Modelo de Organización de Una Organización de Productores de Cacao

Introducción a la Economía Social
MODELOS DE LIDERAZGO Y ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL APLICADOS EN EL SECTOR DE
ORGANIZACIONES PRODUCTORAS DE CACAO
Cutxo Suniaga
MODELOS DE LIDERAZGO Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL APLICADOS SECTOR DE LAS ORGANIZACIONES PRODUCTORAS
DE CACAO ZONAS RURALES DE LA AMÉRICA LATINA Y EL CARIBE
Universidad Pompeu fabra- Tecnocampus Mataró Maresme
Marzo de 2022. Mataró
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo pretende profundizar en los modelos de organización utilizados habitualmente por las comunidades
rurales de productores de cacao en la América latina y el Caribe, enfocado en aspectos claves como la estructura y liderazgo,
descritos y analizados desde diferentes dimensiones, con el propósito de plasmar las relaciones de estructura, liderazgo y
desempeño dentro de la organización en las agrupaciones sociales de productores, para posteriormente brindar un aporte
teórico a modo guía base que garantice mínimamente el buen ejercicio colectivo en estos aspectos organizativos para este
tipo de organizaciones campesinas ecosociales.
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ÍNDICE
1. CAPÍTULO I- MARCO GENERAL Y BASE CONCEPTUAL
1.1 Contextualización
1.2 Antecedentes
1.2.1 Río Caribe Cacao CARIOCA
1.2.2 El Ceibo
1.3 El problema
1.3.1 Identificación y análisis del problema
1.4 Objetivo General
2. CAPÍTULO II- MARCO TEORICO
2.1. Aspecto Conceptual
2.2 Agroecología
2.3 Ecosocial
2.4 Cooperativismo
2.5 Liderazgo
2.6 Desempeño
2.7 Organización Productivas Ecológicas
3. CAPÍTULO III- MARCO PRÁCTICO
3.1 Tipos de Investigación
3.2 Variables
3.3 Descripción de la metodología de investigación
3.4 Técnica de investigación
3.5 Fuentes de información
3.6 Estudio de caso
3.7 Desarrollo de caso estudio
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3.7.1 Estructura Organizacional
3.7.1.1 Variables de la Estructura Organizacional
3.7.1.1.1 Roles y Responsabilidades
3.7.1.1.2 Procesos para la toma de decisiones
3.7.1.1.3 Métodos para determinar la dirección
3.7.1.1.4 Mecanismos de comunicación y coordinación interna
3.7.2 Liderazgo
3.7.2.1 Variables del liderazgo
3.7.2.1.1 Mecanismos de dirección del liderazgo
3.7.2.1.2 Apoyo al desarrollo de tácticas para lograr objetivos
4. CAPÍTULO IV- MARCO PROPOSITIVO
4.1 Estructura
4.2 Parámetros institucionales
4.2.1 Visión
4.2.2 Misión
4.2.3 Principios
4.2.3.1 Principios cooperativos
4.2.3.2 Autogestión y administración empresarial
4.2.3.3 Participación democrática
4.2.3.4 Capacitación integral y actualización
4.2.3.5 Producción sostenible
4.2.3.6 Distribución de excedentes
4.2.3.7 Integración entre organizaciones
4.2.3.8 Política institucional
4.2.3.9 Fundación PIAF
4.2.3.9.1 Departamento técnico agroforestal
4.2.3.9.2 Departamento de educación
4.2.3.9.3 Agroindustria
4.2.3.10 Alternativa Financiera para el Desarrollo AFID
4.2.3.11 Valores cooperativos
4.2.3.12 Claves para el éxito
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5. BIBLIOGRAFIA
1. CAPÍTULO I- MARCO GENERAL Y BASE CONCEPTUAL
1.1 Contextualización
El cultivo de cacao en América latina es realizado de forma artesanal en pequeñas unidades de producción por grupos
familiares en zonas rurales, aisladas y alejadas de los centros urbanos, con déficit de desarrollo social e infraestructuras en
mal estado, donde la población vive en condiciones precarias.
Históricamente la producción primaria del cacao se produce dentro de una cadena de valor insostenible e injusta, llena de
intermediarios especulativos que comercializan el grano y con grandes transformadores en un mercado oligopólico, sin
criterios de ética, sostenibilidad o comercio justo, que perpetúan la pobreza asociada al cultivo del cacao. Desde las
instituciones para el desarrollo de América Latina y el Caribe, se fomenta la asociatividad entre las familias productoras,
como medio para aumentar y fortalecer colectivamente la competitividad. Formar organizaciones productoras para ganar
poder negociador es un aspecto clave para romper la cadena especulativa y permitir el acceso de las familias productoras a
mejores rendimientos económicos que permitan un desarrollo rural sostenible y la dignificación del cultivo familiar del
cacao.
1.2 Antecedentes
1.2.1 Cacao Río Caribe, Asociación Civil
Para explicitar la importancia de los aspectos organizativos antes mencionados, se utilizará el caso de la asociación civil
Cacao Río Caribe “CARIOCA” la cual es un ejemplo claro de la necesidad de profundizar en la estructura y liderazgo para
garantizar el éxito sostenido de este tipo de organización.
El Municipio Arismendi se ubica al noreste del Estado Sucre, en el extremo nororiental del caribe venezolano y
sudamericano. Junto a los municipios Benítez, Libertador, Cajigal, Mariño y Valdez del mismo estado, conforman la región
biológica y cultural de Paria, la cual tiene un patrón geoeconómico tradicional basado en la agricultura y la pesca, donde la
producción de cacao y pescado fresco, tienen una gran importancia.
Su ecosistema está catalogado como una de las zonas de mayor endemismo de América Latina, de gran riqueza paisajística,
conformado por una península, un golfo y un macizo montañoso con grandes desniveles. La costa norte es abrupta, con
acantilados, valles y ensenadas, mientras que en la parte sur las pendientes son más suaves, y hacia el este se transforman en
tierras planas e inundables hasta el golfo. En sus montañas se encuentran bosques tupidos con ríos cristalinos que abastecen
numerosos centros poblados. Presenta una vegetación muy abundante y variada, con manglares, vegetación xerófila, bosques
caducifolios, perennifolios y húmedos nublados. No obstante, la actividad turística está muy poco desarrollada y actualmente
es residual.
La Región concentra la mayor superficie cultivada y la mayor región de producción de cacao del país, con explotaciones
manejadas de forma artesanal en sistemas agroforestales, con unos índices de producción muy bajos. La variedad de cacao
con mayor presencia es la variedad Criollo, aunque se presentan gran diversidad de Criollos antiguos hibridados
naturalmente con Trinitarios antiguos.
La cosecha del cacao se realiza durante todo el año, aunque con 2 picos diferenciados, uno de mayor producción
comprendido entre los meses de noviembre y enero, y el otro entre los meses de abril y mayo, y es cada vez más habitual su
comercialización de forma fresca o en baba para su posterior postcosecha en centros de acopio.
La asociación civil Cacao Río Caribe “CARIOCA” nace en el año 1999, como un proyecto enmarcado dentro de la segunda
fase del Plan CACAO creado para dinamizar el sector del cacao en la región de Paria-Venezuela, por parte de la Fundación
Proyecto Paria. La Fundación Proyecto Paria, fue fundada en 1989, como brazo social de la empresa CorpoMedina, empresa
privada que durante el año 1985 desarrolló proyectos de ecoturismo en las playas Medina y Puy puy de la parroquia de Río
Caribe, en el municipio Arismendi en la Región de Paria en el Estado Sucre. Las acciones originales de la fundación estaban
enfocadas en producir productos turísticos para dotar el proyecto de un contexto acorde. Para ello, se otorgaron créditos para
la creación de microempresas de artesanía, y para la fabricación y venta de productos gastronómicos típicos de la zona, así
como la ejecución de programas de alfabetización y capacitación de la población.
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Como consecuencia de una grave crisis económica dada en el año 1994, Corpomedina paralizó su proyecto turístico y la
Fundación Proyecto Paria para evitar desaparecer reformuló su misión y visión inicial, añadiendo como objetivos la mejora
de los derechos económicos, sociales y culturales de los Parianos.
En 1998 y como resultado de una autoevaluación, la fundación determinó un bajo impacto del turismo en la población más
pobre, y decidió trabajar con las comunidades cacaoteras que eran más pobres y sensibles del municipio.
Como parte del primer proyecto, para el año 2000 y con los recursos recibidos por parte de los fondos de PDVSA (Empresa
estatal petrolera) fomenta la renovación y rehabilitación de cacaotales, así como también la capacitación de los agricultores
con el objetivo de aumentar la calidad, la producción y la productividad del sector, profundizando la asociatividad
organizando a los productores en 5 asociaciones de productores con un alcance de 500 familias productores de cacao en las
comunidades de Caratal, La Concepción. Chacaracual, Pui-Puy y Agua fría, del municipio Arismendi.
Para el año 2000, pone en marcha el segundo proyecto, con la misión de controlar los procesos de postcosecha, mejorar la
calidad y romper con la cadena tradicional de comercialización, con la colocación directa de la producción en los mercados
internacionales.
Para ello se adquieren en comodato unas antiguas instalaciones del ya inexistente Fondo Nacional del Cacao (FONCACAO),
en la ciudad de Río Caribe. Se adecuan las instalaciones con el asesoramiento de la hacienda San José, bajo la sociedad
mercantil EMER como persona jurídica.
Para el ejercicio de la planta, en el 2001 se crea Cacao Río Caribe S. C con la siguiente conformación la Fundación Proyecto
Paria con un 30% de las participaciones, EMER con el 20% de las participaciones y las 5 asociaciones de productores de las
comunidades (Caratal, La Concepción, Chacaracual, Pui-Puy y Agua fría) con el 50% de las participaciones restantes.
La Junta directiva inicial fue conformada por un representante de la Fundación Proyecto Paria, un representante de EMER y
los cinco presidentes de las asociaciones de productores.
Tras 2 años de cierto éxito se presentan los primeros conflictos entre los miembros de la junta. Primero, después de claros
hechos de poca profesionalidad, de prácticas abusivas y robo por parte de EMER, se exige su salida de la organización.
Posteriormente los representantes de las 5 asociaciones comienzan a politizarse con la intervención del alcalde de turno y se
exige la salida Fundación Proyecto Paria, quedando la organización en medio de un gran conflicto de intereses poco
relacionados con las 500 familias productoras. Estas conclusiones se desprenden de un informe realizado por una consultora
externa contratada por la Fundación para determinar el origen de la crisis.
Al preguntarles por qué decidieron asociarse, respondieron: «Nos asociamos porque era obligatorio para acceder a créditos y
obtener asistencia técnica»; «Más de la mitad de los productores de la zona no están en las asociaciones. No entienden qué es
una asociación»; «Al principio, yo iba a las reuniones sin ánimo, pero poco a poco me entusiasmé porque vi los resultados»;
«Nuestra responsabilidad en la asociación es ir una vez al mes a las reuniones. Allí lo que se hace es levantar la mano y votar
para alguna decisión. El presidente de nuestra asociación es el que se encarga de todos los trámites». Con respecto a la
situación de Carioca, comentaron: «Eso pasó porque nos engañaron»; «Eso fue culpa nuestra por no reclamar y hacernos
valer. En las reuniones todos se quedan callados»; «Los presidentes nos convencieron cuando nos dijeron que la Fundación
Proyecto Paria se estaba beneficiando con la planta»; «Yo no entiendo cuáles son los intereses de la Fundación. A nosotros
nos han engañado muchas veces: Foncacao, los intermediarios...». El informe también reflejó que, tras la creación de las
cinco asociaciones de productores, la Fundación había hecho poco para fortalecer las competencias asociativas de los
miembros y concentró su esfuerzo en la formación de los presidentes de las asociaciones, aspecto que denota el carácter de
«arriba hacia abajo» de la aproximación a la comunidad.
Actualmente, CARIOCA es una asociación altamente politizada, sostenida de maera precaria por subvenciones provenientes
de la alcaldía del municipio con frecuentes impagos a las familias productoras, hecho que ha propiciado la fustración de las
comunidades y la pérdida de asociados, reanimado la utilización de los canales tradicionales especulativos para la venta del
cacao. Con un claro decrecimiento sostenido en cuanto al número de familias socias desde su politización.
1.2.2 El CEIBO, Cooperativa agroecológica de productores de cacao
El Ceibo, es una central de cooperativas agroecológicas de segundo grado de productores de cacao, con una sede central
ubicada en la ciudad de La Paz, Bolivia. En la actualidad está conformada por 49 cooperativas de base distribuidas en toda la
región del Alto Beni en las provincias Caranavi, Sud Yungas y Larecaja, en el departamento de La Paz en Bolivia. En El
Ceibo se asocian a más de 1,200 familias productoras de cacao orgánico y productores independientes agrupados en 49
cooperativas.
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La cooperativa se fundó en 1977 en la ciudad de El Alto, en la región del Alto Beni, con 12 cooperativas de familias
productoras de cacao como base, con el objetivo de romper el monopolio del transporte y comercio que ejercían los
intermediarios, y de esta manera controlar tanto la transformación como la comercialización del cacao.
Inicialmente los socios construyeron un almacén para la fermentación, secado, almacenamiento y comercialización de cacao.
Establecieron contratos comerciales con el mercado internacional, exportando habas de cacao, sin ningún tipo de
asesoramiento técnico internacional. Para 1980 y gracias a una gran implicación y altas cuotas de responsabilidad colectiva,
desarrollaron una fábrica básica para la transformación de cacao en subproductos, aumentando considerablemente los
ingresos de la cooperativa.
Para 1982 El Ceibo, logra crear el PIAF (Programa de investigación agroecología forestal), con el cual avanza en el
mejoramiento del material genético, con clones de cacao procedentes del Ecuador, Trinidad y Tobago, y el Perú. En el año
1987 El Ceibo, consiguió certificarse internacionalmente como la primera cooperativa de familias productoras de cacao
ecológico, así como iniciar la fabricación y venta de chocolate para el mercado interno boliviano.
El Ceibo posee un alto nivel tecnológico que le ha permitido en el 2008 lanzar al mercado internacional una línea de
chocolates fino del tipo bean to bar con los cuales compite como un igual con grandes marcas en mercados seleccionados en
Europa, Asia y Norte América.
1.3 El Problema
En la región de América Latina y el Caribe, existen un gran número de organizaciones productoras agrarias, que se dedican a
producir alimentos, transformarlos y comercializarlos nacional e internacionalmente. Esta forma de asociación de
productores se ha ido extendiendo en parte, por la variedad de programas de desarrollo rural que dan apoyo y financiamiento
a grupos de productores campesinos. Estas organizaciones comparten características como condiciones legales,
administrativas, rubro y geográficas, es decir, se ubican en áreas rurales, tienen una base formada por familias con
integrantes con bajos niveles de escolaridad, suelen estar contenidas dentro de programas de desarrollo socioeconómicos,
suelen estar especializadas en un rubro productivo concreto (habitualmente agrícola), suelen tener un manejo artesanal de las
explotaciones, y algunas de ellas transforman y/o exportan sus productos.
Si bien no existen estudios específicos de estos tipos de organización y sus capacidades internas como estructura y liderazgo,
se han constatado una serie de aspectos relacionados con las situaciones que les afectan. Aspectos en forma de debilidades en
lo organizativo, como:
● Estructura organizativa pesada y con una baja capacidad de resiliencia

● Mala gestión en la renovación fluida de liderazgo, con una alta dependencia a liderazgos enquistados
● Función operativa-administrativa deficiente
● Poca disposición de recurso humano calificado
● Escasa elaboración de estrategias de futuro
● Baja disposición a la innovación, tanto de procesos como de productos
1.3.1 Identificación y análisis del problema
La interferencia de intereses políticos en procesos y programas de desarrollo rural es una condición constante en América
Latina. Especialmente cuando los esfuerzos llegan a alcanzar cierto grado de cobertura y participación de la población de
base, la complejidad del entorno de las iniciativas aumenta al igual que sus estrategias de manejo. Este es el caso de la
Fundación Proyecto Paria. El análisis de este caso ofrece una oportunidad para contribuir a la discusión sobre alternativas de
gestión en entornos complejos y hostiles en América Latina y el Caribe.
A partir de este enfoque, nace el interés de analizar una organización productora de cacao, en sus variables: estructura
organizacional y el liderazgo interno.
Los aspectos para analizar son dos: la estructura y el liderazgo de la organización, siendo así, debido a que los factores
internos y externos, dentro de los cuales la estructura y el liderazgo, son líneas principales y diferenciadoras de las
organizaciones productivas ecosociales, en cuanto determinan sus probabilidades de éxito, desempeño y permanencia en el
tiempo.
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1.4 Objetivo General
En función a la problemática expuesta y la revisión de documentación, se evidencia cuán importante se torna la temática de
la gestión de la organización en su estructura y liderazgo, y cómo estas constituyen una organización. Durante la
investigación presente no se hallaron estudios que hablen específicamente de la estructura organizacional y el liderazgo, y la
manera como se construyen, por tanto, en base al análisis bibliográfico de entrevistas realizadas trabajadores y socios de El
Ceibo, se pretende describir las características de estas organizaciones en cuanto a estos dos aspectos. El objetivo del
estudio será: Describir las buenas prácticas organizacionales y de liderazgo y su grado de aplicabilidad en organizaciones
productoras de cacao.
2. CAPÍTULO II- MARCO TEORICO
2.1. Aspecto Conceptual
La estructura de la organización es entendida en este estudio como: un sistema ordenado y predecible que determina quién
reporta a quién y cómo deben distribuirse y reagruparse las actividades. El liderazgo es entendido como la relación de
influencia que ocurre entre líderes y seguidores mediante lo cual ambas partes quieren llegar a metas compartidas. El análisis
de las organizaciones agroecológicas ecosociales y cómo logran su desempeño ofrecerá un contexto formado por una serie
de aspectos, circunstancias y acciones que circundan al fenómeno y que muestran cómo la combinación de ciertas variables
impacta en el desempeño. La formalización y la identificación de los niveles jerárquicos son importantes para la
consolidación de una estructura, mientras que, la definición de los roles de liderazgo, su identificación y su perfil, son
importantes para guiar a las personas hacia el logro de los objetivos.
Construir una organización capaz de capitalizar sus estrategias requiere de una base que asocie los elementos de decisión
correctos en el momento y el lugar oportunos, así como también, es necesario trazar un marco estratégico que relacione la
infraestructura con la estrategia para crear valor o dicho en otras palabras, lograr los resultados propuestos (fines) a través de
las mejores estrategias (medio). Para el análisis de las organizaciones de productores agrícolas, es necesario consensuar la
definición del término organización, considerando el significado, contexto o sentido en el cual se lo define. Definir a la
organización de productores como, una entidad social orientada hacia la consecución de metas con base en un sistema
coordinado y estructurado vinculado con el entorno es la acepción la que se refiere al contexto y el sentido de una
organización de productores.
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Este trabajo se centrará en analizar la dimensión estructural que describe las características internas de la organización, como
lo son:
● La jerarquía de autoridad (nivel en que se delega la autoridad y responsabilidad. Condición que se refleja en el
tramo de control o número de personas que reportan a un superior)
● La centralización (concentración de autoridad en una unidad)
para describir los modelos organizacionales de estructura y el liderazgo organizacional en su interior.
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2.2 Agroecología
La agroecología es un modelo de agricultura basado en el desarrollo endógeno, adoptando los saberes campesinos con un
profundo respeto del medio ambiente y a la identidad propia.
Son diversos los puntos de convergencia entre la agroecología y el cacao. En el contexto de las organizaciones productoras,
está presente traducida como el manejo sostenible de las haciendas, el rescate y valorización de saberes locales, la soberanía
alimentaria, la conservación del medio ambiente, la equidad, la solidaridad, la cultura y el fortalecimiento de organizaciones
campesinas.
2.3 Ecosocial
Las organizaciones que participan de este fenómeno social se denominan ecosociales, definido como: una organización
ambientalmente sana, económicamente viable, socialmente justa y culturalmente aceptable. Las Organizaciones productoras
campesinas de cacao, persiguen ese fin al tener un modelo de trabajo que entremezcla la cultura y sus saberes ancestrales de
respeto y espiritualidad para producir los bienes agrícolas de alto valor agregado en entidades comunitarias de personas que
persiguen el bien común.
2.4 Cooperativismo
El concepto de cooperativismo puede ser definido como un método práctico de organización de los ciudadanos en
asociaciones libres, con miras al logro de ventajas económicas, sociales y culturales, derivadas del ejercicio de actividades
animadas por la idea de servir. Cuando se habla de servir, se refiere a producir, acopiar, favorecer para beneficio de su
organización, su comunidad y de sí mismos, aspectos ligados a las organizaciones de familias productoras de cacao.
2.5 Liderazgo
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El liderazgo de una organización se expresa en modelos de liderazgo que una empresa pueda adoptar en función de su
contexto, estrategias, giro industrial, tipo de estructura, cultura prevaleciente, manejo de la información y recursos de
soporte.
Liderazgo se clasifica por dimensiones de cobertura, en: micro nivel (enfocado en tareas específicas, personas, conductas y
procesos) y macro nivel (orientado a comunidades, organizaciones, estrategias y cultura). Por su tipo en: formal (proveniente
de una fuente de poder formal) e informal (otorgado por empatía, conocimiento y experiencia). Por su enfoque, en:
carismático (formación de un sistema de valores corporativo basado en confianza y motivación), estratégico (logro de la
visión, misión, objetivos, estrategias, competitividad estratégica), situacional (relaciona el estilo de comportamiento del líder
con la disposición de sus subordinados al trabajo) y transformacional (compartir una visión, articular un sistema de valores,
inspirar y motivar al personal, promover el cambio e innovación).
Uno de los modelos más extensamente seguido es la teoría del liderazgo situacional (Hersey, Paul, y Blanchard Kennet)
basada en dos dimensiones: Relación y Tarea, es decir cantidad de dirección y cantidad de apoyo socioemocional
respectivamente, que el líder debe proporcionar en una situación a raíz del nivel de madurez de sus subordinados.
Los cuatro estilos son “decir, el líder define los papeles y dice a las personas que, como, cuando y donde Apoyo al desarrollo
de recursos Desarrollo de tácticas para lograr objetivos Mecanismos de dirección del liderazgo.
2.6 Desempeño
El desempeño de una organización se mide con los indicadores de desempeño, los cuales son una secuencia de resultados a
lo largo de una línea de tiempo que contempla, procesos, productos, resultados intermedios y resultados finales.
2.7 Organización Productora Ecológica (OPEs)
Las Organizaciones Productoras Ecológicas (OPEs) se definen como: “un conjunto de organizaciones productivas” bajo
diferentes modalidades jurídicas que pueden ser: Cooperativas, Corporaciones Agropecuarias Campesinas (CORACAS),
Asociaciones, Organizaciones Comunales y otras formas asociativas campesinas, que comparten características como la
identidad campesina con actividades dirigidas a tomar una posición en el mercado y elevar la producción y los ingresos.
3. CAPÌTULO III. MARCO PRÁCTICO
3.1 Tipos de Investigación
Para la realización del presente trabajo el tipo de estudio a utilizarse será el estudio cualitativo, porque se describe el
comportamiento de las variables de liderazgo y estructura y el desempeño de la organización estudiada.
3.2 Variables
Las variables para considerar en la investigación son: la organización (estructura organizacional), las características de su
liderazgo interno como variables independientes, y la contribución a su desempeño como variable dependiente.
3.3 Descripción de la metodología de la investigación
El método utilizado será la consulta documental, el contraste de la información, su selección y análisis a través de criterios
de evaluación basados en variables como credibilidad, utilidad, resonancia, veracidad, reputación institucional y relevancia.
3.4 Técnica de investigación
Para la elaboración del estudio, se utilizará la técnica de teoría fundamentada, aclarando que no se parte de una tesis inicial,
sino más bien está emerge de los propios datos una vez recogidos y analizados.
3.5 Fuentes de información
Para la elaboración del proyecto, se utilizarán fuentes de información secundaria, como bibliográfica de documentos
digitales (estudios y entrevistas documentadas) de acceso público facilitadas por las organizaciones de desarrollo social de la
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región de la América latina y el Caribe (FAO, CEPAL, IICA y ONU), y los actores directamente vinculados con el caso
estudio, como la Cooperativa el Ceibo, la Alcaldia de Arismendi y la Fundación Proyecto Paria.
3.6 Estudio de caso
Como base de estudio de caso se utilizó como experiencia de éxito el caso de la Cooperativa El CEIBO, central cooperativa
de familias de productores de cacao y productores independientes ubicada en la región del Alto Beni en Bolivia, la cual tiene
una gran relevancia histórica en la cacaocultura de la América latina y el Caribe, al ser la primera organización productora de
cacao en certificarse como ecológica y basar su práctica agrícola de acuerdo a los principios agricultura sintrópica, además
de haber demostrado ser un caso de éxito sostenido en la organización de las familias productoras de cacao entorno a una
organización empresarial de corte agro ecosocial en un medio rural campesino con más de 40 años de funcionamiento con un
excelente desempeño.
3.7. Desarrollo del Caso de Estudio
3.7.1 Estructura organizacional
Este gráfico es una teoría interpretativa de las relaciones entre las posibles variables de la estructura de una organización
productora y cómo estas influyen en su desempeño. En su base muestra los recursos necesarios básicos en toda organización
(humanos, financieros y tecnológicos), apoyada sobre esta base aparece la producción y la comercialización, ámbitos en los
cuales se requiere de la estructura organizacional y la estrategia empresarial, para sustentar la organización; hacia arriba
sobre la producción y comercialización, están los productos terminados y su relación con el mercado, finalmente todas estas
relaciones llevan hacia el desempeño de la organización
La estructura del CEIBO es la siguientes:
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Gerencia Ejecutiva: consta de cuatro miembros, Director Ejecutivo, Subdirectores, Jefaturas, Responsables de Área, Personal
Operativo
Consejo de Administración: miembros: Presidente, Vicepresidente, Tesorero y Secretario •
Consejo de Vigilancia: miembros: Presidente y Secretario • Agroindustria: compra, procesa, industrializa y comercializa
nacional e internacionalmente. •
PIAF (programa de investigación agroecológica forestal): Asistencia Técnica- Capacitación Agroforestal-Aprovisionamiento

y Desarrollo Organizacional (financiado por la cooperación sueca, y alemana)
3.7.1.1 Variables de la Estructura Organizacional
Las variables destacados surgidos del caso estudio, para un buen desempeño de la estructura de la organización son:
● Roles y responsabilidades/tareas y actividades

● Proceso para toma de decisiones/gobernabilidad
● Métodos para determinar dirección
● Mecanismos de comunicación y coordinación interna
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3.7.1.1.1 Roles y Responsabilidades
Entendidas como las líneas de responsabilidades dentro de su estructura organizativa y su relación de importancia para un
buen desempeño. Al respecto la teoría dice que, las líneas de responsabilidades son las que aportan y ayudan a que una
estructura organizativa sea un sistema ordenado y predecible. En el caso estudio las funciones son una parte base de la
estructura de la cooperativa, la cual es sólida, ordenada y predecible, donde los trabajadores conocen sus funciones,
responsabilidades y obligaciones, se apoyan mutuamente en el trabajo, mostrando empatía como vecinos de una comunidad.
A partir de estas acciones se desarrollan los actores dentro del marco institucional. El cumplimiento de las responsabilidades
asignadas a cada cargo y sección es un rasgo fundamental de la estructura, permitiendo profundizar las relaciones así como
la identificación con la organización.
3.7.1.1.2 Proceso para toma de decisiones/gobernabilidad
En en caso estudio la organización mantiene como uno de sus principios el control democrático. Este proceso se da bajo una
forma de gobernabilidad participativa y democrática en equidad, donde la gerencia general, sobre todo con el consejo de
administración o en realidad con el directorio en su integridad, se coordina y decide en bien de la organización. La
realización de elecciones por subcentrales que elijan a sus representantes, los cuales se unen al directorio y permite que las
bases tengan representación, reforzando el nexo con el directorio y los trabajadores, que les permite conocer y participar de
los temas discutidos. El directorio funciona como la instancia que toma las decisiones de manera representativa en la
organización.
El proceso de toma de decisiones es importante para el desempeño de la cooperativa como organización. Apoyados en la
teoría que define la estructura, a partir de líneas de responsabilidades claras, de procesos de toma de decisiones
participativos, del cumplimiento de tareas asignadas y su constante evaluación. Siendo también importante, los principios a
los que se relacionan y sujetan estas categorías, principios como la lealtad, la honestidad, la dedicación y la honradez;
valores que inciden directamente en el desempeño de la organización.
3.7.1.1.3 Métodos para determinar la dirección
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La dirección se entiende como la representatividad de las personas en puestos directivos. El modo de determinar dirección
define cómo es una estructura organizativa. Las organizaciones deben elegir sus modelos de liderazgo, según su contexto,
cobertura y sus recursos, priorizando el liderazgo situacional.
En cuanto al mecanismo, en el modelo utilizado los directivos son personas capacitadas endógenamente en el área
administrativa y/o contable, que se mantiene en el puesto por 3 años y al cabo de los cuales deberán ceder sus cargos otras
personas. Durante el tiempo de mandato, tienen entre sus obligaciones, la transmisión continuada de los conocimientos
adquiridos y/o desarrollados a otros trabajadores, como base de una estrategia que prioriza el recurso humano propio
autoformado, calificado y competitivo. Con esta política, la identidad de las personas de la zona es trasladada por las mismas
personas a la identidad de la organización, acentuando el sentido de pertenencia.
Para ello, cada dirigente es elegido por la asamblea en forma de cascada, primero en su cooperativa, luego en su región y
posteriormente por ternas en la asamblea de la central donde asiste el total de los socios.
3.7.1.1.4 Mecanismos de comunicación y coordinación internas
El directorio (C. administración) quien es nombrado por la magna asamblea, convoca a un examen de concurso y
competición para cargo de Gerente General y de Director Ejecutivo, en base a estos cargos formalizados. El Gerente General
lo organiza su gente, también el Director Ejecutivo, por debajo están las subdirecciones en el área de industria y las
subgerencias de acopio, de producción, de comercialización, de finanzas y de personal de planta, cumpliendo una de las
características de la doctrina del cooperativismo que mantiene una estructura democrática por un lado, pero también se apoya
en otras dimensiones encontradas como el control estricto y con la aplicación de reglas de gestión institucional, como son la
coordinación y comunicación interna. La aplicación de los principios de confianza mutua entre otras dimensiones se
relacionan al capital social potencial que maneja la organización, así como la capacidad de asociatividad, la cual es la base
de las organizaciones económicas campesinas. En este sentido otra dimensión importante es el soporte de organización es la
familia. En esta relación el capital social hace más productivo al capital financiero.
3.7.2 Liderazgo
El liderazgo es un factor importante en el desarrollo de valores y en el reforzamiento de la estrategia de la organización. Las

variables que componen el liderazgo son, los mecanismos de dirección, apoyo al desarrollo de recursos y desarrollo de
tácticas para lograr objetivos. La variable liderazgo mide la relación de influencia que ocurre entre líderes y seguidores para
llegar a cambios y resultados reales que reflejen los propósitos que comparten a largo plazo, es decir eventos en el futuro.
3.7.2.1 Variables del liderazgo
A continuación se presentan los datos de la variable liderazgo que se explican mediante las siguientes categorías:
● Mecanismos de dirección del liderazgo
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● Apoyo al desarrollo de recursos

● Desarrollo de tácticas para lograr objetivos
3.7.2.1.1 Mecanismos de dirección del liderazgo
La concepción de lo propio y de la unión están fuertemente arraigados y forman parte de los códigos internos para
comunicarse, manejarse, administrarse y para competir en el mercado. La concepción de unión fortalece los nexos internos
de la organización y los empleados se sienten motivados a cumplir con el objetivo de la organización.
La transferencia de conocimientos resulta especialmente relevante, con la capacitación técnica en desarrollo organizacional,
en los principios del cooperativismo y en las competencias financiero contable, para de esta manera suplir las deficiencias de
los entornos rurales y posibilita contar con trabajadores perfectamente capacitados para asumir diferentes responsabilidades
y roles.
3.7.2.1.2 Apoyo al desarrollo de recursos
La capacitación es una tarea primordial, más aún, es un requisito y se reconoce como oportunidad, como un paso para el
bienestar de la zona y de la organización. Para la capacitación y el desarrollo de los recursos humanos, el PIAF actúa como
un brazo técnico de la organización para capacitar a las familias integral, es decir, que la formación se extiende a los hijos e
hijas de los asociados reforzando su formación educativa. Las áreas de formación alcanzadas por el PIAF son las siguientes:
● Formación infantil y juvenil (valores agroecológicos, idiomas, cultura, cooperativismo y desarrollo social)
● Capacitación agraria cacaotera y frutales asociados
● Capacitación en gestión agroecológica y explotación forestal
● Asistencia técnica exclusiva al productor
● Capacitación administrativa para las personas asociadas
● Capacitación en economía familiar, valores de la asociatividad y el cooperativismo
Los procesos de planificación para alcanzar los objetivos de la organización son parte del liderazgo y se cumplen de manera
eficiente, la planificación a largo plazo ejecutados a través de planes estratégicos diseñados con horizontes de 30, 20, 15, 10,
y 5 años, son ejecutados de manera continuada los todos los periodos de gobernanza, de allí la importancia de preparar a los
trabajadores en la toma decisiones y para ser líderes. Las normas contemplan la rotación, con periodos laborales
organizativos máximos de 3 años, con la posibilidad de un segundo periodo sucesivo, a través de una ratificación en base al
rendimiento. Posteriormente se tiene que retornar a la cooperativa origen a reactivar alguna actividad.
3.7.2.1.3 Desarrollo de tácticas para lograr objetivos
Liderazgo no es solamente mecanismos de dirección y apoyo al desarrollo de recursos, también son tácticas para lograr
objetivos. La organización goza de una cultura basada en la unidad, la comprensión y la lealtad hacia la organización,
valores que la mantienen y que los cohesionan. Existe equidad en la escucha y propuesta de todos los empleados por igual,
no obstante es el directorio que decide y luego socializa sus decisiones.
4. CAPÍTULO IV. MARCO PROPOSITIVO
En esta etapa se propone una alternativa para la estructura y el liderazgo organizacional, con el propósito de mejorar la
eficiencia organizativa y su desempeño. La propuesta consta de una estructura con los niveles necesarios en el área
administrativa para alcanzar una comunicación eficaz entre los mismos. Delimitando las áreas de acción de manera que no
dificulte la toma de decisiones en la organización. La estructura también muestra las áreas que están a un solo nivel
Subgerencias y que mantienen la misma autoridad entre ellas, el tener un solo gerente de área y no jefaturas o sub gerencias
en medio hace más eficiente la comunicación, coordinación y ágil la toma de decisiones y mejorar su desempeño.
En las organizaciones de productores de cacao, el área de producción se encuentra en una zona rural, donde habitualmente se
cuenta con poco personal calificado, con lo que es muy importante tener mecanismos de control, de comunicación y
coordinación entre directorio, cooperativas y gerencia para obtener resultados eficientes en los procesos de acopio,
fermentación, secado, selección, transformación, comercialización y transporte de los productos para cumplir estándares y
certificaciones nacionales e internacionales. Adicionalmente los cambios sugeridos requerirán de acompañar esta estructura
con una descripción de los puestos y los alcances de autoridad, la cual se encuentra a continuación, y que es la guía de lo que
cada área hace. Para la planta rural se ha aplicado solamente la descripción de puestos requeridos en la planta, esto es
necesario para tener claros los roles y funciones de cada personal y de cada puesto.
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En el caso del gerente tendrá un rol específico que es el de ejecutar planes, aglutinar reportes, aprobar y coordinar con
directorio y con consejos de vigilancia y administración. La estructura de una organización debe cumplir algunas
características primordiales para ser eficiente, las organizaciones modernas tienen estructuras complejas, cada decisión
tomada por directivos afecta al total del rendimiento de una organización. La medición de desempeño estratégico está
dirigida a controlar la eficacia de las estructuras de la organización. Así se sugiere que la estructura debe tener alineamiento
organizacional, tener fluidez en su comunicación para lograr tareas y objetivos propuestos; ser flexible y resiliente; facilitar
la función del dirigente, por las características de trabajo de productores rurales es importante siempre que sea posible que
haya una segunda persona que pueda hacerse cargo de una tarea mientras el encargado no está; pueda delegar, de un modo
efectivo; tenga definido el alcance de la dirección, cada directivo puede tener solo un número limitado de personas que
dirigir efectivamente; debe existir escalonamiento, con una línea de autoridad claramente definida y conocida por todos; y la
definición funcional, donde cada trabajador tiene definido su rol y función, sus actividades, su autoridad y relaciones de
autoridad, de manera clara que el empleado comprenda. Estos relacionamientos y mecanismos de coordinación deben
aplicarse y socializarse con los trabajadores para una estructura que dé respuesta a la situación actual de la empresa, por
tanto se debe analizar la estructura de tanto en tanto. La propuesta alternativa para un mejor liderazgo propone aplicar el
modelo de liderazgo organizacional de Hersey y Blanchard, porque es situacional y se base en dos dimensiones críticas del
comportamiento de un líder, una la relación (cantidad de apoyo socioemocional) y otra la tarea (cantidad de dirección),
refiriéndose a la cantidad de apoyo a dirección de qué hacer y cómo hacerlo dirigido a sus seguidores o empleados,
basándonos principalmente en que el liderazgo no es mejor uno que el otro sino es variable por la dinámica del contexto
donde se mueve. En el desarrollo de recursos debe tener un plan de seguimiento de las personas capacitadas para que así
tenga conocimiento porque los capacitados no siguieron en la organización, que otra actividad emprendieron, si fue en la
zona, que efecto e impacto tuvo en la organización, comunidad y en su vida la capacitación recibida. Sin embargo un
liderazgo eficaz es aquel que logra alcanzar resultados propuestos, además que estos deben ser adecuados, convenientes y
satisfactorios para la organización en el largo plazo. Estos resultados son apropiados por el personal y les permiten actuar en
una determinada dirección aún sin control presente. Este modelo también requiere tomar en cuenta la madurez de los
empleados, lo cual también permite ser de una manera con unos y de otra con los que ya tengan un avance en cuanto a sus
tareas y funciones y obtengan resultados eficientes. Las 4 etapas de madurez están señaladas en la figura como MI, M2, M3
y M4, considerando que la persona no tiene los conocimientos ni las habilidades, tiene un grado mínimo y motivación,
cuenta con conocimientos y está preparado, hasta el máximo que está preparado, quiere hacer la tarea, está seguro y
motivado y tiene un sentimiento de copropiedad de lo que debe hacer. Estas cuatro etapas se relacionan según la madurez de
los seguidores, midiéndose desde una baja hasta una alta, señalando si el empleado está en una situación madura para
emprender ciertas tareas de manera autónoma, comprometida y sin requerir supervisión, y en el otro extremo lo contrario
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4.1 Estructura
● Asamblea general: Convocatorias 3 veces al año (ordinarios) y con la participan 3 delegados mixtos por
Cooperativas
● Gerencia Ejecutiva: 4 miembros. Director Ejecutivo, Subdirectores, Jefaturas, Responsables de Área, Personal
Operativo.
● Consejo de Administración: 4 miembros. Presidente, Vicepresidente, Tesorero y Secretario
● Consejo de Vigilancia: 2 miembros. Presidente y Secretario
● PIAF (programa de innovación agroforestal): 2 miembros. Asistencia Técnica-Capacitación Agroforestal-
Aprovisionamiento y Desarrollo Organizacional
● Agroindustria: compra, procesa, industrializa y comercializa nacional e internacionalmente.
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4.2 Parámetros institucionales
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4.2.1 Visión
Constituirse competitivamente como una organización modelo, dentro la cadena productiva agroindustrial del cacao
orgánico y otros productos. Bajo criterios de sostenibilidad económica, social y medio ambiental. Satisfaciendo las
necesidades de sus asociados y productores del rubro, con autogestión propia bajo la filosofía del cooperativismo
4.2.2 Misión
Desarrollar con transparencia y eficiencia la administración de la cadena productiva del cacao orgánico. Bajo principios de
unidad, sostenibilidad, justicia social y equidad. Con recursos humanos propios formados bajo la filosofía del
cooperativismo, cuyo fin es resolver las necesidades de las cooperativas afiliadas y sus socios. Contribuyendo al desarrollo
regional y nacional.
4.2.3 Principios
Autogestión administrativa. Participación democrática. Formación y capacitación integral. Producción sostenible

ecológica. Distribución de excedentes. Integración entre organizaciones similares. Respeto a la vida, al medio ambiente y
la cultura.
4.2.3.1 Principios Cooperativos
Ingreso voluntaria y abierta para todos. Poder democrático ejercido por los socios. Participación económica de los socios.
Autonomía e Independencia. Educación, capacitación e información. Cooperación entre asociaciones. Compromiso con la
comunidad.
4.2.3.2 Autogestión Administrativa Empresarial
La autoridad máxima y gestión institucional es asumida por el consejo de administración como Gobierno central
denominado (directorio), fiscalizados por el consejo de vigilancia y auditoría interna, con el apoyo de instancias especiales,
la gestión administrativa operativa por el gerente general y director ejecutivo de los sectores empresariales; Agroindustrias y
el sector de Servicios (PIAF), compuesto por socios e hijos de socios, para lograr un desarrollo competitivo, sostenible y
equitativo con eficacia y eficiencia de manera autónoma.
4.2.3.3 Participación Democrática
Los socios a través de las Asambleas Ordinarias o extraordinarias definen el destino de la organización con dos tercios de
votación y los aspectos técnicos ya sean económicos, sociales que deben ser analizadas en seminarios participativos y cuyas
conclusiones son presentadas a la asamblea general para su aprobación o desaprobación.
4.2.3.4 Capacitación Integral y Actualización
Capacitar a los asociados e hijos, en los diferentes niveles de acuerdo con la vocación y necesidades de la organización; a
nivel básico en las Cooperativas, a nivel intermedio en la Central y a nivel superior en Institutos superiores o universidades
dentro del país y el exterior.
4.2.3.5 Producción Sostenible
Desarrollar la agricultura ecológica y sostenible para elevar la productividad en la parcela bajo el cuidado del medio
ambiente y la biodiversidad y ofrecer al mercado productos competitivos de alta calidad certificada para la exportación.
4.2.3.6 Distribución de Excedentes
Distribución bajo criterios equitativos en base a los Certificados de Aportaciones y por volúmen de entregas de cacao a la
central para el procesamiento y comercialización.
4.2.3.7 Integración entre Organizaciones
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Intercambiar experiencias con otras organizaciones similares, cooperativas, asociaciones campesinas económicas y empresas
industriales similares con fines sociales y económicos.
4.2.3.8 Política Institucional
Exportar con responsabilidad social. El cuidado del medio ambiente y la biodiversidad. La competitividad empresarial.
4.2.3.9 Fundación para el desarrollo social PIAF (Programa de investigación agroecológico

forestal)
Brindar asistencia técnica, capacitación y actualización en la producción de cacao ecológico a las familias productoras.
Velar el bienestar social de las personas asociadas. Garantizar la producción del cacao orgánico de calidad de manera
sostenible con buenas prácticas agrícolas en sistemas agroforestales de sucesión natural. Desarrollar programas junto a la
cooperación internacional, con el propósito de cambiar la forma de producción agrícola y forestal, orientados a las formas de
producción sostenibles y en armonía con la naturaleza.
4.2.3.9.1 Departamento técnico agroforestal:
Producción orgánica. Equipo Técnico Agroforestal. Centro Experimental PIAF (Banco de germoplasma-Jardín clonal).
Equipo Técnico Forestal. Banco de semillas.
4.2.3.9.2 Departamento de Educación:
Fortalecimiento institucional a cooperativas en capacitación integral, sistema cooperativo, contabilidad básica,

administración, liderazgo, y difusión Institucional.
4.2.3.9.3 Agroindustria:
Brazo económico, encargada de acopio de materia prima, procesamiento industrial y comercialización del cacao y sus
derivados.
4.2.3.10 Alternativa Financiera para el Desarrollo AFID:
Ofrecer créditos a los socios de las cooperativas de base, bajo las formas de crédito agroforestal, crédito de libre
disponibilidad, y crédito de emergencia.
4.2.3.11 Valores Cooperativos:
Libertad, Igualdad, Equidad, Democracia, Solidaridad, Responsabilidad.
4.2.3.12 Claves para el Éxito:
Alcanzar un buen posicionamiento en el mercado nacional e internacional. Tener presencia en toda la cadena de valor del
cacao. Elaborar una oferta comercial con valor agregado a través de transformación de la materia prima. Establecer altos
estándares de calidad en los procesos. Asegurar la sostenibilidad de la organización a largo plazo. Implementación de
cultivos bajo sistemas agroforestales y la reforestación. Protección del bosque, suelo, recursos hídricos y la biodiversidad.
Certificar como ecológico, comercio justo y certificación ISO 22000, los procesos y las prácticas agrícolas. Fomentar la
Integración cultural. Organización comunitaria y empresarial bajo el sistema cooperativo. Control, responsabilidad y
compromiso social con ética y transparencia. Elección democrática de representantes. Autogestión administrativa (personal
es socio o hijo de socio de la ccop.). Compromiso y lealtad con la organización.
“ORGANIZADOS TODO ES POSIBLE NADA ES IMPOSIBLE”.
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5. Bibliografia
● Caso analizado: Sub-Proyecto: Planta Cacao Río Caribe – Rol asumido: Autoridad Política Local: el
Alcalde.Rosany Viloria, Ever Uzcátegui, Andrés Rojo, Acarilis Briceño, Sandra Escalona. Instituto Universitario
de Tecnología de Trujillo. Valera, Noviembre 2009. Venezuela
● Descripción de modelos de liderazgo y estructura organizacional aplicados en el sector de las organizaciones

productivas agroecológicas. Luz Orellana Bustillos. Universidad Andina Simón Bolívar. La Paz, Bolivia. 2013
● Gestión de Cadenas de Valor Sostenibles para productos de exportación Congreso de Comercio Exterior y
negocios internacionales 2017. Régula Chávez Malgiaritta. Cuenca, Ecuador. 2017
● Guía práctica para la creación y el fortalecimiento de una cooperativa agrícola en zonas rurales de América Latina
y el Caribe. FAO. Ciudad de Panamá. Panamá. 2013
● El Ceibo. Responsabilidad Social para la inclusión de grupos vulnerables al comercio. Francisco Francisco
Reynaga
● El Ceibo. Comercio Justo para el Desarrollo Sostenible. Nemion Condori. Alto Beni. Bolivia
● Experiencias. Cuando la misión es transformar el entorno: Fundación Proyecto Paria. Josefina Bruni - Ramón
Piñang. IESA
● Experiencias. Cuando la misión es transformar el entorno: Fundación Proyecto Paria. Josefina Bruni - Ramón
Piñang. IESA
● La competitividad agroalimentaria de los países de América Central y el Caribe en una perspectiva de

liberalización comercial. Mónica Rodrigues- Miguel Torres. ONU-CEPAL. Santiago de Chile 2003
● Metodologías de investigación. David Rodríguez Gómez- Jordi Valldeoriola Roquet. UOC. Barcelona
● Panorama del ecosistema agrotecnológico para los pequeños agricultores de América Latina y el Caribe . Centro de
investigaciones de organizaciones económicas. Informe sobre Desarrollo Humano del Programa de Naciones
Unidas, 2007
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Modelo de Organización de Una Organización de Productores de Cacao

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Introducción a la Economía Social

MODELOS DE LIDERAZGO Y ESTRUCTURA

Universidad Pompeu fabra- Tecnocampus Mataró Maresme

Marzo de 2022. Mataró

1. CAPÍTULO I- MARCO GENERAL Y BASE CONCEPTUAL

1.2.1 Río Caribe Cacao CARIOCA

1.3.1 Identificación y análisis del problema

1.4 Objetivo General

2. CAPÍTULO II- MARCO TEORICO

2.1. Aspecto Conceptual

2.7 Organización Productivas Ecológicas

3. CAPÍTULO III- MARCO PRÁCTICO

3.1 Tipos de Investigación

3.3 Descripción de la metodología de investigación

3.4 Técnica de investigación

3.5 Fuentes de información

3.6 Estudio de caso

3.7 Desarrollo de caso estudio

3.7.1 Estructura Organizacional

3.7.1.1 Variables de la Estructura Organizacional

3.7.1.1.1 Roles y Responsabilidades

3.7.1.1.2 Procesos para la toma de decisiones

3.7.1.1.3 Métodos para determinar la dirección

3.7.1.1.4 Mecanismos de comunicación y coordinación interna

3.7.2.1 Variables del liderazgo

3.7.2.1.1 Mecanismos de dirección del liderazgo

3.7.2.1.2 Apoyo al desarrollo de tácticas para lograr objetivos

4. CAPÍTULO IV- MARCO PROPOSITIVO

4.2 Parámetros institucionales

4.2.3.1 Principios cooperativos

4.2.3.2 Autogestión y administración empresarial

4.2.3.3 Participación democrática

4.2.3.4 Capacitación integral y actualización

4.2.3.5 Producción sostenible

4.2.3.6 Distribución de excedentes

4.2.3.7 Integración entre organizaciones

4.2.3.8 Política institucional

4.2.3.9 Fundación PIAF

4.2.3.9.1 Departamento técnico agroforestal

4.2.3.9.2 Departamento de educación

4.2.3.10 Alternativa Financiera para el Desarrollo AFID

4.2.3.11 Valores cooperativos

4.2.3.12 Claves para el éxito

1. CAPÍTULO I- MARCO GENERAL Y BASE CONCEPTUAL

1.2.1 Cacao Río Caribe, Asociación Civil

1.2.2 El CEIBO, Cooperativa agroecológica de productores de cacao

● Estructura organizativa pesada y con una baja capacidad de resiliencia

1.3.1 Identificación y análisis del problema

1.4 Objetivo General

2. CAPÍTULO II- MARCO TEORICO

2.1. Aspecto Conceptual

para describir los modelos organizacionales de estructura y el liderazgo organizacional en su interior.

2.7 Organización Productora Ecológica (OPEs)

3. CAPÌTULO III. MARCO PRÁCTICO

3.1 Tipos de Investigación

3.3 Descripción de la metodología de la investigación

3.4 Técnica de investigación

3.5 Fuentes de información

3.6 Estudio de caso

3.7. Desarrollo del Caso de Estudio

3.7.1 Estructura organizacional

La estructura del CEIBO es la siguientes:

Consejo de Administración: miembros: Presidente, Vicepresidente, Tesorero y Secretario •

PIAF (programa de investigación agroecológica forestal): Asistencia Técnica- Capacitación Agroforestal-Aprovisionamiento