308-S50

REV. 20 DE DICIEMBRE DE 1993

MICHAEL J. ROBERTS

Johnsonville Sausage Co. (A)

Ralph Stayer colgó el teléfono y se reclinó pensativo en el respaldo de su sillón. Uno de los clientes
de marca blanca de Johnsonville Sausage, Palmer Sausage, estaba considerando incrementar de
manera considerable las compras que realizaba a la empresa. De hecho, se hablaba de un pedido que,
de aceptarlo, supondría un 25% del volumen de ventas anual de Johnsonville. Ralph se preguntaba
qué decisión tomar.

La empresa
Johnsonville Sausage Co. tenía su sede en Johnsonville, Wisconsin, una pequeña ciudad situada
aproximadamente a 60 millas del norte de Milwaukee. En 1945, cuando los padres de Ralph
adquirieron la empresa, era una carnicería rural; una casa familiar abierta al público con una cocina
donde se elaboraban salchichas, un matadero y un ahumadero. Entre 1946 y 1952, los Stayers
abrieron tres establecimientos. El Sr. Stayer compraba ganado a los proveedores locales, sacrificaba a
los animales y vendía la carne en esos establecimientos. También elaboraba salchichas frescas, que
pronto adquirieron una reputación excelente en la zona, y gestionaba la empresa, mientras su esposa
se encargaba de la contabilidad.

En 1965, una vez que Ralph finalizara sus estudios en Notre Dame, donde obtuvo una licenciatura
en ciencias empresariales, se dedicó, junto con su padre, a analizar detenidamente las operaciones
mayoristas y minoristas de Johnsonville. Las operaciones mayoristas parecían tener un futuro más
prometedor y los Stayers decidieron centrarse en el crecimiento de este segmento. Ralph desarrolló el
negocio mayorista en los años siguientes, alcanzando unas ventas de 4 millones USD en 1975, 15
millones USD en 1980 y 50 millones USD en 1985. Entre 1980 y 1985, el retorno sobre capital aumentó
del 18% al 27% y el ratio deuda-capital se situó entre el 55% y el 65%. Johnsonville se había
convertido en una empresa que daba empleo a más de 500 empleados. A principios de los 70, Ralph
era responsable de la mayoría de las decisiones en el segmento mayorista y en 1978 fue nombrado
oficialmente presidente.

Productos
La línea de productos de Johnsonville Sausage se componía de tres tipos de salchichas, que en
total representaban aproximadamente 120 productos diferentes:

El caso de LACC número 308-S50 es la versión en español del caso de HBS número 9-387-103. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para
su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.

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una planilla de cálculo o la transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso del
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308-S50 The Johnsonville Sausage Co. (A)

Salchichas frescas. Se elaboraban con carne fresca de cerdo y ternera. Entre los productos de
salchichas frescas más populares se encontraban las bratwurst, las salchichas italianas, las salchichas
y hamburguesas de desayuno y las kielbasa. Los productos frescos tenían una caducidad aproximada
de tres semanas.

Salchichas ahumadas. Estas salchichas se elaboraban de la misma manera que las salchichas
frescas, pero se les añadían nitratos y nitritos para “curarlas”. A continuación, se cocinaban de dos a
cuatro horas en un horno caliente con ascuas de madera para darles un sabor ahumado. Las
salchichas ahumadas tenían una caducidad aproximada de dos meses.

Salchichas semisecas. Las salchichas semisecas, también llamadas salchichas de verano o “de
rodajas”, se preparaban como las salchichas ahumadas, pero se cocinaban durante tres o cuatro días.
Generalmente eran de mayor tamaño que las salchichas normales y se podían cortar en rodajas, como
si fueran salami. Este tipo de salchicha tenía una caducidad mínima de cuatro meses.

Las variedades de producto de cada una de estas tres categorías se creaban variando las especias,
la longitud y la envoltura.

Producción
El proceso se iniciaba con una mezcla de cortes de carne de cerdo y ternera. Los cerdos se
compraban semanalmente y se sacrificaban a diario en el matadero que la empresa tenía en
Watertown, Wisconsin. La carne de cerdo se suministraba diariamente a las plantas de Johnsonville
en contenedores de 2.000 libras.

En las plantas de procesado se trabajaba en dos turnos. La carne fresca se entregaba en la planta
antes de las 10:00 p.m., hora en la que el primer turno empezaba a convertir esta carne en relleno de
salchichas: la carne se troceaba y se le añadían especias y condimentos. A las 6:00 a.m., llegaba el
segundo turno, que se encargaba de elaborar las salchichas, rellenando con esa mezcla.

• La carne de salchicha se colocaba en una tolva y se inyectaba mecánicamente en las

envolturas.

• En el caso de las salchichas frescas, se colocaban manualmente en bandejas de styrofoam, se

congelaban instantáneamente, se envolvían con celofán y se embalaban en cajas para su
transporte.

• En el caso de las salchichas ahumadas o semisecas, se trasladaban al ahumadero y se

cocinaban o se ahumaban durante un tiempo con madera curada.

Prácticamente todo el proceso se realizaba en un entorno refrigerado, que exigía una considerable
inversión de capital, ya que se necesitaban numerosos equipos mecanizados para triturar la carne,
rellenar las salchichas y congelarlas. El desglose del coste medio en el sector de una libra de
salchichas era el siguiente:

materias primas 58%

mano de obra directa 4%
gastos generales de producción 20%
ventas y marketing 9%
almacenamiento/distribución 3%
contribución a los gastos generales corporativos y el beneficio 6%
TOTAL 100%

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Los empleados comprobaban el contenido de grasas, proteínas y humedad de muestras de cada

producto e informaban de los resultados al USDA (Departamento de agricultura estadounidense). La
producción de salchichas finalizaba normalmente hacia las 3:00 o 4:00 p.m., lo que representaba 24
horas escasas desde el sacrificio de los animales.

El inventario se mantenía en un nivel mínimo (dos días aproximadamente) y todos los productos
se elaboraban en función de los pedidos recibidos. Durante los meses de verano, había una gran
demanda de salchichas frescas, en particular del tipo bratwurst, por las que la empresa era famosa en
Wisconsin.

Había fluctuaciones significativas en la demanda, tanto por las variaciones estacionales como por
el impacto de las actividades de promoción y marketing de la empresa. Para hacer frente a estas
fluctuaciones, los empleados de Johnsonville eran flexibles y se prestaban a trabajar más o menos
horas de las establecidas en el horario semanal estándar de 40 horas, según fuese necesario.
Adicionalmente, en los meses de verano, se contrataban empleados temporales o a tiempo parcial. De
esta mano de obra, algunos empleados eran seleccionados para cubrir nuevos puestos a tiempo
completo.

En 1978, Johnsonville construyó una nueva planta, adyacente a la existente. En esta nueva planta,
se elaboraban los productos frescos y, en la planta antigua, los productos ahumados y semisecos.

Ventas y distribución
Para vender sus productos, Johnsonville recurría a una combinación de representantes externos y
a su fuerza de ventas directa. En 1985, la empresa tenía 25 vendedores en plantilla y recurría a los
servicios de representantes del sector alimenticio fuera de Wisconsin. En establecimientos minoristas,
empleaba a “demostradores” a tiempo parcial que cocinaban y distribuían muestras gratuitas de los
productos. En 1975, la empresa empezó a realizar publicidad impresa. Por otra parte, desarrollaba
promociones con los establecimientos, que generalmente consistían en descuentos en el precio de
ciertos productos y en publicidad conjunta.

Las salchichas bratwurst frescas eran el producto que más contribuía al crecimiento de
Johnsonville; las “brats” se vendían en el estadio de los Milwaukee Brewers y gozaban de gran
popularidad. De hecho, en varias encuestas anuales realizadas a comentaristas y locutores
deportivos, las salchichas bratwurst de Johnsonville figuraban como los mejores “alimentos de
estadio” que se podían encontrar:

Bratwurst es una de las pasiones “que consumen y que consume” Bob Costa [periodista
deportivo de la NBC]. Con sólo nombrar un estadio, Costa le dirá cuál es el mejor alimento del
menú. . . . y cuando se trata de “alimentos de estadio”, ningún otro estadio ocupa un lugar más
destacado en el corazón de Costa, ni en su paladar ni en su estómago, que el County Stadium
de Milwaukee. “El mejor artículo que se puede encontrar en un estadio es la bratwurst con
sauerkraut y salsa roja del County Stadium”, aseguraba, “No hay nada que la iguale con
diferencia”.1

Mercados
En sus inicios, Johnsonville daba servicio al área local a través de sus establecimientos minoristas.
Empezó a dar servicio mayorista en 1965 cuando Ralph decidió vender los productos a otros

1 Milwaukee Journal, 21 de julio de 1985, p. 6

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establecimientos e incrementar el número de intermediarios entre 1968 y 1972. Una vez que Ralph
firmaba un contrato con un establecimiento, los intermediarios empezaban a realizar pedidos
semanales de productos. En 1978, la empresa abrió una nueva planta de producción y comenzó a
vender en el estado de Indiana, del que su hermana Launa era la representante comercial.

Con el paso del tiempo, la empresa amplió su distribución tanto en el interior como en el exterior
de este estado. Bajo la dirección de Ralph, Johnsonville se extendió a Iowa, Indiana, Illinois,
Minnesota y a otros estados vecinos. Al mismo tiempo, la posición de la empresa en el mercado de
Wisconsin continuó consolidándose. La cuota de mercado de las salchichas bratwurst en el gran
mercado de Milwaukee había aumentado del 7% en 1978 al 46% en 1985. Las salchichas italianas de la
empresa ocupaban el número dos en este mercado y las salchichas de desayuno el número cuatro.

Dirección
A medida que la empresa crecía, tuvo lugar una serie de cambios. Ralph describía su primer
enfoque en la dirección de la empresa:

Dirigía el negocio desde la máquina de rellenar salchichas. Vivía encima del

establecimiento, elaborando salchichas y tomando, al mismo tiempo, todas las decisiones
acerca de la compra, la planificación de la producción, la fijación de precios y la publicidad,
además de visitar a nuestros clientes principales.

Contábamos con alguna ayuda administrativa para gestionar las nóminas y las cuentas
acreedoras y deudoras, pero yo me encargaba de todas las decisiones. Cuando la empresa
alcanzó un cierto volumen, contraté a un financiero y a un jefe de ventas, si bien seguía
tomando todas las decisiones, mientras ellos se encargaban de los detalles de implementación.

Sin embargo, en 1980, Ralph comenzó a sentirse incómodo con la empresa y con la forma en que la
estaba dirigiendo:

Estaba harto de la empresa. La calidad de nuestros productos disminuía y a nadie parecía

preocuparle. Siempre había presumido de que los empleados parecían disfrutar de su trabajo y
de que se sentían orgullosos de llevarlo a cabo, pero al parecer algo había cambiado. La gente
se había vuelto descuidada; no se preocupaban de tratar la maquinaria debidamente y dejaban
que salieran al mercado productos de mala calidad. Hicimos una encuesta de actitudes y los
resultados fueron que la disposición general estaba en línea con la media nacional.

Recuerdo un incidente que se me quedó grabado. En los inicios, contraté a un empleado

que era muy competente, pero un día me di cuenta de que actuaba como un soldado,
limitándose a obedecer mis órdenes. Traté de que asumiera más responsabilidades, pero fue
incapaz; por mi culpa, se había echado a perder. Unos años bajo mi estilo de dirección le
habían arrebatado toda su autonomía. Me prometí que no volvería a ocurrirme con nadie más.

En la época en que Ralph trataba de poner en orden sus pensamientos y sentimientos acerca de la
empresa, tuvo la oportunidad de asistir a una conferencia impartida por un profesor de la
Universidad de Wisconsin. El Dr. Lee Thayer abordaba el tema de cómo los directores podían
cambiar su filosofía y estilo de dirección. Thayer, que comenzó a trabajar con Ralph, describía el
proceso:

Fue un proceso largo y lento. La nueva filosofía tenía varias dimensiones.

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• En primer lugar, el desempeño es clave. En un sistema bien desarrollado, no hay ningún

conflicto entre lo que es mejor para la empresa y lo que es mejor para el individuo.

• El segundo elemento es la idea de que la gente necesita ayuda para lograr sus objetivos y
de que éste es precisamente el trabajo de la dirección. Podemos ayudarles definiendo
minuciosamente en qué consiste su trabajo, explicando cuáles son los estándares de
desempeño y proporcionándoles los recursos que necesitan.

Thayer describía el proceso de cambio en Johnsonville:

La primera tarea fue desarrollar un nuevo modelo de desempeño directivo en la mente de Ralph
Stayer. Este proceso se compuso de varios elementos y el primero fue su participación en varios
seminarios donde examinamos esta nueva filosofía. En segundo lugar, solía llamarme con frecuencia
para preguntarme acerca de decisiones particulares que se debían adoptar. Hablábamos sobre cómo
estas cuestiones deberían abordarse desde el punto de vista de la filosofía que estábamos tratando de
implementar. Fue un trabajo de gran complejidad; por más que Ralph quisiera cambiar, seguía
encontrando grandes dificultades.

Ralph describía el papel de Thayer como vital en esta transición de la organización, ya que le
sirvió para entender su propia función como líder y la importancia de esta función en la
organización. Además, Thayer era un punto de referencia a la hora de trabajar con temas y problemas
específicos. En palabras de Ralph: “Era una voz objetiva que nos ayudaba a darnos cuenta de cuándo
volvíamos a caer en los viejos hábitos. Sin él, no podríamos haber sido lo que somos actualmente”.

Ralph hablaba de cómo había evolucionado su punto de vista sobre su trabajo:

Mi primera tarea es la de desarrollar a la gente: a los “miembros” de nuestra organización.

Dedico mucho tiempo a hablar sobre las distintas cuestiones con los empleados de la empresa.
Ya no les digo lo que tienen que hacer; dejo que tomen sus propias decisiones. Si dos personas
acuden a mí, por ejemplo de producción y marketing, para resolver un conflicto, me niego a
tomar parte; no les pago para hacerme cargo de las decisiones difíciles, les pago para que
piensen.

Mi trabajo es el de un coach, un soporte, un recurso. Estoy aquí para ayudarles a que

hagan mejor su trabajo. Me he hecho una idea de las pocas cosas que necesito saber y me he
desentendido del resto. Me enorgullece saber que hay una gran cantidad de detalles sobre el
negocio de los que no tengo ni idea, como por ejemplo, los planes de publicidad y promoción.

En esta empresa, tenemos un lema “¡Tu puesto de trabajo consiste en eliminar tu puesto
de trabajo!”. Lo que queremos decir es que un gerente debe delegar sus responsabilidades y
desarrollar la capacidad de la gente para que trabaje en equipo, de tal manera que su puesto de
trabajo virtualmente desaparezca, al delegar sus responsabilidades en sus subordinados. Por
supuesto, el trabajo de esta persona continúa evolucionando, ya que las personas con las que
trabaja le delegan nuevas responsabilidades.

Siempre que detecto un problema, pienso que la culpa puede ser mía, no “suya”. En
primer lugar, asumo que si la gente no logra los resultados que nosotros hemos decidido, el
problema es en parte mío, por no haber creado el entorno adecuado o no haberles ofrecido el
tipo de soporte que necesitaban. Necesito entender qué parte de culpa tengo en el problema y
cómo puedo cambiar para eliminarlo.

Mi trabajo consiste en plantear preguntas, descubrir y describir las cuestiones

problemáticas y crear un entorno en el que todas las partes relevantes puedan debatirlas.

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308-S50 The Johnsonville Sausage Co. (A)

La transición

La filosofía de Johnsonville
Ralph consideraba el cambio de filosofía como el cambio más importante en Johnsonville. La
nueva filosofía incluía un gran compromiso ético con las personas. El primer objetivo era conseguir
que la gente fuera mejor, en lugar de que la empresa fuera mejor. Ralph comentaba al respecto:

Hemos pasado de ser una empresa en la que yo tomaba todas las decisiones a ser una
empresa en la que las decisiones se delegan en el área más capacitada para tomarlas. En lugar
de tener a una persona emprendedora controlándolo todo, queremos ser una organización en
la que todos los empleados sean emprendedores, en la que todas las personas sean artífices de
su propio destino.

Estamos en un punto crítico en que podemos desarrollar una manera mejor de vivir y trabajar
juntos; el sistema se construye a si mismo. A medida que la gente se desarrolla, mayor es la
probabilidad de que aumenten las ventas y beneficios, lo que a su vez proporciona más
oportunidades para que la gente se desarrolle.

La clave es que la gente considere a Johnsonville como un medio para sus fines y no viceversa. Nosotros
no somos el medio para el fin del beneficio, sino todo lo contrario: el beneficio es el medio para
nuestros fines. El beneficio no carece de importancia; es la base que permite que funcione todo lo
demás. El incremento de los beneficios nos ha permitido incrementar la inversión en la empresa y
además incrementar la retribución de los empleados. Esto ha tenido lugar en un sector maduro y
consolidado en el que tanto los márgenes de beneficio como las retribuciones han disminuido en
general.

Por lo tanto, el primer paso es reunirse y decidir cuáles son los fines que se persiguen.

Empezamos con un nivel de abstracción bastante alto: claramente, todos queremos seguridad en
nuestro puesto de trabajo, una buena retribución y un trabajo que nos satisfaga. Hemos abordado
cada uno de estos objetivos, pensando en cada uno con detenimiento.

La seguridad del puesto de trabajo depende de la demanda que tengan nuestros productos. Es
responsabilidad de todos los empleados elaborar un producto de calidad, innovar y pensar en el
futuro. La clave consiste en tener claro cuáles son nuestros objetivos de desempeño y la manera de
lograrlos.

La retribución es el objetivo último en esta empresa, no los beneficios, y trabajaremos para

conseguir que sea tan elevada como sea posible. Cuánto mejor sea nuestro trabajo, mayor será la
satisfacción de nuestros clientes y mayores serán los beneficios. Tanto la seguridad del puesto de
trabajo como la retribución aumentarán.

Finalmente, el trabajo debería satisfacernos, porque ocupa una gran parte de nuestra vida, de
toda nuestra vida. Nos proporciona todo aquello que deseamos para nosotros mismos y para
nuestras familias, pero si no podemos conseguir que nuestra vida laboral sea más plena, más
estimulante, más agradable y más divertida, seremos perdedores en el juego de la vida. Dedicamos al
trabajo más horas de las que dedicamos a ninguna otra actividad. Si todo lo que podemos enseñar a
cambio es una nómina, seremos bastante pobres.

La belleza de esta filosofía y de nuestros objetivos consiste en que encajan perfectamente; no existe
conflicto en el logro de estos objetivos. La razón es que todo gira en torno al desempeño.

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Estructura
A medida que se desarrollaba la estructura de la organización, Ralph insistía en la importancia de
asignar apropiadamente las responsabilidades: “decidir quién es el responsable de solucionar el
problema”. Como ejemplo, las cartas de clientes con quejas o elogios se hacían llegar normalmente a
los empleados de línea. Las quejas sobre demasiada sal o “concentración de sabor” (es decir, cuando
todas las especias se encontraban en el mismo trozo de salchicha), se enviaban a los empleados de la
sala de trituración donde se añadían las especias. Las quejas sobre envolturas duras o abiertas se
dirigían a los empleados encargados del rellenado de las salchichas. Los empleados escribían cartas a
los clientes explicando la causa del problema, señalando las medidas que se habían adoptado para
solucionarlo y disculpándose por el incidente. Podían además enviarles vales de producto gratuito.

En las primeras etapas de la transición de la organización, Ralph se dio cuenta de que algunas
personas eran incapaces de aceptar la clase de responsabilidad que se les requería. Para los tres
puestos clave que le reportaban directamente, contrató a nuevos empleados que contaban con una
gran experiencia en sus puestos respectivos. Además, se aseguró de que se adherirían con entusiasmo
a la filosofía de la empresa.

En 1981, Ralph contrató a Bob Salzwedel, que trabajaba en una firma contable, para la gestión del
departamento financiero; entre sus responsabilidades se incluían las adquisiciones, la contabilidad de
costes y financiera, el crédito de cuentas y el cobro, además del proceso informático de datos. Bob
tenía la convicción de que la función del área financiera era facilitar a los empleados la información
que necesitaban para que pudiesen gestionar por su cuenta las operaciones. De esta forma, la
facturación y el crédito eran responsabilidad del departamento de ventas y la contabilidad de costes
del departamento de producción. En palabras de Ralph Stayer, “En esta empresa, hacemos dos cosas:
elaborar salchichas y venderlas. Son las dos funciones de línea y aproximadamente el 100% de lo que
llevamos a cabo debería pertenecer a una de estas dos áreas. Todas las funciones de soporte, incluido
yo mismo, debemos dar servicio a estas dos áreas. Trabajamos para ellas”.

Descontento con el desempeño de la persona contratada en 1980 para dirigir el departamento de

producción, Ralph decidió despedirla y contratar en mayo de 1982 a Russ Wiverstad. Russ había
trabajado en Oscar Mayer durante 30 años, llegando a ocupar el puesto de director de fábrica y
teniendo bajo su responsabilidad a 700 empleados. Russ comentaba las razones que le llevaron a
dejar Oscar Mayer e incorporarse a Johnsonville:

Mi trabajo en Oscar Mayer consistía esencialmente en la ejecución de la política de la empresa y la

política no existe a no ser que se haga cumplir. Disponían de estándares basados en estudios de
tiempo y movimientos y, si un grupo se quedaba rezagado, mi trabajo consistía en gritar al
supervisor. Acabé harto.

Russ comentaba los cambios que habían tenido lugar desde su incorporación en Johnsonville:

Cuando entré en la empresa, Ralph se encargaba de tomar todas las decisiones operativas
en el área de producción: los pedidos, la planificación, etc. Tardó un tiempo en confiar en mis
capacidades pero terminó delegándome una gran responsabilidad y, con el paso de los años, se
ha ido desentendiendo aún más de las operaciones cotidianas. Nuestra relación se basa en el
principio de que mi trabajo consiste en mantenerle informado, no siendo el suyo el plantearme
las preguntas adecuadas. Un factor que favoreció que nuestra relación laboral evolucionara tan
favorablemente fue que Ralph no tenía que delegar. Si lo hacía era por elección propia, no por
necesidad. De esta forma, se llevó a cabo de una forma lenta, a un ritmo con el que se sentía
cómodo y que le permitió ir depositando en mí cada vez más confianza. A medida que iba
delegándome más responsabilidades, yo las delegaba en mis subordinados. Si bien,

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anteriormente, todo el trabajo de presupuestación y planificación era responsabilidad del

vicepresidente de producción, actualmente lo es de la planta.

En un principio, Russ era responsable de la planta 1 (antigua), la planta 2 (nueva) y de las

operaciones de sacrificio de animales. Con el paso del tiempo, se crearon nuevos departamentos y
Russ también asumió la responsabilidad de ingeniería (planes de desarrollo de la nueva planta y el
equipamiento), investigación y desarrollo (pruebas para el USDA, embalaje, desarrollo de productos
y procesos), compras (compra de carne, especias y embalaje) y desarrollo de personal (cursos y
formación).

A mediados de 1984, Ralph contrató a Mike Roller para reemplazar a un empleado contratado en
1981, que se despidió a finales de 1983, después de llevar a cabo un cambio desacertado en la
estrategia de marketing. Mike se encargó de reorganizar las operaciones de ventas y marketing, a fin
de sentar las bases de un mayor crecimiento y desarrollo. Finalmente, se desarrolló el primer plan de
marketing formal de la empresa, que incluía los volúmenes y presupuestos de gastos elaborados por
los responsables de línea. Además, se establecieron sistemas de información para supervisar los
resultados reales frente a este plan. Mike contrató a un coordinador de ventas para eliminar los
problemas de coordinación entre ventas y producción, un director de servicio de catering para
encaminar la expansión de la empresa hacia empresas de catering, un coordinador de marketing para
incrementar las actividades promocionales (vales, demostraciones, etc.) y un gerente de cuentas
nacionales con el objetivo de desarrollar las operaciones comerciales de Johnsonville en las cuentas
nacionales principales.

Producción
Se eliminó el puesto de supervisor en el área de producción. Cada función (trituración, embalaje,
rellenado, etc.) tenía asignada una “persona líder”. En estas funciones, los empleados trabajaban
como un equipo y se alternaban en puestos específicos; por ejemplo, un empleado encargado de
trasladar las salchichas desde una cinta transportadora a las bandejas de styrofoam intercambiaba su
puesto con el de otro empleado encargado de envolver las salchichas o de colocar las bandejas en
cajas. Este sistema había sido propuesto por los empleados con el fin de eliminar la rutina en algunos
puestos y encajaba de muchas maneras con la filosofía de la empresa. Si los empleados tenían una
responsabilidad real sobre el desempeño, les correspondía organizar el trabajo de línea como
considerasen más oportuno; de esta forma, se incrementaba la satisfacción en el trabajo y se mejoraba
el desempeño. Por otra parte, el intercambio de puestos de trabajo favorecía que los empleados
adquiriesen mayores conocimientos y habilidades. Como consecuencia, se les ocurrían nuevas ideas
sobre la organización del trabajo y la adquisición de nuevos equipos que incrementarían la
productividad.

Todos los lunes, el coordinador de planta elaboraba los programas de producción semanal, donde
se fijaban los volúmenes diarios de producción. Los objetivos de producción requeridos se traducían
a continuación en objetivos concretos para cada área (trituración, mezcla, rellenado, embalaje, etc.).

Los líderes de área se comprometían a suministrar al área siguiente en el flujo de producción los
materiales requeridos para realizar su tarea. Los materiales se pesaban y se controlaba su movimiento
en el transcurso del día. De esta manera, si surgía algún problema en lograr los objetivos de
producción en un día determinado, era posible identificar su origen.

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El programa de producción diaria exigía mantener un equilibrio delicado en las operaciones. Por
ejemplo, para el área de trituración, sería más fácil elaborar toda la mezcla de salchichas bratwurst
por la mañana y toda la mezcla de salchichas semisecas por la tarde. Sin embargo, este procedimiento
podría impedir que otras etapas del ciclo de producción (ej.: rellenado o embalaje) dispusieran del
material necesario para trabajar de manera eficiente. Por lo tanto, para lograr una eficiencia general,
algunas áreas tenían que trabajar a un ritmo menor a fin de permitir que otras áreas fueran eficientes.
Un empleado del área de trituración describía el funcionamiento del sistema:

Unos días les hacemos un favor al área de rellenado o embalaje y otros días nos lo hacen
ellos a nosotros. Si perdiéramos el tiempo discutiendo, no lograríamos sacar el trabajo
adelante.

Las responsabilidades de la persona líder no eran supervisar a otros empleados, sino recopilar
datos, ayudar en la formación de nuevos empleados y facilitar al conjunto de empleados la
información y la ayuda necesarias para mejorar su desempeño.

Un grupo de empleados se reunía todas las mañanas para probar una muestra de la producción
del día anterior y evaluar la manera de mejorar el producto. El rendimiento del departamento de
producción se evaluaba frente al presupuesto. Anualmente, en otoño, dos o tres empleados de línea
de cada área de producción se incorporaban a un equipo de presupuestación en el que también
formaban parte empleados de ventas y contabilidad. Trabajando con el personal de ventas, los
empleados de línea elaboraban una previsión de ventas para los siguientes 12 meses, por línea de
producto. A continuación, preparaban presupuestos y fijaban objetivos para ciertos indicadores clave,
entre los que se encontraban:

• Eficiencia laboral (kilos de salchichas por hora de una persona).

• Rendimiento (kilos de carne empleada por kilo de salchicha producida).

• Coste laboral (coste de mano de obra por kilo de salchicha).

Los empleados compilaban los datos requeridos para medir su desempeño frente a los objetivos y
mensualmente se analizaban los resultados frente al presupuesto. Diariamente, se disponía de las
cifras correspondientes al rendimiento, la eficiencia y los costes.

El proceso de presupuestación de equipos también formaba parte de este ciclo. Los empleados de
línea elaboraban propuestas de compra de nuevos equipos. Debían justificar cualitativamente las
ventajas de la adquisición de los equipos y, a continuación, elaborar un análisis financiero más
complejo, estimando el retorno sobre activos (ROA). Un proyecto se consideraba rentable a partir de
un ROA (antes de impuestos) del 25%, aunque también había otras inversiones, orientadas a la
seguridad y la calidad, que se evaluaban con indicadores menos cuantitativos. Durante este proceso,
el área financiera se consideraba como un recurso disponible; no se encargaba del proceso
presupuestario pero facilitaba el servicio necesario a los empleados de línea.

Personal
Debido a la gran importancia que la organización daba a la responsabilidad individual, el
departamento de personal experimentó un cambio drástico. En 1980, Donna Schwefel, una secretaria,
había iniciado el departamento de personal. Este departamento se encargaba de la contratación de la
mayoría de los empleados directos, la gestión de nóminas, la administración de los programas de
beneficios y el mantenimiento de los archivos de personal requeridos legalmente. Sin embargo, a

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Ralph se le ocurrió que la función de personal debería ser una responsabilidad de línea: “La única
diferencia entre Johnsonville y sus competidores son nuestros empleados”.

En la práctica, muchas de las funciones típicas del departamento de personal se

convirtieron en responsabilidad de “la línea”.

• Lori Lehmann, que trabajaba empaquetando en la línea bratwurst, había observado la

frustración de los nuevos empleados que se incorporaban a la línea de producción sin
formación ni orientación. Propuso un programa de formación/orientación para estos nuevos
empleados y se le encargó que preparase una guía de formación/orientación para todos los
empleados de producción de la planta nueva. A partir de entonces, Lori fue responsable de
presentar este programa a todos los nuevos empleados.

• Lori también sugirió que fueran los empleados los que entrevistasen a los nuevos candidatos.
Dado que este procedimiento resultó ser un éxito, a principios de 1986, la dirección retiró la
función de contratación del departamento de personal.

Poco después, haría lo mismo con el proceso de evaluación del desempeño. Funcionaba de la
forma siguiente:

• Cada empleado elaboraba la descripción de su puesto de trabajo, enumeraba las

responsabilidades y los objetivos de desempeño de cada responsabilidad, además de los
indicadores estándar frente a los que se evaluaría este desempeño.

• El empleado y su supervisor debían ponerse de acuerdo en la descripción del puesto y en los

estándares de desempeño.

• Los empleados actualizaban la descripción del puesto cuando sus responsabilidades

cambiaban y, de nuevo, acordaban los cambios con el supervisor.

• Los empleados valoraban también su propio desempeño, analizaban las deficiencias y

sugerían maneras de mejorarlo.

• Los empleados se reunían dos veces al año con su líder para revisar los resultados y discutir
la evaluación del desempeño. Estas reuniones se complementaban con charlas prácticamente
diarias sobre los objetivos y el desempeño.

• Basándose en las revisiones semestrales, los líderes asignaban puntos a los empleados, de 1 a
100, según el desempeño. Se sumaban todos los puntos a nivel de empresa y el fondo de
*
primas (“participación en los resultados empresariales” o “CPS” ) se asignaba en función de
los puntos obtenidos.

La empresa no disponía de ninguna política de seguridad de empleo. Ralph explicaba:

Los mejores empleados, los que realizan un trabajo excelente, siempre tienen seguridad de
empleo. Confiar en que sea la empresa la que lo proporcione, en lugar de uno mismo, es una falacia.
Nosotros proporcionamos una oportunidad y el entorno apropiado para que la gente aprenda y se
desarrolle; esto es lo que la empresa puede ofrecer.

La función de personal se centró en el área del desarrollo humano. Terri Case, un profesor de
instituto, fue contratado a mediados de 1985, a través de un anuncio de Johnsonville en el que se

* (CPS) Company performance share

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solicitaba una persona "comprometida con el aprendizaje continuado". Ralph Stayer, como parte de la
iniciativa del "desarrollo de las personas", deseaba que Johnsonville fuera un vehículo a través del
cual las personas pudieran realizar sus propios objetivos personales, independientemente de su
naturaleza. A todos los empleados de la empresa se les asignó un presupuesto educativo de 80 USD
para que lo emplearan según su criterio. Algunos empleados se apuntaron a clases de cocina o de
costura y otros a clases de vuelo. Este fondo también solía invertirse en suscripciones a revistas. La
empresa organizó además, para todos los empleados, un curso de economía gratuito que impartía en
la planta un profesor local.

El proceso de contratación tampoco era el habitual. Además de las preguntas habituales sobre la
experiencia previa, a los candidatos se les preguntaba:

• ¿Por qué quiere trabajar en Johnsonville?

• ¿A qué dedica el tiempo libre?

• ¿Qué le gustaría hacer dentro de cinco años?

• ¿Cómo definiría la cooperación?

• ¿Cómo le describirían sus amigos?

• ¿Qué puede ofrecerle a un grupo?

En palabras de Terri, “Si alguien no es capaz de redactar un párrafo razonado sobre el motivo de
que quiera trabajar en esta empresa, probablemente no esté cualificado para afrontar el tipo de
responsabilidad que requerimos a los empleados de esta empresa”.

Retribución
Antes de la transición, a los empleados se les retribuía estrictamente por horas, a una tarifa que
era la habitual en el sector local. Generalmente, una vez al año se incrementaba la tarifa por hora. En
1979, la empresa introdujo un plan de reparto de los beneficios que se destinaba a un fondo de
pensiones de los empleados. La dirección terminó considerándolo un fracaso porque no vinculaba la
retribución con el desempeño individual; no parecía tener ninguna repercusión en la motivación de
los empleados, tal vez porque su efecto no era inmediato.

En 1982, la empresa instauró una política de incremento salarial individual, vinculándolo al

incremento de las responsabilidades. Las responsabilidades de los empleados se reflejaban en las
descripciones de puestos, que se revisaban formalmente dos veces al año.

Además del salario, los empleados recibían una "participación en los resultados empresariales",
que dependía tanto de los resultados de la empresa como del desempeño individual. Había tres
"fondos" donde se destinaba una parte de los beneficios de la empresa semestralmente:

• empleados por horas

• empleados asalariados

• los tres directores (sin incluir a Ralph Stayer)

Ralph describía la filosofía en la que se basaba el sistema de retribuciones:

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Para conseguir un desempeño excelente, es necesario desarrollar un sistema donde sólo puedan
sobrevivir los empleados excelentes; nuestro sistema de retribuciones es un buen ejemplo. En el
grupo directivo, Russ, Bob y Mike se reparten la prima correspondiente basándose en las actividades
de desarrollo de empleados que han realizado durante el año. Este mismo porcentaje se utiliza para
calcular la parte de incentivos del valor neto; cada uno puede obtener una prima adicional de hasta
un 5% del incremento anual de la empresa en valor neto.

Los empleados recibían una prima que se basaba en el desempeño individual, como parte de la
“participación en los resultados empresariales”. Desde la introducción de este plan, la nómina media
de los empleados de producción fue la siguiente (las nóminas individuales variaron más o menos un
35%, dependiendo del desempeño):

1982-200 USD

1983-700 USD

1984-350 USD

1985-800 USD

La nómina de 1985 representó un incremento del 4-5% sobre el salario anual de un empleado
medio. La dirección esperaba poder aumentar este porcentaje hasta el 25% en los próximos años.
Ralph comentaba sobre los niveles de retribución en Johnsonville:

Nuestro salario “medio” ha aumentado en los últimos cinco años, tanto respecto al área
local como al sector. Debido a que nuestro crecimiento ha sido tan rápido, una proporción
relativamente elevada de nuestros empleados son nuevos y no han tenido la oportunidad de
que se les asignen responsabilidades y de conseguir otros niveles salariales.

No obstante, si se compara un empleado que lleve en la empresa dos años con un empleado
local medio, es apreciable que, respecto a la media, nos encontramos en el percentil ochenta
aproximadamente. Únicamente, los empleados de la industria pesada, representados por los
grandes sindicatos nacionales, tienen salarios más altos.

Con respecto al sector, estamos por debajo del contrato sindical nacional establecido en
Oscar Mayer y Hormel. De todos modos, hemos avanzado desde un 50% respecto al nivel de
este contrato nacional hasta alcanzar un 85-90%. En un periodo en el que la presión
competitiva les ha obligado a disminuir los salarios, nosotros hemos sido capaces de
incrementar los nuestros.

Algunos empleados eran grandes partidarios de la CPS. Con el paso de los años, habían
aumentado sus responsabilidades y, por lo tanto, se había incrementado su salario por horas, de
manera que consideraban la CPS como una auténtica “prima”. Otros empleados, sin embargo, se
quejaban de que no habían recibido ningún incremento salarial en los últimos tres o cuatro años. La
mayoría de estos empleados no habían sido capaces de asumir nuevas responsabilidades en
Johnsonville y pensaban que la CPS era una mala sustituta del incremento salarial anual que
anteriormente disfrutaban. Consideraban, además, que había poca diferencia entre los empleados
mejores y los peores. No obstante, el sistema de retribuciones parecía haber ampliado su perspectiva
sobre la empresa y comenzaron a plantear preguntas a Ralph Stayer sobre la repercusión que habían
tenido las adquisiciones y la inversión en equipos en los resultados de la empresa y en la CPS.

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Investigación y desarrollo
Antes de la transición, el área de investigación y desarrollo no existía formalmente en la
organización; Ralph desarrollaba sus ideas propias. Actualmente I+D se consideraba una
responsabilidad de todos los empleados. Uno de los productos recientes y de mayor éxito de la
empresa, “Beer ‘n Bratwurst” fue desarrollado por un equipo interno. Las salchichas bratwurst se
elaboraban con cerveza, en vez de agua, para reproducir el sabor que muchos seguidores conseguían
sumergiendo el producto en cerveza. La idea surgió durante una sesión de “brainstorming” en el
verano de 1984. Conjuntamente con empleados de ventas e investigación, este equipo probó y refinó
el producto, lanzándolo al mercado seis meses después.

Un proceso similar tuvo como resultado la creación de las salchichas de jamón y queso; unas
salchichas bratwurst que contenían trocitos de estos productos. Ralph Stayer ni siquiera tenía
constancia de que el producto estaba en desarrollo hasta que le presentaron las muestras.

Sistemas y controles
En Johnsonville tenía gran importancia el “autocontrol”. En palabras de Ralph Stayer, “El
concepto de sistemas de control es una ilusión; el único y verdadero control es el que tienen las
personas sobre sí mismas”. En línea con la filosofía de la empresa, el desempeño individual era clave
para el logro de los objetivos personales y los de la empresa. Por lo tanto, el sistema de control
empezaba describiendo con gran énfasis las responsabilidades y objetivos de desempeño a nivel
individual. Los vendedores desarrollaban individualmente los presupuestos y las previsiones que
pensaban que podían alcanzar y de los que se harían responsables. Los empleados de producción
utilizaban estas previsiones para desarrollar los presupuestos y los objetivos de producción de los
que se harían responsables.

Basándose en estos compromisos individuales, se desarrollaban las proyecciones y los

presupuestos globales de la empresa. Estos presupuestos se utilizaban como baremo para comparar
el desempeño real y como control del gasto. Aquellos artículos sin presupuestar y con un valor
superior a 500 USD debían ser aprobados por un vicepresidente.

Los subordinados eran responsables de demostrar su desempeño a sus superiores y se daba gran
importancia a la supervisión del propio desempeño. Los empleados de producción compilaban los
datos para evaluar su desempeño diariamente y los vendedores recibían informes semanales y
mensuales acerca de su desempeño frente al presupuesto. Se consideraba parte del trabajo de un
empleado el análisis de los datos y su comprensión. Si se producía un déficit frente a las expectativas,
¿cuál era la causa? Si se sobrepasaban los planes, ¿qué lecciones se podían aprender?

Los empleados tenían que fichar para entrar y salir, pero no para el almuerzo, y sus horarios no se
controlaban mediante ningún cálculo de horas. Era responsabilidad de cada empleado realizar su
cupón semanal de horas.

Ralph describía la problemática a la que la empresa tuvo que enfrentarse en el proceso de

desarrollo de sus sistemas de información y control:

Los flujos tradicionales de la información eran totalmente inadecuados para lo que nosotros
tratábamos de lograr. Los sistemas tradicionales de la información alejan los problemas de
aquellos empleados que están más capacitados para abordarlos de manera eficaz. La clave está
en desarrollar sistemas que dirijan los problemas hacia su fuente de origen. Nosotros
dividimos la información en dos clases: historial y control. Los datos de control se desarrollan
para ayudar a que cada persona o grupo controle sus propias operaciones, generándose y

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guardándose al nivel operativo. La información histórica muestra las tendencias y el

desempeño global y fluye hacia las personas que están interesadas.

La manera de trabajar de Johnsonville se ejemplifica a través de un problema específico que la

empresa tuvo con “envases con filtraciones” (paquetes de salchichas envasadas al vacío que
permitían la entrada de aire, reduciendo la caducidad del producto). Un empleado describía la
manera en que el problema se habría abordado antes de la transición:

Alguien del departamento de calidad habría controlado la cantidad total de envases con
filtraciones y, una vez alcanzado un número determinado, habría ordenado de malas formas al
encargado que redujera el número de envases defectuosos. El encargado no habría tenido la
más remota idea al respecto y se habría dirigido, también de malas formas, a sus subordinados.
Esta la razón de que se necesiten encargados; siempre habrá alguien a quien gritar cuando
surja un problema.

Sin embargo, el problema de los envases defectuosos se abordó de una manera muy diferente. Se
formó un equipo de voluntarios compuesto de empleados de primera línea que, con la ayuda de un
especialista de producción, analizó los envases y descubrió cuatro fuentes posibles del problema:

• El troquel, que perforaba el paquete plástico

• La película plástica, que se utilizaba en los paquetes plásticos

• La máquina de embalaje, que comprimía y embalaba las salchichas

• La colocación de las salchichas en el envase.

Únicamente la última causa estaba relacionada con los empleados; el resto se relacionaba con los
equipos y los materiales. Los empleados establecieron una serie de prioridades para abordar estos
problemas, basándose en el análisis de la frecuencia con la que cada una de estas causas contribuía al
problema de filtración.

Los empleados se enfrentaron a cada problema, trabajando con proveedores de materiales y

haciendo ajustes en los equipos o en la manera en que se utilizaban. En el plazo de dos meses, los
problemas relacionados con las máquinas y los materiales, que representaban más del 80% de las
filtraciones, se eliminaron por completo. El equipo desarrolló nuevas prácticas para los empleados de
línea, solucionando también los problemas de filtraciones relacionados con los empleados. Para
finalizar el programa, algunos representantes del equipo visitaron los establecimientos minoristas
para enseñarles la manera correcta de manipular y almacenar el producto desde que salía de la
planta, a fin de minimizar los problemas a ese nivel. Durante este proceso, los empleados
recopilaban, analizaban y publicaban los datos diariamente para determinar sus avances en el
problema de las filtraciones.

Resultados hasta el momento

Ralph Stayer estaba muy satisfecho con las mejoras en el desempeño registradas en los últimos
años. Los ingresos de ventas por dólar de retribución se duplicaron entre 1983 y 1986. La proporción
de quejas frente a elogios recibidos de los clientes disminuyó de 10:1 a 1:1 en un período de tres años.
Ralph también observó un avance impresionante en otras áreas, como el porcentaje de camiones que
llegaban con puntualidad y la corrección de las facturas.

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El compromiso de los empleados con la nueva filosofía de la organización iba en aumento.

Cuando en un principio Ralph explicó esta filosofía, muchas personas se opusieron y hubo quien le
acusó de intentar practicar “juegos mentales” con ellos. Aún cuando en 1986 todavía había personas
que se oponían, la gran mayoría la había aceptado y la tendencia era positiva.

Si bien en Johnsonville se delegaba una gran responsabilidad en las unidades funcionales, se hacía
una excepción con algunas decisiones. Ralph daba su opinión al respecto:

Cuando surge alguna cuestión que involucra a varias áreas distintas, intento reunir a los
gerentes funcionales clave para que trabajen conjuntamente. Prefiero no tomar una decisión, de
manera que les expongo la cuestión y dejo que decidan y aprendan. Pienso que tengo una
cierta responsabilidad contraída con las partes interesadas, entre las que me incluyo y, si
creyera que una decisión pone en peligro la salud económica de la organización, la vetaría. Sin
embargo, hasta el momento, es algo que nunca ha ocurrido.

Básicamente, no quiero privar a la organización de la oportunidad de aprender.

La mayor alegría ha sido comprobar cómo los empleados han adoptado el programa y lo
han llevado a cabo, siendo testigo de las expectativas que tenían de sí mismos y de lo que han
podido conseguir, a un nivel que no habría sido posible de ninguna otra manera.

La decisión de Palmer Sausage

Los empleados de Palmer Sausage se pusieron en huelga a mediados de 1985 y la empresa tuvo
que encargar su producción de salchichas a una serie de subcontratistas. Johnsonville elaboró
salchichas “ring bologna” y wieners para Palmer y los productos se vendieron tan bien que Palmer le
encargó que siguiera elaborándolos incluso después de que finalizara la huelga. Palmer
comercializaba estos productos fuera de las regiones geográficas en las que Johnsonville competía.

A mediados de 1986, Ralph Stayer recibió una llamada telefónica del vicepresidente de
producción de Palmer, informándole de que estaban pensando cerrar una de las plantas del medio-
oeste y considerando darle una importante cuota de negocio a Johnsonville. Según la práctica
estándar en el sector, cualquier contrato de producción de marcas blancas podría cancelarse con un
preaviso de 30 días.

Ralph exponía los pensamientos que pasaban por su mente:

Por un lado, nos encantaría hacernos con el negocio. Con las marcas blancas conseguimos
un 25% de retorno sobre activos, lo que es bastante rentable. Sin embargo, en nuestro último
plan empresarial, decidimos que las marcas blancas no deberían representar más de un 15% de
nuestras actividades; a partir de este punto empezarían a competir por el equipamiento con el
resto de nuestro negocio. Este pedido por sí solo representa el 25% de nuestras ventas.

Actualmente, estamos trabajando a un nivel de capacidad muy elevado. Para procesar este
pedido, tendríamos que trabajar dos turnos largos, seis o siete días a la semana. [Johnsonville
no podía trabajar más de 18 horas al día, porque era necesario desmontar los equipos y
limpiarlos diariamente.] Tendríamos que trabajar al límite, lo que podría tener un impacto
desmoralizador en nuestros empleados y repercutir negativamente en la calidad de nuestros
productos.

A largo plazo, nos obligaría a construir otra planta bastante antes de lo previsto.
Supongamos que la construimos para hacer frente a este negocio y que después nos cancelan el

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contrato. Nuestro retorno en esa inversión disminuiría drásticamente y tendríamos que

despedir a los empleados que hubiéramos contratado.

Ralph se preguntaba qué decisión tomar.

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