REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA DE LA FUERZA
ARMADANACIONAL BOLIVARIANA
UNEFA
NÚCLEO ARAGUA- SEDE MARACAY

TEMA 6

TUTOR(A) ACADÉMICO(A):
Dra. Antonella Fruscella
ESTUDIANTES:
Barreto Denifer
Cabrera Geraldine
Chirinos Francisco
Gómez José
Carrera y/o Especialidad: Gerencia Logística

Maracay, Marzo de 2022

 ÍNDICE

Índice………………………………………………………………………………..Pág 2

Introducción…………………………………………………………………………Pág 3

Flujo de información y comunicaciones en la distribución……………………......Pág 4, 5

-Tipos de comunicación interna…………………………………………….Pág 5

-Comunicación Descendente…………………………………………….….Pág 5

-Comunicación Ascendente………………………………………………...Pág 5 - 6

-Comunicación cruzada…………………………………………………….Pág 6

-Las relaciones organizativas………………………………………………Pág 6 - 7

-Clasificación de las relaciones organizativas………………………….….Pag 7 - 8

- los flujos de trabajo y comunicación……………………………………..Pág 8 - 13

Determinación de los costos de cada sistema alternativo…………………………Pág 14

-Sistema de acumulación de costos………………………………………..Pág 14 -18
-Costeo por Operaciones…………………………………………………..Pág 18-20
Planificación de un sistema de comunicación……………………………………..Pág 20 –
21

-Proceso de Planificación…………………………………………………Pág 21

Conclusión………………………………………………………………………..Pág 22

Bibliografía……………………………………………………………………….Pág 23

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 INTRODUCCIÓN

Hoy en día las empresas consideran el beneficio principal de la logística el integrar

funciones interdependientes en un proceso coordinado y controlado. Para que esto se dé se
requiere de un dominio de flujos de producto y de información. Los flujos de información
en el proceso de la logística trascienden más allá de las fronteras. Requieren mayor
flexibilidad, más sensibilidad, menos tiempo de espera, menos existencias, menos costos,
más valor agregado, entregas puntuales, todo lo anterior depende de que tan bien este el
flujo de información al interior de las empresas

Bien, sabemos que la información es un requisito importante para la toma de

decisiones de una empresa u organización, teniendo una buena información esta permite la
toma de decisiones correcta.

La comunicación va más allá, ya que esta sirve a cuatro funciones principales dentro
de un grupo u organización: el control, la motivación, la expresión emocional y la
información.

En la actualidad, la planificación es un instrumento esencial para llevar a cabo

actividades prácticamente de manera generalizada, ya que haciéndose de esta manera
proporciona una visión a futuro de la toma de decisiones bastante clara.

Planificar supone un intento de resolver problemas vinculados a la comunicación

para lograr coherencia y racionalidad en las actividades a ser desarrolladas.

Por otra parte, tenemos que la determinación de costos es una parte importante para
lograr el éxito en cualquier organización. Con ella se puede conocer a tiempo si el precio al
que se vende lo que producimos permite lograr la obtención de beneficios, luego de cubrir
todos los costos de funcionamiento de la empresa.

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 FLUJO DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES EN LA
DISTRIBUCIÓN

Los procesos comunicativos realizados en el interior del sistema organizativo

constituyen la comunicación interna, dirigida a conseguir una estabilidad en la organización
con vistas a que se alcancen sus fines, creando y manteniendo la cultura (valores y
creencias) de la organización.

Los flujos de comunicación, son tomados en cuenta a partir de la estructura

comunicacional a nivel interno dentro de las organizaciones. La comunicación interna está
dispuesta en cuatro formas: descendente, ascendente, diagonal y horizontal. cada una de
ellas obedece a la razón de ser; es decir la comunicación que se da a partir de las
disposiciones de la gerencia, la participación de los colaboradores en las decisiones y el
flujo de información entre las unidades de la organización respectivamente.

El concepto de cultura, tan amplio y diverso como enfoques y realidades existen, es

en sí mismo un símbolo, y abarca acciones, prácticas, códigos éticos y valores. Fortalecer la
cultura organizacional es validar los significados de las construcciones simbólicas que
conforman la estructura, el orden y las normas de la institución, y esto la vitaliza.

La comunicación se imbrica esencialmente con la cultura (valores y creencias), es

mediante ella que se conforman los procesos colectivos de construcción de significados, de
orientación hacia la misión y de búsqueda de sentido de ésta (identidad), mediante la
interpretación de símbolos que se construyen en la comunicación con otros miembros.

De ahí la importancia del enfoque cultural de comunicación, en el cual la

organización es percibida como construcción simbólica (de sentidos y significados) y esa
construcción se realiza a través de la comunicación, concebida a su vez como proceso
mediante el cual se conforman, transmiten y desarrollan los valores. Esta manera de
concebir la comunicación es la que mejor refleja el vínculo esencial entre valores y
comunicación y más se adecua a nuestra necesidad actual de fortalecer la identidad y la
cultura organizacional, considerando a la comunicación como un conjunto de procesos de
construcción de significados compartidos, que son la esencia de la formación de los

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valores, y la identidad como valor final, y ofrece interesantes aristas para el análisis y la
acción.

TIPOS DE COMUNICACIÓN INTERNA. -

Dentro de una empresa es indispensable que la comunicación fluya en distintas vías,

desde un nivel jerárquico menor a uno más alto, así como hacia los niveles jerárquicos de
los lados. Normalmente se había contemplado con mayor fuerza a la comunicación de
forma descendente, pero en la actualidad se conoce ampliamente que, en caso de que en la
organización solamente fluya la información del nivel jerárquico superior a uno inferior,
existirán problemas de comunicación de gran impacto en la organización. En términos
generales para que la comunicación sea eficaz en la empresa, es importante que surja del
empleado, es decir, comunicación de forma ascendente. No hay que olvidar la importancia
del flujo horizontal en la comunicación, esto sucede cuando los involucrados pertenecen a
un mismo nivel de jerarquía o similar; así como también existe la comunicación diagonal
(se presenta entre los trabajadores de distintos niveles jerárquicos, aún sin que haya una
dependencia entre departamentos o niveles).

COMUNICACIÓN DESCENDENTE:

Este tipo de comunicación se presenta en los niveles jerárquicos altos y con

dirección específica hacia los niveles de jerarquía inferior, generalmente esta comunicación
se presenta en las organizaciones cuya autoridad es centralizada y sumamente autoritaria,
siendo indispensable la existencia de un sistema que siempre permita retroalimentar la
información recibida.

COMUNICACIÓN ASCENDENTE:

A diferencia de la comunicación ascendente, este tipo de comunicación

organizacional se presenta cuando los trabajadores (subordinados) transmiten información a
sus jefes. Es decir, esta información fluye de niveles inferiores a niveles de jerarquía
superior.

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 La comunicación ascendente es contraria a la descendente en el hecho de que
mientras la segunda es autoritaria, la primera (ascendente) se presenta en empresas cuyo
ambiente y proceso de comunicación permite la participación de los empleados y mantiene
políticas democráticas para la intervención de los mismos.

COMUNICACIÓN CRUZADA:

Dentro de este tipo de flujo de comunicación se considera a la información de

dirección horizontal (aquella que se presenta entre niveles similares de jerarquía dentro de
la organización) y el conocido “flujo diagonal” (el flujo diagonal se presenta cuando las
partes que intervienen en el proceso de comunicación forman parte de niveles jerárquicos
diferentes y no establecen una relación de dependencia entre ellas).

La finalidad principal de la comunicación cruzada es incrementar la velocidad en la

transmisión de la información, mejorar la comprensión de la información que se transmite y
la coordinación de los esfuerzos para lograr cumplir con los objetivos de la empresa.

-LAS RELACIONES ORGANIZATIVAS. -

El anteriormente mencionado Mintzberg en su libro “La estructuración de las

organizaciones” (1979), describió los distintos mecanismos o sistemas de coordinación de
las tareas y actividades de las organizaciones.

Los descompuso en cinco mecanismos de control, para explicar las formas fundamentales

en que las organizaciones coordinan su trabajo. Los mismos son:

ADAPTACION MUTUA. -Las tareas se coordinan mediante la simple comunicación

informal, tanto vertical como horizontal. En este caso, el control del trabajo corre a cargo
de los que lo realizan.

SUPERVISION DIRECTA. - Las tareas se coordinan a través de la jerarquía, al

responsabilizarse una persona del trabajo de los demás, dándoles instrucciones y
controlando sus acciones.

NORMALIZACION DE LAS TAREAS. - Las operaciones se coordinan al especificarse y

programarse el proceso de acción en cada una de las fases. Por ejemplo, las instrucciones
de montaje de un mecanismo.

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NORMALIZACION DE LAS HABILIDADES. - Las tareas se coordinan gracias a los
conocimientos y preparación requerida para realizar el trabajo, especificándose el tipo de
preparación necesaria.

NORMALIZACION DE LOS RESULTADOS. - Las tareas se coordinan a partir de la

definición de lo que se quiere conseguir o de las características a lograr por el trabajo. Por
ejemplo, se pueden normalizar las dimensiones del producto o del rendimiento a alcanzar.
De esta manera todos los jefes de sección se comunican con el núcleo central a propósito de
las normas de rendimiento, teniendo la obligación de producir determinados niveles de
beneficio y de crecimiento periódicamente, aunque el modo en que lo logren corresponde a
su libre criterio.

Las relaciones que integran la red de comunicación que pone en contacto las
unidades y centros a través de un determinado sistema de flujos, son las que permiten que
la organización desarrolle sus flujos de trabajo o lleve a cabo sus tareas u
operaciones. Estas relaciones pueden ser formales o informales como vemos en el
post: “Estructura organizacional: su definición, desarrollo, configuración  y unidades
organizativas”; las primeras han sido previamente definidas y las segundas se ocasionan
como consecuencia de las comunicaciones interpersonales y las formas de coordinación en
las tareas y en los centros de actividad. También las relaciones pueden ser de naturaleza
individual o grupal.

CLASIFICACIÓN DE LAS RELACIONES ORGANIZATIVAS. -

Con respecto a su vinculación con los flujos de trabajo, las relaciones organizativas
se pueden clasificar como sigue:

LINEALES O DE JERARQUÍA: Relaciones de autoridad entre jefe y subordinado, que

van configurando los distintos niveles jerárquicos de la organización. “Línea” por la que se
desarrollan los procesos de acción o los flujos de trabajo.

FUNCIONALES O DE STAFF DIRECTIVO: Relaciones funcionales entre especialistas y

la linea jerárquica. No tienen autoridad directa sobre la configuración d los flujos de
trabajo, aunque si son responsables y controlan los objetivos de su función concreta
respecto a los mismos.

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DE APOYO Y DE STAFF ASESOR: Relaciones de apoyo y de asesoramiento sobre la
línea jerárquica, con el fin de facilitar el buen desarrollo o equilibrio de los flujos de trabajo
o procesos de acción.

LOS FLUJOS DE TRABAJO Y COMUNICACIÓN.

Tradicionalmente, se ha descrito la organización de acuerdo con un diagrama

organizativo llamado organigrama. El mismo constituye una polémica representación de la
estructura, dado que, mientras la mayoría de organizaciones siguen considerándolo
indispensable, muchos teóricos organizativos lo rechazan por juzgarlo una descripción
incompleta de lo que realmente sucede en la organización. Esto es evidente en cuanto haya
de representar la llamada organización informal o las relaciones de poder y de
comunicación que realmente no constan en los procedimientos, sistemas y normativas
existentes en la organización.

FLUJOS DE TRABAJO DE OPERACIONES. -

Es el que atraviesa la base o núcleo de operaciones y que aparece en forma

simplificada con tres flechas gruesas en la zona inferior del gráfico, las cuales corresponden
a las funciones de input, proceso y output de las operaciones de transformación, tratándose
de una organización industrial o de fabricación.

Los flujos de trabajo de operaciones abarcan los movimientos de los materiales y de

la información en muchas combinaciones distintas. En las empresas de servicios el material
que se transforma es la información que fluye en forma de documentos. Por ejemplo, en
una empresa de seguros se reciben solicitudes que se analizan, se confeccionan pólizas y se
facturan por primas que se cursan. A veces, el mismo cliente es objeto del flujo de trabajo,
como sucede en una clínica o en un centro de estética o peluquería.Este flujo regulado de
trabajo del núcleo de operaciones y con sus mismas peculiaridades puede producirse en
otros niveles de la jerarquía.

FLUJOS DE CONTROL REGULADOS (VERTICALES). -

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Serán aquellos involucrados con la información y toma de decisiones, y que regulan los
flujos verticales que suben y bajan desde la base de operaciones, atravesando la cadena de
autoridad.

Estos flujos verticales de control reglado aparecen como vías que suben y bajan por la línea
media. El flujo ascendente es la información de “feed-back” o retroalimentación, respecto
al trabajo de operaciones, correspondiendo el descendente a las órdenes e instrucciones de
trabajo. Además, hay que considerar en cada nivel jerárquico, la existencia de un rol de
decisiones de los directivos medios del sistema de control.

Así tenemos que las órdenes e instrucciones van transmitiéndose en sentido

descendente a partir del núcleo de alta dirección o de un puesto de línea media de mando,
elaborándose a medida que van bajando de nivel jerárquico.

El sistema de control ascendente existe como sistema de información directa, que

recopila y clasifica datos sobre el rendimiento a partir de la base de operaciones. A medida
que la información atraviesa cada nivel de la jerarquía, se van agregando datos, hasta
alcanzar finalmente el núcleo de alta dirección o estratégico, en forma de un resumen
aproximado del rendimiento global de la organización. Como cuadro de mando integrado
de la misma.

El sistema de control regulado de la organización comprende también la definición

de los tipos de decisiones que pueden tomarse en cada nivel jerárquico, lo cual representa
de hecho la división vertical de la labor de toma de decisiones.

Cuando combinamos esta acción de la división vertical del trabajo de la toma de

decisiones con la de los flujos regulados de información agregada, en sentido ascendente en
la jerarquía y de las ordenes elaboradas en sentido descendente, descubrimos que los
directivos de distintos niveles pueden interrumpir dichos flujos para tomar decisiones
adecuadas para su nivel. Las órdenes que bajan de la jerarquía pueden detenerse en
determinado nivel y recibir un tratamiento determinado.

Por otra parte, la información sobre excepciones o situaciones de decisiones que no

pueden tratarse en un nivel determinado, va subiendo por la escala jerárquica, hasta llegar a

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manos de un directivo con la suficiente autoridad formal como para poder efectuar la
gestión debida.

FLUJOS DE INFORMACIÓN, APOYO O STAFF (HORIZONTALES).-

Suele ser la tecno estructura, en especial los contables, los que diseñan y ponen en
funcionamiento el sistema de información para los directivos de línea. Por otra parte,
determinados grupos de staff se especializan en la recopilación de información de
inteligencia para dichos directivos, es decir, información externa a la organización,
proveniente del entorno.

FLUJOS DE COMUNICACIÓN INFORMALES. -

Estos flujos suceden tanto en sentido vertical como horizontal, de muy difícil
representación, y que pueden concebirse como una serie de vías de comunicación
informales, conectadas por centros neurálgicos formados por individuos situados en las
encrucijadas entre distintas vías de información. Estos individuos recopilan información de
distintas vías y la transmiten selectivamente a otras.

Es una realidad en cualquier organización la existencia de centros de poder carentes

de reconocimiento oficial, los cuales se basan en la adaptación mutua como mecanismo de
coordinación, en lugar de la supervisión directa o de la normalización.

Los directivos de todo tipo se inclinan más por las vías verbales del sistema
informal que por los documentos protocolarios, aparte de comunicarse muchísimo fuera de
la cadena de autoridad formal, ya que, para ellos, las vías controladas formales son a
menudo demasiado lentas y de escasa confianza. Además, la gente necesita relacionarse
como seres humanos, tanto por razones de amistad como para descargar tensión.

Así tenemos que determinados especialistas del staff se encuentran en la situación

de centro neurálgico de información, debido a su acceso a una amplia gama de directivos de
líneas de distintos niveles jerárquicos. Otros adoptan este papel gracias a su condición de
“porteros” que controlan la entrada de importante información externa a la organización,
como sucede con la recepcionista de una empresa.

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 Por último, los propios directivos tienen una función de centro neurálgico, dado que
se sitúan no solo en el flujo vertical de información, sino también en el horizontal, entre los
analistas de tecnologías, el puesto de apoyo, los demás directivos y las personas del exterior
de la empresa.

FLUJOS DE AGRUPACIONES DE TRABAJO. -

Se basan en que, a menudo, la organización adopta la forma de un conjunto de

agrupaciones de trabajo de exclusivos círculos prácticamente independientes, con
individuos que intentan tomar decisiones adecuadas a su particular nivel jerárquico.

Normalmente, las personas de las organizaciones suelen trabajar en grupos

exclusivos, pequeños círculos de compañeros basados en relaciones que, sobre todo en los
niveles inferiores, se forman de acuerdo con la especialización funcional del flujo de
trabajo, mientras que en los niveles directivos suelen abarcar distintas especialidades y
funciones.

Cuando las personas trabajan en estrecha colaboración y comparten una serie de

intereses comunes, se comunican extensa e informalmente entre si en grupos exclusivos.
Estos grupo o agrupaciones de trabajo están ligeramente acoplados, cabiendo suponer que
cada grupo informalmente se responsabiliza de una serie de decisiones determinadas dentro
de la organización, produciéndose, por tanto, una gran proporción de la comunicación
informal y de la toma de decisiones de la organización, en el seno de estas agrupaciones,
efectuando los mencionados centros neurálgicos mucha de la comunicación entre ellas y
recopilando los porteros o núcleos cognoscitivos gran parte de la información externa.

Las agrupaciones de trabajo oscilan entre lo formal y lo informal, entre grupos de trabajo
que figuran como unidades claramente diferenciadas en el organigrama, y grupos
constituidos de modo informal al reunirse individuos de unidades distintas para formular
decisiones de cierto tipo. Por ejemplo, esto sucede cuando los investigadores, los
diseñadores y los jefes de producción y de ventas tienen que planificar juntos el
lanzamiento de nuevos productos, en cuyo caso, este grupo podría ser semi-formal si se
nombrara oficialmente como comité permanente.

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 Es de esperar que la mayoría de las agrupaciones de trabajo de la base operativa
correspondan al flujo de trabajo, quedando reflejada como unidades formales en el
organigrama. Paralelamente, es de esperar el encontrar en el staff de apoyo una
correspondencia directa entre muchas de las unidades formales y las agrupaciones de
trabajo, constituyendo cada unidad de apoyo una agrupación con un estrecho acoplamiento
interno, pero ligeramente acoplada con el resto de la organización. Por ejemplo, la cantina o
el departamento de relaciones públicas o el centro de atención a los clientes, proporcionan
servicios concretos y dentro del a propia organización formal.

En cuanto a la tecno estructura y a la línea media, se puede suponer que

contrariamente las agrupaciones de trabajo serán menos formales, atravesando a menudo
las fronteras oficiales entre distintos departamentos. Los analistas realizan su trabajo
modificando el de los demás, por lo que tienen que formar agrupaciones con otros,
particularmente con directivos de línea, a fin de llevar a cabo dichos cambios. Los
directivos de línea, por su parte, participan en complejos conjuntos de relaciones, en
realidad son agrupaciones de trabajo, no solo con los analistas, sino también con
determinados miembros del staff de apoyo y con directivos de otras unidades.

Así tendremos, por ejemplo, una agrupación de nuevos productos, en la que

participan analistas, miembros del staff de apoyo y directivos de marketing de línea directa,
además de los ingenieros del departamento de investigación y desarrollo.

Otro ejemplo es la agrupación de administración de la producción, encargada de

programar la producción, normalizar el trabajo de fabricación y hacer frente a los
problemas que surjan en la fábrica, abarcando a analistas y supervisores de producción de
primera línea.

Por último, hay dos agrupaciones de trabajo conectadas con la alta dirección, la
agrupación de finanzas, que enlaza a los altos directivos con los miembros del staff
financiero, mientras que la agrupación de planificación estratégica vincula a los altos
directivos con algunos miembros del consejo de dirección y con los analistas de alto nivel
dentro de la tecno estructura.

CONJUNTO DE FLUJOS DE TRABAJO

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 En resumen, podemos considerar un CONJUNTO DE FLUJOS DE TRABAJO que
pueden dividirse de la siguiente forma:

FLUJOS OPERATIVOS: Conjunto de tareas y actividades del sistema técnico de la

organización desarrolladas básicamente en torno a la línea jerárquica y con respecto a la
organización formal de la base operativa.

FLUJOS DE INFORMACION Y DECISIÓN: Conjunto de tareas y actividades del sistema

de dirección, que controlan y apoyan a los procesos anteriores del sistema técnico. Estos, a
su vez, se pueden subdividir en:

Flujos de Autoridad: Conjunto de tareas de supervisión y responsabilidad de las

operaciones desarrolladas y que establecen la jerarquía formal.

Flujos de Información: Conjunto de tareas que facilitan los datos para ejercer la
autoridad y la retroalimentación, pudiendo, a su vez, descomponerse en:

Horizontales, que es el flujo de comunicación de la información yasesoramiento

entre líneas de dirección y el staff de apoyo y deanalistas de la tecnoestructura.

Verticales, que es el flujo descendente y ascendente de control regulado e

información directiva, y que atraviesa todos losniveles de la jerarquía.

FLUJOS DE DECISIÓN: Conjunto de tareas para proceder a la elección económica y

permitir la planificación y control de las actividades, tanto en las relaciones lineales como
funcionales. Este flujo representa formalmente la división vertical de la labor de toma de
decisiones y la localización de los directivos de distintos niveles que forman las decisiones
pertinentes.

FLUJOS DE COMUNICACIÓN: Conjunto de tareas que llevan a cabo las relaciones

humanas entre las personas de la organización. Estos pueden, a su vez, dividirse en:

Neurálgicos, que son los flujos en sentido horizontal y vertical de forma informal y

aglutinados en centros neurálgicos de información y comunicación interpersonal,
interpretados por personas individuales.

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 Agrupaciones, que son los flujos entre grupos de trabajo o agrupaciones, que
indican cómo se trabaja en equipo. Los mismos pueden ser formales o informales, según
coincidan con unidades organizativas o departamentos existentes en la organización formal,
o sean agrupaciones de generación espontánea, o a veces en forma de comités semiformales
(“task force”) para la realización de actividades o proyectos con ejecución durante un cierto
periodo.

Determinación de los costos de cada sistema alternativo.

Sistemas de acumulación de costos

La contabilidad de costos se vale de los sistemas de acumulación de costos para dar

seguimiento al costo de los insumos, desde que se inicia el proceso de producción hasta que
se convierten en el producto acabado. Estos sistemas comprenden el conjunto de técnicas,
registros e informes sistematizados sobre la base de la teoría de la partida doble y otros
principios contables de aceptación general, que permiten aglutinar e imputar los costos a los
productos y de los cuales se desprenden los informes internos (rutinarios y no rutinarios)
que necesitan los directivos para planificar, controlar y evaluar el curso de las operaciones
implicadas, así como tomar decisiones acertadas. Para Hansen y Mowen (2007) los
sistemas de costeo se utilizan para satisfacer tres necesidades básicas: la acumulación de
costos, se refiere al reconocimiento y registro de las cifras de costos; la medición de costos,
tiene que ver con la clasificación de los costos y el, subsecuente, cálculo de los importes
monetarios de los elementos del costo (materiales directos, mano de obra directa y costos
indirectos de producción) ya sea en base a datos reales o predeterminados; y, por último, la
asignación de costos, que consiste en la afectación e imputación de los costos de
producción a las unidades producidas o las unidades de servicio proporcionadas. La
correcta acumulación de costos proporciona un mejor control así como información más
rápida para sustentar la adopción de decisiones por parte de la gerencia, por eso se debería
preferir un método de acumulación continuo sobre uno periódico, ya que, la información
relativa a los inventarios (de materiales, productos en proceso y productos terminados),
costo de artículos terminados y costo de venta está siempre disponible y no solo al final del
ejercicio, como en el caso del sistema periódico, a fin de calcular los costos totales y

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unitarios que faciliten las funciones de planificación y control (Polimeni, et al., 1994).
Igualmente, el registro continuo posibilita que se confeccionen estados financieros sin
demoras y gastos del inventario físico, aun cuando si se realiza gran cantidad de trabajo
detallado es imprescindible la comprobación mediante el conteo físico de las existencias
para eliminar errores (Neuner y Deakin, 1982). En la literatura de costos, atendiendo a la
naturaleza de los procesos industriales o de prestación de servicios utilizados por las
empresas, se identifican dos tipos de sistemas de acumulación de costos: el sistema de
costeo por órdenes específicas y el sistema de costeo por procesos. Según Mallo et al.
(2000), la esencia de la contabilidad de costos está en el análisis y cálculo acumulativo de
los costos por órdenes o por procesos, siendo su parte más normalizada y desarrollada. El
sistema de costos por órdenes específicas consiste en la acumulación, medición y
asignación de costos de manera separada a cada objeto de costo, el cual puede ser una
unidad o varias unidades de un artículo y/o servicio diferenciado, que recibe el nombre de
orden de trabajo (Horngren et al., 2012). La diferenciación convierte a los productos en
únicos y, esta condición, para propósitos de la contabilidad de costos se relaciona con
costos únicos (Hansen y Mowen, 2007). Por tanto, se refiera al rastreo de los elementos del
costo a través del flujo físico de la producción - desde que se adquieren los materiales,
almacenan y usan hasta que se transforman en los productos acabados - de las diversas
órdenes o pedidos concretos que se generan por las especificaciones de los clientes o para
mantener existencias de productos altamente demandados. Las empresas que pueden poner
en práctica este sistema de costeo son aquellas con procesos de producción intermitente.
Las operaciones intermitentes representan la producción de bajo volumen, con maquinaria
y equipo de uso general, predominio del trabajo manual, flujo interrumpido de productos,
frecuentes modificaciones en el programa de producción, una gran mezcla de productos así
como productos elaborados a la medida (Adam y Ebert, 1991), bajo diseño y/o por
ensamblaje. Lo que distingue a un proceso intermitente es su flexibilidad, pues no dispone
de una secuencia fija de operaciones, antes bien, el flujo de tareas productivas queda
determinado por el producto a ser procesado, para lo cual no se cuenta con una maquinara
especial sino con múltiples capaces de hacer tareas diferentes (González, 2006). Conforme
a Polimeni et al. (1994), el adecuado funcionamiento de un sistema de costos por órdenes
específicas depende de la identificación física de cada orden de trabajo y la descomposición

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de sus costos relacionados, en consecuencia, las requisiciones de material directo y los
costos de mano de obra directa llevan el número de la orden específica mientras que los
costos indirectos a menudo se aplican por medio de tasas predeterminadas; adicionalmente,
es posible determinar la utilidad o pérdida de cada pedido y calcular el costo unitario para
efectos de costeo del inventario. El uso de tasas predeterminadas permite superar las
dificultades que implica el uso de tasas reales1, asignar los costos indirectos de manera
oportuna a las órdenes de trabajo a medida que estas avanzan y da como resultado el costeo
normal (Horngren et al., 2012). El uso más económico del potencial humano y la
maquinaria requiere una cuidadosa planificación debido a que la producción no tiene un
ritmo constante, y ésta se inicia con el recibo de un pedido de un cliente que es el
fundamento para la emisión y preparación de una orden específica (Rojas, 2007). La falta
de disponibilidad en el mercado y/o cumplimiento de necesidades especiales son los
factores que justifican la producción de una orden específica y, a su vez, posibilitan que una
empresa obtenga beneficios sin las ventajas de la producción en serie (Torres, 2002), las
economías de escala. El sistema de costos por procesos comprende la acumulación,
medición y asignación de costos por procesos o centros de costos, que pueden coincidir con
los departamentos o divisiones responsables de la manufactura de los artículos y/o
prestación de los servicios que ofrecen las empresas. Los procesos, a su vez, constan de una
serie de actividades u operaciones interrelacionadas para alcanzar un objetivo específico
(Hansen y Mowen, 2007). Dado que los departamentos o centros de costos son los
responsables de los costos incurridos en su área, los supervisores de producción deben
reportar de manera periódica esos costos a los niveles gerenciales medios elaborando y
presentando un informe de costos de producción, que contiene un registro detallado de las
actividades de costos y de unidades en cada área durante un periodo (Polimeni et al., 1994).

El propósito fundamental del sistema de costos por procesos es conocer el costo de

las unidades a lo largo de cada uno de los procesos, esto es, en cualquier parte del proceso y
para lograrlo requiere de los siguientes datos: costo de materiales, mano de obra y los
indirectos en cada uno de los procesos; flujo físico de las unidades a lo largo de los
procesos; y el grado de avance de los inventarios en proceso y las unidades dañadas o
averiadas (Díaz, 2010). Una de las particularidades de este sistema es la utilización del
concepto de producción equivalente para tratar las unidades sin terminar en cada proceso,

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porque cuando resultan unidades totalmente acabadas y unidades parcialmente acabadas, se
necesita alguna medida común que permita comparar el trabajo realizado en cada categoría
- materiales y costos de conversión - y, lo que es más importante, obtener una medida total
del trabajo efectuado (Horngren et al., 2012). Las empresas que pueden implementar un
sistema de costos por procesos son aquellas con procesos de producción en serie y/o
continuos, que requieren producir contra-stock para satisfacer la demanda esperada. Las
operaciones en serie producen mediante tecnologías estandarizadas, con transición entre
operaciones diferenciadas por requerir la aplicación de maquinaria o mano de obra distinta
para cada operación (González, 2006); usualmente, elaboran familias de productos a partir
de un diseño común del que se derivan las alternativas que son ofrecidas. Por su parte, las
operaciones continuas se caracterizan por un alto volumen de producción, equipos de uso y
diseño especializado, operaciones de capital intensivo, una mezcla de productos limitada y
productos estandarizados para la formación de inventarios (Adam y Ebert, 1991), se
produce sin pausa y sin transición entre las operaciones (González, 2006). En un contexto
de costos por procesos se determinan costos promedios y periódicos para que cada unidad
reciba las mismas cantidades o cantidades similares de recursos de producción (Horngren et
al., 2012). Si bien debe tenerse en cuenta que los costos unitarios promedios no son siempre
lo suficientemente exactos (Lang, 1981), pues aunque suaviza las fluctuaciones en el precio
de los insumos está afectado por los valores extremos sobre todo en periodos con inflación
muy elevada. No obstante, el costeo por procesos es un sistema menos laborioso y costoso
que el costeo por órdenes específicas. Las razones de ello, pese al mayor número de cuentas
de inventario de productos en proceso que puede llegar a manejar, radican en que la
inexistencia de trabajos individuales hace que las hojas de costo por órdenes sean
innecesarias y, por tanto, no se tiene que dar seguimiento a los elementos del costo hacia
cada orden, es decir, los materiales se rastrean en los procesos pero son mucho menos los
procesos que los órdenes específicas de los clientes, no se necesitan las boletas de trabajo
para asignar los costos de la mano de obra porque los empleados trabajan casi o todo su
turno dentro de un proceso determinado y, en muchas empresas, incluso comprenden un
porcentaje tan pequeño que simplemente se combinan con los costos indirectos, creando así
la categoría de costos de conversión (Hansen y Mowen, 2007). Pierde sentido entonces los
calificativos de directo e indirecto dados a los materiales y la mano de obra2. En la práctica,

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la fabricación de un producto o la prestación de un servicio no tienen por qué forzosamente
necesitar de un tipo determinado de proceso, sino que puede comprender la combinación de
varios (González, 2006), como la moderna producción flexible que personaliza y elabora
sobre pedidos los productos que antes se hacían en serie. De hecho, numerosos sistemas de
producción son híbridos y, en estas circunstancias, el costeo de productos no siempre
encaja perfectamente en alguna de las categorías de costeo, por órdenes específicas o por
procesos (Horngren et al., 2012). Para valorar productos y/o servicios en escenarios
híbridos, igualmente, deben diseñarse sistemas de costeo híbridos alineados con las
características de producción de la empresa. Un sistema de costeo híbrido combina las
características y procedimientos de los sistemas de costeo por órdenes específicas con las
de los sistemas de costeo por procesos y, en el presente, se reconocen los siguientes: el
costeo por clases, el costeo por operaciones y el costeo por proyectos. El foco de atención
de este escrito es el costeo por operaciones, cuya descripción se aborda en el siguiente
epígrafe.

Costeo por operaciones

El costeo por operaciones pretende acumular, medir y asignar costos a los productos
obtenidos por procesos de producción seccionados en operaciones, que dan como resultado
grandes lotes de productos semejantes, más no iguales. También denominado costeo por
especificaciones (Polimeni et al., 1994), se aplica en aquellas empresas que producen
bienes y/o prestan servicios que requieren distintos materiales directos pero operaciones de
procesamiento similares (Gayle, 1999; Barfield et al., 2005), con lo cual ofertan opciones
diferenciadas a partir de una base común. La operación es una técnica, método o serie de
tareas estandarizadas que se ejecutan de manera rutinaria y repetitiva, con la finalidad de
procesar diversos materiales directos para convertirlos en lotes de productos relativamente
heterogéneos que sólo son variaciones de un diseño básico, atravesando una secuencia de
operaciones que necesariamente no tienen que ser la mismas para todos los lotes, sin
embargo, dentro de cada operación todas las unidades se tratan de la misma forma
empleando cantidades idénticas de recursos (Horngren et al., 2012). Las unidades se
elaboran por lotes según órdenes de trabajo específicas que cuando son recibidas son
enumeradas y enviadas a las estaciones de operaciones necesarias para terminar el trabajo,

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las cuales deben conservar grandes cantidades de inventarios con el fin de mantener un
flujo estable de producción que evite el tiempo ocioso (Polimeni et al., 1994). De acuerdo
con Lang (1981), es un refinamiento del costeo por procesos que supone la identificación
específica de los costos con las operaciones, ya que, un proceso puede incluir varias
operaciones, y su procedimiento es idéntico al seguido por éste salvo que el objeto del costo
no es la amplia esfera de actividad denominada proceso sino la operación. Pero en la
actualidad es tratado como un procedimiento intermedio, que asocia el costo de los
materiales directos de forma separada con el lote o corrida de producción en tanto que los
costos de conversión son atribuidos según sean las operaciones que requiera el lote para
quedar completamente terminado. En consecuencia, como indican Gayle (1999), Barfield et
al. (2005), Hansen y Mowen (2007) y Horngren et al. (2012), Este sistema de costeo se vale
de los procedimientos del costeo por órdenes específicas para asignar los costos de los
materiales directos a las variadas corridas de producción y los procedimientos del costeo
por procesos para asignar los costos de la mano de obra directa y los costos indirectos de
producción, o sea, los costos de conversión; de la siguiente manera:

 El sistema de costos por órdenes específicas se utiliza para darle seguimiento a los
costos de producción y, en particular, hacer la identificación de los costos de los
materiales directos con cada lote. Las órdenes de producción definen los trabajos a
realizar, por eso con ellas arrancan las corridas de producción. Cada orden de
trabajo, a su vez, permite la compilación y rastreo de los costos de las diferentes
líneas de productos. Por su parte, los materiales directos que son únicos para cada
lote se asocian con la orden de trabajo apropiada a partir de los formatos de
requisiciones de materiales, que permiten identificar la clase, cantidad y precios de
los materiales directos y el número de las órdenes específicas a las cuales van a ser
asignados. Estos formatos son la fuente para transferir el costo de los materiales
directos a la hoja de costos por órdenes de trabajo.
 El sistema de costos por procesos es aprovechado en la forma de considerar las
unidades de cada lote y manejar los costos de conversión. Los productos dentro de
cada lote se tratan como unidades homogéneas porque, sea cual fuere su contenido,
consumen los mismos recursos de conversión a medida que atraviesan las mismas
operaciones. Como cada unidad recibe una cantidad idéntica de costos de

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 conversión en una operación dada, puede determinarse un costo unitario promedio
de conversión para cada operación, que es asignado o aplicado exclusivamente a las
unidades que pasan por esa operación. Para ello los costos de conversión se acopian
por departamentos, procesos u operaciones y se cargan a los productos, ya sea,
utilizando una tasa real (asignación), o bien, predeterminada (aplicación) de
conversión, igual en concepto a las tasas de costos indirectos. Esta tasa se calcula
dividiendo los costos de conversión de cada operación entre el nivel de actividad en
tal operación, expresado en un algún generador de costos como las unidades de
producto, las horas de mano de obra directa o las horas máquina.

Bajo el procedimiento del costeo por operaciones, a diferencia de lo que sucede con
el control y contabilización de los materiales directos, Polimeni et al. (1994) Señalan que la
cantidad de registros detallados para la mano de obra directa generalmente se reduce debido
a que los trabajadores están adscritos a cada estación de operación y sólo tienen que
contabilizar las horas trabajadas por turno, haciendo innecesario el registro del tiempo
dedicado a los lotes específicos que pasan por dicha operación, además, si durante un turno
se procesan muchos lotes diferentes la reducción de registros contables y gastos de oficina
podría ser aún mayor. Lo que justifica el uso de tasas por operaciones que fusionan los
costos de mano de obra directa con los costos indirectos. El concepto de producción
equivalente, y sus respectivos grados de acabado, serían incorporados de tenerse
considerables trabajos sin completar al inicio y/o al final del periodo de costos, a fin de
determinar los costos unitarios y, subsecuentes, valoraciones de la producción terminada y
los inventarios de productos en proceso. De lo contrario, podrían obtenerse cifras de costos
unitarios erróneas que no reflejan el valor razonable de la actividad productiva en el
periodo corriente. En todo caso, cabe acotar con Barfield et al. (2005), que el costeo por
órdenes específicas y el costeo por procesos no son rígidos en cuanto a su objeto y
funcionalidad, por tanto, en la medida que los procesos de producción se hagan más
flexibles también se incrementará el diseño y aplicación de los sistemas de costeo híbridos.
Concretamente, el costeo por operaciones resulta útil para la gestión de las empresas que lo
ponen en práctica pues concentra la atención en el control de los procesos físicos, u
operaciones, de sus propios aparatos productivos (Horngren etal., 2012), ofreciendo

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información más exacta y confiable relativa a las auténticas actividades que involucra la
producción.

Planificación de un sistema de comunicación

La planificación de la comunicación estratégica comienza con la clarificación de su

objetivo, luego pasa a definir a su audiencia, desarrollando mensajes efectivos e
identificando métodos o tácticas para entregar esos mensajes a su audiencia. El paso final
es medir la efectividad de sus esfuerzos y hacer ajustes a su estrategia si es necesario.

Para cada etapa del proceso de planificación, se le presentarán conceptos clave y se

probarán brevemente para reforzar la información, luego podrá aplicar lo que aprendió a su
propio proyecto a través de una actividad.

Las hojas de trabajo de la actividad se pueden descargar fácilmente para que pueda
escribirlas directamente o imprimirlas y escribirlas a mano. Para completar las hojas de
trabajo, necesitará dispositivos de escritura y sincronización.

Proceso de Planificación:

El proceso de planificación de la comunicación estratégica es lineal y presenta siete

pasos principales o puntos de decisión, y cada paso o decisión se basa en el siguiente:

1. Establecer tu meta y objetivos

2. Evaluar el contexto de tus esfuerzos
3. Identificar tu (s) público (s) objetivo
4. Hacer que tu mensaje (s) sea importante
5. Identificar mensajeros y tácticas para comunicar tus mensajes.
6. Medir tu impacto
7. Crear un resumen de tu plan

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 CONCLUSIÓN

La comunicación en la empresa es eje fundamental para la productividad pues una

comunicación eficaz permite la optimización de ventas y también para los colaboradores
puesto que la existencia de una buena comunicación permite que se construya un buen
clima organizacional y además que estos se sientan involucrados con todos los procesos de
la organización.

También, se destaca que la planificación y la ejecución de una buena comunicación

impactan en los costos operativos y productivos de una empresa. De ella, dependerá el flujo
de materiales de una empresa, desde que llega la materia prima, hasta que el producto llega
al consumidor final.

La posibilidad que ofrece la contabilidad de costos de combinar las diferentes

metodologías de costeo, es sumamente útil y conveniente para las empresas puesto que en
la práctica la producción de bienes y/o la prestación de servicios no siempre se ajustan a un
tipo particular de proceso productivo. En efecto, sobre todo las empresas de menor tamaño
utilizan procesos híbridos, pues sus recursos limitados les impiden la adquisición de
tecnologías productivas más automatizadas y estandarizadas que les permitan satisfacer una
demanda esperada en un mercado globalizado. Los procesos de producción híbridos les
proporcionan la flexibilidad necesaria para obtener una diversidad limitada de productos en

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los volúmenes suficientes, con el fin de atender una demanda relativamente conocida en los
mercados locales.

BIBLIOGRAFÍA

 Actualidad de empresas [En línea]. COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Y SUS

RELACIONES Y FLUJOS DE TRABAJO Y VALOR [ Consulta: 22 de Marzo 2022]. Disponible
en: https://actualidadempresa.com/comunicacion-organizacional-y-sus-relaciones-y-
flujos-de-trabajo-y-valor/

 Redalyc [En línea]. Costeo por operaciones: Aplicación para la determinación de precios
justos en la industria del plástico [ Consulta: 22 de Marzo 2022]. Disponible en:
https://www.redalyc.org/journal/257/25744733002/html/

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