UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE

SISTEMAS

DEPARTAMENTO DE GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN

TRABAJO FINAL APLICATIVO

APLICACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN 5S PARA

ELEVAR LA PRODUCTIVIDAD LABORAL EN LA
EMPRESA AGROINDUSTRIAL FRUDELAC SAC

GRUPO N°: 3

PARTICIPANTES:

● Grández Carbajal, Julio André 20184138E

● Trucios Tafur, Isabella Alejandra 20184142B

● Urcia Pérez, Milan Alexandra 20180052I

● Yarleque Orbezo, Isabel Rosa 20180180G

CURSO: ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN (GE604 U)

DOCENTE: ING. CAICEDO BUSTAMANTE VÍCTOR

SEMESTRE: 20-2

FECHA: 19-02-2021
 ÍNDICE
RESUMEN EJECUTIVO .................................................................................... 6

CAPÍTULO I ....................................................................................................... 7

INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 7

CAPÍTULO II ...................................................................................................... 8

ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA .................................................. 8

2.1 TIPO DE EMPRESA ............................................................................. 8

2.2 LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS....................................................... 8

2.2.1 Misión ................................................................................................. 8

2.2.2 Visión ................................................................................................. 8

2.2.3 Valores ............................................................................................... 8

2.3 ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA ..................................................... 9

2.3.1 Organigrama ...................................................................................... 9

2.3.2 Cantidad de personal ......................................................................... 9

2.3.3 Grupos ocupacionales...................................................................... 10

2.4 PRINCIPALES PRODUCTOS Y/O SERVICIOS ................................. 10

2.5 PROCESOS ........................................................................................ 13

2.6 PROVEEDORES Y CLIENTES ........................................................... 16

2.6.1 Proveedores ..................................................................................... 16

2.6.2 Clientes ............................................................................................ 16

CAPÍTULO III ................................................................................................... 17

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................. 17

3.1 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL Y CONTEXTO .................................. 17

3.1.1 Diagnóstico Interno .......................................................................... 17

3.1.1.1 Fortalezas .................................................................................. 17

3.1.1.2 Debilidades ................................................................................ 17

2
 3.1.2 Diagnóstico Externo ......................................................................... 18

3.1.2.1 Factores políticos....................................................................... 18

3.1.2.2 Factores económicos ................................................................. 18

3.1.2.3 Factores sociales ....................................................................... 19

3.1.2.4 Factores tecnológicos ................................................................ 20

3.1.3 FODA ............................................................................................... 20

3.2 IDENTIFICACIÓN DE LA PROBLEMÁTICA ....................................... 21

3.2.1 Debilidades ...................................................................................... 21

3.2.2 Amenazas ........................................................................................ 22

3.3 SELECCIÓN DEL PROBLEMA ........................................................... 22

3.4 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ..................................................... 24

3.4.1 Problema general ............................................................................. 24

3.4.2 Problemas específicos ..................................................................... 24

3.5 OBJETIVOS ........................................................................................ 24

3.5.1 Objetivo general ............................................................................... 24

3.5.2 Objetivos Específicos ....................................................................... 24

3.6 JUSTIFICACIÓN ................................................................................. 25

3.6.1 Justificación práctica ........................................................................ 25

3.7 ALCANCE ........................................................................................... 25

3.7.1 Alcance espacial .............................................................................. 25

3.7.2 Alcance temporal.............................................................................. 25

3.7.3 Alcance temático .............................................................................. 25

CAPÍTULO IV................................................................................................... 26

MARCO TEÓRICO .......................................................................................... 26

4.1 BASES TEÓRICAS ............................................................................. 26

4.1.1 Mejora continua ................................................................................ 26

4.1.2 Gestión por procesos ....................................................................... 28

3
 4.1.3 Modelo de gestión 5s ....................................................................... 29

4.1.3.1 Clasificación (Seiri): Separar innecesarios .................................... 29

4.1.3.2 Orden (Seiton): Situar necesarios ................................................. 31

4.1.3.3 Limpieza (Seiso): Suprimir suciedad ............................................. 31

4.1.3.4 Estandarización (Seiketsu): Señalizar anomalías ......................... 32

4.1.3.5 Mantenimiento de la disciplina (Shitsuke): Seguir mejorando ....... 32

CAPÍTULO V.................................................................................................... 34

METODOLOGÍA USADA................................................................................. 34

5.1 TIPO Y NIVEL DE LA INVESTIGACIÓN ............................................. 34

5.1.1 Tipo de Investigación ....................................................................... 34

5.1.2 Nivel de Investigación ...................................................................... 34

5.2 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ...................................................... 35

5.3 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS ..... 35

5.3.1 Técnica de recolección de datos ...................................................... 35

5.3.2 Instrumento de recolección de datos................................................ 35

5.4 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE PROCESAMIENTO DE DATOS 36

5.4.1 Técnica de procesamiento de datos................................................. 36

5.4.2 Instrumento de procesamiento de datos .......................................... 37

5.5 VARIABLES ........................................................................................ 37

CAPÍTULO VI................................................................................................... 38

DESARROLLO DE LA APLICACIÓN ............................................................. 38

6.1 BASES DE LA PROPUESTA .............................................................. 38

6.1.1 Situación actual antes de la implementación ................................... 38

6.1.1.1 Desarrollo de la Primera S: Clasificar ........................................ 40

6.1.1.2 Desarrollo de la Segunda S: Organizar ..................................... 40

6.1.1.3 Desarrollo de la Tercera S: Limpiar ........................................... 40

6.1.1.4 Desarrollo de la Cuarta y Quinta S: Estandarizar y Disciplina ... 41

4
 6.1.2 Productividad inicial.......................................................................... 41

6.2 PROPUESTA ...................................................................................... 43

6.2.1 Desarrollo de la Primera S: Clasificar............................................... 43

6.2.2 Desarrollo de la Segunda S: Organizar ............................................ 45

6.2.3 Desarrollo de la Tercera S: Limpiar .................................................. 46

6.2.4 Desarrollo de la Cuarta y Quinta S: Estandarizar y Disciplina .......... 48

CAPÍTULO VII.................................................................................................. 50

CONCLUSIONES ............................................................................................ 50

CAPÍTULO VIII................................................................................................. 52

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................... 52

CAPÍTULO IX................................................................................................... 53

ANEXOS .......................................................................................................... 53

5
 RESUMEN EJECUTIVO

La empresa AGROINDUSTRIAL FRUDELAC SAC es una empresa de

producción de derivados lácteos y pulpas de fruta cuya planta se encuentra
ubicada en Saposoa, San Martín; y tiene por objetivo principal la producción de
quesos y yogures para el beneficio económico de la empresa. En este sentido,
todos los procesos se interrelacionan para lograr este fin. Cuenta con una amplia
trayectoria de 15 años de experiencia en el negocio; sin embargo, su evolución
a través del tiempo no ha logrado una consolidación en su estructura
organizacional ni en los procesos internos, por lo que actualmente presenta
falencias en cuanto a operatividad se refiere.

Es por ello que el presente trabajo está referido a la mejora de la productividad

laboral, utilizando el modelo de gestión 5S, de nuestro objeto de estudio, la
empresa AGROINDUSTRIAL FRUDELAC SAC. Esto debido a que,
actualmente, las empresas deben responder a los cambios del entorno,
evaluando permanentemente su nivel de productividad laboral, por lo que una
buena administración es indispensable para el éxito de esta.
 CAPÍTULO I

INTRODUCCIÓN

Las exigencias que el mundo globalizado impone a las empresas han contribuido
a la creación de nuevos mecanismos y herramientas administrativas para
solucionar de forma efectiva los conflictos en las organizaciones. Las empresas
de hoy deben tener un mínimo de flexibilidad para poder adaptarse a los cambios
cada vez más acelerados del mercado con estructuras bien diseñadas, procesos
eficaces, sistemas de información oportuna, controles adecuados; y lo que es
más importante, con capacidad de analizar el entorno y poder diagnosticar de
forma precisa las falencias y debilidades que tiene la empresa, a fin de realizar
las correcciones necesarias que le permitan subsistir y desarrollarse. Por lo que
el presente trabajo, como se mencionó anteriormente, está referido a la mejora
de la productividad laboral del Consorcio Agroindustrial Frudelac SAC mediante
el modelo de gestión de las 5 S y herramientas administrativas.

A continuación, la investigación se encuentra fragmentada en ocho capítulos,

donde en el capítulo I hemos presentado el tema y estructura del trabajo
realizado; en el capítulo II se hace mención a los aspectos generales de la
empresa por lo que se encuentra la información básica, la cual consiste en el tipo
de empresa, organigrama, principales productos o servicios y, finalmente,
cantidad de personal; el capítulo III se desarrollará el planteamiento del
problema, en donde se procede a identificar, seleccionar y formular un problema
de gran significancia que presenta la empresa AGROINDUSTRIAL FRUDELAC
SAC; en el capítulo IV se hará mención al marco teórico; en el capítulo V se
abordará la metodología a emplear; en el capítulo VI se detalla la propuesta
planteada por el equipo de trabajo; en el capítulo VII se presentan las
conclusiones y el capítulo VIII la lista de referencias bibliográficas; y
adicionalmente, los respectivos anexos.

7
 CAPÍTULO II

ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA

2.1 TIPO DE EMPRESA

La empresa AGROINDUSTRIAL FRUDELAC SAC es del tipo Persona

Jurídica. Además, de acuerdo con la forma jurídica señalada anteriormente
y debido a que es una empresa familiar, se encuentra establecida como
una Sociedad Anónima Cerrada (SAC), es decir, ha sido creada por un
número reducido de personas, las cuales participan de forma activa y
directa en la administración, gestión y representación social sin necesidad
de un directorio.

2.2 LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS

2.2.1 Misión

Producir, administrar y vender productos derivados de la leche y frutas

tropicales de la más alta calidad para contribuir con la seguridad y
soberanía alimentaria de la región de San Martín.

2.2.2 Visión

Ser la empresa de industrias lácteas líder en la agroindustria rural de

la región San Martín al satisfacer las necesidades alimenticias de la
población ofreciéndoles siempre productos de primera calidad,
manteniendo un enfoque en el apoyo a la sociedad.

2.2.3 Valores

Las personas que conforman la empresa AGROINDUSTRIAL

FRUDELAC SAC comparten los valores de honestidad, trabajo en
equipo, compromiso, puntualidad, confianza, seguridad, sana
competencia, orden y limpieza

8
2.3 ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

2.3.1 Organigrama

Figura 1: Organigrama de la empresa Frudelac SAC

Fuente: Empresa AGROINDUSTRIAL FRUDELAC SAC

2.3.2 Cantidad de personal

La empresa cuenta con un total de 11 empleados, los cuales se

encuentran distribuidos de la siguiente manera:

Cuadro 1: Cuadro de distribución de personal

CONDICIÓN CANTIDAD DE EMPLEADOS

ESTABLE 1

DE SERVICIOS 2

CONTRATADO 6

PRACTICANTE 2

Fuente: Elaboración propia

9
 Cuadro 2: Cuadro de asignación de personal

NOMBRE DEL
DEPENDENCIA N° DE PUESTOS
PUESTO

Gerencia General 1 Gerente General

Gerencia de 1 Auxiliar
Administración y Administrativo
Ventas
1 Vendedor

Gerencia. de 1 Técnico de
Producción Producción

1 Asistente de planta

1 Asistente de
logística

5 Operario

Fuente: Elaboración propia

2.3.3 Grupos ocupacionales

Los empleados presentados previamente, ocupan cargos

ocupaciones dentro de la empresa y estos son: gerentes,
profesionales y obreros.

2.4 PRINCIPALES PRODUCTOS Y/O SERVICIOS

Derivados lácteos:

- Queso Huallaguino

Se le ha bautizado con ese nombre debido a su procedencia y a sus

especiales características, que lo diferencia de sus homólogos fabricados
en otras regiones del país. El queso Huallaguino con leche de acidez
normal, ya sea está fresca o conservada con peróxido de hidrógeno.

10
 La cuajada se forma mediante la acción combinada del ácido y del calor.
No se emplea ningún tipo de cultivo bacteriano por lo que la maduración
es nula, o mínima en el caso de microorganismos termo úricos.

Su apariencia es la de un bloque rectangular de 20x10x5 cm, o redondo

de color blanco ligeramente amarillento, consistencia blanda y firme no
friable debido al prensado, textura cerrada o tendiendo a ella, aroma
suave y agradable, sabor salado.

- Queso Mozzarella

Es un producto madurado que pertenece al grupo de los quesos de pasta

fermentada, de pasta filata o hilada, elaborados tradicionalmente en Italia,
Bulgaria, Rumanía y Turquía. Está emparentado con el Caciocavallo y con
la Mozzarella, últimamente se elabora en Cajamarca y en Saposoa.

Se fabrica a partir de leche ácida, y en esto no difiere mucho del Queso

Provolone. La leche es inoculada con fermentos bacterianos; la cuajada
se forma por acción del cuajo. La masa caseosa fermenta rápidamente y
es hilada en caliente, después de lo cual se moldea.

- Yogurt frutado

El Yogurt, es un producto lácteo fermentado, que resulta del desarrollo de

dos bacterias termófilas: El Streptococcus Thermophilus y el Lactobacillus
bulgaricus. La primera es una bacteria láctica que se desarrolla entre los
42 y 50 °C, además, proporciona la acidez característica del Yogurt. La
segunda es otra bacteria láctica que contrariamente se reproduce a
temperaturas 37 y 42 °C, que se encarga de dar el aroma característico
del yogurt.

Según la textura el Yogurt puede ser aflanado (de aspecto gelatinoso) o

líquido (bebible), el proceso consiste en ajustar el contenido de sólidos,
pasteurizar la mezcla, enfriar hasta los 42°C, agregar el cultivo láctico e
incubar por (4) tres horas, hasta alcanzar una acidez de 0.7% para que el
cuarto frío llegue 0.85 o 0.90%. Antes de llenar los envases se puede
agregar frutas en forma de mermelada o jalea, en trozos.

11
 Pulpas de fruta:

- Pulpa de maracuyá

Producto, pastoso, no diluido, no fermentado, obtenido por la

desintegración y tamizado de la fracción comestible de la fruta de
Maracuyá fresco, sano maduro y limpio. Clasificado como no GMO
(Organismo Genéticamente Modificados), Homogenizada, sin aire,
concentrada, pasteurizada, o ultrapasteurizada, empacada y almacenada
según su condición para su conservación.

- Pulpa de guanábana

Producto 100% natural, pastoso, no diluido, ni fermentado, obtenido por

la desintegración y tamizado en malla 1.0 mm de la fracción comestible
de la fruta de Guanábana fresca, sana madura y limpia. Homogenizada,
sin aire, pasteurizada, o ultrapasteurizada, empacada y almacenada
según su condición para su conservación. Clasificado como no GMO
(Organismo Genéticamente Modificados), este producto no contiene
aditivos, a excepción del ácido ascórbico como antioxidante.

- Pulpa de piña

Producto 100% natural, pastoso, no diluido, ni fermentado, obtenido por

la desintegración y tamizado en malla 0.5 mm de la fracción comestible
de la fruta de Piña fresca, sana madura y limpia. Clasificado como no
GMO (Organismo Genéticamente Modificados). Homogenizada, sin aire,
pasteurizada, o ultrapasteurizada, empacada y almacenada según su
condición para su conservación.

12
2.5 PROCESOS

- Proceso de producción del queso Huallaguino.

Figura 2: Proceso de producción del queso Huallaguino

13
- Proceso de producción del queso Mozzarella

Figura 3: Proceso de producción del queso Mozzarella

14
- Proceso de producción del yogurt frutado

Figura 4: Proceso de producción de yogurt frutado

15
2.6 PROVEEDORES Y CLIENTES

2.6.1 Proveedores

- Montana
- Soluciones integrales
- AGAPAH
- Productores individuales de leche
- Hansen
- Comercial Rey Arturo

2.6.2 Clientes

- Verónica Market
- Negocios Sin Límites
- Plaza FIR
- Market Pizzas
- King Pizzas
- Boccato
- Inversiones Arnaldin EIRL
- Clientes varios

16
 CAPÍTULO III

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

3.1 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL Y CONTEXTO

3.1.1 Diagnóstico Interno

3.1.1.1 Fortalezas

● Existe revisión y control de materia prima, así como del

producto terminado, para todos los procesos que se
realizan en la empresa, garantizando de esta manera, la
calidad del insumo utilizado, y también de lo obtenido en
el proceso.
● Cuentan con la maquinaria necesaria para la producción
de sus productos lácteos, pulpas, néctares, entre otros.
● En la empresa AGROINDUSTRIAL FRUDELAC SAC
se promueve el trabajo en equipo para el desarrollo de
sus actividades productivas.
● La mayor parte de los productos obtenidos, en el caso
de las pulpas de fruta, son 100% naturales, lo que
permite competir en el mercado, y hace posible el interés
del cliente en lo que se produce.

3.1.1.2 Debilidades

● Existe desorden en la ejecución de los procesos, lo cual

no permite un óptimo uso de la fuerza laboral y esto se
refleja en una baja productividad laboral.
● Presenta falencias en cuanto a operatividad.
● Existe poco desarrollo tecnológico respecto a redes
sociales, que en la actualidad es importante, ya que
permite que otros conozcan de la empresa, e incremente
la clientela con la que cuenta.

17
 ● Los ingenieros tienen dificultades para extraer
adecuadamente las lecciones aprendidas de la
ejecución de los procesos a lo largo de la vida de la
empresa.

3.1.2 Diagnóstico Externo

Para poder identificar las condiciones externas bajo las cuales opera
la empresa, se procede a organizar la información implementando
un análisis PEST.

3.1.2.1 Factores políticos

● El Estado Peruano promulgará apoyo para

microempresas golpeadas por COVID-19. Se
propondrán reformas para mejorar el acceso a crédito,
capacitación y tecnología para este sector de la
economía peruana que se ha visto duramente golpeada
a causa del brote de coronavirus en el Perú.
● Incremento del Fondo de Apoyo Empresarial para las
microempresas afectadas por la expansión del COVID-
19 para que se use como una palanca financiera.
● El programa de garantías “Reactiva Perú”, el cual se ha
flexibilizado.
● Además, debido a la inestabilidad política y las futuras
elecciones presidenciales, se puso en debate un posible
cambio de la Constitución de 1993, incluyendo el
capítulo económico, lo cual tendrá influencia para el país
y creará un ambiente de incertidumbre.

3.1.2.2 Factores económicos

La actividad industrial de las microempresas tiene un papel

importante en la economía peruana porque genera valor
agregado y aporta al producto bruto interno (PBI), mayores
ingresos por impuestos, la creación de empleos directos e
indirectos, y la mejora del crecimiento potencial de la

18
 actividad económica, además, su participación en Lima
supera el 99.65%.

Debido a la coyuntura actual, han surgido grandes riesgos

para la economía del Perú que están relacionados a una
posible segunda ola de contagios de COVID-19 y al ámbito
político y la aprobación de leyes populistas, que tendrán
repercusiones en los siguientes años. Este año Cepal
proyecta que el PBI caerá en 12% además del contexto
actual de recesión y desempleo.

Otro factor a considerar es el efecto económico de las

elecciones presidenciales, ya que puede que se elija un
gobierno no tan amigable con el mercado en relación a la
inversión privada.

3.1.2.3 Factores sociales

El distrito de Saposoa es uno de los seis que conforman la

provincia de Huallaga en el departamento de San Martín en
el norte del Perú. Frente al aumento de casos de contagio el
gobierno implementó una serie de medidas para
contrarrestar los efectos del COVID-19. Una de las medidas
tomadas por el gobierno actual implica reducir el aforo de
lugares públicos para así reducir la propagación del virus.
Esta medida se aplicará en todas las regiones del país de
acuerdo al nivel de contagio a partir del viernes 15 de enero,
clasificándolas como riesgo alto, muy alto y moderado.

San Martín se encuentra catalogado en riesgo moderado,

por lo que los aforos en lugares públicos no son restringidos
tan estrictamente en comparación con los departamentos de
mayor nivel de riesgo, sin embargo, un sector importante de
trabajadores aún debe trabajar fuera de sus hogares, por lo
que están expuestos a la enfermedad.

19
 3.1.2.4 Factores tecnológicos

En los últimos años, la innovación tecnológica se ha situado

como eje estratégico en la optimización de recursos del
sector industrial. En esa línea, se prevé que las nuevas
tecnologías transformen la industria agroindustrial.

Un importante ejemplo de innovación tecnológica para las

microempresas son las Tecnologías de Información y
Comunicación (TIC), las cuales han transformado la manera
de trabajar y gestionar recursos en la empresa, por esta
razón es necesario que todo tipo de empresas las adopten.
Las TIC son un elemento clave para que el trabajo
desarrollado sea más productivo debido a que agiliza la
comunicación de la empresa con su entorno, destacando el
trabajo en equipo. Además, ayuda a promocionar productos
en el mercado y aumenta la productividad de la empresa.

3.1.3 FODA

Se procede a sintetizar los puntos previos en el siguiente cuadro de

análisis FODA:

Cuadro 3: Cuadro de análisis FODA

DIAGNÓSTICO INTERNO

FORTALEZAS DEBILIDADES

● Existe control y supervisión ● Existe desorden en la

en cuanto a materia prima
y el producto final, lo que
permite garantizar la
calidad de ambos.
● Se fomenta el trabajo en
equipo en la empresa.
● La empresa, en el caso de
las pulpas, son en su
mayoría 100% naturales, lo
cual brinda oportunidad a la
empresa para competir en
el mercado.
ejecución de los procesos,
lo cual no permite un
óptimo uso de la fuerza
laboral y esto se refleja en
una baja productividad
laboral
● Presenta falencias en
cuanto a operatividad.
● Existe poco desarrollo
tecnológico respecto a
redes sociales.

20
 ● Los trabajadores tienen
dificultades para extraer
adecuadamente las
lecciones aprendidas de la
ejecución de los procesos a
lo largo de la vida de la
empresa.

DIAGNÓSTICO EXTERNO

OPORTUNIDADES AMENAZAS

● Desarrollo de tecnologías ● Competencia agresiva con

de bajo costo orientadas a
la optimización de los
recursos disponibles.
● El Estado Peruano
promueve el desarrollo de
las MYPES debido a su
alta participación en el
mercado peruano.
● Mayor valoración de los
productos orgánicos debido
a la conciencia de sus
beneficios e importancia.
Fuente: Elaboración propia
mayor posicionamiento en
el mercado peruano.
● Disminución de la
capacidad de compra por la
inestabilidad económica
(recesión y desempleo),
efecto de la inestabilidad
política en el Perú.
● Normativas sanitarias más
exigentes para las
empresas que no realizan
trabajo remoto debido a la
crisis sanitaria.

3.2 IDENTIFICACIÓN DE LA PROBLEMÁTICA

De la información recolectada acerca de la empresa AGROINDUSTRIAL

FRUDELAC SAC se identifican las principales problemáticas divididas en
debilidades y amenazas y se señala su impacto en la empresa.

3.2.1 Debilidades

Cuadro 4: Debilidades - Principales problemáticas

PROBLEMAS Y SITUACIONES CRÍTICAS IMPACTO

El nivel de productividad laboral en la empresa es XXX

bajo.

Presenta falencias en cuanto a operatividad. XX

21
 Existe poco desarrollo tecnológico respecto a XX
redes sociales, lo cual es importante actualmente
por la coyuntura.

Los trabajadores tienen dificultades para extraer X

adecuadamente las lecciones aprendidas de la
ejecución de los procesos a lo largo de la vida de
la empresa.

Fuente: Elaboración Propia

3.2.2 Amenazas

Cuadro 5: Amenazas - Principales problemáticas

PROBLEMAS Y SITUACIONES CRÍTICAS IMPACTO

Competencia agresiva con mayor tiempo de X

posicionamiento en el mercado.

Disminución de la capacidad de compra por la XX

inestabilidad económica (recesión y desempleo),
efecto de la inestabilidad política en el Perú.

Normativas sanitarias más exigentes para las

empresas que no realizan trabajo remoto debido a X
la crisis sanitaria actual.

Fuente: Elaboración propia

3.3 SELECCIÓN DEL PROBLEMA

De las problemáticas identificadas se selecciona la siguiente:

La empresa AGROINDUSTRIAL FRUDELAC SAC no cuenta con un

adecuado nivel de productividad laboral.

22
Figura 5: Diagrama Causa – Efecto (Ishikawa)

Fuente: Elaboración propia

23
3.4 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

3.4.1 Problema general

¿De qué manera la aplicación de la metodología 5S mejora el nivel de

productividad laboral de la empresa AGROINDUSTRIAL FRUDELAC
SAC?

3.4.2 Problemas específicos

● ¿De qué manera el estado inicial del área de producción influye

en la mejora el nivel de productividad laboral de la empresa?
● ¿En qué forma el orden del área de producción mejora el nivel de
productividad laboral de la empresa?
● ¿De qué forma la clasificación y limpieza del área de producción
mejora el nivel de productividad laboral de la empresa?
● ¿En qué sentido la estandarización y disciplina del área de
producción mejora el nivel de productividad laboral de la
empresa?

3.5 OBJETIVOS

3.5.1 Objetivo general

Aplicar el modelo de gestión de las 5S para elevar el nivel de

productividad laboral de la empresa agroindustrial Frudelac SAC.

3.5.2 Objetivos Específicos

● Elaborar una evaluación inicial del área de producción de la

empresa para elevar el nivel de la productividad laboral.
● Establecer mejoras en el orden del área de producción de la
empresa para elevar el nivel de la productividad laboral.
● Determinar mejoras en la clasificación y limpieza del área de
producción para elevar el nivel de la productividad laboral.
● Analizar posibles mejoras en la estandarización y disciplina del
área de producción para elevar el nivel de la productividad laboral.

24
3.6 JUSTIFICACIÓN

3.6.1 Justificación práctica

El beneficiario directo de la investigación es la empresa

AGROINDUSTRIAL FRUDELAC SAC, ya que el presente trabajo de
investigación plantea soluciones al problema en cuestión. Los
resultados obtenidos ayudarán a tomar decisiones sobre las mejores
medidas que se deben adoptar para mejorar el estado de la empresa.

3.7 ALCANCE

3.7.1 Alcance espacial

El presente trabajo e investigación analizará a la empresa

AGROINDUSTRIAL FRUDELAC SAC la cual se desempeña en el
rubro agroindustrial se encuentra ubicada en Saposoa, distrito de San
Martín, Perú, bajo la modalidad virtual debido a la coyuntura actual.

3.7.2 Alcance temporal

El desarrollo del presente avance se llevó a cabo durante

aproximadamente cuatro meses transcurridos dentro del ciclo 2020-2
desde noviembre de 2020 hasta febrero de 2021.

3.7.3 Alcance temático

El presente documento desarrolla principalmente la aplicación de la

metodología de gestión de las 5S para la mejora del nivel de
productividad laboral de la empresa estudiada. .

25
 CAPÍTULO IV

MARCO TEÓRICO

4.1 BASES TEÓRICAS

En la actualidad las empresas se enfrentan a cambios más rápidos y a

exigencias mucho más altas debido al desarrollo continuo de nuevas
tecnologías y de nuevos productos por lo que el consumidor final exige una
mejor calidad y al mínimo costo, el cual no solamente depende del proceso
productivo sino también de todos los procesos y sistemas que intervienen
a lo largo de la cadena de valor de la empresa.

Sin embargo, las empresas pretenden alcanzar un nivel de calidad alto en

medio del desorden y de la desorganización dentro de su fábrica, y esto se
debe a que muchas empresas continúan haciendo uso de métodos y
técnicas tradicionales, de allí se toma como punto de partida la metodología
de las 5S.

La metodología de mejora 5S construye cimientos sobre los que se

establecerá la producción en flujo, el control visual, las operaciones
estándares y todos los bloques del Justo a Tiempo (JIT) y de otras
metodologías de mejora.

4.1.1 Mejora continua

La Mejora Continua, parte fundamental para el logro empresarial en

esta época de constante cambio, se concentra en buscar
permanentemente la mejora de los procesos empleando una estricta
disciplina en calidad, productividad, satisfacción del cliente, tiempos
del ciclo y costos. Según Harrington, (1997) “Mejorar un proceso,
significa cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable,
qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque específico del
empresario y del proceso. La administración de calidad total requiere
del proceso constante denominado 15 Mejoramiento Continuo,

26
donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca afirma
Deming (2008). La base de las operaciones que son mejorables
parte del desarrollo de un conjunto de acciones que son sujeto de
medición y diagnóstico permanente, esta serie sistemática de
acciones dirigidas a esta serie sistemática de acciones dirigidas al
logro de un objetivo se denomina proceso. Juran, (2008) dice que la
optimización de procesos conduce al camino de la calidad, que como
lo menciona Juran, es “la ausencia de deficiencias” deficiencias que,
para el caso del Call Center podrían presentarse como tiempos de
respuesta elevados, soluciones inadecuadas, líneas telefónicas
saturadas, etc.

La calidad se consigue a través de:

● Planeación de calidad
● Control de Calidad
● Mejoramiento de calidad

Adicionalmente conforme lo expuesto por Masaaki Imai “la calidad

se refiere no solo a la calidad de productos o de servicios
terminados, sino también a la calidad de los procesos que se
relacionan con dichos productos o servicios”, Iman 1998 desde esta
perspectiva el control de calidad se aplicará al proceso de atención
al cliente del Call Center. Según Ishikawa (2007) los beneficios de
aplicar control de calidad en una organización son: · Aumenta la
calidad en su sentido estricto y disminuye el número de productos
defectuosos.

● La calidad se hace más uniforme y disminuye el número de

reclamaciones.
● La fiabilidad aumenta, mejora la confianza en los productos, y se
logra la confianza de los clientes.
● Disminuyen los costes.
● Los productos se pueden vender a precios más altos.

27
 ● Se establece un sistema de garantía de calidad y se consigue la
confianza de los consumidores y los clientes.
● Se atienden más rápidamente las reclamaciones y se adoptan
medidas eficaces para evitar su reaparición.
● Mejoran los costes unitarios y aumenta la productividad y el valor
añadido.
● Aumentan los volúmenes de producción y es posible preparar
planes de producción racionales.
● Desaparece el trabajo desperdiciado, disminuyen los procesos y
mejora la eficiencia.
● Se establece la tecnología, se puede emplear la capacidad
verdadera de los técnicos y mejora la tecnología.
● Las formas de emplear a la gente, especialmente a los técnicos,
se hacen más racionales.
● Disminuyen los costes de inspección y ensayos.
● Se pueden racionalizar los contratos con los proveedores,
subcontratistas y consumidores.
● Se amplían las rutas de ventas.
● Las relaciones y el flujo de información dentro de la organización
empresarial se hacen más fluidas.

4.1.2 Gestión por procesos

La Gestión por Procesos es una forma de organización diferente de la

clásica organización funcional, y en el que prima la visión del cliente
sobre las actividades de la organización. Los procesos así definidos
son gestionados de modo estructurado y sobre su mejora se basa la
de la propia organización Servicio De Salud De Castilla La Mancha
SESCAM, (2002). El principal objetivo de la Gestión Por Procesos es
aumentar los resultados de la organización a través del incremento de
los niveles de satisfacción de sus clientes. Además de incrementar la
productividad mediante:

a) La reducción de los costos internos innecesarios actividades sin

valor agregado.

28
 b) Acortar los plazos de entrega reducir tiempos de ciclo.

c) Mejorar la calidad y el valor percibido por los clientes.

d) Incorporar actividades adicionales de servicio, cuyo valor sea fácil

de percibir por el cliente. La finalidad última de la Gestión Por
Procesos es hacer compatible la mejora de la satisfacción del
cliente con mejores resultados empresariales Universidad de
Valladolid (2004).

4.1.3 Modelo de gestión 5s

Es una práctica de calidad ideada en Japón referida al “Mantenimiento

Integral” de la empresa, no sólo de maquinaria, equipo e
infraestructura sino del mantenimiento del entorno de trabajo por parte
de todos.

En Inglés, se ha dado en llamar “house keeping” que traducido es “ser

amos de casa también en el trabajo”.

Las 5S han tenido una amplia difusión y son numerosas las

organizaciones de diversa índole que lo utilizan, tales como:
empresas industriales, empresas de servicios, hospitales, centros
educativos o asociaciones.

4.1.3.1 Clasificación (Seiri): Separar innecesarios

Es la primera de las cinco fases. Consiste en identificar los

elementos que son necesarios en el área de trabajo,
separarlos de los innecesarios y desprenderse de estos
últimos, evitando que vuelvan a aparecer. Asimismo, se
comprueba que se dispone de todo lo necesario.
Algunos criterios que ayudan a tomar buenas decisiones:
● Se desecha (ya sea que se venda, regale o se tire) todo
lo que se usa menos de una vez al año. Sin embargo, se
tiene que tomar en cuenta en esta etapa de los elementos
que, aunque de uso infrecuente, son de difícil o imposible

29
 reposición. Ejemplo: Es posible que se tenga papel
guardado para escribir y deshacerme de ese papel debido
que no se utiliza desde hace tiempo con la idea de adquirir
nuevo papel llegado de necesitarlo. Pero no se puede
desechar una soldadora eléctrica sólo porque hace 2
años que no se utiliza, y comprar otra cuando sea
necesaria. Hay que analizar esta relación de compromiso
y prioridades. Hoy existen incluso compañías dedicadas
a la tercerización de almacenaje, tanto de documentos
como de material y equipos, que son movilizados a la
ubicación geográfica del cliente cuando éste lo requiere.
● De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una
vez al mes se aparta (por ejemplo, en la sección de
archivos, o en el almacén en la fábrica).
● De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una
vez por semana se aparta no muy lejos (típicamente en
un armario en la oficina, o en una zona de
almacenamiento en la fábrica).
● De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez
por día se deja en el puesto de trabajo.
● De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez
por hora está en el puesto de trabajo, al alcance de la
mano.
● Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca
directamente sobre el operario.

Esta jerarquización del material de trabajo prepara las

condiciones para la siguiente etapa, destinada al orden
(seiton). El objetivo particular de esta etapa es aprovechar
lugares despejados.

30
4.1.3.2 Orden (Seiton): Situar necesarios

Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e

identificarse los materiales necesarios, de manera que sea
fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.
Se pueden usar métodos de gestión visual para facilitar el
orden, identificando los elementos y lugares del área. Es
habitual en esta tarea el lema (leitmotiv) «un lugar para cada
cosa, y cada cosa en su lugar». En esta etapa se pretende
organizar el espacio de trabajo con objeto de evitar tanto las
pérdidas de tiempo como de energía.
Criterios para el ordenamiento:
● Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad,
objetos pesados fáciles de coger o sobre un soporte)
● Definir las reglas de ordenamiento
● Hacer obvia la colocación de los objetos
● Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del
operario
● Clasificar los objetos por orden de utilización
● Estandarizar los puestos de trabajo
● Favorecer la disciplina FIFO (del inglés First in, firstout, en
español 'primero en entrar, primero en salir'), utilizada en
teoría de colas para definir que el primer elemento en salir
de una cola de espera o un almacenamiento será aquél
que entró primero.

4.1.3.3 Limpieza (Seiso): Suprimir suciedad

Una vez despejado (seiri) y ordenado (seiton) el espacio de

trabajo, es mucho más fácil limpiarlo (seisō). Consiste en
identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y en realizar las
acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer,
asegurando que todos los medios se encuentran siempre en
perfecto estado operativo. El incumplimiento de la limpieza

31
 puede tener muchas consecuencias, provocando incluso
anomalías o el mal funcionamiento de la maquinaria.
Criterios de limpieza:
● Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalías
● Volver a dejar sistemáticamente en condiciones
● Facilitar la limpieza y la inspección
● Eliminar la anomalía en origen

4.1.3.4 Estandarización (Seiketsu): Señalizar anomalías

Consiste en detectar situaciones irregulares o anómalas,

mediante normas sencillas y visibles para todos. Aunque las
etapas previas de las 5S pueden aplicarse únicamente de
manera puntual, en esta etapa (seiketsu) se crean estándares
que recuerdan que el orden y la limpieza deben mantenerse
cada día.
Para conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda:
● Hacer evidentes las consignas «cantidades mínimas» e
«identificación de zonas».
● Favorecer una gestión visual.
● Estandarizar los métodos operatorios.
● Formar al personal en los estándares.

4.1.3.5 Mantenimiento de la disciplina (Shitsuke): Seguir

mejorando

Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de

acuerdo con las normas establecidas, comprobando el
seguimiento del sistema 5S y elaborando acciones de mejora
continua, cerrando el ciclo PDCA (Planificar, hacer, verificar y
actuar). Si esta etapa se aplica sin el rigor necesario, el
sistema 5S pierde su eficacia.
Establece un control riguroso de la aplicación del sistema.
Tras realizar ese control, comparando los resultados
obtenidos con los estándares y los objetivos establecidos, se

32
documentan las conclusiones y, si es necesario, se modifican
los procesos y los estándares para alcanzar los objetivos.
Mediante esta etapa se pretende obtener una comprobación
continua y fiable de la aplicación del método de las 5S y el
apoyo del personal implicado, sin olvidar que el método es un
medio.

33
 CAPÍTULO V

METODOLOGÍA USADA

5.1 TIPO Y NIVEL DE LA INVESTIGACIÓN

Los criterios de clasificación para una investigación no son mutuamente

excluyentes; debido a que una misma investigación puede clasificarse de
acuerdo a distintas categorías, según el criterio de clasificación respectivo.

5.1.1 Tipo de Investigación

El presente trabajo monográfico se enfoca en el estudio, análisis y

aplicación de los conceptos brindados en el curso de Administración
y Organización, y de acuerdo al objetivo planteado, se busca elevar
el nivel de productividad con el que cuenta la empresa
AGROINDUSTRIAL FRUDELAC SAC. Entonces, se deduce de lo
expuesto anteriormente, que la investigación en mención es del tipo
aplicada.

5.1.2 Nivel de Investigación

El presente trabajo monográfico pertenece al nivel de investigación

explicativa, debido a que cuenta con dos variables, y explica el
comportamiento de una de ellas en función de otra, en nuestro caso, el
análisis de la productividad en función de la metodología empleada
para la mejora de la misma en la empresa AGROINDUSTRIAL
FRUDELAC SAC

34
5.2 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

Este proyecto consiste en la elaboración de un diseño y posterior

implementación de un programa de 5s en la empresa AGROINDUSTRIAL
FRUDELAC SAC con la finalidad de mejorar el área de producción de esta
empresa, considerando diversos factores que permitan el desarrollo y la
satisfacción del personal, disminución de los desperdicios, mejorar el
aspecto visual y sobre todo las relaciones al interior de la planta y el
desempeño de los operarios. Esta mejora permite el incremento de la
productividad y reduce los tiempos del proceso productivo.

Para el desarrollo de esta investigación se han identificado una serie de

variables que darán a conocer a fondo la situación real de la empresa en
cuanto a las mismas y permitirán el posterior diagnóstico una vez
implementada la metodología en mención.

5.3 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

5.3.1 Técnica de recolección de datos

Entrevista: Permite el acceso a información relevante y confiable de

los implicados en el manejo de los sistemas de gestión de calidad
(gerencia, directorio, jefaturas), y poder comprender y entender la
asistencia de mejoras continuas dentro de la organización investigada.

Encuestas: La encuesta permite la obtención de datos precisos de

parte de los actores principales (empleados u obreros) y obtener
respuestas para comprobar o desechar hipótesis o propuestas en
beneficio de la empresa AGROINDUSTRIAL FRUDELAC SAC.

5.3.2 Instrumento de recolección de datos

Cuestionario: Para la obtención de resultados adecuados los

cuestionarios fueron realizados acordes a las necesidades de la
organización y con la participación directa de los involucrados,
pudiendo así establecer tanto los aspectos positivos como los
negativos influyentes en la toma de decisiones de la empresa
AGROINDUSTRIAL FRUDELAC SAC.

35
5.4 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE PROCESAMIENTO DE DATOS

5.4.1 Técnica de procesamiento de datos

LA CODIFICACIÓN

La codificación es un procedimiento que tiene por objeto agrupar

numéricamente los datos que se expresen en forma verbal para poder
luego operar con ellos como si se tratara, simplemente, de datos
cuantitativos. Para lograrlo se habrá de partir de un cúmulo de
informaciones que tengan una mínima homogeneidad, condición
necesaria para poder integrarlas. Pueden tratarse de cientos de
respuestas a una misma pregunta o de una variedad de posibles
situaciones observadas mediante un mismo ítem de una pauta de
observación: en ambos casos existirá una determinada variedad de
declaraciones o de observaciones que presenten las respuestas o los
comportamientos de los objetos de estudio.

A cada categoría de respuestas habremos de darle un código

particular, un número o letra diferente, que servirá para agrupar tras de
sí a todas las respuestas u observaciones que sean idénticas o que, al
menos, aparezcan como equivalentes. Luego procederemos a señalar
a cada uno de los cuestionarios u hojas de observación con el código
que le corresponde en cada caso, con lo que quedará sintetizada la
respuesta que contiene. El proceso se facilita grandemente cuando se
realiza mediante computadoras.

LA TABULACIÓN

La palabra tabulación deriva etimológicamente del latín tabula, y

significa hacer tablas, listados de datos que los muestren agrupados y
contabilizados. Para ello es preciso contar cada una de las respuestas
que aparecen, distribuyéndolas de acuerdo a las categorías o códigos
previamente definidos.

36
 Cada una de las preguntas de un cuestionario o de una hoja de
observación tendrá que ser tabulada independientemente, por lo que
es preciso hacer previamente un plan de tabulación que prepare
adecuadamente la tarea a realizar.

GRAFICACIÓN

La graficación es una actividad que consiste en expresar visualmente

los valores numéricos que aparecen en los cuadros. Su objetivo es
permitir una comprensión global, rápida y directa, de la información que
aparece en cifras. Es sumamente útil, especialmente cuando nos
dirigimos a lectores con poca preparación matemática, aunque siempre
es recomendable por el valor de síntesis que posee.

Raramente se grafica toda la información que se presenta en una

investigación pues ello ocuparía un espacio desmesurado en el informe
de investigación, lo que podría más bien confundir al lector. Lo corriente
y más aconsejable es graficar las informaciones más importantes y
generales que se presten a una expresión gráfica.

5.4.2 Instrumento de procesamiento de datos

Excel: es un software con mucho potencial. Es capaz de ayudarte a

crear gráficos de forma rápida y sencilla. Te permite realizar algún que
otro cálculo estadístico, pero en muchas ocasiones es limitado. Para
ordenar datos, crear gráficos sencillos y filtrar y retocar datos es una
herramienta muy potente.

5.5 VARIABLES

Variable independiente: Modelo de gestión 5s

Variable dependiente: Productividad de AGROINDUSTRIAL FRUDELAC

SAC.

37
 CAPÍTULO VI

DESARROLLO DE LA APLICACIÓN

6.1 BASES DE LA PROPUESTA

6.1.1 Situación actual antes de la implementación

Antes de iniciar con el proceso de implementación de la metodología

a estudiar, es necesario conocer la situación real del área de estudio
(Producción) con respecto a cada uno de los aspectos que hacen
parte de las 5S.

Para la evaluación del nivel de 5S, se desarrolló un cuestionario en

donde se evaluaron unos ítems, cuyo contenido y desarrollo se
mencionan a continuación:

Cada una de las 5S se medirá por medio de 5 preguntas sencillas,

las cuales serán ponderadas en una escala de 0 a 4, donde 0
representa Muy mal, 1 representa Mal, 2 representa Promedio, 3
representa Bien y 4 representa Muy Bien.

En la tabla que se mostrará se pueden observar los datos obtenidos

para el área de producción de la empresa, y en la tabla 2
encontramos la tabulación de los mismos en porcentaje.

De acuerdo a la tabla 1, podemos observar que el nivel de 5S en el

área de producción de la empresa AGROINDUSTRIAL FRUDELAC
SAC, es de un 32%. También es evidente que la S que más nivel
posee es la de Disciplina, ya que siempre se revisan los procesos
que se ejecutan y debe existir un control con los elementos que se
necesitan al momento de realizar las actividades. Así mismo, es de
resaltar que la S que menos nivel tiene es la de Orden, por lo que no
se poseen lugares definidos para las piezas que se elaboran en esta
área.

38
Tabla 1: Evaluación inicial metodología 5s en el área de producción

Fuente: Elaboración propia

Tabla 2: Tabulación inicial de 5s

39
6.1.1.1 Desarrollo de la Primera S: Clasificar

Al aplicar la primera S en la situación actual obtuvimos las

siguientes observaciones:
● Tenemos un exceso de material o partes en proceso en
el inventario.
● En el área de trabajo hay elementos no necesarios para
las operaciones asignadas a dicha área.
● No se cuenta con estándares de limpieza

6.1.1.2 Desarrollo de la Segunda S: Organizar

Al aplicar la segunda S en la situación actual obtuvimos las

siguientes observaciones:
La falta de señalización en las áreas de trabajo y almacén, por
ejemplo, las marcas diferenciadoras del suelo, pasillos y las
entradas a los almacenes.
Otra falencia se pudo evidenciar en la delimitación de la
ubicación de las máquinas. En conclusión, no se tenían
claramente identificadas las diferentes áreas de trabajo y
almacén.

6.1.1.3 Desarrollo de la Tercera S: Limpiar

Al aplicar la tercera S en la situación actual obtuvimos las

siguientes observaciones:
En los pisos se encontraron residuos y restos de fruta y
lácteos, caso similar se observó tanto en las máquinas como
en los utensilios de trabajo.
No se cuenta con un control de limpieza, no hay encargados
de supervisar ello, por ende, no hay sugerencia para tener una
mejora continua en la limpieza.

40
 6.1.1.4 Desarrollo de la Cuarta y Quinta S: Estandarizar y
Disciplina

Se pudo conocer que contaban con planes a futuro de

mejoramiento para algunas áreas, pero no se tenía en cuenta
un libro de notas de mejora continua por parte de los
trabajadores. Además, no se tenían descritos ni identificados
de forma física los procedimientos que se realizan.
No se conocían los procedimientos estándares de las áreas
de trabajo, además no había un control adecuado de los
inventarios, lo cual genera que no se sepa el estado de un
pedido a entregar.

6.1.2 Productividad inicial

Figura 6: DAP para la elaboración de queso Huallaguino

Fuente: Elaboración propia

● Tiempo base por mes real: 25(día/mes) *8(hora/día) *60(min/hora)

● Tiempo base por mes real: 12000 (min/mes)
● Producción estimada: 12000(min/mes) *(1/1321) (unidades/min)

41
● Producción estimada: 9 unidades/mes
● Productividad MO: 9 (unidades/ mes) / 1 trabajador
● Productividad MO: 9 (unidades/ (mes*trabajador))

Figura 7: DAP para la elaboración de queso Mozzarella

Fuente: Elaboración propia

● Tiempo base por mes real: 25(día/mes) *8(hora/día) *60(min/hora)

● Tiempo base por mes real: 12000 (min/mes)
● Producción estimada: 12000(min/mes) *(1/1842) (unidades/min)
● Producción estimada: 7 unidades/mes
● Productividad MO: 7 (unidades/ mes) / 1 trabajador
● Productividad MO: 7 (unidades/ (mes*trabajador))

42
 Figura 8: DAP para la elaboración de yogurt frutado

Fuente: Elaboración propia

● Tiempo base por mes real: 25(día/mes) *8(hora/día) *60(min/hora)

Tiempo base por mes real: 12000 (min/mes)
● Producción estimada: 12000(min/mes) *(1/906) (unidades/min)
Producción estimada: 13 unidades/mes
● Productividad MO: 13 (unidades/ mes) / 1 trabajador
Productividad MO: 13 (unidades/ (mes*trabajador))

6.2 PROPUESTA

6.2.1 Desarrollo de la Primera S: Clasificar

El propósito de la clasificación es el de retirar de los puestos de

trabajo todos los elementos que no son necesarios para las
operaciones del mismo. Para la implementación de esta primera S,
se plantea llevar a cabo la técnica de tarjetas rojas, las cuales se
colocarán sobre todos los elementos de poco uso o ningún uso, que
se desean eliminar dentro del área de producción.

43
 Antes de la implementación de cada una de las S, se deberá realizar
carteleras alusivas al objetivo de cada etapa con el fin de generar
expectativas en los trabajadores de la empresa, para luego realizar
la capacitación correspondiente.

a. Identificación de elementos innecesarios

Lo más importante de esta etapa es revisar minuciosamente cada

uno de los puestos de trabajo e identificar los elementos que son
necesarios y los que no, es esencial que esta actividad se realice
de la mano de los operarios para que sea lo más objetiva y real
posible; la determinación de la frecuencia de uso de las
herramientas de trabajo es vital para la posterior ubicación y/o
eliminación de aquellas cuyo uso es esporádico.

Para la recolección de esta información se plantea un formato en

el cual se coloque el nombre del artículo, la cantidad que existe, la
frecuencia de uso y métodos posibles de eliminación.

b. Colocación de Tarjetas Rojas

Previamente identificados los elementos que se encuentran en el

área de producción de la empresa, se debe realizar una reunión
con el gerente en donde se analice el estado de cada uno de los
elementos, ya sea obsoleto, dañado, poco uso, etc., es en ese
momento donde se decide el método de eliminación y/o reubicación
de cada uno; toda la información anterior es necesaria para el
diligenciamiento de las tarjetas y proceder a la colocación de las
mismas

c. Evaluación de la primera S

En el desarrollo de la actividad se debería mostrar interés por parte

del personal, tanto en el diligenciamiento de las tarjetas como al
momento de colocarlas, permitiendo la ejecución de esta etapa en
el tiempo establecido y alcanzando el objetivo de la misma.

44
6.2.2 Desarrollo de la Segunda S: Organizar

Una vez implementada la primera S (Seiri), el paso siguiente es

“Organizar”. Esta etapa de la implementación, al igual que las
demás, es muy importante; debido a que con ella se organiza el
espacio dentro del área de producción y permite que todos los
elementos necesarios sean fáciles de encontrar, ubicar y utilizar.

Para obtener el mayor beneficio en esta etapa se plantea trabajar de

manera conjunta con la clasificación de los elementos necesarios del
área, que fue el paso anterior en la metodología 5S, debido a que si
se ejecuta la organización de todos los instrumentos y a su vez la
mayoría de estos no son necesarios en la producción esto hará que
los elementos que realmente sean necesarios no sean tan
asequibles como se desea.

Continuando con el plan de trabajo, se realizará la capacitación con

respecto a la organización del ambiente de trabajo, comenzando con
la explicación de lo que se quiere realizar y cuál es el alcance del
mismo.

En esta segunda etapa, también se debe discutir sobre cómo

impactará al área de trabajo la eliminación de los artículos
innecesarios y cómo esto tiene relación con la presente etapa. En lo
posible, conseguir que los trabajadores muestren gran interés y
motivación para continuar con el plan propuesto.

a. Señalizar

En este paso, se recurrirá a la técnica de delimitación del perímetro

de trabajo mediante la marcación de líneas divisorias en el suelo,
para separar sectores como pasillos, ubicación de máquinas, entre
otros.

45
 Para aplicar la estrategia de pisos, se realizará un esquema en
donde deben ser pintadas las líneas en el área teniendo en cuenta
los pasillos y elementos que requiere el sitio de trabajo.
Posteriormente se tendrá que realizar una limpieza en el suelo,
para pintar sin problema las líneas.

Se utilizarán pinturas de color amarillo para demarcar los procesos,

verde en la ubicación de las maquinas, y pintura blanca para
demarcar pasillos y/o tránsito de personas.

b. Evaluación de la segunda S

El desarrollo de esta etapa de la implementación se llevará a cabo

de manera exitosa siempre y cuando la dirección esté realmente
comprometida con la metodología y gestione la consecución de los
recursos necesarios para la misma.

La dirección y la parte operativa podrán quedar satisfechas con las

futuras delimitaciones realizadas, evidenciándose una mejora en la
imagen interna de la empresa para los clientes debido a la fácil
identificación de las áreas y de las vías de circulación.

6.2.3 Desarrollo de la Tercera S: Limpiar

La siguiente S (Seiso) consiste en realizar la limpieza general del

lugar, hay que promocionar mucho esta actividad debido a que la
mayoría la toma como una simple limpieza del polvo sobre los
equipos y pisos, pero este paso va mucho más allá que una simple
jornada de limpieza. Esta S se debe asociar a la inspección, ya que
se trata de revisar cómo se encuentra toda el área, para poder evitar
daños de los equipos manteniéndolos en excelente estado, evitar
problemas en la producción, y en general, mejorar el bienestar físico
y mental del trabajador.

46
 Partiendo de esta idea, se debe llevar a cabo la capacitación del
personal con respecto a esta S, transmitiendoles la necesidad de
reforzar en esta etapa el compromiso tanto de la gerencia como por
parte de los operarios para continuar con la implementación de la
metodología 5S y mantenerla.

a. Planificar la limpieza

Para dar inicio a la implementación de Seiso, se deben definir

equipos de trabajo en cada proceso para que el tiempo utilizado
sea menor. De igual forma, se asignarán líderes en cada equipo,
para que estos realicen la inspección y mantengan la limpieza
correspondiente.

Luego se procederá con la elaboración del manual de limpieza, el

cual se entregará a cada uno de los trabajadores para que lleven a
cabo las actividades descritas en el mismo.

b. Preparación de utensilios para la limpieza

Una vez elaborado el plan de limpieza, se adquirirán los utensilios

mencionados en el plan, estableciendo un sitio específico en donde
deben ser ubicados los elementos para que una vez utilizados sean
devueltos a su lugar de almacenamiento.

c. Implementar el plan de limpieza

En esta fase se inicia con el manual de limpieza elaborado. Los

líderes de cada proceso se encargarán de guiar la ejecución del
mismo y de identificar las fuentes comunes de suciedad en el área
de trabajo, como son los residuos generados durante todo el
proceso.

47
6.2.4 Desarrollo de la Cuarta y Quinta S: Estandarizar y Disciplina

Continuando con la implementación de la filosofía 5S entramos a las

acciones de estandarización y disciplina, las que permiten que la
clasificación, orden y limpieza se mantenga en el tiempo dentro del
lugar de trabajo y continúen hasta que formen parte del diario vivir
en el área de producción y en un futuro pronto de toda la empresa.

En primera instancia se realizará la capacitación correspondiente, la

cual comenzará con la revisión por parte del personal involucrado,
en donde algunos de los asistentes podrán dar su punto de vista de
la evolución de la implementación; luego se explicarán las
actividades a realizar en esta etapa, dentro de la cual se contempla:

● Establecimiento de políticas de orden y limpieza.

● Asignación de trabajo y responsables.
● Integrar las acciones de Clasificar, Organizar y Limpiar.
● Seguimiento y Control

En esta parte se debe hacer énfasis en la importancia de asimilar

y cumplir con los estándares que se establezcan para el
sostenimiento de la metodología, lo cual solo es posible con el
compromiso de todos. Finalmente, se agradecerá la participación
y el empeño de todos por el desarrollo del proyecto, y se espera
que la gerencia exprese su satisfacción con lo alcanzado.

a. Establecimiento de Políticas de Orden y Limpieza.

Una de las formas de mantener lo alcanzado en las etapas

anteriores es por medio de la definición de estándares de orden y
limpieza, para lo cual se establecerán políticas de trabajo que
ayudarán al sostenimiento de la metodología implementada.

48
Cada una de las políticas se deberán establecer por el Gerente con
la colaboración del personal de la empresa para facilitar su
comprensión y aprobación, con la finalidad de concientizar al
trabajador de que existe una mejor forma de hacer sus tareas
dentro de un ambiente de trabajo limpio, ordenado y por ende
seguro.

Las políticas planteadas son las siguientes:

1. Es obligación de todos conocer y aplicar las normas

relacionadas al programa de mejoramiento 5S.
2. Es tarea de todos mantener el ambiente de trabajo
excelentemente limpio y ordenado de acuerdo a la metodología
de 5S. Las tareas relacionadas con organización, orden y
limpieza deben ser integradas como parte de las actividades
regulares y no como actividades extraordinarias.
3. El principal responsable de mantener la metodología 5S es el
líder de cada equipo de trabajo.
4. El jefe del área es responsable de que todos los operarios
conozcan la metodología 5S. Para lo cual estará
permanentemente vigilante y compartiendo con su personal a
fin de conseguir el éxito en el proceso.
5. Se debe entrenar al personal nuevo en la metodología 5S a
través de la charla de inducción. Es decir, se fusiona la
inducción a trabajadores nuevos con la metodología 5S. En el
caso de personal temporal también deben cumplir con cada
una de las políticas establecidas.
6. Teniendo en cuenta uno de los principios de la prevención,
como es de evitar los riesgos desde el origen, deben
descubrirse las causas que originan la desorganización,
desorden y suciedad con el fin de adoptar las medidas
necesarias para su eliminación de raíz.
7. Es obligación de cada trabajador, dejar y entregar su lugar de
trabajo limpio y ordenado antes de finalizar el turno.

49
 CAPÍTULO VII

CONCLUSIONES

● La propuesta de una metodología 5S en su aplicación permite la mejora

de tiempos, los cuales se pueden observar en el DAP inicial teniendo
como productividad de 9 (und / mes*trabajador) para la elaboración de
queso Huallaguino, 7 (und / mes*trabajador) para la elaboración de queso
Mozarella, y 13 (und / mes*trabajador) para la elaboración de yogurt
frutado; sin embargo no se llegó a aplicar la propuesta por el contexto en
el que se desarrolló el trabajo, y por ello no se cuenta con el valor de la
productividad final, pero concluimos que si se llega a aplicar, se tendría
un incremento en la productividad laboral en la empresa
AGROINDUSTRIAL FRUDELAC SAC.

● Se logró elaborar una evaluación inicial del área de producción de la

empresa mediante la utilización de encuestas, entrevistas, cuestionarios,
diagramas de análisis del proceso y el formato de evaluación de las 5S,
lo cual arrojó como resultado una ponderación equivalente al 32% del
manejo de cada una de las S. La S que más nivel posee es la de
Disciplina, ya que siempre se revisan los procesos que se ejecutan y el
menos nivel es la de Orden por lo que no se poseen lugares definidos
para las piezas que se elaboran en esta área.

● Al establecer una metodología 5S en la empresa para la mejora del orden

de la misma, se podrá evidenciar un crecimiento respecto al orden del
área de producción, la cual se debe a la redistribución u organización de
materiales y máquinas, la señalización en la planta, que permitirán un
mejor desempeño del trabajador, así como también el personal encargado
de la empresa, que se encontrará a gusto con la nueva distribución y
organización en esta parte de la empresa.

50
● Al diseñar la metodología 5S para mejorar la clasificación y limpieza del
área de producción se pudo identificar que, si se implementa una
señalización adecuada, esta generará la reducción de los tiempos de
transporte, y con ello, un aumento en la producción. También si se llega
a implementar un comité de limpieza de las áreas y de las máquinas, el
cual genere una mayor vida útil de estas últimas, se obtendrá como
resultado la reducción de demoras.

● La metodología 5S se basa en el trabajo en equipo por lo que el

compromiso que se desarrolla en su implementación mejora la
estandarización y disciplina del área de producción lo que se traduce en
una mayor productividad.

51
 CAPÍTULO VIII

BIBLIOGRAFÍA

● H. Hirano. 5 Pilares de la Fábrica Visual, Madrid- España, TGP-Hoshin,

S. L., 1997. 324 p.
● OLMOS HERNÁNDEZ, Adolfredo y ORDÓÑEZ FORESTIERI Iván.
Estudio del sistema de almacenamiento y manipulación de los productos
de la empresa C.I Comerpes Ltda. Y propuesta de mejoramiento.
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 CAPÍTULO IX

ANEXOS

Tabla 1: Cuestionario para evaluar la metodología 5s en el área de producción

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