Caso estudio de negociación de la empresa Manila

La empresa Manila lleva muchos años encargándose del 90% de la producción de cítricos (naranja
y toronja en fruta o zumo) para la exportación de su país, lo que le ha permitido alcanzar un gran
prestigio no sólo a nivel nacional, sino también internacional. La recolección de los cítricos se hace
en los meses de septiembre y octubre para su posterior embarque. La empresa necesita en el
período de cosecha, previo al embarque para su exportación, almacenar sus productos. Manila,
para la conservación de sus productos requiere un Frigorífico de amoniaco con capacidad de X
toneladas, de entre –12 grados y +8 grados. Sin embargo, la empresa no cuenta con un frigorífico
propio, por lo que siempre tiene que arrendar los de otras empresas. Esto le implica costos muy
elevados, tanto por la transportación, la falta de concentración del producto, el arrendamiento en
sí mismo, recargo por demora en el embarque, entre otros conceptos. Por todo lo anteriormente
expuesto se evidencia que la empresa productora de cítricos necesita urgentemente contar con un
frigorífico propio, pues de esta forma tendrían un ahorro de hasta 15 mil dólares. Sin embargo, la
producción de los cítricos reclamaba, por parte de la empresa, total atención lo que limitaba la
posibilidad de que ellos se enfrascaran en un proyecto de esa índole. Por otro lado, la construcción
del frigorífico debía terminarse antes del mes de octubre (duración de no más de 10 meses) para
asegurar el almacenamiento de ese año, lo que era vital para ellos. Ante esta situación debían
acudir a terceros para lograr su cometido. Casualmente la empresa dispone de un terreno (naves
en el puerto de salida) con suficiente capacidad para sus objetivos de almacenamiento. Por el
arrendamiento de su terreno una empresa agrícola estaba dispuesta a pagar hasta 20 mil dólares
anuales, lo cual le permitía a Manila cubrir gran parte de sus costos. Sin embargo, Manila prefería
la idea del frigorífico propio por razones de independencia. Así que comenzaron a investigar al
respecto. Analizando su situación se percataron que se enfrentaban a un primer problema: no
tenían el financiamiento para el proyecto. Además, el país había establecido, como norma de
política de crédito, pautas para la gestión de crédito donde las inversiones con recuperación lenta
se debían realizar con financiamiento externo. La empresa, desde hacía algunos años mantenía un
contrato de Administración con un socio extranjero, por financiación de compra para el producto,
asesoría y producción de cítricos para la exportación. Este socio era partícipe de la situación por la
que atravesaban y aceptó ser el financista del proyecto, ya que le gustaba el trabajo que hacía allí
sintiéndose comprometido con el mismo. Por lo que establecieron otro contrato entre ambas
partes por concepto de financiación o garante y en donde el socio externo recibía un concurso por
licitación. Arribado a este punto se dedicaron a contactar con algunas empresas constructoras del
país para ver quien se encargaría de llevar a cabo la obra, garantizando hacerlo en la fecha tope.
Una vez analizado la situación de las posibles empresas nacionales de experiencia, se percataron
que no podían encargarse del trabajo solas, pues no contaban con la tecnología ni los recursos
financieros necesarios, por tanto, se hacía imprescindible asociarse con una empresa extranjera
que garantizase el suministro de los materiales requeridos, así como que fungiera de respaldo
monetario. Se vio la posibilidad, dado las limitaciones de las empresas nacionales, de contratar
sólo a una extranjera, lo que se desechó inmediatamente por restricciones legales existentes para
las mismas para operar en el país. Se decidió, de esta forma, contratar un binomio nacional-
extranjero, lo que finalmente llevaría a un “contrato a cuatro manos”. En poco tiempo aparecieron
tres contrapartes. Pero luego de un proceso minucioso de depuración y teniéndose en cuenta que
aproximadamente todos ofrecían el mismo precio (20 mil dólares) por el trabajo y además,
teniendo en cuenta que las características del frigorífico, condiciones de trabajo y la tecnología
que se requería, no daba margen a muchas diferencias entre las ofertas, la decisión de priorizar a
uno u otro oferente se basó en la experiencia de trabajo en el país con ofertas similares que tenía
la parte extranjera. Por otro lado el socio extranjero había tenido en otras oportunidades negocios
con la otra parte extranjera, quedando muy satisfecho, es decir, había una relación madura entre
ambos. En el período de planeación de la negociación la empresa de cítricos identificó, con
respecto a la empresa nacional que realizaría el trabajo, que tenía mucha expectativa en el
proyecto pues llevaban algún tiempo en una especie de recesión por carencia de trabajos de esta
magnitud, y que no les robaría exceso de tiempo. Su interés estaba dirigido, fundamentalmente, a
obtener el mayor margen de utilidad posible y de paso ganar en prestigio al realizar ese trabajo a
una empresa reconocida. El grupo que trabajaría tenía gran dominio del sector y vasta experiencia
en estos trabajos. En lo referente a la empresa extranjera, este tenía una sucursal en el país y
otros contratos (menores) de trabajo. Dominaba en gran parte las leyes y manejos en el sector
económico del país en cuestión, además de la ya sabida relación que tenía con la otra parte
extranjera, donde ponía un particular interés hacerlas duraderas porque tenía otros negocios
exitosos en el sector hotelero del país. Por su experiencia en este tipo de trabajo, el extranjero
tenía asegurado los proveedores y posibilidades de crédito del banco. Después de obtener toda la
información pertinente para llevar a cabo la negociación. La empresa Manila preparó su oferta, la
cual quedó conformada como sigue:

1. Contrato llave en mano pura: construcción y montaje, garantía. (La empresa de cítrico no se iba
a involucrar en el proceso).

2. Contratarían a una empresa de proyectos para que acompañara el proceso (se resguardan de
errores).

3. Precio que pagarían: 12 mil dólares.

4. El tiempo de construcción del frigorífico sería de no más de 10 meses, e incorporaría el diseño

del mismo, todos los suministros, más equipamiento y tecnología. (Incluye el montaje de los
equipos)

5. Prueba de puesta en marcha hasta el funcionamiento óptimo

6. Las obligaciones de Inversionista y contratista son plenamente garantizadas por el garante

(extranjero) y una cláusula penal por retraso de obra y sistema de indemnización por defectos.

Forma de pago:  Anticipo del 25% del total de la inversión contra garantía bancaria.  A la fecha
de entrega definitiva de la obra otro 10 % y lo restante se distribuiría en 8 pagos trimestrales. En
cuanto a la contraparte esta ofrecía: La parte cubana sólo tenía que aportar con un contrato a
terceros la construcción y diseño del frigorífico y algunas otras cuestiones menores en divisa. La
parte extranjera proveía la garantía financiera del proyecto y se aseguraba de establecer
relaciones futuras con la otra parte extranjera. Pedían 20 mil dólares por el trabajo, exigiendo un
adelanto a acordar. Durante el proceso de negociación Manila se percató que existían
desacuerdos entre las otras partes involucradas en la negociación, lo que no le convenía por lo que
decidió intervenir. Estas discrepancias estaban dadas en los intereses de cada uno en relación a la
oferta que Manila les hacía. La empresa nacional no le interesaba las cuestiones de pago o de
obligaciones porque con el anticipo ya tenían un margen de utilidad propicio (cubre sus costos y
obtiene ganancia). Sin embargo, justamente ese aspecto para el extranjero no estaba seguro, por
la cantidad de dinero que ponía en juego y el tiempo y complicación de la obra (Limitación en
licitaciones de medio ambiente), es decir, era más bien cuestiones de miedo ante el
incumplimiento. Ambos socios no aceptarían un precio por debajo de 12 mil dólares pues no
obtenían el margen mínimo deseado, y contaban con otras opciones mejores. Siendo así, y
teniendo en cuenta que la negociación estaba en juego debido a la parte extranjera, se le propuso
que la garantía se le daba a él y que se encargara de administrarla al contratista nacional como
entendiera. Por supuesto, debía garantizarle al mismo la utilidad y el dinero para pagos en su
debido momento. Se diferiría el pago en dos años, pero se le demostró que él tenía la posibilidad
de ajustarse con su proveedor. Por otro lado, le pagarían por la financiación un interés, esto lo
cubriría para cualquier necesidad de pedir préstamo. Y se le dio valor al hecho de que él tenía una
sucursal en el país que le permitiría estar cerca de las operaciones (siempre y cuanto no le quitara
potestad a la parte nacional).

Caso propiedad de la UNAM (Facultad de Contaduría y Administración).