UNIVERSIDAD DE TECNOLOGÍA Y COMERCIO

UNITEC

Asignatura:

Planificación Estratégica

Ing. paulino Godoy

Trabaja Grupal

Integrantes:
Luis Alcides Diaz Obando
Cristopher Antonio Sánchez Cruz
José de Jesús Ramírez Hernández
Fecha:
18/05/22
 Las cinco fuerzas de Porter cuantificadas

Fuerza 1: Amenaza de la entrada de los nuevos competidores.

Es una de las fuerzas más famosas, se usa en la industria para detectar empresas con las mismas
características económicas o con productos similares en el mercado. Este tipo de amenazas puede
depender de las barreras de entrada. Hay 6 tipos de barreras diferentes: la economía de escalas, la
diferenciación, el requerimiento de capital, el acceso a canales de distribución o las políticas
gubernamentales.

 La economía de escalas: Los volúmenes altos en las empresas permiten que los costos se
reduzcan, lo que ofrece la posibilidad de ser competitivos en el mercado.
 La diferenciación de productos: Si se es capaz de posicionar un producto en el mercado
ofreciendo algo diferente se puede revalorizar ante los ojos de los compradores que buscan
una mejor calidad en sus productos.
 Las inversiones de capital: En caso de problemas, la empresa puede mejorar su posición
con una inyección de capital en sus productos lo que puede hacer que sobreviva ante
organizaciones más pequeñas similares.
 Desventaja de costos: Esta barrera juega a favor de una empresa cuando las otras no pueden
igualar el precio de sus productos por que cuentan con costos más elevados.
 Acceso a los Canales de Distribución: Cuando una empresa cuenta con varios canales de
distribución es complicado que puedan aparecer competidores y sobre todo que los
proveedores acepten el producto. Esto implicaría para las organizaciones tener que
compartir costos de promoción de distribución y reducción de precios en general.
 Política gubernamental: Este punto puede jugar a favor de una empresa ya posicionada en el
mercado dado que, en muchos partes, las políticas gubernamentales son las que impiden la
llegada de nuevos competidores.23

Fuerza 2: Poder de negociación de los proveedores.

Se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder
que estos disponen ya sea por su grado de concentración, por las características de los insumos que
proveen o por el impacto 25

de estos insumos en el costo de la industria. Algunos factores asociados a esta fuerza son:

 Cantidad de proveedores en la industria.

 Poder de decisión en el precio por parte del proveedor.
 Nivel de organización de los proveedores

Fuerza 3: Poder de negociación de los compradores.

Cuando los clientes cuentan con un producto que tiene varios sustitutos en el mercado, aumentarán
su capacidad de negociación ya que tienen más posibilidad de cambiar de proveedor de mayor y
mejor calidad, esto hace que las exigencias de los compradores sean cada vez más altas y que
requieran incluso una reducción de precios notable.
Fuerza 4: Amenaza en los ingresos por productos sustitutos.
Una empresa comienza a tener reducción en sus ingresos cuando los sustitutos de los productos
comienzan a ser reales, eficaces y más baratos, esto hace que se deba bajar el precio del producto, lo
que supone generalmente una baja rentabilidad.
Fuerza 5: Rivalidad entre competidores.
La rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro fuerzas anteriores. La
rivalidad define la rentabilidad de un sector es decir; mientras menos competidores se encuentren,
normalmente será más rentable, esta rivalidad da como resultado: 26

 Que existan una cantidad de competidores más grande y que todos estén equilibrados.
 Que el crecimiento de la industria sea mucho más lento.
 Que los costos y el almacenamiento sean más elevados.
 Que el producto no llegue a los clientes o no pueda diferenciar realmente su utilidad.
 Que se tengan que buscar nuevas estrategias con costos mucho más elevados.
 Que el mercado se sature.
 Que existan competidores muy diversos.

La rivalidad se caracteriza por que los competidores están enfrentados usando grandes estrategias
de negocios. Además, por la intensidad de las distintas empresas para llevar a cabo sus proyectos y
la forma en la que emplean su imaginación para poder superar lo que hagan las demás a su
alrededor, destacando sus productos por encima de las demás.
La cadena de valor
La cadena de valor de Porter, es un modelo usado para analizar las actividades de una empresa y así
identificar sus fuentes de ventaja competitiva, a través de la desagregación de las principales
actividades generadoras de valor.

Para determinar de manera más objetiva la valoración de cada Fuerza de Porter, se asignará a las
respectivas sub fuerzas, un puntaje entre 1 y 7, donde la nota 1 significa que la sub fuerza no tiene
valoración para la Fuerza de Porter y la nota 7 significa que la sub fuerza tiene la máxima
valoración. Para determinar la nota final de la valoración de cada Fuerza de Porter, se realizará un
promedio simple de las notas de la valoración de cada sub fuerza. A continuación, se presenta una
tabla con el significado de cada puntuación.

Tabla: Grado de valoración

Límite Inferior ESCALA DE GRADO Límite Superior

>ó=5 Alto <ó=7

>ó=3 Medio < 5
>ó=1 Bajo <3

Tabla: Intensidad en la Rivalidad entre Competidores

(Fundaciones).

N° Sector Determinante Valoración Puntaje

3.5.3.1.1.- Crecimiento de la Industria Medio 3.4

3.5.3.1.2.- Grado de diferenciación del Producto Alto

6.0

3.5.3.1.3.- Concentración y equilibrio de Competidores Medio 4.0

3.5.3.1.4.- Costo de cambio para los Clientes (familias) Medio 3.0

3.5.3.1.5.- Identidad de la Marca

Bajo 2.0

2.0
Intensidad en la Rivalidad entre Competidores
bajo
 Tabla: Barreras de Entrada.

N° Sector Determinante Valoración Puntaje

3.5.3.2.1.1.- Economías de Escala Bajo 3.0

3.5.3.2.1.2.- Identificación de Marcas Bajo 3.0

3.5.3.2.1.3.- Acceso a Canales de Distribución Alto 7.0

3.5.3.2.1.4.- Requerimientos de Capital Medio-Alto 6.0

3.5.3.2.1.5.- Experiencia y efectos de Aprendizaje Alto 7.0

3.5.3.2.1.6.- Regulación de la Industria Bajo 3.0

3.5.3.2.1.7.- Alianzas entre Competidores Bajo 3.0

Barreras de Entrada Medio 4,1

 Tabla: Barreras de Salida.
N° Sector Determinante Valoración Puntaje

3.5.3.2.2.1.- Costos de Salida Bajo 3.0

3.5.3.2.2.2.- Restricciones Gubernamentales Bajo 3.0

Barreras de Salida
Bajo 3.0

Tabla: Poder de los Compradores.

Puntaje
N° Sector Determinante Valoración

3.5.3.3.1.- Número de compradores significativos Bajo 3.0

3.0
3.5.3.3.2.- Disponibilidad de sustitutos Bajo
6.0
3.5.3.3.3.- Costos de cambio del comprador Alto
3.0
3.5.3.3.4.- Amenazas de los compradores de integrarse hacia atrás. Bajo
Medio 3,75
Poder de los Compradores
 Tabla: Poder de los Proveedores.

N° Sector Determinante Valoración Puntaje

Disponibilidad de Sustitutos para los Productos de los 3.0

3.5.3.4.1.- Proveedores Bajo

3.5.3.4.2.- Bajo
Diferenciación o Costo de Cambio de los productos 3.0

3.5.3.4.3.- Bajo
Amenaza de Integración hacia adelante de los Proveedores 3.0

3.5.3.4.4.- Bajo
Amenaza de integración hacia atrás de la Industria 3.0

Contribución de los Proveedores a la calidad de los productos de la

3.5.3.4.5.- Alto 7.0
Industria

3.5.3.4.6.- N.º de Proveedores de importancia Bajo 3.0

Importancia de la Industria para los Beneficios de los proveedores

3.5.3.4.7.- Bajo 3 .0

Poder de los Proveedores Medio 3.57

Tabla: Amenaza de Sustitutos.

N° Sector Determinante Valoración Puntaje

3.5.3.5.1.- Disponibilidad de Sustitutos cercanos Bajo 3.0

3.5.3.5.2.- Costos del cambio para el Usuario Bajo 3.0

3.5.3.5.3.- Agresividad de los Productores de Sustitutos Bajo 3.0

3.5.3.5.4.- Relación Valor & Precio del Sustituto Bajo 3.0

Amenaza de sustitutos Bajo 3.0

Tabla: Acciones de Gobierno.

N° Sector Determinante Valoración Puntaje

3.5.6.1.- Protección de la industria Bajo 3.0

3.5.6.2.- Tarifas Aduaneras Bajo 3.0

3.5.6.3.- Mecanismos de Regulación Medio 3.0

Acciones de Gobierno Bajo 3.0

Tabla N.º 3.12: Evaluación General de

Atractividad

ACTUAL FUTURO

Valoración Puntaje Valoración Puntaje

3.5.3.1.- Intensidad de la rivalidad entre competidores Medio 3.4 Medio 4.5

3.5.3.2.- Amenaza de Nuevos Competidores Medio 3.6 Medio 3.5

3.5.3.2.1.- Barreras de Entrada Medio 4.1 Medio 4.0

3.5.3.2.2.- Barreras de Salida Bajo 3.0 Bajo 3.0

3.5.3.3.- Poder de los Compradores Medio 3,8 Medio 4.0

3.5.3.4.- Poder de los Proveedores Medio 3.6 Medio 4.5

3.5.3.5.- Amenazas de Sustitutos Bajo 3.0 Bajo 1.3

3.5.3.6.- Acciones de gobierno Bajo 3.0 Bajo 2.0

EVALUACIÓN GENERAL BAJO - MEDIO BAJO - MEDIO

EVALUACIÓN GENERAL DE LA ATRACTIVIDAD ALTO ALTO

Fuente: Elaboración Propia

La atractividad de la Industria en este rubro, se determinó a través del análisis y

valoración que se le otorgó a cada uno de los factores que intervienen en las Cinco
fuerzas de Porter. El concluir en una atractividad alta de esta industria, se debe
principalmente a factores que permiten valorar su conveniencia y destacan los que a
continuación se señalan:
 • Ausencia de sustitutos.
• Mediano poder de los Compradores (familias)
• Bajo poder de los Proveedores (Fundaciones)
• Mínimas Barreras de Salida
• Baja Restricciones Gubernamentales
• Aunque no se examinó en este análisis, el financiamiento al ser en su mayoría aportes
voluntarios y donaciones, implica un factor de atractividad.

Las variables indicadas anteriormente validan la atractividad que significa, desarrollar

este tipo de servicio u obras en beneficio de niños con limitaciones físicas, cognitivas y
emocionales. De acuerdo a las entrevistas realizadas a personas que trabajan en este
tipo de obras sociales, uno de los principales factores que implican el éxito o fracaso en
este tipo de negocios es la actitud.

La matriz EFE o evaluación de factores externos que se presentará a continuación permite

identificar una relación ponderada de aspectos clave, teniendo en cuenta el entorno político, social,
cultural y competitivo. De esta manera es posible identificar cómo la empresa está respondiendo al
entorno en el que se encuentra, tomando en cuenta las oportunidades y amenazas presentes en el
ambiente.

Tabla 2. Matriz EFE

FACTOR CLAVE PONDERACIÓN EVALUACIÓN TOTAL
1. Entorno social y Cultural 25 3,6

Grado de educación 7 3 21

Migración 2 3 6

Seguridad 8 4 32

Salud 8 4 32
2. Entorno Político 25 3,7
 Cambios en la legislación tributaria 4 4 16

Crisis política 4 4 16

Crisis económica 8 3 24

Política fiscal 2 4 8

Riesgo país 7 4 28
3. Entorno Económico 25 3,8

Crecimiento del país 8 4 32

Inflación 5 3 15

Nivel de ingreso de las personas 8 4 32

Pérdida poder adquisitivo 4 4 16

4. Entorno competitivo 25 3,24

Política de competitividad 3 4 12

Responsabilidad social 3 4 12

Manejo adecuado medio ambiente 2 3 6

Inversión en tecnología 2 3 6

Nuevas empresas competidoras 4 3 12

Productos sustitutos 4 4 16

Outsorcing & Offshoring 3 3 9

Desarrollo Tecnológico e Invest. 4 2 8

TOTAL 100 74 3,6

Evaluación de Factores Externos (EFE).

La empresa responde adecuadamente ante las amenazas y oportunidades externas que rodean el
sector en que la empresa organización desarrolla sus actividades. Esto se evidencia especialmente
en el sector de seguridad, salud y educación, pues en el último año se ha invertido en un sistema de
seguridad y prevención de riesgos respuesta al aparente aumento en la inseguridad nacional.
La implementación de sistemas que ofrecen mayor seguridad para los estudiantes, y tranquilidad
para los padres, es un factor de gran peso para la decisión de compra de los acudientes,
especialmente en los últimos años. Igualmente se busca la prevención de enfermedades y cuidado
del cuerpo por medio de campañas y brigadas de salud y emergencias que se realizan
periódicamente en la institución.
Dentro de los factores clave analizados para la elaboración del EFE, el promedio más bajo se
obtuvo en el estudio del entorno competitivo con 3.24, este resultado se desprende especialmente
del desarrollo, tecnología e investigación. También se debe tener especial cuidado con los nuevos
modelos y organizaciones que surgen en el municipio, pues la competencia o establecimiento de
instituciones similares presenta una curva de aumento en los últimos años.
El valor ponderado de la matriz de evaluación de factores externos (EFE) es de 3,6, lo que indica
que el Gimnasio Integral de los Andes está respondiendo de una manera adecuada a las
oportunidades y amenazas del entorno, pero podría mejorar en aspectos específicos para optimizar
los resultados económicos y educativos y lograr responder de una manera mucho mejor ante las
características macroeconómicas del mercado en el que desarrolla sus actividades, especialmente
desde el punto de vista tecnológico y de innovación.
Análisis de Microentorno

Para el desarrollo de la Matriz de Análisis Competitivo (MAC), se han establecido una serie de
factores a evaluar: La calidad en el servicio educativo como uno de los pilares fundamentales
dentro de la investigación, determinando la efectividad de los modelos de enseñanza de cada
entidad educativa; La competitividad de los precios, que es de gran valor dentro del proceso de
toma de decisión de los clientes a la hora de optar por un servicio educativo u otro; el servicio y
atención al cliente desde el punto de vista del infante y de su familia, que son factores esenciales
para que el cliente tome el servicio en la organización y permanezca en ella durante todo el
proceso de enseñanza
Dentro de los factores de evaluación que se contempla en la MAC se encuentra también la
innovación y la tecnología que permite determinar el grado de innovación que posee cada una de
las empresas, en aras de atender a las necesidades de los clientes de una manera más eficiente; La
ubicación y publicidad tiene peso en la recepción que tiene el consumidor de la institución en
cuestión, analizando el sector en el que se encuentra en establecimiento (seguridad, estrato social,
facilidad de ubicar o encontrar, etc.) y la presencia que posee dentro de entornos publicitarios;
Por, último la antigüedad en el mercado que genera confianza y seguridad desde la perspectiva de
la comunidad y la lealtad o fidelización que se logra con los clientes, permitiendo que los
estudiantes permanezcan en las instituciones hasta que finalice todo el proceso educativo.
Dentro del desarrollo de la MAC se han contemplado dos competidores principales, El jardín
infantil Ludí Club, que es muy cercano en ubicación con el Gimnasio Integral de los Andes y
posee instalaciones y características en su institución similares con GIA, además de poseer una
trayectoria y tiempo en el mercado parecido al de la empresa objeto de estudio.
También se ha incluido al jardín infantil Universo Mágico, una institución que posee una
trayectoria mayor que las otras dos empresas evaluadas en el mercado pero que comparte el
mismo sector con las otras instituciones.
 Teniendo en cuenta el contexto que comparten las tres instituciones, y los diversos factores a
evaluar, se desarrolla la Matriz de Análisis Competitivo, buscando las principales diferencias,
similitudes, ventajas, oportunidades y fortalezas de cada una de las empresas con respecto a la
otra dentro de los elementos evaluados.
A partir de la matriz de perfil competitivo se puede establecer la importancia del crecimiento
tecnológico, la innovación y una estrategia adecuada de precios para competir dentro del mercado,
puesto que Universo Mágico, al ser fuerte principalmente en estos puntos logra una calificación
mucho mayor dentro de la matriz.
Dentro de las características evaluadas se evidencia un fuerte impacto de la localización del
establecimiento y de la publicidad de la organización en los distintos medios de comunicación;
Pues es a partir de estos que el cliente puede conocer la organización en cuestión en primera
instancia. Otro impacto derivado de la página web y publicidad en las redes sociales; No obstante
Universo Mágico posee una comunidad más activa abarcando más espacio en el internet y
utilizando métodos tradicionales de publicidad, producto de mayor inversión en este aspecto.
Una localización estratégica puede llamar la atención de diversos clientes potenciales y al
mismo tiempo ofrecer un entorno seguro y adecuado para los estudiantes, lo que resulta ser un
punto de gran peso en el proceso de decisión de compra o adquisición de servicios de los padres
de familia, especialmente dentro del contexto de los últimos años.

Tabla 3. Matriz de Análisis Competitivo

MAC PONDERACIÓN GIMNASIO COMPETIDOR COMPETIDOR

INTEGRAL 1:UNIVERSO 2: LUDI CLUB

DE LOS MÁGICO
FACTOR

ANDES

Calidad de 0.20 5 1.0 5 1.0 4 0.80

Servicio

Educativo

Competitividad 0.15 3 0.45 4 0.60 2 0.30

de Precios

Atención al 0.10 5 0.5 4 0.4 3 0.30

Cliente
 Innovación 0.09 4 0.36 3 0.27 3 0.27

Tecnología 0.06 3 0.18 4 0.24 3 0.18

Ubicación 0.15 4 0.60 5 0.75 3 0.45

Publicidad 0.10 3 0.30 4 0.40 3 0.30

Antigüedad en el 0.05 3 0.15 4 0.20 3 0.15

Mercado/

Experiencia

Lealtad de 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30

Clientes

Total 1.00 3.94 4.16 3.05

La matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) que se presenta a continuación permite

evaluar el funcionamiento interno del Gimnasio Integral de los Andes, teniendo en cuenta la
logística, operaciones, infraestructura, técnicas de mercadeo, servicio que se presta, innovación,
gestión del recurso humano, y otros aspectos de importancia dentro del desarrollo de las
actividades institucionales.

Tabla 4. Matriz EFI

FACTORES PONDERADO EVALUACIÓN TOTAL
LOGISTICA 13 3,7

Inventarios 4 4 16
Recursos de trabajo apropiados 4 3 12
Manejo costos bajos 5 4 20
OPERACIONES 6 4,0

Control de calidad 6 4 24

LOGÍSTICA SALIDA 6 4,0

Manejo base de clientes 6 4 24

MERCADEO 16 3,8

Productos acordes a la cultura del mercado 6 4 24

Precios justos 6 4 24
Desarrollo campañas publicitarias 4 3 12
SERVICIO 14 4,0

Innovación en procesos 4 4 16
Innovación en servicio 5 4 20
 Garantías 5 4 20
DESARROLLO TECNOLÓGICO 11 2,7

Inversión en tecnología 5 2 10
Implementación software especializado 2 2 4
Investigación 4 4 16
INFRAESTRUCTURA 17 3,8

Gestión Administrativa 3 4 12
Innovación infraestructura 2 4 8
Establecimiento de metas 3 4 12
Responsabilidad Social 6 4 24
Manejo apropiado comunicación 3 3 9
TALENTO HUMANO 17 3,1

Proceso de capacitación 6 3 18
Empoderamiento 4 3 12
Incentivos 3 2 6
Contratación 4 4 16
100 3,6

Evaluación de Factores Internos (EFI).

Internamente se detecta que los inventarios y manejo de recursos podrían presentar un proceso
de mejora que permita distribuir y controlar los elementos de trabajo de los que dispone la
institución, aunque en general esta logística es adecuada. Igualmente, el servicio que se presta en
la organización, en forma de atención al cliente, garantías e innovación en servicios y procesos es
altamente efectiva dentro del mercado, logrando una tasa alta de fidelización del cliente una vez
es vinculado a la institución.
Los aspectos relacionados al mercadeo, se evidencia una oportunidad de mejora en la
promoción y publicidad de la institución dentro del municipio, permitiendo que más clientes
potenciales conozcan la propuesta organizacional y se sientan motivados a vincularse al
Uno de los puntos más débiles de la empresa se encuentra en el desarrollo tecnológico; la
inversión e implementación de tecnología, softwares especializados y similares son muy pocos
dentro de la institución. Esto afecta su desempeño competitivo en relación a otras organizaciones
que sí poseen estos elementos dentro de su propuesta.
En relación al talento humano se puede determinar la necesidad de implementar estrategias de
incentivos, procesos de capacitación y empoderamiento que mejoren el ambiente de trabajo.
 Matriz IE

La matriz IE representada en la figura es una herramienta en la etapa de decisión en donde

podemos identificar que estrategia son recomendables según la situación de la empresa en
estudio.
MATRIZ EFI 3.6

Figura 7. Matriz IE SOLIDO PROMEDIO DEBIL

4 4 3 2 1
ALTO
I II III

3
MATRIZ EFE MEDIO
IV V VI
3.6
2
BAJO
VII VIII IX
1
Para la universidad UNITEC que su ubican en el cuadrante V, es recomendable estrategias de
conservar o mantener como penetración de mercado y desarrollo de productos. Es decir que
valorando las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas es conveniente para la
universidad desarrollar estrategia aprovechando sus recursos y capacidades.