FACULTAD DE ECONOMA,

CONTADURIA Y
ADMNISITRACIN

MATERIA: TEORA
ESTRUCTURAL DE LA
MERCADOTECNA

Ensayo: La Experiencia Starbucks

Alumna: Nancy Jazmn Jurez Prez
Catedrtico: M.A. Gerardo Martnez Quiroz

01 de Octubre de 2015

Ensayo: La Experiencia Starbucks -

Ensayo: La
Experiencia Starbucks

Contenido
INTRODUCCIN............................................................................................................... 3
LA EXPERIENCIA STARBUCKS.......................................................................................... 4
PRINCIPIO 1: HACER PROPIO EL NEGOCIO...................................................................4
PRINCIPIO 2: TODO TIENE IMPORTANCIA......................................................................5
PRINCIPIO 3: SORPRENDER Y DELEITAR......................................................................6
PRINCIPIO 4: ACEPTAR LA RESISTENCIA.......................................................................6
PRINCIPIO 5: DEJAR HUELLA........................................................................................ 7
CONCLUSIONES.............................................................................................................. 8
BIBLIOGRAFA................................................................................................................. 9

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INTRODUCCIN
El primer local fue abierto, en 1971, en Seattle, por tres socios: los profesores Jerry Baldwin, Zev
Siegel, y el escritor Gordon Bowker. Inspirados por el empresario cafetero Alfred Peet, esta tienda
era exclusiva de venta de granos y mquinas para caf. Durante el primer ao fueron clientes
exclusivos de Peet para luego comenzar a adquirir granos verdes de caf de otros proveedores.
Howard Schultz, actual presiente de la Corporacin y su verdadero gestor, se incorpora a
Starbucks en 1982, y en 1987, Starbucks abri sus primeros locales en las afueras de Seattle y en
Chicago. La primera cafetera fuera de los Estados Unidos, fue en Tokio en 1996. De 1987 a 1992
Starbucks abre 161 tiendas, superando el objetivo marcado al inicio de 150 tiendas en 5 aos,
pero debido a que desde los inicios se mantiene la norma de abrir tiendas propias y no
franquiciadas para mantener la calidad y el pleno control sobre la empresa, continuamente se ven
obligados a conseguir nuevo capital-riesgo, lo que se hace cada vez ms difcil por las prdidas
financieras que arrojan los primeros balances de la empresa.
En 1992 Starbucks corpotations lanz al mercado su emisin inicial de acciones, estas abrieron a
un precio de 17 dlares y ese da cerraron en 23.50 dlls, sin embargo en vez de atesorar sus
utilidades Schult resolvi compartir una parte con los empleados en forma de acciones, y serian
accesibles a todo aquel que trabajara 20 hrs o ms a la semana. Starbucks se convierte en una
compaa de comercio pblica; por tal motivo los socios (empleados) aprecian el vnculo directo
que hay entre su esfuerzo y el xito de la empresa, sienten que es su compaa, y la
responsabilidad de crear cosas grandes. Starbucks tiene un ndice de rotacin del 120% inferior al
promedio de la industria debido al alto nivel de satisfaccin de sus empleados.
A diferencia de la mayor parte de las 500 compaas reseadas por la revista Fortune Starbucks,
gasta ms dinero en entrenamiento que en publicidad, aunque esta estrategia me parece muy
interesante, debido a que su manera de persuadir al cliente es mediante invertir en propia
publicidad para los empleados, el que ellos reciban capacitacin (Se elige peridicamente a un
grupo de seis a ocho empleados al azar para que stos manifiesten qu es lo que les gusta en la
empresa, qu es lo que no les gusta y qu cambiaran) asegura que el cliente final tambin tenga
una grata experiencia de Starbucks.
Starbucks tiene muy claro que la mayora del caf que se consume se compra en los
supermercados; para capturar esta demanda Starbucks tambin incursion en los pasillos de
estas tiendas, y en 1998 hace alianza con caf Kraft quien se encargara del marketing y de la
distribucin de los productos de Starbucks, pero en el 2010 Starbucks intenta deshacer la alianza
alegando que Caf Kraft no hacia una buena comercializacin de sus productos, a lo cual el caf
kraft al negarse concluir esta alianza demanda a Starbucks por 2.8 billones de dlares, que sin

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duda pago y posteriormente comienza a comercializar sus productos con otras empresas donde
obtuvo mayor rendimiento.
Ms all de los supermercados, Starbucks ha encontrado un nmero impresionante de medios
para llevar su marca al mercado como: aeropuertos, lneas areas que sirven su caf, hoteles
Westin y Sheraton que ofrecen paquetes de cafs a sus habitaciones, etc. Otra alianza interesante
fue la que realizo con Pepsico para estampar su marca en las bebidas embotelladas Frappuccino.
En julio de este ao, anunciaron que firmaron acuerdo para realizar mercadotecnia, venta y
distribucin en Latinoamrica de bebidas de caf y energticas. Adems de lo anterior, Starbucks
vende caf gourmet, t, helados, libros, msica y pelculas. Finalmente, Starbucks est
planeando, este ao, captar nuevas ventas en base de los productos aadidos al men nocturno,
incluidos cerveza, vino y alimentos, en casi 3,000 de sus 11,900 cafeteras en Estados Unidos.
Los principales competidores de Starbucks son: Italian Coffee, Caf Punta del Cielo, Cielito
Querido, ya que son las 4 principales cadenas en Mxico. Actualmente Starbucks cuenta con 18,
mil establecimientos en 50 pases aprox. Su objetivo es Llegar a las 40,000 cafeteras en todo el
mundo. Cumpliendo este objetivo, la cadena estar mejor posicionado que la de McDonalds, que
actualmente dispone de ms de 31.000 locales en 119 pases.

LA EXPERIENCIA STARBUCKS
La gerencia de Starbucks se enorgullece de ser la principal minorista, tostadora y especialista en
marcas de caf en el mundo, pero tambin reconoce que la gente acude a sus tiendas por vivir la
totalidad de la experiencia Starbucks. Durante 18 meses de exploracin en el mundo Starbucks
escuchando lo que los lderes dicen y observando lo que hacen, Joseph Michelli logro sintetizar en
esta obra las ideas fuerza que guan a esta compaa tan especial y que enriquecen la influencia
de su liderazgo en el negocio en 5 principios clave para transformar lo ordinario en lo
extraordinario.

PRINCIPIO 1: HACER PROPIO EL NEGOCIO

No estamos en el negocio del caf sirviendo la gente, estamos en el negocio de la gente
sirviendo caf.
Este principio se basa en crear el sentido de pertenencia en los socios. Los lderes de hoy quieren
a los empleados que estn totalmente comprometidos con su trabajo, pero a menudo, los
empleados no visualizan como sus esfuerzos contribuyen al xito de la compaa; con base a
esto, Starbucks ha debido esforzarse para lograr que los socios se comprometan con sus
pasiones y talentos todos los das y en cada interaccin laboral, ya sea a travs de la cultura del

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delantal verde que resume el cmo personalizar las relaciones con los clientes as como tambin
mediante las 5 maneras de ser:

1.- Ser acogedor. Que el socio sepa dar la bienvenida en forma clida y cree un clima confortable
2.- Ser autntico. Ser genuino, conctese, descubra y responda y sobre todo, escuche; ya que es
la forma de poder crear conexiones. 3.- Ser considerado. Con todos, los clientes, crticos,
colaboradores, managers, etc., ya que la consideracin no es una manera inmediata de aumentar
las utilidades sino ms bien un medio a largo plazo de supervivencia y prosperidad. 4.- Ser
conocedor. Conozca mucho, infrmese y mejore su experiencia en reas relacionadas con el
caf y la atencin a clientes. Incluye la capacitacin formal del pasaporte cafetero o a llegar a ser
maestro cafetero, delantal negro. Starbucks dice que cuanto ms sabe el empleado sobre un
producto, su origen, sus propiedades, mayor es el flujo que dicho empleado puede ejercer en la
vida del cliente. 5.- Ser partcipe. Tomar parte activa en la tienda, compaa y comunidad que le
reflejen una mejora en la experiencia del cliente.

PRINCIPIO 2: TODO TIENE IMPORTANCIA

"Con mucha frecuencia subestimamos el poder de un mimo, una sonrisa, una palabra amable, un
odo atento, un cumplido sincero o el ms pequeo acto de consideracin, osas todas que
encierran en s el potencial de cambiar completamente una vida". Leo Buscaglia.
Es necesario cuidar todos los aspectos relacionados con el caf; el mejor nivel en la calidad del
producto, el mejor servicio en la atencin a los clientes y la construccin de una cultura basada en
el reconocimiento. Un pequeo detalle, a menudo marca la diferencia entre el xito y el fracaso. Si
no se cuidan los detalles, los clientes que no estn satisfechos se irn indefectiblemente a otro
lado; de tal forma que todo lder empresarial puede buscar maneras de utilizar la retroalimentacin
que recibe de socios y clientes como un instrumento de aprendizaje. Como parte de esa bsqueda
de otras iniciativas de entrenamiento, Starbucks ha inventado juegos para recalcar la solucin de
problemas tales como La experiencia Starbucks de adentro hacia fuera, que tiene como objeto
obtener una conexin humana, la cual le ayuda a Starbucks a lograr una conexin con el cliente,
ms all de solo vender un caf comn y corriente.
Otro factor importante para Starbucks, es que cada detalle concuerde con la imagen que ellos
buscan dar al cliente, desde la msica, hasta la presentacin de cada establecimiento acorde a la
cultura de la regin.

PRINCIPIO 3: SORPRENDER Y DELEITAR

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Ensayo: La Experiencia Starbucks "Dorm y so que la vida era alegra. Despert y vi que la vida era servicio. Actu y he aqu que
el servicio es alegra". Rabindranath Tagore.

La gran idea que subyace a este principio no es nueva. Los clientes quieren recibir aquello que es
predecible y consistente, quieren seguridad, pero tambin quieren algo que permita evitar el
aburrimiento y salir de la rutina cotidiana, por lo que lderes empresariales entienden que hasta los
clientes satisfechos buscan que sus compras les den placer, alegra o satisfaccin, por ello en la
actualidad es necesario que siempre se otorgue un valor agregado a cada servicio o producto,
pero esto no necesariamente debe ser algo tangible, puede ser un gesto, una accin espontnea,
incluso no es necesario esperar a que dicho valor agregado sea demandado, si no, hay que estar
atentos para poder identificar el momento adecuado para anticiparnos para poder sorprender, Y el
tomarse el tiempo para esto, usualmente es muy agradecido por quien recibe lo inesperado.
En cualquier mbito y mercado, el compromiso de sorprender y deleitar transforma la naturaleza
misma del trabajo. Las sorpresas no convencionales suelen ser las mejores, porque son
originales, lo cual lleva consigo el beneficio adicional de que se pueden ofrecer a clientes actuales,
a clientes futuros e incluso a personas que no crean estar en esa rea de negocios.

PRINCIPIO 4: ACEPTAR LA RESISTENCIA

"No se queje de la crtica. Si es falsa, no haga caso pero no se enfade. Si es fruto de la
ignorancia, rase; si est justificada, no es crtica: aprenda de ella.
Si bien Starbucks compra solo el 4 % del caf del mundo, sus clientes tienen un alto concepto de
la compaa como guardin de los recursos humanos y ambientales. As debido a esto y al rpido
crecimiento experimentado, al libre acceso al pblico que la caracteriza y a crticas justas o no
provenientes de factores del entorno, los lderes han aprendido cuando basta con escuchar los
problemas para generar crticas constructivas y cuando por el contrario se requiere accin directa
ante los retos sociales que se plantean para enfrentarlos de manera eficiente y evitar las
percepciones negativas. Este principio implica que los lderes tengan la capacidad de reconocer
cules de sus clientes quieren encontrar solucin a sus problemas y cules nunca dejarn de
quejarse ni quedarn satisfechos; sugiere adems no slo calmar a las personas que plantean un
reto sino tambin tratar de aprender de individuos a quienes no siempre es fcil escuchar. Para
esto, es importante y necesario desarrollar un conjunto de habilidades complejas que permitan
crear negocios y construir relaciones interpersonales an cuando uno se confronte con situaciones
teidas por la crtica excesiva, el escepticismo, la irritacin o la reserva. Cuando los empleados

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ven que sus lderes realmente tienen inters en retroalimentar; es muy probable que ellos tambin
se interesen y se sientan comprometidos.
Muchas veces la resistencia a una compaa, producto o servicio se deriva de la falta de
informacin, ante esta realidad por ejemplo cuando Starbucks entro en el mercado de Japn con
una fuerte tradicin del t decidi transformar la resistencia inicial mediante una tctica educativa
y as conociendo el gran aprecio por la informacin que tiene esta cultura, explic las diferencias
bsicas en la calidad del caf, las especies de grano e incluso las cuatro condiciones bsicas de
una buena taza de caf (proporcin, molido, agua y frescura).
Adems como parte de su sensibilidad cultural, adaptabilidad y estrategia por aumentar la
aceptacin, la empresa busca atender las necesidades de diversos grupos de mercado al ofrecer
alimentos acordes con los gustos locales y tratar de ajustar la experiencia como un todo a las
comunidades donde se encuentran como es el caso de una colonia juda en Pittsburgh. Algunos
productos se pueden modificar para satisfacer los gustos de los clientes pero otros no, en virtud
de cumplir su promesa original. En estos casos si los consumidores definitivamente no los quieren
no hay ms remedio que retirarlos del mercado y no verlo como fracaso sino como una
oportunidad de aprovechar lo aprendido de los clientes para producir cosas mejores en el futuro.

PRINCIPIO 5: DEJAR HUELLA

"Qu maravilla es que nadie tenga que esperar ni un instante para empezar a mejorar el mundo"
Anne Frank.
A nivel individual todas las personas dejan huella sea positiva o negativa y de igual manera ocurre
en los negocios donde la gestin de los gerentes tiene gran impacto sobre los individuos y la
sociedad. As aunque en inicio muchos ejecutivos deciden ser buenos ciudadanos corporativos,
invertir tiempo y esfuerzo en cuestiones sociales solo por aumentar las utilidades, finalmente la
mayora se convence de que esa es la mejor o nica manera de hacer negocios.
En el caso de Starbucks la participacin social es parte de su misin y le permite exportar su
experiencia a todo el mundo. Los ejecutivos tienen el compromiso de velar por el bienestar de la
compaa y la comunidad, incluyendo el cuidado de su propio personal, el voluntariado en el
vecindario, consideraciones sobre el nivel de vida de los proveedores de insumos, franqueza
econmica en toda la cadena de suministro, donativos a organizaciones comunales nacionales y
empresas sin fines de lucro, sostenibilidad planeada para futuras generaciones y esfuerzos de
preservacin ambiental.

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La gente prefiere trabajar y negociar con empresas que tienen conciencia social. Al elegir una
empresa con la cual trabajar, los solicitantes de ms talento y mejor calificados consideran cada
vez ms la tica de la compaa y su apoyo a la comunidad.
Las compaas que se enfocan en el impacto ambiental son generalmente valoradas hasta en un
5% ms que las que no tienen ese enfoque.La participacin de los empleados en actividades
comunitarias fortalece el trabajo en equipo, las destrezas de liderazgo y la identidad corporativa.

CONCLUSIONES

Creo que la implementacin de estos factores no solo garantiza el xito para Starbucks sino que
pueden ser de gran utilidad para cualquier empresa que est buscando mejorar no solo en su
servicio al cliente sino tambin en la forma en cmo opera la empresa. Creo que una de las
mejores cosas que tiene Starbucks es que involucra a su personal en la forma de operar la
empresa y les da la libertad de explotar su creatividad y poder relacionarse con los clientes.
Starbucks es una empresa socialmente responsable, ya que procura que todos los componentes
de su organizacin estn bien, se preocupa porque sus socios tengan servicios de salud
ptimos, , as como los insumos que utiliza, y la perfecta implementacin de operacin de sus
tiendas para que estn en perfecta sincrona; ejemplo: evalan constantemente a sus proveedores
de caf para asegurarse que tengan prcticas favorables como un menor uso de pesticidas y
menor consumo de agua, as como tambin verificar la forma de cmo paga a su vez a sus
proveedores y recolectores de caf, por mencionar algunos, todo esto la hace una empresa que
verdaderamente pone su granito de arena para mejorar el ambiente y la convivencia social en
general. Es partcipe de causas nobles, es autocrtica y acepta las crticas por severas que estas
sean y sobre todo, acta para solucionar la causa raz de cualquier inconformidad.
Ahora bien el reto est en hacer una evaluacin de estos principios enfocados en el potencial
humano e identificar y adaptar aquellos que se consideren adecuados a la realidad de nuestro
entorno para poder desarrollar modelos de negocios financieramente exitosos y comprometidos
en mejorar la relacin con sus clientes y colaboradores as como en desempear sus operaciones
bajo un contexto de responsabilidad social y ambiental, que les permita generar una ventaja
competitiva para asegurar su permanencia en un mercado cada vez ms exigente. El aprendizaje
que me llevo de esta lectura, es que siempre tenemos que tener muy claro que mas que dar un
servicio o producto, es buscar proporcionar una experiencia, un aprendizaje que podemos ver en
esas grandes empresas, ya que estas marcas representan algo ms grande que ellas. Disney
tiene una connotacin de alegra, familia y entretenimiento; Nike refleja desempeo atltico

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excepcional, Microsoft apunta a ver una computadora en cada escritorio; Starbucks hoy parece
apuntar a tener una experiencia personal excepcional.

BIBLIOGRAFA
ABC.es. (19 de 12 de 2012). Recuperado el 29 de 9 de 2015, de Medios y redes:
http://www.abc.es/medios-redes/20121218/abci-starbucks-evasion-twitter201212181607.html
Cern , E. (8 de 11 de 2012). Istmo liderazgo con valores. Recuperado el 29 de 9 de
2015, de Biblioteca empresarial:
http://istmo.mx/2008/03/la_experiencia_starbucks__riqueza_mas_alla_del_dinero
/
Michelli, J. (2007). La experiencia Starbucks. Bogota, Colombia: Grupo editorial norma.
Starbucks. (s.f.). Recuperado el 9 de 29 de 2015, de Starbucks:
http://www.starbucks.com.mx/coffee

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