Curso : Gestión del talento

Profesor: Alejandro Robatti

Octubre 2019
 Sumilla
• Introducción a la Evaluación del Desempeño. Relación
entre la estrategia y el desempeño. Aplicaciones de la
evaluación del desempeño.

• Sistema de Evaluación del Desempeño: Determinación

de Parámetros, Tipos y Métodos de Evaluación

• Ejecución de un Programa de Evaluación.

• Programa de Mejoramiento del Desempeño.

Presentación de Caso Final
 ¿Qué es la Evaluación de Desempeño?
• Según Pereda y Berrocal [2001], la Evaluación del
Rendimiento es un “proceso sistemático y periódico
de medida objetiva del nivel de eficacia y eficiencia
de un empleado, o equipo, en su trabajo”.

• Para Chiavenato [2007], “es una apreciación

sistemática de cómo cada persona se desempeña en
un puesto y de su potencial de desarrollo futuro”.

• Para Martha Alles [2005], “es un proceso para definir,

implementar, medir y evaluar la performance
(desempeño) deseada de cada uno de los integrantes
de la organización, tanto en forma individual como
grupal y, en consecuencia, de toda la empresa”.
El proceso de evaluación
de desempeño

identificar

ED
D
medir gestionar
Identificar

• Consiste en determinar qué factores

o competencias del desempeño se
deben evaluar.

• Este trabajo previo generalmente es

desarrollado por el área de RRHH a
través del estudio de los puestos de
trabajo, así como encuestas y
reuniones.
Medir

Consiste en la realización de juicios

(evaluaciones) por parte de los
supervisores de lo “bueno” o lo “malo”
que ha sido el desempeño de un
empleado en concreto.
Gestionar

Es el objetivo primordial de
cualquier sistema de evaluación,
los resultados se orientan hacia lo
que los trabajadores pueden
hacer para desarrollar su
potencial; esto requiere que se
proporcione retroalimentación.
Descripción del proceso
 RELACIÓN ENTRE
LA ESTRATEGIA Y EL DESEMPEÑO

Estrategias
de la organización

Desempeño Objetivos de
de la organización la organización

Desempeño Objetivos
del colaborador individuales

Resultados de la
organización
 ESTRATEGIA VS METAS DE DESEMPEÑO

Aumentar ventas Comercializar productos

en 10% en nueva sede

Objetivos Planificación
estratégicos de la estratégica de la
Empresa Empresa

Jefes y Supervisores
cubiertos por promoción
interna. Vendedores por
contratación externa
Disponer de nuevos,
Planificación Objetivos de
Jefes, Supervisores y
estratégica de RRHH recursos humanos Vendedores.

Selección: Disponer de Objetivos unidades Planes para Selección

vendedores con las Planes funcionales y Formación.
funcionales
competencias requeridas

Formación: Conseguir que

nuevos jefes y supervisores
dispongan de las
competencias adecuadas. Evaluación Implantación
Aplicaciones de la evaluación de desempeño

Determinar
la eficiencia
de las
personas
Identificar
Mejorar el necesidades
clima laboral de
capacitación

Gestionar Validar
Compensaci proceso de
ón selección

Elaborar
Realizar
planes de
carrera rotaciones
 ¿Por qué fracasan los
procesos de evaluación?

1. La norma o el manual mal

preparado o No “probado”
realmente
2. Mucha utilización de criterios
subjetivos
3. Aplicación de criterios poco
realistas
4. Errores de evaluador
5. Desacuerdo entre el evaluado y
el evaluador
6. No hay retroalimentación
7. Muchas comunicaciones
negativas
 Relación entre la evaluación
y la motivación

Esfuerzo Desempeño Recompensa

Para maximizar la motivación, el personal necesita percibir que el

esfuerzo que hace en su trabajo, lleva a una evaluación de desempeño
favorable y que ésta lo conducirá a recompensas que pueda valorar.
 Usos o aplicaciones de las Evaluaciones
de Desempeño en mi Empresa

Taller 1 clase:

1. ¿Qué pasaría en una empresa donde nunca se evalúa

el desempeño?

2. Mencione los usos o aplicaciones que hacen en su

empresa del sistema de Evaluación del Desempeño.
 Determinación de Criterios de
Evaluación
 Lo primero que se debe hacer es
establecer cuáles serán los parámetros
de evaluación (metas o resultados,
competencias, roles, etc.).

 Para el caso de competencias, estas se

identificarán para cada puesto y en el
nivel requerido. Esto se hace mejor por
grupos ocupacionales.

 Un grupo ocupacional se define como

un conjunto de puestos que tienen
características comunes, que permiten
ser evaluados bajo criterios comunes.
 Criterios de evaluación

PUNTO
PUNTO DE
DE VISTA
VISTA
EVALUAR
EVALUAR EL
EL QUÉ
QUÉ EVALUAR
EVALUAR EL
EL CÓMO
CÓMO EQUILIBRADO
EQUILIBRADO

RESULTADOS
+ COMPETENCIAS
= DESEMPEÑO

¿Qué logros? ¿Qué comportamientos? Sistema de evaluación

Medir el grado de concreción o Medir la forma en la que se múltiple que mide elementos
alcance de los objetivos definidos alcanzan dichos objetivos intangibles (Competencias) y
elementos tangibles
(Resultados)

Evaluación de desempeño
Evaluación
Evaluación
desempeño
de
de
desempeño(*)
(Método MBO)
+ Evaluación por competencias
Evaluación
Evaluación
(Método
por
por
BOS)
competencias
competencias
(**)
= GESTIÓN
GESTIÓN DEL
DEL
DESEMPEÑO
DESEMPEÑO
Los objetivos de desempeño
deben ser…
 COMPETENCIAS
 El Modelo de Competencias provee la
descripción en términos de comportamientos, de
los conocimientos, las habilidades y las
actitudes necesarias para un desempeño de alto
valor.

 Se enfoca en las conductas elegidas para lograr los

resultados.

 Las competencias pueden ser Institucionales o

cardinales (que aplican a todos los colaboradores por
igual) y funcionales o específicas (que aplican a
colaboradores específicos por área o familia de
puestos).

 Presentan a su vez, diferentes niveles de dominio en

función del nivel jerárquico que el colaborador ocupa
EJEMPLO

COMPETENCIA DEFINICIÓN
Orientación a Habilidad para fijarse metas y cumplirlas. Superar obstáculos. Ser persistente y buscar diferentes medios y
resultados acciones para conseguir los propósitos establecidos.

CONCEPTO
Nivel Básico (Operacional)
Cumple con los objetivos
Accionar
propuestos en equipo.
Establecimiento Conoce y domina las
responsabilidades básicas de su
de objetivos cargo.
COMPORTAMIENTOS
Nivel Medio (Táctico)
Implementa, evalúa y controla las
estrategias, las acciones y los
indicadores encaminados a cumplir
con los objetivos del área.
Establece prioridades, objetivos,
planes de acción e indicadores
manteniendo la relación entre
“recursos utilizados y resultados
esperados”.
Nivel Avanzado (Estratégico)
Propone estrategias, Objetivos, planes
de acción, y/o alternativas para alcanzar
los resultados del negocio.
Establece políticas y estrategias a
mediano y largo plazo y evalúa
permanentemente los resultados
obtenidos, efectuando el
direccionamiento necesario.
Métodos de evaluación

Con base en el pasado

• Escalas de puntuación
• Listas de verificación
• Selección forzada
• Acontecimientos notables
• Escalas de calificación
• Verificación de campo
• Evaluación comparativa

Con base en el futuro

• Autoevaluación
• Administración por objetivos
• Evaluaciones psicológicas
 Método escala gráfica

Es un método basado en una tabla de doble

entrada, en que las filas muestran los
factores de evaluación y las columnas indican
los grados de evaluación del desempeño.
 Ejemplo de escala gráfica
Factores:   Óptimo Bueno Regular Apenas aceptable Deficiente
         
 

Producción Siempre A veces Siempre está por

Satisface los A veces por debajo de los
(cantidad de trabajo   supera los supera los debajo de los
estándares estándares
realizado) estándares estándares estándares

Excepcional Calidad
Calidad (esmero en Calidad Pésima calidad en
  calidad en el superior en el Calidad insatisfactoria
el trabajo) satisfactoria el trabajo
trabajo trabajo

Conocimiento del Conoce más

Conoce todo Conoce lo Conoce poco el
trabajo (experiencia   de lo Conoce parte del trabajo
el trabajo suficiente trabajo
en el trabajo) necesario

Cooperación Excelente Buen espíritu

Colabora
(relaciones   espíritu de de Colabora poco no colabora
normalmente
interpersonales) colaboración colaboración

Comprensión de
Excelente Buena Capacidad
situaciones Poca capacidad de Ninguna capacidad
  capacidad de capacidad de satisfactoria
(capacidad para intuición de intuición
intuición intuición de intuición
resolver problemas)

Creatividad Siempre Casi siempre

Algunas veces Raras veces presenta Nunca presenta
(capacidad de   tiene ideas tiene ideas
presenta ideas ideas ideas
innovar) excelentes excelentes

Excelente Buena Razonable

Realización
  capacidad de capacidad de capacidad de Dificultad para realizar Incapaz de realizar
(capacidad de hacer)
realización realización realización
 Método escala gráfica

Ventajas Desventajas
 Facilidad de su  Por generalizar elimina
desarrollo y la sencillez aspectos específicos de
de impartirlo. los puestos.
 Poca capacidad para  La retroalimentación es
evaluadores. limitada por ser un
 Se puede aplicar a sistema muy genérico.
número grande de  El efecto de halo, la
empleados. tendencia central, las
 Ofrece calificación preferencias: criterios
cuantitativa. poco claros.
 Método de elección forzada

Este método consiste en evaluar el desempeño

de los individuos mediante frases descriptivas de
determinados aspectos del desempeño
individual. Se deben realizar frases y luego
escoger “forzosamente” una o dos ellas, la que
más se ajuste al integrante del grupo o la que
más se distancie de él.
 Ejemplo de elección forzada
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Nombre: ______________ Cargo: ________________ Departamento: _____________
En seguida, encontrará bloques de frases. Escriba una “x” en la columna del lado, con el signo
“+” para indicar la frase que mejor define el desempeño del empleado, y con el signo “-” para
la frase que menos define su desempeño. No deje ningún bloque sin llenar en ambas
columnas.
Nº + - Nº + -

Presenta producción elevada Dificultad para tratar a las personas

Comportamiento dinámico Buena iniciativa
Dificultad con los números Hace reclamos
Es muy sociable Teme pedir ayuda

Nº + - Nº + -

Tiene espíritu de equipo Potencial de desarrollo

Es ordenado Toma decisiones con criterio
No soporta la presión Es lento y demorado
Acepta críticas constructivas Conoce su trabajo

Nº + - Nº + -

Buena presentación personal Nunca se muestra antipático

Comete muchos errores Producción razonable
Ofrece buenas sugerencias Buena memoria
Dificultad para tomar decisiones Se expresa con dificultad
 Método de elección forzada

Ventajas Desventajas
 Se elimina la distorsión  Los factores personales
de tendencia a la y los últimos actos
medición central. pueden ser fuertes
 Se elimina la distorsión potenciales de
del excesivo rigor o distorsión.
tolerancia.  Los resultados
dependen de la
adecuada elección de
los puntos críticos.
 Método de investigación de campo

Es un método desarrollado en base a

entrevistas de un especialista en evaluación
(que casi siempre es un experto en RRHH) y
el superior inmediato (líder del grupo) para,
en conjunto, evaluar el desempeño de los
respectivos empleados.
 Ejemplo de investigación de campo
1. ¿Qué podría decir respecto al desempeño del empleado?
2. El desempeño fue:
¿Más que satisfactorio? ¿Satisfactorio? ¿Insatisfactorio?

1. ¿Por qué fue insatisfactorio o satisfactorio el desempeño?

2. ¿Qué motivos pueden justificar ese desempeño?
Evaluación inicial 3. ¿Se asignaron responsabilidades al empleado?
4. ¿Por qué el empleado debe asumir esas responsabilidades?
5. ¿ Posee cualidades y deficiencias? ¿Cuáles?

1. ¿Qué tipo de ayuda recibió el empleado?

Análisis 2. ¿Cuáles fueron los resultados?
complementario 3. ¿Requiere entrenamiento? ¿Ya recibió entrenamiento? ¿Cómo?
1. ¿Qué otros aspectos de desempeño son notables?
2. ¿Qué plan de acción futuro recomienda para el empleado?
Planeación 3. Indique, en orden de prioridad, dos sustitutos para el empleado.
4. ¿Hubo cambios de sustitutos en relación con la evaluación anterior?

1. ¿Qué evaluación da a este empleado? ¿Por encima o por debajo del estándar?
2. ¿Este desempeño es característico del empleado?
Acompañamiento 3. ¿Se comunicaron las deficiencias al empleado?
4. ¿Recibió el empleado nuevas oportunidades de mejorar?
 Método de incidentes críticos

Este es un método que no se preocupa de las

características situadas dentro del campo de
normalidad sino exactamente en aquellas
características muy positivas o muy
negativas, es decir, por situaciones extremas
(incidentes críticos).
 Método de incidentes críticos
Se lleva un registro de ejemplo poco comunes, buenos o
indeseables, de la conducta de un trabajador relacionada con el
trabajo y se revisa con él, en momentos predeterminados.

Ventajas Desventajas
 Muy útil para  Dificulta la calificación
proporcionar de los evaluados, debido
retroalimentación. a que hay que mantener
 Reduce distorsión por esto muy actualizado.
acontecimientos
recientes.
 Su efectividad depende
de los registros.
 Ayuda a definir que es
correcto y que no es
malo.
 Ejemplo de incidentes críticos

Aspectos excepcionalmente Aspectos excepcionalmente

positivos negativos
 Método de lista de verificación

Método basado en una relación de factores de

evaluación (check list) que se deben considerar en
cada trabajador. Todos estos factores de
desempeño reciben una evaluación cuantitativa.
En esencia es una simplificación del método de
escalas gráficas.
 Ejemplo de lista de verificación
Áreas de desempeño 1 2 3 4 5   Áreas de desempeño 1 2 3 4 5

                     

Habilidad para decidir             Iniciativa personal          

Acepta cambios             Soporta estrés y presión          

Acepta dirección             Conocimiento del trabajo          

Acepta responsabilidades             Liderazgo          

Actitud             Calidad del trabajo          

Atención a las reglas             Cantidad de producción          

Cooperación             Prácticas de seguridad          

Autonomía             Planeación y organización          

Atención a los costos             Cuidado del patrimonio          

 Método de lista de verificación

Ventajas Desventajas
 Alto valor para desarrollo  Dificultad para
de los empleados a desarrollarla
través de la
retroalimentación.
 Este proceso califica
conductas muy
especificas de los
empleados.
Método de la administración por objetivos
Implica la disposición de metas medibles y especificas,
con cada empleado y posteriormente la revisión
periódica del progreso logrado.

Consta de 6 pasos:

1. Establecer los objetivos de la Organización.

2. Fijar los objetivos por Departamento.
3. Comentar los objetivos por Departamento.
4. Definir los resultados esperados.
5. Revisar el desempeño : medición de resultados.
6. Proporcionar retroalimentación.
 Indicadores para la Evaluación del
Desempeño (Adm. por Objetivos)
1. Indicadores Financieros: (flujo de caja; utilidades; retorno
sobre la inversión; relación costo/beneficio).
2. Indicadores relacionados con el Cliente: (Satisfacción del
cliente externo o interno; tiempo de entrega de los pedidos;
competitividad en precios o calidad; franja cubierta del
mercado).
3. Indicadores internos: (Tiempos de proceso; índices de
seguridad; índices de reproceso; ciclos del proceso).
4. Indicadores de Innovación: (Desarrollo de nuevos
procesos y productos; proyectos de mejoramiento; calidad
total; investigación y desarrollo).
 Tipos de evaluación

90º 180º

360º
Evaluación de 360°
• También conocida como
evaluación integral es un
esquema sofisticado que
permite que una persona sea
evaluada por todo su
entorno.

• Es una herramienta cada día

más utilizada por las
organizaciones modernas.
Características
Pretende dar a los empleados
una perspectiva de su
desempeño lo más adecuada
posible, al obtener aportes
desde todos los ángulos:

 Jefes
 Compañeros
 Subordinados
 Clientes internos
etc.
 Evaluación de 360°
Clientes
Jefe del Jefe internos o
2 externos

1
Auto Supervisor
7
evaluación 3
Cliente

4 5
Par Par Evaluado Cliente Cliente
6 8 9
Par

10 12
11
Supervisado Supervisado Supervisado

Fuente: La evaluación de desempeño por Competencias. La evaluación de 360 °.

Alles Martha Alicia, Ediciones Granica 2002, en prensa
 Evaluación de 360°

Ventajas
• El sistema es mas amplio en el sentido que las respuestas se
recolectan desde varias perspectivas.

• La calidad de la información es mejor.

• Puede reducir el sesgo y los prejuicios, ya que la

retroalimentación procede de más personas, no sólo de una.

• Hace énfasis en los clientes internos, externos, y en los

equipos.
 Recomendaciones (1)
• Asegurar el anonimato:
– Asegúrese que ningún empleado sepa cómo
respondió una persona específica.
– La calificación del jefe es una excepción a la regla.

• Responsabilizar a las personas que responden:

– Instruir a cada evaluador en el uso apropiado de las
escalas de calificación y que sus respuestas sean
confiables.
 Evaluación de 360°

Desventajas
• El sistema es más complejo, en términos administrativos, al
combinar todas las respuestas.

• La retroalimentación puede ser intimidatoria y provocar

resentimientos si el empleado siente que quienes
respondieron se “confabularon”.

• Para funcionar con eficacia, el sistema requiere de constante

capacitación.
 Recomendaciones (2)
• Impedir que el sistema se convierta en una cacería:
– Evitar que algunas personas traten de ayudar o
perjudicar a un empleado al darle una evaluación
demasiado elevada o muy baja.

• Utilizar procedimientos estadísticos:

– Usar promedios ponderados u otros enfoques
cuantitativos para combinar las evaluaciones.
 Resultados Evaluación 360º Período Actual
Mark La Torre
EJEMPLO:

CAPACIDAD PARA ASESORAR Y DESARROLLAR AL PERSONAL

CAPACIDAD PARA PLANIFICAR Y ORGANIZAR
TRABAJO EN EQUIPO Y COOPERACIÓN

COMPROMISO ORGANIZACIONAL
SENSIBILIDAD AL CLIENTE
CALIDAD DE TRABAJO

IMAGEN PERSONAL

COMUNICACIÓN
AUTOCONTROL

EVALUADORES TOTAL NIVEL

AUTOEVALUACIÓN 3.0 3.0 4.0 4.0 3.0 3.0 3.0 3.0 3.0 80 CUBRE LAS EXPECTATIVAS
JEFE 2.0 2.0 5.0 3.0 3.0 3.0 3.0 4.0 3.0 78 CUBRE LAS EXPECTATIVAS
PROMEDIO PARES 2.8 3.0 4.3 3.8 3.0 2.8 3.0 2.8 3.0 79 CUBRE LAS EXPECTATIVAS
PROMEDIO
COLABORADORES 3.0 3.0 4.4 3.8 3.0 2.4 3.2 3.0 3.6 80 CUBRE LAS EXPECTATIVAS
MEDIANA
COLABORADORES 2.0 3.0 4.0 4.0 3.0 2.0 3.0 3.0 4.0 77 CUBRE LAS EXPECTATIVAS
PROMEDIO GENERAL 2.5 2.6 4.5 3.5 2.9 2.6 3.0 3.1 3.1 77 CUBRE LAS EXPECTATIVAS
 FASES DEL PROCESO DE EDD

1. ASPECTOS PREVIOS
2. DEFINICIÓN DE OBJETIVOS DE LA EDD
3. PREPARAR INSTRUMENTOS
PREPARACIÓN 4. MANUAL DE EVALUACIÓN
5. INFORMAR AL PERSONAL
6. CAPACITACIÓN EVALUADORES Y EVALUADOS

7. EVALUACIÓN

IMPLEMENTACIÓN 8. ENTREVISTA DE EVALUACIÓN

9. FORMULACIÓN DEL PLAN DE MEJORA

APLICACIÓN 10. APLICACIÓN DE LOS RESULTADOS

ASPECTOS PREVIOS

47
 EJEMPLOS DE OBJETIVOS

Identificar
fortalezas y
Mejorar los áreas de Monitorear Permitir Proponer
niveles de mejora del los resultados mediciones políticas de
eficiencia y colaborador de las áreas del compensaci
rendimiento Identificar
productivida para el y cómo la ón variable
del necesidades
d de los máximo gestión por
individual trabajador y de
colaborador desarrollo de rendimiento
sus aportó al de su capacitación
es logro de esos e incentivos.
competencia potencial
sy resultados laboral
potencialidad
es
 EJEMPLOS DE ALGUNOS
INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN

49
FORMATO DE EVALUACION DE DESEMPEÑO - VENTAS
PUESTO CATEGORIA EVALUATIVA
NOMBRE

DEPARTAMENTO FECHA DE INGRESO

FACTORES DE
DEFINICION 1 2 3 4 5 NIVEL DE
EVALUACION
RENDIMIENTO
Evalúa la orientación hacia los resultados El trabajo siempre es preciso
CALIDAD DE buscando la calidad en la precisión, correción, El trabajo presenta errores El Trabajo presenta faltas de El trabajo casi siempre es El trabajo en general siempre hasta en detalles,
1 manejo de recursos y cumplimiento oportuno de frecuentes, raramente precisión, requiere de adecuado, generalmente es preciso y con resultados obteniendose resultados
TRABAJO satisface requerimientos frecuente supervisión satisface requerimientos plenamente confiables confiables y que exceden
los trabajos requeridos sobrepasando los apropiadamente lo requerido
estandares establecidos. Persistiendo en el
Evalúa la manera apropiada de actuar ante
diferentes personas y situaciones controlando Desconoce los principales Conoce lo suficiente para Conoce y domina su trabajo
Desconoce algunos Conoce bien sus funciones,
sus emociones. Se mantiene dentro de las aspectos de su poder desempeñarse. perfectamente en todos los
2 AUTOCONTROL funcion.Requiere
aspectos de su función.
A provecha la experiencia
no requiere instrucciones y/o
detalles y otros relacionados
normas sociales, organizacionales y éticas Necesita entrenamiento ayuda adicional
preparación básica adquirida con el
dentro de las actividades relacionadas con el
trabajo

Evalúa la capacidad para idear, innovar y/o No demuestra interés. Se Realiza pocas veces algo M uy creativo y
Con iniciativa y creativo.
limita a evacuar trabajos más de lo necesario. Sugiere con frecuencia positivamente original.
3 IMAGEN PERSONAL mejorar procedimientos y métodos de trabajo
mínimos e indispensables. Requiere impulso mejoras en su trabajo.
Toma acciones seguras con
Desarrolla ideas propias con
eficaces. frecuencia.
Carece de determinación frecuentemente una facilidad poco común.

Evalua la eficiencia para llevar a cabo análisis de Detecta problemas,

Demuestra presistencia en la
SENSIBILIDAD AL No detecta ni soluciona Detecta problemas pero no Detecta y soluciona reconoce su importancia y
4 las condiciones asociadas con problemas y en la detección, seguimiento y
CLIENTE problemas soluciona problemas
solución de los problemas
es siempre efectivo para
eficacia para resolverlos. atenderlos y solucionalros

Evalúa el grado de intención que siempre se

tiene en colaborar y cooperar con los otros. Todas sus gestiones
Creando expectativas positivas y espiritu de M uestra espíritu de servicio Siempre atento a satisfacer
No le interesa mantener ni Generalmente es servicial conllevan a mantener en alto
TRABAJO EN EQUIPO pero solo en asuntos cualquier deseo de las
5 grupo; motivando y compartiendo con ellos mejorar la imagen externa con todas las personas y la imagen de HERSIL en
Y COOPERACIÓN y/o interna de la compañía
relacionados a su trabajo o
cuida la imagen de HERSIL
personas que los requieren
TODOS los círculos, con
ideas, experiencias, disciplinas y sistemas. Se área. sean clientes o no
TODAS las personas
considera tanto a los compañeros y/o
subalternos

Es muy efectiva y positiva su

Evalúa la calidad y cantidad de contribución Contribuye con su Es continua su aportación interacción, generando
No le interesa comuniacase A lgunas veces comparte
hacia compañeros y/o subalternos, experiencia al desarrollo de de ideas, experiencias y constantemente mejoras en
6 PRODUCTIVIDAD con sus compañeros y ideas con sus compañeros
compartiendo con ellos ideas, disciplinas, subalternos y/o subalternos
sus compañeros y/o sugerencias con sus los resultados en conjunto
subalternos compañeros y/o subalternos con sus compañeros y/o
sistemas, experiencias.
subalternos

Considera el impacto de la presentacion causada

COMPORTAMIENTO Es positivamente
a los demas en su manera de vestir, higiene, A veces descuida su A menudio esta bien Es cuidadoso en su manera
7 Negligente y descuidado. impactante en su manera de
EN EL TRABAJO apariencia personal, manera de hablar, gestos y apariencia personal presentado de vestir y de presentarse.
vestir y presentarse
postura del evaluado

P ermanentemente destaca
COMPROMISO Con rara frecuencia su No motiva inquietudes ni Siempre cumple con un
Evalúa la puntualidad, conducta, actitud y Nunca tiene el debido en su comportamiento, es
8 comportamiento da lugar a observaciones respecto a adecuado buen
ORGANIZACIONAL respeto hacia la normatividad establecida comportamiento
quejas y reclamos su comportamiento comportamiento
un ejemplo a seguir en
cualquier ocasión.

Resguarda con gran celo

Evalúa la honradez en todas sus formas. Es confiable, cuida la
A veces descuida y hace mal Es honesto, leal reservado. toda información
información. Hace buen uso
9 COMUNICACIÓN Reserva en información, buen uso de materiales No es confiable uso de la información y
de los recursos de la
Cuida solícitamente los confidencial. Se destaca en
y tiempo. materiales. intereses de la compañía el buen uso de los recursos
HERSIL
de HERSIL

50
CALIFICACION, OBSERVACIONES Y APROBACIONES

OBSERVACIONES DEL EVALUADOR

FECHA FIRMA DEL EVALUADOR

OBSERVACIONES DEL JEFE INMEDIATO DEL EVALUADOR

FIRMA DEL JEFE INMEDIATO DEL

FECHA EVALUADOR

EL EVALUADOR DEBERA COMPLETAR SOLO HASTA ESTA PARTE

TABLA DE ESCALAS DE CALIFICACION FINAL

CALIFICACION FINAL EXCEDE TODAS LASDeEXPECTATIVAS
110 A 125
CUBRE TODAS LAS De
EXPECTATIVAS
90 A 109
CUBRE LAS EXPECTATIVAS
De 70 A 89
NIVEL DE CALIFICACION
CUBRE ALGUNAS EXPECTATIVAS
De 40 A 69
FINAL
NO CUBRE LAS EXPECTATIVAS
De 25 A 39

OBSERVACIONES DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

FIRMA DEL DEPARTAMENTO DE

FECHA RECURSOS HUMANOS

OBSERVACIONES DEL EVALUADO

FECHA FIRMA DEL EVALUADO

51
52
53
54
 El Manual de Evaluación
• Documento que servirá de base y de guía para llevar a cabo las evaluaciones.

• Debe incluir como mínimo la siguiente información:

- Normativa para la aplicación

- Objetivos de la evaluación
- Criterios de evaluación
- Técnica(s) de evaluación a implementarse
- Descripción del proceso de evaluación
- Aplicación de los resultados

• Deberá ser conocido tanto por los evaluadores, como por los evaluados.

63
Informar a la organización

64
 COMUNICADO DE INICIO DEL PROCESO DE EVALUACIÓN

Por medio del presente se les comunica que la Empresa ha determinado el inicio del
proceso de Evaluación de Desempeño de todo el personal correspondiente al periodo
comprendido del 01 de julio de 2012 al 31 de diciembre de 2012 (Semestre 2012 -II).
Este nuevo sistema nos ayudara a tomar decisiones respecto al desarrollo,
remuneración, promoción y establecimiento del plan de carrera del trabajador. La
Evaluación del Desempeño que efectuará la empresa consiste en:
I) El balance de las labores realizadas por su persona en el periodo indicado
II) El cumplimiento de las metas y las responsabilidades de acuerdo a la descripción y
especificación de su cargo.
Para ello, todo el personal deberá completar el formato que le será entregado por el
Departamento de Personal y entregarlo a su Jefe inmediato hasta el 25 de marzo de
2013, para que éste agregue sus comentarios y luego se entreviste con ustedes y
conversen sobre el resultado.
Agradecemos su participación en este proceso laboral a fin de seguir mejorando como
organización y empresa peruana líder en el mercado.

LA EMPRESA
COMUNICADO
Capacitar a evaluadores y evaluados

68
 TALLER DE CAPACITACIÓN
 
EDD 2012
 
Se comunica a todos los Gerentes, Jefes y Supervisores de todas las áreas que los
días 26 y 27 de febrero se llevará a cabo el taller de capacitación para los evaluadores
que participaran en la evaluación del desempeño, en el auditorio C a las 4:00 pm. de
la siguiente manera:

- 14 de febrero: Gerentes
- 15 de febrero: Jefes y Supervisores

La finalidad de este taller es brindar todas las herramientas necesarias para que las
personas que tienen bajo su responsabilidad la evaluación puedan bajo una misma
óptica realizar evaluaciones objetivas y darle los pasos para la entrevista del
feedback.
Agradecemos de antemano su colaboración y predisposición para cumplir con el rol
asignado por nuestra organización.

Cordialmente,
 
 
GERENCIA DE DESARROLLO HUMANO
 ERRORES EN LA EVALUACIÓN

DISTORSIONES
ERRORES SISTEMÁTICAS

EFECTO DE HALO UN ASPECTO = TODO

TEMPORALMENTE PARCIAL PERIODO INMEDIATO

TENDENCIA CENTRAL PUNTO MEDIO

DUREZA O BENEVOLENCIA EXTREMOS

MEDIR IMPORTANCIA DE
VALOR DEL PUESTO
LA TAREA
PREFERENCIAS,
OTROS ERRORES COMPARAR
PROYECCIÓN
Ideas básicas para reducir
los errores
1. Establecer objetivos y medidas de
rendimiento y permitir que los subordinados
conozcan desde un principio en qué factores
serán evaluados.

2. Observar la actuación y el desempeño del

subordinado de manera permanente y
sistemática llevando un registro (bitácora)

3. Brindar facilitación en la retroalimentación

hacia los subordinados.

4. Generar un clima armonioso que genere paz

y tranquilidad para que lo subordinados
realicen sus labores de manera cómoda.
 ¿Qué es el feedback?
MIRAR PARA ATRÁS PARA
Feedback = RETRO IR HACIA ADELANTE
+
ALIMENTACIÓN DEBE SER NUTRITIVO

Oportunidad que tiene el jefe y el colaborador para conversar sobre el

desempeño de este último, con el propósito de orientar un Plan de
Desarrollo Personal, que apunte a mejorar los aspectos que muestran
oportunidades de mejora.

“Vamos a trabajar sobre tu desarrollo”

72
WHALECOM
 QUÉ HACER Y QUÉ NO HACER
DURANTE EL FEEDBACK

Sugiere alternativas
Sugiere alternativas NO
NO critiques
critiques
NO
NO muestres
muestres
Brinda apoyo
Brinda apoyo
indiferencia
indiferencia
NO
NO es
es una
una
Orienta la
la sesión
sesión aa fin
fin conversación
Orienta conversación más.
más.
de alcanzar
alcanzar acuerdos
acuerdos Debemos
de Debemos alcanzar
alcanzar
con el
el evaluado
evaluado compromisos
con compromisos de de
mejora
mejora
 Genera un
un clima
clima de
de NO
Genera NO te
te muestres
muestres rígido
rígido
confianza
confianza
Sustenta tus
Sustenta tus NO
NO señales
señales los
los hechos
hechos
comentarios, con
comentarios, con de
de manera
manera genérica
genérica oo
cifras oo hechos
cifras hechos vaga
vaga
concretos
concretos
Elogia yy reconoce
Elogia reconoce NO
NO culpes
culpes ni
ni
méritos
méritos avergüences
avergüences
Menciona
Menciona NO
NO las
las comuniques
comuniques
objetivamente áreas
objetivamente áreas de
de
como
como defectos
defectos
mejora
mejora
Los acuerdos
Los acuerdos aa los
los
NO
NO se
se trata
trata de
de
que llegues
que llegues deben
deben ser
ser
imponer
imponer tu
tu parecer
parecer
asumidos
asumidos
 PROGRAMA DE
MEJORAMIENTO DEL DESEMPEÑO

75
Compromisos de Desarrollo
Son las acciones que el colaborador se compromete a
llevar a cabo con la finalidad de mejorar y/o desarrollar
sus competencias y conocimientos para mejorar su
desempeño.

Contenido:

 Aspectos a desarrollar o mejorar

 Acciones de desarrollo
 Indicadores de mejora
 Fecha de cumplimiento
 Plan de Mejora

COMPETENCIAS ACCIONES DE INDICADORES DE FECHAS DE

DESARROLLO MEJORA CUMPLIMIENTO
¿Cuáles son los ¿Qué se debe hacer ¿Cómo me daré ¿Para cuándo?
comportamientos o para mejorarlas? cuenta que se está
habilidades técnicas a cumpliendo?
desarrollar o mejorar?
Acciones de Indicar formas de
Diferenciar cuales Desarrollo hacer seguimiento. Día, semana, mes,
son. concretas. etc.

77