6/5/22, 15:34 Identificación de brechas tecnológicas en automatización industrial de las empresas del sector metalmecánico de Caldas, Colombia

 
 

Ingeniería y competitividad Services on Demand

Print version ISSN 0123-3033
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Ing. compet. vol.15 no.1 Cali Jan./June 2013
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Identificación de brechas tecnológicas en
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Technological gaps in industrial automation in metal
mechanical enterprises in Caldas, Colombia Article references

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Alex M. Ovalle
Universidad Autónoma de Manizales, Departamento de Mec ánic a y SciELO Analytics
Produc c ión, Manizalez, Colombia
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Automatizac ión Industrial, Manizalez, Colombia More
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Eje temático: Ingeniería industrial / Industrial engineering
Rec ibido: Oc tubre 17 de 2012 Permalink
Ac eptado: Abril 06 de 2013

Resumen
La identific ac ión de brec has tec nológic as en automatizac ión industrial de las empresas del sec tor metalmec ánic o
de Caldas fue el produc to de una investigac ión c uantitativa, de tipo desc riptivo, que abarc ó la evaluac ión de los
niveles de automatizac ión y un análisis de las palanc as de fabric ac ión. Los instrumentos metodológic os, validados
por grupo de expertos del SENA- Servic io Nac ional de Aprendizaje- y de la Universidad Autónoma de Manizales,
fueron aplic ados a las empresas selec c ionadas, pertenec ientes a la mesa sec torial metalmec ánic a. Los niveles de
automatizac ión en el 40% de las empresas fueron medios; el 10% se enc uentra entre la c ategoría media- alta a
c lase mundial y el 50% restante tiene bajos niveles de automatizac ión y una mayor brec ha tec nológic a, debido al
c arác ter manual de las operac iones de la c adena de valor. Las mayores brec has se detec taron en la gestión
logístic a que c omprende las operac iones de abastec imiento de materiales, almac enamiento y despac ho. Se
enc ontraron falenc ias en la gestión tec nológic a, en aspec tos c laves c omo la identific ac ión y el seguimiento de
nuevas tec nologías y los planes tec nológic os. Mejorar la gestión tec nológic a en las organizac iones, puede
c ontribuir al c ierre de las brec has tec nológic as detec tadas.

Palabras clave: Automatizac ión industrial, brec has tec nológic as, gestión tec nológic a, palanc as de fabric ac ión.

Abstract
Identifying industrial automation tec hnologic al gaps in metal mec hanic al c ompanies of Caldas was the quantitative
and desc riptive researc h produc t, whic h inc luded the automation level assessment and a manufac turing gearing
analysis. Methodologic al tools, validated by expert group of the SENA (National Apprentic eship Servic e) and the
Universidad Autonoma de Manizales, were applied to the selec ted c ompanies that belong to metal mec hanic al
sec tor. The 40% of c ompanies has a medium automation level, the 10% of them is among the medium- high to
world c lass automation level; the remaining 50% has a higher tec hnology gaps due to the low automation levels
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whic h were found, given the c hain value manual operations. The largest gaps were detec ted in logistic
management operations whic h c omprise material sourc ing, storage and delivery. Shortc omings in tec hnology
management in key aspec ts suc h as the identific ation and trac king of new tec hnologies and tec hnology plans
were detec ted. Improving Tec hnology management in organizations c ould help c lose the identified tec hnology
gaps.

Keywords: Industrial automation, tec hnologic al gaps, tec hnology management, manufac turing gearing.

1. Introducción
El grado de desarrollo de la c adena metalmec ánic a es un determinante del progreso industrial de un país, dada su
estrec ha vinc ulac ión c on las ac tividades ec onómic as de los sec tores minero, energétic o, industrial y de
c onstruc c ión. Los diferentes subsec tores que c omponen la Cadena Produc tiva Metalmec ánic a son
c omplementarios e indispensables para el desarrollo de los sec tores de c onstruc c ión, eléc tric o, plástic o y c alzado,
entre otros (López, 2005). Según el DNP (Departamento Nac ional de Planeac ión, 2007), el sec tor metalmec ánic o
tiene un alto efec to multiplic ador, porque los proc esos c onllevan una mayor tec nología y c omplejidad, lo c ual
c ontribuye a generar inversión, empleo altamente c alific ado y elaborar produc tos de alto valor agregado.

El liderazgo de la c adena metalmec ánic a a nivel mundial es produc to de la asimilac ión de tec nologías, c riterios de
diseño, c alidad y diferenc iac ión del produc to. En Colombia, por su parte, la c adena metalmec ánic a presenta
c arac terístic as tec nológic as propias de ac uerdo c on el tamaño de sus empresas (SENA, 2002). Diversos estudios
del sec tor metalmec ánic o realizados en Bogotá y Cundinamarc a (Cámara de Comerc io de Bogotá, 2005),
Buc aramanga (Observatorio de Merc ado de Trabajo, 2010), Pereira y Dosquebradas González et al., (2004) y
Manizales (López, 2005) permiten identific ar fortalezas y debilidades de la c adena. Entre las fortalezas se
destac an el c onoc imiento y fac ilidad de asimilac ión de las tec nologías utilizadas; c omo debilidades se reportan la
falta de innovac ión, la ausenc ia de programas de modernizac ión tec nológic a y la limitada inc orporac ión de la
automatizac ión para garantizar una mayor produc tividad y c alidad; aunque se han sofistic ado algunos proc esos,
por implementac ión de dispositivos de c ontrol, sigue empleándose tec nología tradic ional (SENA, 2002).

En c onsec uenc ia, la poc a sofistic ac ión y agregac ión de valor en los proc esos produc tivos, los bajos niveles de
innovac ión y de absorc ión de tec nologías, el rezago en penetrac ión de tec nologías de informac ión limitan la
c ompetitividad (DNP, 2009). Es nec esario fac ilitar el desarrollo tec nológic o mediante proyec tos de innovac ión y
automatizac ión, para mejorar la c ompetitividad, en espec ial de las Mipymes (DNP y Colc ienc ias, 2005).

La estrec ha relac ión c ompetitividad y produc tividad ha llevado a que la automatizac ión sea c onsiderada c omo una
estrategia y ventaja c ompetitiva (Ruedas, 2010). La automatizac ión industrial c omprende los elementos
tec nológic os, c on aplic ac ión de sistemas mec ánic os, elec trónic os y c omputarizados, que permiten operar y
c ontrolar la produc c ión, c on mínima o ninguna intervenc ión del ser humano Moreno, (2001); Piedrahita, (2001);
inc luye el manejo de la informac ión para la toma de dec isiones en tiempo real, la informátic a y el c ontrol
automatizado para la ejec uc ión autónoma y óptima de proc esos, basados en los planes de la direc c ión empresarial
(DNP y Colc ienc ias, 2000). En la prác tic a, alc anza diferentes niveles porque su implementac ión en los proc esos
industriales varía c onsiderablemente, según la estrategia de manufac tura. Dic ha estrategia ha sido c ategorizada
en los niveles infantil, medio, adulto y c lase mundial, Miltenburg, (2005).

Además de la produc tividad, la c ompetitividad está relac ionada c on múltiples c apac idades o c ompetenc ias
esenc iales, que permiten a la organizac ión desarrollar c on éxito una ac tividad a partir de la c ombinac ión y
c oordinac ión de los rec ursos disponibles, para generar ventajas c ompetitivas Huerta et al., (2004). La Gestión de
la Tec nología es una de las c ompetenc ias esenc iales que la organizac ión debe desarrollar c on el propósito de
adquirir, adaptar, asimilar y transferir tec nologías útiles en los proc esos de fabric ac ión de produc tos y prestac ión
de servic ios, Ortiz & Nagles, (2008). La Gestión tec nológic a es indispensable para el desarrollo de industrias de
c lase mundial.

Por otra parte es nec esario fomentar la innovac ión, la sofistic ac ión y la agregac ión de valor en los proc esos
produc tivos para el desarrollo de industrias de c lase mundial. Diferentes estrategias c omo la investigac ión aplic ada
a la soluc ión de problemas y el desarrollo tec nológic o, entre otras, han sido propuestas por el CONPES 3582; el
c ual plantea que la identific ac ión de brec has tec nológic as y el desarrollo de proyec tos de investigac ión aplic ada
que mejoren la c ompetitividad son opc iones para llevar a c abo estas estrategias (DNP, 2008).

La brec ha es la distanc ia existente entre dos o más puntos de referenc ia en torno a indic adores c ientífic os,
tec nológic os, c omerc iales, ec onómic os, produc tivos, de infraestruc tura, de merc ado, de formac ión de talento
humano, entre otros: Medina et al., (2010). La brec ha tec nológic a c onsidera por tanto, indic adores tec nológic os
Medina et al (2010) y es la distanc ia entre la industria loc al y las empresas de c lase mundial, Pineda & Jara
(2009). Diferentes c riterios han sido empleados para su identific ac ión Pineda & Jara, (2009); Medina et al.,
(2010), los c uales inc luyen aspec tos de desarrollo empresarial, tec nológic o e investigac ión, inversión, c apital
físic o y humano y polític as de c ompetitividad. Desde el punto de vista de un sistema de produc c ión, la brec ha
puede ser analizada c onsiderando el nivel de c apac idad global, equivalente a la suma de las c apac idades de las
palanc as de fabric ac ión: talento humano, estruc tura y c ontrol, gestión logístic a, gestión de la produc c ión, gestión
tec nológic a e infraestruc tura Miltenburg, (2005).

El nivel de c apac idad global de la organizac ión fue c onsiderado para la identific ac ión de brec has tec nológic as en
automatizac ión industrial de las empresas del sec tor metalmec ánic o del departamento de Caldas, Colombia; donde
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se abordaron aspec tos c omo la evaluac ión de los niveles de automatizac ión existentes, el análisis de los aspec tos
de gestión tec nológic a en las organizac iones y la identific ac ión de las brec has tec nológic as, a partir de los niveles
de las palanc as de fabric ac ión.

2. Metodología
La investigac ión c uantitativa, de tipo desc riptivo, fue desarrollada en las empresas manufac tureras del sec tor
metalmec ánic o de Caldas, Colombia. El área poblac ional para la investigac ión se limitó a la región Centro Sur, que
c orresponde a los munic ipios de Manizales, Villamaría y Chinc hiná, donde se c onc entra el 85% de la produc c ión
industrial del departamento (Centro de Pensamiento en Estrategias Competitivas, 2011). La muestra, 30 fábric as,
fue definida por muestreo probabilístic o, sin c onsiderar mic roempresas. Las organizac iones fueron selec c ionadas
por c onvenienc ia, tomando c omo base la partic ipac ión en la mesa sec torial metalmec ánic a. Se inc luyeron
empresas de diferente tamaño, según la c lasific ac ión industrial para Colombia (Congreso de la Repúblic a, 2004):
23% grandes, 43% medianas y 33% pequeñas. Los instrumentos metodológic os desarrollados por grupo de
expertos del SENA y de la Universidad Autónoma de Manizales, fueron aplic ados a las empresas selec c ionadas
mediante enc uesta direc ta, previa realizac ión de estudio piloto y visitas a las industrias.

2.1. Identificación de los niveles de automatización industrial

La identific ac ión de los niveles de automatizac ión existentes fue realizada partiendo de la premisa que a mayor
grado de intervenc ión humana se presenta un menor nivel de automatizac ión y vic eversa. Los niveles se
identific aron en las diferentes etapas de la c adena de valor: Abastec imiento de materiales, proc eso produc tivo,
empaque y embalaje, almac enamiento y logístic a; también fueron evaluados en los proc esos: Control y
supervisión, operac ión, registro de informac ión, c omunic ac ión. Los c riterios de evaluac ión, definidos por panel de
expertos, se presentan en la Tabla 1. Las empresas se c lasific aron en c ategorías (Tabla 2), tomando c omo
referenc ia los niveles de c apac idad de las palanc as de fabric ac ión propuestos por Miltenburg, (2005)para
empresas americ anas y los estudios nac ionales, Sarac he et al., (2005).

2.2. Identificación de brechas tecnológicas

Para la identific ac ión se c onsideraron tanto los niveles de automatizac ión c omo el análisis de en el diagnóstic o de
innovac ión propuesto por el las diferentes palanc as de fabric ac ión: 1) Talento Centro de Innovac ión y Desarrollo
Empresarial humano, 2) Estruc tura y c ontrol, 3) Gestión de la Universidad de Cataluña (2002); algunos logístic a,
4) Gestión de la produc c ión, 5) Gestión aspec tos c onsiderados se presentan en la Tabla tec nológic a, 6)
Infraestruc tura; para tal efec to, se 3. Además, fueron aplic adas las herramientas diseñó una enc uesta de
evaluac ión c errada, basada propuestas por Miltenburg, (2005).

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.3. Resultados y discusión

3.1. Niveles de automatización industrial
Los niveles de automatizac ión de las empresas objeto de estudio se evaluaron para las diferentes proc esos y
etapas de la c adena de valor; los resultados se c onsolidan en la Tabla 4, la c ual reporta los valores medios
obtenidos. Aunque en el proc eso produc tivo estos niveles fueron c lasific ados c omo medios, en algunas etapas de
la c adena de valor c omo: abastec imiento de materiales, almac enamiento y logístic a de despac ho, las c ategorías
fueron medio- bajas. Los niveles presentaron alta variabilidad c omo se observa en el análisis de frec uenc ias de la
Figura 1, fluc tuaron entre las c ategorías bajas a c lase mundial. Se enc ontraron organizac iones c on proc esos
c ompletamente manuales hasta sistemas de produc c ión c on c ontroles remotos. Con respec to al proc eso
produc tivo, se observó un mayor nivel de automatizac ión; sin embargo, en las operac iones de empaque y
embalaje, los niveles fueron medio- bajos, siguiendo la tendenc ia de la c adena logístic a.

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3.2. Análisis de las palancas de fabricación

El análisis de frec uenc ias por c ategorías, para c ada una de los aspec tos c onsiderados de las palanc as de
fabric ac ión se muestra en la Figura 2. Al igual que c on los niveles de automatizac ión, se evidenc ió alta variabilidad
en las organizac iones, c on tendenc ia hac ia valores altos. Las princ ipales c arac terístic as enc ontradas se desc riben
a c ontinuac ión:

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3.2.1. Talento humano

En las empresas objeto de estudio se evaluó c ómo la gerenc ia hac e progresar el know how de la empresa en
gestión tec nológic a y automatizac ión, a partir de las personas. El 30% de las organizac iones, c lasific adas c omo
de c lase mundial en este aspec to, aplic a un plan para el desarrollo profesional a través de la rotac ión interna
entre diversas func iones; estimula todo tipo de ac tividades que promueven el aprendizaje, espec ialmente el
trabajo en equipo y c ontrata y desarrolla permanentemente personal téc nic o c alific ado. El 43% de las
organizac iones, ubic adas entre las c ategorías alta y media alta, c ontrata personal téc nic o c alific ado para
inc rementar la base de c onoc imientos de la empresa; fomenta la formac ión c ontinuada de los trabajadores, pero
no dispone de un plan de formac ión espec ífic o para c ada puesto de trabajo. En las empresas ubic adas entre las
c ategorías media y medio- baja (27%) se promueven ac c iones puntuales de formac ión de los trabajadores y se
c ontrata personal c alific ado para c ubrir nec esidades espec ífic as.

3.2.2. Estructura y control

Para el análisis, se c onsideró el papel que juega la automatizac ión en la planific ac ión del negoc io a largo plazo, la
gestión de la automatizac ión y c ómo la organizac ión asume los riesgos inherentes de la automatizac ión.

Las empresas ubic adas en la c ategoría de c lase mundial (37%) realizan una planific ac ión estratégic a del negoc io,
teniendo en c uenta las nuevas tendenc ias del merc ado, lo que hac en sus c ompetidores y las nuevas tec nologías;
por tanto, tienen objetivos c onc retos a mediano y largo plazo y una planific ac ión de rec ursos para la gestión

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tec nológic a y la automatizac ión. En las organizac iones c lasific adas entre las c ategorías alta a medio- alta (53%),
la gerenc ia prevé c ambios en el sec tor y realiza una planific ac ión estratégic a del negoc io teniendo en c uenta
estos c ambios; sin embargo, no existe una vinc ulac ión direc ta entre esta visión estratégic a y los rec ursos
destinados a la gestión tec nológic a y la automatizac ión. Para el 10% restante, aunque la gerenc ia c onsidera
posibles c ambios futuros, que pueden afec tar a sus produc tos y proc esos de fabric ac ión, solo ac tuará c uando
estos c ambios oc urran. Con respec to a la gestión de tec nología y automatizac ión, en el 43% de las
organizac iones (c lase mundial), la gerenc ia gestiona de forma sistemátic a la automatizac ión c omo un proc eso de
negoc io estruc turado por proyec tos; se asignan rec ursos c onc retos para llevar a c abo el proc eso de gestión
tec nológic a de forma permanente. En el 43% de las empresas c lasific adas entre las c ategorías alta a medio- alta,
el área téc nic a es la enc argada de gestionarla. En el 14% restante no se perc ibe la nec esidad de disponer de una
metodología para gestionar la tec nología y la automatizac ión.

En las organizac iones de c lase mundial (43%), la gerenc ia se siente implic ada e impulsa la gestión tec nológic a y la
automatizac ión c omo una fuente de c ompetitividad de la empresa, lo transmite a sus trabajadores a través de la
misión, visión, polític a, objetivos; c omunic a el c ompromiso c on la gestión tec nológic a y automatizac ión a sus
c lientes mediante sus argumentos de venta. En las empresas c lasific adas entre las c ategorías alta a medio- alta
(43%), la gerenc ia es c onsc iente que la gestión tec nológic a y la automatizac ión son un medio para obtener
ventajas c ompetitivas y así lo transmite a sus c lientes; sin embargo, falla la c omunic ac ión a nivel interno; el
c ompromiso no se inc orpora explíc itamente en los manifiestos de la direc c ión (misión, visión, polític a, objetivos).
En el 10% de las organizac iones, la gerenc ia de la empresa habla de gestión tec nológic a e innovac ión, pero no
c onsigue transmitir el mensaje de forma c oherente. En el 4% restante, la gerenc ia no tiene en c uenta ni menc iona
la gestión tec nológic a y automatizac ión en la c omunic ac ión c on sus trabajadores, c lientes, ac c ionistas o
proveedores.

Finalmente, en materia del riesgo, sólo el 17% de las organizac iones, ubic adas en la c ategoría de c lase mundial,
asume riesgos tec nológic os altos y resultados a largo plazo dentro de una c artera de proyec tos diversific ada. En
el 60% de las empresas (c ategoría alta a medio- alta), la gerenc ia promueve y potenc ia un c lima adec uado para la
gestión tec nológic a y automatizac ión a medio plazo. En el 23% restante, se admiten riesgos limitados c on
resultados a mediano y c orto plazo.

3.2.3. Gestión logística

En el 30% de las empresas (c ategoría de c lase mundial), las ac tividades logístic as se planific an integrando a los
c lientes y proveedores; el sistema c ontempla las nec esidades del lanzamiento de produc tos innovadores, la
flexibilidad, la disponibilidad y la gestión de pedidos pequeños. En el 40% de las empresas (c ategorías alta a
medio- alta), las ac tividades logístic as se integran íntimamente, desde el aprovisionamiento hasta la distribuc ión,
c onsiguiendo que esta integrac ión aporte valor al c liente, en términos de c ostos y plazos de entrega. En el 30%
restante, las ac tividades logístic as no se han c onsiderado c omo posibles generadores de valor.

3.2.4. Gestión de la producción

De ac uerdo c on los resultados de las enc uestas, los c riterios para la automatizac ión industrial, en orden de
importanc ia, son los siguientes: 1) Aumentar la c apac idad de produc c ión, 2) Mejorar la c alidad, 3) Estrategia
c ompetitiva, 4) Modernizac ión tec nológic a, 5) Flexibilidad e 6) Innovac ión.

En el 37% de las empresas (c ategoría de c lase mundial) existe un responsable c on un presupuesto anual y un
equipo de c olaboradores internos y externos que tiene la misión de redefinir y mejorar los proc esos produc tivos de
ac uerdo c on la estrategia organizac ional y c on los objetivos c onc retos de reduc c ión de c ostos, mejora de la
c alidad de los produc tos y mayor flexibilidad. En las empresas c on c ategorías alta a medio- alta (37%), el direc tor
de produc c ión tiene la misión de mejorar los proc esos produc tivos; existe un fondo para las inversiones no
previstas que se puede utilizar oc asionalmente para poner en marc ha algunos proyec tos c onc retos. En el 26%
restante, no existe ninguna estrategia de desarrollo de nuevos proc esos de produc c ión.

3.2.5. Gestión de la tecnología

Según los resultados de las enc uestas y c onsiderando el orden de importanc ia, los c riterios para la renovac ión o
adquisic ión tec nológic a son: 1) Capac idad de produc c ión, 2) Calidad, 3) Obsolesc enc ia, 4) Flexibilidad, 5) Polític a
Organizac ional y 6) Solic itud de Clientes.

Por otra parte, las organizac iones tienen en c uenta los siguientes aspec tos para la c ompra de tec nología: 1)
Estandarizac ión y adaptabilidad, 2) Espec ific ac iones téc nic as, 3) Prec io, 4) Mantenimiento y repuestos, 5)
Servic io Postventa y 6) Marc a.

En el 23% de las organizac iones (c ategorizadas c omo c lase mundial), existe un plan tec nológic o a mediano y largo
plazo, c oherente c on las nec esidades futuras de merc ado y la estrategia de empresa; se asigna un responsable
c on un presupuesto para su ejec uc ión; periódic amente, se evalúa el desarrollo del plan y se introduc en las
modific ac iones nec esarias. En el 47% de las empresa (c ategorías alta a media- alta aunque existe un plan
tec nológic o, no se aplic a, debido a las presiones del día a día; sin embargo, se intenta que los nuevos produc tos
inc orporen las tec nologías más avanzadas y se hac e una previsión de los rec ursos financ ieros nec esarios para
abordar el proyec to. En un 23% de las organizac iones (c ategoría media y media- baja) no existe ningún plan
tec nológic o c onc reto; se intentan identific ar las tec nologías y obtener los rec ursos nec esarios por proyec to. En el

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7% restante (c ategoría baja), no existe ningún plan estratégic o para inc orporar nuevas tec nologías, ni previsiones
de adjudic ac ión de rec ursos financ ieros c on esta finalidad.

Sólo en el 10% de las organizac iones (c lase mundial), la vigilanc ia y la prospec tiva tec nológic a son ac tividades
integradas en la gestión de la empresa, en la c ual se han detec tado los c onoc imientos y c ompetenc ias c lave y se
replantea periódic amente c omo mejorarlos. En el 60% de las organizac iones (ubic adas entre las c ategoría alta a
medio- alta) se realizan algunas ac tividades c omo seguimiento de la c ompetenc ia, partic ipac ión en ferias y
c ongresos nac ionales e internac ionales, c ontac to c on algunas fuentes de c onoc imiento próximas (universidades y
expertos); reuniones internas para analizar la forma de inc orporarlos a la empresa y se han identific ado algunos
c onoc imientos y c ompetenc ias c lave. Un 23% de las empresas realiza el seguimiento c on la asistenc ia a ferias
nac ionales. El 7% restante c ree que no nec esita tener de forma explíc ita ningún mec anismo de vigilanc ia
tec nológic a y no tiene identific ados sus c onoc imientos ni c ompetenc ias c laves.

Para la redefinic ión de los proc esos produc tivos y la innovac ión, el 17% de las empresas (c lase mundial) tiene
mec anismos de benc hmarking que les permite c onoc er las tec nologías de produc c ión de las empresas líderes en el
panorama mundial. En el 47% de las organizac iones (c ategorías alta a medio- alta), la lec tura de revistas
espec ializadas, la asistenc ia a c ursos, c ongresos y ferias son los mec anismos de ac c eso para explorar alternativas
tec nológic as de los proc esos produc tivos implantados. El 10% de las empresas no c uenta c on mec anismos de
seguimiento de las tec nologías de fabric ac ión utilizadas por las empresas del sec tor.

3.2.6. Infraestructura
La partic ipac ión porc entual por jerarquía de c ontrol, de los tipos o mec anismos de automatizac ión existentes fue
identific ada de la siguiente manera en las empresas objeto de estudio: 1) Ac tuadores: mec ánic os 39%,
neumátic os 29.1%, hidráulic os 23.4% y servomec ánic os 8.5%. 2) Sensores: eléc tric os 60%, proporc ionales
20.4%, inteligentes 9.3%, otros 10.3%. 3) Controladores: PLC 45.5%, PAC 24.7%, Arquitec tura integrada 14%,
mic roproc esadores 8%, otros 7.8%. 4) Sistema de c omunic ac ión: redes 35.7%, bus de c ampo 32.6%, software de
supervisión 20.7%, ERP 7.5%, otros 3.5%.

El 10% de las organizac iones tiene alguna aplic ac ión de robótic a; las demás (90%) no la tienen implementada. Por
otra parte, el análisis de madurez y obsolesc enc ia tec nológic a se realizó teniendo en c uenta la edad de los
equipos de automatizac ión c on los siguientes resultados: 0- 5 años: 20%; 6- 10 años: 42%; 11- 20 años: 25%; >
20 años: 13%.

3.3. Brechas tecnológicas en automatización industrial

Las brec has en automatizac ión industrial para c ada uno de los aspec tos c onsiderados se presentan en la Figura 3.
De ac uerdo c on el grado de intervenc ión humana, se tienen niveles medios de automatizac ión (40%); sólo el 10%
se enc uentra entre las c ategorías media- alta a c lase mundial; en el 50% restante, se presenta una mayor brec ha
tec nológic a, por lo bajos niveles de automatizac ión enc ontrados, dado el c arác ter manual de las operac iones de
la c adena de valor.

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Los proc esos se enc uentran definidos por una distribuc ión ac ompasada por operario, debido al c arác ter manual de
algunas etapas, en espec ial el empaque, el embalaje y la gestión logístic a, que c omprende las operac iones de
abastec imiento de materiales, almac enamiento y despac ho. Con respec to a los aspec tos organizac ionales, en la
Figura 3 se visualiza una reduc c ión en la brec ha; se evidenc ian oportunidades de mejora en la gestión
tec nológic a, en la identific ac ión y seguimiento de nuevas tec nologías de automatizac ión y en los planes
tec nológic os y de automatizac ión.

4. Conclusiones
Las mayores brec has tec nológic as en automatizac ión industrial en los proc esos de la c adena de valor de las
empresas del sec tor metalmec ánic o de Caldas se tienen en la gestión logístic a que c omprende las operac iones de
abastec imiento de materiales, almac enamiento y despac ho, las c uales presentaron menores niveles de
automatizac ión.

Fortalec er la gestión tec nológic a en las organizac iones, en espec ial, la formulac ión y desarrollo de planes
tec nológic os y el seguimiento de nuevas tec nologías puede c ontribuir al c ierre de las brec has detec tadas.

La artic ulac ión c on Centros de Investigac ión y Desarrollo Tec nológic o y Universidades puede fac ilitar el desarrollo
de tec nologías ac c esibles a la organizac ión, que c umplan c on los estándares de adaptabilidad y estandarizac ión,
los c uales son c laves dado que la automatizac ión debe integrarse a la tec nología existente. Mejorar los niveles de
automatizac ión en el 50% de las empresas objeto de estudio puede reduc ir la brec ha tec nológic a detec tada.

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