TIF - Gonzalez Segura, Mercedes

TADA
UNIVERSIDAD DE MENDOZA
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA SALUD
LICENCIATURA EN PSICOLOGÍA
“TELETRABAJO, SALUD PSICOSOCIAL Y

LIDERAZGO EN EL CONTEXTO DE LA PANDEMIA
DEL COVID 19”
Autora: Mercedes González Segura

Profesor Director: Lic. Nadya Paz
Profesor Titular de TIF: Dr. Javier Bassi
Prof. Adjuntas: Lic. Carolina Berné, Lic. Pamela Morgani y
Lic. Carolina García
Año: 2022
HOJA DE EVALUACIÓN
Presidente:
Vocal 1:
Vocal 2:
Nota final:
Mercedes González Segura 2 Teletrabajo, Salud Psicosocial y

Liderazgo en el contexto
de la pandemia del COVID 19
DEDICATORIAS Y AGRADECIMIENTOS
A Dios, por darme las oportunidades necesarias para desarrollarme

a nivel personal y profesional.
A mis padres, maestros de vida, que con sus valores, compañía y
amor incondicional hacen de mí una persona capaz de proponerse y
cumplir sus objetivos.
A mis hermanos Rosario, Magdalena y Diego por su cercanía y su
disposición a ayudarme siempre. Un gracias eterno tatuado en mi piel.
A mis amigos y amigas, compañeros incansables de caminos llanos
y sinuosos. La vida misma.
A mis profesores, en especial a Nadya Paz, quien con su vocación
ha sabido enseñarme e inspirarme a una constante formación y entrega a
la profesión.
A mí, como prueba futura, para cuando sea necesaria, de que con
constancia y dedicación las metas y sueños se cumplen.

RESUMEN
El presente trabajo busca dar cuenta de las principales
características del teletrabajo, modalidad tomada por diferentes
organizaciones como respuesta a la pandemia del COVID 19 y el rol del
psicólogo en las mismas en dicho contexto.
En el primer capítulo se abarcan temas tales como: el concepto de
teletrabajo, seguido de un breve recorrido histórico del mismo, tanto a nivel
mundial como nacional. También se aporta información sobre cómo surgió
el teletrabajo como respuesta a la pandemia del COVID 19 y sus
características. Así mismo, se recopila la normativa legal existente sobre
las obligaciones y requerimientos que existen a la hora de cuidar los
derechos y salud de la persona trabajadora.
En el segundo capítulo se expone la definición de factor/salud
Psicosocial, qué implican los riesgos psicosociales y la clasificación de los
mismos. También las consecuencias del teletrabajo previo a la pandemia,
los componentes positivos y negativos de la aplicación del teletrabajo como
respuesta al COVID 19, la incidencia a nivel individual y a nivel
organizacional del mismo durante la pandemia y factores de género (ser
mujer/cuidadora de niños y teletrabajar).
En el tercer capítulo se abordan temáticas como: el liderazgo, su
evolución a lo largo de la historia y las tendencias actuales. También, qué
se espera de un líder hoy en día, las modificaciones sobre modos de liderar
a partir de la pandemia, la relación del liderazgo y el bienestar psicosocial
de colaboradores.
Finalmente, en el cuarto capítulo, se profundiza sobre conceptos
generales de la Psicología Organizacional, el rol del psicólogo/a en las
organizaciones en general y el abordaje desde la psicología de los aspectos
psicosociales que podrían verse afectados producto de la pandemia.

Palabras clave: teletrabajo, pandemia, COVID 19, factor psicosocial,
liderazgo, organizaciones.

ABSTRACT
This research paper aims to describe the main characteristics of
telecommuting as a strategy adopted by several organizations in response
to the COVID-19 pandemic, and the role the psychologist plays in said
organizations within this context.
The first chapter includes topics such as the concept of
telecommuting followed by a brief historical approach of this practice in both,
global and national levels. Also, this chapter provides information about how
telecommuting arose in response to the COVID-19 pandemic and the
characteristics of this practice. The current legal regulations are also
considered and what are the present liabilities and requirements when it
comes to care for the rights and health of the worker.
The second chapter presents the definition of psychosocial
factor/health that involves a psychosocial risk factor and the classification of
psychosocial factors. This chapter also includes the pre-pandemic
consequences of telecommuting, the positive and negative factors of the
telecommuting implementation in response to the COVID-19 pandemic, the
impact of this practice at individual and organizational levels during the
pandemic and gender factors (to be a woman/ babysitter and telecommute.)
The third chapter addresses topics such as what is meant by
leadership, how this has evolved throughout history and the current
leadership trends. This chapter also includes what is expected from a leader
today, the modifications of the ways of leading from the pandemic onwards,
the relationship of leadership and the psychosocial well-being of the
collaborators.
Finally, the fourth chapter examines general concepts of the
organizational psychology, the role of the psychologist in the organizations
in general and the approach from psychology of the psychosocial aspects
that could be affected as a result of the pandemic. Lastly, this chapter

tackles the contributions of the organizational psychology in relation to
leadership and the pandemic.
Keywords: telecommuting, COVID-19, pandemic, psychosocial factor,

leadership, organizations.

INDICE
PORTADA.................................................................................................. 1
HOJA DE EVALUACIÓN ........................................................................... 2
DEDICATORIAS Y AGRADECIMIENTOS ................................................. 3
RESUMEN ................................................................................................. 4
ABSTRACT ................................................................................................ 6
INDICE ....................................................................................................... 8
INTRODUCCION ..................................................................................... 10
MARCO TEORICO Y ANTECEDENTES ................................................. 14
CAPÍTULO 1: ........................................................................................... 15
El teletrabajo como respuesta a la crisis sanitaria del COVID 19 ............ 15
1.1 Introducción .................................................................................... 16
1.2. Concepto de Teletrabajo ............................................................... 17
1.3. Breve recorrido histórico del teletrabajo ........................................ 18
1.4. El teletrabajo como respuesta a la pandemia del COVID 19......... 19
1.5. Características del teletrabajo en contexto de pandemia .............. 19
1.6. Marco legal regulatorio: ¿cuáles son las obligaciones y

requerimientos que existen sobre el cuidado de los derechos y salud de
la persona trabajadora? ....................................................................... 21
CAPÍTULO 2: ........................................................................................... 24
Teletrabajo y Salud Psicosocial ............................................................... 24
2.1. Introducción ................................................................................... 25
2.2. ¿Qué se entiende por factores psicosociales? .............................. 26
2.3. Aplicación del teletrabajo en contexto no pandémico .................... 29

2.4. Factores positivos y negativos de la aplicación del teletrabajo como
respuesta al COVID 19 ........................................................................ 30
CAPÍTULO 3: ........................................................................................... 46
Liderazgo y Bienestar Psicosocial ........................................................... 46
3.1. Introducción ................................................................................... 47
3.2. Qué se entiende por liderazgo: ..................................................... 48
3.3. Liderazgo a través de la historia: ................................................... 49
3.4. Tendencias actuales de liderazgo: liderar equipos en y post

pandemia:............................................................................................. 52
3.5. Relación del liderazgo y el bienestar psicosocial de colaboradores:

............................................................................................................. 59
CAPÍTULO 4: ........................................................................................... 62
El rol de la Psicología en las Organizaciones en Contexto de Pandemia. 62
4.1. Introducción ................................................................................... 63
4.2. Psicología Organizacional: ............................................................ 63
4.3. El/La psicólogo/a organizacional: ................................................. 63
4.4. Psicología organizacional y el contexto de pandemia: .................. 66
4.5. Posibles intervenciones: ................................................................ 67
CONCLUSIÓNES .................................................................................... 77
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS......................................................... 80
APENDICES ............................................................................................ 89

INTRODUCCION
Desde el mes de diciembre del 2019, hasta la actualidad, se ha
desencadenado una pandemia a nivel mundial, originada por el virus del
COVID 19; caracterizado por su alta capacidad de contagio y dependiendo
del organismo donde se aloja, un alto nivel de virulencia. Producto de lo
mencionado las autoridades de la mayoría de los países del mundo
decidieron decretar el aislamiento social, preventivo y obligatorio, o
cuarentena; como medida sanitaria para contener la propagación del virus
y a su vez intentar mejorar el sistema sanitario.
Las diferentes organizaciones, producto de dichas medidas,
debieron cerrar sus puertas repentinamente, y trasladar las actividades
correspondientes de los diferentes puestos de trabajo a las casas de sus
trabajadores/as, estudiantes, entre otros afectados; ya que escuelas,
facultades y organismos gubernamentales, fueron alcanzados por dichas
disposiciones también.
El teletrabajo resultó ser la alternativa más eficaz para que las
organizaciones se pudieran continuar desarrollando, fuera del
establecimiento donde cotidianamente se realizaban las actividades de
cada una.
Esta situación generó que se llevaran a cabo numerosas
modificaciones en las organizaciones que afectaron a las personas no solo
a nivel laboral, sino también, a sus rutinas diarias, horarios, disposiciones
de los espacios del hogar, entre otros aspectos que forman parte de la salud
psicosocial que, a su vez, tienen capacidad de afectar tanto a la salud física,
psíquica y/o social, como al desarrollo laboral.
El contexto fluctuante y desafiante, puso a prueba a prueba tanto a
los/las colaboradores/as como a sus líderes en sus capacidades de
adaptación al cambio, flexibilidad y creatividad lo cual ha promovido la
generación de cambios y nuevas tendencias en relación al liderazgo.

La nueva modalidad de cursado virtual y el contexto en el que nos
vimos envueltos a nivel mundial, me llevaron a preguntarme sobre las
consecuencias del teletrabajo o trabajo remoto como respuesta a la
pandemia del COVID 19, sobre la salud de los/as trabajadores/as y la
influencia que ésta podía tener en el bienestar psicosocial. Esto me generó
inquietud acerca de cómo se iban a manejar las personas frente a la
ausencia directa de la mirada de su jefe o líder.
Se me planteo que lo anteriormente mencionado podía significar
todo un desafío para la psicología y una nueva visión en la relación al
teletrabajo y a la salud mental dentro de este contexto de pandemia.
Las variables presentadas se encuentran vinculadas con las
siguientes materias correspondientes a la carrera: Teoría Sistémica,
Psicología Cognitivo Conductual, Psicología de la Personalidad, Psicología
Educacional, y específicamente con la Teoría y Práctica Profesional de
Psicología de las Organizaciones.
Para abordar las variables mencionadas, la investigación va a estar
posicionada desde el área de la psicología organizacional, en relación a la
línea teórica sistémica, considerando que ésta, puede otorgar aportes para
trabajar en la organización dando una mejor comprensión de estos
sistemas complejos, de su naturaleza, funcionamiento, interacciones,
capacidad de variación y adaptación, autonomía, contemplándolos desde
la acción global.
Durante la extensión de este Trabajo Integrador Final, perseguiré los
siguientes objetivos:
• Identificar cuáles son las características principales del teletrabajo o
trabajo remoto, dispuesto en urgencia y obligación, sin planificación
previa.
• Describir las consecuencias en la salud psicosocial producto del
teletrabajo dispuesto en el contexto ya mencionado.

• Especificar las actitudes o estilos de liderazgo del supervisor/a de
una organización, que resultarían beneficiosas para el bienestar
psicosocial.
• Analizar el rol del psicólogo/a y la propuesta de abordaje de la
psicología organizacional en contexto de urgencia, en las
organizaciones afectadas por la pandemia del COVID 19.
En relación a la información anterior, a continuación, expongo los
interrogantes que generan y permiten el planteamiento del problema:
• ¿Cuáles son las principales características del teletrabajo dispuesto
en la urgencia y obligación, sin planificación previa producto de la
pandemia del COVID 19?
• ¿Cuáles son las consecuencias en la salud psicosocial de los/as
trabajadores/as del teletrabajo en el contexto anteriormente
mencionado?
• ¿Cuál es la posible relación entre las actitudes o estilos de liderazgo
del supervisor/a de una organización y el bienestar psicosocial de
sus trabajadores/as en contexto pandémico?
• ¿Cuál es el rol del psicólogo/a y la propuesta de abordaje de la
psicología organizacional, respecto al liderazgo en la situación de
urgencia dentro las organizaciones afectadas por dicha pandemia?
Según la Organización Internacional del Trabajo en marzo del 2020,
el 93% de 250 grandes empresas en Argentina adoptaron el teletrabajo o
trabajo remoto como medida para responder a la pandemia del COVID 19
y contener la propagación del virus.
La siguiente investigación se realiza con el fin de informar acerca de
las consecuencias psicosociales del cambio de modalidad presencial, al
teletrabajo como alternativa en el contexto de la pandemia, intentando
lograr una recopilación y revisión bibliográfica de información que sea de
utilidad y relevancia para organizaciones y psicólogos/as.

Se trata de un trabajo novedoso y actual, que tiene el propósito servir
de registro para futuras investigaciones y sentar precedentes académicos
para un tema que se infiere será ampliamente estudiado a futuro. Brinda
conceptos sobre la psicología organizacional y los actualiza en función de
las necesidades.

MARCO TEORICO Y ANTECEDENTES

CAPÍTULO 1:
El teletrabajo como respuesta a la crisis sanitaria

del COVID 19

1.1 Introducción
El COVID-19 es una enfermedad infecciosa nueva, que puede llegar

a presentar manifestaciones clínicas graves, llegando incluso a la muerte,
que ya se encuentra presente en 124 países; además de haberse
convertido en una amenaza para la salud mundial llegando a ser por lejos
el brote más grande de neumonía atípica desde la aparición del síndrome
respiratorio agudo severo (SARS) en el año 2003 (Marquina y Jaramillo-
Valverde, 2020).
En este nuevo contexto de pandemia, que implica tomar medidas
inmediatas y sin planificación previa, los/las trabajadores/as y
empleadores/as tienen que ser capaces de adaptarse y elaborar planes de
contingencia para poder responder a las medidas que se asuman. Según
la Organización Internacional del Trabajo (2020) unas pocas
organizaciones ya tenían experiencia en trabajo desde casa, otras, se
vieron obligadas por primera vez a aplicar esta modalidad de forma forzosa
y apresurada.
Se considera una situación crucial de cambio, que requiere de
mucha flexibilidad, en la que el foco está puesto en preservar la salud física
de los/las trabajadores/as sin que esto implique discontinuar sus tareas.
Esta constante necesidad de adaptación a un nuevo contexto demanda
trabajar con una mirada integral, teniendo en cuenta los sistemas de los
que las personas forman parte, incluida la organización en la cual trabaja.
La Organización Panamericana de la Salud (2020), expone la problemática
de que en la actualidad, la mirada está puesta sobre la salud física de las
personas, en salvar vidas y también fortalecer las medidas de salud pública,
de higiene y saneamiento. Sin embargo, las necesidades emocionales no
pueden quedar de lado. Estas requieren atención ya que de lo contrario;
puede resultar en un ataque silencioso, que cause un severo daño físico,
social y/o psicológico.

Dicha organización considera que el miedo, la preocupación y el
estrés son las respuestas más habituales de las personas en los momentos
en los que se enfrentan a la incertidumbre, a lo desconocido o a situaciones
de cambios o crisis.
Sin embargo las investigaciones realizadas en torno a la actitud y
estilos de liderazgo de la dirección de una organización, demuestran que
cuando los/las colaboradores/as se sienten apoyados por sus superiores,
se incrementa la percepción de sus capacidades para realizar
correctamente las actividades. Según Pons y Ramos López (2012), los
superiores son actores claves, y el liderazgo considerado y consultivo
puede correlacionarse al bienestar del trabajador/a, y a su vez, promover
un comportamiento flexible e innovador, que resultarían factores
importantes para poder afrontar la situación de pandemia saludablemente.
De esta manera, el rol del psicólogo/a pasa a ser un elemento
fundamental para velar por la salud psicosocial de quienes están
atravesando variaciones en sus modalidades de trabajo, que es, a su vez;
un factor que genera consecuencias sobre diversas áreas de la vida de la
persona. Es de suma relevancia, volver la mirada hacia el elemento
humano como factor clave de toda organización.
1.2. Concepto de Teletrabajo
Para comprender de manera global la situación, es necesario

remontarse al concepto de teletrabajo o trabajo remoto.
La Organización Internacional del Trabajo (2011, p. 11) en su libro
Manual de Buenas Prácticas en Teletrabajo, define a este último como una
forma de organizar y realizar el trabajo a distancia, mediante la utilización
de las tecnologías de la información y comunicación (en adelante TIC), que
puede llevarse a cabo en el domicilio del trabajador/a o en cualquier
establecimiento ajeno al empleador/a. Estas tecnologías mencionadas, son

las que permiten entonces, la adquisición, producción, almacenamiento,
tratamiento, comunicación, registro y presentación de información; como
por ejemplo: una computadora, celular, entre otros.
Así el teletrabajo se ha convertido en un aspecto distintivo de la
pandemia del COVID 19. Sin embargo, éste, no nace aquí, sino que tiene
una historia hasta llegar a lo que hoy conocemos como el mismo.
1.3. Breve recorrido histórico del teletrabajo
Aunque se piensa que la idea de teletrabajo o trabajo remoto es una

modalidad de la actualidad, según Gallusser (2005), las primeras
referencias de este concepto surgen a través del norteamericano Jack
Nilles hacia 1973; año en el que surge la crisis del petróleo, y por lo tanto;
se veía directamente afectado el transporte. Así, la idea de trasladar el
trabajo a la casa, resultó adecuada para solucionar la escasez del
combustible y la necesidad de descomprimir el atascamiento vehicular que
se daba en las grandes ciudades, con afectación de problemas como la
contaminación ambiental.
Respecto al teletrabajo en Argentina, según Paternó, Suarez Kimura
y Viola (2010), el 23 de abril de 2008, Yacimientos Petrolíferos Fiscales
(YPF) se convirtió en la primera empresa del país en adherir al Programa
Piloto de Seguimiento y Promoción del Teletrabajo en Empresas Privadas
(PROPET).
Sin embargo, antes de la pandemia, solo una fracción de la fuerza
laboral trabajaba ocasionalmente desde casa. La Organización
Internacional del Trabajo y Eurofound (2019) arrojan datos sobre esto, y
detallan que, dentro de la Unión Europea, la incidencia del teletrabajo
regular u ocasional variaba del 30% o más en Dinamarca, Países Bajos y
Suecia, 10% o menos en la República Checa, Grecia, Italia y Polonia.

Según los estudios, hasta un 20% de la fuerza laboral de los Estados
Unidos trabajaba regular u ocasionalmente desde su casa u otro lugar
alternativo, un 16% en el Japón y solo un 1,6% en Argentina.
1.4. El teletrabajo como respuesta a la pandemia del COVID

19
Como se ha mencionado la pandemia propulsó la implementación

del teletrabajo o trabajo remoto producto del aislamiento social, preventivo
y obligatorio, pero, no fue a partir de esta situación que el mismo surgió,
sino que varias organizaciones ya habían aplicado esta modalidad de
trabajo anteriormente.
Sin embargo, ante esta situación de emergencia sanitaria mundial,
la Organización Internacional del Trabajo (2020) señala que tanto las
organizaciones que ya estaban familiarizadas o se encontraban en proceso
de familiarización con el teletrabajo, como aquellas que no, debieron crear
las condiciones necesarias para rápidamente implantar dicha modalidad,
convirtiéndose así en el experimento de teletrabajo masivo más extenso de
la historia hasta el momento.
1.5. Características del teletrabajo en contexto de pandemia
Trabajar desde casa, trabajo a distancia o home office se ha

convertido en una realidad y en una gran necesidad para el
desenvolvimiento de múltiples organizaciones.
Las diferentes tecnologías, algunas muy utilizadas anteriormente,
otras que su uso se vio inmensamente incrementado durante la crisis
sanitaria, permitieron mantenerse conectados y supone un cambio radical
en el esquema organizacional de las empresas y sus colaboradores/as,
pero también, como menciona The Adecco Group (2020), implicó nuevas
maneras de relacionarse, de comprar, de celebrar y como se viene
refiriendo, de trabajar. El uso intensivo de las TIC, es claramente una
característica principal del teletrabajo.
Otra característica del teletrabajo en contexto de pandemia, es su
carácter repentino, inesperado y sin planificación previa. Según indica
Messenger (2020), si bien algunas tenían experiencia previa a la crisis
sanitaria en la aplicación de teletrabajo como modalidad para el desarrollo
de sus actividades, la mayoría de las organizaciones en Argentina, se
vieron en la obligación de utilizar dicha modalidad de trabajo por primera
vez en el mencionado contexto. Esto queda expuesto por la Organización
Internacional del Trabajo (2020) , en una encuesta realizada en marzo del
2020 a 250 grandes empresas de la Argentina en la cual se comprobó que
el 93% de las mismas había adoptado el teletrabajo como medida para
responder a la pandemia y cita al Estudio de Tendencias Globales de
Talento 2020 de la empresa Mercer, el cual menciona que según sus
encuestas solo el 22% de éstas empresas estaban preparadas para
implantar el trabajo remoto a gran escala antes del brote de COVID-19.
Esta modalidad deja al descubierto la capacidad, tanto de las
organizaciones como de sus colaboradores de sobreponerse a esta
situación, actuando de manera flexible y permeable ya que, según la
Organización Internacional del Trabajo (2020), se debieron buscar y aplicar
planes alternativos para aquellas funciones y tareas que se realizaban en
la presencialidad anteriormente. Como menciona Fernández Moya (2010),
en un contexto de transformación y cambio constante, la capacidad de un
sistema para responder con flexibilidad y adaptabilidad a las situaciones de
crisis, es un gran desafío. ¿Por qué un desafío? Porque habla de la
capacidad de la organización o sistema de crear un equilibrio en el cual
deben mantener sus valores y objetivos encontrándose en un proceso de
transformación y cambio.
Heráclito (540 a.C., citado en Waisman et al., 2007) dentro de su
filosofía, menciona que nada es permanente excepto el cambio, y a raíz de

este claro mensaje los autores mencionan que ninguna organización, sin
importar el tamaño o el tipo de actividad que realice estará exenta de entrar
en crisis.
Es importante mencionar, también, una de las características más
visibles del teletrabajo durante la crisis sanitaria del COVID 19, que es la
transformación o sobreposición de la esfera del hogar con la del área
laboral. Según la Organización Internacional del Trabajo y Eurofound
(2019) uno de sus en mayores retos es encontrar una combinación
apropiada a nivel individual, de estrategias de gestión de límites entre la
segmentación e integración entre el trabajo y la vida personal.
1.6. Marco legal regulatorio: ¿cuáles son las obligaciones y

requerimientos que existen sobre el cuidado de los
derechos y salud de la persona trabajadora?
El teletrabajo tiene presencia en el marco legal argentino desde hace

relativamente poco tiempo. En el año 2003, se crea la Comisión de
Teletrabajo con el objetivo de generar acuerdos entre el Ministerio de
Trabajo, Empleo y Seguridad Social (2020) y de difundir a esta modalidad
como un instrumento de trabajo. Sin embargo, es recién en el año 2020 que
se sanciona la Ley Nº 27.555 referida al Régimen de Teletrabajo para que
entre en vigencia luego de la finalización del aislamiento social preventivo
y obligatorio. El objeto de la misma es “establecer los presupuestos legales
mínimos para la regulación de la modalidad de Teletrabajo en aquellas
actividades, que, por su naturaleza y particulares características, lo
permitan. Los aspectos específicos se establecerán en el marco de las
negociaciones colectivas.” (Ley N° 27.555, 2020, p. 1)
En dicha Ley se mencionan pautas que deben considerarse para una
adecuada implementación del teletrabajo en las diferentes organizaciones
como:

• La voluntariedad del mismo: es decir que esta modalidad puede
formar parte de la descripción inicial del puesto de trabajo o
incorporarse de forma voluntaria más tarde.
• Reversibilidad: esto implica la vuelta al trabajo presencial en las
sedes de la organización a pedido del trabajador.
• Igualdad de derechos: el/la teletrabajador/a tiene los mismos
derechos que sus compañeros/as que realizan sus tareas de manera
presencial.
• Posibilidad de que se implemente una modalidad mixta o híbrida, es
decir, que algunos días se utilice el teletrabajo y otros se trabaje de
manera presencial.
• El derecho a la desconexión y a la intimidad: el hecho de que el
trabajo se realice desde casa o fuera de la sede de la organización
no implica que el/la trabajador/a deba estar conectado/a de manera
permanente y se debe respetar los datos personales contenidos en
sus sistemas informáticos.
Algunos autores como Nuria Giniger (2020) señalan que este
aspecto del derecho a la desconexión fue pensado para aquellas
situaciones del trabajo presencial en la que la persona trabajadora
salía de los establecimientos laborales y recibían sistemáticamente
en sus teléfonos pedidos de sus jefes/as, y de hecho, muchas
empresas; les dan a los/las trabajadores/as un teléfono corporativo,
con el cual la jornada laboral podría extenderse indefinidamente. La
autora señala que en el caso del teletrabajo tal como se está
experimentando hoy, no hay jornada de trabajo definida.
• Los elementos de trabajo los debe aportar el/la empleador/a.
• Tareas de cuidado: las personas que trabajen bajo esta modalidad
y que tienen a su cargo (tanto de manera única como compartida) el
cuidado de personas menores de 13 años, personas con
discapacidad o adultas mayores que requieran asistencia específica,

tendrán derecho a horarios compatibles con las tareas de cuidado a
su cargo y/o a interrumpir la jornada.
Indica Segú (2020) que esta normativa es provisoria y se crea por la
implementación masiva del home office o teletrabajo como consecuencia
del COVID 19. Como se indicaba anteriormente será una norma
pospandémica y no se aplicará a la realidad provisoria del marco regulatorio
de emergencia del COVID 19.

CAPÍTULO 2:
Teletrabajo y Salud Psicosocial

2.1. Introducción
Como se hizo referencia en el capítulo anterior, es la palabra cambio

la que toma protagonismo en el último tiempo con respecto a las
organizaciones. Tal es así, que hoy en día suena inimaginable la visión
mecanicista y estática de las mismas, con estructuras rígidas y muy
centradas en dispositivos de control sobre sus colaboradores. Hay una
tendencia constante a virar hacia una mirada integral. La cual se focaliza
en el aspecto humano como esencial para subsistencia de las
organizaciones.
Lazzati (2008) indica que son los seres humanos los factores claves
para el desempeño de las organizaciones. Pero hablar del factor humano,
refiere a la palabra persona que no por cotidiana implica simpleza, sino muy
por el contrario, expresa complejidad. Las personas componen sistemas
complejos, que van desde el aspecto más orgánico y tangible, como los 13
sistemas que conforman al cuerpo humano, hasta sistemas que poseen un
alto grado de abstracción, como los que involucran a la cultura y la
moralidad de los cuales son parte también.
Se podría decir entonces, que las personas trabajadoras de una
organización son las que van a permitir la existencia y desarrollo de las
mismas. Lazzati (2008) indica también, que es, el componente humano; el
que va a poder contribuir al desenvolvimiento de la organización si el
contexto o las circunstancias que lo rodean son, o no, los adecuados para
lograrlo.
Indica el autor que son aspectos como la educación, la salud física
y psíquica, la motivación, los hábitos culturales, las experiencias de vida y
los valores de las personas que forman parte de la organización, los que
van a influir en la misma. Estos lineamientos permiten introducir así, uno de
los conceptos claves de este escrito: los factores psicosociales.

2.2. ¿Qué se entiende por factores psicosociales?
Según el Comité Mixto Organización Internacional del Trabajo-

Organización Mundial de la Salud (1984) -en adelante OIT-OMS-, los
factores psicosociales consisten en:
Interacciones entre el trabajo, su medio ambiente, la satisfacción en el
mismo y las condiciones de la organización, por una parte, y por la otra,
las capacidades del trabajador, sus necesidades, su cultura y su situación
personal fuera del trabajo, todo lo cual, a través de percepciones y
experiencias, pueden influir en la salud y en el rendimiento y la
satisfacción en el trabajo. (p. 12)
Lo expuesto queda plasmado a continuación:
Figura 1.
Factores Psicosociales en el Trabajo

Fuente: Comité Mixto OIT-OMS (1984, p.13).
Según el Portal de Riesgos Laborales de los Trabajadores de la

Enseñanza (2015) el concepto de factores psicosociales refiere aquellas
condiciones que se encuentran presentes en una situación laboral y que
están directamente relacionadas con la organización, el tipo de trabajo que
se realiza y la ejecución puntual de la tarea. Éste tiene la capacidad para
afectar tanto al bienestar o la salud (física, psíquica o social) de la persona
trabajadora, como así también, al desarrollo mismo del trabajo.

En el mencionado portal, se aclara que hay factores que pueden
provocar daños a la salud de la persona, pero también pueden influir
positivamente tanto en la satisfacción como en el rendimiento laboral.
La organización Plena Inclusión Madrid (2016), clasifica a los
factores psicosociales en tres grandes grupos:
• Factores psicosociales del lugar donde se realiza el trabajo, que se
refieren al espacio disponible para cada trabajador/a, la distribución
y el acondicionamiento del espacio para esa actividad y también a
aquellas condiciones que hay en el lugar de trabajo como podrían
ser la iluminación, el ruido, la temperatura del ambiente, entre otras.
• Factores psicosociales de la persona, que son aquellas
características personales de cada trabajador/a, como su capacidad
para tomar decisiones, su capacidad para adaptarse a los cambios,
su formación y conocimientos, sus experiencias, deseos, valores e
incluso su estado de salud. También podrían agregarse las
relaciones y apoyo social, es decir, las relaciones que hay entre las
personas dentro de la organización y a su vez el apoyo social de
poder contar con ayuda para el buen desarrollo de un trabajo.
• Factores psicosociales del trabajo en sí, que incluye las
características de la organización y de la actividad puntual que se
realiza. A nivel organizacional se podrían mencionar características
de la estructura de la misma que son relevantes como: dimensiones
del diseño organizacional, la definición de roles/puestos, el interés
por el/la trabajador/a y las relaciones personales. En relación a la
actividad que realiza la persona trabajadora, algunos factores a tener
en cuenta pueden ser la autonomía con la que cuenta, horarios de
entrada y salida, la variedad y el contenido del trabajo en sí y la
demanda psíquica que exige la realización del mismo, la supervisión
que recibe, el interés por la persona, la compensación que recibe y
su capacidad de participación.

2.3. Aplicación del teletrabajo en contexto no pandémico
Previo a hacer referencia a los factores positivos y negativos de la

aplicación masiva del teletrabajo como respuesta a la pandemia del COVID
19, es de gran importancia plasmar la diferencia de la utilización de esta
metodología de trabajo en un contexto de no encierro.
En el primer capítulo de este escrito se hizo referencia a la aplicación
del aislamiento social, preventivo y obligatorio (en adelante ASPO), y con
ello sus consecuencias y afección directa sobre los modos de teletrabajar.
Según las investigaciones de la Organización Internacional del
Trabajo (2019) llevadas a cabo un tiempo antes del inicio de la pandemia,
los resultados acerca de los efectos de la utilización del teletrabajo y las
TIC como alternativa al trabajo presencial, arrojaron respuestas
sumamente ambiguas y aclara que aún más, si la utilización de esta
modalidad, sustituye el trabajo en la oficina o simplemente es un
suplemento al mismo.
Las investigaciones mencionadas que realizó la Organización
Internacional del Trabajo (2019) reflejan que previo a la pandemia, había
una mayor cantidad de personas que trabajaban desde su casa solo
ocasionalmente e incluso tomado como parte de programas de beneficio
para colaboradores/as. También, que esta modalidad era, en su mayoría;
utilizada por directivos de organizaciones y en mayor cantidad por mujeres,
más que por varones.
En conclusión, la mirada de los/as investigadores/as ya estaba
puesta sobre posibles consecuencias de la aplicación del teletrabajo sobre
la salud de las personas trabajadoras e incrementó el interés producto de
la crisis sanitaria.

2.4. Factores positivos y negativos de la aplicación del
teletrabajo como respuesta al COVID 19
Como se mencionó también en el anterior apartado, Lampert Grassi

y Poblete (2018) afirman que ha habido un creciente interés en estudiar los
efectos del teletrabajo sobre las personas que lo utilizan. Sin embargo,
recalcan que esto implica un constante desafío por la escasez de datos e
investigaciones pertinentes al tema. La Organización Internacional del
Trabajo y Eurofound (2019) aclaran que es difícil arribar a conclusiones
definitivas sobre los efectos del teletrabajo teniendo en cuenta el estado
actual del tema.
A pesar de las limitaciones señaladas, los estudios proporcionan,
según los autores; evidencia de los posibles efectos del teletrabajo sobre
la salud de los/as trabadores/as.
Lampert Grassi y Poblete (2018) realizan una simplificación que se
tomará para categorizar en diferentes áreas los posibles efectos positivos
y negativos del teletrabajo tanto en el contexto de la pandemia del COVID
19 como en contexto no pandémico.
Figura 2.
El Teletrabajo y su influencia sobre diferentes áreas

Fuente: Lampert Grassi y Poblete (2018, p. 1).
2.4.1. Horas de trabajo y organización del tiempo:

Como ya se ha mencionado previamente, una de las características
principales del teletrabajo es la flexibilidad. Con respecto al tiempo de
aplicación del mismo no es una excepción a esta característica y según la
OIT (2020) en muchas organizaciones se utiliza lo llamado soberanía del
tiempo, es decir, el/la teletrabajador/a organiza el tiempo de su trabajo
según sus preferencias.
Lampert Grassi y Poblete (2018) reflejan una paradoja que existe en
las investigaciones previas a la pandemia del COVID 19 en relación al
teletrabajo. Señalan que la flexibilidad de tiempo que entrega esta
modalidad, tiene en algunos casos efectos positivos en el desempeño de
aquellos/as que trabajan remoto, pero, sin embargo; exponen también, que,

según las investigaciones realizadas, los/as teletrabajadores/as (en
adelante TT) suelen tener jornadas de trabajo más extensas que aquellos
colaboradores/as que trabajan en las instalaciones de la organización.
Siguiendo esta la línea, las diferentes investigaciones citadas por la
OIT (2020) realizadas durante la pandemia, han demostrado reiteradas
veces que los/as colaboradores/as que trabajaron desde el hogar durante
el ASPO, dispuesto para frenar la ola de contagios tienden a trabajar más
horas que en la modalidad presencial.
Refiere el autor citado que esto se debe, en parte, porque el tiempo
que se utilizaba anteriormente para desplazarse al lugar de trabajo, en
contexto pandémico, es sustituido por actividades vinculadas a lo laboral.
También expone que otra razón por lo cual se han extendido las jornadas
laborales, es debido a los cambios en las rutinas de trabajo y al
desdibujamiento de los límites del trabajo remunerado y la vida personal.
Por ejemplo, muchas personas trabajan más horas intercaladas con
actividades personales para adaptarse a esta nueva realidad. Esto podría
generar un aumento también en la carga de trabajo durante las noches o
fines de semana.
La OIT (2020) cita diferentes investigaciones realizadas por otros/as
autores/as durante la pandemia del COVID 19 que reflejan lo plasmado
anteriormente:
Figura 3.
Investigaciones realizadas durante la Pandemia

Fuente: Organización Internacional del Trabajo (2020, p. 59).
Alonso Fabregat y Cifre Gallego (2002) manifiestan que la falta de

supervisión o control externo sobre los horarios puede ser un posible
causante del exceso del mismo. Según las autoras, esto puede generar
tensión, estrés y a su vez puede afectar a factores biológicos, como los
ritmos circadianos (la desregulación de los mismos puede producir
trastornos del sueño y alteraciones fisiológicas).
Lo señalado permite observar un claro desajuste persona-medio que
puede derivar en patologías físicas, sociales y psicológicas.
2.4.2. Desempeño individual y Organizacional:
Robbins y Coulter (2014) definen a la evaluación del desempeño
como un proceso para determinar qué tan exitosa ha sido una organización,
individuo o proceso en el logro de sus actividades y objetivos laborales.
Este proceso tiene varios propósitos, que según el autor pueden ser:
ayudar a la toma de decisión del área de recursos humanos de una
organización sobre la dirección a donde deben dirigirse, brindan
información sobre posibles ascensos o transferencias, dar
retroalimentación a colaboradores/as y es, en lo que se suelen basar, para
asignar recompensas. También se pueden identificar aptitudes y
competencias que estén dirigidas a los objetivos de la organización y
exponer necesidades de capacitación o desarrollo.
Lazzati (2008) señala que las organizaciones y los miembros que la
conforman, están constantemente velando por el mejoramiento del
desempeño de la misma, y esto va a depender, no solo de la arquitectura
de la organización, sino, en gran medida; del accionar de sus recursos
humanos. Mientras más satisfechos se sientan los/as colaboradores/as en
relación a sus logros personales, y al mismo tiempo se perciban como
actores que contribuyen activamente al propósito de la organización, mejor
será su desempeño. El desarrollo personal tiende entonces, a favorecer su
desempeño dentro de la organización.
Afirman Lampert Grassi y Poblete (2018) que la flexibilidad que
brinda esta modalidad de trabajo, generalmente, tiene efectos positivos en
las personas que lo llevan a cabo.
La OIT y Eurofound (2019) acompaña estas conclusiones indicando
que los estudios disponibles refieren efectos, en general, positivos del
teletrabajo y uso de TIC sobre el rendimiento individual, según informan los
estudios nacionales de Argentina, Brasil, India, Japón y Estados Unidos.
Los autores plasman algunas posibles razones por las cuales esto puede
ocurrir:

• En primer lugar, señalan lo mencionado en el anterior punto: los/as
TT tienden a trabajar más horas no remuneradas que aquellos/as
que trabajan de manera presencial en las localidades de las
organizaciones. Esto implica por lo tanto un aumento de la
productividad vinculada a un aumento del tiempo de trabajo real.
• La segunda explicación que brindan es que los/as TT pueden ser
más productivos porque sufren menos interrupciones que los/as
trabajadores/as de oficina.
Sobre este último ítem, es importante aclarar que, en este
contexto, no todas las personas pudieron experimentarlo de esta
manera. Las personas con hijos/as o cuidadoras de adultos/as mayores,
informaron dificultades para poder concentrarse en las actividades que
les requiere el trabajo, particularmente teniendo en cuenta el cierre de
colegios, guarderías y también, en algunos casos, hogares de
ancianos/as.
En una encuesta realizada por la OIT en el 2020, 1 de cada 5
personas encuestadas, que viven con niños/as menores de 12 años,
experimentaron dificultades sobre su concentración.
Producto del mejoramiento del desempeño en función al teletrabajo,
OIT y Eurofound (2019) indican que las diferentes organizaciones, en
general, se encuentran beneficiadas con respecto a la retención de
personal, ya que a los/as colaboradores/as les es posible combinar el uso
del tiempo en diferentes actividades personales. Otro beneficio, podría ser
la posibilidad de atraer talentos, los cuales en su mayoría prefieren manejar
sus horarios de trabajo.
Los resultados que arrojan los estudios citados por los autores,
permiten observar el notable cambio respecto a la antigua idea de la
necesidad del control constante y excesivo de parte de autoridades sobre

sus empleados/as para garantizar que estos/as cumplan con sus
actividades de manera efectiva.
Las organizaciones han evolucionado y sus colaboradores/as
también, por lo que son los estilos de liderazgo que pongan el eje en la
confianza hacia sus trabajadores/as, como menciona Susana Gil (2021),
quienes lograrán buenos resultados en relación al desempeño. En cambio,
aquellos/as que se mantengan dentro de posicionamientos únicos o rígidos,
probablemente obtengan una disminución notable en la motivación de
los/as trabajadores/as, factor que como ya se mencionó, redunda en el
desempeño.
2.4.3. Conciliación familia-trabajo:

Granados (2011) hace referencia a como la esfera de lo laboral se
ve afectada por diferentes factores, entre ellos, áreas ajenas al trabajo
vinculadas a lo familiar, amigos/as, red de contactos, etc.
La persona es en un contexto, que según Lazzati (2008), incluye
características personales, condiciones circunstanciales, competencias y
motivaciones.
Haciendo referencia a las condiciones circunstanciales que
menciona Lazzati (2008), hay una interdependencia estrecha entre lo
laboral y extralaboral que, producto de la pandemia y el aislamiento, se vió
incrementado, ya que los espacios físicos que anteriormente eran
designados únicamente para la vida familiar (u ocasionalmente para
realizar teletrabajo), en este contexto, debieron adaptarse, para ser
utilizados de manera permanente como espacios de trabajo también.
Entonces, según la OIT (2020), lo que diferencia puntualmente a
esta modalidad de trabajo en contexto no pandémico, de su utilización
durante la pandemia del COVID 19, es que; en este último caso, su
aplicación adquiere carácter obligatorio y de tiempo completo, a diferencia
del primero, que se utilizaría de manera voluntaria y parcial.

Según Giniger (2020) históricamente ha habido una distinción entre
el ámbito de trabajo y los hogares. La autora dice que el ir al trabajo es
parte de nuestra experiencia vital, por lo que el traslado del mismo a lo que
sería el ámbito doméstico, no es algo que pueda pasar desapercibido en
las vidas de las personas trabajadoras.
La Organización Internacional del Trabajo (2020) dice que “la
palabra conciliación refleja las tensiones inherentes a la relación entre las
responsabilidades profesionales y las responsabilidades familiares” (p. 1).
Los límites entre estas dos esferas, de la persona trabajadora quedan
difuminados, teniendo que enfrentar el desafío de combinarlas.
Según Lampert Grassi y Poblete (2018) el teletrabajo y su reducción
en tiempos de movilidad hacia las locaciones de las organizaciones y
autonomía para con la organización de tiempos, podría tener
consecuencias positivas para poder equilibrar el trabajo remunerado, de la
esfera de lo familiar.
Hay evidencia, según Lampert Grassi y Poblete (2018), de cómo se
podría mejorar el nivel de satisfacción en el ámbito familiar a través de
medidas de flexibilidad en el lugar de trabajo (una de las principales
características de esta modalidad). Sin embargo, coexiste con esta
posibilidad, la del desdibujamiento de fronteras entre la vida familiar y el
trabajo, producto de la combinación en un mismo espacio de tareas
vinculadas a ambas áreas, y la extensión de jornadas de trabajo
mencionadas anteriormente.
Las familias, al tratarse de sistemas, son complejas. Fernández
Moya (2010) refiere que esta complejidad es debido a que son sistemas
integrados por varios miembros y que, a su vez, tienen múltiples
interrelaciones entre ellos. La familia, según el autor, como todo sistema;
tiene carácter dinámico, sufre transformaciones constantes, pero a su vez
mantiene una estabilidad, es decir, tienen la característica de conservar sus

singularidades a pesar de las transformaciones que surjan, ya sean de
espacio, tiempo o ambas.
Lo referido refuerza la idea de que, los cambios que se produjeron
con respecto a las rutinas y demás aspectos de la cotidianidad de los
diferentes miembros de las familias durante el aislamiento producto de la
pandemia, implicaron e implican grandes desafíos, teniendo en cuenta que
se trata de una crisis imprevista.
Los cambios de una de las partes del sistema, inevitablemente
generan variaciones también en las demás partes del mismo. Se comportan
como un todo. Así, se pone a prueba lo que Fernández Moya (2010)
identifica como aspectos de una familia funcional, incluyendo: la capacidad
de la familia para resolver problemas, como pueden ser en este contexto
pandémico, de espacios para trabajar o estudiar, también de rutinas y
tiempos que implican el cuidado de niños/as o adultos/as mayores.
También el clima emocional de la familia, teniendo en cuenta que se trató
de varios meses de aislamiento total, sin posibilidad de salir de sus casas,
y sumado a la incertidumbre por las medidas decretadas por autoridades
gubernamentales, y el temor por la posibilidad de contagio.
Otro punto que hace referencia a la funcionalidad de la familia, es la
capacidad de cambiar el curso del ciclo vital. También la regulación de
proximidad y distancia de las relaciones, y por último, la formación de
fronteras generacionales funcionales. Respecto a esto último, en este
contexto hubo en muchos casos, convivencia de hasta tres o cuatro
generaciones en un mismo espacio por un tiempo prolongado, sin haber
convivido anteriormente.
Muchos autores argumentan que hay notables diferencias con
respecto a grupos de TT en relación al género. Si bien, se encuentra
actualmente en un camino hacia la visibilización y modificación de patrones
de conducta que responden a la cultura patriarcal, hay parte de estos

esquemas que aún se ven reflejados y siguen vigentes tanto en el contexto
laboral como familiar.
Giniger (2020) habla de la capacidad multitasking o multitareas que
tanto se ha visto en el contexto pandémico, esto implica que los/as TT
pueden encontrarse realizando tareas del hogar, como lavar, cocinar,
ayudar a sus hijos e hijas con tareas escolares, y demás actividades, y a la
par; estar respondiendo mails o mensajes vía WhatsApp, llevando a cabo
videollamadas u otras obligaciones correspondientes al área de trabajo. La
autora dice que lo referido, ocurre principalmente en mujeres, que son
quienes, incluso hoy en día, luego de los avances con respecto a la
igualdad de género, desarrollan el trabajo doméstico (o no remunerado) y
de cuidado en su mayoría o totalidad en algunos casos.
Hubo una superposición de espacio y tiempo entre lo que se conoce
como trabajo productivo y reproductivo. Aguado Bloise (2021) refiere que
aquí se pudo identificar sobre quiénes recae, en mayor medida, las
responsabilidades de crianza y cuidado. Esto podría colocar al género
femenino, en algunos casos, como factor de riesgo psicosocial en relación
al agotamiento emocional, psíquico y físico que podría derivar en estrés,
ansiedad, depresión que afectarían de manera directa a las colaboradoras
y a la organización.
Luego de lo argumentado en este ítem en relación a la conciliación
trabajo-familia, Lampert Grassi y Poblete (2018), sugieren que los efectos
del mismo son ambiguos e incluso contradictorios en algunos casos, ya que
refiere que un/a mismo/a trabajador/a puede reportar un incremento de la
posibilidad de pasar tiempo con su familia gracias a la reducción de tiempo
de traslado hacia las locaciones de las organizaciones, pero por otro lado,
informar sobre un incremento de horas de trabajo que podría generar
pérdida de límites entre la esfera laboral y familiar, con todo lo que esto
implica.

2.4.4. Inserción Laboral:
Dentro de las características del teletrabajo enumeradas por
múltiples autores, se lo reconoce como motor de inclusión para personas
con discapacidad y adultos/as mayores en el mercado laboral.
Con respecto a las personas con discapacidad, la Organización de
las Naciones Unidas en la Convención Sobre los Derechos de las Personas
con Discapacidad (2008) en su artículo número 27 demanda:
Los estados que adhieren al tratado, reconocen el derecho de las
personas con discapacidad a trabajar en igualdad de condiciones con las
demás; ello incluye el derecho a tener la oportunidad de ganarse la vida
mediante un trabajo libremente elegido o aceptado en un mercado y un
entorno laborales que sean abiertos, inclusivos y accesibles a estas
personas. (p. 22)
Según Jordán (2012) el teletrabajo abre una oportunidad en

Argentina, para poder seguir en la línea de lo que el artículo citado dice, y
al cual este país adhiere. Lampert Grassi y Poblete (2018) señalan que las
TIC, a través de las cuales se realiza esta modalidad de trabajo, ofrecen la
posibilidad de eliminar barreras de inclusión relacionadas con la movilidad
y la distancia. También, añade que, el hecho de que dichas personas se
encuentren en sus casas a la hora de realizar sus actividades laborales,
simplifica las demandas de asistencia personal médica, para realizarse en
cualquier momento del día que sea necesario.
También, Castillo (2019), agrega que las nuevas tecnologías
cuentan con herramientas avanzadas que se adaptan a capacidades
diferentes como pueden ser la hipoacusia, ceguera y afecciones
sensoriales. Estos avances tecnológicos podrían incluir a personas que

anteriormente se encontraban fuera del ámbito laboral producto de su
condición.
El hecho de tratarse de una modalidad de trabajo que no requiere la
presencialidad, amplía el abanico de posibilidades, no solo a personas con
discapacidad, sino también a adultos/as mayores de 45 años, que son
considerados/as poblaciones que suelen tener dificultades para insertarse
o re insertarse en el mercado laboral. Hoy en día las ofertas laborales y
procesos de reclutamiento de organizaciones, son mucho más amplios con
respecto a las ubicaciones geográficas gracias al teletrabajo. Ya no es
necesario que el/la candidato/a a cierto puesto se encuentre en una
determinada zona, por lo general, donde se encuentra la locación de la
organización, para poder aplicar. Las búsquedas laborales, se amplían a
nivel regional y también internacional. Esto implica una ganancia para las
organizaciones en múltiples factores, pero sobre todo la posibilidad de
conocer e impulsar nuevos talentos que anteriormente no podrían haber
sido considerados si se tratase de trabajo presencial. En este último caso,
se debería tener en cuenta la necesidad de realizar el traslado de la
persona, significando un costo monetario para la organización y a su vez
implicaría un costo del desarraigo para la persona.
Es importante tener en cuenta que para que éste modelo de trabajo
sea considerado inclusivo, hay que generar espacios para la formación en
TIC hacia este estrato de personas que pueden no haber tenido ni acceso
ni contacto con estas tecnologías, o no poseer la educación necesaria para
poder teletrabajar. De lo contrario, sería lo opuesto a un canal de inclusión,
lo que generaría una ampliación de lo que se conoce como brecha digital,
a la cual hacen referencia Mariño y Bercheñi (2020) como una
consecuencia de la falta de acceso a la tecnología o dispositivos
necesarios, inapropiada capacitación para poder utilizar las herramientas
tecnológicas y problemas de conectividad. A lo mencionado se le suma,
que, contextualizando este modelo de trabajo en pandemia (aplicado de

manera abrupta y sin posibilidad de contar, en muchos casos; con
formación previa a esta circunstancia) y no estando preparado tampoco el
mercado proveedor de insumos tecnológicos a la gran demanda surgida,
implica, una vez más; un desafío, tanto para las organizaciones como para
sus trabajadores/as.
2.4.5. Salud Ocupacional y Bienestar:

La forma repentina en que ocurrió el cambio de modalidad de trabajo
de presencial a remoto en las diferentes organizaciones durante el ASPO,
se llevó a cabo, según indica la OIT (2020) sin tener en cuenta aspectos
sumamente importantes referidos a la salud y seguridad para poder
garantizar el bienestar, tanto físico como mental de los/as
colaboradores/as.
Como se refirió anteriormente, si bien hay leyes nacionales
(Argentina), como la Ley Nº 27.555, que amparan los derechos de los/as
TT y las obligaciones que tienen las organizaciones para poder aplicar esta
modalidad de trabajo, se creó para que entre en vigencia una vez finalizado
el ASPO.
En la mencionada ley se deja en claro que el/la empleador/a es
responsable de la protección de la salud y seguridad de los/as
colaboradores/as tanto en la locación de la organización como en el hogar
de la persona donde realiza sus actividades laborales, y que incluso, se
deben identificar y gestionar los posibles riesgos vinculados al trabajo en
este último lugar.
Según la OIT (2020), los dos grandes puntos a tener en cuenta como
posibles generadores de dificultades son los riesgos psicosociales y la
ergonomía.
La Asociación Internacional de Ergonomía (IEA), define a la
ergonomía como:

Una disciplina científica de carácter multidisciplinar, que estudia las
relaciones entre el hombre, la actividad que realiza y los elementos del
sistema en que se halla inmerso, con la finalidad de disminuir las cargas
físicas, mentales y psíquicas del individuo y de adecuar los productos,
sistemas, puestos de trabajo y entornos a las características, limitaciones
y necesidades de sus usuarios; buscando optimizar su eficacia,
seguridad, confort y el rendimiento global del sistema. (IEA, 2019, p. 1)
Con respecto a los factores físicos que se han visto afectados en

este contexto, hay numerosas recomendaciones de parte de expertos/as
que sugieren y consideran sumamente necesario contar con diferentes
herramientas para cuidar el cuerpo, que se encuentra expuesto en un
periodo prolongado de tiempo a una misma posición cuando se trabaja a
través de dispositivos tecnológicos. Entre ellos, Ibarra Villanueva (2020),
menciona herramientas como: un escritorio, mesa y silla preferentemente
100% ajustables y que permita un sentado dinámico, que facilita la
variación de posturas durante el trabajo, diferentes formas de iluminación
para el cuidado de la vista, entre otros. Claro está que se trata de un ideal,
que, en el contexto de emergencia sanitaria, son solo algunas las
organizaciones que pudieron brindar éstas herramientas, tanto físicas,
como de formación a sus colaboradores/as, por lo que muchos de ellos
pudieron experimentar, según la OIT (2020), fatiga visual, aumento de peso
debido al sedentarismo, enfermedades cardíacas y trastornos
musculoesqueléticos (TME). La OIT (2020) refiere, como lo indican también
desde lo jurídico las leyes que hacen referencia al teletrabajo, que las
organizaciones deben realizar formaciones sobre ergonomía y salud física,
pero también, proveer de herramientas necesarias, como las mencionadas
anteriormente, para resguardar la salud y evitar las enfermedades.

En relación a la salud mental, durante el ASPO hubo un gran interés
sobre las posibles consecuencias sobre el psiquismo de los/as TT a corto,
mediano y largo plazo. La OIT (2020) informa que la situación de la
pandemia en general ya ha provocado, de por sí, niveles de ansiedad más
altos que los habituales en los/las colaboradores/as en general, producto
de que la crisis afecta a nivel sanitario, social, económico, entre otros. Esta
organización cita diferentes encuestas realizadas durante el 2020, entre las
cuales, se arrojan resultados que muestran que el estrés y la preocupación
resultantes de la pandemia de COVID-19 han afectado la salud mental de
casi la mitad de los adultos de Estados Unidos. También, más de la mitad
de los/as trabajadores/as estadounidenses dicen que este contexto ha
dado lugar al momento más estresante de su carrera laboral, y que habían
sufrido, producto del confinamiento, consecuencias psíquicas que varían
entre depresión, estrés, mal humor, irritabilidad, insomnio, síntomas de
trastorno de estrés post traumático, ira y agotamiento emocional.
Es importante aclarar, que estas consecuencias están vinculadas
según la organización, al aislamiento y no necesariamente al teletrabajo,
sin embargo, no se descarta que esta modalidad pueda incentivar o generar
las mencionadas secuelas psíquicas sino es correctamente utilizado.
Dentro de las encuestas mencionadas por la OIT (2020), también
aporta datos con respecto al trabajo durante este contexto en los que
expone que el 73% de los/as encuestados/as decían estar agotados a
finales de abril del 2020, porcentaje elevado, en relación al 61% que se
sentía de esta manera a mediados de febrero de ese año. Alrededor del
19% de los/as encuestados/as expresó que el temor a la seguridad laboral
era la causa del agotamiento mencionado, el 20,5% dijo que tenía una
carga de trabajo inmanejable y otro 10% dijo que sentía que no tenía control
sobre el mismo.
Se considera que es importante tener en cuenta que el teletrabajo
aplicado a tiempo completo implica riesgos psicosociales por los cuales se

deben tomar medidas para lograr acercarse el bienestar psicosocial de
todos los/as colaboradores/as. Estos factores se han visto acentuados por
la crisis sanitaria.
Entre los puntos a tener en cuenta menciona, al tecnoestrés y la
sobrecarga como causante de irritabilidad e imposibilidad de desconexión
del trabajo. También un aumento significativo del consumo de alcohol o
drogas para mejorar el rendimiento que tienen una tendencia a aumentar
las emociones negativas, la agresión y la violencia. Por último, menciona
entre los riesgos del aislamiento el sentirse agotado y excluido.
Todo lo mencionado, da cuenta de un desafío y a la vez del gran
esfuerzo por parte de los/as supervisores/as, empleadores/as,
colaboradores/as y una especial actuación de los/as profesionales de
Recursos Humanos para poder buscar soluciones y aplicar intervenciones
que estén directamente destinadas a mejorar la salud física y psíquica de
las personas en este contexto, bajo la modalidad del teletrabajo, que parece
exponer a riesgos que podrían derivar en consecuencias mayores en un
futuro no tan lejano.

CAPÍTULO 3:
Liderazgo y Bienestar Psicosocial

3.1. Introducción
El liderazgo resulta ser un factor fundamental a tener en cuenta

cuando se analizan diferentes puntos en relación a las organizaciones.
Tomando a la misma desde una visión sistémica, como ya se ha
mencionado; la entendemos como un sistema complejo, compuesto su vez
por diferentes subsistemas que están relacionados entre ellos
estrechamente y que sus interacciones van a tener que ser coordinadas
para el correcto funcionamiento del sistema de organización general.
Waisman et al., (2007) grafican lo mencionado de la siguiente manera:
Figura 4.
El sistema de organización.
Fuente: Waisman et al., (2007, p.11).

Se puede observar como dentro del subsistema psicosocial
señalado por los autores, se encuentra el liderazgo como pieza estructural
del mismo ¿Pero a qué se hace referencia cuando se habla de liderazgo?
3.2. Qué se entiende por liderazgo:
Hay multiples definiciones de liderazgo, entre ellas se puede

mencionar la de Stephen Robbins que refiere al mismo como “la aptitud
para influir en un grupo hacia el logro de una visión o el establecimiento de
metas” (Robbins, 2009, p. 386).
John Haggai (2000), lo define como “una disciplina cuyo ejercicio
produce deliberadamente una influencia en un grupo determinado con la
finalidad de alcanzar un conjunto de metas preestablecidas de carácter
beneficioso, útiles para la satisfacción de las necesidades verdaderas del
grupo” (p. 58).
Héctor Fernandez (2018) agrega que
El liderazgo no es plano, y dependiendo del contexto en donde se
desarrolle puede determinar la clase de transformación social de la que es
capaz. Tiene, por tanto, una función dentro de la organización, comunidad
o sociedad que destaca por su relevancia e influencia (p. 1).
Claramente no es un concepto facil de definir y hay multiples visiones

del mismo. De hecho, Durán Rodriguez (2006) en relación a esto, cita a
Warren Bennis (1999) que señala “el liderazgo es como la belleza, nadie la
puede definir, pero cuando alguien la ve, la reconoce” (p. 18).

3.3. Liderazgo a través de la historia:
Mejía (2007) hace referencia a cómo a lo largo de la historia mundial,

han llamado poderosamente la atención las acciones de dirigentes de
gobiernos, empresas, equipos deportivos, entre otros. Muchos de ellos son,
y serán reconocidos como líderes capaces de guiar e inspirar como lo hizo
Nelson Mandela, Martin Luther King, Mahatma Gandhi y la Madre Teresa
de Calcuta. Alex Rovira (2018) señala como la idea del portavoz o de una
persona que inspira a generar un cambio que cree positivo, se ve
claramente plasmada en esta historia colectiva de la que todos son parte,
y que, según el autor; es producto de la capacidad de estas personas para
mover corazones y enseñar lecciones que cambiaron un rumbo. Es a
ellos/as a quienes él señala como verdaderos líderes.
Mejía (2007) sugiere que observar el recorrido y hacer un analisis
evolutivo de la historia del liderazgo va a permitir observar capacidades,
habilidades y conocimientos de estos personajes que influyeron y dejaron
huellas imborrables sobre el desarrollo de la humanidad y a su vez poder
trasladarlas a las organizaciones para generar acciones eficientes que
permitan facilitar el mejoramiento de la calidad de vida de la sociedad.
Se podría comenzar el recorrido del liderazgo, antes de que este sea
formalmente nombrado de esta manera, como menciona Pantoja Aguilar
(2018), tomando como los primeros líderes en los inicios de la humanidad
a los cazadores, luego pasando por los periodos pre matriarcales,
matriarcales (en los cuales las familias y la sociedad en sí, era liderada por
mujeres, madres, que determinaban el linaje por el sistema de
descendencia matrilineal), y sistemas patriarcales, en el cual, como
menciona Fernández Moya (2010); los líderes eran los varones, ya que
había preponderancia del varón en todos los sistemas, comenzando por el
sistema familia y replicado a los demás, y la mujer; relegada a un rol
secundario y de oscuridad relacionado únicamente al ámbito del cuidado y
tareas domésticas.
Pasadas estas etapas, en el siglo XIX, los estudios del liderazgo se
inician en la identificación de características genéticas del líder, es decir,
Teorías de Rasgos, donde se buscaba identificar atributos innatos que
poseían los grandes líderes sociales y se identificaron los principales
rasgos que los forjaban: inteligencia, autoconfianza, determinación,
integridad y sociabilidad.
En los años 40, refiere Pantoja Aguilar (2018), surgen las Teorías del
Estilo de liderazgo. En estas, el centro está puesto en la conducta del líder
sobre las características personales, y en el desarrollo de los líderes
mediante el entrenamiento en la organización.
Luego de las Teorías del Estilo, refiere Pantoja Aguilar (2018),
surgen las Teorías Situacionales en los años 50, basadas en los aportes
del conductista Bill Reddin. Estas resaltan la necesidad de flexibilidad del
líder, ya que, según la situación; el contexto va a demandar la aplicación
de diferentes tipos de liderazgo. El liderazgo va a ser eficaz, si logra atender
a las necesidades y diferentes situaciones por las que atraviesa el equipo
consiguiendo un equilibro que beneficie a toda la organización.
En los años 60, surgen las Teorías de Contingencias. Éstas fueron
desarrolladas en su mayoría por Fred Fiedler, uno de los principales
investigadores en psicología industrial y organizacional del siglo XX. Estas,
señala Pantoja Aguilar (2018), basan su desenvolvimiento en el efecto que
la situación causa en la efectividad de un líder. Fiedler consideraba que el
estilo de liderazgo es difícil de modificar por lo que buscaba generar
concordancia entre el estilo del líder con la situación más favorable para la
efectividad del mismo.
En los años 80, señala Pantoja Aguilar (2018), surgen las Teorías
del Liderazgo, que identifican cuatro estilos del mismo: 1. Transaccional
(intercambio líder-seguidor mediante el mecanismo de estímulo-
respuesta), 2. Transformacional (descripta por James MacGregor Burns, en
la cual líder transformacional motiva a sus seguidores a desarrollar sus

capacidades y conseguir su implicación), 3. Carismático (el líder tiene un
claro conjunto de valores que respeta en todo momento, mostrando un
comportamiento a imitar por sus seguidores) y 4. Visionario (el líder ubica
a la visión de la organización como el centro).
Finalmente, el autor señala que, a fines del siglo XX; surgen las
Teorías Post-Carismáticas y Post-Transformacionales, más flexibles que
las anteriores, centradas en un liderazgo compartido por los subsistemas
que integran un gran sistema y trabajando bajo la modalidad de prueba-
error.
Este largo recorrido puede quedar simplificado en el camino del
managment o técnica de dirección y gestión de empresas, expuesto por
Florencia Freijoo (2021), colocando al managment 3.0 como la tendencia
de liderazgo en auge.
Figura 5.
Liderazgo: ¿Qué se espera hoy de los líderes? ¿Qué se espera de los
colaboradores?

Fuente: Freijoo (2021, p.1).
3.4. Tendencias actuales de liderazgo: liderar equipos en y

post pandemia:
Como se observa en el anterior apartado, a lo largo de la historia, ha

habido múltiples teorías sobre el liderazgo en general. Navarro Sanz (2021)
señala que, sin embargo, en estas, se puede observar un hilo conductor
que permite caracterizar al liderazgo por la iniciativa, la proactividad, la
decisión, la honestidad, el rigor, la empatía, la solidaridad, la sinceridad, la
lealtad, el valor, entre otros. También agrega que, a pesar de sus múltiples
visiones, todas en algún punto señalan que el liderazgo, es una pieza clave
y fundamental en contextos de cambio como es el que comenzamos a vivir
desde inicio de la pandemia.

Este contexto tan fluctuante y desafiante, puso a prueba a las
organizaciones y a sus líderes, pero también a los/as colaboradores/as en
sus capacidades de adaptación al cambio, flexibilidad y creatividad lo cual,
según Navarro Sanz (2021), ha promovido la generación de cambios y
nuevas tendencias en relación al liderazgo.
Señalan Waisman et al., (2007) que ante las situaciones de crisis
hay que preguntarse ¿qué se espera de un/a líder? Y Navarro Sanz (2021),
unos años después y ante un estado de alerta mundial por una crisis
sanitaria responde a dicha pregunta indicando que son necesarios
liderazgos responsables, coherentes, conscientes, y resilientes. A su vez
estos líderes deben ser capaces de guiar o influir a sus oyentes hacia un
bienestar colectivo.
Posicionándose sobre la figura del líder, Waisman et al., (2007)
indican cuán complejas son estas situaciones de crisis, también, para
quienes lideran; y cita una frase de Jack Welch, quien fue el CEO de la
empresa General Electric, en la que las describe como experiencias
desafiantes y a la vez, dolorosas y complicadas de la vida profesional de
estas personas, generadoras de ansiedad, insomnio, y angustia.
En relación a esto, Goleman (2013), habla de la inteligencia
emocional como una competencia determinante para los/as líderes, es
decir, que éste cuente con la capacidad de reconocer, aceptar y canalizar
sus emociones para dirigir las conductas a objetivos y a su vez, transmitirlo
a los equipos de trabajo.
El autor refiere que el liderazgo nada tiene que ver con dominar, se
trata de motivar a las personas a perseguir un objetivo. Tener un buen
dominio de las competencias emocionales básicas le va a permitir al líder
estar en sintonía con los sentimientos de las personas con las que trata, y
a su vez, comprender y manejar la diferencia de opiniones entre quienes
componen los equipos.

Este concepto está íntimamente relacionado con la Teoría General
de los Sistemas expuesta por Fernández Moya (2010). La reacción es un
intercambio de información sobre el funcionamiento de una parte del
sistema y a su vez, al tratarse de elementos interrelacionados, ésta afecta
a las demás por su propiedad de totalidad o coherencia.
Ballén Suarez (2021) plantea que la tendencia de liderazgo central
para afrontar la crisis del COVID 19, está orientada a un modelo de
liderazgo abierto. Hay una orientación clara a la colaboración y
descentralización del poder, centrándose así en la confianza e
independencia del colaborador/a. La autora sostiene que únicamente
mediante la implementación de prácticas de liderazgo y gestión abierta va
a ser posible afrontar estos tiempos de incertidumbre y cambio constante.
La consultora Deloitte (2021), habla de liderazgo resiliente
refiriéndose a aquel que logra sobreponerse a las circunstancias a la que
ha expuesto la pandemia a las organizaciones; aquel que logra responder,
reponerse y prosperar a pesar de la crisis inminente. Esta organización deja
en claro que muy lejos ha quedado la figura del líder como un superhéroe
que todo lo puede, y para poder salir adelante es necesario un sistema de
colaboración y red comunitaria que permita recargarse entre sí de energía.
Así, de manera conjunta, tendrán que definir una estrategia, por lo que la
comunicación va a jugar un papel clave aquí.
Deloitte (2021) refiere que el/la líder ya no es alguien que está
apartado del equipo, sino que es parte del mismo y hay un mayor sentido
de colaboración de él/ella hacia los/las demás y viceversa. La escucha
activa va a ser una pieza fundamental en este proceso para los/las líderes,
ya que a partir de ésta podrá entender el contexto en detalle y junto con el
equipo dirigirse hacia la construcción de nuevas estrategias.
Filippi y Zubieta (2014) exponen que primero, para que haya un líder,
tiene que haber un equipo, y que justamente, el trabajo en equipo es una
forma de llevar a cabo una tarea de forma colectiva. Indican las autoras que

el liderazgo no está centrado únicamente en la productividad, sino que se
focaliza también en un trabajo a nivel psíquico, tanto intra como
intersubjetivo, que tiene un sentido humano. El ejercicio del liderazgo
implica entonces, una relación interpersonal que debe ser entendida en un
contexto, en un tiempo y espacio particular.
Deloitte (2021) brinda un esquema sobre su manera de abordar los
desafíos del contexto actual y probablemente futuro que implican en primer
lugar, un impacto y luego una transformación para los equipos tanto a nivel
emocional, cognitivo, interactiva y de negocio.
Figura 6.
El modelo de Deloitte para el líder del futuro
Fuente: Deloitte (2021, p. 3).
Deloitte (2021) refiere que uno de los componentes esenciales en

tiempos de incertidumbre es el humano, realizando resoluciones de

problemas rápidamente y manteniendo a las personas sanas y seguras.
También, recalca la importancia de que tanto clientes, como colaboradores
se sientan valorados/as y respetados/as, y por último que se lo/la tenga
presente como un ser emocional, al cual hay que ayudarlo/a a que consiga
equilibrar un bienestar individual para tener, a la vez, un desempeño
positivo y duradero en la organización.
De esta manera, deja expuesta la necesidad de contar con equipos
de personas dentro de la organización, que estén formadas en Recursos
Humanos, Psicología y demás ciencias que su foco esté puesto en el
bienestar de los colaboradores, también llamado employee centricity, en el
cual se busca focalizar el liderazgo en el/la colaborador/a, orienta los
procesos al entendimiento de las necesidades e inquietudes de los/las
mismos/as, diseña experiencias de socialización y relación positiva durante
todo el ciclo vital del colaborador/a, enriquece las experiencias del mismo/a
con su feedback, y fomenta la participación constante.
Guerra (2020), toma encuestas realizadas por la empresa Go
Integro, a líderes de Recursos Humanos de Latinoamérica sobre cómo
gestionar equipos a distancia, manejo de crisis, teletrabajo, entre otras. En
una de las preguntas que se realizaron, les pidieron a los/las
encuestados/as, que indicaran la mayor dificultad que detectaron en los/las
líderes al momento de enfrentar esta crisis. Estos respondieron:
Figura 7.
¿Cuál ha sido la mayor dificultad que has detectado en los/las líderes al
momento de enfrentar esta crisis?

Fuente: Guerra (2020, p.1).
Se puede observar claramente, como, según las personas

encuestadas; lo que más dificultades generó en los/las lideres fue ofrecer
un apoyo efectivo a sus equipos en la situación de crisis, lo cual, indica
Guerra (2020), puede agravarse cuando no hay una buena comunicación,
que considere las necesidades emocionales de las personas de la
organización. También cabe rescatar como los valores indicados en la
encuesta están en consonancia con las tendencias de liderazgo actuales
mencionadas anteriormente, dejando expuesto cuál es el camino hacia
donde los equipos de trabajo deben dirigirse para obtener resultados
positivos y sobreponerse a la crisis sanitaria.
En la misma encuesta, se investiga sobre cuáles son las
competencias con las que debería contar un/a líder post pandemia. Los
resultados arrojaron:
Figura 8.
¿Qué competencias debería tener un/a líder post-pandemia?

Centrándose puntualmente en el liderazgo en relación al teletrabajo,

es importante tener en cuenta que muchas organizaciones pueden llegar a
optar por esta modalidad de manera permanente o combinando días de
teletrabajo con presencialidad en las locaciones de las organizaciones
(híbrido). Por lo tanto, es importante, también; tener información sobre
cuáles son las habilidades que debería trabajar un/a líder para guiar
equipos de trabajo bajo esta modalidad. Guerra (2020), refiere que, en la
encuesta mencionada, se obtienen los siguientes resultados:
Figura 9.
¿Qué características debería tener un/a líder para gestionar equipos en
teletrabajo?

Según Deloitte (2021) la confianza y la lealtad han sido un punto

básico para poder medir el rendimiento de las organizaciones. Sin
embargo, este aspecto, hoy en día; no basta; es esencial que los/las líderes
centren sus energías, en gran parte, en el contacto con los sentimientos de
los/las colaboradores/as.
Guerra (2020) indica que liderar con confianza implica ejercer menor
control, favorecer la colaboración y fomentar espacios de intercambio de
pensamientos e ideas. Esto va a permitir flexibilizar los espacios de gestión
de los equipos de trabajo y a su vez, ayudar a que los/las colaboradores/as
maximicen su potencial.
3.5. Relación del liderazgo y el bienestar psicosocial de

colaboradores/as:
Volver a la pregunta que motiva el desarrollo de este capítulo parece

irrelevante luego de los aportes que bridan los/las autores/as que se han
expuesto en el mismo, ya que parece responderse explícitamente llegado

a este punto. El liderazgo que se ejerce en una organización está
directamente relacionado con el bienestar de sus colaboradores/as.
Mateo Ruiz (2021) señala que uno de los temas más estudiados en
contexto de pandemia han sido los procesos psicológicos influyentes en el
bienestar psicosocial en las organizaciones y a su vez, los factores de
riesgo psicosociales, el estudio de su prevención y abordaje y la relación
individuo-organización.
La Red Interinstitucional para la Educación en Situaciones de
Emergencia (2018) define al bienestar como una condición de salud
holística, es decir, es un concepto que hace referencia tanto a la salud física
como a la emocional, social y cognitiva. A su vez identifican siete aspectos
importantes del bienestar: biológico, material, social, espiritual, cultural,
emocional y mental.
Por otro lado, el autor define a lo psicosocial como una relación
activa entre la dimensión psicológica y social de una persona. Una
retroalimenta a la otra y abarcan las interacciones y relaciones entre la
persona, su familia, sus compañeros/as de trabajo y la comunidad donde
habita.
Señala la Red Interinstitucional para la Educación en Situaciones de
Emergencia (2018) que es importante en contextos como el de pandemia,
generar evaluaciones continuas que permitan a los/las líderes percibir
cambios en la manera en la que los/las colaboradores/as manejan la
adversidad. El autor identifica a estos últimos como piezas claves en
situaciones de crisis, ya que pueden jugar un papel crucial y a partir de los
datos recopilados de las evaluaciones, diseñar en equipo estrategias de
respuestas apropiadas para conseguir o mantener el bienestar psicosocial
de quienes forman parte de las organizaciones.
El autor considera que las evaluaciones y monitoreos realizadas por
líderes que consideran a los/las colaboradores/as en el proceso de
recopilación de información, son necesarios para garantizar la precisión y

a su vez entendimiento común a la hora de identificar necesidades y así
poder trabajar sobre el bienestar psicosocial.
Navarro Sanz (2021) argumenta que la crisis producto del COVID 19
representa una oportunidad histórica para repensar múltiples cualidades de
las organizaciones, dentro de las cuales el liderazgo es un factor sustancial
en relación a la salud de las personas que las componen. Señala también
que la manera de hacerlo es con coherencia y eficacia para poder sentar
bases para el futuro de las organizaciones a nivel mundial.
Cesar Piqueas (2015) plantea algo que en el momento en el que lo
expuso parecía impensado: la idea del líder prescindible. El autor
argumenta que el horizonte de los/las líderes debe ser el de la
prescindibilidad, es decir, equipos que luego de ser capacitados,
desarrollen habilidades de auto liderazgo y auto gestión para lograr los
objetivos propuestos en conjunto.
Fernández (2011) en una nota para el diario “El País”, hablando de
la salida de Steve Jobs de su empresa Apple, por su enfermedad terminal,
dice que el mejor líder es el que se sabe prescindible. El darles todo el
poder a sus ejecutivos/as es un error, la tarea de los/las líderes entonces
es el desafiar el propio ego del líder.
Al día de la fecha, luego de esta crisis, ya no parece ser una idea tan
descabellada y la tendencia está orientada a que la clave está en educar y
generar espacios de formación para las personas que conforman los
equipos de las organizaciones en habilidades interpersonales y apoyo entre
equipos para conseguir una ecología social saludable y el bienestar
psicosocial de los/las colaboradores/as.

CAPÍTULO 4:
El rol de la Psicología en las Organizaciones en

Contexto de Pandemia.

4.1. Introducción
Siguiendo un circuito, un círculo de investigación y revisión

bibliográfica, como un sistema que se retroalimenta y vuelve sobre sí
mismo producto de sus efectos, se retorna a los inicios teóricos que dan
sustento a los demás puntos abordados en el mismo.
4.2. Psicología Organizacional:
Son muchas las definiciones sobre psicología organizacional que

serían pertinentes para este apartado, en este caso, se toma a Graciela
Filippi; que define a la psicología organizacional como:
Una ciencia aplicada, de carácter social, que, haciendo eje en el hombre
en su medio laboral, intenta explicar los complejos procesos psicológicos
que se desencadenan en la interdependencia espiralada entre el hombre,
su mundo interno y el mundo externo laboral, sujeta a relaciones de
invariancia y cambio. (Filippi, 2003, p.21).
La psicología, ciencia que tiene su eje en la conducta humana, o en

el hacer como lo indica la autora, ha basado sus estudios en la naturaleza
del mismo. Esta naturaleza es social, así, el trabajo, es una actividad social
en su esencia también; existente en el armazón originario del hombre para
poder satisfacer sus múltiples necesidades desde sus orígenes.
4.3. El/La psicólogo/a organizacional:
Filippi (2003) argumenta que la psicología del trabajo se conecta con

la organización a través de las personas o el recurso humano que la
compone en sí, y a su vez, es este recurso; el que le permite su desarrollo.
Hay una dependencia de la organización hacia los humanos que la
integran, ya que es gracias a ellos que es posible su existencia. Por lo tanto,
si dentro de ella, se busca y vela por el bienestar de esas personas que la
componen, preservará también su propia vida y crecimiento.
El rol del psicólogo/a organizacional implicará entonces, un
compromiso doble, refiere Filippi (2003): por un lado, con el desarrollo, la
eficiencia y el equilibrio de la organización y por el otro, con la promoción
de la salud y el desarrollo de las personas que la componen.
Figura 10.
Psicología del Trabajo.
Fuente: Filippi (2003, p. 27).
Alonzo (2006) refiere que el rol del psicólogo/a dentro de una

organización es producto de las necesidades del entorno, a partir de las
cuáles el/la profesional aplica modelos de intervención tomando estas
problemáticas que se dan dentro del ámbito laboral y generando respuestas
avaladas científicamente.
Mateo Ruiz (2021) señala que actualmente se está transitando por
un gran cambio que es a su vez generador de nuevos desafíos tanto para
las personas como para las organizaciones. Estas variaciones van desde
la forma en cómo se diseña, organiza y realiza el trabajo, hasta cambios
sociales, económicos y tecnológicos que demandan ampliar las
capacidades para conseguir buenos resultados en el ámbito profesional y
contar con recursos para enfrentar estos desafíos. Todo esto, cambia la
percepción de cómo se concebía anteriormente el trabajo y manifiesta, a
su vez, un requerimiento de mayores habilidades de afrontamiento. Lo
anteriormente mencionado puede ser un causante de estrés, que se
considera uno de los riesgos psicosociales más destacados de este siglo.
La autora indica que es de suma importancia estar alerta frente
cualquier riesgo que pueda poner en peligro la salud psíquica o física de
los/las trabajadores/as ya que los riesgos psicosociales disponen de una
gran incidencia en el día a día de las organizaciones e implican tomar
consciencia y actuar en el momento adecuado.
Los/as psicólogos/as organizacionales, como responsables del
talento y trabajo humano y teniendo el compromiso de velar por el bienestar
de los/las colaboradores/as, indica Mateo Ruiz (2021), no deben ignorar
estos riesgos mencionados ya que generan efectos negativos en la salud
física y mental de los/las trabajadores/as. Si se les dedica tiempo, los
resultados pueden ser muy favorecedores tanto para las organizaciones
como las personas que las componen.
Señala la autora que todos los aspectos que puedan afectar a la
seguridad y salud de los/as trabajadores/as, deben ser el foco sobre el cual
los/las psicólogos/as deben dirigir sus esfuerzos. Agrega que si los/as
trabajadores/as para desempeñar su trabajo no cuentan con el contexto de
armonía necesario, el resultado del mismo no será el más esperado. De
aquí la importancia y la responsabilidad del accionar de los/as profesionales
de la salud mental en las organizaciones, velando por el bienestar de los/las
colaboradores/as en tanto su salud psíquica, social y física para que los
diferentes sistemas que componen las organizaciones funcionen
correctamente.

4.4. Psicología organizacional y el contexto de pandemia:
Caminos (2020) se refiere al año 2020 como aquel que

recordaremos por el sacudón inesperado que motivó a reinventar el trabajo
y forzar su aplicación de forma remota o teletrabajo. Este se convirtió de un
día al otro en un “comodín” para que los/las colaboradores/as pudieran
continuar desarrollando sus actividades.
Otros/as autores/as como Freijoo (2021), argumentan que éste era
un cambio que ya se venía gestando hace tiempo, y que la pandemia solo
aceleró abruptamente la aplicación de estos. Indica que implicó procesos
de up-skilling, o capacitaciones extras y re re-skilling, que implica primero
des-aprender y luego reciclar y repensar las practicas previas a este
contexto.
La vista se viró en gran parte al área de recursos humanos de las
organizaciones y de los/las psicólogos/as dentro de las mismas, para dar
respuesta a los factores psicosociales que se estaban viendo afectados
producto de todas las modificaciones que se experimentaron y
experimentan al día de la fecha en los sistemas de los que son parte los/las
colaboradores/as, ya que como refiere la autora, estos cambios no son
gratuitos, sino que implican múltiples consecuencias en diferentes áreas de
la vida de las personas. Indica que el/la psicólogo/a organizacional debe
acompañar estos procesos de cambio, pero siempre cuidando y velando
por la integridad psicológica de los/las colaboradores/as.
La OIT (2020) refiere que en este contexto es necesario tener en
cuenta y respetar una serie de aspectos para garantizar la salud y la
seguridad de los/las colaboradores/as. En relación a esto, se deja entrever
el papel esencial de profesionales del área de la psicología en los equipos
de Recursos Humanos de las organizaciones para brindar aportes en
relación a la salud mental, encontrando allí, argumenta Riboldi (2013); un

ámbito de intervención en el que puede contribuir ampliamente a la mejora
de la calidad de vida de los colaboradores.
4.5. Posibles intervenciones:
Coduti et al., (2013) indican que la utilización de nuevas tecnologías

no aplicadas anteriormente, modificaciones de horarios, aumento de las
exigencias orientadas a resultados, y otras situaciones, pueden provocar la
aparición de afecciones en la salud tanto física como mental de los
colaboradores.
Ante la aplicación del teletrabajo como modalidad permanente que
se mencionó en los anteriores capítulos, diferentes autores hacen
referencia a posibles intervenciones desde la psicología organizacional que
podrían ser aplicadas para evitar o disminuir el imparto de dichas
consecuencias sobre los/las TT. Se tomaron en cuenta, diferentes factores
psicosociales para abordar las posibles consecuencias de estas nuevas
prácticas en su salud.
En relación a las horas de trabajo y la organización del mismo. La
OIT (2020) recomienda ante el posible exceso de horas dedicadas a lo
laboral en este contexto:
• Generar espacios en donde se comunique de manera clara la
asignación de prioridades y fomentar realización de actividades que
impliquen tareas de carácter esencial teniendo en cuenta el contexto
actual.
• Alentar a los/las trabajadores/as a dialogar y expresar cuando
sientan una sobrecarga de tareas laborales para poder reconocer de
manera temprana el agotamiento y evitar daños mayores. El autor,
recomienda ante esta situación una posible reasignación de tareas
entre los miembros del equipo.

• Consultarles a los/las colaboradores/as a través de diferentes
medios (pueden ser encuestas), bajo qué circunstancia o con que
tareas puntuales se sienten más productivos/as o con más energía
y concentración.
• Investigar y generar espacios de diálogo en los que puedan
expresar, de qué manera se han visto modificadas sus rutinas
diarias.
• Concientizar sobre la necesidad de tiempo sin conexión y generar
alguna herramienta para señalar la disponibilidad para trabajar y
asegurar que los líderes y colegas lo respeten.
El segundo factor que se menciona a tener en cuenta, es el

desempeño individual y organizacional. La OIT (2020), indica que una de
las mayores fuentes de estrés que se ha reconocido para los/las líderes de
organizaciones es la gestión de desempeño de los/las colaboradores/as
procurando el mantenimiento del rendimiento. El autor recomienda
intervenir a través de la flexibilidad, otorgando autonomía suficiente para
poder organizar sus tareas sin que el equipo controle constantemente los
progresos del mismo. Para lograrlo se sugiere:
• Especificar el resultado que se espera con respecto a una tarea
puntual, puede evitar o reducir estrés para el/la colaborador/a.
• Generar espacios para el feedback, que puedan brindar una mirada
positiva y/o comentarios a los/las colaboradores/as, en los que se
sugieran cambios que puedan aportar a una mejora significativa de
lo realizado.
Con respecto a la conciliación entre la vida familiar y los espacios

laborales. Como ya se mencionó, una de las características del teletrabajo
en pandemia es que, tiene carácter obligatorio y de tiempo completo. Esto
puede generar, según la OIT (2020), una difuminación de los límites o

fronteras entre estas dos áreas de la vida de la persona trabajadora. La OIT
recomienda ante esta posible problemática:
• Una de las herramientas más útiles para colaborar en el equilibrio
entre la vida laboral y personal de las personas que trabajan en la
organización, es que la gestión sea en función de resultados y no en
el número de horas trabajadas.
• Mantener una carga de trabajo adecuada y expectativas claras y
realistas en cuanto a los resultados que se esperan alcanzar. De
esta manera los/las colaboradores/as pueden gestionar su propio
tiempo y sus tareas.
• Generar espacios de formación para colaboradores/as en relación a
la importancia de la desconexión de actividades laborales y de
reservar momentos de descanso y de actividades de la vida
personal. Se debe concientizar sobre la necesidad de tiempo sin
conexión para hacer bien sus tareas en la organización.
• La comunicación entre los equipos de trabajo, es de suma
importancia para respetar los límites en relación a la programación
de horarios y disponibilidad de los mismos.
• En el capítulo dos, se plasmó como el cuidado de niños/as
pequeños/as o de adultos/as mayores por parte de colaboradores/as
durante la pandemia podría implicar, en muchos casos, un factor
causante de estrés. La OIT (2020) recomienda ante esto, que dichas
personas que tengan responsabilidades de cuidado, reciban apoyo
específico que esté basado en el diálogo y consulta sobre sus
necesidades en este contexto específico.
La ONU Mujeres (2020) argumenta que la pandemia ha tenido
implicancias mundiales que las afectan directamente y refiere que es
esencial que las organizaciones en general trabajen con perspectiva de
género en respuesta a la crisis provocada por el COVID 19, ya que no se
pueden negar que existen desigualdades alrededor del mundo a nivel tanto

social y económico respecto al género femenino, que se han visto
aumentadas en este contexto.
En el apartado sobre conciliación familia-trabajo se mencionó sobre
las notables diferencias con respecto a grupos de TT en relación al género.
La OIT (2020) refiere que el teletrabajo, en este contexto, puede suponer
una desventaja para las mujeres, quienes generalmente; se encargan en
mayor medida que los varones del cuidado de niños, tareas domésticas y
a su vez del empleo remunerado.
Ante esta problemática, la OIT (2020), sugiere que para el abordaje
del mismo en las organizaciones se debería hacer foco en:
• La recopilación de datos para la toma de decisiones relativos a la
pandemia debería ser analizados y separados en relación al género,
para poder observar factores que afecten de manera diferente a
varones y mujeres.
• Los datos recuperados deberían ser utilizados para generar
espacios de sensibilización de líderes y colaboradores/as en
general, para asegurar la comprensión de la diferencia de los efectos
de este contexto en relación al género.
• Debido a la problemática mencionada de la conciliación entre
familia-trabajo la OIT (2020) menciona que no se deben otorgar
ascensos ni feedbacks positivos únicamente a los/las
colaboradores/as que lograron continuar trabajando al máximo de su
capacidad en contexto pandémico. Se debe tener en cuenta que
muchos/as de los/las que su rendimiento se vio disminuido, pueden
ser mujeres que experimentaron importantes dificultades para poder
equilibrar la educación y cuidado de niños/as en el hogar y
paralelamente su trabajo remunerado.
• La solución brindada por parte de directivos o líderes de
organizaciones no pueden basarse únicamente en la reducción de
horas de trabajo para mujeres ya que, indica la OIT (2020), esto

podría generar consecuencias negativas sobre la carrera profesional
de ellas. Se debe abordar el tema implicando a múltiples áreas de la
organización para realizar propuestas creativas y efectivas con
perspectiva de género.
• La OIT (2020) refiere que en este contexto se ha visto un
considerable aumento de la violencia contra la mujer. Sugiere
generar jornadas de sensibilización sobre este tema, para que los
equipos puedan reconocer tempranamente indicios que puedan
señalar que alguna mujer perteneciente al mismo, pueda estar
sufriendo algún tipo de violencia de género.
En relación a la inserción laboral se mencionó anteriormente que,

dentro de las características del teletrabajo enumeradas por múltiples
autores, se reconoce al mismo como motor de inclusión para personas con
discapacidad, jóvenes y adultos/as mayores en el mercado laboral. Sin
embargo, según la OIT (2020) es importante tener en cuenta los siguientes
aspectos:
• En relación a los adultos/as mayores de 45 años, que pueden no
haber estado en contacto anteriormente con la tecnología, hacer
sondeos de los recursos y habilidades con los que cuentan.
• Ofrecer capacitación a los/las colaboradores/as en relación a los
diferentes dispositivos y programas que deberán utilizar para realizar
su labor, para evitar errores o situaciones de estrés.
• Evaluar posibles programas de reembolso para que los/las TT
puedan disponer de un equipo tecnológico acorde a las exigencias
de la organización, como así también, de un buen servicio de internet
y herramientas de conexión.
En relación a la salud ocupacional y bienestar, muchas de las

medidas para evitar la propagación del COVID 19, se tomaron sin tener en

cuenta aspectos relevantes referidos a la salud y seguridad para poder
garantizar el bienestar tanto físico como mental de los colaboradores/as.
Coduti et al., (2013) refieren que la satisfacción laboral y el bienestar
en una organización dependen de diferentes factores y tiene orígenes
variados. Indican que algunas de las fuentes pueden ser de carácter interno
de la persona trabajadora, como, por ejemplo: la utilización de las propias
capacidades y experiencias para poder llevar a cabo una tarea que sea de
su agrado, que su participación y opinión sea escuchada y tenida en
cuenta, entre otras.
Algunos factores externos a tener en cuenta en relación al trabajo
puntual o a la organización serían: el número de horas trabajadas y la
distribución de las tareas, los incentivos económicos y feedback, el percibir
seguridad con respecto al empleo, la posibilidad de crecimiento y
desarrollo, el sentido de pertenencia a un equipo o grupo de trabajo, la
comunicación interna efectiva en la organización, etc.
En relación al bienestar mental, la OIT (2020), argumenta que es
prioritario en este contexto intervenir:
• Ofreciendo apoyo y capacitando al equipo directivo o de líderes para
ser sensibles al reconocimiento del estrés en los/las
colaboradores/as, ya que han aumentado considerablemente los
casos de tecnoestrés producto de la sobrecarga de tareas en este
contexto y en relación a esta, el consumo de alcohol, drogas y
psicofármacos.
• Se hace hincapié en la importancia de la comunicación y la escuchar
activa entre los equipos de trabajo para fomentar la colaboración, la
confianza y la transparencia, sobre todo teniendo en cuenta que los
equipos se encuentran realizando sus tareas en lugares diferentes.
A su vez, la OIT (2020), considera que también es positivo no limitar
la comunicación únicamente a la tarea a realizar o a aspectos del
trabajo, sino también incluir aspectos informales de la vida. Las

videollamadas informales en momentos de relajación, almuerzos
virtuales, pausas activas o actividades de intercambio de
experiencias entre equipos han demostrado un efecto positivo tanto
en el bienestar de los/las colaboradores/as, como en su sentido de
pertenencia a la organización y ha aumentado la confianza entre
equipos.
• Debido al prolongado aislamiento, se informa que la situación de la
pandemia en general ya ha provocado, de por sí, niveles de
ansiedad más altos que los habituales en los/las colaboradores/as
en general y, producto del confinamiento, consecuencias psíquicas
que varían entre depresión, estrés, mal humor, irritabilidad,
insomnio, síntomas de trastorno de estrés post traumático, ira y
agotamiento emocional.
Si bien, estas consecuencias están vinculadas al aislamiento o

confinamiento obligatorio y no necesariamente al teletrabajo, no se
descarta que esta modalidad de trabajo pueda incentivar o generar las
mencionadas secuelas psíquicas si no es correctamente utilizada. Esto
requiere un esfuerzo por parte, tanto de colaboradores/as, líderes y
supervisores/as, como intervenciones de parte de los/las profesionales del
área de RRHH que puedan amortiguar las posibles consecuencias de este
contexto sobre los miembros de la organización.
Se sugiere generar aumentar la participación de equipos de apoyo
en materia psicológica en el caso de que ya existieran los mismos. A partir
de esto, se busca que los/las colaboradores/as puedan contar con
profesionales de esta área para compartir temores, preocupaciones, o
recibir asistencia de manera confidencial.
La OIT (2020) argumenta que numerosas organizaciones han
generado grupos de trabajo que incluyen un/a representante de cada uno
de los que constituyen a la organización para brindar información y

capacitación sobre sus derechos y responsabilidades en relación a la salud
y seguridad en el ambiente laboral. También propone realizar encuestas
cada un periodo corto de tiempo, sobre los desafíos y necesidades de
los/as TT y abordarlas a través de talleres y espacios de formación.
Uno de los factores que reiteradas veces se ha mencionado en este
escrito, es la importancia de la confianza de parte de los/las líderes sobre
los/as colaboradores/as de la organización. Es importante, según la OIT
(2020) que ellos/as se sientan capacitados/as para poder tomar decisiones
sobre sus tareas, sin tener miedo por posibles repercusiones negativas, ya
que éste podría ser un factor que fomente el estrés en estos/as. Cometer
errores es parte de un proceso normal, en el cual todos/as en este contexto
se encuentran aprendiendo y des-aprendiendo antiguas prácticas que han
quedado obsoletas.
Los/as líderes de equipos y directivos ejercen un papel fundamental
para garantizar el bienestar psicológico de los/as trabajadores/as, al
comunicar regularmente la situación actual, las proyecciones salariales, los
incentivos y las condiciones de empleo, generan y mantienen la confianza
de los/as colaboradores/as para con la organización.
Coduti et al., (2013) indican que la motivación juega un papel
importante en el bienestar psíquico. Se trata de un factor esencial, no solo
para la disminución del estrés de las personas, sino para que la
organización pueda desarrollar sus actividades correctamente.
Martínez Selva (2004), sugiere diferentes intervenciones para
fomentar la motivación en los/las colaboradores/as, entre las cuales
menciona:
• Un salario o retribución económica acorde a su trabajo que le
permita una buena calidad de vida y satisfacer sus necesidades.
• Mejorar las condiciones de trabajo (puede ser a través de beneficios
no económicos).

• Posibilidades de crecer profesionalmente y ascenso en la
organización.
• Hace hincapié en el reconocimiento por la tarea realizada ya que,
indica el autor, que cuando se reconoce que un trabajo está bien
hecho, se motiva al colaborador/a a seguir mejorando.
• Generar un proyecto organizacional sólido para conseguir que sus
colaboradores/as se sientan identificados/as con el mismo y
orgullosos/as de pertenecer a ella.
• Disposiciones que fomenten y favorezcan equilibrio entre la vida
profesional y privada o familiar de los/las colaboradores/as.
• Permitir a los/as colaboradores/as que sean parte de la toma de
decisiones, abriendo espacios de escucha para ideas creativas en
relación a diferentes situaciones.
En relación al bienestar físico, la OIT (2020) refiere que las

intervenciones deben ser en relación a:
• Motivar a realizar actividades que combatan el comportamiento
sedentario prolongado, ya que permanecer en una misma posición,
puede generar problemas de salud como trastornos
musculoesqueléticos (en adelante TME), fatiga visual, obesidad y
enfermedades cardíacas, entre otras. Ibarra Villanueva (2020),
menciona herramientas como: un escritorio, mesa y silla
preferentemente 100% ajustables que facilite la variación de
posturas durante el trabajo, diferentes formas de iluminación para el
cuidado de la vista, entre otros factores que pueden ofrecer las
organizaciones brindando parte de estos artículos ergonómicos a
sus colaboradores.
La OIT (2020) refiere que es responsabilidad tanto de los
equipos directivos o líderes, como de los/as colaboradores/as el
velar por una correcta ergonomía que permita prevenir los TME.

Indica Mateo Ruiz (2021) que las organizaciones, producto de la
inclusión de los/las profesionales de la salud mental dentro de las mismas,
se podrían transformar progresivamente en entornos para la promoción de
actividades de salud, no solo con el objetivo de prevenir los accidentes
laborales, sino también como espacio de evaluación y de mejora de
aspectos psicosociales de las personas.
Si bien el contexto de pandemia ha resultado ser alentador para que
cada vez más organizaciones se ocupen de velar por los cuidados que van
más allá del aspecto físico de sus colaboradores/as, aún queda mucho por
hacer y concientizar como psicólogos/as en lo que respecta al cuidado de
las personas por su condición humana más que por la productividad
económica.

CONCLUSIÓNES
Bajo un contexto muy particular como el de pandemia y su
consecuente aislamiento, este trabajo buscó dar cuenta de la importancia
del psicólogo dentro de las organizaciones, y su rol sustancial para lograr
re-pensar prácticas, re-inventarse y acompañar la necesidad de adaptación
inminente de los/as colaboradores/as a nuevas modalidades de trabajo que
se adoptaron en relación a esta situación, teniendo como norte el bienestar
y salud psicosocial de las personas.
Se rastreó bibliografía acerca de las posibles consecuencias
psicosociales actuales y futuras del teletrabajo como modalidad y se
tomaron estudios realizados por diferentes autores/as que, en conjunto,
podrían brindar una mirada integrativa sobre la complejidad de la salud
mental en el contexto de la pandemia del COVID 19, considerando que aún
queda mucho por investigar.
A lo largo del trabajo se lograron definir las múltiples características
del teletrabajo o trabajo remoto dispuesto en dicho contexto entre las cuales
se destacan: su carácter repentino, inesperado y sin planificación previa, el
uso intensivo de las TIC sin tener, en muchos casos, experiencia en la
utilización de las mismas y la sobreposición de la esfera de lo laboral con
lo personal o familiar.
Se buscó evidenciar las posibles consecuencias, tanto positivas
como negativas de la aplicación de esta modalidad de trabajo teniendo en
cuenta las características anteriormente mencionadas y quedó plasmado
que había un claro impacto sobre la salud tanto física, psíquica y social de
las personas trabajadoras en relación a la aplicación del teletrabajo como
modalidad permanente y obligatoria. Y a su vez, las consecuencias sobre
la salud de estas, podían influir sobre el rendimiento y la satisfacción en el
trabajo.
Se expusieron también los diferentes estilos de liderazgo existentes
a lo largo de la historia y cómo el estilo que adopte el/la líder de la
organización afecta sobre el bienestar o la salud del teletrabajador/a. Las
recientes investigaciones seleccionadas señalan que los estilos de
liderazgo orientados a la flexibilidad, confianza en equipos de trabajo y
miramiento del bienestar de los colaboradores, son los que podrían ayudar
a potenciar o mantener sus habilidades de manera eficiente en este
contexto.
Otra variable importante que se destacó a lo largo del trabajo es que
el acompañamiento, apoyo, escucha activa y feedback constante son
fundamentales. Estas buenas prácticas deben ser brindadas no solo por
líderes, sino también, por profesionales de la salud mental.
Se profundizó sobre cómo producto de la pandemia del COVID 19
se viró la mirada sobre los/as psicólogos/as que formaban parte de los
equipos de recursos humanos en las organizaciones y cómo ellos/as
podrían transformar progresivamente el ámbito laboral en entornos que
sirvan para la promoción de la salud, no solo con el objetivo de prevenir los
accidentes laborales, sino también como espacio de evaluación y de mejora
de aspectos psicosociales de las personas.
Si bien el rol del psicólogo/a en este contexto resultó ser impulsor
para que cada vez más organizaciones se ocupen de velar por los cuidados
que van más allá del aspecto físico de sus colaboradores/as, aún queda
mucho por hacer y concientizar como profesionales de la salud mental, en
lo que respecta al cuidado de las personas en el contexto de trabajo, sea
cual sea la modalidad que se adopte para realizar el mismo.
Es difícil arribar a conclusiones definitivas sobre los efectos del
teletrabajo teniendo en cuenta lo reciente del tema.
Durante el desarrollo del presente escrito resultó ser una limitación
la falta de bibliografía y la variabilidad sobre las diferentes conclusiones a
las que llegaban día a día los investigadores del campo de estudio
pertinente. Sin embargo, tratándose de un aspecto condicionante, también
invita a estudiantes e investigadores, por su carácter novedoso, a continuar

adentrándose en este tema y a generar nuevas hipótesis basadas en la
investigación científica acerca de los posibles efectos de esta modalidad de
trabajo sobre la salud de los/as colaboradores/as.

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“TELETRABAJO, SALUD PSICOSOCIAL Y

Autora: Mercedes González Segura

Mercedes González Segura 2 Teletrabajo, Salud Psicosocial y

A Dios, por darme las oportunidades necesarias para desarrollarme

Mercedes González Segura 3 Teletrabajo, Salud Psicosocial y

Mercedes González Segura 4 Teletrabajo, Salud Psicosocial y

Mercedes González Segura 5 Teletrabajo, Salud Psicosocial y

Mercedes González Segura 6 Teletrabajo, Salud Psicosocial y

Keywords: telecommuting, COVID-19, pandemic, psychosocial factor,

Mercedes González Segura 7 Teletrabajo, Salud Psicosocial y

HOJA DE EVALUACIÓN ........................................................................... 2

DEDICATORIAS Y AGRADECIMIENTOS ................................................. 3

MARCO TEORICO Y ANTECEDENTES ................................................. 14

El teletrabajo como respuesta a la crisis sanitaria del COVID 19 ............ 15

1.1 Introducción .................................................................................... 16

1.2. Concepto de Teletrabajo ............................................................... 17

1.3. Breve recorrido histórico del teletrabajo ........................................ 18

1.4. El teletrabajo como respuesta a la pandemia del COVID 19......... 19

1.5. Características del teletrabajo en contexto de pandemia .............. 19

1.6. Marco legal regulatorio: ¿cuáles son las obligaciones y

Teletrabajo y Salud Psicosocial ............................................................... 24

2.1. Introducción ................................................................................... 25

2.2. ¿Qué se entiende por factores psicosociales? .............................. 26

2.3. Aplicación del teletrabajo en contexto no pandémico .................... 29

Liderazgo y Bienestar Psicosocial ........................................................... 46

3.1. Introducción ................................................................................... 47

3.2. Qué se entiende por liderazgo: ..................................................... 48

3.3. Liderazgo a través de la historia: ................................................... 49

3.4. Tendencias actuales de liderazgo: liderar equipos en y post

3.5. Relación del liderazgo y el bienestar psicosocial de colaboradores:

El rol de la Psicología en las Organizaciones en Contexto de Pandemia. 62

4.1. Introducción ................................................................................... 63

4.2. Psicología Organizacional: ............................................................ 63

4.3. El/La psicólogo/a organizacional: ................................................. 63

4.4. Psicología organizacional y el contexto de pandemia: .................. 66

4.5. Posibles intervenciones: ................................................................ 67

Mercedes González Segura 9 Teletrabajo, Salud Psicosocial y

Mercedes González Segura 10 Teletrabajo, Salud Psicosocial y

Mercedes González Segura 11 Teletrabajo, Salud Psicosocial y

Mercedes González Segura 12 Teletrabajo, Salud Psicosocial y

Mercedes González Segura 13 Teletrabajo, Salud Psicosocial y

Mercedes González Segura 14 Teletrabajo, Salud Psicosocial y

El teletrabajo como respuesta a la crisis sanitaria

Mercedes González Segura 15 Teletrabajo, Salud Psicosocial y

El COVID-19 es una enfermedad infecciosa nueva, que puede llegar

Mercedes González Segura 16 Teletrabajo, Salud Psicosocial y

1.2. Concepto de Teletrabajo

Para comprender de manera global la situación, es necesario

Mercedes González Segura 17 Teletrabajo, Salud Psicosocial y

1.3. Breve recorrido histórico del teletrabajo

Aunque se piensa que la idea de teletrabajo o trabajo remoto es una

Mercedes González Segura 18 Teletrabajo, Salud Psicosocial y

1.4. El teletrabajo como respuesta a la pandemia del COVID

Como se ha mencionado la pandemia propulsó la implementación

1.5. Características del teletrabajo en contexto de pandemia

Trabajar desde casa, trabajo a distancia o home office se ha

Mercedes González Segura 20 Teletrabajo, Salud Psicosocial y

1.6. Marco legal regulatorio: ¿cuáles son las obligaciones y

El teletrabajo tiene presencia en el marco legal argentino desde hace

Mercedes González Segura 21 Teletrabajo, Salud Psicosocial y

Mercedes González Segura 22 Teletrabajo, Salud Psicosocial y

Mercedes González Segura 23 Teletrabajo, Salud Psicosocial y