PROYECTO

INTELIGENCIA DE
NEGOCIOS MIMET
FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS

Integrantes

- Francisco Navarro
- David Pablopulos
- Rodrigo Arancibia
- Cristian Cartes
Tabla de Contenidos

I. Contexto...................................................................................................................................... 4
II. Resumen Ejecutivo.................................................................................................................... 7
III. PARTE 1: IDEA Y FORMULACION PRELIMINAR DEL PROYECTO.....................................8
IV. 1.1.......................................................................................Necesidad, problema u Oportunidad detectada.
...................................................................................................................................................... 8
V. 1.2.....................................................................................................Propuesta a la Problemática identificada.
...................................................................................................................................................... 9
VI. 1.3..............................................................................................Situación Base v/s Situación Base Mejorada
..................................................................................................................................................... 10
Situación base
Situación base mejorada

VII. 1.4..................................................................................................................................................................................Mercado
..................................................................................................................................................... 11
VIII. 1.5...............................................................................................................................................................................Estrategia
..................................................................................................................................................... 11
1.5.1 Análisis PESTAL e Industria
1.5.2 Análisis interno – Cadena de Valor.
1.5.3 Características de la Industria – Análisis Porter
1.5.4 Análisis Interno - FODA

IX. 1.6................................................................................Principales alternativas de Ejecución del Proyecto

..................................................................................................................................................... 17
X. 1.7...........................................................................................................................Principales recursos requeridos
..................................................................................................................................................... 17
CANVAS Inicial

XI. PARTE 2: PROYECTO A NIVEL PERFIL................................................................................18

Definición del servicio, nicho especifico y estrategia.

XII. 2.1.....................................................................................................................................................Estudio de mercado:

..................................................................................................................................................... 19
¿Cómo se ha enfrentado o se está enfrentando este problema u
oportunidad en el país y en el mundo?
¿Existen proyectos en desarrollo en el mismo ámbito?
Validación de la necesidad o supuestos de demanda.
Proyección de Demanda.
Canales de distribución
Promoción
Precio
Servicio con cargo mensual

XIII. 2.2..................................................................................................................................................................Estudio técnico

..................................................................................................................................................... 23
Metodología de Procesos Críticos o claves

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 Cuadro de costos de inversión
Cuadro de costos de Servicio Mensual

XIV. 2.3.................................................................................................................................Propuesta de la Organización

..................................................................................................................................................... 29
Estructura organizacional
Impactos Organizacionales
Cultura Organizacional
Relaciones Internas
Competencias Laborales
Diseño de Roles Propuesto
Costos de Remuneraciones
Costos de gastos generales

XV. 2.4......................................................................................Aspectos legales para considerar y sus costos.

..................................................................................................................................................... 34
Seguridad de los datos
Sobre la protección, derechos y acceso a los datos
Aspectos éticos
Política de Privacidad.

XVI. 2.5...................................Antecedentes iniciales sobre aspectos ambientales y sociales claves

..................................................................................................................................................... 39
XVII. 2.6........................................................Cuantificación de costos y beneficios (ingresos) esperados.
..................................................................................................................................................... 41
Cuadros de Ventas
Cuadros de costos
Flujo de caja
Análisis de Incertidumbre.
Resultados
Conclusiones
FLUJO DE CAJA FINAL
Valor Terminal
Resultados Actualizados
Conclusiones Actualizadas
Consideraciones Finales
Análisis de Incertidumbre Actualizado.
Análisis de Sensibilidad Actualizado
Resumen de Cálculos Actualizado
Cuadro Amortización Deuda
CANVAS Final

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Contexto

Mimet Es una empresa metalmecánica, familiar, de capitales chilenos, fundada en

el año 1936. Inicialmente su incursión fue en la fabricación de cortinas y romanas
metálicas, pasando en el tiempo por diversos negocios del ámbito metal mecánico,
para en el año 1983 posicionarse en la fabricación de productos de refrigeración
comercial destinados al apoyo de la comercialización de productos refrigerados
y/o congelados en los puntos de ventas con familias de productos tales como:
Conservadoras (Glass Door Freezers), Visicoolers (ShowCases) y Productos
especiales como es el caso de Cortinas de Aire (Air Curtain).

Comercializa sus productos de fabricación a través de su propia fuerza de ventas

y con distribuidores en el extranjero, buscando maximizar la relación precio calidad
para sus clientes. En su lógica de producto busca unificar los diseños europeos
bajo una estructura de mueble norteamericana; su fuente de inspiración en los
nuevos productos viene dada por la sinergia del desarrollo conjunto con el cliente
para lograr un proceso de mejora continua en base a una estrategia “Taylor
Made”.

Dada su modelo de negocio que se basa en la integración también forman parte

las empresas Inema, dedicada a la fabricación de cámaras frigoríficas y muebles
metálicos, Servimet, encargada de los servicios técnicos, Interscreen, empresa
dedicada a la publicidad, Miplast, empresa dedicada a la transformación del
plástico, Milogistic empresa dedicada a la logística, donde prestan tanto servicio
interno como a terceros

Cuenta con filiales en Venezuela, Perú, y además una red de distribuidores con
presencia en más de 20 países dentro de América Siendo su mercado desde
Canadá al Sur de América incluido las Islas del Caribe.

El Modelo de Negocio, se enfoca a propuestas y relaciones “B2B” para crear valor

a nuestros clientes y a la Familia. Por medio de la oferta de soluciones en base a

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altos estándares de: calidad, durabilidad, ahorro de energía, información asociada
(inteligencia de negocio) y en extremos amigables con el medio ambiente.

Como parte de la estrategia para competir se ha considerado indispensable contar

con un Sistema Integrado de Gestión (SIG), con el fin de lograr el más alto
estándar de cumplimiento con los clientes, empleados y partes interesadas, el
objetivo fundamental es satisfacer las necesidades y expectativas.

Cuenta con certificación en las normas ISO 9001:2015, ISO 14001:2015, OHSAS
18001:2007. Esto como una herramienta fundamental para la mejora continua,
manifestada en la entrega de servicios que cumplen con los estándares de
calidad, con garantía de confianza y evidencia del desempeño ambiental y
seguridad de las personas.

ISO 9001: Diseño y Fabricación de Exhibidores, Conservadores y Congeladores

ISO 14001 y OHSAS: Actividades en Planta Asociadas con el Diseño y

Fabricación de Exhibidores, Conservadores y Congeladores.

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Resumen Ejecutivo

El objetivo de este documento es dar a conocer el diagnóstico realizado a la

empresa MIMET donde se abordaron las diversas temáticas industriales y
macroeconómicas.

Básicamente el análisis entrego información relevante tanto desde el punto de

vista organizacional y estratégico de la compañía, donde se pudo ver claramente
que es una empresa que tiene una posición seguidora en el mercado, que le
interesa poder innovar pero en la medida que esto no requiera un nivel de
inversión considerable dentro de su presupuesto, que está en la constante
búsqueda de nuevos clientes pero desconociendo cuál es su oferta diferenciadora
y para los clientes stock no tienen la suficiente claridad de cómo fidelizarlos ya que
no le dan valor agregado a su producto base.

De esta forma en función del estudio realizado, el foco básicamente será modificar
la estructura organizacional, alinear la estrategia con la oferta comercial y dentro
de esta oferta generar un catálogo de productos atractivo tanto para los clientes
nuevos como stock, todo esto apalancado por medio del desarrollo de tecnologías
de la información que busca poder entregar data relevante para los clientes, ya
que con esto pueden tener la certeza del nivel de ventas, rotación y falla que
tienen los productos que ofrecen en el mercado; de esta forma logramos identificar
un nicho de mercado en donde los productos pasan a un segundo plano y los
datos pasan a tomar el protagonismo.

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PARTE 1: IDEA Y FORMULACION PRELIMINAR DEL PROYECTO

1.1 Necesidad, problema u Oportunidad detectada.

La problemática identificada radica en que la empresa necesita aumentar el nivel

de ventas, por lo tanto es necesario potenciar sus canales de ventas, para esto
debe lograr entender lo que está pasando en el mercado, esto se puede lograr
mediante el conocimiento real de las necesidades de sus clientes; dentro de los
hallazgos se pudo descubrir que los clientes no solo necesitan el producto (equipo
de frío) sino que también lo que “ocurre” al interior del equipo por lo tanto es aquí
donde la información pasa a tomar más relevancia y con esto claramente se
puede diferenciar de la competencia que ofrece un producto base sin valor
agregado.
En resumen, identificamos:

Necesidades

 Aumentar nivel de ventas

 Ampliar la gama de servicios que hoy ofrece la empresa, ser más que un
commodity.
 Conectar a los clientes con la empresa, para entender mejor sus
necesidades.
 Entregar información a nuestros clientes que les permita poder maximizar
sus utilidades.

Problema

 La empresa no tiene contemplado hacer grandes inversiones en nuevos

desarrollos.

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  No se ha realizado investigación de mercado para lograr comprender
efectivamente las necesidades de nuestros clientes.
 Quieren resultados a corto plazo.

Oportunidades

Segmentar a los clientes para desarrollar estrategias comunicacionales acordes a

las necesitas de nuestros clientes con el objetivo de incrementar las ventas.

 Posicionar la marca generando un nuevo catálogo de productos y servicios,

con esto se logra segmentar de forma más adecuada identificando y
desarrollando nuevos nichos de mercado
 Considerar dentro del flujo de caja los costos y gastos asociados para
obtener, procesar y analizar la información que se obtiene de los clientes
mediante minería de datos
 Obtener la información clave del negocio para poder ser más eficientes en
la toma de decisiones

1.2 Propuesta a la Problemática identificada.

En función del análisis realizado identificamos varias oportunidades, pero nos

centraremos en la que tiene más potencial de desarrollo y que significara para los
clientes un real valor agregado a su negocio.

Dentro de los hallazgos mencionados con anterioridad uno de los principales

problemas que manifiestan los clientes es el relacionado al manejo de la
información de sus activos, por una parte, el que tiene relación al equipo; en
donde es relevante saber en línea la salud de este; horas de trabajo, ciclo de vida,
cada cuanto se deben realizar las mantenciones, cada cuanto tiempo fallan y el
por qué, etc. Y por otro lado toda la información que se puede obtener de los

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productos que se encuentran al interior del equipo; como, por ejemplo: nivel de
ventas, la rotación, productos más y menos vendidos; etc.

De esta forma el poder obtener información es de vital importancia para las

grandes empresas, en el caso particular de las embotelladoras gastan millones en
vendedores para la toma de pedidos en los puntos de venta.
En definitiva, con todo lo mencionado anteriormente es necesario potenciar el
equipo de frío, dándole la inteligencia necesaria para lograr el objetivo de entregar
una propuesta de valor mucho más atractiva y consistente; para el logro de esto
debe haber cambios organizacionales y estratégicos, el implementar soluciones
tecnológicas siempre genera resistencia internamente por lo tanto hay que
gestionar este cambio de la forma menos traumática posible revisando y
rediseñando los procesos.

Microsoft en conjunto con una empresa suiza experta en refrigeración,

experimentaron hace un par de años con un refrigerador médico. Se realizaron
pruebas para la recolección y almacenamiento de datos, para posteriormente
entregara información de este. Esto resultó con mucho éxito.

1.3 Situación Base v/s Situación Base Mejorada

Situación base

 Seguir vendiendo productos sin ningún valor agregado

 No tener la suficiente claridad estratégica hacia dónde va el negocio y que
segmento del mercado poder potenciar
 Desconocimiento de las necesidades de los clientes
 Segmentación no clara del mercado poder potenciar cada línea de negocio

Situación base mejorada

 Implementar herramientas de IoT que permitan:

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  Conocer el mercado, sus clientes y saber lo que realmente necesitan y
demandan
 Poder desarrollar negocios tipo trajes a la medida que fomente las co-
producciones
 Generar una relación a largo plazo que permita y comprometa ventas al
futuro, que no solo sea una relación transaccional de corto plazo
 Mejora de la experiencia de los clientes.
 Diferenciación respecto a la competencia.

1.4 Mercado

El presupuesto total de la empresa son 75.000 máquinas en 2019 (verticales,

horizontales y cortinas de aire), de las cuales nuestro objetivo son 36.000
unidades en 34 clientes.

De acuerdo a la Ley de Pareto, en base al enfoque de los esfuerzos comerciales,

es trabajar en las 5 principales cuentas que se encuentran en Chile y que
representan el 82% del presupuesto, con 30.000 unidades entre clientes como
Coca-Cola Embonor, Coca-Cola Andina, CCU, Coca-Cola Chile, y Cervecería
Chile.

La principal competencia es IMBERA cooling, líder mundial en refrigeración

comercial con fabricación en México y presencia en todo el mundo, y en Coca
Cola chile tiene el 25% de la licitación en el mercado.

1.5 Estrategia

Basada en el modelo DELTA, el cual nos permitió identificar la estrategia actual de

la compañía y en función de las necesidades que logramos obtener del análisis;
diagnosticar hacía donde tiene que ir la compañía para poder aumentar el nivel de
sus ventas, buscando la “Solución integral al cliente”.

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1.5.1 Análisis PESTAL e Industria

 Políticos: no existe intervención por parte del gobierno por lo tanto este factor
no es relevante para el análisis.
 Económicos: el crecimiento del país, el tipo de cambio e inflación son temas
relevantes para llevar a cabo la implementación de nuestro proyecto de esta
forma cuando realicemos el análisis económico – financiero hay que
considerar todas estas variables en el balance, estado de resultados y flujo de
caja.
 Sociales: la tasa de crecimiento de la población siempre es relevante porque
de esta forma puedes estimar de forma exacta el mercado objetivo que
buscaras segmentar y posteriormente posicionar.
 Tecnológicos: este factor es relevante en el proyecto que implementaremos
porque para poder analizar y gestionar los datos se debe tener la
infraestructura tecnológica adecuada que permita brindar la máxima seguridad
a nuestros clientes.
 Ambientales: no existe daño o intervención medioambiental.

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 Legales: este punto no es tan relevante porque al momento de vender el
producto se ofrecerá el servicio de información para gestionar sus activos lo
que estará estipulado en el contrato.

1.5.2 Análisis interno – Cadena de Valor.

La organización también es otro punto importante para tomar en cuenta respecto a

los impactos que se puedan generar por el proyecto, esto a nivel de procesos y de
estructura organizacional. Según este aspecto hemos considerado lo siguiente:

 Mejora de la experiencia de los clientes.

 Diferenciación respecto a la competencia.
 Conocer el mercado, sus clientes y saber lo que realmente necesitan y
demandan
 Generar una relación a largo plazo que permita y comprometa ventas al futuro,
que no solo sea una relación transaccional de corto plazo
 Poder desarrollar negocios tipo trajes a la medida que fomente las co-
producciones
 Información que permita tomar mejores decisiones

1.5.3 Características de la Industria – Análisis Porter

Estructura

Es una empresa que tiene como estrategia liderazgo en costos dado que
desarrolla economías de escala por el volumen de ventas que genera, no está
enfocada en diferenciarse ni tampoco ser un actor relevante en el mercado, tiene
una posición pasiva por lo tanto espera lo que hace el dominante y luego lo sigue.
Baja inversión en investigación, desarrollo e innovación

Barreras de entrada

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 Alta inversión en Activo Fijo, construcción de planta para poder fabricar los
productos.
 Alta inversión en Capital de Trabajo.
 Know how de la industria de la refrigeración.

Barreras de salida

Media – Alta stock de inventario.

Poder de negociación de los clientes

Para el caso de las grandes empresas, tienen un alto poder de negociación dado
que demandan gran volumen de productos

Poder de negociación de los proveedores

Bajo porque existen varios proveedores que ofrecen los mismos insumos por lo
tanto no dificulta la producción

Amenaza de Productos Sustitutos

Baja, si bien no corresponde a un “producto diferenciado”, el único sustituto más

cercado podría ser el refrigerador de uso doméstico donde el factor diferenciador
es la capacidad de almacenaje que tiene sobre uno convencional.

1.5.4 Análisis Interno - FODA

Fortalezas

 Marca reconocida, 36 años en Chile, 20 años a nivel internacional

 Participación de mercado chileno de 70%, el resto productos importados.
 Segmento retail aproximadamente 65% del mercado
 Segmento grandes cuentas aproximadamente 75% del mercado

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  Seriedad de la empresa, prestigio y credibilidad en el mercado financiero
(Bancos) y proveedores.
 Posee una plataforma de información de última generación: ERP Microsoft.
Todos los procesos integrados; Operaciones, Administrativos, Contables,
Ventas, Diseño y Servicio Postventa.
 Know how en desarrollo de productos por el recurso humano con años de
experiencia laboral en MIMET.
 Calidad de los equipos de producción. Tecnología de última generación
adquirida en el año 2017. Inversión US$1.0 millón.
 Procesos y productos certificados: ISO 9000, 14000, OSHAS 1800, UL,
NSF.
 Cobertura de servicio técnico a nivel nacional, en las quince regiones.
 Cobertura servicio técnico en extranjero.
 Integración de procesos críticos a través de empresas pertenecientes al
Holding: Serigrafía.
 Transformación del plástico (inyección y termo formado) y Logística.

Debilidades

 Proveedores únicos
 Poca capacidad de reacción de proveedores
 Mejorar integración entre desarrollo y procesos de producción.
 Falta de procesos para hacer seguimiento de fallas sistemáticas.
 Capacidad de producción limitada, con respecto a la competencia.
 Distancia de los mercados desarrollados.
 Precios pocos competitivos. Productos importados a bajos precios.

Oportunidades

 Aumento de la competencia entre las grandes cuentas por ganar puntos de

venta, por lo que requieren más equipamiento.
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  Ingreso al mercado de nuevos productos de actores existentes, como el
caso de Aguas y Helados, requieren equipamiento para sus puntos de
venta.
 Mejorar conocimiento de la competencia y sus productos.
 Tener mayor presencia en EE.UU.
 Explotar e innovar en diseño de procesos y productos.
 Obtener información cuantitativa y cualitativa de los clientes y competencia.
 Análisis de proveedores críticos nacionales e importados, e integración con
proveedores (Asia).
 Manejar segunda marca para segundo nicho de mercado.
 Potenciar alianza estratégica con clientes (Coca-Cola, Nestlé, CCU, etc.).
 Racionalización del uso de Materia prima y sus componentes.
 Carencia de productos sustitutos.

Amenazas

 Aumento competencia a nivel global.

 Fabricantes asiáticos.
 Reducción de aranceles de importación en Chile, ingreso de productos.
 Arribo de capitales extranjeros en América (Imbera en Chile).
 Poder negociador de clientes: compras globalizadas- concentración-
manejo información de precios- integración vertical con clientes.
 Tipo cambio. Volatilidad de los precios, insumos.
 Situación energética, ambiental y laboral en Chile.
 Normativa países de la región: barreras arancelarias, certificaciones y
subsidios. Entornos políticos.
 Pequeño mercado interno.
 Cambios medioambientales y consumo energéticos.

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1.6 Principales alternativas de Ejecución del Proyecto

Tamaño

El presupuesto total de la empresa son 75.000 máquinas en 2019 (verticales,

horizontales y cortinas de aire), de las cuales nuestro objetivo son 30.000
unidades anuales en 34 clientes, en un parque total de 300.000

Tecnología

Basada en transformación digital, ocupando sensores de datos (IOT),

controladores digitales con conexión bluetooth, GPS, chip de datos, autonomía de
energía e infraestructura de almacenamiento en la nube.

Ubicación

Inicialmente se comienza en Santiago de Chile, buscando trabajar con las

principales embotelladoras hasta lograr llegar a los principales embotelladoras y
empresas de consumo masivo latinoamericano.

1.7 Principales recursos requeridos

Inversión y costos del proyecto

 Storage
 Hosting para la url
 Servidor que reciba la información de los cooler en la nube
 Almacenamiento de los datos
 Servidor que aloje la aplicación IoT
 Servidor que reciba la conexión de los clientes
 Conexión para los cooler
 Dispositivo o sensor que sea capaz de ejecutar la data del cooler
 Aplicación BI para procesar y disponibilidad los datos.

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CANVAS Inicial

PARTE 2: PROYECTO A NIVEL PERFIL

Definición del servicio, nicho especifico y estrategia.

El servicio en una solución tecnológica tiene dos etapas una centrada en

implementar recolección de datos y luego apuntamos a una etapa más ambiciosa
que es poder implementar análisis de datos, donde podamos conectar las líneas
de negocio y procesos de forma coherente y cohesionada.

El nicho especifico es cubrir el mercado de grandes cuentas nacional. Primero hay

que trabajar con las cinco principales cuentas que se encuentran en Chile y que
representan el 82% del presupuesto, con 30.000 unidades entre clientes como
Coca-Cola Embonor, Coca-Cola Andina, CCU, Coca-Cola Chile, y Cervecería
Chile.

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 2.1 Estudio de mercado:

¿Cómo se ha enfrentado o se está enfrentando este problema u oportunidad

en el país y en el mundo?

Grandes clientes como Andina ya están incursionando en el uso de algunos

controladores digitales, pero la data que capturan de los activos es administrada
por los vendedores y no llega todo el reporte a los zonales de venta a cargo, y
menos a los encargados de Trade-Marketing a cargo de todos los activos fijos que
apoyen la venta.

¿Existen proyectos en desarrollo en el mismo ámbito?

Existen proyectos en desarrollo, y grandes empresas como ELSTAT, con sus

controladores digitales NEXO, ya están presentando soluciones integrales en la
administración de los activos comerciales de los clientes.

Validación de la necesidad o supuestos de demanda.

La demanda de Mimet en base al presupuesto son 75.000 unidades anuales, de

las cuales en Grandes cuentas Chile y Extranjero con 30.000 un parque de
300.000 equipos.

Para validar los supuestos de demanda, se hizo un estudio de mercado que

abarcó los siguientes puntos:

 Cantidad de equipos requeridos en el potencial nuevo canal de

comercialización.
 Estudiar en base a encuestas con jefes de ventas, ejecutivos comerciales,
clientes de venta directa y grandes clientes de cuáles eran los principales
problemas.
 Reuniones de preguntas, ideas y formas actuales de trabajo con
Departamento de Ingeniería, sistemas y Operaciones.
 Consolidar las respuestas y cruzar la información.
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Luego de realizar encuestas, entrevistas y estudios internos en la empresa con:
jefes de operaciones, Ingeniería y Desarrollo de Productos, sumado al
conocimiento de las nuevas tecnologías en Transformación Digital, se propuso
generar servicios que solucionen los problemas principales de los clientes y no
una mejora en la experiencia de compras. Se determinó realizar una evaluación
técnico-económica de un servicio y gestión de información que entregan sensores
y controladores digitales que se incorporan en los equipos que compra Andina y
poder potenciar hacia el parque total.

Proyección de Demanda.

A diferencia del mercado Retail que busca crecer entre el Atractivo de mercado
Objetivo y Ocasional un 16% en verticales y en el global un 13%, en base al
esfuerzo de ventas en captar más distribuidores, cuentas claves y licitaciones, el
mercado de Grandes cuentas busca crecer un 1% solo en el canal exportaciones
con el gran desafío de tener un distribuidor en estados unidos, Embotelladora
SULA de Honduras y Sterling en Puerto rico. Lo demás es mantención de las
cuentas actuales, las cuales bordean ventas promedio de 35.000 unidades.

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Canales de distribución

Los canales de distribución respecto a nuestras máquinas como tal son los
mismos grandes clientes en cada equipo que compran y distribuyen a Comodato a
sus puntos de ventas.

Cabe destacar que las máquinas que nosotros llamamos para Mimet es un ICM y
no vende unidades, si no que vende puntos de ventas que desarrollan en conjunto
con sus grandes clientes. (ICM = Ice Cooler Mechandasing).

Por otra parte, y respecto al servicio que queremos ofrecer se compone de un

sistema directo, es decir, se pretende que el servicio de recepción de datos,
análisis y envío de información a clientes (reportes), sea de desarrollo y
administrado por la empresa Mimet y se entregue de forma directa a nuestros
clientes, sin subcontratar o pasar por algún intermediario.

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Promoción

Respecto a la promoción que pretendemos aplicar al servicio de información en

línea, está orientada a prototipos en puntos de ventas el almacenamiento de los
datos en la nube, y demostrar el beneficio que se puede ofrecer a los gestores de
Trade-Marketing y/o encargados de activos comerciales de nuestros principales
clientes, todo lo que pueden gestionar a través de la información que pueden ir
analizando y apoyando en la toma de decisiones tácticas y operativas de la venta
de sus propios productos.

Como el segmento de clientes a los cuales nos enfocaremos en primera instancia

serán las Grandes cuentas, pretendemos generar reuniones con sus altos
ejecutivos mostrando el desarrollo del proyecto y motivando la construcción de
mejoras a este mismo.

Como el proyecto es un servicio el cual se irá implementando por etapas, es muy

relevante ir midiendo la calidad del servicio que estamos entregando con el nuevo
sistema, y para ello se abrirán buzones digitales en los cuales el cliente podrá
comentar, sugerir o criticar algún aspecto del sistema a través de tickets
informáticos, de manera de ir mejorando en el camino.

Precio

El precio será mensual y sólo será cobrado con aquellas maquinas suscrita al
servicio, el valor estipulado será de 0,6 UF por máquina activa.

Servicio con cargo mensual

Se ofrece un servicio de administración de datos capturados por tecnología de

transformación digital, el cual tendrá un cobro mensual a nuestros clientes por
máquina activa. El servicio ofrecerá lo siguiente:

 Información sobre fallas

 Ventilador

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  Fugas de agua
 Compresor
 Temperatura de la máquina
 Cantidad de productos vendidos y valorizado si el cliente lo desea, que se
pueda saber cuánto vende cada máquina.
 Georreferencia del equipo que contenga la siguiente información:
 Tipo de máquina
 Serie
 Dimensiones
 etc.
 Envío de alertas por SMS o mail al servicio técnico, para que la post venta
sea automatizada y autoadministrable.

El servicio mencionado estará bajo la marca Mimet y por lo tanto la experiencia de

uso debe ser tan importante como la tecnología y robustez de sistemas de
software y componentes digitales o electrónicos. La idea es no perder la imagen
que los clientes tienen de la marca y en ello también aportarán de manera
estrecha los empleados de la empresa que influyen en la experiencia de servicio.

Tal como se mencionó en el punto d), las evaluaciones de calidad son relevantes,
esto por dos cosas: por el proceso y el resultado percibido, es decir, debemos
cumplir con lo que nos comprometimos a realizar y entregar a nuestros clientes.
Los aspectos tangibles, la confiabilidad, la capacidad de respuesta, la empatía y la
seguridad percibida son algunos aspectos que Mimet tendrá en cuenta para
monitorear el servicio.

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 2.2 Estudio técnico

Metodología de Procesos Críticos o claves

Ingeniería

El hardware que se utilizará en los equipos será adquirido por la empresa a

proveedores, los cuales mencionaremos más adelante en este punto.

El diseño, desarrollo y administración de la parte de software será evaluado y

generado por especialistas de la empresa, donde se debe asegurar la
confidencialidad, integridad y disponibilidad de la información de nuestros clientes.

Estrategia de Implementación Técnica

Cuáles son los criterios que se deben considerar para acercarnos a lo que
significa el análisis de datos:

Dispositivo que se conecta a la App

Dispositivo capaz de recolectar información de la máquina y de los productos que

estas contienen.

Control NEXO: Controlador digital diseñado para obtener datos desde los
refrigeradores para ser enviada a un repositorio externo. Este controlador permite
lo siguiente:

 Historial de fallas
 Georreferencia, se conecta con el GPS del móvil.
 Monitorear la potencia la corriente.
 La información se va a la nube (para acceso remoto).
 El control nexo, se puede conectar con unos sensores en la parrilla para ver
rotación.

Inversión: $ 30.000 por unidad (por máquina)

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Conexión

Generar conectividad desde los refrigeradores hacia un contenedor donde se

puedan almacenar los datos.

Opción A: Para poder monitorear con GPS incorporado, pero debe tener un chip
con conexión dato (como los chips de celular), conectado a la máquina, tiene
autonomía o se puede volver a cargar, te puede ir mandando la ubicación:

 Inversión: $ 20.000 por unidad

 Costo: $ 9.000 por unidad

Opción B: Este controlador funciona con IP tiene un dispositivo EVELINK se

instala y se emita una señal y se conecta al wifi, (el equipo necesita wifi con clave
de acceso para enlazar) every control, Este último tiene control preventivo de
fallas

 Inversión: $ 40.000 por unidad (por máquina)

Almacenamiento

Repositorio donde almacenar los datos que son enviados desde los refrigeradores.

Opción A: Compra de discos duros HP, con capacidad de 20 T por cada sitio, uno
ubicado en sitio MIMET y otro ubicado en hosting de algún Data Center
0074radicional. 100K diario por refrigerado

 Inversión Discos: USD$ 40.000

 Soporte Anual: USD$ 6.000
 Gastos Hosting mensuales: 10 UF

Opción B: Arriendo de almacenaje en la nube, la cual se paga mensualmente

según la demanda de datos.

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  Gastos por Tera Uso: USD$ 50 mensuales.

Transformación: 100 kilobyte por máquina diario *300.000 máquinas* 30 días =

900.0000.000 kilobyte mensual / 1.000 kB = 900.000 MB / 1.000 MB = 900 GB /
1.000 GB = 0.9 TB.

Lo que se necesitará aproximadamente es un Terabytes por mes.

Software

Herramienta capaz de procesar la información almacenada y personal

especializado.

Opción A: Análisis de datos Splunk, que es una herramienta que permite observar
detalladamente lo que otros ignoran (los datos de máquina) y que encuentren lo
que otros nunca verán: información que puede ayudarle a que su empresa sea
más productiva, rentable, competitiva y segura.

 Gasto: USD$ 50.000 anual.

 Soporte anual USD$ 8.000 anual.

Opción B: Azure IoT Central es una plataforma extensible de software como

servicio (SaaS) hospedada que simplifica la configuración de su solución de IoT y
permite reducir la carga y los costos de la administración, las operaciones y el
desarrollo de IoT. Proporcione a los clientes productos y un servicio de más
calidad al tiempo que expande las posibilidades de su negocio.

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En resumen, los costos del análisis técnico los separaremos en dos tipos:

 Cuadro de costos de inversión: corresponde al costo de cada elemento

tecnológico que será instalado en los equipos de Mimet, este gasto será
una sola vez.
 Cuadro de costos de Servicio Mensual: Corresponde al costo que
tendremos mensualmente por cada máquina activa al servicio de
transmisión de datos. Se presentan 4 cuadros con distintos costos
dependiente de cuantas unidades vamos ingresando al sistema.

P á g i n a 26 | 59
Estos están determinados en los siguientes cuadros:

Cuadro de costos de inversión

Cuadro de Inversión    

Costo total
Tecnología Costo Moneda Unidad de medida final

Control NEXO 30.000 Pesos chilenos unidad/máquina $ 30.000

Dispositivo EVELINK 40.000 Pesos chilenos unidad/máquina $ 40.000

Sensores 20.000 Pesos chilenos unidad/máquina $ 20.000
Costo Inversión por
máquina $ 90.000
   

Cuadro de costos de Servicio Mensual

Cuadro de Costo Servicio (6-1.000 equipos)  

Costo total
Producto o Servicio Costo Moneda Unidad de medida final
Almacenamiento 50 dólares Terabyte/mes $ 0,12
Software 2 dólares Dispositivo/mes $ 1.422
Costo de Servicio por
1 dólar = pesos chilenos 711,2 máquina $ 1.423

Cuadro de Costo Servicio (1.001-10.000 equipos)  

Costo total
Producto o Servicio Costo Moneda Unidad de medida final
Almacenamiento 50 dólares Terabyte/mes $ 0,12
Software 1,5 dólares Dispositivo/mes $ 1.067
Costo de Servicio por
1 dólar = pesos chilenos 711,2 máquina $ 1.067

P á g i n a 27 | 59
Cuadro de Costo Servicio (10.001-100.000 equipos)  

Costo total
Producto o Servicio Costo Moneda Unidad de medida final
Almacenamiento 50 dólares Terabyte/mes $ 0,12
Software 1 dólares Dispositivo/mes $ 711
Costo de Servicio por
1 dólar = pesos chilenos 711,2 máquina $ 711

Cuadro de Costo Servicio (más de 100.001

equipos)  

Costo total
Producto o Servicio Costo Moneda Unidad de medida final
Almacenamiento 50 dólares Terabyte/mes $ 0,12
Software 0,5 dólares Dispositivo/mes $ 356
Costo de Servicio por
1 dólar = pesos chilenos 711,2 máquina $ 356

2.3 Propuesta de la Organización

Como el proyecto está propuesto para ser desarrollado y administrado por la

empresa Mimet de manera interna, se considerará impactar lo menos posible la
estructura organizacional y los costos de Remuneraciones de la empresa. Lo que
si se pretende modificar es la visión estratégica de la empresa del foco del
producto hacia el foco del cliente y el nivel de servicio que la empresa debe
comenzar a entregar.

Estructura organizacional

El actual departamento (Ilustración 1: Departamento de Ingeniería) de Ingeniería

de la empresa, que está bajo la Gerencia de Operaciones tendrá una
reestructuración manteniendo el mismo personal.

P á g i n a 28 | 59
 Ilustración 1: Departamento de Ingeniería

Esta nueva unidad se denominará “Departamento de Ingeniería, Investigación y

Desarrollo” (Ilustración 2: Departamento de Ingeniería, Investigación y Desarrollo),
el cual propondrá modificaciones respecto de nuevos enfoques y nombres a los
puestos de trabajo que antes no existían, como, por ejemplo: Ingenieros de Base
de datos e Ingeniero de sistemas.

Este reenfoque a la unidad de Ingeniería, agregará mayores responsabilidades a

Cristian Zapata, Jefe de Ingeniería, I+D. También el equipo sumará a un Ingeniero
de Base de datos será Marco Machuca, que antes estaba a cargo de Sistemas
bajo la Gerencia de Administración y Finanzas.

El único cargo que se agregará a la empresa y el cual se debe contratar es el

Ingeniero de sistemas, bajo el mando del Ingeniero de Base de datos, tal como se
presenta en la siguiente Imagen:

P á g i n a 29 | 59
 Ilustración 2: Departamento de Ingeniería, Investigación y Desarrollo

La postura de la empresa es aumentar en lo menos posible los costos de

remuneraciones hasta que el proyecto esté marchando bien y que se vayan
cumpliendo los objetivos propuestos en un inicio.

El nuevo departamento se focalizará en proyectos de transformación digital.

Trabajará en conjunto con la subgerencia de Tecnologías de la Información (a
cargo de la Gerencia de Administración y Finanzas) y la Jefatura de
Administración de ventas (Gerencia comercial), con el objetivo de apuntar y
controlar servicio entregado a los clientes a través de la gestión de datos. Puede
también orientarse a conformar un comité tecnológico que fomente la visión de
Industria 4.0 en la empresa y se haga cargo de vender el servicio, que hoy día se
está evaluando su factibilidad técnico-económica

Impactos Organizacionales

Para poder transformar digitalmente a la empresa y poder implementar el

proyecto, es necesario tener en cuenta los Impactos Organizacionales, la entrada
al Mercado y el Compromiso de los empleados.

P á g i n a 30 | 59
Cultura Organizacional

 Cambiar el foco al producto por el foco hacía el cliente.

 Cambiar la mentalidad de los empleados y entregar inducción sobre lo
importante que es el buen servicio, el cual nace desde la empresa hacia
afuera.

Relaciones Internas

 Potenciar el trabajo, generando equipos multidisciplinarios.

 Constante comunicación indicando los cambios, visión y objetivos de
Mimet.

Competencias Laborales

 Conocimiento en herramientas de gestión de datos.

 Experiencia en la industria de refrigeración
 Capacitación para nivel de servicio y experiencia de clientes.

Diseño de Roles Propuesto

Área Rol / Responsabilidad

Gerente Velar por la nueva visión de trabajo hacia la Industria 4.0 y Transformación
General Digital de Mimet.
Gerente de
Cumplir con el presupuesto de ventas en todos sus pedidos de producción.
Operaciones

Gestionar el equipo de trabajo de Ingenieros - Proyectistas y Desarrolladores.

Jefe de
Ingeniería e I+D
Agente de cambio y encargado de coordinar con área comercial y Gerencia.

Ingeniero de Recibir, administrar y analizar los datos que se reciben desde los controladores
Base de Datos y sensores
Coordinar los requerimientos de infraestructura de Almacenamiento y gestion de
los datos

P á g i n a 31 | 59
 Proveer de informes de gestión y de alimentar la intranet de clientes que este en
línea según corresponda servicio.

Asegurar el correcto funcionamiento de los sistemas computacionales de

operaciones.
Ingeniero de
Sistemas Coordinar con Operaciones que los controladores y sensores cumplan con los
estándares en su instalación para poder administrar.

Encargado de
Medir los datos y entregar información requerida al Ingeniero de base de datos.
Metrología

Costos de Remuneraciones

Debido a la nueva estructura y reenfoque del área de Ingeniería, obviamente

tendremos nuevos objetivos, más responsabilidades y un nuevo cargo, el proyecto
también considerará un pequeño aumento en remuneraciones para cancelar
incentivos y contratar al nuevo Ingeniero de Sistemas.

Cuadro Costo de Remuneraciones    

Nombre Cargo Moneda Unidad de medida Costo total final

Cristian Zapata Jefe de Ingeniería, I+D pesos Costo/mes $ 600.000
Marco
Machuca Ingeniero de base de datos pesos Costo/mes $ 400.000
Vacante Ingeniero de Sistemas pesos Costo/mes $ 1.500.000
Asesorías Asesoría asociada al proyecto pesos Costo/mes $ 3.290.000
Costo mensual
remuneraciones $ 5.790.000

Tal como muestra el cuadro de costos en remuneraciones, también consideramos

costo asociado a Asesorías Legales y técnicas para ir implementando todo de
buena manera.

Costos de gastos generales

También consideramos algunos gastos generales que correspondes a gastos

menores asociados al proyecto:

P á g i n a 32 | 59
 Cuadro Costo de Gastos Generales

Costo total
Nombre Observación Moneda Unidad de medida final
Internet Internet dedicado pesos Costo/mes $ 320.000
Telefonía Celulares personal pesos Costo/mes $ 90.000
Otros Imprevistos Otros gastos pesos Costo/mes $ 300.000

Costo Mensual Gtos

Generales $ 710.000

2.4 Aspectos legales para considerar y sus costos.

El elemento más importante dentro del proyecto sin duda es la información. El

sistema tecnológico que estamos evaluando en este proceso, manejará bastantes
datos de nuestros clientes y que la competencia estaría interesada de obtener.

Seguridad de los datos

Las amenazas a la seguridad de los datos pueden tener como resultado el acceso
no autorizado a un conjunto de datos, su corrupción e incluso su pérdida total. Es
por esto que es importante considerar algunos riesgos comunes en el manejo de
los datos y saber cómo enfrentarlos.

¿Qué situaciones pueden ocurrir?

 Corrupción o alteración de datos, ya sea de forma accidental o maliciosa

 Pérdida o robo de una parte o la totalidad de los datos
 Faltas a acuerdos de confidencialidad y leyes de protección de datos
 Liberación prematura de datos

P á g i n a 33 | 59
Para evitar estos eventos, es importante que se tomen medidas para asegurar los
medios de almacenamiento de los datos y establecer los controles necesarios
para acceso a los datos, como, por ejemplo:

 Encriptación
 Actualización
 Antivirus
 Mantenimiento de respaldos actualizados

Sobre la protección, derechos y acceso a los datos

En todo sistema se debe estar consciente de los requisitos éticos que se aplican a
la recolección y manejo de datos. Por una parte, es necesario comprender los
conceptos de privacidad y confidencialidad y cómo se aplican a la gestión de datos
de investigación; y por otra, estar al tanto de la legislación y marcos regulatorios
que pueden afectar el acceso a los datos.

Aspectos éticos

Una serie de requisitos éticos se aplican a la gestión de los datos de investigación,

particularmente cuando ésta involucra a Empresas o Personas. Las
consideraciones éticas incluyen el propósito y la naturaleza de la investigación en
sí misma, la naturaleza del consentimiento obtenido; y qué datos necesitan ser
salvaguardados durante el análisis y destruidos después de su uso.

Política de Privacidad.

Mimet junto a Nexo, como alianza estratégica, se comprometen a proteger la

seguridad de sus clientes, por la cual se establece el tratamiento de la información
personal, tanto para clientes actuales, como para potenciales y lo que visiten la
aplicación e intranet de la web.

P á g i n a 34 | 59
¿Qué información recopilamos?

Podemos recopilar, almacenar y utilizar los siguientes tipos de datos personales:

 Información sobre sus visitas y uso de este sitio web;

 Información sobre las transacciones realizadas entre usted y nosotros o en

relación con este sitio web, incluida información sobre cualquier adquisición
de nuestros bienes o servicios;

 Información que nos proporcione a fin de registrarse y/o suscribirse a

nuestros servicios del sitio web y/o notificaciones por correo electrónico;

 Preferencias, como el idioma en el que desea recibir las comunicaciones; y

 Otra información que pueda proporcionar en encuestas de consumo o

comentarios.

Información sobre visitas al sitio web

Podemos recopilar información sobre su computadora y sus visitas a este sitio

web, como su dirección IP, ubicación geográfica, tipo de navegador, fuente de
referencia, duración de la visita y cantidad de páginas vistas. Podemos utilizar la
información para administrar este sitio web, facilitar su uso y con fines de
comercialización. 

Uso de sus datos personales

Podemos utilizar su información personal para lo siguiente:

 mejorar su experiencia de búsqueda personalizando el sitio web;

 enviarle información (además de comunicaciones de comercialización) que

creamos puede serle de interés, por correo postal, correo electrónico o un
medio similar; y

 enviarle comunicaciones de comercialización sobre nuestra empresa, que

creamos pueden serle de interés, por correo postal, correo electrónico o un
medio similar.

P á g i n a 35 | 59
Terceras partes

Sin su consentimiento expreso, no proporcionaremos su información personal a

terceros con fines de comercialización directa ni con otros fines para la prestación
de nuestros servicios principales que no hayamos analizado con usted. 

Transferencias de datos a otros países

Para asegurarnos de que sus datos estén protegidos durante la transferencia a

servidores ubicados fuera de la UE, hemos realizado una auditoría de los
proveedores con los que trabajamos. Sus datos están protegidos por garantías
como el Escudo de la Privacidad (Reino Unido-EE. UU.) y cláusulas
contractuales. 

Retención de datos: durante cuánto tiempo los conservamos

El período durante el cual conservamos sus datos personales varía según el tipo
de proceso que se realice. Para los procesos que son parte de la prestación de
nuestros servicios principales, los datos se conservan durante la vigencia de su
relación contractual con nosotros y durante 3 años con posterioridad a su
terminación, con el fin de garantizar la continuidad y la responsabilidad para Nexo
y para su empresa.

Para nuestros procesos de comercialización y gestión de relaciones con los

clientes, generalmente eliminaremos sus datos 5 años después de haberlos
agregado a la base de datos, a menos que consideremos que existe un interés
legítimo en que sigamos procesándolos, como una indicación de su interés en
nuestros servicios.

Fundamentos legales del procesamiento

En esta sección se explican los motivos legales para llevar a cabo las actividades
que se describieron anteriormente.

Si bien varios de nuestros sistemas corporativos (y el procesamiento de sus datos

por parte de ellos) se utilizan específicamente para cumplir con el contrato que

P á g i n a 36 | 59
celebramos con los clientes, otros procesos se basan en el concepto del interés
legítimo.

Generación de datos personales en bases de datos de nexo

Sus datos personales, que se almacenan en nuestras bases de datos, se obtienen

a través del curso natural de negocios. En algunos casos, es posible que hayamos
recibido sus datos a través de actividades cotidianas, como reuniones o
conferencias. Nuestro personal, que actúa en pos del interés legítimo de Nexo,
puede transferir información a otros miembros del personal para incluirla en bases
de datos.

Sus derechos
Nos gustaría enviarle información sobre nuestros productos y servicios que
pueden serle de interés. Puede indicarnos que no procesemos sus datos
personales con fines comerciales. Cada correo electrónico que reciba incluirá un
enlace a una página en la que puede establecer sus preferencias e indicar que
desea que cesemos el envío de correos electrónicos.

Seguridad de sus datos personales

Tomaremos medidas razonables para evitar la pérdida, el uso indebido o la

alteración de sus datos personales. 

Modificaciones de la política

Podemos actualizar esta política de privacidad oportunamente mediante la

publicación de una nueva versión en nuestro sitio web. También podemos
informarle cambios en nuestra política de privacidad por correo electrónico o
mediante actualizaciones del servicio. 

Sitios web de terceros

Este sitio web puede contener enlaces a otros sitios web. No somos responsables
de las políticas de privacidad de sitios web de terceros. 

P á g i n a 37 | 59
Otras divulgaciones

Además de las divulgaciones razonablemente necesarias para los fines que se

establecen en otra sección de esta política de privacidad, podemos divulgar
información sobre usted en los siguientes casos:

 en la medida en que la ley lo exija;

 en relación con procedimientos legales actuales o potenciales;

 con el fin de establecer, ejercer o defender nuestros derechos legales

(incluido el suministro de información a terceros para prevenir el fraude y
reducir el riesgo crediticio); y

 a los compradores o vendedores (o posibles compradores o vendedores)

de cualquier negocio o activo que vendamos o compremos.

Salvo lo dispuesto en esta política de privacidad, no proporcionaremos su

información a terceros.

2.5 Antecedentes iniciales sobre aspectos ambientales y sociales claves

Análisis PESTAL

 Políticos: no existe intervención por parte del gobierno por lo tanto este
factor no es relevante para el análisis.
 Económicos: el crecimiento del país, el tipo de cambio e inflación son
temas relevantes para llevar a cabo la implementación de nuestro proyecto
de esta forma cuando realicemos el análisis económico – financiero hay
que considerar todas estas variables en el balance, estado de resultados y
flujo de caja.
 Sociales: la tasa de crecimiento de la población siempre es relevante
porque de esta forma puedes estimar de forma exacta el mercado objetivo
que buscaras segmentar y posteriormente posicionar.
 Tecnológicos: este factor es relevante en el proyecto que
implementaremos porque para poder analizar y gestionar los datos se debe

P á g i n a 38 | 59
 tener la infraestructura tecnológica adecuada que permita brindar la máxima
seguridad a nuestros clientes.
 Ambientales: no existe daño o intervención medioambiental.

P á g i n a 39 | 59
 2.6 Cuantificación de costos y beneficios (ingresos) esperados.

Cuadros de Ventas

El cuadro de ventas que se presentará a continuación considera el precio ya especificado en el punto 1 y con los
siguientes supuestos:

1. El primer año se considera adquirir 1.500 unidades para el servicio de datos desde el primer mes, esto para
evaluar sistemas, pero de los cuales no se generarán ingresos, debido a que no cobraremos a clientes que quieran
tomar el servicio.
2. En el segundo año consideramos un aumento mensual de 100 unidades y se seguirá manteniendo la venta del
mes anterior.
3. En el tercer año aumento de ventas por mes será de 300 unidades más el servicio que ya se venía cobrando en el
mes anterior.
4. En el cuarto año aumento de ventas por mes de 500 unidades más el servicio que ya se venía cobrando en el mes
anterior.
5. En el quinto año aumento de ventas por mes de 800 unidades más el servicio que ya se venía cobrando en el mes
anterior.
 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ventas
Unidades Valor Unidades Valor Unidades Valor Unidades Valor Unidades Valor

Mes 1 1.500   1.600 26.880.000 3.000 50.400.000 6.800 114.240.000 13.100 220.080.000

Mes 2 1.500   1.700 28.560.000 3.300 55.440.000 7.300 122.640.000 13.900 233.520.000

Mes 3 1.500   1.800 30.240.000 3.600 60.480.000 7.800 131.040.000 14.700 246.960.000

Mes 4 1.500   1.900 31.920.000 3.900 65.520.000 8.300 139.440.000 15.500 260.400.000

Mes 5 1.500   2.000 33.600.000 4.200 70.560.000 8.800 147.840.000 16.300 273.840.000

Mes 6 1.500   2.100 35.280.000 4.500 75.600.000 9.300 156.240.000 17.100 287.280.000

Mes 7 1.500   2.200 36.960.000 4.800 80.640.000 9.800 164.640.000 17.900 300.720.000

Mes 8 1.500   2.300 38.640.000 5.100 85.680.000 10.300 173.040.000 18.700 314.160.000

Mes 9 1.500   2.400 40.320.000 5.400 90.720.000 10.800 181.440.000 19.500 327.600.000

Mes 10 1.500   2.500 42.000.000 5.700 95.760.000 11.300 189.840.000 20.300 341.040.000

Mes 11 1.500   2.600 43.680.000 6.000 100.800.000 11.800 198.240.000 21.100 354.480.000

Mes 12 1.500   2.700 45.360.000 6.300 105.840.000 12.300 206.640.000 21.900 367.920.000

Totales 18.000 - 25.800 433.440.000 55.800 937.440.000 114.600 1.925.280.000 210.000 3.528.000.000

Valor UF 28.000

Cuadros de costos

Los costos son estipulados bajo los siguientes criterios:

1. La inversión del primer año considera adquirir 1.500 unidades para evaluar sistema (135 millones de Inversión).
2. Aunque en el primer año no generaremos ingresos, sí tendremos el costo de servicio.
3. Los costos de servicio estarán asociados a las unidades totales que cobraremos en ventas.

P á g i n a 41 | 59
 4. El costo de inversión se calcula sólo con las unidades realmente adquiridas en el año en curso, ejemplo: El tercer
año ingresaron 300 unidades por 12 meses (aumento ventas mes) por el costo de inversión de 90.000 lo que nos
entrega una inversión al año 3 de 324.000.000.

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Costos
Unidades Valor Unidades Valor Unidades Valor Unidades Valor Unidades Valor

Mes 1 1.500 1.600.378 1.600 1.707.070 3.000 3.200.756 6.800 7.255.046 13.100 9.318.273

Mes 2 1.500 1.600.378 1.700 1.813.762 3.300 3.520.831 7.300 7.788.505 13.900 9.887.328

Mes 3 1.500 1.600.378 1.800 1.920.453 3.600 3.840.907 7.800 8.321.965 14.700 10.456.382

Mes 4 1.500 1.600.378 1.900 2.027.145 3.900 4.160.982 8.300 8.855.424 15.500 11.025.437

Mes 5 1.500 1.600.378 2.000 2.133.837 4.200 4.481.058 8.800 9.388.883 16.300 11.594.492

Mes 6 1.500 1.600.378 2.100 2.240.529 4.500 4.801.133 9.300 9.922.342 17.100 12.163.547

Mes 7 1.500 1.600.378 2.200 2.347.221 4.800 5.121.209 9.800 10.455.802 17.900 12.732.602

Mes 8 1.500 1.600.378 2.300 2.453.913 5.100 5.441.285 10.300 7.326.581 18.700 13.301.657

Mes 9 1.500 1.600.378 2.400 2.560.604 5.400 5.761.360 10.800 7.682.240 19.500 13.870.711

Mes 10 1.500 1.600.378 2.500 2.667.296 5.700 6.081.436 11.300 8.037.899 20.300 14.439.766

Mes 11 1.500 1.600.378 2.600 2.773.988 6.000 6.401.511 11.800 8.393.559 21.100 15.008.821
Mes 12 1.500 1.600.378 6.300 12.300 21.900 15.577.876

P á g i n a 42 | 59
 2.700 2.880.680 6.721.587 8.749.218

Totales 18.000 19.204.534 25.800 27.526.498 55.800 59.534.054 114.600 102.177.464 210.000 149.376.892
Inversión 135.000.000   108.000.000   324.000.000   540.000.000   864.000.000  

Flujo de caja

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ingresos   - 433.440.000 937.440.000 1.925.280.000 3.528.000.000

  Ingresos por Servicios   - 433.440.000 937.440.000 1.925.280.000 3.528.000.000

  Ingresos por equipos   - - - - -

Costos de explotación   128.284.534 354.766.498 604.934.054 974.817.464 1.022.016.892
  Costos por servicios   19.204.534 27.526.498 59.534.054 102.177.464 149.376.892
  Costo de mantenimiento   1.080.000 3.240.000 5.400.000 8.640.000 8.640.000
  Costos por equipos   108.000.000 324.000.000 540.000.000 864.000.000 864.000.000
Gastos de administración y ventas   78.000.000 86.668.800 96.748.800 100.905.600 132.960.000
  Administración y Gtos Generales   78.000.000 78.000.000 78.000.000 62.400.000 62.400.000

  Comisiones   - 8.668.800 18.748.800 38.505.600 70.560.000

Depreciación   - - - - -

P á g i n a 43 | 59
Utilidad antes de Impuesto   -206.284.534 -7.995.298 235.757.146 849.556.936 2.373.023.108

Impuestos (20%) - - -47.151.429 -169.911.387 -474.604.622

Utilidad después de Impuesto   -206.284.534 -7.995.298 188.605.717 679.645.549 1.898.418.486

Depreciación - - - - -
-
Inversión en activo Fijo 135.000.000  

Inversión en capital de trabajo - - - - -

-
Flujo de caja libre 135.000.000 -206.284.534 -7.995.298 188.605.717 679.645.549 1.898.418.486

VAN   $2.071.237.097
TIR   69%
Tas
a 3%

Para realizar el Flujo de caja puro consideramos los siguientes criterios:

1. Tal como mencionamos en los cuadros de ventas y costos, el primer año considera sólo costos, no tendremos
ingresos.
2. Consideramos que toda máquina fabricada también contendrá los equipos.
3. Consideramos una comisión del personal por venta del servicio de 2%.

P á g i n a 44 | 59
 4. La depreciación de los equipos lo consideramos a 10 años.
5. El costo de equipamiento en las máquinas no generará ingresos para la empresa.
6. Para este proyecto no consideramos capital de trabajo.
7. Se considera un costo de mantención y reparación del 1% del total de equipos instalados.

Análisis de Incertidumbre.

Análisis de Sensibilidad

1) Tamaño del Mercado: 21.900 unidades controladas al quinto año.

 Ante un aumento del 66%, subiendo el mercado objetivo a 36.300 máquinas, aumenta un 94% del VAN.
 Ante una disminución del 72%, bajando el mercado objetivo a 6.180 máquinas, disminuye un 55% del VAN.

2) Participación de Mercado: Mercado total de 147.000 unidades, participación esperada del 15%

 Ante un aumento a 25% del mercado, aumenta un 146% del VAN.

P á g i n a 45 | 59
  Ante una disminución a 5% del mercado, disminuye un 53% del VAN.

3) Precio: 0,6 UF es el cobro mensual por equipo

 Ante un aumento de 50% del precio hasta 0,9 UF, aumenta un 114% el VAN.
 Ante una disminución de 50% del mercado hasta 0,3, disminuye un 119% el VAN, con VAN negativo.

4) Costo Unitario: $91.424.- entre el costo del equipo + costo de Almacenamiento, software e Infraestructura.

 Ante un aumento de 30% del costo unitario hasta $118.387.-, disminuye un 35% el VAN.
 Ante una disminución de 30% del costo unitario hasta $70.051.- aumenta un 26% el VAN.

5) Costos Fijos: $5.790.000.- entre remuneraciones y gastos generales.

 Ante un aumento de 30% de costos fijos hasta $8.271.429.-, disminuye un 6% el VAN.

 Ante una disminución de 30% de costos fijos hasta $4.453.846.- aumenta un 3% el VAN.

La variable Precio es la más afectada ante variaciones, de hecho, una baja del 50% de precio es el único escenario
donde se obtiene un VAN negativo.

Resultados

1. VAN: 2.071 MM
2. TIR: 69%
3. Tasa descuento: 3%

P á g i n a 46 | 59
Conclusiones

Saben que, si no toman una pronta decisión del futuro de la compañía, esta se verá expuesta a una inminente
obsolescencia.

Todo lo anterior nos permite aprovechar la ventaja competitiva que identificamos en nuestro proyecto y que es sostenible
dada las buenas relaciones que se mantienen con los directivos de las grandes cuentas de esta manera permitirá poder
realizar co-creaciones. Se debe hacer el proyecto ya que la Actualización de los flujos (a valor presente), nos resulta con
ingresos positivos, la TIR es mayor que la tasa libre de riesgo que elegimos para evaluar.

Se podría evaluar el riesgo de incorporar deuda para rebajar impuestos que son bastante altos a partir del cuarto
año. En definitiva, recomendamos implementar el proyecto dado que en función de los flujos de caja y ratios financieros
obtenidos el proyecto es viable.

FLUJO DE CAJA FINAL

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Valor Terminal

P á g i n a 48 | 59
Como se estima que el proyecto se mantenga vigente, y considerando el crecimiento de la industrial según la Asociación
de Industria Metalúrgica y Metalmecánica “ASIMET” de un 1,5%, la vida útil de 10 años de los equipos, es de considerar
además del VAN calculado, sumar el valor presente del valor terminal, lo cual sumaria 10,8 MM$ a la valorización VM.

Valor terminal, Crecimiento Constante $ 68.845.846.126

Crecimiento Industria 1,50%
vida del activo 10
tasa de descuento 20,30%
Valor Presente de VT $ 10.844.798.035

VM $20.635.174.830
TIR 65%
WACC Año 1-2 12,4%
WACC Año 3-10 20,30%

Resultados Actualizados

1. VAN: 9.790 MM
2. TIR: 65%
3. Tasa descuento: 12,4% año 1 y 2 (90% deuda bancaria) – 20,3% desde el 3er año (solo deuda patrimonio).

Conclusiones Actualizadas

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Se recomienda el proyecto ya que el Valor presente es positivo y con una Tasa interna de retorno mucho mayor a la
exigida por Mimet para proyectos de inversión y de costo de oportunidad.

No se considerará la eliminación de los datos, pero si una cláusula de confidencialidad de los datos, que durara 5 años a
partir de la fecha de término de este.

El proyecto se enmarca además en la visión de empresa 2030, la cual poder controlar todos los equipos de grandes
cuentas nacionales.

Consideraciones Finales

Para este nuevo análisis, se consideraron las siguientes mejoras y actualizaciones de acuerdo a la retroalimentación de
la presentación del proyecto y de la evaluación del profesor.

1. Se evalúa el proyecto a 10 años.

2. Se considera cobro desde segundo año, pero recibiendo flujo por pago a 60 días de desfase.
3. Se agregan costos de seguros 20% más caro que el mantenimiento del 1% del total.
4. Se suma personal de Administración sobre 50 y 100 mil unidades controladas.
5. Se evalúa deuda bancaria el 1er y 2do año al 90% del capital activos + capital de trabajo inicial.
6. Se considera depreciación acelerada como para percibir beneficios tributarios, concentrando en los últimos años
del periodo el máximo permitido por el SII (1/3 de la vida útil).

P á g i n a 50 | 59
 7. Se considera una baja de precios a 0,55 < 50.000 unidades, y sobre esta a 0,45 UF / equipo.
8. 19,5% Es el margen exigido en Mimet, por lo tanto, es el % exigido por el mercado o costo de oportunidad, con un
riesgo industria de beta = 1,05, lo cual resulta un CAPM de 20,3%
9. El costo promedio de capital ponderada es de 12,4% en los dos primeros años ya que considera deuda.
10. La deuda tiene un interés mensual de 1,2% asumiendo dos préstamos por el capital, con pago a 24 cuotas
mensuales.
11. Desde el 3er año se trabajó con el CAPM, con tasa libre riesgo de 3,5%.
12. En cuanto a la proyección, se visualiza cumplir el 100% de la producción de grandes cuentas (3.000 unidades /
mes).

Análisis de Incertidumbre Actualizado.

RANGO VAN MM$ VAN VARIACION %

VARIABLE Pesimist
Pesimista Esperado Optimista Pesimista Esperado Optimista a Optimista
Tamaño del Mercado (Q) 125.250 150.300 187.875 $8.791 $ 9.790 $12.805 -10% 31%
Participación de Mercado 16.107 19.328 24.161 $ 9.790
$8.282 $12.043 -15% 23%
(PxQ) 54% 65% 81%  

-28% 42%
Precio 0,46/0,38 0,55/0,45 0,69/0,56 $7.013 $ 9.790 $13.947
Costos Variables $ 114.278 $ 91.423 $ 76.185 $8.091 $ 9.790 $10.923 -17% 12%
Costos Fijos $ 8.125.000 $6.500.000 $ 5.416.667 $9.648 $ 9.790 $9.880 -1% 1%

Análisis de Sensibilidad Actualizado

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  Tamaño del Mercado: Parque de 150.300 unidades controladas al año 2030.

Optimista  Aumentando un 20%, subiendo el mercado objetivo a 187 mil unidades, aumenta un 31% el VAN.
Pesimista  Disminuyendo un 20%, bajando el mercado objetivo a 125 mil unidades, disminuye un 10% el VAN.

 Participación de Mercado: Mercado total de 29.7 mil millones $, participación del 65% actual en grandes cuentas
nacionales.

Optimista  Aumentando un 20%, de 19 MM$ a 24 MM$ (81% del mercado), aumenta un 23% el VAN.
Pesimista  Disminuyendo un 20%, de 19 MM$ a 16 MM$ (54% del mercado), disminuye un 15% el VAN.

 Precio: 0,55 UF servicio Plata y 0,45 UF servicio Oro.

Optimista  Aumentando un 20%, a 0,69 y 0,56 UF servicio plata y oro respectivamente, aumenta un 42% el VAN.
Pesimista  Disminuyendo un 20%, a 0,46 y 0,38 UF servicio plata y oro respectivamente, disminuye un 28% el VAN.

 Costo Unitario: $91.423.- entre el costo del equipo + costo de Almacenamiento, software e Infraestructura.

Optimista  Disminuyendo un 20%, a 76.185 $/unidad, aumenta un 12% el VAN.

Pesimista  Aumentando un 20%, a 114.278 $/unidad, disminuye un 17% el VAN.

 Costos Fijos: $6.500.000.- entre remuneraciones y gastos generales.

Optimista  Disminuyendo un 20%, a 5.4 M$/mes, aumenta un 1% el VAN.

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Pesimista  Aumentando un 20%, a 8.1 M$/mes, disminuye un 1% el VAN.

La variable Precio es la más afectada ante variaciones, de hecho, una baja del 20% de precio se llega al valor presente
neto de 7 MM$.

Los precios de equilibrio, o donde la TIR es igual al WACC, son de 0.28 y 0.18 respectivamente, una baja del 49% en los
precios es el rango permitido para poder hacer el proyecto.

El payback ocurre en el año 5 mes 6, que es donde se recupera la inversión y flujos negativos en su totalidad.

Resumen de Cálculos Actualizado

Proyección
Año 2021 Año 2022 Año 2023 Año 2024 Año 2025 Año 2026 Año 2027 Año 2028 Año 2029 Año 2030
Proyección - 100 300 500 800 1.200 1.700 2.200 2.600 3.000
Proy. - 1.200 3.600 6.000 9.600 14.400 20.400 26.400 31.200 36.000
Anual
Inversión 135.000.00 243.000.00 324.000.00 540.000.00 864.000.00 1.296.000.00 1.836.000.00 2.376.000.00 2.808.000.00 3.240.000.00
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Costo remuneraciones:

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 Cargo Moneda Unidad de medida Costo total Costo total final Costo total Costo total
final > 10.000 final > 50.000 final >
unidades unidades 100.000
unidades
Jefe de Ingeniería, I+D pesos Bonificación Mensual $ 600.000 $ 800.000 $ 1.000.000 $ 1.500.000
Ingeniero de base de datos pesos Bonificación Mensual $ 400.000 $ 600.000 $ 900.000 $ 1.200.000
Ingeniero de Sistemas pesos Costo/mes $ 1.500.000 $ 3.500.000 $ 6.000.000 $ 8.000.000
Asesoría asociadas al proyecto pesos Costo/mes $ 3.290.000 $ 2.000.000 $ 2.000.000 $ 3.000.000
Costo mensual $ 6.500.000 $ 7.610.000 $ 9.900.000 $13.700.000
remuneraciones

Precios

Servicio Oro corre desde 50.000 unidades controladas.

PRECIOS
Servicio Plata Servicio Oro Moneda Unidad de medida
0,55 0,45 UF unidad/máquina

CAPM

CAPM CAPM--> re 20,30%

tasa libre riesgo rf 3,50% rd 14%
premio riesgo pr 16,00% 1-T 80%
rentabilidad Mercado rm 19,50% % EBITDA 19,50%
riesgo Industria (ASIMET) Beta 1,05

Inversión Total + Depreciación Inversión Fija (Equipos).

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Año 2021 Año 2022 Año 2023 Año 2024 Año 2025 Año 2026 Año 2027 Año 2028 Año 2029 Año 2030

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Inversión $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
Fija 160.650.000 289.170.00 324.000.00 540.000.000 864.000.00 1.296.000.0 1.836.000.0 2.376.000.0 2.808.000.0 3.240.000.0
0 0 0 00 00 00 00 00
Capital de $
trabajo 257.485.223
Inversión $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
total 418.135.223 289.170.00 324.000.00 540.000.000 864.000.00 1.296.000.0 1.836.000.0 2.376.000.0 2.808.000.0 3.240.000.0
0 0 0 00 00 00 00 00
Patrimonio $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
41.813.522 28.917.000 324.000.00 540.000.000 864.000.00 1.296.000.0 1.836.000.0 2.376.000.0 2.808.000.0 3.240.000.0
0 0 00 00 00 00 00
Deuda $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
376.321.701 260.253.00 - - - - - - - -
0
%E 10% 10% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%
%D 90% 90% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%
WACC 12,40% 12,40% 20,30% 20,30% 20,30% 20,30% 20,30% 20,30% 20,30% 20,30%
D.A Año 1 $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
(vu=10) 16.065.000 16.065.000 16.065.000 16.065.000 16.065.000 16.065.000 16.065.000 16.065.000 16.065.000 16.065.000
D.A Año 2 $ $ $ $ $ $ $ $ $
(vu=9) 32.130.000 32.130.000 32.130.000 32.130.000 32.130.000 32.130.000 32.130.000 32.130.000 32.130.000
D.A Año 3 $ $ $ $ $ $ $ $
(vu=8) 40.500.000 40.500.000 40.500.000 40.500.000 40.500.000 40.500.000 40.500.000 40.500.000
D.A Año 4 $ $ $ $ $ $ $
(vu=7) 77.142.857 77.142.857 77.142.857 77.142.857 77.142.857 77.142.857 77.142.857
D.A Año 5 $ $ $ $ $ $
(vu=6) 144.000.00 144.000.000 144.000.000 144.000.000 144.000.000 144.000.000
0
D.A Año 6 $ $ $ $ $
(vu=5) 259.200.000 259.200.000 259.200.000 259.200.000 259.200.000
D.A Año 7 $ $ $ $
(vu=4) 459.000.000 459.000.000 459.000.000 459.000.000
D.A Año 8 $ $ $

P á g i n a 56 | 59
(vu=10/3) 712.800.000 712.800.000 712.800.000
tope SII
D.A Año 9 $ $
(vu=10/3) 842.400.000 842.400.000
tope SII
D.A Año 10 $
(vu=10/3) 972.000.000
tope SII
Depreciación $ $ $ $ $ $ $ $ $ $
16.065.000 48.195.000 88.695.000 165.837.857 309.837.857 569.037.857 1.028.037.857 1.740.837.857 2.583.237.857 3.555.237.857
Acelerada

Cuadro Amortización Deuda

Préstamo Año 1 24 cuotas 1,20% Préstamo Año 2 24 cuotas 1,20%

Saldo inicial Cuotas Intereses Amortización Saldo Final Saldo inicial Cuotas Intereses Amortización Saldo Final

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 1 $376.321.701 $ 18.139.483 $4.515.860 $ 13.623.623 $362.698.078 $260.253.000 $ 12.544.732 $ 3.123.036 $ 9.421.696 $250.831.304
2 $362.698.078 $ 18.139.483 $4.352.377 $ 13.787.106 $348.910.972 $250.831.304 $ 12.544.732 $ 3.009.976 $ 9.534.756 $241.296.548
3 $348.910.972 $ 18.139.483 $4.186.932 $ 13.952.551 $334.958.421 $241.296.548 $ 12.544.732 $ 2.895.559 $ 9.649.173 $231.647.374
4 $334.958.421 $ 18.139.483 $4.019.501 $ 14.119.982 $320.838.439 $231.647.374 $ 12.544.732 $ 2.779.768 $ 9.764.964 $221.882.411
5 $320.838.439 $ 18.139.483 $3.850.061 $ 14.289.422 $306.549.017 $221.882.411 $ 12.544.732 $ 2.662.589 $ 9.882.143 $212.000.267
6 $306.549.017 $ 18.139.483 $3.678.588 $ 14.460.895 $292.088.122 $212.000.267 $ 12.544.732 $ 2.544.003 $ 10.000.729 $201.999.539
7 $292.088.122 $ 18.139.483 $3.505.057 $ 14.634.426 $277.453.696 $201.999.539 $ 12.544.732 $ 2.423.994 $ 10.120.738 $191.878.801
8 $277.453.696 $ 18.139.483 $3.329.444 $ 14.810.039 $262.643.657 $191.878.801 $ 12.544.732 $ 2.302.546 $ 10.242.186 $181.636.615
9 $262.643.657 $ 18.139.483 $3.151.724 $ 14.987.759 $247.655.898 $181.636.615 $ 12.544.732 $ 2.179.639 $ 10.365.093 $171.271.522
10 $247.655.898 $ 18.139.483 $2.971.871 $ 15.167.612 $232.488.286 $171.271.522 $ 12.544.732 $ 2.055.258 $ 10.489.474 $160.782.048
11 $232.488.286 $ 18.139.483 $2.789.859 $ 15.349.624 $217.138.662 $160.782.048 $ 12.544.732 $ 1.929.385 $ 10.615.347 $150.166.701
12 $217.138.662 $ 18.139.483 $2.605.664 $ 15.533.819 $201.604.843 $150.166.701 $ 12.544.732 $ 1.802.000 $ 10.742.732 $139.423.969
13 $201.604.843 $ 18.139.483 $2.419.258 $ 15.720.225 $185.884.618 $139.423.969 $ 12.544.732 $ 1.673.088 $ 10.871.644 $128.552.325
14 $185.884.618 $ 18.139.483 $2.230.615 $ 15.908.868 $169.975.750 $128.552.325 $ 12.544.732 $ 1.542.628 $ 11.002.104 $117.550.221
15 $169.975.750 $ 18.139.483 $2.039.709 $ 16.099.774 $153.875.976 $117.550.221 $ 12.544.732 $ 1.410.603 $ 11.134.129 $106.416.091
16 $153.875.976 $ 18.139.483 $1.846.512 $ 16.292.971 $137.583.005 $106.416.091 $ 12.544.732 $ 1.276.993 $ 11.267.739 $ 95.148.352
17 $137.583.005 $ 18.139.483 $1.650.996 $ 16.488.487 $121.094.518 $ 95.148.352 $ 12.544.732 $ 1.141.780 $ 11.402.952 $ 83.745.400
18 $121.094.518 $ 18.139.483 $1.453.134 $ 16.686.349 $104.408.169 $ 83.745.400 $ 12.544.732 $ 1.004.945 $ 11.539.787 $ 72.205.613
19 $104.408.169 $ 18.139.483 $1.252.898 $ 16.886.585 $ 87.521.584 $ 72.205.613 $ 12.544.732 $ 866.467 $ 11.678.265 $ 60.527.349
20 $ 87.521.584 $ 18.139.483 $1.050.259 $ 17.089.224 $ 70.432.360 $ 60.527.349 $ 12.544.732 $ 726.328 $ 11.818.404 $ 48.708.945
21 $ 70.432.360 $ 18.139.483 $ 845.188 $ 17.294.295 $ 53.138.065 $ 48.708.945 $ 12.544.732 $ 584.507 $ 11.960.225 $ 36.748.720
22 $ 53.138.065 $ 18.139.483 $ 637.657 $ 17.501.826 $ 35.636.239 $ 36.748.720 $ 12.544.732 $ 440.985 $ 12.103.747 $ 24.644.973
23 $ 35.636.239 $ 18.139.483 $ 427.635 $ 17.711.848 $ 17.924.390 $ 24.644.973 $ 12.544.732 $ 295.740 $ 12.248.992 $ 12.395.980
24 $ 17.924.390 $ 18.139.483 $ 215.093 $ 17.924.390 $ 0 $ 12.395.980 $ 12.544.732 $ 148.752 $ 12.395.980 $ -0

CANVAS Final

P á g i n a 58 | 59
P á g i n a 59 | 59