ALUMNA: GUERRERO PÉREZ DANIELA CASSANDRA.

PROFESOR: CATAÑO BARRERA ROGELIO.

ESCUELA: UNIVERSIDAD AUTONÓMA DE SAN LUIS POTOSÍ.
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA COMUNICACIÓN.
FECHA: 19 DE MAYO DEL 2022.
TEMA: “CAPÍTULO 5: EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES”.
TRABAJO: RESUMEN.
MATERIA: PLANEACIÓN ORGANIZACIONAL ESTRATÉGICA.
GRUPO: ÚNICO.
 “CAPÍTULO 5. EL PROCESO DE
TOMA DE DECISIONES”.

La toma de decisiones es la selección que se hace entre varias alternativas, y constituye por lo
tanto la esencia de la planeación, ya que no puede existir un plan si no se ha tomado una decisión.
Para algunos administradores, la toma de decisiones es su actividad primordial, ya que
permanentemente deben determinar qué hacer, quién lo hará, cuándo y dónde lo hará y a
veces incluso cómo lo hará.

 IMPORTANCIA Y LIMITACIONES DE LA TOMA DE DECISIONES RACIONALES.

El proceso dirigido a la toma de decisión puede concebirse como 1) establecimiento de premisas,

2) identificación de alternativas, 3) evaluación de alternativas en términos de meta propuesta y
4) elección de una alternativa, esto es, tomar una decisión.
1. Racionalidad en la toma de decisiones.

La toma de decisiones efectiva, se piensa que debe ser racional, sin embargo, alcanzar la
racionalidad absoluta no es frecuente, sobre todo en la administración. En primer lugar, dado
que es imposible tomar decisiones con efectos sobre el pasado, las decisiones deben operar
sobre el futuro, el cual casi invariablemente contiene un alto grado de incertidumbre. En
segundo, determinar todas las alternativas para el cumplimiento de una meta es difícil. Por otra
parte, es imposible analizar todas las alternativas.

2. Racionalidad limitada o “acotada”

La racionalidad limitada, es aquella en la que existe limitaciones de información, tiempo y

certidumbre, aún si el administrador se propone en verdad a ser absolutamente racional.
Puesto que en la práctica es imposible que los administradores sean absolutamente racionales.
En su mayoría, los administradores persiguen la toma de las mejores decisiones a su alcance, es
decir con la información con la que cuentan.

 DESARROLLO DE ALTERNATIVAS Y EL FACTOR LIMITANTE.

Tenemos que tener en claro que el primer paso de la toma de decisiones es el desarrollo de
alternativas y la capacidad para desarrollar alternativas es a menudo tan importante como la
habilidad de elegir correctamente entre ellas. Sin embargo, siempre existe la posibilidad de que
resulte imposible evaluar todas las opciones de manera adecuada.
Como resultado de lo anterior existen los factores limitantes, los cuales son algo que se
interpone en el camino del cumplimiento de un objetivo deseado. El principio del factor
limitante es el siguiente: Para seleccionar el mejor curso de acción alternativo se deben
identificar y superar los factores que más firmemente se oponen al cumplimiento de una meta.

 EVALUACION DE ALTERNATIVAS.

El segundo paso de la planeación es evaluar y seleccionar las estrategias, aquellas cuyas

contribuciones resultan ideales para el cumplimiento de nuestras metas, tomando en cuenta
aquellos factores cuantitativos y cualitativos.
 1. Factores cuantitativos y cualitativos.

Los factores cuantitativos, son los que pueden medirse en términos numéricos. La
importancia de este tipo de análisis es incuestionable, pero el éxito de un proyecto puede correr
peligro si se ignoran los factores intangibles. Los factores cualitativos o intangibles son
aquellos difíciles de medir numéricamente, como la calidad de las relaciones laborales, el riesgo
del cambio tecnológico o el estado de las condiciones políticas internacionales.
Es por ello, que para poder evaluar y comparar los factores intangibles de un problema de
planeación con el propósito de tomar decisiones, los administradores deben comenzar por la
identificación de esos factores, para determinar después la posibilidad de adjudicarles una
medida cuantitativa razonable.

2. Análisis marginal.

La evaluación de alternativas puede implicar el empleo de técnicas de análisis marginal para la

comparación de los ingresos adicionales producidos con costos adicionales.
El análisis marginal también puede ser útil para la comparación de factores distintos a costos e
ingresos.

3. Análisis de costo-beneficio.

Una versión, o variante, más precisa del análisis marginal es el análisis de costo-beneficio. El
análisis de costo-beneficio persigue la mejor proporción de beneficios y costos; esto significa,
determinar el medio menos costoso para el cumplimiento de un objetivo.

 SELECCIÓN DE UNA ALTERNATIVA: TRES ENFOQUES.

Los administradores pueden emplear tres enfoques básicos, cuando se trata de una selección de
alternativas:
1) experiencia, 2) experimentación y 3) investigación y análisis.

1. Experiencia.

Los administradores con experiencia suelen creer, a menudo sin siquiera darse cuenta de ello,
que tanto los éxitos que han alcanzado como los errores que han cometido constituyen guías
casi infalibles para el futuro. Por ello, es muy importante tomar en cuenta, que nada enseña
mejor que la experiencia.
Sin embargo, apoyarse en la experiencia como guía para acciones futuras puede ser peligroso,
ya que la mayoría de la gente desconoce las razones primordiales de sus errores o fracasos, por
lo que las lecciones obtenidas de la experiencia pueden ser completamente inaplicables a nuevos
problemas.
Pero si una persona analiza con cuidado su experiencia, en lugar de dejarse guiar ciegamente
por ella, y deriva de ella las razones fundamentales de sus éxitos o fracasos, la experiencia
puede ser útil como base del análisis de decisión.

2. Experimentación.

La técnica experimental es quizá la más costosa de todas, sobre todo cuando un programa
demanda fuertes inversiones de capital y personal y la empresa no puede permitirse la estricta
aplicación de varias alternativas.
No obstante, muchas decisiones son imposibles de tomar sin antes confirmar mediante la
experimentación.
 3. Investigación y análisis.

Debemos resaltar la importancia de la búsqueda de relaciones entre las variables,

restricciones y premisas cruciales de la meta que se pretende alcanzar. Por ello, la resolución
de un problema de planeación implica dividirlo en las partes que lo componen para estudiar sus
diversos factores cuantitativos y cualitativos. Además, el estudio y análisis quizá sean menos
costosos que la experimentación.

 DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS.

Una decisión programada es la que se aplica a problemas estructurados o rutinarios. Depende

fundamentalmente de criterios preestablecidos o reglas de decisión. Se trata, en efecto, de una
decisión tomada con base en antecedentes.
Las decisiones no programadas se aplican a situaciones no estructuradas, novedosas y
vagamente definidas de naturaleza no recurrente. Las decisiones estratégicas en general son de
hecho decisiones no programadas, puesto que requieren de juicios subjetivos.
En su mayoría las decisiones no son por completo programadas o no programadas, sino una
combinación de ambos tipos.

 TOMA DE DECISIONES EN CONDICIONES DE CERTIDUMBRE,

INCERTIDUMBRE Y RIESGO.

Todas las decisiones se toman en condiciones de al menos cierto grado de incertidumbre, ya que
la toma de decisiones implica siempre ciertos riesgos.
En cambio, en la certidumbre, se tiene razonable seguridad de lo que ocurrirá una vez tomada
una decisión, puesto que se dispone de información considerada confiable y se está en
conocimiento de las relaciones de causa y efecto.
En una situación de incertidumbre, por el contrario, se cuenta con apenas una frágil base de
información, se ignora si ésta es o no confiable. Además, resulta imposible evaluar las
interacciones entre las diversas variables.
Un ejemplo claro, es que en una situación de riesgo es probable que exista información basada
en hechos, la cual sin embargo puede ser incompleta.
Para una mejor toma de decisiones pueden estimarse las probabilidades objetivas de cierto
resultado con base en, por ejemplo, modelos matemáticos. Por otra parte, también puede usarse
la probabilidad subjetiva, basada en el juicio y la experiencia.
Prácticamente todas las decisiones se basan en la interacción de diversas variables importantes,
muchas de las cuales poseen un elemento de incertidumbre, pero también, quizás, un alto grado
de probabilidad.

 CREATIVIDAD E INNOVACION.

Sin duda alguna, uno de los factores más importantes en la administración de personas es la
creatividad. Pero es muy importante distinguir entre creatividad e innovación.
Para empezar, creatividad significa la generación de ideas y procedimientos necesarios para
poder enfrentar una situación o problema particular. Por el contrario, innovación significa el
uso de esas ideas.

En una organización esto puede representar un nuevo producto, servicio o procedimiento para
la realización de ciertas actividades.
 1. El proceso creativo.

El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se compone, en cambio, de
cuatro fases sobrepuestas e interactuantes entre sí:
1) Exploración inconsciente.
2) Intuición.
3) Discernimiento.
4) Formulación lógica.

La primera fase es la de “exploración inconsciente”. Usualmente implica la abstracción de un

problema cuya determinación mental es probable que sea muy vaga.
La segunda fase es la “intuición”, que sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia.
Supone para los individuos la detección de nuevas combinaciones y la integración de conceptos e
ideas diversas. Para ello es necesario profundizar el análisis de un problema.
La tercera fase es la de “el discernimiento”, en la cual se da resultado de un trabajo intenso.
Para desarrollar un producto útil, un nuevo servicio o un nuevo proceso, por ejemplo, son
necesarias muchas ideas. Lo interesante del asunto es que el discernimiento puede resultar de
la concentración de ideas en cuestiones distintas al problema de que se trate.
La última fase es la de “formulación o verificación lógica”. El discernimiento debe
someterse a la prueba de la lógica o de la experimentación. Esto se logra mediante la reflexión
persistente de una idea o pidiendo críticas a los demás.