REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD YACAMB VICERRECTORADO ACADMICO DIRECCIN DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO BARQUISIMETO.

EDO LARA

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL COMO ESTRATEGA PARA FORTALECER LA TOMA DE DECISIONES EN LA DIRECCIN DE LA ESCUELA DR. VICENTE PEA DE LA PARROQUIA SAN JUAN DE LOS MORROS DEL ESTADO GURICO

Autor: Licda. Eliraica Ypez de Cedeo Tutor:

Barquisimeto; marzo de 2011.

Barquisimeto, marzo de 2011.

APROBACIN DEL TUTOR

En mi carcter de Tutor del trabajo presentado por el (la) ciudadano (a) Eliraica Germania Ypez de Cedeo para optar al Grado de Magister en Gerencia Educacional, considero que dicho Trabajo rene los requisitos y mritos suficientes para ser sometido a la presentacin pblica y evaluacin por parte del jurado examinador que se designe. En la ciudad de Barquisimeto, a los 20 das del mes de marzo del ao 2011.

Firma __________________________ C.I:

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD YACAMB VICERRECTORADO ACADMICO DIRECCIN DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO BARQUISIMETO. EDO LARA

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL COMO ESTRATEGA PARA FORTALECER LA TOMA DE DECISIONES EN LA DIRECCIN DE LA ESCUELA DR. VICENTE PEA DE LA PARROQUIA SAN JUAN DE LOS MORROS DEL ESTADO GURICO

Por: Eliraica G. Ypez de Cedeo

Trabajo de Grado de Maestra aprobado, en nombre de Universidad Yacamb , por el siguiente Jurado, en la ciudad de Barquisimeto a los 20 das del mes de marzo de 2011.

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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD YACAMB VICERRECTORADO ACADMICO DIRECCIN DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO BARQUISIMETO. EDO LARA

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL COMO ESTRATEGA PARA FORTALECER LA TOMA DE DECISIONES EN LA DIRECCIN DE LA ESCUELA DR. VICENTE PEA DE LA PARROQUIA SAN JUAN DE LOS MORROS DEL ESTADO GURICO

Por: Eliraica G. Ypez de Cedeo

Trabajo de Grado de Maestra aprobado, en nombre de la Universidad Yacamb, por el siguiente Jurado, en la ciudad de Barquisimeto, a los 20 das del mes de marzo de 2011, con mencin Honorfica (y) (o) recomendacin para su publicacin.

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NDICE GENERAL pp.

LISTA DE CUADROS LISTA DE GRFICOS RESUMEN INTRODUCCIN CAPTULO I EL PROBLEMA 1. Planteamiento del problema 2. Formulacin del problema 2.1 Sistematizacin del problema 3. Objetivo de la investigacin 3.1 Objetivo General 3.2. Objetivos Especficos 4. Justificacin de la investigacin 5. Delimitacin de la investigacin CAPTULO II MARCO TERICO
1. Antecedentes de la Investigacin

v vii ix 1

3 3 6 6 7 7 8 8

11 11 18

2. Bases tericas

2.1. Comportamiento organizacional 2.1.1. Mtodos para afrontar el cambio 2.1.1.1.Comunicacin 2.1.1.2. Participacin 2.1.1.3. Negociacin 2.1.1.4. Coercin 2.1.2. Resistencia al cambio 2.1.2.1. Egosmo Intolerante 2.1.2.2. Tolerancia al cambio 2.1.2.3. Evaluacin 2.2. Toma de Decisiones 2.2.1. Etapas del proceso de toma de decisiones 2.2.1.1. Evaluar 2.2.1.2. Elegir 2.2.1.3. Solucionar 2.2.1.4. Transformar 2.3. Estilos de decisiones 2.3.1. Analtico 2.3.2. Conceptual 2.3.3. Comportamental 2.3.4. Directivo 3.Sistema de variable 3.1. Definicin Conceptual Variable: Comportamiento Organizacional

19 21 23 26 28 30 31 35 35 36 37 41 41 42 43 44 44 44 45 46 46 47 47

3.2. Definicin Operacional variable: Comportamiento Organizacional 3.3. Definicin Conceptual variable: Toma de Decisiones 3.4. Definicin Operacional variable: Toma de Decisiones III XXXXXXXXXXXXXXXXXX Xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx Xx Xxxxx Xxxx x Xxxxxxxxxxxxxxx IV XXXXXXXXXXXXXXXXXXX X XXXXXXXXXXXXXXXXX Xxx Xxxxxxxxxxxx x Xxxxxx Xxxxxxxxxxx x xx Xxxxxxxxxxx x Xxxxxxxxxxxx Xxxxxxxxxxxxxxx Xxxxxxxxxxx Xxxxxxxxxxxx Xxxxxxxxxxxxxxx Xxxxxxxxxxx Xxxxxxxxxxx x Xxxxxxxxxxxxx xxx Xxxxxxxxxx X: Xxxxxxxxxxxxxx x Xxxxxxxxxx x Xxxxxxxxxxxx x Xxxxxxxxxxx

47 48 48 XX XX XX XXX XXX

XXX

XXX pp.

REFERENCIAS ANEXOS A Xxxxxxxxx xx Xxx Xxxxxxx Xxxxxxx Xxxxxx xx xxx Xxxxxxxx Xxxxx xx Xxxxx B C Xx Xxx Xxxxxxxx xx Xxxxxxx Xxxxxxxxxxx Xxxxxxxxxx x Xxxxxxxxx Xxxx x Xxxxx x xx Xxxx X Xxxxxxxx Xxxxxxxxxxxx CURRICULUM VITAE

XXX

XXX XXX

XXX XXX

LISTA DE CUADROS

CUADRO
1

pp.

Xxxxxxxxxx x xxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxx xx xxxxxxxxxxxxxxxx Xxxxxxxxxxxxx xxxxx xx xxxxxxxx 11

Xxxxxxxx xx x xxxxxxxxxxxxxx x xxxxxxxxxxx xxx xxxxxxxx xx x xxx Xxxxxxxxxx xxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxx XX

Xxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxx xx xxxxxxxxxxxxxx xxxxxxx Xxxxxxxxxxxxx xxxxxx XX

Xxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxx xx xxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxx Xxxxxxx xx xxxxxxxxxxxxx XXX

Xxxxxxxx xxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxxxxx x Xxxxxxxxxxx xxxxxxxx XXX

Xxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxx xx xxxxxxxxxx Xxxxxxxxxx xx x xxxxxxxxxxxxxxxx XXX

LISTA DE GRFICOS GRFICO 1 Xxxxxxxxxxxxxxx x xxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxx xxx xx Xxxxxxxxxx xxxxxx xxxxxxxxxx xxxxxxxx 2 Xxxxxxxxx xx x xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxxxx Xxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxx xxx 3 Xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxx XX XX XX 11 pp.

Xxxxxxxxxxxxxxxx xx xxxxxxxxxxx 4 Xxxxxxxxxxxxxx xxxxxxx xx xxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxx

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Autor: Tutor: Fecha: RESUMEN

CAPITULO I EL PROBLEMA

En este captulo se ofrece lo relativo al problema de estudio, el cual est conformado por el planteamiento del problema y la formulacin del mismo. De igual forma se desarrolla la conformacin de objetivos, justificacin, importancia y delimitacin de la investigacin.

Planteamiento del problema

En su devenir histrico, la dinmica social ha estado supeditada a cambios en el orden cientfico, tcnico, poltico, econmico y social, igualmente ha existido preocupacin por el discurso utilizado por los lderes para convencer acerca de la necesidad de cambiar. Para Gibson (2006), las instituciones deben sufrir cambios en los fundamentos de su organizacin, estos, deben ser transformados en su criterio, con el cual coincide el presente estudio, hay que desmantelar la burocracia y, muy especficamente, transformar la educacin, cuyo papel es predominante, por ser la esencia vital de las comunidades. Hay quienes creen que no se puede sustituir su papel, por esta razn se debe rescatar y tratar de ponerla al servicio del conglomerado humano sin discriminacin ni distingos de ninguna naturaleza, convirtindose este cometido en una ardua tarea en este momento de crisis global. Sin embargo, es conveniente advertir que la educacin venezolana tiene principios democrticos y progresistas de acuerdo al espritu y contenido de la recin promulgada Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (1999), exigiendo de sus autores la transformacin de una educacin pasiva, normativa, a una educacin liberadora de participacin activa donde se involucre un gerente lder comunitario. Aunado a ello, se coincide con el enfoque expuesto por Robbins (2004), acota que los gerentes deben asumir un nuevo papel relacionado con las nuevas formas de 3

informacin y comunicacin donde se asuma responsabilidades derivadas de problemas organizacionales, particularmente los orientados sobre cuestiones sociales, que tengan xito donde otras instituciones no lo han tenido; ejemplo de ello es la familia, comunidad, iglesia, poderes pblicos, entre otros, buscando el equilibrio de ideas con el entorno educativo. Todo esto, sin descuidar que el producto resultante de esta revisin est consustanciado con la realidad de la sociedad o medio donde est involucrado el docente gerente en su condicin de lder, solidario, cooperativo, crtico, y en fin ms humano, preocupado y sensibilizado por los problemas del entorno de la organizacin educativa.

En el mismo marco referencial, esta necesidad pareciera evidenciarse en las instituciones educativas, en las cuales se observan sntomas similares, en correspondencia con el deber ser del campo educativo, pero la realidad es otra cuando se vive de cerca la situacin en la cual se encuentran muchos planteles educativos, sobre todo por los cambios organizacionales, especficamente la resistencia al cambio, que a veces poseen los entes gerenciales, dentro de las cuales se podran agregar, el egosmo intolerante, la tolerancia al cambio, la evaluacin, entre otros; los mismos pudiesen existir tambin en el equipo de trabajo, aunado a la toma de decisiones que una vez ejecutadas, puedan generar en su desarrollo descontento en el personal, cuyos resultados pudiesen estar a la vista dentro de la organizacin. En este sentido, presumiblemente las instituciones escolares deberan requerir directivos con competencias, con conocimientos, valores, actitudes, con una opcin de apertura al cambio, mostrando capacidades cognitivas o de conductas medibles, confiables; y; que puedan demostrar las diferencias significativas entre los gerentes que mantienen un desempeo excelente de los adecuados o entre los que son ms eficaces e ineficientes, abiertos a la consideracin de unas relaciones laborales distintas, donde se tome en cuenta la dimensin humana del trabajador y los mtodos para afrontar los cambios de la organizacin. En esta misma lnea de opinin, se inscriben los sealamientos efectuados por Robbins (2004), quien sobre el gerente explica, que el mismo debe estar respaldado por 4 un equipo de personas desarrolladoras de inquietudes, iniciativas y creatividad; con espritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir y tomar decisiones, es decir, poseedoras de un cierto nivel gerencial propio de un facilitador de un clima agradable, positivo, confortable y que permita a los miembros del grupo estar en confianza y aceptar los constantes cambios generados en la institucin para el beneficio de sta. Para lograrlo deben existir dentro de las organizaciones mtodos efectivos para afrontar los cambios. De lo que se trata entonces es de resaltar la inequvoca relacin entre comportamiento organizacional y la toma de decisiones en la gerencia educativa, como valor estratgico fundamental, pues su finalidad como lo acota Gabaldon (2007), es de

lograr modificar los criterios y la actitud de la gente con relacin a la calidad, rentabilidad y prosperidad del sistema escolar. En otras palabras, es claro que los lineamientos en una estructura organizativa deben estar diseados de manera que sea perfectamente claro para todos los miembros de la organizacin, quin debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados, de esta manera se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisin en la asignacin de responsabilidades, pudiendo lograrse un sistema fluido de toma de decisiones admitiendo los nuevos modelos administrativos enfocados en el comportamiento organizacional como un proceso secuencial. Se considera entonces la necesidad de un gerente encargado del manejo educativo dentro de las instituciones con mtodos para afrontar el comportamiento organizacional, con la utilizacin de los canales de comunicacin adecuados, y una participacin activa del personal docente, donde una de las prioridades fundamentales sea toma de decisiones asertivas, esto pudiese derivar la obtencin de comportamiento organizacional, sin dejar a un lado la transformacin institucional compatibles con la realidad actuante. Tomando en cuenta los mtodos para afrontar dichos cambios, se hace necesario la capacidad de negociacin, para lograr el xito en las organizaciones con la participacin De servicios eficientes, alejando de suficiente entorno la cultura mediocre, la paternalidad del estado, el proteccionismo, la comodidad, el egosmo intolerante, la 5

ganancia fcil y segura, el aislamiento de los entes involucrados del entorno educativo. Hoy en da la toma de decisiones dentro de las organizaciones y entre ellas se hace prcticamente inevitable, con lo cual contar con personas especficamente entrenadas para negociar eficientemente se puede llegar a convertir en una ventaja competitiva muy envidiable. Producto de esta situacin, se puede presumir que cuando el director carece de mtodos para afrontar el cambio tales como la comunicacin, la participacin, la negociacin, la coercin, el personal docente se resiste al cambio en su comportamiento

organizacional entorpeciendo la toma de decisiones dentro de la institucin educativa. Ante esta situacin, el gerente educativo debe tomar la iniciativa conveniente que permita adecuar los problemas existentes con decisiones objetivas, solucionando, evaluando y transformando la realidad educativa de la institucin. Visto en forma global, el comportamiento organizacional, probablemente refleja la comunicacin, evaluaciones, negociaciones, participacin de los miembros, que debido a su naturaleza, se transforman a su vez, tomando en cuenta las condiciones del ambiente laboral, diagnosticando su ambiente de trabajo. Frente a la situacin planteada, se hace necesario este estudio para determinar la relacin entre comportamiento organizacional y toma de decisiones en las escuelas primarias, toda vez que la realidad escrita pudiera generar graves consecuencias para los sujetos intervinientes en el proceso educativo

Formulacin del Problema Planteada interrogante: Cul es la relacin entre el comportamiento organizacional y toma de decisiones en 6 la situacin que antecede, a travs de la descripcin de aspectos

observados en las escuelas primarias, se formula el problema en la siguiente

la direccin de la Escuela Dr. Vicente Pea de la parroquia San Juan de los Morros del estado Gurico? Sistematizacin del Problema De igual modo es necesario dar respuestas a las siguientes preguntas: Cules son los mtodos para afrontar el comportamiento organizacional en la direccin de la Escuela Dr. Vicente Pea de la parroquia San Juan de los Morros del estado Gurico?

Cules son los tipos de resistencia al cambio organizacional que prevalecen en la direccin de la Escuela Dr. Vicente Pea de la parroquia San Juan de los Morros del estado Gurico?

Cules son las etapas del proceso de toma de decisiones en gerentes de estado Gurico?

la

direccin de la Escuela Dr. Vicente Pea de la parroquia San Juan de los Morros del

Cules son los estilos de decisin general en la toma de decisiones en la direccin de la Escuela Dr. Vicente Pea de la parroquia San Juan de los Morros del estado Gurico?

Objetivos de la Investigacin Objetivo General. Determinar la relacin entre el comportamiento organizacional y la toma de decisiones como estrategia en la direccin de la Escuela Dr. Vicente Pea de la parroquia San Juan de los Morros del estado Gurico. 7

Objetivos Especficos Describir los mtodos para afrontar el comportamiento organizacional en la direccin de la Escuela Dr. Vicente Pea de la parroquia San Juan de los Morros del estado Gurico.

Identificar los tipos de resistencia al cambio que prevalecen en la Escuela Vicente Pea de la parroquia San Juan de los Morros del estado Gurico.

Dr.

Caracterizar las etapas del proceso de toma de decisiones en gerentes de la Escuela Dr. Vicente Pea de la parroquia San Juan de los Morros del estado Gurico. Identificar los estilos de decisin general en la toma de decisiones en la Escuela Dr. Vicente Pea de la parroquia San Juan de los Morros del estado Gurico. Establecer la relacin existente entre el comportamiento organizacional y toma de decisiones en gerentes de la Escuela Dr. Vicente Pea de la parroquia San Juan de los Morros del estado Gurico, previo tratamiento estadstico.

Justificacin de la Investigacin Actualmente la sociedad venezolana, en el campo educativo, exige mejorar la calidad de la gerencia educativa, debido entre otras cosas por la presuncin de requerirse en lo inmediato personal calificado que oriente en trminos de eficacia los cambios organizacionales con base en herramientas gerenciales para la toma de decisiones; por intermedio de adiestramiento integral (acadmico-gerencial-organizacional). Por lo tanto, la presente investigacin considera necesario indagar a partir de la deteccin de los efectos surgidos por los comportamientos organizacionales y la toma de decisiones llevados a cabo en la gerencia educativa de las instituciones para 8 contribuir mediante la presentacin de ideas alcanzar los niveles de calidad, satisfaccin y eficiencia deseables en el marco de una gerencia educativa. En este sentido, es importante establecer que la apertura al comportamiento organizacional aunado a la toma de decisiones asertivas parecen jugar un papel clave en la gerencia, ya que el logro de la excelencia en las organizaciones depende de la capacidad del director para lograr que el personal responda iniciativas, acciones con orientaciones definidas; no solo dirigiendo, motivando, controlando y coordinando las actividades sino respondiendo a sus necesidades conjuntamente con expectativas, de manera que cada individuo pueda utilizar al mximo sus experiencia y capacidad.

De igual modo, tambin es necesario destacar como lo indican diversas teoras en el rea, que la efectividad de una organizacin depende de la toma de decisiones del gerente. De este modo, para ser un director efectivo bajo un enfoque gerencial dinmico, debe interpretar las situaciones presentes en el entorno escolar y comportarse de acuerdo a sus demandas, ya que para tener xito, se requiere manejar conocimientos, habilidades y destrezas aprendidas; en aspectos como la comunicacin, motivacin, dinmica de grupo y relaciones interpersonales; entre otros. Por otro lado, se asume como consecuencia de diversidad propuestas efectuadas al respecto empresas y/o centros de trabajo, que la toma de decisiones y una impetuosa apertura al cambio del director (en el caso de las escuelas), va a permitir ser agente orientador y motivador, impulsor de cambios para la innovacin y excelencia del desempeo laboral de docentes centrados en alcanzar la calidad educativa, convirtindose progresivamente en un creador de sentidos y significados de las situaciones escolares para sus educandos y el resto de los compaeros de labores. De esta manera, se cree en esta propuesta investigativa, que es el perfil de la institucin educativa sustentada en el clima organizacional y la toma de decisiones aunado a la prctica administrativa y pedaggica del gerente educativo garantiza la apertura hacia una posible transformacin del sistema educativo; integrando a la comunidad educativa (docentes, estudiantes, obreros, administrativos, padres y representantes dems miembros), dentro de la organizacin educativa; para alcanzar conjuntamente una coordinacin eficaz y efectiva del proceso educativo. 9 En consecuencia y basndose en los lineamientos anteriores la realizacin de esta investigacin se justifica desde varios puntos de vista. En lo terico, ya que revisa diversos enfoques del comportamiento organizacional, adaptndolos al campo de la gerencia educativa, considerando los ms actuales y de mayor aplicacin en la educacin. En su enfoque prctico, se justifica pues una vez concluido, podrn abordarse sugerencias y recomendaciones para la aplicabilidad en otras instituciones con caractersticas similares a las estudiadas. Los resultados arrojados, permitirn determinar la problemtica real de las instituciones educativas, pudiendo proponer

soluciones que influyan positivamente en la gestin de trabajo directivo, generando caractersticas gerenciales oportunas en el manejo de estrategias interpersonales, dentro de un marco de referencia independiente en todo su entorno y as lograr dirigir las decisiones grupales con seguridad y valenta, en pro de la organizacin educativa. En cuanto a lo metodolgico, aporta instrumentos vlidos, confiables y probados que permiten determinar con precisin tanto el comportamiento organizacional como la apertura de la toma de decisiones de los gerentes como influencia en la gerencia educativa. Por ltimo, desde el punto de vista social, brinda fuentes de datos para otros investigadores interesados en profundizar en estas lneas de trabajo, al mismo tiempo indica toda una metodologa que puede ser aplicada en otros escenarios, logrndose as un mejor uso de la informacin disponible. En tal sentido, es de vital importancia el estudio de los comportamientos organizacionales y la toma de decisiones en la gerencia educativa pues el papel del director es fundamental para velar por el pleno desarrollo de las organizaciones educativas, sumado a los conocimientos tericos-prcticos de las teoras, estilos y diversos mtodos para poder planificar e implementar estrategias dentro de las instituciones, garantizando el logro del xito educativo.

10 CAPTULO II

MARCO TERICO

A continuacin, se presentan trabajos seleccionados considerando como relevantes a su (s) variable(s), en funcin de su contenido como aquellos que anteceden a esta

investigacin; adems las bases tericas relacionadas con las variables de estudio, (Comportamiento Organizacional y Toma de Decisiones).

Antecedente de la Investigacin

Para el desarrollo de la presente investigacin se analizaron los antecedentes vinculados con las variables de estudio, en este caso: Comportamiento Organizacional y Toma de Decisiones, tal como se presentan a continuacin: En relacin con la variable Comportamiento Organizacional se recopilaron los siguientes antecedentes; Chacn (2008), La generacin del Conocimiento y el cambio Organizacional en la Extensin Universitaria; la cual tuvo como objetivo analizar el cambio organizacional, generado por el conocimiento en la extensin universitaria. El procedimiento empleado consisti en una revisin bibliogrfica lo ms exhaustiva posible, y una categorizacin de las experiencias desarrolladas en la Coordinacin de extensin de UPEL-IMPM, Ncleo Acadmico Zulia. Presentando una propuesta de Cambio Organizacional basado en un constructo metodolgico para la sistematizacin de esas prcticas que rene el conocimiento que se genera en extensin y en su radio de accin, compartiendo estrategias, tcnicas, habilidades intelectuales, cognitivas, experiencias, entre otros, en la actuacin con docencia e investigacin, contribuyendo al desarrollo de la universidad y su entorno social. 11 De tal manera que, cuando se aproxima a la realidad para problematizarla, construir e interrogar el objeto de investigacin, se hace necesario un cambio organizacional sustentado en un acercamiento desde los supuestos tericos que permitan comprender ese objeto de estudio para su transformacin e innovacin. Se trata de impulsar el rendimiento acadmico y cultural a partir de estructuras cientficas y tecnolgicas de la universidad, tomando en cuenta un clima organizacional acorde dentro de la institucin, es decir, transferir el conocimiento, producto de las

investigaciones realizadas en los distintos escenarios que se originan en ella. Asimismo pretende explicitar el porqu de la asuncin de lneas de investigacin en extensin, quien representa una posibilidad real para la generacin de nuevos conocimientos y es la herramienta de proyeccin de las instituciones. Este antecedente sirvi de aporte al estudio, toda vez que se tomaron datos importantes relacionados con la variable comportamiento organizacional, tales como factores internos y externos, as como otros aspectos que pudieran incidir en el cambio organizacional de cualquier institucin. Asimismo, Morales; (2007) realiz una investigacin titulada Cambio Organizacional y Estrs Laboral en los Gerentes de las Instituciones Educativas Regionales del Zulia. El propsito de esta investigacin fue determinar la relacin entre el cambio organizacional y el estrs laboral en los gerentes de las instituciones educativas regionales del estado Zulia, fundamentndose en las teoras de Robbins (2004), Davis y Newstrom (2003), Hellriegel, Slocum y Woodman (2001) y Soto (2001), para el cambio organizacional; Peir (2005), Kreitner y Kinichi (2003), Guilln y Guil (2000), Neumberguer (1998), para la variable estrs laboral. La metodologa fue correlacional, bsica, no experimental y transeccional, con una poblacin de 20 gerentes de estas instituciones, seleccionados por medio de la tcnica del censo. La tcnica de recoleccin de datos fue la observacin mediante encuesta, elaborndose 2 cuestionarios estructurados con 5 alternativas de repuestas con escala de actitudes Likert, validados por el juicio de 7 expertos, a quienes se les realiz una validez de construccin de anlisis discriminante de tems. 12 La confiabilidad se calcul a travs del coeficiente de mitades partidas, corregido por Espearman Brown, que arroj un rtt=0,84 para Cambio Organizacional y un rtt= 0,95 para Estrs Laboral, demostrando tener una alta consistencia interna. Los resultados se analizaron mediante estadstica descriptiva con frecuencias absolutas y porcentuales, tomando en consideracin cada uno de los indicadores. De igual forma, se observ una correlacin moderada entre las variables de rp= 0.33 (Pearson). Los resultados revelaron que existe una relacin de magnitud moderada y de direccin positiva entre ambas variables, lo que sugiere que bajo las actuales

condiciones de este estudio existe una moderada concomitancia entre las variables y que el 10,89 por ciento de las varianzas de la variable cambio organizacional han sido tenidas en cuenta para verificar la conducta da la variable estrs laboral. Se evidenci que los gerentes de estas instituciones se encuentran moderadamente atentos a los cambios educativos del pas, y estn dispuestos a afrontarlos, adems de los cambios producto de la globalizacin, que conllevando a nuevas alianzas estratgicas ante un ambiente altamente competitivo, en aras de mejorar el servicio educativo, esto crea un clima de tensin que desencadena en moderados niveles de estrs laboral. El antecedente en mencin se constituye en un aporte significativo para la investigacin, en razn de que en l se refieren y desarrollan los fundamentos tericos relativos a los cambios organizacionales educativos y la disposicin que estos asumen en afrontarlos, lo cual permite realizar comparaciones concretas con la variable que se pretende investigar. En el mismo orden de ideas, Daz, (2006), investig Recepcin de los individuos que integran una organizacin con relacin a los valores humanista y al compromiso de la gerencia con los procesos de cambio organizacional. El propsito de este estudio, fue medir la percepcin de los valores humanistas, inherentes al Desarrollo Organizacional (DO), Delegacin de Autoridad, Apertura en la Comunicacin, Participacin, Colaboracin y Aprendizaje Continuo en el personal directivo, administrativo y operativo de cuatro organizaciones pertenecientes a la regin zuliana de mantenimiento, reparacin y educacin en una institucin en el rea naval. 13 Asimismo, establecer la percepcin de los individuos de la organizacin con respecto al compromiso de la gerencia con los esfuerzos de cambio. La poblacin estuvo constituida por 186 personas de las cuatro empresas, distribuidas 15 personal directivo, 59 personal administrativo y 112 personal operativo, quedando la muestra formada por 125 individuos, estratificados 10 personal directivo, 40 personal administrativo y 75 personal operativo.

Para la recoleccin de datos se dise un instrumento de 26 items, al cual se le aplicaron las pruebas de validez y confiabilidad, anlisis discriminante, coeficiente de Cronbach, prueba de dos mitades, correccin de Spearman- Brown y correccin de Guttman. El anlisis de resultados se efectu a travs de estadstica descriptiva, utilizando distribucin absoluta y relativa de frecuencias y medidas de tendencia central y variabilidad, lo cual permiti concluir que de los cinco valores estudiados slo uno est presente totalmente (Colaboracin), dos estn medianamente presentes (Delegacin de autoridad y Aprendizaje continuo) y dos tienen una baja presencia (Apertura en la comunicacin y Participacin). Esto implica que un modelo de cambio en las personas como el desarrollo organizacional, no es conveniente aplicarlo hasta tanto no se desarrollen los valores con presencia baja o media. Por otra parte, los empleados no perciben inters o compromiso gerencial, aun cuando la gerencia si se siente comprometida. Esto implica un problema de comunicacin o de diferencia entre valores propalados y patrones de conducta. En ambos casos es conveniente para la gerencia evaluar su desempeo. En tal sentido, se reflej la necesidad de implementar un modelo de cambio en el desarrollo organizacional con la finalidad de desarrollar estrategias dando apertura a la comunicacin y participacin del personal que labora en la organizacin reivindicando los niveles de efectividad en la gerencia de las instituciones educativas. El aporte dado por este estudio fue revelador, ya que se manejaron aspectos diversos que tienen que ver con los componentes gerenciales dentro del comportamiento organizacional, tales como comunicacin, valores, patrones de conducta, entre otros, 14 de esta forma las relaciones existentes entre los factores internos y externos que puedan influir en la institucin deben ser manejados inteligentemente por el personal directivo teniendo presente el fin de la institucin. Sobre la segunda variable en estudio Toma de Decisiones, se recolectaron los siguientes antecedentes: De igual forma, Prez; (2008), realiz una investigacin titulada Gestin del Conocimiento y Toma de Decisiones en las Direcciones Rectorales

de las Universidades Pblicas Autnomas y Experimentales del Estado Zulia. Este trabajo tuvo como propsito determinar la relacin entre gestin del conocimiento y la toma de decisiones en las Direcciones Rectorales de las Universidades Pblicas y Experimentales de la regin Zuliana. La fundamentacin bibliogrfica de la primera variable se bas en Alavi Leitner (2003), Baeguil y Sandino (2003), Canals (2005), Garvin (2000). La segunda variable se fundament tericamente en Gibson (2003), Drucker (1999). Por su mtodo la investigacin se tipific como correlacional y por su propsito bsico, bajo un diseo no experimental, por la evolucin del fenmeno de carcter transeccional. Las unidades de informacin la conformaron 32 directores rectorales de dos Universidades. Se utiliz la observacin mediante encuesta como tcnica de recoleccin de datos, aplicando dos cuestionarios estructurados de escala de actitudes Likert, de cinco alternativas de respuesta. La validacin de cuestionarios fue realizada por seis expertos, aplicando el mtodo del anlisis discrimnate de tems como complemento de dicha validacin. Para la confiabilidad se utiliz el coeficiente de Rulon arrojando un rtt= 0,987 para gestin del conocimiento y rtt= 0,952 para la toma de decisiones. Para el anlisis estadstico de los datos se recurri a la distribucin de frecuencias, apoyadas en medidas de tendencia central y de dispersin, as como de estadsticas inferenciales no paramtricas arrojando un rs=0.99588, concluyendo que existe una relacin de magnitud fuerte, casi perfecta y de direccin positiva o directamente proporcional entre ambas variables y que el 99.17 por ciento de las varianzas de la variable gestin del conocimiento se tuvieron en cuenta para verificar la conducta de la variable toma de decisiones. 15 Los resultados de este antecedente es valioso para esta investigacin, pues se destaca la evidencia la relacin significativa de magnitud fuerte que existe entre la Gestin del Conocimiento y la Toma de Decisiones, propios en una gerencia dentro de una organizacin, que en definitiva redunda, la importancia de la toma de decisiones en la direccin de las instituciones educativas.

Particularmente, Snchez; (2008), realiz el trabajo Liderazgo y Toma de Decisiones del Gerente Educativo. La presente investigacin tuvo como objetivo determinar la relacin entre el liderazgo y la toma de decisiones del gerente educativo en la figura del Director Docente de la Universidad del Zulia y Secretarios Docentes de las Facultades y Escuelas que la conforman. Tericamente se sustent en Daft y Steers (1999), lvarez (2000), Armstrong (1999), Pokras (2002), Stoner y Freeman (2001), entre otros. El estudio se clasific de tipo descriptivo-correlacional, con un diseo no experimental- transeccional. La poblacin muestral estuvo representada por 118 sujetos, desagregados en 38 gerentes, 27 docentes y 53 personal administrativo, a quienes se les aplic un cuestionario versionado denominado Liderget-2007, contentivo de 90 tems, con alternativas de respuestas siempre, casi siempre, a veces y nunca. Dicho cuestionario fue validado a travs del juicio de expertos y confiabilizado mediante el coeficiente Alfa de Cronbach, arrojando un ndice de 0,99 altamente confiable. Los datos obtenidos fueron analizados por medio de estadstica descriptiva frecuencial, y medidas de tendencia central: media y mediana. Para la correlacin, se utiliz el coeficiente de correlacin de Pearson. Los resultados evidencian una correlacin entre las variables liderazgo y toma de decisiones, positiva media (0,74), segn los docentes. Para los gerentes y personal administrativo, fue positiva considerable (0,75 y 0,77); es decir, a mayor manifestacin de la variable liderazgo, mayor manifestacin de la toma de decisiones. En conclusin, se evidencia la no prevalecencia de ningn estilo de liderazgo estudiado, por el contrario, los informantes perciben la presencia de un liderazgo situacional efectivo, para los gerentes y docentes, existe un moderado proceso de toma de decisiones, con igual participacin de los miembros del grupo de trabajo. Contraria 16 opinin tiene el personal administrativo, quienes consideran que el proceso de toma de decisiones no se lleve a cabo siguiendo las etapas o fases inherentes al mismo. Los hallazgos de la investigacin anterior, al compararlos al campo educativo, se hace interesante determinar que al existir un problema dentro de la organizacin

educativa, se debe realizar un diagnstico de la situacin antes de proceder a la toma de decisiones, lo cual se ejecuta con el propsito de determinar las causas de origen del problema, pues cada persona percibe las situaciones de una manera diferente y as adquiere diferentes conceptos, modelos o imgenes de las situaciones. En el mismo orden de ideas, barrios; (2006), realiz la investigacin: Toma de Decisiones Gerencial en Institutos de Educacin Superior. El presente estudio estuvo dirigido a evaluar la toma de decisiones gerencial de los cuadros directivos del Colegio Universitario Dr. Rafael Belloso Chacn. El tipo de investigacin fue descriptiva, de campo; el diseo fue no experimental, transaccional. La poblacin estuvo compuesta por 23 directivos, categorizados por tres niveles: bajo, medio y alto, utilizndose para ello un censo poblacional. La tcnica de recoleccin de datos aplicada fue de observacin mediante encuesta, el instrumento utilizado fue un cuestionario con escala de seleccin mltiple, siendo este validado mediante el juicio de siete (7) expertos. Para establecer la validez de construccin por homogeneidad, se utiliz el mtodo intra pruebas Alfa de Cronbach, dando como resultado 0,8182; en cuanto a la confiabilidad, se calcul por medio del mtodo de divisin por mitades (Split-Half), corregido por Sperman-Brown considerndose altamente confiable. En conclusin, los directivos del Colegio Universitario Dr. Rafael Belloso Chacn, emplean en mayor medida el modelo racional para tomar decisiones a travs de decisiones programadas, utilizando un estilo de toma de decisiones de comportamiento, donde los factores que intervienen son predominantemente cualitativos y bajo condiciones de certidumbre. Es de observar que el antecedente anterior permite determinar que los directivos emplean con mayor frecuencia el modelo racional, tomando decisiones a travs de 17 decisiones programadas y siguiendo las etapas de las mismas, tales como solucionar, evaluar, transformar y elegir, en un tiempo limitado y acertadamente, aunado a los estilos de las mismas.

Los diversos trabajos de investigacin se han revisado con el fin de analizar las distintas teoras, mtodos, componentes, etapas y estilos, entre otros, que deben tener las organizaciones para conseguir un cambio e indagar su relacin con la toma de decisiones, mejorando de una u otra forma la calidad educativa. Contribuyendo de esta manera con la filosofa de formar un ciudadano integro, participativo, activo, critico, culto y feliz, y terminar con estrategias inoperantes tradicionales que aplican algunos gerentes educativos como lo establece el Currculo Bsico Nacional de Educacin en el Proyecto Integral Comunitario.

Bases Tericas

Las bases tericas se sustentan en el comportamiento organizacional y la toma de decisiones tomando como fundamento que el entorno educativo donde el gerente debe desempearse, tiene que estar constituido en un clima de valores, afecto y respeto. De igual modo, la adquisicin de un cambio administrativo organizativo, que facilite al individuo la oportunidad de dirigir y orientar objetivos o actividades que se propaga. En el mbito educativo se hace necesario, la aplicacin de modelos efectivos que estimule la accin gerencial, ms an que permita el desarrollo de la funcin del gerente en beneficio de las instituciones educativas y del proceso de enseanza-aprendizaje. La descripcin de cada una de ellas a continuacin; muestran el juego entre variables que se consideran pertinentes como construccin de la realidad estudiada.

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Comportamiento Organizacional

Considerando la importancia de la gerencia en el comportamiento organizacional, es prioritario exponer uno de los aspectos ms relevantes del proceso de globalizacin de la gestin de negocios. El papel del gerente en la organizacin y como enfrentar complejas situaciones de comportamiento en su entorno que no deben ser atendidas de manera dispersa, sino que requieren de una plataforma mnima que asegure con xito el comportamiento en la organizacin. Lo anteriormente expuesto amerita acotar la opinin de Robbins (2004), donde expresa que el comportamiento organizacional es un campo de estudio que investiga el impacto de los individuos, grupos y estructuras sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar los conocimientos adquiridos en la mejora de la eficacia de una organizacin, este cambio se logra a travs de la innovacin. Gibson y otros (2006) Innovar significa introducir modificaciones adecuadas a la moda entendiendo por moda el uso, modo y costumbre en boga (RAE). Segn el artculo Gestin de la Innovacin, el manual de Frascati (OCDE, 2002) indica que la innovacin es la transformacin de una idea en un producto vendible nuevo o mejorado o en un proceso operativo en la industria y en el comercio o en nuevo mtodo de servicio social. En el mismo sentido de la referencia anterior plantea Chiavenato (2005), que los procesos de cambio y de innovacin dependern de la cultura organizacional que se tenga. As mismo, el trmino de cultura organizacional se entiende que es el conjunto de normas, hbitos y valores, que practican los individuos de una organizacin, y que hacen de esta su forma de comportamiento. De esta forma ya conociendo el trmino de cultura organizacional se puede entender que a travs de esta cultura muchas veces hay una resistencia al cambio, por parte de algunos miembros que componen las reas de trabajo. De acuerdo a Retamal (2005), en su escrito Cambio y resistencia al cambio, la resistencia al cambio es un fenmeno psicosocial que muestra bsicamente tres aspectos: habla de la importancia que el sistema concede al cambio; informa sobre el grado de apertura que la organizacin 19 tiene; y facilita la deteccin de los temores que el sistema experimenta y los efectos que presiente.

En otro orden de ideas, volviendo la mirada atrs, y antes de entrar en consideracin es meritorio definir el cambio organizacional, segn el criterio de Gibson y otros (2006); quien explica que es la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. En otras palabras, es el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional. Sin embargo, manifiesta Chiavenato (2005) que:

Acometer un proceso de gerencia del cambio no es tan fcil con pudiera pensarse en un primer momento debido a la gran cantidad de elementos que involucra; adems de que para ello debemos estar completamente seguros de que la organizacin pueda absorber los cambios y, muy particularmente, que sus recursos humanos comprendan su importancia y se comprometan de hecho en su desempeo, teniendo presente que el mismo es un proceso continuo que hay que tratarlo como tal y no como algo transitorio.

En contraposicin al planteamiento anterior, King (2003), agrega que los cambios organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio Existente, para transformarlo en otro mucho ms provechoso financieramente hablando, en este proceso de transformacin en un principio; las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse, es llamado en otras palabras Resistencia al cambio, es por ello que cuando una organizacin se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar la interaccin de fuerzas. En otro orden de ideas Chiavenato (2005) agrega que esto puede deducirse que para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy integradamente aspectos tcnicos y aspectos humanos, ya que sin la capacidad para tratar los aspectos humanos, el proceso de aceptacin y adopcin del cambio resulta mucho ms dificultoso. Asimismo, los autores antes expuestos, argumentan que para superar la resistencia organizacional al cambio es necesario que existan agentes de cambio dispuestos a 20 superar los desafos que da a da encontraremos en nuestros ambientes laborales. Todos tienen la capacidad para ser agentes de cambio en las organizaciones.

Por consiguiente, se puede concluir que muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como resultado un cambio de orden estructural. Otro factor a considerar en los cambios es que si originan una nueva conducta esta debe tener carcter de permanencia de lo contrario podra estar en presencia de un acto reflejo, se expresa lo anterior para traer a colacin el aprendizaje, todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, tal es la relacin que muchos de los autores consideran que cambio y aprendizaje son palabras sinnimas, la autora es de la opinin de que el aprendizaje es cualquier cambio de carcter permanente en el comportamiento que ocurre como producto de la interaccin de las experiencias. De all que en el campo de la gerencia educativa debe el director tener competencias suficientes para analizar e interpretar el comportamiento y los cambios que se quieren lograr dentro de la organizacin, de manera que se puedan planear mejor su intervencin en los mtodos para afrontar los cambios; favoreciendo la toma de decisiones asumida por el director y dems sujetos de control y supervisin de las escuelas, asegurando la eficiencia y el trabajo propicio en el desempeo efectivo derivado de una real motivacin en el quehacer educativo.

Mtodos para afrontar el cambio

Antes de describir los mtodos para afrontar el cambio; es prioritario mencionar que no es muy fcil cambiar; primeramente porque ni todas las personas estn dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido y, aunque las personas estn dispuestas es muy fcil volver a los antiguos patrones de funcionamiento. El cambio implica un agente de cambio entrenado, que ir a liderar a los individuos, los grupos o toda la organizacin durante el proceso de todas las actividades dentro de la organizacin. En el decorrer de este proceso de transformacin aduce King (2003), que el agente de cambio ira a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a travs de los procesos de identificacin e internalizacin. Los miembros de la organizacin irn a 21 identificarse con mtodos, valores, aptitudes y comportamientos del agente de cambio, internalizndolos hasta que percibieren su eficacia en el desempeo.

De igual forma, asevera tambin el mismo autor que el cambio es un fenmeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos bien identificados: una situacin inicial de la que se quiere salir y una situacin objetiva que juzga como relativamente ventajosa. El tercer concepto, ms difuso, mucho ms difcil de calificar y de operar, es el de la transicin. En contraposicin a los planteamientos anteriores Gibson y otros (2006) constan de pasos especficos generalmente reconocidos como esenciales para un manejo exitoso del cambio. Un administrador considera cada uno de ellos, ya sea en forma explcita o implcita, para realizar el programa del cambio. Las posibilidades de iniciar el cambio exitoso pueden aumentar si los administradores respaldan activamente el esfuerzo y lo demuestran implementando procedimientos sistemticos que dan sustancia al proceso. El mismo indica que las fuerzas para el cambio actan continuamente en la empresa; esta suposicin refleja el carcter dinmico del mundo moderno. Como complemento a lo expresado puede inferirse que la responsabilidad de los administradores es descifrar la informacin que refleja la magnitud de las fuerzas del cambio. De all, que la informacin es la base para reconocer cuando se requiere el cambio; tambin es deseable reconocer cuando el cambio no es necesario. Pero una vez que los administradores reconocen que algo no funciona bien, deben diagnosticar el problema e identificar las tcnicas alternativas. Finalmente, adaptndolo al campo educativo, el administrador debe implementar el cambio de igual forma, vigilar el proceso y los resultados; incluyendo la retroalimentacin a la etapa de implementacin y a la etapa de fuerzas para el cambio. Estos ciclos de retroalimentacin sugieren que el proceso del cambio mismo debe ser vigilado y evaluado. El modo de implementacin puede ser defectuoso y llevar a resultados pobres, pero una accin responsiva puede corregir la situacin. Bajo esta perspectiva, gerencial, el ciclo de retroalimentacin a la etapa inicial reconoce que ningn cambio es terminante. De igual forma al final de un cambio se crea una nueva situacin en la cual surgirn nuevos problemas y cuestiones; se crea un nuevo entorno que estar sujeto por s mismo al cambio. De all, que en el campo de la gerencia educativa el directivo no sugiere una solucin final; en lugar de eso debera 22 enfatizar que el administrador moderno opera en un entorno dinmico en donde lo nico seguro es el cambio mismo.

Comunicacin Las personas viven en un medio social en el cual la comunicacin es un instrumento esencial para poder convivir, siendo esta, la ms bsica de todas las necesidades, despus de la supervivencia fsica, incluso la de alimentarse. El hombre ha necesitado entenderse y cooperar los unos a los otros mediante la comunicacin interpersonal y colectiva. De all, entonces que la comunicacin es un medio vital de la relacin social. En el mismo orden de ideas, Chiavenato (2005), agrega que la comunicacin consiste en un proceso en donde intervienen un emisor, que enva un mensaje y un receptor, que lo decodifica, siendo fundamental la existencia de la retroalimentacin, que asegura que el mensaje haya sido interpretado correctamente, logrndose esto con una participacin activa. As mismo, agrega el autor antes mencionado, que los tiempos han ido cambiando y siguen en constante cambio, es por ello que en la actualidad se pueden precisar dos concepciones: una amplia o genrica y otra restringida o particular. La primera concibe la comunicacin como una categora comn al hombre, a los animales, a las ciencias sociales, biolgicas y fsicas. O sea, la comunicacin no slo ocurre entre las personas sino, entre los animales e inclusive entre los fenmenos fsicos de la naturaleza al producirse intercambios de energa. En opinin a ello, King (2003), seala que: en lo restringido o particular limita la comunicacin a las ciencias sociales, al hombre como nico portador de un lenguaje verbo-pensante y de hecho descarta al reino animal y las ciencias exactas en cuanto a su campo de accin. Agrega el autor que la comunicacin es la transferencia de informacin entre un emisor y un receptor, asegurndose el primero de que este ltimo lo entienda. El emisor puede ser cualquier individuo interno o externo y ese xito viene dado por las habilidades para hablar, escribir, escuchar o razonar. No se puede comunicar lo que no se sabe. Corroborando criterios de los diferentes autores expuestos, los procesos de comunicacin en el seno de una organizacin son vitales para la consecucin de los 23

Objetivos de la misma. Estos permiten entrelazar los diversos componentes de cualquier organizacin; su eficacia viene dada por la forma como se dirige dentro de la actividad administrativa, como un instrumento bsico y natural para su desenvolvimiento. Al respecto Gibson y otros (2006), asevera que la comunicacin es un vehculo que facilita la ejecucin, planes, objetivos, metas, coordinacin y cooperacin del cuerpo social permitiendo una mayor participacin. Tener organizaciones democrticas donde las decisiones no sean de manera unilateral y autocrtica por quienes ejercen el mando, sino donde se tomen en consideracin sugerencias y opiniones de todos los involucrados y comprometidos en el logro de los objetivos que traern resultados a travs del control y evaluacin. De all puede deducirse que en las organizaciones la comunicacin es la transferencia de informacin y comprensin de una persona a otra. As lo sugiere Kremers (2007), cuando aduce que La Comunicacin es el intercambio de informacin entre el emisor y un receptor y la inferencia (percepcin) de su significado entre las personas involucradas. La falta de comunicacin sobre el proyecto de cambio. En general se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en qu consiste, para que se lleve a cabo y cul es su impacto en trminos personales. En contraposicin a los planteamientos anteriores, la creciente interaccin y comunicacin entre individuos y grupos, en y por si misma, puede efectuar cambios en las actitudes y la conducta. De hecho, Chiavenato (2005), sugiere que la creciente interaccin es conducente a un incremento en los sentimientos positivos. Los individuos y los grupos aislados tienden a desarrollar una visin de tnel o de ausentismo, segn Gibson y otros (2006), la creciente comunicacin contrarresta esta tendencia, pues permite que se verifique sus propias percepciones para ver si estn socialmente validadas y compartidas. De las definiciones referidas la investigadora infiere que este mecanismo, es la base de casi todas las intervenciones en los comportamientos organizacionales como mtodos para afrontar los cambios. La regla emprica es: lograr que las personas hablen e interacten en nuevas formas constructivas y de ello resultarn cosas positivas. En el mismo enfoque conceptual, no se puede dejar a un lado la importancia de la comunicacin en el proceso o mtodos para afrontar los cambios organizacionales pues es ampliamente admitido que la mala comunicacin es la fuente ms importante de 24

Conflictos interpersonales en casi cualquier organizacin. En tal sentido Chiavenato (2005) hace referencia que los individuos transcurren casi el 70% de su tiempo comunicndose, parece razonable concluir que una de las fuerzas que mas inhiben el desempeo exitoso de los grupos es la falta de una comunicacin eficaz. Ello implica tambin que ningn grupo puede existir sin la comunicacin. Solo mediante la transmisin de significados de una persona a otra se puede transmitir informacin e ideas. Sin embargo, la comunicacin es ms que compartir significados, tambin se debe comprender. El proceso debe incluir entonces tanto la transferencia como la comprensin del significado. De manera que por muy buena que sea una idea, no servir a menos que se transmita y pueda ser comprendida por otras personas. Una comunicacin perfecta implicara que una idea o pensamiento se transmitiera de tal forma, que el cuadro mental que percibe el receptor fuera exactamente el mismo que tuvo el emisor. Aunque pareciera sencillo en teora, en la prctica nunca se logra una comunicacin perfecta. En este sentido se hace necesario que la comunicacin, segn Gibson y otros (2006) cumple cuatro funciones fundamentales dentro de un grupo u organizacin: control, motivacin, expresin emocional e informacin. Pues sta acta para controlar el comportamiento de los miembros de la organizacin. Toda organizacin tiene jerarquas de autoridad y lineamientos formales que requieren del cumplimiento de sus miembros. Agrega el mismo autor que cuando se requiere que los empleados comuniquen a sus jefes inmediatos, sigan la descripcin de su puesto o cumplan las polticas de la empresa, se est manifestando esta funcin de control. La comunicacin informal tambin controla el comportamiento. Cuando los grupos de trabajo gastan bromas o acosan a un miembro que produce demasiado, se estn comunicando informalmente con l y controlando su comportamiento. Es prudente en esta investigacin igualmente, indicar el criterio de Nigel (2003), quien acota que la comunicacin fomenta la motivacin, al aclarar a los empleados lo que se debe hacer, lo bien que lo estn desarrollando y lo que se puede hacer para mejorar el desempeo si este se encontrara por debajo del promedio. Cuando se revisa la teora de fijacin de metas y reforzamiento, se observa como la retroalimentacin y reforzamiento de un patrn de comportamiento, estimulan la motivacin y requieren de una buena comunicacin. As mismo, refiere el autor que para muchos empleados, su grupo de trabajo es una 25

fuente bsica de interaccin social. La comunicacin social tiene lugar dentro del grupo, es un mecanismo fundamental a travs del cual sus miembros muestran sus frustraciones y satisfacciones. Por tanto, la comunicacin proporciona un escape para la expresin emocional de sentimientos y la satisfaccin de necesidades sociales. De igual forma, la ltima funcin que desarrolla la comunicacin se relaciona con su papel de facilitar la toma de decisiones. Es as como proporciona la informacin que los individuos y grupos necesitan para tomar decisiones al transmitir los datos que permitan identificar y evaluar las distintas alternativas. Dentro de este marco, se manifiesta que ninguna de estas cuatro funciones pueden considerarse prevalente sobre las otras. De hecho todos los grupos humanos necesitan mantener algn control sobre sus miembros, estimularlos para que se esfuercen, proporcionar un medio de expresin emocional y tomar decisiones. Puede suponerse que casi cualquier interaccin en un grupo u organizacin, cumple una o ms de ellas. Concluye Chiavenato (2005) que el proceso de comunicacin est compuesto de siete partes: la fuente de comunicacin, la codificacin, el mensaje, el canal, la decodificacin, el receptor y la retroalimentacin. La fuente inicia un mensaje al codificar un pensamiento, cuatro condiciones afectan el mensaje codificado: habilidad, actitudes, conocimientos y el sistema socio-cultural Se acota que para que pueda darse la comunicacin dentro de las organizaciones educativas, se necesita un propsito expresado como un mensaje a transmitir. Al respecto plantea Gibson y otros (2006) el proceso de comunicacin tiene lugar entre una fuente (el emisor) y un receptor. Se codifica el mensaje (convertido en smbolos), y se enva por algn medio (canal) al receptor, quien vuelve a traducir (decodifica) el mensaje iniciado por el emisor. De all que el resultado es una transferencia de significados de una persona a otra. Hay que tener en cuenta que la comunicacin es un proceso integral, que solamente se reduce a la parte verbal, por eso es muy importante saber interpretar adecuadamente la comunicacin no verbal, que en la mayor parte de las veces se manifiesta mediante distintos tipos de gestos y actitudes. Participacin

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Se refiere a las actividades que incrementan el nmero de personas a quienes se les permite involucrarse en la resolucin de problemas, el establecimiento de metas y la generacin de nuevas ideas. Se ha demostrado que la participacin incrementa la calidad y la aceptacin de las decisiones, la satisfaccin en el trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados dentro de una organizacin. En el mismo orden conceptual King (2003)acota que la participacin es el principal mecanismo que sustenta los crculos de calidad, las organizaciones colaterales, los programas de calidad de vida en el trabajo y la formacin de equipos. Es muy probable que la participacin desempee un rol en la mayor parte de los mtodos para afrontar el cambio organizacional. Tal es el caso, que segn Chiavenato (2003); donde agrega que este mtodo participativo de afrontar el cambio dentro de la organizacin est constituido por ser el ms abierto y democrtico de todos. Se denomina mtodo participativo porque incentiva La descentralizacin y la delegacin totales de las decisiones en los niveles ms bajos de la organizacin; la cpula solo controla los resultados. Los ejecutores de las tareas toman directamente las decisiones. De igual manera, es un mtodo abierto y democrtico y se apoya en la confianza total en las personas y en el empowerment (herramienta organizativa); incentivando la responsabilidad y el trabajo conjunto en equipo. Las comunicaciones constituyen el ncleo de integracin del sistema y su flujo es vertical y horizontal para proporcionar el involucramiento total de las personas en el negocio de la organizacin. Como puede entenderse, existe una relacin de amistad y confianza entre los superiores y los subordinados. Hay muchas responsabilidades acordadas en los niveles de control con una implicacin muy fuerte de los niveles inferiores. Las organizaciones formales e informales son frecuentemente las mismas. En resumen, todos los empleados y todo el personal de direccin forman un equipo para alcanzar los fines y los objetivos de la organizacin que se establecen bajo la forma de planificacin estratgica. Teniendo en cuenta el comportamiento en la organizacin, mejores son la toma de decisiones y las relaciones entre la direccin y el personal de esta empresa. De esta forma, siendo la participacin un mtodo para afrontar el cambio, el jefe o lder debe impulsar la participacin posible de su personal en la toma de decisiones, en 27

el aporte de ideas y en el desarrollo de proyectos. Esto se llama, entonces, a que las jefaturas pasen del estilo autocrtico, en que las decisiones las toma solamente l, al estilo participativo, en que no en todas, pero en algunas le pida parecer a su gente. Negociacin La negociacin como mtodo para afrontar el cambio organizacional merece analizarse puntualmente, ya que a travs de ella se logra conseguir disposicin al cambio dentro de la organizacin. Considerando la opinin de Newstrom (2007) la negociacin es: La bsqueda de un punto medio o disposicin de renunciar a algo a cambio de otra cosa. Esta estrategia refleja un grado moderado de inters en uno mismo y los dems, sin resultado definido. Asimismo Robbins (2004) la define como un proceso en el cual dos o ms partes intercambian bienes o servicios y tratan de estar de acuerdo en la tasa de intercambio para ellas. La negociacin permeabiliza las interacciones de casi todas las personas en los grupos y organizaciones. Es de agregar que en las organizaciones de hoy, basadas en equipos en que los miembros se encuentran cada vez mas trabajando con colegas sobre los que no tienen autoridad directa, y con los que tal vez ni siquiera compartan un jefe comn, las habilidades para negociar se convierten en algo de importancia crucial. De igual forma Wall (2005) define la negociacin como un proceso en que dos partes o ms intercambian bienes o servicios y procuran llegar a un acuerdo en el porcentaje o tasa de cambio para ellos. En cuanto a estrategias de negociacin o regateo. En la primera, la negociacin busca dividir un monto fijo de recursos en una relacin de: ganar-perder. La esencia del regateo distribuido es negociar para ver quien obtiene, y que porcin de un pastel de tamao fijo. El ejemplo ms frecuente en las organizaciones corresponde a las negociaciones entre sindicato y administracin sobre salarios. Habitualmente los representantes sindicales llegan a la mesa de negociacin determinados a conseguir todo el dinero posible de la administracin. Puesto que cada centavo ms que se obtiene el sindicato incrementa los costos de la administracin, cada parte regatea en forma agresiva y trata al otro como un oponente a quien hay que derrotar. En este sentido King (2003), opina que la negociacin es un conjunto de tcnicas, 28

que pueden ser enseadas y que determinan un proceso que tiene como finalidad el logro de un acuerdo, por mtodos no violentos, entre esas partes, que se encuentran ante una situacin conflictiva o de disputa. De igual forma Robbins (2004), agrega que es un acto poltico para generar viabilidad mediante acuerdos duraderos y respetados entre factores sociales que tienen intereses, poder y recursos para enfrentar situaciones que los afectan en comn, demandndoles participacin corresponsable y en pie de igualdad. Agrega el mismo autor que existen tcnicas de negociacin que al utilizarlas y llegar a acuerdos satisface las partes evitando confrontaciones con los cambios ejecutados en las instituciones. A su vez, Robbins (2004) seala que hay dos enfoques generales de negociacin: la distributiva y la integrativa. Especficamente la negociacin distributiva se refiere a la bsqueda de dividir una cantidad fija de recursos con tal de tener una situacin de ganar-perder; o sea, tiene la caracterstica distintiva de operar bajo condiciones de suma cero. En consecuencia, la negociacin integrativa se refiere a la bsqueda de uno o ms arreglos que puedan crear una solucin ganar-ganar. Un ejemplo claro de este tipo de negociacin es el de ventas- crdito, donde se puede obtener algn bien a cambio de pagar un sobreprecio. Operan evidentemente mecanismos de negociacin. Vinculado a los conceptos anteriores y en contraposicin a los planteamientos expuestos hasta ahora, King (2003) afirma que para llegar a una excelente negociacin se hace necesario: -Dar a la gente informacin precisa sobre el cambio y su secuencia. En la mayora de los casos, es necesario redundar en la informacin; -Definir claramente lo que ha finalizado y asegurar que la situacin anterior termina definitivamente. Resulta vital dar seales claras a toda la organizacin. Manejar con sumo cuidado la comunicacin; -Fomentar la participacin de la mayor cantidad posible de individuos afectados. Crear energas en torno del cambio. Como complemento a lo expresado en el prrafo anterior, y en el mismo marco referencial, la autora de la investigacin, agrega que en las instituciones educativas es necesario lograr el cambio organizacional a travs de la negociacin, y por ello sera fundamental conseguir los aspectos expresados con antelacin, tomando en cuenta el proceso que implica la unin de todos con las actividades que se utilizan para ayudar a una organizacin a adaptarse a adoptar nuevas actitudes, tecnologas, ambiente, estructura y personal. Es importante se lleve a cabo el cambio en una empresa haya un 29

compromiso de negociacin por parte de la administracin y de los docentes. Coercin La coercin es la amenaza de utilizar la violencia (no slo fsica sino de cualquier otro tipo) con el objetivo de condicionar el comportamiento de los individuos. El Derecho y los sistemas legales, en general, se sustentan en la amenaza de la sancin ms que en la utilizacin de la propia violencia. As, la persona no acta de la manera prohibida por conocer las consecuencias negativas que le impondran el ordenamiento jurdico. Es meritorio acotar la opinin de King (2003) cuando agrega que algunos consideran que las corporaciones capitalistas pueden ejercer fuerzas coercitivas a travs del control de recursos escasos, como la comida, el agua, la vivienda y otros que los individuos pueden considerar vitales, como en el concepto de economa hidrulica. Los escpticos a su vez argumentan que en un mercado abierto, sin regulaciones, no es posible la coercin debido a que el libre ingreso de competidores impide de hecho una actividad monoplica y coercitiva. Los monopolios de facto usualmente desaparecen en poco tiempo y son ms bien los monopolios de jure los que se sostienen debido a la coercin legal que utiliza el Estado para regular sectores econmicos en beneficio propio o de terceros. Especficamente acota Gibson y otros (2006), que en las organizaciones algunos gerentes utilizan la amenaza a sus opositores con la transferencia, prdida del empleo, falta de promocin, entre otras. Este mtodo es utilizado comnmente a la velocidad esencial y los iniciadores del cambio tendrn un poder considerable. Una de las ventajas es que utilizacin es veliz y puede superar cualquier tipo de resistencia. Haciendo referencia tambin a sus desventajas que puede ser riesgo si provoca que la gente se enoje con sus iniciadores. Es obvio para cualquier investigador que en las organizaciones educativas los directores a veces utilizan tambin la amenaza a aquellos docentes que de una u otra forma, no tengan caractersticas semejantes a su desempeo laboral, generando descontento y resistencia en los cambios que pudiesen darse en la institucin, conllevando sus acciones a resultar ineficaces dentro del proceso gerencial. 30

De igual forma es meritorio agregar la opinin de King (2003) cuando se refiere al Estado que es el nico titular de la violencia legtima, en un Estado de Derecho, tal violencia est completamente reglada mediante normas que contienen prohibiciones, con sanciones en el supuesto de que sean incumplidas. As, para que una norma sea considerada legal, ha de ir acompaada de un poder coercitivo, y en caso de incumplimiento, ste tendr que suponer una medida coactiva. Acota la autora de la investigacin que la aplicacin del poder para lograr el cambio implica la coercin. Loa administracin tienen acceso al poder y pueden usarlo para obligar a los no administradores a cambiar en la direccin que desean. Los administradores de las instituciones educativas pueden ejercer el poder a travs de su control sobre las recompensas y las sanciones. De igual forma pueden determinar condiciones del empleo, incluidas la promocin y el desarrollo organizacional para el prosecucin del incremento institucional. Resume Brunet (2005), que las organizaciones tienen fuerzas que impiden que el desempeo descienda demasiado y fuerzas que impiden que aumentan en exceso, lo que significa que existe un equilibrio. Por tanto, los programas de cambio que pueden aplicarse en las organizaciones tienen como objetivo, eliminar o debilitar las fuerzas de restriccin y crear o fortalecer las fuerzas impulsoras que existen en las organizaciones. Con esto puede deducirse que la tendencia natural de toda persona humana es a ejercer presin, si se quiere un cambio, sin embargo la tendencia, igualmente natural, del que la recibe es reaccionar contra la presin, o coercin, por ello la necesidad de buscar las causas mltiples del comportamiento y no una causa nica. Las fuerzas del cambio iran hacia el nivel ms alto de desempeo y para ello es necesario tener en cuenta el grado de presin de cada causa, pues las fuerzas pueden ser de muchos tipos y el comportamiento o desempeo puede ser de un individuo, de un grupo o de una organizacin.

Resistencia al cambio

La resistencia es cualquier comportamiento que trata de mantener el status que frente a la presin para cambiarlo. Al respecto Durn, (2004) define la resistencia al 31

cambio como la reaccin negativa que ejercen los individuos o los grupos que pertenecen a una organizacin ante la modificacin de algunos parmetros del sistema organizativo. En el mismo orden de ideas Quijano (2007) especialista en la calidad en el servicio, y resistencia al cambio en su artculo Resistencia al cambio? Motiva a tu equipo a dar lo mejor a la clientela, dice que algunos colaboradores (sera injusto generalizar) se niegan a insertarse al cambio porque no aprecian razones de fondo que los motiven a participar. Al respecto Pomphile (2006) dice: El camino se acelera cada vez ms antes de que la empresa termine de adaptarse a un cambio, se ve golpeada por varios ms. Agrega que se vive un periodo de constante transicin y la vida til de nuestras soluciones es cada vez ms corta. Lo que funciona pasa a ser historia en un momento. En este sentido, la resistencia al cambio por parte de los empleados es una respuesta de comportamiento o emocional, o de ambas, a amenazas reales, percibidas o imaginarias que conlleva al cambio en el trabajo. Resulta asimismo interesante acotar la opinin de Guillen (2002) cuando agrega que aparentemente no importa que tan suave o eficiente pueda ser un cambio propuesto, algunos individuos o grupos pueden resistirse a el. La resistencia es un factor debido a alguna amenaza real imaginaria a lo que se conoce. Los conceptos de promesas rotas en el pasado, temor al cambio, presin de los compaeros, interrupcin de los patrones regulares y otras respuestas conductuales y emocionales pueden interrumpir lo que se ve bien en el papel lo que suena a bien en la planeacin de juntas. En lneas generales considera la autora de la investigacin que algunas de las razones para la resistencia son individuales, mientras que otras son parte del entorno laboral o cultura. Los administradores que participan en los programas de cambio necesitan considerar y evaluar las razones individuales y de contexto detrs de cualquier resistencia al cambio. Al respecto Chiavenato (2005) opina que el cambio dispara reacciones emocionales racionales e irracionales debido a la incertidumbre. En lugar de asumir que los empleados se resistirn al cambio o reaccionarn en alguna forma en particular, es mejor considerar las razones generales por las que la gente se resiste al cambio. De esta forma la gente se resiste cambiar, y la cuestin de las personas que se resisten al cambio 32

en las organizaciones es inevitable. Es un fenmeno muy conocido por cualquier administrador que ha tratado de lograr un cambio organizacional. En otro orden de ideas, agrega Gibson y otros (2006) con base en el punto de vista de que la gente se resiste al cambio , se puede agregar que a mayor magnitud del cambio, mayor ser la resistencia. La resistencia al cambio se puede manifestar desde con una resignacin pasiva hasta con un sabotaje deliberado. Los administradores necesitan aprender las diversas normas en que las personas manifiestan su resistencia a los cambios. Por medio de la investigacin se ha encontrado que existen cuatro razones por las que la gente se resiste al cambio. En contraposicin Smith, en su obra Taking Charge of Change menciona que la ignorancia sobre la intima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo que mata al cambio, y no la resistencia en si misma. La resistencia al cambio es un sntoma absolutamente natural. Ahora bien, uno de los tipos relevantes de la resistencia al cambio se puede observar en personas que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que es percibido como cierta forma de ignorancia derivada por la ignorancia y la falta de informacin o poca comunicacin, conllevando a la resistencia. Esta ignorancia est, generalmente ocasionada por los siguientes aspectos: la visin demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su mbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto. Es obvio que si las personas tienen suficiente informacin sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten condicionadas por la organizacin, no saben cmo hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situacin. Esta sensacin provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar. De igual forma Guillen (2002) opina que algunos factores contribuyen al tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error; la falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto; las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de interacciones que propone el cambio; la percepcin de la falta de recursos, ya sea en medios econmicos o humanos; la sensacin de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del cambio 33

perciben que estn atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente necesarias. As entonces comenta la autora que si las personas conocen lo suficiente sobre el cambio a encarar y se sienten capaces de realizarlo, empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de cambiar. En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y stas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales como: el desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas; la necesidad de trabajar ms. Normalmente se percibe que deben encararse simultneamente dos frentes distintos: el de continuacin de las viejas tareas y el inicio de las nuevas rutinas. As lo define Robbins (2004) cuando agrega que en casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna medida los sentimientos mencionados, pero es cierto que pueden aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la liberacin de los problemas del viejo orden y las expectativas de crecimiento o consolidacin personal. De acuerdo con lo que expresa Gibson y otros (2006) uno de los autores especializados en cambio, tal como ha sido planteado para el caso de las organizaciones, a nivel personal el cambio tambin implica pasar indefectiblemente por tres estados muy importantes: 1.- El primero tiene que ver con la finalizacin del viejo estado de cosas, el dejar ir algo. 2.- El segundo es la zona neutral, etapa a la que nos referimos al mencionar el concepto de transicin. Es el proceso psicolgico por el que las personas deben pasar para encontrarse en sintona con la nueva situacin. Es importante entender que el cambio no sucede sin este proceso. 3.- el tercero es el nuevo inicio, los primeros pasos dentro de la nueva realidad. Para tal efecto, el tipo de situaciones se plantean a nivel personal en cada una de estas etapas y cuales son algunas de las estrategias que pueden aplicarse. 34

Egosmo intolerante Algunas personas se resisten al cambio organizacional por temor a perder algo que valoran. Robbins (2004). Los individuos temen perder poder, recursos, libertad para tomar decisiones, amistades y prestigio. De igual forma, los gerentes necesitan aprender las diversas formas en que las personas manifiestan su resistencia a los cambios. El diccionario de la Real Academia define as esa valiosa virtud llamada tolerancia: Tolerancia es soportar al otro con la intencin de entenderlo mejor. Slo a partir de esa mejor comprensin se ordenan los conflictos de intereses y los derechos de los contrincantes. La tolerancia exige coraje. El aprendizaje de la tolerancia es el camino hacia la convivencia. Saber convivir es saber respetarnos. No es fcil, ya que para ser tolerantes debemos acallar el egosmo y el orgullo. Pero es mediante el ejercicio diario de la tolerancia como logramos construir la hermandad y derribar los muros del odio y la injusticia. En este sentido, Gibson y otros (2006) afirma que La tolerancia exige comprensin, capacidad de entendimiento y flexibilidad. No cierres la puerta frente a los conflictos de los dems. Esto no implica que seas t el que le resuelva sus vidas, pero tampoco te comportes con implacable indiferencia. Escuchar es el mejor ejercicio, an frente a los temas que crees no puedes tolerar y en los que sientes que nadie te puede cambiar de opinin. Por otra parte, la persona tolerante siempre busca soluciones y se adapta a los cambios. En lugar de ahondar en el problema, toma un tiempo prudente para pensar en las salidas. No todas las situaciones lo permiten, pero hacerlo facilita las cosas para ambas partes. Frente a las adversidades o diferencias con los dems, no actes con demasiado optimismo o pesimismo. El optimista en extremo ve siempre todo bien y tiene poca visin ante los problemas. Tolerancia al Cambio Las personas se resisten al cambio porque temen no poder desarrollar las nuevas habilidades necesarias para desempearse bien. Los individuos pueden tener claro que 35

necesitan cambiar, pero pueden ser emocionalmente incapaces de hacer la transicin. En este sentido Robbins (2004) expresa que este tipo de resistencia se encuentra, por ejemplo, en las oficinas que sustituyen los espacios en oficinas privadas por cubculos como lugar de trabajo. Algunos individuos, incluso sus jefes, se resisten a los cambios que pueden ser interpretados como disminucin de la privacidad individual. De all que tambin Chiavenato (2005) refiera que la tolerancia al cambio se encuentra tambin en los individuos que se resisten a el para evitar humillaciones porque suponen que hacer los ajustes y cambios necesarios seria admitir que se equivocaron en su comportamiento, decisiones y actitudes anteriores, por ejemplo, un vendedor puede resistirse a que sus clientes mas importantes sean redistribuidos si consideran que redistribucin es el resultado de un mal desempeo cuando en realidad es consecuencia de una decisin estratgica de la oficina matriz corporativa que no tiene nada que ver con su desempeo anterior. Evaluacin Generar soluciones o cursos alternativos de accin. Es el paso para desarrollar alternativas de solucin; sin evaluarlas o verificar su viabilidad. Cuando las decisiones son programadas, es fcil crear alternativas. Sin embargo, Robbins (2004) expresa que las decisiones no programadas complican bastante este paso, en especial cuando existen restricciones y limitaciones a determinadas elecciones. En todos los casos, cuanto mayor sea el nmero de alternativas desarrolladas, mucho mejor. Algunos administradores utilizan el brainstorming, tcnica decisiones y solucin de problemas en que las personas o miembros de grupos intentan mejorar su creatividad proponiendo espontneamente alternativas, sin ninguna preocupacin por la realidad o tradicin, el sentido crtico queda a un lado, para generar ideas y soluciones creativas e innovadoras, incluso disparatadas, como se ver mas adelante. En el mismo sentido de la referencia anterior Guillen (2002) acota que evaluar las alternativas y elegir la solucin o curso de accin preferido, se evalan y se comparan las alternativas, para elegir la mas adecuada a la solucin. La alternativa elegida deber ser la solucin ms satisfactoria y la que provoque el mnimo de consecuencias negativas para la organizacin. 36

En este sentido, muchas veces, una solucin puede resolver los problemas de un departamento y crear otros a los dems departamentos de la organizacin. Transformar la solucin o curso de accin elegido en accin efectiva. Es aqu donde se implementa la solucin elegida. Implementar una decisin es mucho ms que simplemente dar rdenes. Se deben adquirir y asignarlos recursos; el administrador debe elaborar su presupuesto de gastos y programar las acciones decididas, as como preparar los medios para medir el progreso y tomar las medidas correctivas, si surgiesen nuevos problemas. Precisa King (2003) que delegar responsabilidades en las tareas especficas involucradas as como recursos, presupuestos, programas e informes del avance, son aspectos esenciales para implementar la solucin de muchos problemas. De igual forma evaluar los resultados obtenidos. Es otro paso durante el cual se monitorean y evalan los resultados de la solucin. Todas las acciones tendientes a implementar una situacin se deben monitorear. Qu ocurre en el ambiente interno y el externo como resultado de la decisin? El desempeo de las personas est de acuerdo con las expectativas? Cules son las respuestas de los competidores? El problema se resolvi parcial o definitivamente? Abundando en el descrito es de agregar que cada decisin generalmente conduce a un curso de accin que exige otra decisin, y as sucesivamente, hasta llegar al objetivo propuesto. El resultado en la accin del gerente educativo pudiera llamarse el denominado rbol de decisiones. Un rbol de decisiones es una figura que muestra la secuencia del proceso decisorio y el desdoblamiento de las alternativas de curso de accin y las decisiones siguientes. Toma de Decisiones Es fundamental en las instituciones educativas, que los directivos y subordinados reconozcan y tomen conciencia de los problemas que les aquejan, para definirlos, analizarlos y poder sugerir alternativas para permitir llegar a la solucin de los mismos, es decir, que tomen decisiones conjunto, logrando as que todos se interesen en resolver los problemas y dificultades existentes en la organizacin. Antes de seguir y entrar en consideracin es meritorio mencionar el concepto de decisin, el cual es definido por Gibbson y otros (2006) donde expresa que en administracin es la prctica de configurar consciente y continuamente las 37

organizaciones. En esta prctica, el arte de tomar decisiones es fundamental. Tomar decisiones es identificar y seleccionar un curso de accin para enfrentar un problema especfico u obtener ventajas cuando se presenta una oportunidad. En suma, decidir es una parte importante del trabajo de administrar. La toma de decisiones es el proceso de seleccionar un curso de accin entre varias alternativas, para enfrentar un problema o aprovechar una oportunidad. En otro orden de ideas, consideran Stoner, Freeman y Gilbert (2007), que la toma de decisiones es una parte importante de la labor de todo gerente y la sealan como el proceso de identificar y seleccionar un curso de accin para resolver problemas. Tambin seala el citado autor que no tendr efecto alguno la decisin sin base en la autoridad, sin este elemento nadie la convertir en una accin efectiva. De igual manera expresa, que todas las decisiones administrativas estn influidas por la autoridad, generalmente se toman de acuerdo con directivas y polticas dentro de los principios que rigen la organizacin. De igual forma en contraposicin a los planteamientos anteriores Chiavenato (2002), seala otro punto de vista que segn la Teora Behaviorista de la Administracin, los individuos participantes en la organizacin, perciben, razonan y actan racionalmente defendiendo su participacin o no en ella, como individuos con opinin propia, toman decisiones y solucionan problemas. De igual manera, se expresa acerca de la autoridad no reposada en el poder de quien la posee, sino en la aceptacin o no del consentimiento por parte de los subordinados. En otro marco referencial de ideas Kinicki y otros (2003) sostiene que la toma de decisiones hace a la gerencia participativa, incluye la participacin activa de las personas, basada en el concepto de autoridad compartida y procura involucrar realmente a los subordinados en los procesos de toma de decisiones en las organizaciones, porque donde los gerentes y subordinados comparten la autoridad, ocurre un efecto sinrgico y la accin conjunta del gerente y el grupo a partir de una base comn de autoridad compartida, crea mayor autoridad; de esta manera los gerentes y los docentes trabajan como equipo. En tal sentido, se distinguen entre tomar decisiones y resolver problemas. Resolver problemas puede requerir ms de una decisin, y la toma de decisiones siempre 38 enfrenta problemas. Problema es todo aquello que esta fuera de lo establecido y bloquea

la consecucin de los resultados esperados. Un problema surge cuando el estado actual de asuntos difiere del estado esperado o cuando ocurre algn desvo entre lo que percibimos y nuestras expectativas. En muchos casos, un problema puede ser una oportunidad que se debe aprovechar. El problema de una queja de los clientes sobre retrasos en las entregas puede ser la oportunidad para redisear los procesos de produccin y mejorar los servicios al consumidor. Al respecto Kreineth (2003) acota que oportunidad es una situacin que se presenta cuando las circunstancias ofrecen una oportunidad para que la organizacin supere los objetivos establecidos. Como administradores enfrentan muchos problemas y reciben tambin muchas oportunidades, precisan reconocer cuales son los problemas y cules son las oportunidades. En general, reconocer la existencia de un problema es el primer paso para reconocer la existencia de una oportunidad. De acuerdo a la orientacin de la presente investigacin, la participacin de los docentes en la toma de decisiones da cierta importancia y es beneficiosa para la gestin de la institucin, porque genera sentido de pertenencia al grupo y les hace identificarse con los objetivos de la organizacin. Por consiguiente, se requiere de la revisin exhaustiva del papel que desempean los directivos como decidores a fin de mejorar significativamente su actuacin en el proceso de toma de decisiones ejercidas actualmente en las instituciones en estudio, de modo que, permitan a los docentes una mayor participacin en dicho proceso, y por ende, se comprometen en la ejecucin de las decisiones tomadas en las escuelas. Retomando el planteamiento anterior es meritorio agregar la opinin de Jones (2007), pues ella siempre se ha considerado una persona competente y eficaz en la toma de decisiones. Como vicepresidente de recursos humanos de una empresa de manufactura mediana, ha desarrollado y aplicado su propio mtodo de solucin de problemas. Generalmente Jones tratara de apagar un incendio haciendo lo siguiente: identificar el problema que est enfrentando, recopilar rpidamente informacin al respecto, generar una o dos alternativas que pudieran resolver el problema, implementar la mejor alternativa y luego avanzar al siguiente incendio. Asimismo refiere la autora anterior, que la mayora de las decisiones han sido concienzudas y han funcionado razonablemente bien. Al menos eso es lo que ella ha dicho al paso de los aos. Recientemente Jones ha empezado a reconsiderar que tan buena ha sido en las decisiones. Su superior le ha pedido que sea entrenadora lder en 39

un programa de capacitacin de un da que fue diseado para ayuda, a los empleados y administradores de su compaa, integrada por 200 personas a mejorar sus habilidades para tomar decisiones. Como preparacin para el programa Jones reviso varios libros, fuentes en lnea y ejercicios de capacitacin diseados con el fin de mejorar la toma de decisiones administrativa y la forma de resolver los problemas. Para su sorpresa, descubri que al tomar la mayora de sus decisiones en forma ilgica y descuidada, al querer enfrentar este asunto, encontr que existen varias prcticas que funcionan mejor que las suyas cuando se trata de tomar decisiones, entre las que se incluyen: 1. Establecer las metas y objetivos especficos de la organizacin y medir los resultados. 2. Identificar los problemas que impiden la realizacin de estas metas y objetivos. 3. Desarrollar mltiples alternativas para resolver estos problemas. 4. Evaluar las alternativas y elegir la que mas se acerque a la optimizacin de los objetivos. 5. Implementar la decisin utilizando una comunicacin eficaz. 6. Medir y evaluar la decisin peridicamente. Con esto puede deducirse que las decisiones deben ser consideradas como medios y no como fines. Son mecanismos organizacionales con los que se trata de lograr un estado deseado. Son, de hecho, una respuesta de la organizacin a un problema. Cada decisin es el resultado de un proceso dinmico en el que influye una multitud de fuerzas. Aunque este proceso est, no es un procedimiento fijo. Por consiguiente es un proceso secuencia ms que una serie de pasos. Esto permite examinar cada elemento en el curso normal que lleva a una decisin. De igual forma es mas aplicable a las decisiones no programadas que a las programadas. Los problemas que ocurren con poca frecuencia, que implican mucho riesgo y cuyo resultado es muy incierto requieren que el administrador realice todo el proceso. Para problemas que ocurren con frecuencia no es necesario todo el proceso. Si se establece una poltica para manejar los problemas frecuentes, los administradores no necesitan desarrollar y evaluar alternativas cada vez que surge un problema de este tipo.

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Etapas del proceso de Toma de Decisiones La forma en que los individuos toman decisiones en las organizaciones y la calidad de las opciones que eligen est influida principalmente por sus percepciones, por sus creencias y `por sus valores. As mismo, los procesos de decisin en las organizaciones son muy importantes porque generalmente afectan todos los procesos humanos dentro de las mismas: La comunicacin, la motivacin, el liderazgo, el manejo de conflictos, y otros ms. De la misma manera que el gerente toma decisiones que le conciernen y afectan slo a l, se toman tambin las decisiones organizacionales. Es decir que se aplican los mismos Modelos de Anlisis Racional, con la nica, pero importante variacin de que muchas de las decisiones organizacionales se toman en grupo, lo cual presenta algunas peculiaridades importantes. Por otra parte, Mosley (2005) La toma de decisiones organizacionales es con frecuencia ms racional porque el impacto de los errores de decisin, puede ser grave desde el punto de vista econmico o laboral. En las decisiones que se toman dentro de las organizaciones la evaluacin de cada una de las alternativas debe ser rigurosa y se debe analizar el costo/beneficio de cada una de ellas, para optar por aquella que ofrezca la mejor razn. La mayora de las organizaciones formulan sus metas, estrategias, polticas, procedimientos y normas que orientan la de decisiones y le dan forma a su plan de accin, proporcionando una direccin empresarial, al mismo tiempo que aseguran la coordinacin formal de los recursos. Evaluar Consiste segn Gibson y otros (2006) en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir, mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisin, y una con respecto a la otra, asignndoles un valor ponderado. Como se explic antes segn los contextos en los cuales se tome la decisin, esta evaluacin va a ser ms o menos exacta. Existen herramientas, en particular para la Administracin de Empresas para evaluar diferentes alternativas, que se conocen como 41

mtodos cuantitativos. En esta etapa del proceso es importante el anlisis crtico como cualidad del tomador de decisiones. Por otra parte, en esta etapa del proceso, segn Mosley (2004) se considerarn las ventajas y las desventajas de cada alternativa. Es en este punto donde una de las tcnicas decisorias podra ser de gran utilidad. Y quizs la manera ms adecuada de tomar finalmente la decisin sea un enfoque de equipo, usando un grupo pequeo de personas. Sean cuales fueran las tcnicas ms tiles para determinadas situaciones, el profesional eficaz debe conocerlas y evaluarlas, teniendo cuando menos un conocimiento bsico de su aplicacin. Despus, cuando surjan las necesidades, se puede estudiar ms a fondo la tcnica apropiada, o convocar a un experto. La discusin y el examen de todas las tcnicas de toma de decisiones posibles escapan al alcance de esta obra. Estas tcnicas evolucionan y se perfeccionan constantemente. El creciente uso de microcomputadoras personales est divulgando el conocimiento de las tcnicas decisorias. Hay algunas que son directas usando una computadora, pero muy demoradas por mtodos manuales. Elegir En este paso se escoge la alternativa que segn la evaluacin va a obtener mejores resultados para el problema. Gibson y otros (2006) propone los siguientes trminos que pueden ayudar a tomar la decisin segn el resultado que se busque: 1. Maximizar: Tomar la decisin posible.
2. Satisfacer: Elegir la primera opcin que sea mnimo aceptable satisfaciendo de

esta forma una meta u objetivo buscado. 3. Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas. Al respecto Mosley (2005) Elegir es un paso inherente en la toma de decisiones, el cual debe hacerse con seguridad. As mismo, Garca (2002) afirma Una consecuencia inmediata de la evaluacin de los resultados es la eleccin de la conducta ms adecuada para resolver el problema. Por otra parte, existen mtodos utilizados para elegir y analizar de las 42

decisiones adoptadas y si stos fallan, entonces hay que confiarse de la intuicin cuando los caminos de la toma de decisiones se convierten en la nica opcin disponible. Por su parte Polo (2008:27) afirma que el anlisis de decisiones es la disciplina que consiste en evaluar alternativas complejas en trminos de valores y de incertidumbre. Ante lo expuesto, el anlisis de decisiones brinda informacin sobre las diferencias entre las alternativas definidas, y genera sugerencias de nuevas y mejores alternativas. Toda decisin necesita un decisor responsable. El decisor tiene varias alternativas, y debe elegir una. Solucionar La toma de decisiones y la resolucin de problemas son dos de las reas ms difciles en el trabajo profesional. Casi todos los profesionales han estudiado algo acerca de diagnostico tcnico de problemas y resolucin de problemas. Ahora, tomar una decisin a nivel gerencial requiere un proceso diferente, aunque con algunas similitudes. La capacidad de tomar decisiones es uno de los atributos que siempre surge cuando los profesionales hablan de personas de xito y analizan sus caractersticas. Los buenos tomadores de decisiones no nacen afortunados; pero las condiciones naturales ayudan. Ante lo expuesto, Jones (2007) expresa que esta etapa Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayora de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, entre ms alternativas se tengan, va a ser mucho ms probable encontrar una que resulte satisfactoria. De todos modos, el desarrollo de un nmero exagerado de alternativas puede tomar la eleccin sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando alternativas en forma definida. Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante de creatividad. Existen diferentes tcnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, la cintica, etctera. En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones. 43

Transformar Despus de poner en marcha la alternativa evaluada, se observar si se solucion o no el problema, es decir, si la decisin est teniendo el resultado esperado o no, para transformar las conductas y comportamientos. Si el resultado no es el que se esperaba, se debe mirar si es porque debe darse un poco ms de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisin no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo, para hallar una nueva decisin. Garca (2002), expresa que En la toma de decisiones, se debe extrapolar los resultados asociados a cada conducta generada con objeto de prever los resultados al ponerlas en prctica con las transformaciones que se producirn en la situacin. As mismo, Mosley (2004) afirma Al analizar las alternativas, es necesario que el decisor se sienta seguro con la alternativa seleccionada, ya que cualquier decisin que tome, transformar la organizacin. El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solucin haya sido errnea, contar con ms informacin y se tendr conocimiento de los errores cometidos en el primer intento. Adems se debe tener conciencia de que estos procesos de decisin estn en continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolucin que tenga el sistema o por la aparicin de nuevas variables que lo afecten. Estilos de la Toma de Decisiones Las organizaciones necesitan tambin diversos estilos de toma de decisiones en cada rea, tomando en cuenta las metas y objetivos de la situacin prevista. Estableciendo en esta investigacin los siguientes: Estilo analtico Es un estilo con mucha mayor tolerancia a la ambigedad y caracterizado por la tendencia al anlisis excesivo de las situaciones. Chiavenato (2005) acota que los sujetos con este estilo gustan de considerar mas informacin y alternativas que quienes 44

tienen estilo directivo. Las personas analticas toman decisiones cuidadosas, que requieren ms tiempo para decidir; pero tambin responden satisfactoriamente a situaciones nuevas o inciertas. Es frecuente que sean autocrticas. Por lo general el tiempo para decidir es corto, esto se da cuando se procesa la informacin y se usa en forma de parmetro segn sea el estilo de la toma de decisiones. En este sentido, un tomador de decisiones analtico se hace ayudar de lineamientos (reglas), aunque no se adapte, bajo conciencia o un sistema, esto es que la heurstica se basa en la experiencia. Estos tomadores de decisiones aprenden bajo las actuaciones, es decir, mediante la prueba y el error hasta encontrar la solucin. Y su apoyo es el sentido comn para que los guie. De estos criterios se desprenden que estos sistemas pueden funcionar de varias formas, es decir, la organizacin de la informacin para las situaciones de decisin, la interaccin con los tomadores de decisiones que llevan consigo la expansin en la toma de decisiones, la forma de presentar la informacin para su mejor comprensin aadiendo modelos y criterios mltiples. En donde los modelos de criterios mltiples incluyen procesos de compromiso, mtodos ponderados y mtodos de eliminacin secuencial y son los ms adecuados para el manejo de la complejidad y naturaleza semi estructurada. El secreto estriba, entonces, en que se logre dar al personal la sensacin de que puede tomar decisiones, o influir en la toma de ellas, respecto a lo que es la organizacin, la unidad en que trabaja o su propio equipo humano. Estilo conceptual El estilo conceptual se acompaa de tolerancia alta a la ambigedad y de la propensin a enfocarse en las personas o los aspectos sociales de las situaciones laborales. Al respecto Kinicki (2003) opina que los individuos conceptuales tienen una perspectiva amplia de la solucin de problemas y les gusta considerar muchas opciones y posibilidades futuras adoptan una perspectiva de largo plazo y se basan en su intuicin y conversaciones con otros individuos para obtener informacin. Adems, estn dispuestos a asumir riesgos y son buenos para encontrar soluciones creativas a los problemas. No obstante, la desventaja es que el estilo conceptual puede fomentar un abordaje idealista y vacilante de la toma de decisiones. Al hablar de estilo 45

conceptual y de resultados, se esta hablando del proceso de toma de decisiones. Es conocido que hay diversas formas o modos en que un jefe puede tomar una decisin. En el mismo sentido Newstrom (2007), clasifica la toma de decisiones en el estilo conceptual de la siguiente manera: la primera de ellas es la decisin autocrtica o unilateral, en la cual el gerente slo toma la decisin y la comunica. Otra es la decisin consultada; en esta l mismo siempre termina tomando la decisin, pero pide la opinin de su gente para medir su pensamiento o saber qu piensan sobre el asunto. La ltima es la decisin democrtica o grupal, en la que se hace lo que el grupo finalmente decida hacer, y se respeta esa decisin. Estilo Comportamental Las personas con este estilo trabajan bien con otras y disfrutan de las interacciones sociales en donde se intercambian abiertamente opiniones. Kreineth (2003) refiere que brindan apoyo, son receptivas a las sugerencias, muestran calidez y prefieren la informacin verbal sobre la escrita. Aunque les gusta celebrar juntas, tienden a evitar los conflictos y se preocupan excesivamente por los dems. Ello puede hacer que adopten un enfoque sin personalidad al decidir y se dificulte decir no a los dems y tomar decisiones difciles. En otro sentido, la toma de decisiones en el estilo comportamental, el proceso central se basa en trabajar con su equipo. Es importante entender que hay diferentes niveles de participacin en el ejercicio en esta toma de decisiones. El nivel mas bajo de participacin es cuando se le dice a la gente que va a hacer. En este estilo se toma en cuenta al equipo de trabajo, y uno de los niveles mas altos es cuando todos, incluido el gerente, toma las decisiones en conjunto. Se puede inclusive ir un paso mas adelante y delegarle al equipo la decisin, quitndose el gerente al mismo tiempo de la estructura de la toma de decisiones. Estilo directivo Las personas con este estilo poseen baja tolerancia a la ambigedad y se orientan hacia los aspectos de la tarea y tcnicos cuando deciden. Chiavenato (2002) expresa que 46

son eficaces, lgicas, prcticas y

sistemticas en su abordaje de la solucin de

problemas. Los individuos con este estilo estn orientados hacia la accin, son decididos y les gusta enfocarse en los hechos. Sin embargo, en su bsqueda de la rapidez y los resultados tienden a ser autocrticos, ejercitar el poder y el control, y enfocarse en el corto plazo. En este sentido Kinicki (2003), acota que el estilo directivo se concentra en claras asignaciones de tareas, normas de desempeo exitosas y programas de trabajo. De esta forma, el mismo autor opina que es el que dirige, prescribe, indica, apoya, ensea, asesora a los colaboradores para que estos realicen las tareas. En el mismo orden de ideas Chiavenato (2005) expresa que este tipo de estilo se emplea cuando el gerente explica a sus subordinados que deben hacer para ejecutar sus actividades. El comportamiento del gerente incluye la planeacin, programacin de actividades, establecimiento de objetos del desempeo y patrones de comportamiento, as con reglas y procedimientos. (p.481). 4. Sistema de variables

Variable: Comportamiento Organizacional Definicin Nominal: Comportamiento Organizacional Definicin Conceptual: Es un campo de estudio que investiga el impacto de los individuos, grupos y estructuras sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propsito de aplicar los conocimientos adquiridos en la mejora de la eficacia de una organizacin, este cambio se logra a travs de la innovacin. Robbins (2004). Definicin Operacional: Representado por dos dimensiones: Mtodos para afrontar el cambio, que a su vez contiene indicadores los cuales son: Comunicacin, participacin, negociacin, coercin; la segunda dimensin: Resistencia al cambio, a su vez contiene los siguientes indicadores: Egosmo intolerante, tolerancia al cambio. Evaluacin; se realizar un cuestionario escala Liker, el cual ser diseado para recoger la informacin. 47

Variable: Toma de Decisiones Definicin conceptual: Es identificar y seleccionar un curso de accin entre varias alternativas para enfrentar un problema especfico u obtener ventajas cuando se presenta una oportunidad. Chiavenato (2002). Definicin Nominal Operacional: Esta variable est representada por dos dimensiones: Etapas y Estilos; que contiene los indicadores: Solucionar, evaluar, transformar, elegir; de igual forma respectivamente: Analtico, conceptual, comportamental y directivo. Estas variables son consideradas como los factores de mayor relevancia que intervienen en el problema objeto de estudio, para lo cual se procede a operacionalizarlas y determinar cules son sus dimensiones e indicadores. Tal como se muestra en el cuadro presentado a continuacin:

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OPERACIONALIZACIN DE LA VARIABLE VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES Mtodos para afrontar el -Comunicacin Cambio Comportamiento Organizacional -Participacin -Negociacin -Coercin Tipos de Resistencia al -Egosmo intolerante Cambio -Tolerancia al cambio -Evaluacin -Evaluar Etapas -Elegir -Solucionar -Transformar Toma de Decisiones -Analtico Estilos -Conceptual -Comportamental -Directivo

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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

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