Gestión de la seguridad operacional Curso AGA-AGAP .

Asignatura: Factores y recursos humanos en la aviación, gestión de la seguridad operacional

Ya conociendo los fundamentos de los recursos humanos y su conformación dentro de una

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corporación, será de utilidad conocer el fundamento y su puesta en práctica dentro de la industria
aerocomercial a través de la gestión de la seguridad operacional (GSO)
Por tal razón nuestra industria ha desarrollado durante la línea de tiempo, diferentes propuestas
sistémicas para administrar el riesgo. La incorporación del anexo 19 OACI ha generado un vuelco
positivo y colocado a los prestadores de servicios a la altura de las exigencias de los estados que
controlan y fiscalizan la actividad.
Para nuestro curso será necesario relacionar el ámbito administrativo con el operacional para
comprender la importancia de la operación aérea.
Tanto el egresado en Administración y gestión Aerocomercial y Administración y gestión
Aeroportuaria con estos conocimientos alcanzaran el estándar de comprensión para una correcta
inserción laboral.
Contenidos:

Todas las actividades humanas tienen asociado un riesgo, ya sea en la cocina, en la calle, en el
trabajo, cuando practicamos algún deporte, etc. Más aún, desde que nacemos estamos
expuestos a diversos peligros. Por ejemplo, hoy salimos de casa hacia el trabajo o la universidad.
En la calle tuvimos que enfrentar numerosas situaciones que tienen implícito peligros, el cruzar
una calle, caminar por la vereda debajo de balcones de los edificios, pasar cerca de lugares que
están en construcción o en reparación, manejar un automóvil, etc. A pesar de todo, nosotros
realizamos estas actividades a diario y de hecho, en muchos casos, se han vuelto tan rutinarias
que las realizamos en forma casi automática. Cuando vamos a cruzar la calle sabemos que
debemos mirar el semáforo y ver en el sentido que viene el tránsito antes de cruzar.
Es decir, en nuestras vidas estamos, continuamente, identificando peligros (un auto que viene por
la calzada, las actividades que se desarrollan en una obra en construcción, un peatón que
desciende del colectivo, etc.) y gestionando riesgos (es decir, evaluamos cuánto nos pueden
afectar esos peligros, qué tan expuestos estamos a ellos y definimos qué medidas tenemos que
tomar para que esos peligros no produzcan consecuencias sobre nosotros).
Sin embargo, ¿Por qué asumimos el riesgo de salir a la calle si existen tantos peligros? Más
aún, ¿por qué a pesar de todos los peligros a los que nos tenemos que enfrentar, volvemos a
nuestra casa a salvo y al día siguiente volvemos a empezar? Esto es, porque el riesgo que nos
dañemos o dañemos a un tercero se encuentra en un nivel aceptable debido a que tomamos
medidas para evitar que los peligros nos produzcan consecuencias indeseables. Por esta razón
asumimos que desplazarnos por nuestra ciudad es aceptablemente seguro. Y como dijimos,
este proceso lo hacemos continuamente porque siempre que salimos a la calle pueden haber
peligros nuevos los cuales identificamos, evaluamos sus consecuencias y prevemos medidas
que permitan evitarlas.
La actividad aeronáutica es una actividad humana más, aún cuando la cantidad de peligros a los
que nos enfrentamos diariamente es, quizás, mayor y las consecuencias cuando estos peligros se
ponen de manifiesto son más graves.
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Por lo tanto, a partir de lo que dijimos anteriormente, podemos definir qué entendemos por
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seguridad, o más precisamente, Seguridad Operacional (del término en inglés: safety)

Entonces, cuando decimos que algo es seguro no significa que está exento de peligros; sino que
los identificamos y tomamos precauciones para evitar que las consecuencias de nuestra
interacción con ellos se manifiesten o que, en caso que así suceda, no nos afecten. Manteniendo
así el riesgo que suframos esas consecuencias en un nivel aceptable.
Para lograr que este riesgo sea lo más pequeño posible necesitamos continuamente:
1) identificar los peligros que tenemos en nuestro entorno y que están asociados a nuestras
actividades;
2) determinar las consecuencias asociadas a ellos y evaluar el riesgo de que se manifiesten,
y
3) establecer, cuando sea necesario, medidas que reduzcan la probabilidad de que las
consecuencias se pongan de manifiesto o que reduzcan su capacidad de producir daño.

Para lograr ese nivel aceptable de Seguridad Operacional, la Organización de Aviación Civil
Internacional
(OACI) desarrolló dos Sistemas de Gestión: el SSP (State Safety Program) y el SMS (Safety
Management System). El primero de ellos es un Sistema de Gestión que implementa el Estado y
que abarca toda la comunidad aeronáutica del país; y el segundo, está concebido para que sea
implementado por el proveedor de servicios en su organización.

proveedores de servicios son los:

explotadores aéreos, talleres aeronáuticos, escuelas de vuelo, prestadores de
servicios de tránsito aéreo, aeroportuarios y fabricantes de productos
aeronáuticos.

Concluyendo, para lograr que las actividades que se desarrollan en un entorno (la organización
del proveedor de servicios en el caso del SMS y la comunidad aeronáutica en el del SSP)
alcancen un nivel aceptable de seguridad operacional o, dicho de otra manera, para que se las
considere seguras, debemos:
1. Identificar los peligros a los que están expuestas las personas y los bienes, evaluar el
riesgo e implementar medidas de mitigación de ese riesgo (cuando corresponda). (Gestión
del Riesgo de la Seguridad Operacional)

2. Monitorear y mejorar, continuamente, la eficiencia de las actividades desarrolladas en 1.

(Garantía de la Seguridad Operacional)
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Un sistema de gestión empresarial es un proceso que comprende un conjunto de actividades y
recursos cuyo objetivo es la adquisición y análisis de datos que apoyen la toma de decisiones a
nivel estratégico de la organización sobre la adjudicación de recursos para apoyar el
cumplimiento de los objetivos y la razón de ser de la empresa.

Es decir, un sistema de gestión un proceso al cual ingresan datos de diferente índole (tanto
generados internamente como externamente) y luego de ser procesados se obtiene como
producto decisiones de la Alta Dirección de la empresa que definen las metas a alcanzar por la
organización y asigna los recursos para ello. Como parte fundamental de este proceso, la
realimentación del sistema busca asegurarse el logro de las metas y, en caso de no ser así, hacer
las correcciones necesarias.
tanto el SMS como el SSP son sistemas de gestión; y como cualquier sistema de gestión,
funciona a partir de datos que se capturan, tanto de la “vida diaria de la organización” como del
entorno donde se desenvuelve. Esos datos (que pueden ser de diversa índole) son analizados
por el sistema, el cual produce una información “objetiva” que permite a la Alta Dirección de una
organización, fijar objetivos globales y de mediano o largo plazo; es decir, le permite tomar
decisiones estratégicas. Para llevar a la práctica esas decisiones estratégicas, la organización
desarrolla un conjunto de actividades a nivel operativo, junto con las responsabilidades por su
ejecución y un cronograma para su cumplimiento, que por lo general se agrupan en Programas.
Estas últimas constituyen las actividades tácticas.
Una vez implementados, estos programas deben ser monitoreados para verificar la efectividad de
los mismos, tomando nuevos datos, que una vez analizados pueden conducir a la toma de
nuevas decisiones estratégicas y nuevas acciones tácticas, generando un “círculo virtuoso” que
tiende a la mejora continua del sistema.
Esto se aplica en general a cualquier sistema de gestión. En particular, el SMS y el SSP son
sistemas de gestión que, si bien toman datos de diferente naturaleza como pueden hacerlo otros
sistemas de gestión, el análisis, las decisiones estratégicas y el monitoreo de la eficiencia de los
programas están
enfocados a la mejora continua de la seguridad operacional en todas las actividades que
desarrolla la organización.
Gestión de Riesgo de Seguridad Operacional (SRM)

Vista la diferencia entre sistemas de gestión y programas de ejecución, pasamos ahora a la

exposición sobre la gestión de riesgo de seguridad operacional.
La naturaleza de la Gestión de Riesgo de Seguridad Operacional (identificada por la sigla inglesa
SRM o Safety Risk Management) como una actividad de planificación, dirigida a la identificación
inicial de peligros en el contexto en el cual se realizan las operaciones relacionadas con la
prestación de servicios, ya sea por el Estado como por proveedores de servicios.
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La Gestión de Riesgo de Seguridad Operacional se trata de la aplicación de principios de

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seguridad sistémica; incluyendo principios de Factores Humanos, actividades de identificación
de peligros en el contexto operativo y la puesta en marcha de actividades iniciales de mitigación
o control de los riesgos de seguridad operacional, de las consecuencias de los peligros
identificados.
Básicamente, hay tres objetivos fundamentales que se persiguen durante las actividades de SRM:
1. La captura de datos sobre deficiencias de seguridad y peligros en el contexto operativo;

2. El desarrollo de información inicial sobre deficiencias y peligros; y

3. El control inicial de deficiencias y peligros por intermedio de estrategias de mitigación.

Bajo la perspectiva SSP/SMS, la respuesta la brinda la Garantía de la Seguridad Operacional

(identificada por la sigla inglesa SA o Safety Assurance). SA se trata de la aplicación de principios
de calidad adaptados a actividades que garantizan (es decir, dan confianza) que los programas
de seguridad puestos en marcha como consecuencia de SRM son efectivamente un control o
mitigación efectiva del problema puntual de seguridad operacional en cuestión. Asimismo, si no lo
fuesen y por intermedio de la Garantía de la Seguridad Operacional se identificase que son
necesarias medidas adicionales, las mismas son puestas en marcha sin necesidad de
experimentar un accidente o incidente grave para llegar a tal conclusión.
Básicamente, hay tres objetivos fundamentales que se persiguen durante las actividades de SA:
1. Almacenamiento de datos
2. Análisis permanente de datos
3. Control permanente de eficacia de estrategias de mitigación
Resumiendo, si volvemos a nuestro “generador”, el SRM comprende las actividades que van
desde la captura de datos (INPUT) hasta el diseño de los Programas de Ejecución, mientras que
el SA abarca las actividades de MONITOREO DE ESTOS PROGRAMAS (representado en la
figura del “Generador” por la flecha de realimentación del Sistema)
Gestión de la seguridad operacional
Durante sus primeros años, la aeronáutica fue una actividad relativamente poco reglamentada.
Además, la tecnología utilizada era precaria, la infraestructura era inadecuada y, muy
frecuentemente, inexistente, la vigilancia de las operaciones que ejercía la Autoridad Aeronáutica
era limitada, la comprensión de los peligros subyacentes en las operaciones aeronáuticas no era
completa y por si esto fuera poco, el ritmo de desarrollo de esta actividad no se correspondía con
los medios y recursos verdaderamente disponibles para lograrlo.
Por lo que no sorprende que los primeros días de la aeronáutica se caracterizaran por: una
elevada tasa de accidentes, que la prioridad principal de los primeros procesos de seguridad

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operacional fuera la prevención de accidentes y que la investigación de accidentes fuera el medio

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principal de dicha prevención.
Debido a que la tecnología y la infraestructura mejoraban, la tasa de accidentes disminuía gradual
pero firmemente y la reglamentación de la actividad era cada vez mayor. Ya en los años 50, la
aviación se estaba transformando en una de las industrias más seguras, pero también en una de
las más estrictamente reglamentadas.
En este contexto, el estado fijaba las reglas que contribuían a la seguridad operacional, las cuales
debían ser cumplidas por todos los actores del ámbito aeronáutico, y vigilaba que esto así
sucediera. Este sistema se concentró en la ocurrencia de accidentes o incidentes graves y en la
investigación de ellos para determinar las causas, incluyendo la posibilidad de fallas tecnológicas.
Si estas fallas tecnológicas no eran evidentes, la atención se dirigía a la posibilidad de que el
personal operacional no hubiera respetado las reglas, es decir, no hubieran hecho lo que se
suponía que hicieran, o hubieran hecho algo que no se suponía que hicieran, o una combinación
de ambos. El fin de esto era atribuir culpas en diferentes grados y matices, para castigar al
culpable.
Un aspecto característico de este enfoque, era producir recomendaciones de seguridad
operacional dirigidas al problema de seguridad operacional inmediato y específico determinado
como causa de la falla de seguridad, con carácter casi exclusivo. Poco hincapié se hacía en las
condiciones peligrosas que, aunque presentes en el sistema aeronáutico, no eran “causa” del
suceso bajo investigación, aunque tuvieran posibilidades de perjudicar a las operaciones
aeronáuticas.
Si bien esta perspectiva era bastante eficaz en la determinación de “qué” sucedió, “quién” lo hizo
y “cuándo” sucedió, era considerablemente menos eficaz en determinar “por qué” y “cómo” había
sucedido. Si bien en determinado momento era importante entender “qué”, “quién” y “cuándo”, se
hizo cada vez más necesario comprender “por qué” y “cómo” para entender plenamente las fallas
de seguridad operacional. En retrospectiva, es evidente que las ideas sobre seguridad
operacional de la aviación han experimentado una evolución considerable en los últimos
cincuenta años. Como resumen de esto podemos decir que:
Los primeros días de la aviación, antes e inmediatamente después de la Segunda Guerra Mundial
hasta los años 1970, pueden caracterizarse como la “era técnica” en que las preocupaciones de
seguridad operacional se relacionaban principalmente con factores técnicos. La aviación estaba
surgiendo como una industria del transporte de masas, pero la tecnología para apoyar sus
operaciones no estaba plenamente desarrollada y las fallas tecnológicas eran el factor recurrente
en las fallas de seguridad operacional. Las actividades de seguridad operacional se concentraban
correctamente en la investigación y mejora de los factores técnicos.
A comienzos del decenio de 1970, se dieron importantes avances tecnológicos con la
introducción de los motores a reacción, el radar (tanto de a bordo como terrestre), el piloto
automático, los directores de vuelo, capacidades mejoradas de navegación y comunicaciones y
tecnologías similares de ampliación de la performance, tanto en el aire como en tierra. Esto indicó
el comienzo de la “era humana”, y el centro de atención de las actividades de seguridad

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operacional pasó a la actuación humana y a los factores humanos. A través de este enfoque se
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buscó interpretar y optimizar el desempeño humano en sus situaciones de vida y trabajo, su
relación con las máquinas, procedimientos y los ambientes que los rodean, así como también en
su relación con los demás. No obstante, a pesar de la masiva inversión de recursos en la
mitigación de errores, para mediados de los años 90 la actuación humana seguía señalándose
como el factor recurrente en las fallas de seguridad operacional.
La falencia de las actividades derivadas de este enfoque era que tendían a concentrarse en el
individuo, con muy poca atención en el contexto operacional en el cual los individuos realizaban
sus tareas. Sólo a comienzos de los años 90 se reconoció por primera vez que los individuos no
funcionan en el vacío, sino dentro de contextos operacionales definidos. Si bien se disponía de
literatura científica respecto a cómo las características de un contexto operacional pueden influir
en la actuación humana y crear sucesos y resultados, no fue sino hasta los años 90 que la
aeronáutica reconoció ese hecho. Esto señaló el comienzo de la “era de la organización” en la
que la seguridad operacional comenzó a verse desde una perspectiva de sistema, para abarcar
los factores de organización, humanos y técnicos. También en ese momento la aeronáutica
incorporó la noción de accidente organizacional.
Un concepto de causalidad. El Modelo de Reason
La aceptación en toda la industria aeronáutica del concepto de accidente organizacional fue
posible gracias a un sencillo pero, gráficamente, poderoso modelo elaborado por el Profesor
James Reason. Este modelo hace énfasis en las fallas del sistema más que en las fallas del
individuo.

El objetivo del modelo de Reason es identificar qué aspectos o decisiones de la organización

pueden haber sido un factor condicionante en un accidente o incidente grave y cómo la
organización puede aprender de él, perfeccionando sus defensas en un ciclo de mejora continua.

Según este modelo, los accidentes organizacionales no ocurren debido a un error humano
simple; más bien surgen como consecuencia de la interacción de varios factores que se originan
en los procesos de la organización.

Los procesos de la organización comprenden todas las actividades sobre las cuales cualquier
organización tiene un grado razonable de control directo. Los ejemplos típicos son: formulación
de políticas, planificación, comunicación, asignación de recursos, supervisión, etc.).

Como acabamos de decir, el Modelo de Reason parte de la premisa que el accidente

organizacional tiene su origen en fallas en los Procesos de la Organización las cuales
progresan hacia el accidente o el incidente grave a través de dos caminos:

1. Las Condiciones en el Lugar de Trabajo.

2. Las Condiciones Latentes.

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Las condiciones en el lugar de trabajo son factores que influyen directamente en la eficacia
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de las personas en los lugares de trabajo. Las condiciones en los lugares de trabajo comprenden:
estabilidad laboral, entrenamiento y experiencia, moral, credibilidad en la supervisión y factores
ergonómicos tradicionales como la iluminación, la calefacción y el aire acondicionado.

Carencias o deficiencias en las condiciones en el lugar de trabajo pueden conducir a

errores o violaciones por parte del personal operativo, fomentando lo que llamamos fallas
activas. Las fallas activas son acciones u omisiones, incluyendo errores y violaciones,
que tienen consecuencias adversas inmediatas en la seguridad operacional. Una persona
que trata de hacer lo mejor posible para realizar una tarea, siguiendo las reglas y procedimientos
según la instrucción recibida, pero que no satisface el objetivo de la tarea en cuestión comete un
error. Una persona que, al realizar una tarea, se desvía voluntariamente de las reglas,
procedimientos o instrucción recibida comete una violación. Así pues, la diferencia básica entre
errores y violaciones es la intención.

Por su parte, las condiciones latentes son condiciones que están presentes en el sistema
mucho antes de que se experimente un accidente o un incidente grave y que se ponen en
evidencia como consecuencia de un hecho desencadenante. Individualmente, estas
condiciones latentes generalmente no se perciben como perjudiciales, puesto que, en
primer lugar, no se perciben como fallas. Entre las condiciones latentes están: deficiencias en el
diseño del equipo, procedimientos operacionales normalizados incompletos o incorrectos y
deficiencias en la instrucción. En términos genéricos, las condiciones latentes se originan en:

1. Una inadecuada identificación de peligros y gestión de riesgos de la seguridad

operacional. Según vimos en la Clase 1, esto conduce a que la organización convive con
peligros que no conoce total o parcialmente y /o no mantiene bajo control el riesgo asociado
a ellos ; y

2. La normalización de la desviación. Como consecuencia de la falta (o inadecuada

asignación) de recursos, el personal operativo, directamente responsable de la eficacia real
de las actividades de producción, se ve obligado a tomar atajos que entrañan una violación
constante de reglas y procedimientos para poder realizar con éxito esas actividades. Es decir:
“la excepción pasa a ser la regla”.

Si bien, como vimos, la organización, a través de sus decisiones gerenciales y procesos, crea un
ambiente laboral que es la génesis de un posible accidente o incidente grave, también es la
organización la que crea defensas para protegerse contra las fluctuaciones en la actuación
humana (fallas activas) o las decisiones deficientes en todos los niveles del sistema (condiciones
latentes). Si éstas son efectivas, evitan el accidente; pero si no lo son, el accidente ocurre.

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Es decir, las defensas son recursos establecidos por la organización para protegerse de los
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riesgos de seguridad operacional que debe hacer frente durante la ejecución de las actividades
necesarias para la provisión de los servicios y que, como ya dijimos en la Clase 1, deben
controlar.

La naturaleza de las defensas que establece un sistema pueden ser de: tecnología,
entrenamiento y reglamentos. Esto es, incorporo tecnología a mi sistema, entreno a mi
personal y fijo normas y procedimientos para minimizar el riesgo de seguridad operacional
durante la realización de mis actividades como organización.

Fig. 1

Resumiendo lo expuesto en términos simples y gráficos, el modelo Reason explica la

ocurrencia de un accidente o incidente grave como la superposición o coincidencia de fallas en
diferentes niveles de la organización en un mismo momento. Este modelo de falla simultánea
es conocido también como el modelo del "Queso Suizo".

La analogía con el “Queso Suizo” se debe a que, al igual que éste, los componentes del sistema
tienen “agujeros” los cuales se generan por dos causas, las fallas activas, que son fallas
generadas por las personas actuando dentro del sistema de la organización (errores o
violaciones), y que generalmente tienen un impacto puntual (podemos conceptualizarlos como
agujeros que se abren y se cierran); y las condiciones latentes, que son problemas
residentes en el sistema relacionados con su diseño y que están generalmente ocultos pero
siempre presentes.

Según este Modelo, el accidente o incidente grave se produce cuando los “agujeros” del sistema
de la organización (incluidos aquellos que puedan tener las defensas) se “alinean”. Es decir,
varias fallas contribuyen para que éste se produzca y, simultáneamente, fallan las defensas.

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Por lo tanto, como conclusión de lo expuesto, desde la perspectiva del accidente de la

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organización, la organización debería vigilar sus procesos para identificar condiciones
latentes y reforzar las defensas. Estas actividades de seguridad operacional también deberían
mejorar las condiciones del lugar de trabajo para contener las fallas activas, porque es la
concatenación de todos estos factores lo que produce las fallas de seguridad operacional.

Por ejemplo, debido a la necesidad de cumplir su horario, un avión debe aterrizar en un

aeropuerto determinado a una hora determinada independientemente de las condiciones
meteorológicas, el volumen del tránsito, las limitaciones aeroportuarias y limitaciones similares
que se relacionan absolutamente con la prestación del servicio. Si las consideraciones de
eficiencia en la prestación del servicio (necesidad de cumplir un horario) desaparecen, la
seguridad operacional (condiciones meteorológicas adversas, alto volumen de tránsito,
limitaciones aeroportuarias) dejaría de ser un factor a tener en cuenta. La operación se
realizaría solamente cuando las limitaciones hayan desaparecido. No obstante, esto no es
práctico debido a que destruiría la viabilidad de la industria aeronáutica. Por consiguiente, las
operaciones aeronáuticas deben realizarse en las condiciones dictadas a partir de una
evaluación ecuánime entre las consideraciones sobre seguridad operacional, tecnologías y las
consideraciones relativas a la prestación de servicios.
Tipos de peligro

A los efectos de su identificación y el control de sus consecuencias, los peligros pueden

agruparse en tres familias genéricas: peligros naturales, peligros técnicos y peligros
económicos.
Las actividades de gestión de la seguridad operacional dirigidas a controlar las consecuencias de
los peligros estarán dirigidas principalmente, pero no necesariamente con carácter exclusivo, a
los peligros técnicos y naturales.
Los peligros naturales son consecuencia del contexto natural en el que se llevan a cabo las
operaciones necesarias para la prestación de servicios.
Los peligros técnicos tienen su origen en fuentes energéticas (electricidad, combustible, presión
hidráulica, presión neumática y así sucesivamente) o en materiales críticos para la seguridad
operacional (tecnología) necesarios para las operaciones relacionadas con la provisión de
servicios.
Finalmente, los peligros económicos son consecuencia del entorno sociopolítico en el que se
realizan las operaciones relacionadas con la provisión de servicios.

Gestión del riesgo de seguridad operacional

La expresión gestión de los riesgos de seguridad operacional es un término genérico que engloba
la evaluación y priorización de adjudicación de recursos para el control o mitigación de las
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consecuencias de los peligros que ponen en peligro el logro del producto del sistema por
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intermedio de las operaciones necesarias para la provisión de servicios. Se trata de reducir las
consecuencias de los peligros a un nivel tan bajo como sea razonable practicable (As Low As
Reasonably Practicable, o ALARP). El objetivo de la gestión de los riesgos de seguridad
operacional es proporcionar el fundamento para una asignación equilibrada de recursos para
contener el potencial negativo de todas las consecuencias evaluadas de los peligros que enfrenta
el proveedor de servicios durante la provisión de servicios, y aquéllas para las cuales son viables
el control y la mitigación. La gestión de los riesgos de seguridad operacional es, por consiguiente,
un componente fundamental del proceso de gestión de la seguridad operacional.
Fundamentalmente, su valor agregado corresponde al hecho que es un enfoque basado en datos
para asignación de recursos, y por lo tanto fácil de defender y de explicar.

Probabilidad del riesgo de seguridad

El procedimiento para la cuantificación de los riesgos de seguridad operacional, se inicia

evaluando la probabilidad que las consecuencias de los peligros se materialicen durante las
operaciones necesarias para la provisión de servicios. Esto se conoce como evaluación de la
probabilidad del riesgo de seguridad operacional. La probabilidad del riesgo de seguridad
operacional se define como la posibilidad que una consecuencia pueda ocurrir. Al evaluar
la probabilidad de ocurrencia, es esencial referirse a los datos históricos contenidos en la base de
datos de seguridad operacional del proveedor de servicios, a efectos de tomar decisiones
“informadas”. Se desprende que un proveedor de servicios que no cuente con una base de datos
de seguridad operacional sólo puede realizar evaluaciones de probabilidad basadas en la
experiencia de su personal, en tendencias globales de la industria y/o, en la menos
deseable de las alternativas, en opiniones.
Sobre la base de las consideraciones que surjan del análisis de datos históricos u otras fuentes,
puede establecerse la probabilidad que ocurra una consecuencia determinada y evaluarse su

Fig. 10

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importancia aplicando una tabla de probabilidad de riesgos de seguridad operacional. En la Fig.

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10 se presenta una tabla típica de probabilidad de los riesgos de seguridad operacional, en este
caso, con una matriz de cinco puntos. La tabla abarca cinco categorías para indicar la
probabilidad de ocurrencia de una consecuencia, el significado de cada categoría y una
asignación de valor a cada categoría. Debe subrayarse que este es un ejemplo presentado
solamente con fines didácticos. Esta tabla, así como la tabla de severidad y la matriz de
evaluación de los riesgos de seguridad operacional y los criterios de tolerancia que se analizarán
a continuación son, desde el punto de vista conceptual, comunes a la industria. No obstante, el
nivel de detalle y complejidad de las tablas y matrices debe adaptarse en forma correspondiente a
las necesidades particulares y complejidades de los diferentes proveedores de servicios.

Cuatro principios de seguridad sólidos como la roca

Hay cuatro principios de la gestión de riesgo de seguridad operacional, derivados de principios

básicos de seguridad operacional sistémica, que tienen la solidez de la roca, y cuya comprensión
y apreciación son requisito fundamental para el gestor de seguridad operacional encargado de la
implementación y mantenimiento efectivos de un SMS. Tales principios son de validez universal,
e incuestionables en cuanto a su importancia como marco de referencia para guiar
conceptualmente la implementación de actividades subyacentes al SMS. Estos principios son:
1) Todo sistema es vulnerable, desde el punto de vista de la seguridad operacional.

2) Las vulnerabilidades en materia de seguridad operacional de un sistema se describen en

términos de:

 Deficiencias de seguridad operacional,

 Peligros,

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 Consecuencias,
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 Riesgos de seguridad operacional.

3) Los peligros son componentes normales e identificables de un sistema, y sus

consecuencias controlables.

Los riesgos de seguridad operacional son una medida de referencia y control.

¿Qué es un SSP?
• Un conjunto integrado de reglamentos y actividades encaminados a mejorar la seguridad
operacional
• Un SSP es un sistema de gestión para la administración de la seguridad operacional por
parte del Estado.,
¿Qué es un SMS?
• Una aproximación sistemática a la gestión de la seguridad operacional, que incluye la
estructura orgánica, líneas de responsabilidad, políticas y procedimientos necesarios
• Los proveedores de servicios son responsables del establecimiento del SMS
• Los Estados son responsables de aceptar y supervisar el SMS de las organizaciones.
• Tres normas básicas
– Programa de seguridad del Estado (SSP)
• las metas de rendimiento en materia de seguridad operacional del SSP
– Sistema de gestión de la seguridad operacional (SMS)
• Performance de la seguridad operacional del SMS
– Responsabilidad de la conducción
Tres normas básicas
1. Los Estados establecerán un programa de seguridad operacional (SSP), para lograr las
metas de rendimiento en materia de seguridad operacional en la aviación civil del Estado.
Tres normas básicas
2. Los Estados exigirán, como parte de su SSP, que un proveedor de servicios implemente un
SMS aceptable para el Estado, que como mínimo:
a. identifique los peligros para la seguridad operacional

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b. garantice que se apliquen las medidas correctivas necesarias para mantener la

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performance acordada
c. prevea la supervisión continua y la evaluación periódica del nivel de la performance
d. apunte a mejorar continuamente el nivel general de performance del sistema de gestión de
la seguridad
¿Quiénes deben implementar SMS?
1. Organizaciones de entrenamiento aprobado que están expuestas a riesgos de seguridad
operacional durante la provisión de sus servicios
2. Operadores de aeronaves
3. Organizaciones aprobadas de mantenimiento
4. Organizaciones responsables por el diseño y/o la fabricación de aeronaves
5. Proveedores de servicios de tránsito aéreo
6. Aeródromos certificados
Tres normas básicas
3. El sistema de gestión de la seguridad operacional (SMS) definirá claramente las líneas de
responsabilidad sobre seguridad operacional de la organización del proveedor de servicios,
incluyendo la obligación de rendir cuentas de la seguridad operacional por parte de la dirección
superior
Responsabilidad y obligación de rendir cuentas
• Las responsabilidades de seguridad operacional son las funciones y los deberes
individuales de cada funcionario con respecto al funcionamiento del SMS
• La obligación de rendir cuentas sobre seguridad operacional es una explícita manifestación
de los logros a alcanzar por cada funcionario en cuanto al funcionamiento del SMS, directamente
o por intermedio de subordinados a quien haya delegado responsabilidades

Normativa SMS en Argentina

• Explotadores Aéreos certificados según la RAAC Parte 119.
• Organizaciones de Mantenimiento aprobadas de acuerdo con la RAAC Parte 145.
• La Dirección General de Control de Tránsito Aéreo como proveedor de servicios de tránsito
aéreo.
• Concesionarios de Aeropuertos.
• Proveedores de servicios aeroportuarios.

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Normativa SMS en Argentina

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La normativa SMS que lo requiere es la siguiente:

Estructura del SSP y del SMS

Los componentes del SSP y del SMS

Los elementos del SSP

Política y objetivos de seguridad
1.1 – Legislación de Seguridad operacional del Estado
1.2 – Responsabilidades y obligación de rendir cuenta en seguridad operacional del Estado
1.3 – Investigación de Accidentes e Incidentes
1.4 – Política de sanciones
Gestión del riesgo de seguridad
2.1 – Requerimientos de seguridad operacional para el SMS de los proveedores de servicios
2.2 – Acuerdo sobre performance de la seguridad operacional con los proveedores de servicios

Los elementos del SSP

Garantía de la seguridad operacional
3.1 – Vigilancia de la seguridad operacional
3.2 – Colección, Análisis e Intercambio de datos de seguridad operacional
3.3 – Concentración de la Vigilancia Operacional en las áreas de mayor prioridad o necesidad a

4.1 – Capacitación, Comunicación y diseminación de la información de seguridad operacional

internamente
4.2 – Capacitación, Comunicación y diseminación de la Los elementos del SMS
Política y objetivos de seguridad

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Aprende de los errores de los demás. Nunca vivirás lo suficiente para experimentarlos todos tú mismo.
Gestión de la seguridad operacional Curso AGA-AGAP .
Asignatura: Factores y recursos humanos en la aviación, gestión de la seguridad operacional

1.1 – Responsabilidad y compromiso de la Dirección

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1.2 – Responsabilidades de seguridad de los gerentes
1.3 – Designación del personal clave de seguridad
1.4 – Coordinación de la planificación de respuesta a la emergencia
1.5 – Documentación del SMS

2.1 – Identificación de peligros

2.2 – Evaluación y mitigación del riesgo
Los elementos del SMS
Garantía de la seguridad operacional
3.1 – Monitoreo y medición de la performance de la seguridad operacional
3.2 – Gestión del cambio
3.3 – Mejora continua del SMS
Promoción de la seguridad operacional
4.1 – Entrenamiento y educación
4.2 – Comunicación de seguridad operacional
El rol del SSP en apoyo del SMS
• La operación eficaz de un SMS por parte de los proveedores de servicios solamente puede
sostenerse dentro del entorno que proporciona el Estado por intermedio de su SSP
• El SSP es un facilitador fundamental en la implementación de un SMS eficaz por parte de
los proveedores de servicios.
Fin del capitulo

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Aprende de los errores de los demás. Nunca vivirás lo suficiente para experimentarlos todos tú mismo.