineludibles
conflictos que surgirán, y desde el punto de vista de la gestión de equipos y personas,
la inteligencia emocional con la que se aborden dichos conflictos será una pieza clave
en su desarrollo y fin. No menospreciemos en absoluto la gestión de c onflictos ni
minimicemos su importancia. En todo cambio, en toda transformación, nos
encontraremos con personas con una resistencia al cambio más allá de la lógica y que
en algún momento, podrían incluso poner en riesgo los planes y la adopción de los
cambios en el resto de la organización. Estos conflictos pueden surgir a cualquier nivel
de la organización, y son más propensos a producirse, aunque materializados de formas
diferentes, en los niveles de cuadros de mando. La sensación y miedo a la posibilidad de
perder “poder”, capacidad de mando y de decisión, o miedo al fracaso, suele tener más
impacto en los cuadros intermedios o medio-alto de la organización.

Teniendo claro que los conflictos surgirán, es imprescindible contar con las personas
adecuadas que sepan manejar este tipo de situaciones con tacto y diplomacia.

07 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Not a Técnica preparada por Ast urias Corporación Universit aria . Su dif usión, reproducción o uso
t ot al o parcial para cual quier ot ro propósit o queda prohibida. Todos l os derechos reservados.
 La Importancia del Factor Humano en la Transformación Digital de las
Empresas

No podemos perder de vista que las personas están en el centro de toda

Transformación Digital y son pieza fundamental: la palanca, los habilitadores y los
sujetos activos y pasivos del cambio. Debemos escuchar mucho más que hablar, no
coartar a la hora de establecer un debate abierto –aunque mantenerlo constructivo- y
buscar el modo de llegar a soluciones que satisfagan plenamente a los involucrados.
Debemos convertir el conflicto en una oportunidad de mejorar, crecer y evolucionar,
involucrando a las personas en dicho cambio y haciéndolas partícipes del mismo, si es
posible, haciendo que adopten un rol de facilitadores del cambio.

Por regla general, debemos estar especialmente atentos a los siguientes síntomas:

 Personas en los cuadros de mando que no comparten información por miedo a

que “no se entiendan” o que indiquen que las personas bajo su responsabilidad
“no sabrían afrontar la verdad”.

 Responsables que indican que “se tarda demasiado” en involucrar a otros.

 Personas que consideran la delegación como un síntoma de debilidad.

Evidentemente los razonamientos y causas detrás de estos síntomas, pueden ser

perfectamente válidos, reales y razonados, y debemos entonces poner en marcha los
mecanismos necesarios para solventar la causa raíz del conflicto y de las barreras
reales.

Si estos síntomas son una percepción subjetiva y no se pueden paliar desde una
correcta gestión individual de la persona, razonando y trabajando con ella para ayudarla
a ampliar su visión y cambiar su actitud, dando el tiempo necesario, deberemos optar
por tomar las medidas y acciones necesarias, bien moviendo horizontalmente en la
organización a la persona en cuestión, dándole la oportunidad de ver otras realidades
diferentes a las que estaba acostumbrado, o bien optando por otro tipo de medidas.

En cualquier caso, la franqueza, la gestión de espectativas personales, transparencia y

liderazgo, serán claves para abordar situaciones conflictivas y el correcto manejo de
personas que representen, en un contexto y momento determinado, obstáculos en el
camino de la transformación cultural y de la estructura de la organización a un formato
más ágil, moderno, capilar, resiliente y orientado a cliente.

08 ASTURIAS CORPORACIÓN UNIVERSITARIA®

Not a Técnica preparada por Ast urias Corporación Universit aria . Su dif usión, reproducción o uso
t ot al o parcial para cual quier ot ro propósit o queda prohibida. Todos l os derechos reservados.