Extenso unidas 2

Carmen Joan Perez Jiménez

DACEA, Universidad Juárez Autónoma de Tabasco

202B38098: Investigación de operaciones

Cesar Enrique Barrera Ovando

2 de mayo del 2022

Índice.
 TITULO.

INTRODUCCION AL MODELO DE ASIGNACION, ADMINIDTRACION DE

PROYECTOS Y MODELO DE INVENTARIOS.
 INTRODUCCION.

En este proyecto estudiaremos lo más al fondo de la unidad 2 de la materia de investigación de

operaciones el cual el objetivo es aprender loa diferentes métodos que existen.
 2.1 Descripción del modelo y formulación.

El modelo de asignación es un caso especial del modelo de transporte, en el que los

recursos se asignan a las actividades en términos de uno a uno, haciendo notar que la matriz

correspondiente debe ser cuadrada. Así entonces cada recurso debe asignarse, de modo único a

una actividad particular o asignación. El modelo de asignación es un tipo especial de problema

de programación lineal en el que los asignados son recursos que se destinan a la realización de

tareas. Por ejemplo, los asignados pueden ser empleados a quienes se tiene que dar trabajo. La

asignación de personas a trabajos es una aplicación común del problema de asignación. Sin

embargo, los asignados no tienen que ser personas. También pueden ser máquinas, vehículos o

plantas, o incluso periodos a los que se asignan tareas.

El objetivo del modelo es determinar la asignación óptima (de costo mínimo) de

trabajadores a puestos.

   El modelo general de asignación con n trabajadores y n puestos se representa en la tabla

siguiente:
      Para que se ajuste a la definición de un problema de asignación, es necesario que este

tipo de aplicaciones se formule de manera tal que se cumplan los siguientes supuestos:

1. El número de asignados es igual al número de tareas. (Este número se denota por

n.)

2. A cada asignado se le asigna sólo una tarea.

3. Cada tarea debe realizarla sólo un asignado.

4. Existe un costo cij asociado con el asignado i (i 5 1, 2, . . . , n) que realiza la tarea

j ( j 1, 2, . . . , n).

5. El objetivo es determinar cómo deben hacerse las n asignaciones para minimizar

los costos totales.

Se puede resolver el modelo de asignación en forma directa como modelo normal de

transporte. Sin embargo, el hecho de que todas las ofertas y las demandas son iguales a 1,

condujo al desarrollo de un algoritmo sencillo de solución llamado método húngaro.

 2.2 Solución por el método húngaro.

El método húngaro es un método de optimización de problemas de asignación, conocido

como tal gracias a que los primeros aportes al método clásico definitivo fueron de Dénes König y

Jenő Egerváry dos matemáticos húngaros. El algoritmo tal como se detallará a continuación está

diseñado para la resolución de problemas de minimización únicamente.

Es importante resaltar que el método húngaro trabaja en una matriz de costos n*m (en

este caso conocida como matriz m*m, dado que el número de filas es igual al número de

columnas n = m).

Para resolver problemas de asignación, aplicando el método húngaro, se requiere seguir

los siguientes algoritmos o pasos:

Paso 1

En la matriz original de costo, identificar el mínimo de cada renglón y restarlo de todos

los elementos del renglón.

Paso 2

En la matriz que resulte del paso 1, identificar el mínimo de cada columna, y restarlo de

todos los elementos de la columna.

Paso 2.1

Si no se puede asegurar una asignación factible (con todos los elementos cero) con los

pasos 1 y 2,
 a). Trazar la cantidad mínima de líneas horizontales y verticales en la última matriz

reducida que cubran todos los elementos cero.

b). Seleccionar el elemento mínimo no cubierto, restarlo de todo elemento no cubierto y a

continuación sumarlo a todo elemento en la intersección de dos líneas.

c). Si no se puede encontrar una asignación factible entre los elementos cero que resulten, repetir

el paso 2.1. En caso contrario, seguir en el paso 3 para determinar la asignación óptima.

 Paso 3

Identificar la solución óptima como la asignación factible asociada con los elementos

cero de la matriz obtenida en el paso 2.

2.3 Determinación del modelo más apropiado para una situación real

Caso A: Minimización.

Revisar que todas las casillas tengan su costo ( beneficio) unitario correspondiente. Si

alguna no lo tiene asignarlo en términos del tipo de matriz y problema considerado.

1. Balancear el modelo, es decir obtener m=n (obtener una matriz cuadrada)

En donde m= número de renglones.

En donde n= número de columnas.

Todo renglón o columna tendrá un costo (beneficio ) unitario de cero.

2. Para cada renglón escoger el MENOR VALOR y restarlo de todos los demás en el

MISMO RENGLÓN.
 3. Para cada columna escoger el MENOR VALOR y restarlo de todos los demás en la

MISMA COLUMNA.

4.  Trazar el MÍNIMO número de líneas verticales y horizontales de forma tal que todos

los ceros queden tachados.

5. Criterio de optimidad:

¿El número de líneas es igual al orden de la matriz?

SI, el modelo es óptimo y por tanto hacer la asignación y traducir la solución.

La asignación se debe hacer en las casillas donde haya ceros cuidando que cada renglón y

cada columna tenga una sola asignación.

NO pasar al siguiente punto.

6. Seleccionar el menor valor no tachado de toda la matriz. El valor restarlo de todo

elemento no tachado sumarlo a los elementos en la interacción de dos líneas.

7. Regresar al paso 4.

Caso B: Maximización.

Metodología:

Seleccionar el MAYOR ELEMENTO de toda la matriz de beneficio. Este valor restarlo

de todos los demás, los valores negativos que se obtengan representan los costos de oportunidad,

lo que se deja de ganar o producir.

Para el caso de la solución del modelo considerar solo valores absolutos.

 Con esta transformación se ha obtenido un modelo de minimización y por tanto

resolverlo como tal.

Ejemplos:

Se necesita procesar 4 diferentes tareas para lo cual se cuenta con 4 máquinas. Por

diferencias tecnológicas el desperdicio que se produce depende del tipo de tarea y la máquina en

la cual se ejecuta, dada la matriz de Desperdicios expresada en pesos definir la asignación

óptima.

MAQUINAS

TAREAS 1 2 3 4

A 49 86 54 70

B 45 79 66 81

C 46 58 78 88

D 44 38 66 69

Como se trata de Desperdicios, buscaremos MINIMIZARLOS.

Checamos que todas las casillas tengan su costo unitario, en este caso se cumple sin

ningún problema.

Balanceamos la tabla M= renglones = 4 N= columnas= 4

Por lo que M=N, quedando balanceada.

MAQUINAS

TAREAS 1 2 3 4
 A 49 86 54 70

B 45 79 66 81

C 46 58 78 88

D 44 38 66 69

Por renglón

Elegir el menor valor de renglón y restarlo a los demás. En este caso es son : 49,45,46,38.

Restamos ese valor a cada uno de los demás del renglón.

MAQUINAS

TAREAS 1 2 3 4

A 49- 86- 54- 70-

49=0 49=37 49=5 49=21

B 45- 79- 66- 81-

45=0 45=34 45=21 45=36

C 46- 58- 78- 88-

46=0 46=12 46=32 46=42

D 44- 38- 66- 69-

38=6 38=0 38=28 38=31

Formamos la nueva tabla

MAQUINAS

TAREAS 1 2 3 4

A 0 37 5 21

B 0 34 21 36
 C 0 12 32 42

D 6 0 28 31

Por columna

Elegimos los menores valores de cada columna en este caso son : 0,0,5,21

Restamos esos valores a los demás números de las columnas

MAQUINAS

TAREAS 1 2 3 4

A 0- 37- 5- 21-

0=0 0=37 5=0 21=0

B 0- 34- 21- 36-

0=0 0=34 5=16 21=15

C 0- 12- 32- 42-

0=0 0=12 5=27 21=21

D 6- 0- 28- 31-

0=6 0=0 5=23 21=10

Obtenemos la nueva tabla:

MAQUINAS

TAREAS 1 2 3 4

A 0 37 0 0

B 0 34 16 15

C 0 12 27 21

D 6 0 23 10
 Trazamos las líneas.

MAQUINAS

TAREAS 1 2 3 4

A 0 37 0 0

B 0 34 16 15

C 0 12 27 21

D 6 0 23 10

Contamos el número de líneas y observamos que son 3 líneas y el número de la matriz es

de 4 por lo que NO ES ÓPTIMO.

Buscamos dentro de la tabla el menor valor no tachado en este caso es 12

Lo restamos a todos los demás, respetando los valores de los ya tachados y

adicionándolos a los que están interceptados.

MAQUINAS

TAREAS 1 2 3 4

A 0+12=12 37 0 0

B 0 34- 16- 15-

12=22 12=4 12=3

C 0 12- 27- 21-

12=0 12=15 12=9

D 6+12=18 0 23 10

Nos queda:

MAQUINAS
 TAREAS 1 2 3 4

A 12 37 0 0

B 0 22 4 3

C 0 0 15 9

D 18 0 23 10

Trazamos las líneas.

3 ≠ 4 NO ES ÓPTIMO

Volvemos a buscar el menor número de los no tachados.

MAQUINAS

TAREAS 1 2 3 4

A 12+3=15 37+3=40 0 0

B 0 22 4- 3-

3=1 3=0

C 0 0 15- 9-

3=12 3=6

D 18 0 23- 10-

3=20 3=7

En este caso es 3 y se lo restamos a los demás no tachados y respetamos a los tachados y

se los sumamos a los interceptados. Y volvemos a trazar líneas.

MAQUINAS

TAREAS 1 2 3 4
 A 15 40 0 0

B 0 22 1 0

C 0 0 12 6

D 18 0 20 7

4=4 ES ÓPTIMO

Ahora checamos las asignaciones, sean 1 a 1.

MAQUINAS

TAREAS 1 2 3 4

A 15 40 0 0

B 0 22 1 0

C 0 0 12 6

D 18 0 20 7

0 = se escogen

0= se deshabilitan

Se traduce la solución:

Realizar la tarea A en la máquina 3 con un costo de $54

Realizar la tarea B con la máquina 4 con un costo $81.

Realizar la tarea C en la máquina 1 con un costo $46.

Realizar la tarea D en la máquina 2 con un costo $38.

 Costo total mínimo= $219

2.4 Terminología de PERT y CPM.

El método PERT-CPM puede aplicarse a cualquier disciplina en la cual se fije un

objetivo, se lleven a cabo un conjunto de actividades y se necesite la distribución maximizada de

los recursos disponibles. Es el caso de los proyectos que se pueden llevar a cabo en el sector

empresarial, aplicados por ejemplo al ámbito de la producción, las finanzas, el marketing, la

gestión del talento humano, entre otras (Anderson et al., 2016).

El origen de los trabajos de la técnica PERT inicia en enero de 1957 en la Oficina de

Proyectos Especiales de la Armada de los EEUU, como una propuesta de solución de

planificación integrada y un sistema de control fiable para el programa de misiles balísticos

Polaris, denominados PERT -Program Evaluation Research Task-. Participan también en su

diseño la división de Sistemas de Misiles Lockheed y la consultora Booz, Allen & Hamilton,

quienes con este nuevo método optimizan el tiempo de ejecución del proyecto, de cinco a tres

años, coordinando la ejecución de actividades que involucran a más de 250 empresas, 9000

subcontratistas y numerosas agencias gubernamentales (Prawda, 2004).

 Por su parte, el origen del CPM –Critical Path Method-, se sitúa entre diciembre de 1956

y febrero de 1959. Algunas empresas industriales, entre ellas DuPont contribuyen a la aplicación

del método PERT incorporando innovaciones tales como el uso de ordenadores comerciales y

optimización de costos. En este trabajo son pionero Morgan Walker, de la Engineering Services

Division de Du Pont y el matemático James E. Kelley, Jr, investigador de la Remington Rad,

quienes perfeccionan el método y su uso en proyectos de plantas químicas de DuPont (Eppen et

al., 2000).

2.5 Reglas para la construcción de una red.

Reglas para construcción de Redes PERT

La construcción de PERT implica los pasos siguientes:

 Identificar las actividades y duración especifica

 Determinar la secuencia apropiada de las actividades

 Construir un diagrama de red

 Determinar el tiempo requerido para cada actividad

 Determinar la trayectoria critica

 Poner al día la carta del PERT según como progresa el proyecto.

IDENTIFICAR LAS ACTIVIDADES Y LOS PRECEDENTES

Las actividades son las tareas requeridas para terminar el proyecto. Los

precedentes son los acontecimientos que marcan el principio y el final de una o más
actividades. Es provechoso enumerar las tareas en una tabla que en pasos más últimos se

pueda ampliar para incluir la información sobre secuencia y duración.

DETERMINAR LA SECUENCIA DE LA ACTIVIDAD

Este paso se puede combinar con el paso de la identificación de la actividad

puesto que la secuencia de la actividad es evidente para algunas tareas. Otras tareas

pueden requerir más análisis para determinar el orden exacto en la cual deben ser

realizadas

CONSTRUIR EL DIAGRAMA DE RED

Usando la información de la secuencia de la actividad, un diagrama de la red se

puede dibujar demostrando la secuencia de actividades seriales y paralelas.

TIEMPOS DE ACTIVIDAD DE ESTIMACION

Para cada activad, se requiere estimar las siguientes cantidades: a = Tiempo

Optimista. Representa el tiempo mínimo posible sin importar el costo o cuantía de

elementos materiales y humanos se rehuírosla posibilidad física de realizar la actividad en

el menor tiempo b = Tiempo Pesimista. Es un tiempo excepcionalmente grande que

pudiera presentarse ocasionalmente como consecuencia de accidentes, falta de

suministros, retardos involuntarios, causas no previstas, etc. m = Tiempo Normal. El

valor más probable de la duración de la actividad, basado en la experiencia personal del

informador
 DETERMINAR LA TRAYECTORIA CRÍTICA

La trayectoria crítica es determinada agregando los tiempos para las actividades

en cada secuencia y determinando la trayectoria mas larga del proyecto Si la trayectoria

crítica del proyecto no resulta obvia, entonces puede ser provechoso determinar las cuatro

cantidades siguientes para cada actividad: ES, Principio temprano. EF, principio tardío.

LS, terminación temprana. LF, terminación tardía.

LA ACTUALIZACIÓN SEGÚN COMO EL PROYECTO PROGRESA

Haga los ajustes en la carta del PERT como progresa el proyecto. Mientras que el

proyecto revela, los tiempos estimados se pueden sustituir por épocas reales. En casos

donde hay retrasa, los recursos adicionales pueden ser necesario permanecer en horario y

la carta del PERT se puede modificar para reflejar la nueva situación.

Reglas para construcción de Redes CPM(CriticalPathMethod)

La construcción del proyecto del CPM implica los pasos siguientes:

 Especifique las actividades individuales.

 Determinar la secuencia de esas actividades.

 Dibujar un diagrama de la red.

 Estimar la época de la terminación para cada actividad.

 Identificar la trayectoria crítica (la trayectoria más larga a través de la red)

  Poner al día el diagrama del CPM como progresa el proyecto.

 Especificar las actividades individuales

 ESPECIFICAR LAS ACTIVIDADES INDIVIDUALES

De la estructura de la interrupción del trabajo, un listado se puede hacer de todas

las actividades en el proyecto. Este listado se puede utilizar como la base para agregar la

información de la secuencia y de la duración en pasos más últimos.

DETERMINAR LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES

Algunas actividades son dependientes en la terminación de otras. Un listado de

los precursores inmediatos de cada actividad es útil para construir el diagrama de la red

del CPM.

DETERMINAR LA SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES

Algunas actividades son dependientes en la terminación de otras. Un listado de

los precursores inmediatos de cada actividad es útil para construir el diagrama de la red

del CPM.

DIBUJAR EL DIAGRAMA DE LA RED

Una vez que se hayan definido las actividades y el su ordenar, el diagrama del

CPM puede ser dibujado. El CPM fue desarrollado originalmente como actividad en red

del nodo (AON), pero algunos planificadores del proyecto prefieren especificar las

actividades en los arcos.

ESTIMAR LA ÉPOCA DE LA TERMINACIÓN PARA CADA ACTIVIDAD.

El tiempo requerido para terminar cada actividad se puede estimar usando

experiencia previa o las estimaciones de personas bien informadas. El CPM es un modelo

determinista que no considera la variación en el tiempo de la terminación, tan solamente

un número se utiliza para la estimación del tiempo de una actividad

IDENTIFIQUE LA TRAYECTORIA CRÍTICA (LA TRAYECTORIA MÁS

LARGA A TRAVÉS DE LA RED)

La trayectoria crítica es de la largo-duración a través de la red. Debido a su

impacto en el proyecto entero, el análisis de trayectoria crítica es un aspecto importante

del planeamiento del proyecto. La trayectoria crítica puede ser identificada determinando

los cuatro parámetros siguientes para cada actividad: ES, Principio temprano. EF,

principio tardío. LS, terminación temprana. LF, terminación tardía.

PONER AL DÍA EL DIAGRAMA DEL CPM

Pues progresa el proyecto, los tiempos reales de la terminación de la tarea serán

sabidos y el diagrama de la red se puede poner al día para incluir esta información. Una

trayectoria crítica nueva puede emerger, y los cambios estructurales se pueden realizar en

la red si los requisitos del proyecto cambian.

 2.6 Fases para el desarrollo de un proyecto.

a) Planeación, asignación y programación de recursos: determinándose la problemática,

el enfoque, objetivo y actividades necesarias para la ejecución del proyecto y sus interrelaciones;

así como la distribución y combinación ordenada de los elementos inherentes al proyecto tales

como recursos, tiempos y costos. Esto implica que para la aplicación de PERT-CPM se requiere

identificar la lista de actividades incluidas en el proyecto, sabiendo que éste concluye cuando las

actividades han sido completadas. Las actividades precedentes son las tareas que definen el

principio y el final de una o más actividades, siendo útil, procedimentalmente, enumerar las

actividades en una tabla con la respectiva información sobre secuencia y duración.

b) Construcción de la red PERT – CPM: se trata de diagramar la secuencia de las

actividades del proyecto y los tiempos de los eventos, así como la identificación de la ruta crítica

CPM, las probabilidades de cumplimiento del programa PERT, las holguras, los costos y la

optimización de las decisiones vinculadas a la relación tiempo-costo.

En esta fase se construye una malla o red del proyecto para graficar las relaciones de

precedencia entre las actividades, en la cual las distintas actividades del proyecto son

representadas como vectores y cada nodo visualiza el inicio y finalización de una o más

actividades -usualmente el evento antecesor o predecesor tiene una numeración inferior al evento

posterior o sucesor-. Se distinguen dos tipos de tiempos que expresan las posibilidades del

suceso, el uno, en términos de conclusión de las actividades lo más pronto posible y, el otro, lo

más tarde permitido, siendo las holguras el margen adicional de tiempo disponible para

completar un evento.
 c) Ejecución, administración y control del proyecto: una vez establecido el diseño

óptimo de red PERT-CPM se fijan las normas y criterios para la puesta en marcha y evaluación

del proyecto, de tal manera que se armonicen las variables intervinientes, se asegure la

distribución de los recursos, se monitoree el avance, se controle y corrija oportunamente algún

desequilibrio o variación con respecto a las normas, términos y especificaciones previstas.

2.7 Formulación de redes para emplear PERT/costo

PERT-Coste

Esta tipología del método PERT consiste en introducir los costes de las actividades del

proyecto. Se habla de dos tipos de costes:

 Costes directos: los costes de cada una de las actividades. Aumentan

conforme se reduce la duración de las actividades.

 Costes indirectos: aquellos que no son imputables de forma directa a las

actividades, pero que se imputan al proyecto en su conjunto. Serán mayores cuanto más

tiempo dure el proyecto.

Por tanto, lo que pretenderá el director del proyecto es realizarlo con el mínimo coste

posible.

Cada actividad del proyecto llevará asociado dos tiempos:

  Tiempos de duración normal (t n ), con un costo de ejecución normal

(c n ).

 Tiempos de duración extrema o registro (t e ), con un costo de ejecución

extremo (c e ).

Con tiempos estos y costes, a través del coeficiente de costes podremos ver el "importe

en el que se modifica el coste directo de esa actividad al modificar su duración en una unidad de

tiempo" (Pérez Gorostegui, E, 2006, p. 138) .

Así pues, conoceremos la duración extrema del proyecto y la duración de coste mínimo

del mismo. Con el fin de determinar ambos puntos, se utilizaría el algoritmo de Ackoff-Sasieni.

En el caso del PERT se trabaja con incertidumbre o con estimaciones de tiempo, de ahí

que se le conozca como PERT-Tiempo o PERT en incertidumbre.

Se utilizan tres estimaciones de tiempo: tiempo o duración optimista, tiempo o duración

más probable o normal y tiempo o duración pesimista.

 PERT-Coste: esta tipología del método PERT consiste en introducir los costes de las

actividades del proyecto.

Se habla de dos tipos de costes: costes directos (costes de cada una de las actividades) y

costes indirectos (costes que no son imputables de forma directa a las actividades).

2.8 Formulación de redes para emplear PERT/tiempo

Ejemplo ilustrativo PERT-Tiempo

Una empresa se plantea la probabilidad de que cierto proyecto tenga que finalizar en 16

días. Para ello, el equipo de trabajo estima las posibles duraciones de cada actividad, que

aparecen reflejadas en la siguiente tabla. La dirección del proyecto quiere conocer si realmente

se cumplirá el plazo estipulado, por lo que se realizará un análisis PERT:

A PREC TI TI TI DU VAR

CTIV. EDENCIA EMPO EMPO EMPO RACIÓN IACIÓN

OPTIMIS NORMA PESIMIS MEDIOS (σ 2 )

TA(t 0 ) L(t m ) TA (t p ) (t e )

U -- 1 4 6 3,83 0,69

B -- 2 5 8 5 1

C -- 1 2 4 2,17 0,25

D B 5 5 5 5 0

m A,B 3 4 8 4,5 0,69

F -- 3 6 8 5,83 0,69
 G ANTE 2 3 5 3,17 0,25

RAMO S DE

CRISTO

H D,F,G 2 2 4 2,33 0,11

yo B, C, 1 3 6 3,17 0,69

j yo, h 3 4 7 4,33 0,44

k -- 9 10 12 10,1 0,25

Una vez conocidas las duraciones estimadas se procederá a calcular los

tiempos early y last de la misma forma que en el método CPM.

El grafo PERT se representaría como sigue:

El camino crítico será BEIJ y su duración estimada de 17 días.

 A continuación se procede a calcular la desviación típica del tiempo esperado, por lo que

se suman las varianzas de las actividades del camino crítico:

Una vez llegados a este punto, procederemos a buscar en las tablas de la distribución

normal estos datos, es decir, que la distribución de nuestro proyecto sigue una distribución

normal con medios de 17 días y una desviación típica de 1,68 días.

Para conocer la probabilidad de que el proyecto se ejecute en 17 días, tendremos que:

P(D proyecto ≠ 16) = P(z ≠ (16 - 17)/1,68 = P(z ≠ - 0,60)

De esta forma, buscando en las tablas de la normalidad, encontramos que la probabilidad

de que no se cumpla el plazo establecido es del 72,57 %.

2.9 Formulación de redes para emplear MPC

 La ruta crítica en el diagrama CPM

Para calcularla hay que saber dos reglas básicas. La primera es que cada actividad se debe

identificar con dos nodos, uno al inicio y otro al final. La segunda es que, si dos actividades van

al mismo nodo final, hay que utilizar una ficticia que se representa con una arco de puntos.

Para conocer la ruta crítica es necesario seguir una serie de pasos.

 En primer lugar, hay que realizar una tabla con las actividades, sus prelaciones y

duración.

 A continuación, se crea el diagrama CPM con las actividades ficticias si son

necesarias.

 Se calculan los tres indicadores de tiempo. Recorriendo la red de izquierda a

derecha y viceversa, se obtienen los tiempos más tempranos (T1), los tiempos más tardíos (T2) y

los de holgura (H) como diferencia de ambos. Lo veremos mejor en el ejemplo.

 La ruta crítica será aquella que tengan holguras iguales a cero. A veces puede

existir más de una ruta que tengan esta condición y son todas válidas.

Ejemplo del diagrama CPM

 Veamos un ejemplo sencillo, que es similar al de un diagrama PERT. Imaginemos

una empresa que tiene cuatro actividades: A, B, C y D. La última (D) recibe de B y C, por tanto,

creamos una ficticia (Fb) que no consume tiempos ni recursos. Esta solo sirve para cumplir los

requisitos básicos del diagrama.

Ahora rellenamos los tiempos más tempranos (T1) partiendo de cero en A y sumando el

del nódulo anterior a la siguiente tarea. Cuando lleguen dos tareas al mismo nódulo se escoge la

de mayor T1. La última será la suma de las tareas anteriores. Ahora calculamos T2 partiendo del

nódulo 4 y restando los tiempos en vez de sumar. Si llegan dos cogemos el menor de ellos.

Como último paso del diagrama CPM calculamos las holguras (H) como la diferencia

entre T1 y T2. Como vemos, al inicio los tiempos quedarán a cero y en el último nódulo se

refleja el tiempo máximo y mínimo de ejecución (que son iguales). La ruta crítica (azul oscuro)

será aquella en que los nódulos no tengan holgura (H=0).

 2.10 Componentes de costos de los modelos de inventarios

NVENTARIOS 

Un inventario es un recurso empleado pero útil que posee valor económico. El problema

se plantea cuando una empresa expendedora o productora de bienes y servicios no produce en un

momento determinado la cantidad suficiente para satisfacer la demanda, por lo que debe realizar

un almacenamiento protector contra posibles inexistencias.

El objetivo radica en definir el nivel de inventario. Estas decisiones consisten en dar normas que

nos precisen en que instante se deben efectuar los pedidos del producto considerado y la cantidad

que se debe pedir.

En términos generales un inventario es un conjunto de recursos útiles que se encuentran ociosos

en algún momento. El objetivo de los problemas de inventario es minimizar los costes (totales o

esperados) del sistema sujetos a la restricción de satisfacer la demanda (conocida o aleatoria).

Entre los diferentes costes que puede haber en un problema de inventario están:

1.- Costes de fabricación.

2.- Costes de mantenimiento o almacenamiento.

3.- Costes de penalización o rotura por no satisfacer la demanda.

4.- Rendimientos o ingresos. (Puede o no incluirse en el modelo).

5.- Costes de recuperación o salvamento. (El valor de recuperación representa el valor de

desecho del artículo para la empresa, quizá a través de una venta con descuento).

6.- Tasa de descuento. La tasa de descuento toma en cuenta el valor del dinero en el tiempo.

Cuando una empresa compromete capital en inventarios, no puede usar este dinero para otros

fines.

2.11 Modelo de lote económico

Modelo del lote económico EOQ para la gestión de stocks

Aunque no se trate de una actividad relacionada directamente con la Función

Mantenimiento (garantizar la Continuidad de la Función Productiva) sí tiene importancia a nivel

de costes en cualquier organización la gestión de stocks. En el artículo relato mis experiencias

como gestor de un laboratorio de calibración en el uso del modelo EOQ (lote económico).

El Stock parece algo cada vez menos necesario como pulmón de producción, máximo en

el contexto de procesos productivos tipo Just in Time. Por otro lado, en Mantenimiento siempre

precisa disponer de un cierto material en almacén, fundamentalmente en activos críticos, pese a

que existen técnicas de Mantenimiento Predictivo que permiten su reducción a un mínimo.

Por tanto, seguro que como usuario del área de mantenimiento o producción puedes

pensar que se trate de un tema en desuso. Pese a ello, no olvides que esta actividad es clave en

procesos de tipo continuo por el elevado nivel de stock existente en Materias Primas y Productos

Terminados.

El método EOQ (lote económico) permite optimizar las cantidades en Stock; en el caso

relatado en el artículo Suministro de Materiales para un Servicio Técnico de Calibración.

 En dicha área de se realizaban verificaciones de equipos con cierta periodicidad, para

comprobar que sus medidas predictivas entraban dentro de unas tolerancias preestablecidas.

Estas verificaciones se realizaban por un técnico de laboratorio con dedicación de 4 horas diarias

con una categoría profesional de Ayudante Técnico.

El laboratorio organizaba sus flujos mediante la metodología FIFO (First In First Out).

El trabajo del técnico consistía en:

• Calibración

• Verificación

• Reparación

2.12 Política óptima de inventario para el modelo básico EOQ.

Supuestos básicos del modelo de Wilson (EOQ)

Para poder desarrollar el método EOQ se deben cumplir las siguientes condiciones o

supuestos básicos en la empresa, si no los cálculos no se podrán llevar a cabo de forma precisa:

 Se parte del supuesto de que la demanda que tiene la empresa se conoce, y

es independiente y sin grandes fluctuaciones a lo largo del año, por lo tanto, constante.

 El coste unitario de cada producto o compra compra también debe cumplir

estas condiciones, siendo conocido y fijo durante todo el año. No válido por tanto para

productos estacionales.
  Los costes de almacenamiento también son conocidos y dependen del

nivel de existencias.

 No se consideran potenciales descuentos por volumen de compra o pedido.

 Los tiempos de abastecimiento y carga del proveedor se consideran

también constantes y son conocidos.

 Se toma el supuesto de que no hay roturas de stock y de que en cualquier

momento se puede solicitar cualquier cantidad de producto al proveedor.

2.13 Modelo EOQ con faltante planeados.

Este modelo considera los mismos supuesto que el modelo EOQ Sin faltante, en lo único

que difiere es que éste SI admite faltantes. En este caso se supone que el productor no puede

abastecer completamente a la demanda en un período específico de tiempo, y para esto pide una

extensión del plazo a los consumidores mientras se vuelve a abastecer, si este último acepta la

prórroga de la entrega de su mercancía, debemos actuar bajo los preceptos del Modelo EOQ Con

Faltantes. A continuación se muestra la interpretación gráfica de este modelo.

A este tipo de Modelo se atribuyen costos igualmente por adquisición, por pedidos, por

inventario, pero además de ellos también se entra a considerar un costo por faltantes denotado
como Cf. No obstante, en la gráfica se aprecia que despejar todo en función de la cantida Q no es

la manera más apropiada para hallar la función de Costos de un pedido en un período, para esto

se debe trabajar en función de las variables Q y S, tenemos que la función está dada por:

Donde Imáx es el inventario máximo en un solo período. Así mismo, a partir de la gráfica

podemos deducir las siguientes relaciones:

Teniendo en cuenta lo anterior, reemplazamos en la función de costos de un

pedido obteniendo:

Asimismo, multiplicando esta expresión por N podemos determinar el Costo total en un

tiempo prolongado, por ejemplo anual. Esto es:

 Como lo que verdaderamente nos interesa es encontrar las cantidades de Q y S óptimas

(las que generen los costos mínimos en cada caso), debemos determinar a partir de las derivadas

parciales de cada variable independiente igualada a cero, un sistema de ecuaciones para hallarlas

en dicho escenario óptimo. Tendremos que:

Desarrollando (2) con (2Q2) como mínimo común denominador, así como Q y (Q-S) de

(1) de nos queda:

Reemplazando Q y (Q-S) en (3) podemos despejar nuestra S óptima, la cual está dada

por:
 Reemplazando la S* hallada podemos calcular nuestra Q óptima, dada por:

2.14 Modelo EOQ con descuentos por volumen.

En modelo básico de EOQ, los únicos componentes variables son los costos de inicios y los
costos de mantener, ya que el costo de adquisición (compra) del producto es un costo fijo. Ahora,
al recibir descuentos por volumen, este costo se convierte en un costo variable.
CVT = costo variable total anual del inventario
CVT = costo de adquisición + costo inicial anual + costo de mantener anual
CVT = c x D + (K x D) / Q + (h x Q) / 2
donde:
c = costo unitario de adquisición
D = tasa de demanda anual
K = costo inicial
Q = cantidad a ordenar
h = costo de mantener anual (el costo de mantener anual se estima en un porcentaje del valor
promedio de los productos)
Ejemplo:
Supóngase que el costo unitario de mantener es h = I c = 0,21 c Desc.

Al calcular Q* se obtiene para la categoría 1 (Q = 573), para la categoría 2 (Q = 576) y para la

categoría 3 (Q = 579), pero solo son valores factibles el de la categoría 1. Nivel de inventario Q 0
Categoría 1 Categoría 2 Categoría 3 500 1000 1500 2000

2.15 Modelo EOQ con abastecimiento gradual.