UNIVERSISDAD JOSE CECILIO DEL VALLE

Aplicación Norma ISO 31000 a una empresa de Químicos

Integrantes:
Cristian Alfredo Núñez Duarte
Jonatán David Núñez Iraheta
Henry Rubén Giron Arreaga
Maybelle Guiselle Hernández Hernández
Arnol Ariel Flores Andino
Yander Aragón Midence

Administración de la calidad Total

Catedrático: Ing. Frank Tosta

Lugar: Comayagua, Comayagua

Fecha: 18/12/21
Honduras química

Tabla de contenido
Contenido
Honduras química .......................................................................................................................... 2
Introducción .............................................................................................................................. 4
1.ANTECEDENTES DE LA INFORMACION ............................................................................. 5
1.1 Planteamiento del problema ................................................................................................. 5
1.1.1 Situación del problema ...................................................................................................... 5
1.1.2 Formulación del problema ................................................................................................. 5
II.DELIMITACION ............................................................................................................................ 5
III.OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION .................................................................................. 6
3.1 Objetivo General .................................................................................................................. 6
3.2 Objetivo Específicos ............................................................................................................ 6
IV.JUSTIFICACION ..................................................................................................................... 6
V.MARCO REFERENCIAL ......................................................................................................... 7
5.1 Marco Teórico ..................................................................................................................... 7
5.1.1 Modelo de Excelencia ....................................................................................................... 7
5.1.2 Control de la calidad vs. El Mejoramiento continuo ........................................................... 8
5.1.3 Origen de la norma ISO..................................................................................................... 9
5.1.4 La familia de las normas ISO .......................................................................................... 10
5.2 Marco Conceptual .............................................................................................................. 11
5.2.1 Factores de Competitividad de la empresa/La Relación de la Calidad y la Productividad . 12
5.2.2 Sistemas de gestión de la calidad ..................................................................................... 14
5.2.3. Principios fundamentales de la gestión de calidad ........................................................... 15
5.3 Marco Legal....................................................................................................................... 17
VI.TIPO DE INVESTIGACION.................................................................................................. 18
VII.PRESENTACION DE LA EMPRESA .................................................................................. 19
7.1 Misión/visión/Políticas de calidad ...................................................................................... 20
VIII.IMPLEMETACION DE LA NORMA ................................................................................. 21
8.1 Pasos Iniciales .................................................................................................................... 21
Implementación de la ISO 31000 ............................................................................................. 25
 8.2 Modelo de Intervención (una estructura) ............................................................................ 27
8.3 Formación de equipo Guía ................................................................................................. 28
8.4 Capacitación(sensibilizar) General en ISO.......................................................................... 30
8.5 Matriz de responsabilidades ............................................................................................... 31
8.6 Política de Calidad ............................................................................................................. 32
8.7 Plan de implementación ..................................................................................................... 33
8.8 Auditorías Internas de calidad ............................................................................................ 35
IX.CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................................................................... 36
CONCLUSIONES ................................................................................................................... 36
RECOMENDACIONES .......................................................................................................... 36
X.BIBLIOGRAFIA/ANEXOS..................................................................................................... 37
BIBLIOGRAFIAS ................................................................................................................... 37
Anexos ........................................................................................................................................ 38
 Introducción

Se presenta un informe en relación a la implementación de un sistema de gestión de la calidad con el

fin de obtener la certificación de la norma ISO 31000. La empresa escogida para nuestra investigación
he implementación es Honduras Química.
Honduras Química
Es una empresa especializada en la fabricación de productos químicos industriales en Honduras, con
un portafolio que incluye segmentos como Construcción, Curación Maderas, Adhesivos, Selladores,
Removedores, Limpieza Hogar, Bioseguridad y Limpieza Canina.
Es una empresa nacida en Tegucigalpa hace 25 años en el barrio Manchen, en sus inicios produciendo
productos de limpieza y para cuidado del hogar, su siguiente paso fue los preservantes para madera,
luego escalaron hacia el cuidado y mantenimiento industrial, y su última etapa concursando en la
producción he implementación de aditivos para la construcción específicamente para el concreto, tales
como acelerantes, retardantes, fluidizantes, adherentes, y curadores, etc.
De esta manera los productos y servicios presentan estándares internacionales de comercialización y
fabricación lo cual les permite cumplir con requisitos y normas en el mercado donde incursionan.
Cada día crece la exigencia de estos estándares en todos los países, motivo por el cual una
certificación internacional se plantea como una necesidad a fin de permanecer competitivos e
incursionar en nuevos nichos de mercado.
Es importante señalar que la norma no determina exactamente el sistema de calidad a implementar en
las empresas, solamente se limita a describir los requisitos mínimos que debe cumplir dicho Sistema
de Gestión de la Calidad.
1.ANTECEDENTES DE LA INFORMACION
1.1 Planteamiento del problema
Honduras Química actualmente implementa un muy buen programa de seguridad y control de
riesgo a nivel interno de la de empresa, referente a su personal y los productos que se
procesan o se producen.
El problema identificado es el riesgo para el personal de logística y distribución ya que es una
empresa tercerizada, CargoExpress (CAEX), ya que su personal no respeta las indicaciones
sugeridas por Honduras Química.

1.1.1 Situación del problema

1.Genera Retarnos en las entregas he insatisfacción ante los clientes.
2. El costo del empaque y transporte.
3. El nivel de riesgo alto al manipular el producto derramado.

1.1.2 Formulación del problema

Identificados estos riesgos potenciales, se ha sugerido a lo interno de Honduras Química
(Gerencia), la capacitación del personal que brinda el servicio de transporte de los productos
he informarlos a la Gerencia de la empresa (CAEX), que exija a su personal de apoyo el buen
manejo de los productos identificados de alto riesgo, por ejemplo:
1. Desatorador de Cañerías. (Combinación de ácidos corrosivos)
2. Acido Muriático. (Acido Corrosivo y gases de alta toxicidad)
3. Potasa (Hidróxido de sodio)

II.DELIMITACION
Oficina Principal Honduras Química está conformada actualmente por su oficina principal y planta de
producción (Aldea villa vieja, Km 3, ½, Carretera ha Danlí.).
Sucursal San Pedro Sula barrio Guamilito, Casa 2803, 10 Calle, SO.
Sucursal Choluteca, Barrio Gualiqueme, 12 calle, 7 Avenida.
Con cobertura en todo el territorio Nacional.
III.OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION

3.1 Objetivo General

Hacer el análisis y diseño de un sistema de información en la parte operativa, basado en la
Norma internacional ISO 31000. Esto para el proceso de la elaboración de uno de sus
productos principales. Para la empresa Honduras Química S.A con el fin de reducir el riesgo
de pérdida a la hora de su fabricación y con esto alcanzar a optimizar los procesos reduciendo
costos y perdidas logrando incrementar utilidades.

3.2 Objetivo Específicos

1. Analizar y rediseñar los procesos de fabricación bajo la normativa de la ISO 31000, para
integrar de manera exitosa la gestión de riesgos al proceso de fabricación.
2. Estudiar la situación actual de la empresa y de su sistema de información, definiendo las
necesidades y las prioridades de los usuarios del sistema, proponiendo diferentes alternativas de
solución, para las principales necesidades de la empresa.
3. Evaluar las distintas alternativas, a partir del análisis de la viabilidad técnica, operativa,
económica y de calendario, recomendando así una solución para el sistema.

IV.JUSTIFICACION
Es el de buscar una Viabilidad económica de reducción de costos al momento de realizar la
fabricación, almacenamiento y transporte, dejando beneficios económicos y automatización
de procesos a la empresa.
V.MARCO REFERENCIAL
5.1 Marco Teórico
La norma ISO 31000 para la gestión de los riesgos se estructura bajo tres elementos claves
que son:

 Principios de la gestión del Riesgo

 Marco de Trabajo para la gestión del Riesgo
 Proceso de gestión de Riesgo
 Plan Acción de mitigación de riesgo
ISO 31000 se basa en 11 principios que encajan con toda la estructura y objetivos de la
organización y que están relacionadas con las normativas de la implementación de riesgos.
• Crea valor.
• Está integrada en los procesos de la organización.
• Forma parte de la toma de decisiones.
• Trata explícitamente la incertidumbre.
• Es sistemática, estructurada y adecuada.
• Está basada en la mejor información posible.
• Está hecha a medida.
• Tiene en cuenta factores humanos y culturales.
• Es transparente e inclusiva.
• Es dinámica, iterativa y sensible al cambio.
• Facilita la mejora continua de la organización.

5.1.1 Modelo de Excelencia

Para este proceso de implementación estaremos usando el modelo de excelencia EFQM o
Modelo Europeo. Con el mismo nos estaremos enfocando en:

 La identificación de Oportunidades de Mejora

 La elaboración de los indicadores y como serán monitoreados
 El diseño de nuevos productos y su elaboración
5.1.2 Control de la calidad vs. El Mejoramiento continuo

Control de calidad del operario

El productor es el que se encarga de la inspección de la calidad mientras que en producción

en serie hay un departamento dedicado a la inspección de la calidad. En pocas palabras es el
conjunto de mecanismos, acciones y herramientas realizadas para detectar la presencia de
errores y la función principal del control de calidad es asegurar que los productos o servicios
cumplan con los requisitos mínimos de calidad.

Mejoramiento continúo

La calidad es una estrategia para el mejoramiento continuo que abarca todos los niveles y
áreas de responsabilidad también combina técnicas fundamentales de administración,
esfuerzo existente de mejoramiento y herramientas técnicas especializadas. Es un proceso de
mejora continua que está dirigido a satisfacer conceptos amplios, tales como metas de costos,
calidad, entrega y el incremento de la satisfacción del cliente.

El ciclo de Deming es un sistema que busca la optimización constante de las actividades

empresariales a través de cuatro etapas. Una vez que se llega a la última etapa, la empresa
debe volver a comenzar, promoviendo así una autoevaluación continua que le permita
identificar oportunidades de mejora en cada proceso.

Etapas del ciclo de Deming

El ciclo de Deming es también es denominado ciclo PDCA, por sus siglas en inglés de
las etapas Plan, Do, Check y Act. De igual manera, se le conoce como espiral de
mejora continua o ciclo PHVA, debido a la traducción en español de sus etapas Planificar,
Hacer, Verificar y Actuar.

La aplicación de estas 4 etapas del ciclo de Deming permite reevaluar los procesos una y otra
vez, de forma cíclica, asegurando así el progreso continuo de la organización.

“Plan” es planificar el desarrollo de nuevos procesos de producción.

“Hacer” es crear un prototipo, probarlo y recopilar datos del cliente.

“Verificar” es analizar los datos recopilados para medir la satisfacción del cliente.

“Actuar” es implementar el nuevo diseño desarrollado con base en la información recolectada

e iniciar nuevamente el ciclo.
5.1.3 Origen de la norma ISO
Las Normas ISO tienen su origen en la Organización Internacional para la Estandarización –
International Organization for Standardization, y de allí reciben su nombre. Fundado el 23 de
febrero de 1947 en Ginebra, Suiza este organismo no gubernamental está presente en más de
200 países y tiene por misión la promoción del uso de estándares industriales y comerciales a
nivel internacional.
A partir de allí las normas ISO se fueron desarrollando desdoblándose en diferentes ramas o
familias para abordar temáticas muy diversas que van desde la gestión de la calidad, la
seguridad y los riegos laborales hasta que van desde la gestión de la calidad y seguridad y los
riesgos laborales, hasta el medio ambiente y la responsabilidad social entre muchas otras.
 SO 14000: dirigida a lograr una producción empresarial con el menor impacto
ecológico posible.
 ISO 22000: centrada en la producción de alimentos para garantizar su adecuada
preservación.

 ISO 26000: referida a la responsabilidad social propia de cualquier organización

productiva.

 ISO 28000: dirigida a minimizar los riesgos del transporte en la cadena de

distribución de los productos.

 ISO 45000: destinada a la regulación de la seguridad laboral y los sistemas de salud

de los trabajadores.

 ISO 50000: orientada a garantizar el uso eficiente de la energía en la producción

empresarial.
En particular, la Norma ISO 9000 Sistema de Gestión de Calidad, está destinada a la
estandarización de la producción, mediante la aplicación de un método controlado que
garantiza la calidad de lo producido, más allá del país en el que se lleve a cabo.
5.1.4 La familia de las normas ISO

ISO 9000: además de hacer referencia a esta familia de normas ISO, también es, en sí, una
norma ISO. La norma ISO 9000 hace referencia a los principios y el vocabulario empleados
en las normas de gestión de la calidad, y sirve para comprender y aplicar el resto de normas
de la familia.
ISO 9001: La norma ISO 9001 es la única norma certificable de la familia. Las demás
normas son guías y complementos para esta norma principal. La ISO 9001 es la norma que
gestiona la calidad en las empresas, indicando los requisitos que se deben cumplir para lograr
la certificación. Esta norma se emplea para cumplir eficientemente los criterios que debe
tener una empresa para satisfacer a sus clientes. De este modo, se logrará la satisfacción total
de clientes, empleados y proveedores.
ISO 9002: La norma ISO 9002 complementa a la ISO 9001, aportando las directrices para la
aplicación de dicha norma.
ISO 9003(Obsoleta): Esta norma también complementaba las dos anteriores, cubriendo
únicamente la inspección y los ensayos finales. En el año 2000, esta norma fue reemplazada
por el conjunto de la familia de normas ISO 9000 vigentes.
ISO 9004: La norma ISO 9004 se enfoca en la mejora del desempeño y de la gestión para el
éxito sostenido de la organización. El objetivo de esta norma es proporcionar la ayuda
necesaria para mejorar el sistema de la gestión de la calidad todas las partes interesadas en la
satisfacción final del cliente.
5.2 Marco Conceptual
5.2.1 Factores de Competitividad de la empresa/La Relación de la Calidad y la
Productividad
La competitividad es una característica que se le atribuye en el ámbito empresarial a las
compañías que sobresalen sobre otras, gracias a que tienen un diferencial o una ventaja sobre
las demás empresas de similar actividad económica y que además son empresas con buena
sustentabilidad, lo que las lleva a posicionarse como una marca de valor para los
consumidores.
En cuanto a los factores que influyen directamente en la competitividad
empresarial, encontramos que el que predomina en muchas compañías gira entorno a los
precios de los productos o servicio ofrecidos, aunque existen otros factores que han ganado
terreno y que han permitido darles esta característica a nuevas empresas, a continuación,
veremos algunos de estos factores:
Precios bajos
Este factor como forma de ganar competitividad suele ser el más usado por las empresas,
principalmente en etapas iniciales y de forma temporal, ya que implementarlo de forma
constante puede ser no tan rentable para las compañías y puede llevarlas a no tener una buena
capacidad de auto sostenimiento.
Buena calidad
Muchas compañías buscan alcanzar un lugar importante en el mercado tan competitivo
actual, pero en ocasiones no quieren arriesgar la calidad de sus productos o servicios para
poder ofrecerlos a precios bajos, así que buscan nuevas formas de ganar terreno. Por lo tanto,
optan por ofrecer la mejor calidad que se pueda encontrar en el mercado, logrando así que a
los consumidores no les importe pagar un poco más para obtener sus productos o servicios.
Innovación
Otro de los factores que ayudan a mejorar la competitividad de las empresas es la innovación,
cuando hablamos de innovación podemos referirnos a nuevos productos, nuevas formas de
ofrecer productos, una forma diferente de distribuirlos, entre otras variables. Para
implementar este tipo de estrategias se necesita ser un poco más arriesgado, pues ofrecer
productos y servicios de los que no se tiene conocimiento sobre el nivel de aceptación por
parte del público.
Uso de la tecnología
Últimamente el uso de tecnología es sinónimo de empresas más preparadas, actualizadas,
productivas y aceptadas. Por consiguiente, implementarla como una forma de sobresalir
competitivamente también es una posibilidad; para conseguir este resultado puede ser
aplicada tanto de forma interna como externa.
Internacionalización
Otra manera de conseguir competitividad en una compañía es a través de la
expansión hacia otros mercados, esto aporta una gran ventaja, sobre todo en el nivel de
ventas y en la notoriedad frente a otras empresas. Este tipo de estrategias requiere también de
gran investigación y análisis ya que el mercado de cada país se comporta de una forma
diferente, por lo que es probable que se deban aplicar otro tipo de planes para conseguir
éxito.
La Relación de la Calidad y la Productividad

La relación que maneja la productividad y calidad están estrechamente ligados entre sí, ya
que el primero se refiere a las características cuantitativas de los productos, mientras que el
otro describe la cualidad de los mismos, es decir satisfacer las necesidades de los clientes.
En un mercado sumamente competitivo, donde el consumidor tiene la opción de elegir entre
una gran gama, surge la afirmación, el aumento de la productividad y la mejora de la calidad
son factores vitales para garantizar la supervivencia de las empresas en los mercados.
La productividad debe entenderse como el mejoramiento de la capacidad productiva, y del
entorno general, buscando la eficiencia mejorando el producto, la eficacia, los salarios etc. La
calidad y la productividad son factores de una misma ecuación, que juntas equivalen a la
satisfacción del cliente y el éxito de la empresa, en este proceso también intervienen, la
eficacia, la efectividad, la competitividad incidiendo directamente en la calidad del producto
y su tiempo de producción.
Los estándares de calidad día con día van cambiando por la competencia, ya que también en
ellos se busca ganar la carrera. En este sentido el que no avanza, retrocede, ya que los demás
van acercándosele o agregando la ventaja que tiene sobre el individuo o la organización
inmóvil. Los conceptos de calidad, productividad, globalización van de la mano ya que unos
determinan a los otros. Sin calidad en los procesos de producción administración, venta,
información, etc., no se da en la productividad y si no se es productivo no se puede ser
competitivo en un ambiente de globalización.
Se puede concluir que, la productividad es la relación entre la producción obtenida por un
sistema productivo y los recursos utilizados. También puede definirse como la relación entre
los resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos, es decir, cuanto menor sea el tiempo que
lleve a obtener el resultado deseado, más productivo es el sistema. La productividad con
calidad constituye una filosofía de trabajo que implica disciplina y constancia para
conseguir mejorar los resultados y mantenerlos en el tiempo. Es necesario tener en
cuenta múltiples factores que giran alrededor de un eje central: ofrecer satisfacción plena al
cliente.
5.2.2 Sistemas de gestión de la calidad

Un Sistema de Gestión de Calidad es una herramienta que le permite a cualquier organización

planear, ejecutar y controlar las actividades necesarias para el desarrollo de la misión, a través
de la prestación de servicios con altos estándares de calidad, los cuales son medidos a través
de los indicadores de satisfacción.
¿Qué es el control de calidad?
El control de calidad se centra en que todo lo que representa la empresa mejore y optimice.
La estructura de su organización, planear (creando una estrategia), controlar y vigilar los
elementos que hacen posible la prestación de un buen servicio para que, de esa forma, se
consiga satisfacer a los clientes.
El control de calidad también puede definirse como las normas y estándares internacionales
que se ejecutan para mejorar los procedimientos de una empresa.
¿Para qué sirve Sistema de Gestión de Calidad?
El sistema de Gestión de Calidad (SGC) sirve para realizar un conjunto de actividades de
forma ordenada y coordinada que permite ofrecer productos o servicios de calidad para a
satisfacción de los clientes.
Lo que ayuda a la empresa a planear, controlar y mejorar de una forma organizada y a que
durante un largo periodo de tiempo persigue los objetivos de calidad y mejora.
¿Qué se necesita para implementar un sistema de gestión de calidad?
Para lograr tener un sistema de gestión de calidad hay que analizar la situación de la empresa,
crear una documentación de la política de la empresa y un plan de calidad a seguir en el
sistema de gestión de la misma. Los protocolos de trabajo han de ser comunes por
departamentos y todos los trabajadores lo tendrán que conocer y tener a mano para poder
revisar en caso de duda. Esos protocolos para implementar el sistema de gestión han de
ser creados de forma objetiva y por una parte importante del personal para que sean
completos y puedan perdurar en la empresa un largo periodo de tiempo.
¿Por qué son tan importantes los sistemas de calidad?
la importancia de contar con un buen Sistema de Calidad radica en que, a través de ellos, se
enriquecen los procesos internos y, por consiguiente, los productos y servicios. Mejorar los
sistemas informáticos. El conjunto de elementos de la empresa y del equipo es lo que hace
que todo funcione y se consiga el logro de los objetivos. Y superar de forma satisfactoria los
requisitos del cliente. Además, su implementación es fundamental para el desarrollo
económico y la satisfacción del cliente.
5.2.3. Principios fundamentales de la gestión de calidad

Principio 1: Enfoque al Cliente

Las empresas dependen de sus clientes, y por lo tanto deben comprender las necesidades
actuales y futuras de los clientes, satisfacer todos los requisitos de los clientes y esforzarse en
exceder a las expectativas de los empleados.

La organización debe tener claro que las necesidades de sus clientes no son estáticas, sino
dinámica por lo que van cambiando a lo largo del tiempo, además de ser los clientes cada vez
más exigentes y cada vez se encuentran más informados.

Principio 2: Liderazgo

Los líderes establecen la unidad de propósito y orientación de la empresa. Deben crear y

mantener un ambiente interno en el cual los empleados pueden llegar a involucrarse totalmente
para conseguir los objetivos de la empresa.

El liderazgo es una cadena que afecta a todos los directivos de una empresa, que tienen personal
a su cargo. Si se rompe un eslabón de dicha cadena, se rompe el liderazgo de la empresa.
Principio 3: Participación del personal

El personal es la esencia de la empresa y su total compromiso posibilita que sus habilidades

sean utilizadas para el beneficio de la empresa.

La motivación del personal es clave, así como que una empresa dispone de un plan de
incentivos y reconocimientos. Sin estas dos acciones, difícilmente una empresa puede
conseguir el compromiso del personal.
Principio 4: Enfoque basado en procesos

Un resultado deseado se consigue más eficientemente cuando las actividades y los recursos
relacionados se gestionan como un proceso.

El cambio reside en la concepción de la empresa. Ha dejado de ser una empresa por

departamentos o áreas funcionales para ser una empresa por procesos para poder crear valor a
los clientes.
Principio 5: Enfoque de sistema para la gestión

Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a

la eficiencia y eficacia de una empresa para conseguir sus objetivos.

El fin último que se persigue es el logro de los objetivos marcados. Para ellos será necesario
que la empresa detecte y gestione de forma correcta todos los procesos interrelacionados.
Principio 6: Mejora continua
La mejora continua del desempeño general de las empresas debe ser un objetivo permanente.
La mejora continua de los procesos se consigue con el ciclo PHVA (Planificar, Hacer, Verificar
y Actuar), para mejorar.
Principio 7: Enfoque basado en hechos para la toma de decisión

Las decisiones se basan en el análisis de los datos y la información. Lo que no se puede medir
no puede ser controlado, y lo que no se puede controlar es un caos. Esto no se nos puede ayudar.
Principio 8: Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor

Una empresa y sus proveedores son interdependientes, y una relación beneficiosa para
aumentar la capacidad de ambos para crear valor.

Es necesario desarrollar alianzas estratégicas con los proveedores para ser mucho más
competitivos y mejorar la productividad y la rentabilidad. Durante las alianzas, gana tanto la
empresa como los proveedores.

Adoptar un Sistema de Gestión de Calidad debe ser una decisión estratégica que tome la
dirección de cada empresa. El diseño y la implantación de un Sistema de Gestión de Calidad
de una empresa que se encuentra influido por la naturaleza de cada empresa, por sus
necesidades, por sus objetivos particulares, por los servicios que proporciona, por los procesos
que emplea y por el tamaño y la estructura de la misma. El éxito de una empresa se consigue
mediante la implementación y el mantenimiento del Sistema de Gestión de Calidad diseñado
para mejorarlo de forma continua.

La aplicación de diferentes principios de la gestión de calidad no sólo proporciona beneficios

directos, sino que también hace una importante contribución de la gestión de costos y riesgos.
5.3 Marco Legal
El OHN es el único miembro por Honduras en la Organización Internacional de
Normalización (ISO), la cual ha desarrollado más de 21000 Normas Internacionales.
Normas ISO

Las normas ISO tienen la gran ventaja de estar diseñadas por expertos de todo el mundo, lo
cual las rinde automáticamente de aplicación voluntaria a escala planetaria. Su uso está
enormemente extendido, alcanzando hoy la cifra de 22.000 normas emitidas. El OHN es
miembro de la ISO, siendo el organismo oficial para su venta oficial pero también el actor
privilegiado que puede asesorar a los operadores nacionales en la implementación de las
normas ISO.
Decreto del Congreso Nacional
Articulo 3 Integración a la Normativa Las disposiciones de la presente Ley se integran con las
normas generales y especiales aplicables a las relaciones de Consumo. En caso de duda, se
estará a la aplicación más favorable al consumidor.
Ley del sistema nacional de la calidad
De los organismos del sistema nacional de la Calidad
Sección ll (De La Metrología)
Articulo 36/2 Promover el uso, calibración, verificación y ajustes de los instrumentos de
medición, así como la trazabilidad de los patrones al Sistema Internacional de Unidades (SI) y
garantizar la trazabilidad de los instrumentos de medida.
VI.TIPO DE INVESTIGACION

Inductivo
Se conoció el proceso y se obtuvo conclusiones del desempeño de los responsables del
transporte y entrega de los químicos; de esta manera cuando obtuvo la información necesaria
sobre el proceso y procedimiento que maneja la empresa Honduras Química se buscó
demostrar las bondades que representaría la implementación del Sistema de Gestión de
Riesgos de acuerdo con la norma ISO 31000 en todos los procesos de la compañía, pero
sobre todo en el proceso de transporte de los químicos. Se tomaron en cuenta aspectos tales
como la rentabilidad, calidad de entrega, calidad de transporte, entrega en tiempo.
cumplimiento a todas las necesidades de los clientes y confianza puesta en Honduras
química.

Sintético
Una vez que logramos demostrar las bondades y eficiencia del proceso de implementación
del sistema de gestión de riesgos, se procederá a organizar cada una de las partes evaluadas,
para así conformar un contexto que nos permita alcanzar los objetivos de la implementación y
del estudio en la empresa poder generar valor al proceso de Traslado del producto de
Honduras química.
VII.PRESENTACION DE LA EMPRESA

¿Quiénes somos?
Es una empresa especializada en la fabricación de productos químicos industriales en
Honduras, con un portafolio que incluye segmentos como Construcción, Curación Maderas,
Adhesivos, Selladores, Removedores, Limpieza Hogar, Bioseguridad y Limpieza Canina.

Historia
Honduras Química, fundada a mediados del año 1995 en la ciudad de Tegucigalpa, Honduras,
es institución dedicada a la fabricación de productos químicos industriales. Con más de 25
años de experiencia en el mercado, se ha caracterizado por su liderazgo, innovación y calidad
a través de sus productos en los diferentes segmentos que atiende.

Actualmente nuestro portafolio de químicos está segmentado en siete (7) áreas:

 Aditivos para concreto

 Curadores de madera
 Adhesivos
 Removedores
 Impermeabilizantes
 Limpieza Bioseguridad
 Limpieza Hogar
 Limpieza Canina
7.1 Misión/visión/Políticas de calidad

Misión
Somos una empresa fabricante de químicos industriales y distribuidora a nivel nacional con
personal altamente capacitado y enfocados en suministros de productos de alta calidad para la
satisfacción de nuestros consumidores.
Visión
Continuar siendo la empresa líder en químicos industriales en el mercado nacional y competir
en el mercado centroamericano durante el actual quinquenio.
Políticas de Calidad
-Asesoramiento Técnico y Comercialización de Productos Químicos Industriales para la
Industria de las constructoras, Limpieza del hogar, bioseguridad y limpieza canina.
– Manteniendo un equipo con unidad de propósito que difundan los valores de la empresa y
mantengan un ambiente en el cual el personal logre involucrarse totalmente en el logro de los
objetivos de la organización mediante el compromiso y la participación.
– Administrando el Negocio mediante un Sistema de Gestión basado en procesos y de esta
manera alcanzar la eficacia y eficiencia de la organización en el cumplimiento de los
objetivos establecidos, a través de una revisión periódica de cada uno de ellos.
- Asegurar el suministro de productos y dar un servicio de excepcional calidad
manteniéndonos en la búsqueda continua de la mejora y la innovación.
VIII.IMPLEMETACION DE LA NORMA

8.1 Pasos Iniciales

Implementación

Perfil Nacional para la Gestión de Productos Químicos en Honduras

La elaboración de este nuevo Perfil Nacional busca contar con información que permita la
toma de decisiones y el establecimiento de políticas y planes de acción para la gestión
racional de las sustancias químicas. En ese sentido, el propósito de este Perfil Nacional
continúa siendo el de contribuir a un mejor entendimiento de las limitaciones y debilidades
encontradas dentro del sistema de gestión de sustancias químicas, con miras a poder
establecer (después de otros análisis complementarios) un plan nacional de acción

El Perfil Nacional se desarrolló en el ámbito nacional involucrando a las partes interesadas y

afectadas. Su alcance incluye plaguicidas, fertilizantes y otros insumos agrícolas; sustancias
químicas utilizadas en los procesos industriales; productos petrolíferos, sustancias químicas
comercializadas para consumo público (productos de limpieza y desinfección, solventes,
pinturas). Se exceptúan en el Perfil, los farmacéuticos, aditivos y preservantes comestibles,
cosméticos y drogas de abuso; sustancias que por su control, uso y manejo están sujetas a una
gestión diferente. Como año base se utilizó el 2007, y considerando que la información sobre
la temática está dispersa y poco sistematizada, para recabarla se procedió a entrevistar a
representantes de las Secretarias de Estado involucradas, instituciones, oficinas regionales,
universidades e institutos de investigación, sector privado, organismos y comisiones
específicas sobre la materia, entre otros, lo que permitió tener una percepción sobre los
problemas nacionales en la gestión de las sustancias químicas. Además, se consultaron
publicaciones, páginas web y la documentación que ha sido facilitada por los entrevistados.

La información recopilada fue analizada y sistematizada en catorce capítulos de acuerdo con

la Nota Suplementaria del Documento Guía UNITAR/IOMC para la preparación de perfiles
nacionales de abril de 2008

Capítulo 1: Marco de Información Nacional

Capítulo 2: Producción, Importación, Exportación, Almacenamiento, Transporte, Uso y

Disposición Final de Sustancias Químicas.

Capítulo 3: Preocupaciones Prioritarias Relacionadas a las Sustancias Químicas a lo Largo de

todas las Etapas de su Ciclo de Vida.

Capítulo 4: Instrumentos Legales y Mecanismos no Reglamentarios para la Gestión de

Sustancias Químicas a lo Largo de su Ciclo de Vida.

Capítulo 5: Ministerios, Agencias y Otras Instituciones Nacionales que Manejan Sustancias

Químicas.

Capítulo 6: Actividades relevantes de la industria, los grupos de interés público y el sector

investigativo.
Capítulo 7: Comisiones Interministeriales y Mecanismos de Coordinación.

Capítulo 8: Acceso y Uso de Información.

Capítulo 9: Infraestructura Técnica.

Capítulo 10: Preparación, Respuesta y Seguimiento ante Emergencias Químicas.

Capítulo 11: Concientización y Entendimiento de los Trabajadores y el Público; Capacitación
y Educación de Grupos Meta y Profesionales.

Capítulo 12: Vínculos Internacionales.

Capítulo 13: Recursos necesarios y disponibles para la Gestión de Sustancias Químicas.

Capítulo 14: Conclusiones y Recomendaciones. Estos capítulos fueron enriquecidos con las
observaciones de los miembros del Comité Nacional para la Gestión de las Sustancias
Químicas y Residuos Peligrosos (CNG)

Uso de Sustancias Químicas por Categorías En la actualidad el país no cuenta con controles
sistemáticos referentes al uso de sustancias químicas, lo que impide conocer la cantidad de
toneladas utilizadas al año por clase de sustancia. Esta situación se debe a que en las
instancias reguladoras de las sustancias químicas se controla la sustancia que se importa y no
los volúmenes que se utilizan en los procesos, tampoco se controla la calidad de manera
adecuada, ni el transporte, almacenamiento, uso y manejo que se les brinda a esas sustancias.

Almacenamiento de Sustancias Químicas, en el país existen almacenes fiscales públicos

donde las sustancias químicas pueden permanecer hasta un máximo de 20 días, tiempo
después del cual son declaradas en abandono para su posterior eliminación.

Estos almacenes son manejados por la empresa SERLIPSA y se encuentran en las aduanas de
La Mesa, Toncontín y Puerto Cortés, donde existen espacios para almacenar de forma
temporal sustancias químicas, pero no cuentan con las condiciones especiales para su
almacenamiento, ni con las medidas de protección ambiental y de salud requeridas para el
manejo de esas sustancias.

Además, existen almacenes fiscales privados que son autorizados por la DEI, donde las
mercancías pueden permanecer por un período máximo de un año. La mayoría de estos
almacenes fiscales, según información proporcionada en la Sección de Regímenes Especiales
de la Dirección Ejecutiva de Ingresos, se dedican al almacenamiento de vehículos y
maquinaria agrícola, y son pocos los que se dedican al almacenamiento de productos
químicos; entre ellos se pueden mencionar COALSA, ALMACAFE, ALMAHSA,
ALDECONSA y ALDESA.

Siendo oportuno mencionar que como son sitios que se dedican al almacenamiento de
cualquier tipo de mercancía, tampoco cuentan con condiciones especiales, ni con las medidas
de protección ambiental y de salud requeridas para el manejo de esos productos químicos. A
nivel del sector industrial, el tipo y las condiciones de almacenamiento varían dependiendo
del tamaño de la industria, si se encuentra en procesos de certificación o de responsabilidad
social. Sin embargo, se intuye que un alto porcentaje de ese sector, no cuenta con las
condiciones requeridas para el almacenamiento seguro de sustancias químicas. Transporte de
Sustancias Químicas Las sustancias químicas ingresan por vía terrestre, aérea y marítima; y
dentro del país son transportadas principalmente por vía terrestre.

La movilización de sustancias químicas en el interior del país se realiza básicamente a través

del transporte terrestre, para lo cual operan compañías de transporte de carga (CIDAC, 2007),
con características muy diferenciadas entre ellas:

Empresas transnacionales, cuentan con vehículos modernos dotados de tecnología de punta

requerida para el transporte de mercaderías, que, como los productos agrícolas, requieren un
trato cuidadoso.

Empresas de transporte propiedad de empresarios locales, no tan grandes como las

transnacionales, pero con vehículos adecuados para el transporte de mercancías.

Empresas de servicios de transporte de carga atendida por pequeños y/o medianos

empresarios, muchos de las cuales son empresas informales que ofrecen servicios de carga
para productores y empresas locales, cuyos productos son comercializados en el mercado
doméstico o enviados a mercados de países vecinos, cuyos requerimientos para el transporte
y manejo de los productos (especialmente los agrícolas) no son rigurosos y tampoco se exige
el cumplimiento de estándares de calidad mínimos.

A menor escala, la movilización de las sustancias y/o productos químicos se realiza a través
de transporte marítimo, en la mayoría de los casos sin considerar medidas y estándares de
seguridad.

Desechos Químicos Se conoce que muchas de las actividades económicas que se realizan en
el país producen desechos químicos, sin embargo, de forma oficial no se cuenta con la
información sobre la cantidad y tipo de desechos producidos por año. Esto en parte se debe a
que no existe un verdadero registro de industrias, que contemple no solamente la razón social
y la actividad económica, sino que también contenga información sobre procesos, materia
prima y desechos generados por unidad de materia prima.

Por otro lado, tampoco se ha desarrollado e implementado el programa nacional de auditorías

ambientales que establece la Ley General del Ambiente. En la actualidad con apoyo de
USAID y la CCAD, se está impulsando el establecimiento de un Registro de Emisiones y
Transferencia de Contaminantes (RETC), que no es más que un catálogo de emisiones y
transferencias de productos químicos peligrosos, incluyendo información sobre la naturaleza,
la cantidad de las liberaciones y transferencias al aire, agua y suelo. En relación a la
importación de desechos químicos, se presume que esa actividad no existe debido a que la
Ley General del Ambiente prohíbe la introducción al país de desechos tóxicos radioactivos,
basuras domiciliarias, cienos o lodos cloacales y otros considerados perjudiciales o
contaminantes; dejando por sentado que ni el territorio, ni las aguas nacionales podrán
utilizarse como depósito de tales materiales.

Técnicas para el Reciclaje de Sustancias Químicas. Los datos oficiales sobre la magnitud de
las prácticas de recuperación y reciclaje son escasos y referidos específicamente a desechos
sólidos comunes. Diversos estudios establecen que el mercado de reciclaje en Honduras se
encuentra en Tegucigalpa, San Pedro Sula y La Ceiba; y que la cadena de reciclaje está
formada por una variedad de actores del sector formal e informal integrada por los obreros
municipales del servicio de aseo, segregadores en los botaderos y sus familias, cooperativa de
segregadores, intermediarios y empresas compradoras de insumos reciclables. La mayoría de
empresas dedicadas a esta actividad no realizan propiamente el reciclaje, sino que operan
como centros de recuperación y acopio de materiales. En algunos casos reducen mediante
compactación el volumen de los materiales comprados, por ejemplo, el plástico PET lo
convierten en fardos, para posteriormente exportarlo. Otros materiales son desmantelados
para extraer los componentes reutilizables (ejemplo, baterías de carro).

Los principales residuos identificados en las diferentes áreas de la empresa, incluyeron:

Papel; Cartón; Plástico diverso (polietileno, poliestireno, polipropileno, plásticos derivados o
diversos); Aceites usados de motor o hidroneumáticos; Lámparas fluorescentes, Madera y sus
residuos, Material ferroso, Telas, Tereftalato de Polietileno (Pet); Equipo de
cómputo/eléctrico; Solventes, pinturas, barnices; Aguas de lavado, emulsiones, contaminadas
con aceites y otros; Orgánico biodegradable; Baterías secas; Lodos de plantas de tratamiento;
Baterías húmedas; Aceites dieléctricos usados; Llantas, Gases de Combustión; Refrigerantes
cloro flúor carbonados (por ejemplo CFC 12); Vidrio; Aluminio; Hule; Cobre y bronce
(metales no ferrosos);

ISO 31000 para la gestión de riesgos proporciona una guía de principios orientados a analizar
y evaluar los riesgos que en un momento dado pudieran afectar a la organización para, así,
conocer las posibles consecuencias, evitarlos en la medida de lo posible y, en caso de
materializarse, actuar de forma eficaz y eficiente para minimizar el perjuicio que pudiera
sufrir la organización.
Implementación de la ISO 31000
ISO 31000 cuenta con un claro enfoque de procesos por lo que su implementación estará
guiada por una serie de pasos que facilitará llegar a alcanzar los objetivos planteados.
Paso 1: Definición de objetivos
En primer lugar, para implementar ISO 31000 se deberán definir los objetivos del proceso, el
“para qué” se implanta el Sistema de Gestión de Riesgos y el alcance que este tendrá en la
organización. Para ello es fundamental la implicación de la alta dirección ya que además de
participar en la definición deberán dar difusión a estos objetivos de forma que lleguen a todas
las partes implicadas.
Paso 2: Nombrar a los responsables del Sistema de Gestión de Riesgos
La coordinación de la gestión del Sistema de Gestión de Riesgos deberá ser delegada en un
responsable de confianza de la alta dirección, que, a su vez, contará con un equipo de trabajo,
idealmente no superando las 10 personas (en función del tamaño de la organización y el
alcance del Sistema de Gestión de Riesgos.
Esta responsabilidad también se podría llegar a externalizar en caso de que la organización,
por tamaño o capacidad, no fuera capaz de llevar a cabo las tareas que implicará. Este
proceso suele ser más costoso y aportar menos resultados ya que implicará un periodo de
adaptación de la entidad subcontratada hasta llegar a integrarse en el día a día de la
organización.

Paso 3: Identificar los riesgos

Este es posiblemente uno de los pasos más críticos de la implantación del Sistema de Gestión
de Riesgos ya que en caso de no tener todos los riesgos en cuenta es posible que, llegado el
caso, todo el trabajo quede sin utilidad al materializarse un riesgo no contemplado.
Para la identificación de riesgos los responsables del Sistema de Gestión de Riesgos deberán
reunirse con los responsables de los departamentos que se definan y determinar los riesgos
potenciales que se pudieran producir, al mismo tiempo que se priorizan en función del
impacto.
Paso 4: Análisis de Riesgos
Una vez identificados es momento de analizarlos y determinar en qué medida estos afectarían
a la organización. Para su análisis, se deberá tener en cuenta la probabilidad de
materialización del riesgo y el impacto que, en caso de materializarse, tendría sobre el
funcionamiento normal de la compañía.
Con estos dos factores se elaborará una matriz con dos ejes (probabilidad e impacto) y se
ubicará cada riesgo identificado sobre ella, identificando aquellos en los que centrar la
atención y el esfuerzo.
Paso 5: Definir la respuesta a cada riesgo:
Una vez identificados, analizados y priorizados se deberá plantear la solución más oportuna
para cada caso, buscando los siguientes objetivos (ordenados por prioridad):
 Supresión del riesgo: Su eliminación total.
 Transferencia del riesgo: Conseguir que impacte en otras áreas u organizaciones.
 Mitigación del riesgo: Reducir su probabilidad de aparición o el impacto que
supondría.
 Explotación del riesgo: En ocasiones un riesgo puede suponer una oportunidad. Si es
así se debe aprovechar.
 Aceptación del riesgo: Se suele reservar para aquellos riesgos que presentan un bajo
impacto o bien para los que no se tiene posibilidad de ninguno de los tipos de
actuación anteriores.
Paso 6: Planificar el tratamiento del riesgo:
Estas respuestas deben estar planificadas de forma que se pueda trabajar correctamente para
la consecución de lo proyectado. En cualquier caso, para una correcta gestión, deberán
establecerse los sistemas de monitorización, medición y revisión oportunos, así como los
medios necesarios para ejecutar la respuesta definida para cada riesgo.
8.2 Modelo de Intervención (una estructura)
8.3 Formación de equipo Guía

Para la construcción de un equipo guía se contemplaron aspectos relevantes en cuanto a las

expectativas de la organización y del cliente. La cual requirió las necesidades puntuales a satisfacer
tanto externa como internamente, la información recopilada proporciona una visión de lo que
quiere la compañía y por ende se constituye como entrada para la redacción de la Política de
Calidad.
A fin de facilitar el acceso al Sistema de Gestión de la Calidad a todo el personal de la compañía y
asegurar la disponibilidad total de la información, se diseñó un Sistema de Información Documental
en el cual se centra toda la información relacionada a la organización incluyendo procedimientos,
instructivos, formatos, documentos generales, caracterización de procesos, Política de Calidad y
objetivos, mapa de procesos, especificaciones de cargo, folleto de inducción y presentación general
de la compañía, entre otros.

El sistema de encuentra dividido en módulos de información independientes por cada proceso,

divididos de forma clara y con una interfaz amena al usuario, lo que facilita la navegación por la
presentación y acerca el Sistema de Gestión de la Calidad a todos los niveles y cargos de la
organización

Diagnosticado de eventos: Con esta etapa se inició el proyecto, se realizó un acercamiento general a
las actividades de la organización, el personal involucrado y la planta física. De esta manera se
definió la metodología para recopilar la información requerida y estimar los recursos necesarios.
Fuentes de información para el personal: Información suministrada por el personal encargado y
directamente involucrado con las actividades. Acceso a información interna por medio de
herramientas tecnológicas: Software, hardware, intranet.

Levantamiento de la información interna t y externa: Para el levantamiento de la información se

realizó el análisis de los procesos identificando la documentación requerida independientemente de
los procedimientos mandatorios de la norma, definiendo de manera clara la información que estos
contendrían (Responsables, metodología, etc.). Se optó de acuerdo a la naturaleza del documento y
su complejidad la utilización de texto o diagramas de flujo para mostrar las actividades a realizar a
fin de facilitar la comprensión para los usuarios.

La descripción de las actividades requirió exactitud para no dar lugar a confusiones ni omisiones.
Para cada actividad se tiene definido un responsable quién conducirá las diversas actividades y los
documentos generados.

Análisis: Para el análisis de los datos se consideraron preguntas tales como el que, quién, como,
cuando, porque y con qué, de esta manera se logró una visión global de los procedimientos
adelantados y se detectaron oportunidades de mejora de los mismos.

Validación del equipo de seguridad: Elaborados los procedimientos e instructivos se remitieron para
revisión y aprobación del Comité de Calidad de la organización, quién emitió las recomendaciones y
observaciones pertinentes. Una vez realizados los ajustes requeridos con el personal involucrado se
sometieron a aprobación final por el Comité de Calidad.
Guías de Difusión: La entrega de los documentos se realizó al personal involucrado con las
actividades relacionadas al SGC, presentando la información y su estructura. Los procedimientos e
instructivos se entregaron de manera independiente por áreas como herramienta permanente de
consulta, “Gestión de Documentos”.

Formulación de recomendaciones Previos a pruebas de nuevo equipo: Se tuvieron en cuenta todas

las recomendaciones y/o observaciones formuladas al proceso de las personas involucradas en el
mismo. Se contemplaron las sugerencias viables considerando los costos relacionados, recursos,
ventajas y limitaciones.
8.4 Capacitación(sensibilizar) General en ISO

La capacitación en Fundamentos de ISO 31000 le permitirá aprender los elementos básicos para
implementar un proceso y un marco de Gestión del Riesgo.

Fundamentación

La gestión de riesgos es una herramienta fundamental para la gestión pública o privada y, gracias a
ella, es posible mejorar cualquier aspecto relacionado con la administración: procesos, estrategias,
funciones, reputación de la organización, protección de los activos, protección del talento humano.
En un mundo tan globalizado, de lo único que hay certeza es del cambio continuo que viene de la
mano de la incertidumbre. Siendo así un sistema de gestión debería ser acorde a esa temática

La norma ISO 31000:2018 es un documento internacional cuyo objetivo es apoyar la gestión del
riesgo en el sentido de “proteger el valor de las organizaciones”, entregando principios para el
análisis y la evaluación del riesgo.

De acuerdo con lo que señala la norma ISO 31.000:2018 “la gestión del riesgo es parte de todas las
actividades asociadas con la organización e incluye la interacción con las partes interesadas e incluye
el comportamiento humano y los factores culturales”.

Objetivos:

 Incrementar la capacidad de la estructura del negocio para seguir funcionando.

 Mejorar la capacidad de gestión.

 Implantar un marco de gestión de riesgos.

 Mejorar la estabilidad y la continuidad del negocio.

Certificación ISO 31000

Una certificación ISO 31000 demuestra que tiene las competencias necesarias para apoyar a una
organización en la creación y protección de valor. Además, demuestra que usted es capaz de ayudar
a las organizaciones a establecer una estrategia de riesgo, alcanzar objetivos estratégicos y tomar
decisiones informadas.

La certificación ISO 31000 le ayuda a:

 Distinguirse de otros profesionales de la gestión del riesgo

 Demostrar conocimiento de los principios de la gestión del riesgo y otros conceptos

fundamentales del riesgo

 Demostrar las competencias para establecer un marco de gestión del riesgo adaptado a las
necesidades y el contexto de una organización
 Mostrar conciencia de la importancia de integrar la gestión del riesgo en actividades y
funciones importantes de una organización

 Tener una carrera más exitosa en la gestión de los riesgos.

8.5 Matriz de responsabilidades

Matriz de Responsabilidades
Proyecto: Translado de Productos Honduras Quimica
ID: 001-002-2021

Partes Interesadas
Motorista
Gerente del Jefe de Encargado de
Código Traslado y entrega del producto responsable de
proyecto (GP) Produccion (JP) Despacho (ED)
entrega (MRE)
1 Infraestructura de calidad
1.1 Fabricacion de nuevos Productos A R RE E
2 Mejora de la calidad de la educación
2.1 Capacitación A R RE
3 Medios de Entrega
3.1 Selección de Empresa R RE
3.2 Entrevista de la empresa A RE R
4 Traslado de los productos R RE E
4.3 Entrega de Mercaderia

R = Responsable de la ejecución
A = Aprueba
RE = Recibe
E = Entrega

Nota: debe haber un único responsable por cada elemento

Los demás roles se pueden asignar a más de una persona.
No es necesario que para cada elemento de la EDT se asignen los cuatro roles.
8.6 Política de Calidad

 Establecer el contexto estratégico: consiste en la definición de parámetros básicos

para la gestión del riesgo, así como el alcance y los criterios para el resto de procesos,
algo que se debe hacer de manera ineludible desde el conocimiento de todos los
aspectos que se engloban en la actividad llevada a cabo por la empresa.
 Identificar los riesgos: la empresa tiene que identificar de forma sistémica los riesgos
a los que se encuentra sometida, las causas de los mismos y los posibles efectos que
tendría su materialización. Se encuentran recogidas las acciones que se relacionan con
la clasificación del riesgo, dependiendo de su tipología.
 Analizar el riesgo: en esta fase se establece la probabilidad de que suceda un riesgo y
el impacto que generan sus consecuencias, mediante su calificación y su evaluación,
con el fin de que se establezca, de la manera más eficiente posible, el nivel de riesgo y
por lo tanto las acciones correctoras que se deben llevar a cabo. El éxito de este
proceso depende en gran medida de la calidad de la información que se haya obtenido
en la fase de identificación y el tipo de método que se haya escogido para realizar el
análisis.
 Valoración de los riesgos: se deberán confrontar los resultados obtenidos a raíz del
análisis del riesgo, con las medidas de control que han sido identificadas, para
establecer prioridades en el tratamiento de los riesgos y poder fijar las políticas de
gestión que sean más adecuadas.
 Políticas de administración de riesgos: constituye la fase final. Una vez
identificados, clasificados y valorados los riesgos, es el momento de establecer las
políticas de gestión de riesgo, que se encuentran articuladas en cuatro ejes diferentes:
transferencia del riesgo, retención del riesgo, reducción del riesgo o evitar dicho
riesgo.
 Monitorización y revisión: teniendo en cuanta de que es muy difícil que los riesgos
detectados dejen de suponer una amenaza para la empresa, es imprescindible
establecer los indicadores de seguimiento sobre las medidas que se establecen para la
gestión de riesgos.
8.7 Plan de implementación

Establecer el contexto
En esta etapa, calificamos los riesgos y establecemos si son de contexto interno o externo. Se
entiende por contexto externo, aquel riesgo que se deriva de factores culturales, sociales,
políticos, jurídicos, reglamentarios, financieros, tecnológicos, económicos, o relativos a la
competencia.
El riesgo de control interno, está relacionado con el capital, el tiempo, el recurso humano, los
procesos, la estructura organizativa, las responsabilidades, las funciones, la estrategia, los
procesos de toma de decisiones, etc.
El enfoque
Delimitar el contexto, ayuda a mejorar el enfoque en la definición de los riesgos en su
organización, sincronizándolo con los objetivos que se desea alcanzar. Esto es de vital
importancia, porque si se comete un error aquí, se perderá el trabajo en el resto de los pasos
subsiguientes. Es el enfoque del contexto, el que define las metas, los objetivos, las
actividades, las responsabilidades y los métodos.
Identificación de Riesgos
En este paso, tomamos los riesgos específicos, los reconocemos, describimos y obtenemos
una lista completa de ellos y de los eventos que los pueden generar, aumentar, acelerar, o, por
el contrario, reducir o retardar.
Sobre algunos de esos eventos, la organización puede o no tener control, de sus causas y sus
consecuencias. Lo importante es contar con un registro detallado de estos riesgos, sobre los
que ya conocemos su contexto y el enfoque con que debemos gestionarlos.
Análisis de riesgos
En este punto, evaluamos las causas y las fuentes de riesgos, sus consecuencias, negativas y
positivas – pueden existir -, y las probabilidades de que se produzcan tales consecuencias.
El análisis tiene como objetivo fundamental, entender la probabilidad real de que el riesgo
ocurra, y el impacto que tendrá en caso de suceder.
Evaluación de riesgos
La evaluación ayuda a tomar decisiones, sobre la base obtenida del análisis. Si el análisis nos
arroja una probabilidad de un 90%, por ejemplo, definitivamente el riesgo es inminente y de
alto impacto. Es preciso generar acciones inmediatas para prevenir ese riesgo o minimizar su
impacto. Esto nos conduce al siguiente paso.
Tratamiento de los riesgos
Este es el paso en el que se toman decisiones. Es el momento de actuar, y emprender acciones
que modifiquen el riesgo. ¿Qué es modificar un riesgo?: Aliviarlo, prevenirlo, eliminarlo,
cambiar su rumbo…
Comunicación y consulta
Este paso tiene una característica especial. Es continuo e iterativo. Resulta de la obtención de
información, mediante la participación en diferentes espacios – dialogo, foros, debates – con
las partes interesadas.
Monitoreo
Se trata de un proceso continuo de verificación, supervisión y observación crítica, que
pretende identificar cambios en la situación que pudiesen generar nuevos riesgos, o afectar la
eficacia del plan de Gestión de Riesgos.
Cuando las condiciones cambian, las probabilidades de los riesgos, y los mismos riesgos,
también cambian. Imaginemos que estoy en la oficina, escribiendo este artículo. ¿Cuál es la
probabilidad de ser asaltado o golpeado?: Probablemente extremadamente baja. Tanto como
para no considerarla y no tomar acciones frente a ese riesgo.
Pero sí, por un cambio de condiciones – un sismo, una amenaza terrorista – debo abandonar
la oficina y tomar mi ordenador portátil, para trabajar en la calle, dada la premura de la
obligación laboral actual, la probabilidad de ser golpeado o asaltado, aumenta en forma
sensible.
Análisis crítico
El análisis crítico es la actividad llevada a cabo para determinar la idoneidad, adecuación y
eficacia del plan de Gestión de Riesgos. Más que una evaluación de resultados, es una
evaluación al plan en sí mismo, señalando las mejoras sucesivas o, por el contrario, sus
falencias.
Auditoría
El siguiente paso de cualquier proceso de implementación de un estándar de ISO, siempre
será la auditoría de certificación. La auditoría, aunque creamos que es el final, en realidad es
un nuevo comienzo.
El plan de Gestión de Riesgo, debe alimentarse, monitorearse, supervisarse y analizarse en
forma continua, ya que los riesgos son dinámicos. Tanto sus causas como sus consecuencias
pueden variar, y afectar la probabilidad y el impacto de ellos.
8.8 Auditorías Internas de calidad
Auditoría interna y gestión de riesgos en ISO 31000
La gestión de riesgos es un proceso que promueve el logro rentable de la organización y el
alcance de sus objetivos, asegurando que la Alta Dirección obtenga información confiable
sobre el desempeño de las actividades relacionadas con el tratamiento y la gestión de riesgos.
Dentro de este esquema, auditoría interna y gestión de riesgos, son procesos
complementarios: apoyando el proceso de gestión de riesgos, la auditoría interna verifica que:
1-) Se aplique el proceso de gestión de riesgos en forma apropiada y que todos los elementos
del proceso sean adecuados y suficientes.
2-) El proceso de gestión de riesgos está en consonancia con las necesidades estratégicas y la
política de la organización.
3-) Todos los riesgos significativos han sido identificados y están siendo tratados.
4-) Los controles son diseñados e implementados de forma correcta, con el fin de mantener
los objetivos del sistema de gestión de riesgos.
5-) Los controles críticos son adecuados y efectivos.
6-) Se están ejecutando planes para mejorar la gestión de riesgos.
7-) Existe un progreso apropiado, según lo previsto en el plan de gestión de riesgos

Un Auditor interno debe cumplir con los siguientes requisitos:

TIPO DE AUDITOR FORMACIÓN EXPERIENCIA

Auditor Líder Ser un Auditor Líder Tener 5 años en seguridad

certificado de la información

Auditor Ser Auditor en Continuidad Tener Experiencia en

de Negocios. auditorias de certificación

Auditor Haber asistido a un curso de Haber asistido como

auditor interno de 16 horas. observador a dos auditorías
internas.

Advertencias, Riesgos y Puntos Críticos de Control

La aplicación de los lineamientos y procedimientos establecidos cumple con los
requerimientos definidos en el Estándar ISO 31000 la cual no es una forma certificable.
IX.CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES

 Los riesgos son constantes en toda en empresa, más en una de químicos y por eso en lo
posible el sistema de gestión de riesgos debe ayudar a los encargados tomar mejores
decisiones en base a la norma 31000 para poder encargarse los riesgos, proteger y
salvaguardar a todos los involucrados en el proceso.

 Desarrollar actividades para mitigar riesgos, o en su defecto manejarlos en los niveles

determinados y periodos determinados aceptados por la organización con el fin de evaluar
de manera correcta los riesgos.

 La gestión del riesgo se integra a la gestión estratégica para asegurar el logro y cumplimiento
de los objetivos organizacionales.

RECOMENDACIONES

 Aunque que esta norma Iso es una de las que no está certificada debe ser tomada en
cuenta como ejemplo o guía para poder tener una correcta gestión de riesgos dentro de
la empresa y también con otras que cumplan servicios de entrega para dicha empresa.

 No importa si ya se tiene una gestión de riesgos establecida siempre hay que seguirla
renovando porque los problemas también avanzan constantemente.

 No solo las empresas grandes deben de contar con este sistema, no importa el tamaño
de la organización para poder implementar el sistema de gestión de riesgos.
X.BIBLIOGRAFIA/ANEXOS

BIBLIOGRAFIAS

https://hondurasquimica.com/
https://www.bsigroup.com/es-ES/ISO-31000-Gestion-de-Riesgos/
https://es.wikipedia.org/wiki/Control_de_calidad
https://loyal-solutions.com/es/news/news_normas_iso/
https://www.certificadoiso9001.com/normas-familia-iso-9000/
https://ayudaleyprotecciondatos.es/2020/07/13/competitividad-empresarial/
https://www.ucc.edu.co/sistema-gestion-integral/Paginas/sistema-gestion-calidad.aspx
https://www.nueva-iso-9001-2015.com/2017/07/principios-de-gestion-de-la-calidad/
http://ohn.hondurascalidad.org/index.php/servicios/normas-internacionales/
Anexos