Unidad 3 Introducción A La Administración Plan 2018

Introducción a la
Administración
Cristina Ninoska, Ñaña Baquerizo
Manual – Unidad 3
2 Manual
Índice
Introducción...................................................................................................................................................5
Organización de la Asignatura.......................................................................................................................6
Unidades didácticas...................................................................................................................................6
Tiempo mínimo de estudio........................................................................................................................6
UNIDAD 3:...................................................................................................................................................7
Diagrama de organización.........................................................................................................................7
Tema n.° 1:.................................................................................................................................................7
Marketing y Ventas....................................................................................................................................7
1. Definición de marketing...............................................................................................................8
2. Mercado objetivo.........................................................................................................................8
2.1 Segmentación de mercados......................................................................................................8
2.2 Modelos de segmentación tradicionales:.................................................................................9
2.3 Ciclo de vida del producto:....................................................................................................11
2.3.1 Introducción..........................................................................................................................11
2.3.2 Crecimiento:...........................................................................................................................12
2.3.3 Madurez:................................................................................................................................13
2.3.4 Decadencia:............................................................................................................................13
Tema n.° 2:...............................................................................................................................................15
Recursos Humanos..................................................................................................................................15
1. ¿Por qué es importante la administración de recursos humanos?..............................................15
2. Proceso de la administración de recursos humanos:..................................................................21
Tema n.° 3:...............................................................................................................................................24
Área de Finanzas......................................................................................................................................24
1. Factores que influyen en las finanzas.........................................................................................24
1.1 Inflación.................................................................................................................................24
1.2 Expansión de las empresas...................................................................................................25
1.3 Aumento de fondos para investigación y desarrollo:.............................................................25
1.4 Estado en que se encuentra la empresa por medio de la inflación financiera........................26
1.5 Estado de Situación Patrimonial Balance general.................................................................27
1.5.1 EL ACTIVO:.........................................................................................................................28
1.5.2 EL PASIVO:..........................................................................................................................29
1.6 Estado de resultados:.............................................................................................................30
1.7 Estado de flujos de efectivo:..................................................................................................32
1.8 Análisis de razones financieras:.............................................................................................32
Tema n.° 4:...............................................................................................................................................34
Área de Finanzas......................................................................................................................................34
Universidad Continental | Manual 3

1. El rol de la administración de operaciones:...............................................................................34
1.1 Servicios y manufactura:.......................................................................................................37
2. Administración de la cadena de valor:.......................................................................................38
2.1 Objetivo de la administración de la cadena de valor:............................................................38
2.2 Beneficios de la administración de la cadena de valor:.........................................................39
Tema n.° 5:...............................................................................................................................................40
Área de Logística.....................................................................................................................................40
1. Definición:..................................................................................................................................40
2. La gestión de la cadena de Suministros.....................................................................................41
2.1 Cadena de Suministro tradicional..........................................................................................44
De la teoría a la práctica..........................................................................................................................46
Glosario de la Unidad 3...............................................................................................................................50
Bibliografía de la Unidad 3..........................................................................................................................54
4 Manual
Introducción
La asignatura de Introducción a la Administración es una asignatura teórico práctico que busca
que el estudiante sea capaz de comprender la importancia de la administración en las
organizaciones, así como, describir las áreas y funciones que forman parte de la mayoría de las
empresas aplicando herramientas de gestión. Asimismo, busca desarrollar las competencias
específicas "Gestión Organizacional" y “Dirección estratégica e innovación”. Para lo cual
promueve el uso de estrategias colaborativas.
Para esto, los temas a desarrollar se han organizado en cuatro unidades: Unidad I: Introducción
a la administración y a las organizaciones: contiene las funciones de los gerentes, sus roles y
habilidades que deben desempeñar, y conceptos generales de administración y organización.
Unidad II Introducción a la gestión empresarial; contiene Introducción a los negocios,
constitución de las empresas, la economía y las organizaciones. Unidad III La organización
empresarial y sus áreas funcionales; contiene el estudio de las diversas áreas funcionales y sus
herramientas de gestión. La Unidad IV aborda el tema de la responsabilidad social y la ética del
profesional en la administración.
Para afrontar con éxito tus estudios, te recomendamos que desarrolles una permanente lectura
de estudio, de los contenidos desarrollados y de los textos seleccionados que amplían o
profundizan el tratamiento de la información de cada tema a desarrollar, junto a la elaboración
de resúmenes y una minuciosa investigación vía Internet. El desarrollo del manual se
complementa con autoevaluaciones, que son una preparación para la prueba final de la
asignatura.
Organiza tu tiempo para que obtengas buenos resultados, la clave está en encontrar el equilibrio
entre tus actividades personales y las actividades que asumes como estudiante. El estudio a
distancia requiere constancia, por ello es necesario encontrar la motivación que te impulse a ser
mejor cada día.
Deseándote éxitos.
El autor

Organización de la Asignatura
Resultado de aprendizaje de la asignatura
Al finalizar la asignatura, el estudiante comprende la importancia de la administración en las
organizaciones, y describe las áreas y funciones que forman parte de la mayoría de las empresas
aplicando herramientas de gestión.
Unidades didácticas
UNIDAD 1 UNIDAD 2 UNIDAD 3 UNIDAD 4
Introducción a la Introducción a la gestión La organización Responsabilidad social y

administración y a las empresarial empresarial y sus áreas ética del administrador
organizaciones funcionales
Resultado de Resultado de Resultado de Resultado de

aprendizaje aprendizaje aprendizaje aprendizaje
Al finalizar la primera Al finalizar la segundaAl finalizar la terceraAl finalizar la cuarta

unidad, el estudianteunidad, el estudianteunidad, el estudianteunidad, el estudiante
reconoce la importanciadescribe las características aplica las herramientas decomprende la importancia
de la Administración. del emprendedor, losgestión en las áreasde la responsabilidad
diferentes tipos defuncionales a unasocial y ética del
empresas, y su rol comoempresa. administrador.
un agente económico en
la sociedad.
Tiempo mínimo de estudio
UNIDAD 1 UNIDAD 2 UNIDAD 3 UNIDAD 4
12 horas 12 horas 12 horas 12 horas
6 Manual
UNIDAD 3:
LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL Y SUS
ÁREAS FUNCIONALES
Diagrama de organización
La Organización
Empresarial y sus Áreas
Funcionales
Marketing y Ventas Recursos Humanos Área de Finanzas Área de Operaciones Área de Logística
¿Por qué es importante la El rol de la

Definición de marketing Factores que influyen en
administración de Estados Financieros administración de Definición:
las finanzas
recursos humanos? operaciones
Proceso de la
Mercado objetivo Estado de Situación Administración de la La gestión de la Cadena
administración de
Patrimonial - cadena de valor de Suministros
recursos humanos
Ciclo de vida del

producto Balance General
Estado de resultados
Estado de flujos de
efectivo
Tema n.° 1:
Marketing y Ventas
El presente tema busca dar a conocer como mediante la aplicación de un proceso se busca
satisfacer las necesidades de las personas y éstas puedan adquirir el producto, el marketing es
una de las claves por las que muchas empresas han logrado incrementar sus utilidades.
En la actualidad las empresas están inmersas en la globalización, y dentro del marketing hay
variaciones acordes a factores externos (demográficos, culturales, políticos, ambientales,
económicos), y también al tema generacional, donde se busca formas de llegar mejor al público
objetivo y poder conquistarlo. Es aquí donde el marketing juega su rol en las empresas.

1. Definición de marketing
“Marketing es un proceso social y administrativo mediante el cual los individuos y los
grupos obtienen lo que necesitan y desean, creando e intercambiando valor con otros”
Satisfacer las necesidades del cliente, entender las necesidades y desarrollar productos
que ofrezcan un valor superior para el cliente. Ventas y publicidad son parte de la mezcla
del marketing (4 P: Producto, Promoción, Precio y Plaza).
Marketing es la administración redituable de las relaciones con el cliente:
 Atraer nuevos clientes
 Mantener y hacer crecer a los clientes actuales
2. Mercado objetivo
2.1 Segmentación de mercados
Elegir un mercado meta y tomar decisiones en relación a la mezcla de mercadotecnia
es el objetivo de la estrategia de mercadotecnia para satisfacer las necesidades y
deseos de los consumidores y clientes.
La estrategia de mercadotecnia tiene como función básica ubicar a la empresa en una
mejor posición para tomar decisiones en relación a la segmentación de mercado
2.2 Modelos de segmentación tradicionales:
Se denominan tradicionales porque durante varios años, las empresas los han
empleado con éxito. Los modelos objetos de análisis se dividen en: Mercadotecnia a
gran escala, Mercadotecnia diferenciada y Mercadotecnia de nicho (Cuadro N° 3).
Ahora se presentan ejemplos de diferentes segmentaciones:
 Geográfica
o Región: norte, sur, este, oeste.
o Tamaño de la ciudad: ciudad, campo, pueblo, municipio.
o Densidad de población: urbana, suburbana, rural.
8 Manual
o Clima: frío, templado, húmedo, caliente, etcétera.
 Demográfica
o Ocupación.
o Género.
o Ingresos.
o Estado civil.
o Edad.
o Educación.
 Segmentación psicográfica
o Necesidad-motivación: para tener una casa por diversos motivos, como son
seguridad física y moral, afecto y sensación de autoestima.
o Tipo de personalidad: extrovertidos, introvertidos, agresivos,
quejumbrosos.
o Percepción: personas que buscan bajo riesgo, moderado o alto.
o Involucramiento-aprendizaje: poco o gran involucramiento.
o Actitudes: positiva, negativa, indiferente.
o Estilo de vida (psicografía): conservadores, liberales, buscadores de estatus
 Sociocultural
o Cultura: mexicana, latinoamericana, europea, africana, asiática.
o Religión: católica, protestante, judía, evangelista, mormona. testigos de
Jehová.
o Origen étnico o raza: blanco, negro, amarillo, caucásico, indígena.
o Clase social: baja, media baja, media alta, media superior, superior.
o Forma de vida familiar: solteros, recién casados, casados sin hijos, casados
con hijos, divorciados, viudos, ancianos.
 Uso

o Intensidad de uso: usuarios pesados o fuertes, medianos, ligeros, no
usuarios.
o Estado de conciencia: conscientes, inconscientes, interesados, no
interesados, entusiastas, apáticos.
o Lealtad a una marca específica: ninguna, alguna, fuerte, total.
 Situación de uso
o Tiempo: libre, trabajo, mañana, tarde, noche.
o Objetivo: uso personal, laboral, regalo, diversión, obtención de logro.
2.3 Ciclo de vida del producto:
Por la globalización, la tecnología proporciona diversidad a los productos o servicios
entre los cuales se puede optar, los ingresos del consumidor, entre otras variables,
originan que los productos tengan ciclos (figura 22) que están constituidos por las
siguientes etapas.
Figura 22. Ciclo de Vida de producto en el mercado

Elaboración: Propia
2.3.1 Introducción
Comienza cuando el producto nuevo se distribuye por primera vez y se pone a
la venta. El nuevo producto se apoya en un extenso programa de publicidad y
10 Manual
promoción, lo que origina altos gastos, costos y por tanto también inversiones.
En esta etapa se presenta un porcentaje muy elevado de productos, es decir, que
los nuevos productos son rechazados en algunos casos por los consumidores. Se
caracteriza por costos considerables, limitado volumen de ventas, pérdidas netas
y canales, así como distribución limitada.
El riesgo es mayor, se tienen grandes erogaciones, aunque para productos que
representan realmente una innovación no existe competencia directa o es muy
limitado. El área de finanzas tiene que proporcionar recursos monetarios al
nuevo producto, los cuales disminuirán hasta que comience a allegarse de
recursos propios y por tanto sea autofinanciable. En esta etapa se explica al
consumidor cómo se usa el producto, los beneficios que puede proporcionarle
estimulando así a la demanda primaria (demanda por producto) y después la
demanda secundaria por una marca específica. Si el nuevo producto tiene éxito
a largo plazo se incrementará su participación en el mercado meta. Se desarrolla
un mínimo de publicidad introductoria para el producto. (Kotler, 2012, p.258)
2.3.2 Crecimiento:
En esta etapa el mercado acepta el producto, se incrementan las ventas y por
tanto las utilidades crecen en un mayor porcentaje. Se promueve el producto de
una marca y de una empresa específica. Se incrementa la distribución del
producto al diversificarse su distribución, puesto que se incrementan
considerablemente los puntos de venta.
Es factible que se presenten economías de escala, es decir: compras, ventas y
distribuciones masivas. Al final de esta etapa, las utilidades ya no crecen
considerablemente y en muchos casos comienzan a disminuir. (Kotler, 2012,
p.266)

2.3.3 Madurez:
En el inicio de esta etapa las utilidades siguen aumentando, aunque lo hacen a
un ritmo lento. Las ventas se llevan a cabo a un nivel constante y disminuyen
las utilidades del productor, así como las del comercializador. La gran
competencia provoca promociones sumamente agresivas, que en muchos casos
llevan a la reducción de precios. Debe considerarse que competir disminuyendo
precios provoca grandes problemas a los productores y comercializadores
aunque en muchos casos no se cuenta con otra opción viable para darle salida a
inventarios crecientes que no han podido ser vendidos. Los egresos
promocionales aumentan, ya que se busca mantener los lugares en anaqueles y
estantes, además de que se desea que el comercio siga distribuyendo el
producto.
Se realizan mejoras al producto, nuevos envases, nuevas presentaciones y se
motiva al consumidor para que utilice el producto en nuevos usos, por ejemplo
el bicarbonato de sodio, o bien, que se utilice, en diferentes etapas del día, por
ejemplo el jugo de naranja sintético que se consuma en la tarde y en la noche y
no únicamente en la mañana como se hace normalmente. (Kotler, 2012, p.270)
2.3.4 Decadencia:
La obsolescencia alcanza a casi todos los productos, cuando ingresan al
mercado nuevos productos ya que estos últimos comienzan su ciclo de vida y
desplazan a los existentes. Los costos de producción y comercialización
aumentan, su control se vuelve crítico, ya que la cantidad demandada de
producto comienza a disminuir. La publicidad y promoción disminuyen, varios
competidores se retiran del mercado, que puede ser el de nuestra propia
compañía. (Kotler, 2012, p.276)
12 Manual
Tema n.° 2:
Recursos Humanos
El presente tema se enfoca en dar a conocer la importancia de los colaboradores en las
empresas, de la mejor forma para trabajar con éstos, y cómo las empresas trabajan, éste
proceso de gestión se puede dar con sus colaboradores y aporta competitividad a la misma.
Mediante la evolución la denominación a las personas dentro de la empresa ha evolucionado,
ahora ya no se les denomina sólo trabajadores sino clientes internos Otras empresas ya no
consideran Recurso Humano sino Gestión del Talento y éstas reconocen que, mediante el
trabajo de las personas llegarán al éxito su organización, Es por ésta razón que para los
estudiantes se torna interesante el conocer cómo funciona el área de Recursos humanos y lo
clave que puede ser para la empresa su gestión, y además obtengan herramientas que les
permita desarrollar mejores políticas de trabajo en sus organizaciones con sus clientes
internos.
1. ¿Por qué es importante la administración de recursos humanos?
Los recursos humanos (RRHH) son uno de los pilares que sustentan las funciones y
objetivos de la empresa. En base a esto, se torna importante conocer las características de
las personas que conforman la empresa y su forma de influir en ésta y viceversa, por lo
que es necesario ser tomadas en consideración en la organización.
Para Chiavenato (2009), gestionar los recursos humanos parte de tres razones. ”Primera,
puede ser una importante fuente de ventajas competitivas, como se ha concluido en varios
estudios”. El autor informa un estudio realizado sobre, Human Capital Index, basado en
2,000 compañías globales, concluyó que los departamentos de RH orientados a la gente
generan un valor para la organización al crear un valor superior a los accionistas, con esto
se ve cifras no solo de EE.UU., sino a nivel mundial.

Otra razón es que mediante los recursos humanos se lograrán desarrollar las estrategias
planteadas en la organización. Considerando que las personas de la empresa pueden
brindar una ventaja competitiva a la organización, es por esa razón que los gerentes deben
empezar a generar formas de trabajos enfocados en las personas, es decir entenderlas,
motivarlas, tener mejores relaciones en su lugar de trabajo, tratarlas como compañeros.
En el Perú se cuenta con empresas orientadas a su personal, como Liderman, dónde uno
de sus aciertos ha sido identificar lo que valoran más sus colaboradores porque no todos
los segmentos de una organización quieren lo mismo: “Liderman logra orgullo y
pertenencia y el foco en la mejora de la calidad de vida de sus trabajadores”.
La tercera razón, está enfocada al desempeño de las personas en relación a la forma
como la organización las tratas. En base a un artículo de Leal, Alcocer (2015), menciona
que el desempeño laboral bajo es causado por el estrés, además que el estrés laboral es
una causa principal en problemas de salud de los trabajadores, éste suele ser más
enfermizo, poco motivado, menos productivo. Para que surja el estrés en un colaborador
es porque no dispone de recursos suficientes para afrontar la problemática laboral.
En la siguiente figura se muestra las causas:
Factores
Realizar mucho Realizar actividades Cuando no existen
ambientales como
trabajo en poco sin el conocimiento estimulantes que
la luz, el ruido,
tiempo suficiente inciten al individuo
temperatura y aire
Figura 23. Causas del estrés.

A esto, se puede prevenir mediante descripción de funciones claras, tareas compatibles
con las capacidades y los recursos de los individuos, controlar la carga de trabajo, de ésta
manera se podrá incrementar la rentabilidad en la organización y su valor en el mercado.
14 Manual
A las prácticas laborales que llevaron a mejorar tanto el desempeño laboral individual
como organizacional se les conoce como prácticas laborales de alto rendimiento.
El ser consiente por parte del gerente que tiene que manejar las relaciones humanas
mediante el compromiso de mejorar sus prácticas laborales, reconocer las habilidades y
capacidades de los empleados, incrementar la motivación en ellos, mejorar la retención de
los colaboradores de mejor rendimiento, entre otros hará que la organización alcance los
objetivos.
 Motivación en el trabajo: ¿de qué se trata?
La motivación
Es el resultado de una interacción de motivos complejos, internos y externos
Al hablar de motivación, ésta la vemos reflejada en el desempeño de un colaborador
en su lugar de trabajo, no se puede apreciar el resultado del esfuerzo realizado por
dicho colaborador. Se puede apreciar un desempeño positivo cuando el resultado
beneficia a la propia persona, al grupo que pertenece, empresa en la que trabaja, tales
como: aprobar un curso, ganador de una competencia, calidad de atención a un
cliente o ensamblar de manera correcta un producto, son ejemplos de desempeño
positivo. Un desempeño tiene la influencia de otras en fuerzas llamadas motivos, que
son las que producen la motivación en el trabajo.
Se sabe que etimológicamente hablando motivación proviene del latín motivus,
moveré, que significa mover. Podemos decir que, la motivación es un proceso por el
cual el comportamiento humano es incentivado, estimulado o energizado por algún
tipo de motivo o razón. Sólo el hecho de estar en un salón de clases es un
comportamiento que tiene la persona y tiene un motivo por el cual lo hace, esto
quiere decir que siempre hay un motor en funcionamiento que lo mueve.
 Motivos internos y externos:
Al mencionar que la motivación en el trabajo de una persona en una organización,
nos referimos a una interacción compleja entre los motivos internos de las personas y

los estímulos de la situación o el ambiente (ver gráfico N°24), donde los motivos
internos son las necesidades, aptitudes, intereses, valores y habilidades de las
personas. Hacen que cada individuo sea capaz de realizar determinadas tareas y no
otras. Mientras que los motivos externos son estímulos o incentivos que el ambiente
ofrece o los objetivos que la persona persigue. Por ejemplo: las recompensas,
ascensos. Bonos, normas, políticas de la organización, entre otros. Todos estos
motivos se combinan en forma compleja para influir en el desempeño.
Figura 24. Elementos de la motivación

 Necesidades humanas.
Para conocer a las personas y saber trabajar con ellas, un aspecto a considerar son
sus necesidades, es por ello que se proponen teorías al respecto las que se enfocan a
los motivos internos y externos de las personas. De acuerdo con lo mencionado el
comportamiento humano se basa en los estímulos internos conocidos como
necesidades, llamados carencia, esto quiere decir que las personas actúan en diversas
situaciones con tal de satisfacer esos estados. Esto se explica mediante, si una
persona tiene la necesidad de hambre y motiva a su organismo a buscar alimento,
cuanto más fuerte es, la persona pondrá más empeño en conseguirlo (intensidad de la
motivación). Luego de satisfacer la necesidad, el organismo pasa a un estado de
saciedad o satisfacción y el alimento deja de representar un estímulo, pues ha
desaparecido el impulso interno para conseguirlo.
16 Manual
Existen necesidades instrumentales para la satisfacción de otras, y las terminales que
constituyen una finalidad en sí mismas. Esto se explica que, la necesidad de ganar
dinero es instrumental (es decir, representa un instrumento) para atender las
necesidades de supervivencia. Mientras que, la necesidad de ganar dinero es
terminal; es decir, constituye un fin en sí misma (Robbins, 2010).
Muchas de las principales teorías se basan en la propuesta por Abraham Maslow.
Según este autor, las necesidades humanas se dividen en cinco categorías:
Robbins (2010), menciona a las necesidades fisiológicas, las cuales son la base de la
jerarquía, como se muestra en la figura 20, además para el autor primero se debe
atender una necesidad en cualquier punto de la jerarquía antes de que se satisfaga la
necesidad del siguiente nivel. Para Maslow, las personas pasan por un proceso de
necesidades, buscando satisfacer una tras otra, y se orientan hacia la
autorrealización.
Autorrealización
Esti
ma
Soc
iale
s
Seg
urid
ad
Fisi
oló
gica
s
Figura
Gráfico25.
N° Pirámide
2: Pirámide deNecesidades Maslow
las Necesidades-Maslow
2. Proceso de la administración de recursos humanos:
La figura 21, muestra las ocho actividades de este proceso. Las primeras tres actividades
aseguran la identificación y selección de los empleados competentes, las dos siguientes
proporcionan a los empleados el conocimiento actualizado y las habilidades necesarias, y

las tres últimas aseguran que la organización retenga a los empleados más competentes y
de alta calidad.
Para Chiavenato (2009), la ARH busca ayudar al administrador a desempeñar todas esas
funciones, porque éste no realiza su trabajo solo, sino a través de las personas que forman
su equipo. Junto con su grupo de subordinados, el administrador realiza las tareas y
alcanza metas y objetivos. La ARH se refiere a las políticas y las prácticas necesarias para
administrar el trabajo de las personas:
 Integrar talentos a la organización.
 Socializar y orientar a los talentos en una cultura participativa, acogedora y
emprendedora.
 Diseñar el trabajo, individual o en equipo, para hacerlo significativo, agradable y
motivado.
 Recompensar a los talentos, como un refuerzo positivo, por un desempeño excelente
y por alcanzar los resultados.
 Evaluar el desempeño humano y mejorarlo continuamente.
 Comunicar y transmitir conocimiento, y proporcionar realimentación intensiva.
 Formar y desarrollar talentos para crear una organización de aprendizaje.
 Ofrecer excelentes condiciones de trabajo y mejorar la calidad de vida dentro del
mismo.
 Mantener excelentes relaciones con los talentos, los sindicatos y la comunidad en
general.
 Aumentar la competitividad de los talentos para incrementar el capital humano de la
organización y, en consecuencia, el capital intelectual.
 Incentivar el desarrollo de la organización
18 Manual
Figura 26. Los seis procesos de la administración de recursos humanos
Tomado de: Chiaventato, A. (2009). Administración de Recursos Humanos.
La ARH es un conjunto integrado de procesos dinámicos e interactivos. Los seis procesos
básicos de la ARH son:
 Integración de personas. Consiste en un proceso para incluir a nuevas personas en la
empresa, básicamente son procesos que buscan abastecer de personal a la empresa.
Incluyen el reclutamiento y la selección de personal.
 Organización de las personas. En esta etapa se diseñan las actividades del personal
que realizarán en sus puestos de trabajo, esto incluyen el diseño organizacional y de
puestos, el análisis y la descripción de los mismos, la colocación de las personas y la
evaluación del desempeño.
 Recompensar a las personas. Se busca conocer las necesidades individuales de las
personas y mediante ello incentivarlas y poder satisfacer dichas necesidades, es aquí
donde se consideran las recompensas, remuneración y prestaciones y servicios
sociales.
 Desarrollo de las personas. Son los procesos para capacitar e incrementar el
desarrollo profesional y personal. Implican la formación y el desarrollo, la
administración del conocimiento y de las competencias, el aprendizaje, los

programas de cambios y el desarrollo de carreras, y los programas de comunicación
y conformidad.
 Retención a las personas. En este punto la empresa trata de generar condiciones
ambientales y psicológicas a las personas donde se considera la cultura
organizacional, el clima, la disciplina, la higiene, la seguridad y la calidad de vida y
las relaciones sindicales.
 Auditoría a las personas. Proceso final que busca dar seguimiento y controlar las
actividades de las personas y para verificar los resultados.
20 Manual
Tema n.° 3:
Área de Finanzas
En el presente tema se considera importante las condiciones económicas dentro de un
mundo globalizado, en el cual tuvieron que alinearse, adaptarse las organizaciones para el
logro de sus objetivos, debido a que las formas de hacer negocios han cambiado bastante,
considerando como factor principal la tecnología.
Todo lo mencionado ha hecho que los administradores financieros, apliquen herramientas
y sean más analíticos al momento de tomar decisiones, que aporten al crecimiento,
mantenimiento y generación de valor en las empresas en el mercado económico de
cualquier parte del mundo, pues de ello depende que también los accionistas sigan
aportando a las empresas.
Es ahí donde se busca conocer la función financiera no solo basada a la obtención de
fondos, sino a la forma de cómo invertir e incrementar dichos fondos, considerando la
movilización que tienen los recursos en las empresas.
1. Factores que influyen en las finanzas
1.1 Inflación
Para Ferrell (2010) define como un fenómeno de "el alza promedio y generalizada en
el nivel de precios" ha forzado a los empresarios a evaluar profundamente su
negocio, si es que no quieren perder su inversión. En la actualidad se torna
importante ofrecer un producto y/o servicio a un precio adecuado y con la calidad
necesaria para que tenga una buena aceptación por parte de los clientes, si no se
considera éste factor para la organización puede tener altos gastos por ejemplo en
almacenamiento de inventarios

1.2 Expansión de las empresas
La competitividad y complejidad que existe en la economía mundial, hace que muy
pocas empresas sobrevivan, donde una fusión entre las empresas no se desarrolla,
sino buscan cada vez ser líderes en el mercado.
La fusión lo define Ferrell (2010), como toda unión o combinación que tiene como
resultado final, una sola organización económica con las características de todas y
cada una de las empresas que la formaron previamente, es decir, las empresas
denominadas fusionadas desaparecen para dar paso a una empresa fusionante.
Básicamente existen tres tipos diferentes de fusión:
 Fusión Horizontal, las empresas fusionadas son de un mismo tipo de negocio.
 Fusión Vertical, las empresas fusionadas tienen como propósito el facilitar su
encuentro con el consumidor final o bien la obtención de materias primas.
 Fusión en Conglomerado, que busca la diversificación de las inversiones. En
este tipo de fusión las empresas son diferentes en cuanto al giro de negocios se
refiere.
1.3 Aumento de fondos para investigación y desarrollo:
Renovarse o morir, es un axioma muy conocido en el mundo de los negocios, por lo
que la empresa que no sea capaz de sacrificar parte de las utilidades a favor de la
investigación y desarrollo, estará condenada al fracaso total, debido a que los
competidores nacionales e internacionales estarán en mejores posiciones para
enfrentar a los mercados.
1.4 Estado en que se encuentra la empresa por medio de la inflación
financiera
Para que un administrador financiero decida financiar a la empresa debe considerar
métodos, herramientas de evaluación a las organizaciones económicas a través de la
22 Manual
información financiera con la que se cuenta. Para tener una información adecuada
sobre la situación financiera de la empresa se necesita personal especializado en la
materia, cuatro estados financieros básicos para que se presente información
financiera general completa y adecuada para que los usuarios externos (gobierno,
potenciales inversionistas, etc.) y usuarios internos (contadores, administradores,
propietarios, etc.), de ésta manera puedan emplearlo y apoyarse para la toma de
decisiones hacia el cumplimiento de objetivos económico-financieros, previo
conocimiento de la salud financiera que cuenta la empresa.
El resultado final del proceso contable es una serie de estados financieros. El estado
de resultados, el balance general y el estado de flujo de efectivo son los ejemplos
más conocidos de estados financieros. Éstos se presentan a los accionistas y posibles
inversionistas en el informe anual de la empresa, u otras entidades interesadas.
1.5 Estado de Situación Patrimonial Balance general
Balance general: “fotografía” de la situación financiera de una organización en

un determinado momento.
El Balance general es el estado financiero por excelencia. Se le conoce también
como estado de situación financiera y es estático porque muestra la salud financiera
de la entidad a una fecha determinada; dicho en otras palabras, es un resumen
contable que muestra a detalle: las propiedades y derechos (activo), las obligaciones
(pasivo) y la cuantía del capital de un negocio.
El balance general toma su nombre de la dependencia que tiene de la ecuación
contable: el activo tiene que ser igual al pasivo más el patrimonio de los propietarios.
La estructura del Estado de Situación Patrimonial es: Activo, Pasivo y Capital, como
se muestra a continuación:

Figura 27. Estructura del Estado de Situación Patrimonial
Elaboración: propia
1.5.1 EL ACTIVO:
Se divide en tres sub-clasificaciones: Activo circulante, activo fijo o Inmuebles,
planta y equipo y Cargos diferidos.
 Activo circulante: es todo los bienes y propiedades de los que la empresa
puede obtener rápidamente liquidez, es decir que sea fácil de vender o
convertirlo rápidamente en efectivo. Las principales cuentas que se
mencionan en esta clasificación son:
 Bancos
 Almacén de mercancías
 Clientes
 Documentos por cobrar (máximo a un año de plazo)
 Activo fijo: Es todo los bienes que cuenta la empresa que no son para
venta de la empresa, como Inmuebles, planta y equipo.
24 Manual
1.5.2 EL PASIVO:
Se divide en: Pasivo a corto plazo y Pasivo fijo
 Pasivo a Corto Plazo: Se refiere a la cantidad de deuda que tiene una
empresa que hacer frente dentro de un año como máximo. Se puede
mencionar cuentas por pagar a proveedores, crédito comercial bancario.
 Pasivo Fijo: El pasivo fijo se refiere a mediano y largo plazo, al igual que
en el caso anterior, la clasificación depende del tipo de empresa. Dentro de
esta clasificación pueden darse préstamos a plazo, contratos de venta
condicionados, etc. En caso de que la empresa decida emitir acciones,
obligaciones y certificados de depósitos.
A continuación, se muestra un modelo de Situación Patrimonial:
Figura 28. Modelo de Situación Patrimonial en un período

Tomado de Ferrell, O. y Ferrell, L. (2010). Introducción a los Negocios

1.6 Estado de resultados:
Ingresos: el monto total de dinero recibido por la venta de bienes o servicios, así
como por las actividades mercantiles relacionadas.
El estado de resultados muestra la utilidad de la operación (utilidad neta) que ha
tenido la empresa luego de un período de actividad económica.
En éste punto se realiza una pregunta: “¿Cuál es el resultado final?”, el cual muestra
al final la utilidad o pérdida total de la empresa después de impuestos.
El estado de resultados es un informe financiero durante un período ya sea de un
mes, trimestre o un año que muestra la rentabilidad de una organización.
Costo: de los bienes vendidos la cantidad de dinero que una empresa gasta para
comprar o fabricar los productos que vendió durante el periodo que cubre el
estado de resultados
El desarrollo de estado de resultados, comienza con las ventas netas, a éstas se restan
el costo de ventas (la adquisición de materia prima, materiales o productos
terminados listos para su comercialización y el resultado obtenido es la utilidad o
pérdida bruta).
Ferrell (2010), menciona que las empresas registran las actividades de sus
operaciones en las cuentas de ingresos y egresos durante un ejercicio contable. Las
utilidades brutas, las utilidades antes de intereses e impuestos, y la utilidad neta son
los resultados de cálculos hechos con base en las cuentas de ingresos y egresos; no
son cuentas propiamente dichas.
26 Manual
A continuación, se muestra un ejemplo:
Figura 29. Estado de Resultados

Tomado de: Ferrell, O. y Ferrell, L. (2010). Introducción a los Negocios
1.7 Estado de flujos de efectivo:
El tercer estado financiero importante se llama estado de flujo de efectivo, explica
cómo ha cambiado la posición en efectivo de la empresa desde el inicio hasta el final
del ejercicio contable. El cambio en el efectivo se explica por medio de detalles en
tres categorías: efectivo de (usado para) actividades de operación, efectivo de (usado
para) actividades de inversión y efectivo de (utilizado para) actividades financieras.
1.8 Análisis de razones financieras:
Mientras que uno de los estados analiza los activos, pasivos y capital contable, el
estado de resultados muestra la utilidad o pérdida de una compañía. Ambos estados
proporcionan los medios para responder dos preguntas fundamentales: 1) ¿cuánto
ganó o perdió la empresa?) y 2 ¿cuánto vale actualmente la organización con base en
los valores históricos consignados en el balance general?
Para saber la salud financiera de una organización, se realiza mediante el análisis de
razones financieras, muestra la información compleja del estado de resultados y el

estado de patrimonio para que los gerentes, acreedores, propietarios y otras partes
interesadas puedan medir y comparar la productividad, rentabilidad y mezcla
financiera de la empresa con otras entidades similares.
Al analizar las razones no son muy útiles, éstas cuando se relacionan con las razones
calculadas con el desempeño anterior de la organización, o las metas establecidas es
lo que en realidad importa. Para esto existen razones como: Razones de rentabilidad,
razones de rendimiento de capital, razones de cuentas por cobrar, de rotación de
inventario, razón de liquidez, de utilidad, entre otros.
28 Manual
Tema n.° 4:
Área de Finanzas
¿Se ha preguntado cómo hacen las empresas para brindar el bien o servicio que brindan?
Cómo empresas exitosas pueden brindar un mismo producto (servicio o bien) para cada
cliente, es decir las organizaciones hacen esto a través de un proceso llamado
administración de operaciones.
Es en base a ello que las “Operaciones” son los procesos que se emplean para transformar
los recursos que utiliza una empresa en los productos y servicios que desean los clientes.
“Suministro” se refiere a la forma de abastecer los materiales y los servicios que entran y
salen de los procesos de transformación de la empresa.
Es por ello que éste es un proceso importante para las organizaciones que producen los
bienes y servicios que los clientes compran o utilizan. Sin él, no habría un automóvil,
celulares, comidas u otros, en base al mismo las empresas cuentan con sistemas de
operación estructurados y diseñados para la forma de empresa, también contar con
sistemas de control y programas de calidad para sobrevivir en el entorno global y
competitivo.
1. El rol de la administración de operaciones:
Administración de operaciones:
Proceso de transformación que convierte los insumos en productos y servicios
terminados.
El proceso de transformación que convierte los insumos en productos y servicios
terminados, es la administración de operaciones. En la figura inferior se muestra este
proceso de manera muy simplificada. Dentro del sistema se considera como insumos
(personal, tecnología, capital, equipo, materiales e información) la transformación
consta de diversos procesos, procedimientos, actividades laborales, etcétera, lo que al
final se ve como bienes y servicios terminados. Debido a que cada unidad de una

organización produce algo, los gerentes deben estar familiarizados con los conceptos de
administración de operaciones para lograr los objetivos de manera eficiente y eficaz.
La administración de operaciones es importante para las organizaciones por tres
razones:
 Abarca tanto servicios como manufactura.
 Es importante para manejar eficiente y eficazmente la productividad,
 Desempeña un rol estratégico en el ámbito competitivo de una organización.
Veamos cada una de ellas:
Figura N°30: El Sistema de operaciones

Los procesos de transformación son utilizados por todo tipo de empresas. Un proceso de
transformación utiliza recursos para convertir los insumos en un producto deseado. Los
insumos pueden ser una materia prima, un cliente o un producto terminado de otro
sistema. Algunos ejemplos de distintos tipos de procesos de transformación en campos
tan variados como los servicios médicos, la educación y las tiendas minoristas. En
general, los procesos de transformación se pueden clasificar de la siguiente manera:
 Físicos (como la manufactura).
 De ubicación (como el transporte).
30 Manual
 De intercambio (como las ventas al detalle).
 De almacenaje (como en los almacenes
 Fisiológicos (como en los servicios médicos).
 Informativos (como en las telecomunicaciones).
Procesos de la cadena de suministro en la administración de operaciones y suministro
Figura N° 31. Procesos de la cadena de suministro en la administración de operaciones y

suministro.
Tomado de: Gomez, J. (2014). Gestión Logística y comercial.

1.1 Servicios y manufactura:
Organizaciones de servicios
Organizaciones que producen productos, que no son físicos, sino en forma de
servicios.
Es necesario considerar que toda organización produce algo, un caso interesante es
de la cadena restaurantes reconocidos llamado Cheesecake Factory, el cual, mediante
una sincronización en su sistema de producción, ofrece un menú de más de 200
platillos, y dichos productos de excelencia.
Las organizaciones de manufactura producen bienes físicos, donde su proceso de
transformación es fácil de ver para éste tipo de organizaciones, debido a que las
materias primas se convierten en productos físicos reconocibles. Sin embargo, ese
proceso de transformación no es tan fácil de visualizar en las organizaciones de
servicio, ya que éstas producen resultados que no son físicos, sino en forma de
servicios y son intangibles. Por ejemplo, las universidades, los hospitales que
proporcionan cuidado de la salud que ayudan a la gente a manejar su salud personal,
las aerolíneas proveen servicios de transporte que trasladan a la gente de una
ubicación a otra, una línea de cruceros ofrece servicios vacacionales y de
entretenimiento, y otros. Las organizaciones desarrollan también un proceso de
transformación, aunque no se reconoce tan fácilmente como en el caso de las
organizaciones de manufactura. Por ejemplo, considere una universidad. Los
administradores juntan los insumos (profesores, libros, diarios académicos,
materiales tecnológicos, computadoras, salones de clases, y recursos similares) para
transformar a estudiantes poco ilustrados en individuos educados y capacitados que
sean capaces de contribuir a la sociedad.
32 Manual
2. Administración de la cadena de valor:
2.1 Objetivo de la administración de la cadena de valor:
¿Quién tiene el poder en la cadena de valor?
 ¿Lo tienen los proveedores que proporcionan los recursos y materiales
necesarios? después de todo, ellos tienen la capacidad de imponer precios y
calidad.
 ¿Lo tiene el fabricante que reúne dichos recursos para generar un producto o
servicio valioso? Sus contribuciones para la creación de un producto o
servicio son muy obvias.
 ¿Lo tiene el distribuidor, quien se asegura que el produr.ro o servicio esté
disponible cuando y donde el cliente lo necesita?
En realidad, ninguno de ellos. En la administración de la cadena de valor, al final son
los clientes los que tienen el poder. Ellos son quienes definen qué es el valor , cómo
se crea y que proporciona. Mediante la administración de la cadena de valor, los
gerentes esperan encontrar una combinación única para ofrecer a los clientes
soluciones que en verdad satisfagan sus necesidades propias rápidamente y a un
precio que los competidores no puedan igualar.
Cuanto mejor sea la colaboración entre los distintos participantes de la cadena,
mejores serán las soluciones para el cliente. Cuando se genera valor para los clientes
y se satisfacen sus necesidades y deseos, todos en la cadena se benefician.
2.2 Beneficios de la administración de la cadena de valor:
Brindar a la empresa estrategias exitosas para la empresa mediante la cadena de
valor, donde requiere inversiones importantes de tiempo, esfuerzo y otros recursos,
así como un serio compromiso por parte de todos los socios de la cadena.

Entonces, ¿por qué los gerentes elegirían implementar la administración de la cadena
de valor? Un estudio realizado a manufactureros arrojó cuatro beneficios importantes
de la administración de la cadena de valor:
 Mejoramiento en las adquisiciones,
 Mejoramiento en la logística,
 Mejoramiento en el desarrollo de productos,
 Mejoramiento en la administración de las órdenes de los clientes.
Figura N° 32: Requisitos de la administración de la cadena de valor

Tema n.° 5:
Área de Logística
El presente tema invita a conocer un conjunto de procesos que toda organización cuenta,
donde una correcta planificación en toda la actividad de la empresa, como las compras, la
producción y la distribución de los productos, brindan la optimización de la cadena de
suministro adecuándose y respetando las demandas de los clientes.
Y mediante ello se logre alcanzar los objetivos para la empresa, en muchos caso considerar
34 Manual
una ventaja competitiva y genere valor para esta.
1. Definición:
Para Mora (2012), menciona que la logística es un conjunto de actividades que son
repetidas muchas veces a lo largo de la cadena de abastecimiento, desde que las
materias primas son convertidas en productos terminados y se agrega valor para los
consumidores. Debido a que las fuentes de materias primas, fábricas y puntos de venta
no están típicamente localizadas en los mismos lugares y el canal representa una
secuencia de pasos de manufactura, las actividades logísticas ocurren muchas veces
antes que un producto llegue al mercado. Aún luego, las acciones logísticas se repiten
también cuando los bienes son usados y reciclados en el canal logístico. (p.6,7)
La logística es un sistema con actividades interdependientes, que pueden variar de una
organización a otra. Pero siempre incluirá: transporte, almacenamiento, compras,
inventarios, planeación de producción, gestión de personal, embalaje, servicio al cliente.
La función logística coordina actividades primarias, y su correcto funcionamiento para
el aporte de los recursos e influir en los costos sobre el valor de la empresa. Dicha
gestión consiste en convertir los recursos, atributos y conocimientos que cuenta la
empresa, en una ventaja competitiva, ésta se centra en la reducción de costo y tiempo.
En la vida diaria, podemos encontrar cientos de sistemas logísticos, ya sea en tiendas
por departamentos, restaurantes, tiendas, almacenes y muchos más lugares.
Un ejemplo de sistema logístico sencillo es un restaurante.
• La cocina es un lugar de almacenamiento: los alimentos se almacenan allí hasta
que se sirvan al cliente.
• Los camareros proveen el transporte: llevan los alimentos de la cocina al cliente.
• Las mesas son los puntos de entrega del servicio, o sea donde los clientes se sientan
para pedir sus platos y comer.

Como clientes, no es tan sencillo considerar como un sistema logístico a un restaurante,
es más para nosotros un lugar para comer. Pero aun así, las expectativas de un
restaurante están directamente relacionadas con la logística.
2. La gestión de la cadena de Suministros
La cadena de suministro o “supply chain” (SC) (figura 33) abarca todas las actividades
asociadas con el flujo y transformación de bienes e información asociada desde la fase
de materias primas hasta el usuario final. Es esencialmente un conjunto de proveedores
y clientes conectados; donde cada cliente es a su vez proveedor de la siguiente
organización “aguas abajo” hasta que el producto terminado alcanza al usuario final.
Proveedor Producción Mayorista Minorista Cliente
Figura N°33: Cadena de Suministro

En todo el mundo las compañías para reducir costos están acudiendo a la cadena de
suministro como la última metodología, incrementar la satisfacción del cliente, utilizar
mejor los activos y construir nuevos ingresos. La integración de estas actividades se da
mediante la gestión de la cadena de suministro (Supply Chain Management) y al
mejorar la cadena, se puede adquirir una ventaja competitiva sostenible.
Mediante lo mencionado, la gestión de la cadena de suministro incluye la gestión de
procesos como los sistemas de información, aprovisionamiento y compras,
programación de la producción, tramitación de pedidos, gestión de inventarios,
almacenamiento, servicio al cliente, y servicio posventa.
Mediante ésta gestión los procesos claves de la empresa que van desde el usuario final y
los proveedores iniciales, podrán integrarse y tener coordinación con el fin de crear y
entregar valor a ese usuario final, en la forma de productos terminados y servicios.
36 Manual
No hay que confundir el concepto de gestión de la cadena de suministro con la logística
integral. Ésta constituye una parte del proceso de la cadena de suministro que planifica,
implanta, y controla la eficiencia y efectividad de los flujos y almacenamiento de
bienes, servicios, e información desde el punto de origen al punto de consumo con el
objetivo de satisfacer las necesidades de los clientes. Mientras que la gestión de la
cadena de suministro fluye directamente desde arriba, requiere de un proceso de
decisiones estratégico. Debe ser un objetivo compartido prácticamente en cada función
en la cadena y es de particular significancia estratégica debido a su impacto en los
costos totales y en la participación de mercado. También proporciona una óptica
diferente de los inventarios los cuales son usados como el último mecanismo de
equilibrio en la cadena y no el primero. USAID (2011, p. 11)
En resumen, hay definitivamente una necesidad para la integración de las operaciones
de negocio en la cadena de suministro que van más allá de logística. El desarrollo de
nuevos productos es quizá el ejemplo más claro en el que deberían estar, idealmente,
involucradas, incluyendo marketing, investigación y desarrollo, producción, logística y
finanzas. Además de estas funciones internas, hay una necesidad de incluir
organizaciones externas en el proceso de desarrollo de productos para reducir el “time-
to-market” en las introducciones de nuevos productos. Es importante la rápida
vinculación de los proveedores en el proceso de desarrollo del producto y, en algunos
casos, el de proveedores de segundo nivel. También es fundamental la vinculación del
consumidor y del cliente. USAID (2011, p. 14)

Figura N°34 Cadena de Suministro
Tomado de: Gomez, J. (2014), “Gestión Logística y comercial”.
2.1 Cadena de Suministro tradicional
Consiste en una estructura logística descentralizada donde cada miembro toma sus
decisiones de forma independiente de las decisiones de sus socios. En este caso, las
empresas toman decisiones operacionales para maximizar sus objetivos locales y por
lo tanto emiten pedidos basándose únicamente sobre su propio nivel de inventario
sin considerar la situación de los otros miembros. La única información que un
miembro genérico recibe de sus socios son los pedidos de su cliente directo. El
proveedor no interactúa directamente con el consumidor final y por lo tanto no
conoce los datos reales de ventas, sino que el proveedor prevé la tendencia del
mercado únicamente en función de los pedidos que recibe desde el minorista.
Gómez, J. (2014: p, 33).
38 Manual
Figura N°35 Cadena tradicional
Tomado de: Gomez, J. (2014), “Gestión Logística y comercial”

De la teoría a la práctica
WAL-MART REVISA SU ESTRATEGIA DE MARKETING
Tomado de: Ferrell, O. y Ferrell, L. (2010). Introducción a los Negocios. Caso Práctico
En 2006, Wal-Mart tuvo el desempeño más desalentador de toda su historia. La empresa,
conocida desde hace mucho tiempo por su lema de precios bajos, empezó a flaquear cuando los
competidores cerraron la distancia entre los precios mediante reestructuraciones activas. Wal-
Mart encaró a la competencia en muchos frentes, incluidos los competidores en comestibles
Kroger y Safeway y la competencia en ropa y artículos del hogar de Target y Costco. Al
parecer, la fuente principal de competencia era Target, que ideó la forma de atraer en bandadas a
los consumidores de medianos ingresos al crearse una próspera reputación de ser una tienda de
última moda. Para complicar el panorama competitivo de Wal-Mart, una comparación de
precios efectuada por BusinessWeek entre Wal-Mart y Target concluyó que, en general, las
diferencias en precios se reducían a unos cuantos centavos. Entonces, Wal-Mart se vio obligada
a competir con tiendas que tenían mejor estética y marketing hábil, favorecidas por los
consumidores adinerados y de medianos ingresos, y, al mismo tiempo, debía conservar a sus
clientes leales, que buscaban los precios bajos. Target se ha convertido en una tienda maestra de
lo “chic y económico”. Los consumidores, en especial los de medianos ingresos, llegan en
tropel a Target para adquirir ropa, accesorios para el hogar y muebles distinguidos y a la moda.
Wal-Mart decidió competir y empezó a ofrecer su propia línea de ropa chic y económica, e
incluso llegó al extremo de publicar anuncios en Vogue y producir un desfile de modas en
Times Square. El intento fracasó rotundamente al final. Wal-Mart sub-estimó la demanda de su
línea “George” de vestuario básico de moda, con largos tiempos de entrega de producción, que
no pudo mantener el surtido de las tallas más populares. Al mismo tiempo, la corporación daba
la impresión de tener amnesia demográfica. Por ejemplo, la compradora común de Wal-Mart
usa talla 14; sin embargo, la empresa estaba promoviendo pantalones vaqueros “esbeltos” muy a
la moda, pero con pocas probabilidades de que esta base de consumidoras leales los prefiriera.
Los analistas se preguntan si las medidas dirigidas a captar la atención de la base de clientes de
40 Manual
Target no habrán alejado en realidad a las consumidoras tradicionales de Wal-Mart,
preocupadas por los precios.
Cuando las acciones de Wal-Mart se desplomaron de 60 dólares por acción a cuarenta y tantos,
los analistas de Wall Street propusieron que Wal-Mart, siempre identificada por su rápido
crecimiento, debía frenar la expansión para centrarse en mejorar el aspecto y la calidad de sus
tiendas actuales. En respuesta, H. Lee Scott, CEO de Wal-Mart, afirmó que frenar la expansión
no produciría tiendas mejores y no aclaró por qué Wal-Mart parecía incapaz de mejorar la
calidad de sus tiendas existentes. Esto es desafortunado en vista de que muchos consumidores
adinerados y de medianos ingresos valoran la estética de las tiendas casi tanto como el precio.
La pregunta clave es: ¿los precios bajos bastan para que Wal-Mart siga operando? Scott aseguró
que la organización planeaba continuar con su tasa de crecimiento actual e inaugurar
aproximadamente una tienda al día. Los analistas de Wall Street consideraron que era un error y
mencionaron que los valiosos supercenters de Wal-Mart ni siquiera estaban produciendo dinero
suficiente para compensar los costos de construcción y que las ventas en la misma tienda eran
repetidamente bajas en muchos mercados. Los supercenters también terminan, en ocasiones,
situados cerca de las tiendas tradicionales de Wal-Mart y ello obliga a las dos a competir. ¿Wal-
Mart se estaba perjudicando a sí misma con esa obstinación de crecer y centrarse en los
consumidores de medianos ingresos que no era probable que prefirieran sus tiendas existentes
de aspecto ruinoso?
Wal-Mart y Target, en muchos niveles, atienden a grupos demográficos totalmente distintos.
Target sobresale en productos para el hogar, ropa de moda y aparatos electrónicos, mientras que
Wal-Mart destaca en abarrotes de bajo costo, farmacia y entretenimiento. De hecho, los
comestibles y abarrotes representan 40% de las ventas de Wal-Mart, un área en que la mayoría
de las tiendas Target no compiten. Para aumentar esta ventaja competitiva, Wal-Mart agregó
alimentos orgánicos a precios bajos a su repertorio. Esto coloca a la cadena en competencia con
los supermercados de gama alta y las tiendas de especialidades, como Whole Foods, pero con

una fuerte ventaja en precios sobre estos competidores.
Mientras la economía de Estados Unidos entraba en recesión, el enfoque de Wal-Mart en los
precios volvió a reportar beneficios para la compañía. Los consumidores que antes preferían las
tiendas de comestibles más caras, como Kroger y Safeway, regresaron a Wal-Mart por sus
precios bajos. Target se vio afectada negativamente, ya que la gente comenzó a ahorrar y a
comprar menos ropa, aparatos electrónicos y muebles y a centrarse más en las necesidades
básicas, como los comestibles y medicamentos, que son los puntos fuertes de Wal-Mart. Ésta
emprendió campañas de marketing intensivas que hablaban de los medicamentos baratos y las
nuevas iniciativas ecológicas de la empresa. En parte como respuesta a los consumidores de
medianos ingresos, la corporación lanzó una iniciativa pujante de negocio verde para reducir las
emisiones de dióxido de carbono. El precio de las acciones de Wal-Mart comenzó a recuperarse
y, al parecer, estas nuevas estrategias de marketing están funcionando; no obstante, es imposible
comparar verdaderamente a Wal-Mart y Target hasta que la economía vuelva a nivelarse. ¿Wal-
Mart continuará tratando de atraer a los clientes de medianos ingresos de Target con ropa a la
moda, alimentos orgánicos e iniciativas ecológicas, o volverá a su propia base de clientes
preocupados por los precios con estrategias de precios muy reducidos y medicamentos de bajo
costo? ¿Hará caso a los analistas o seguirá expandiéndose? Sólo el tiempo lo dirá.
Preguntas de análisis
1. ¿Qué función desempeña el marketing en las decisiones de Wal-Mart para tratar de
atraer a los clientes de medianos ingresos de Target?
2. ¿Cómo podría un mejor marketing haber evitado desastres como cuando Wal-Mart
decidió vender pantalones vaqueros estrechos y sistemáticamente se agotaban las tallas
populares de su nueva línea de ropa?
3. ¿Qué tipo de marketing aplicaría para evitar desastres como cuando Wal-Mart decidió
vender pantalones vaqueros estrechos y sistemáticamente se agotaban las tallas
populares de su nueva línea de ropa?
42 Manual
4. ¿Por qué se dice que Wal-Mart y Target tienen mercados objetivo diferentes?.

Glosario de la Unidad 3
A
Administración de recursos humanos (ARH)
Todas las actividades que se requieren para determinar las necesidades de recursos
humanos de una organización, así como adquirir, capacitar y remunerar a las personas
que las satisfacen.
Chiaventato (2009)
Almacenamiento
El diseño y operación de instalaciones para recibir, almacenar y enviar productos
Ferrell y Ferrell (2010)
Calidad
El grado en que un bien, servicio o idea satisface las demandas y necesidades de los
clientes
Kotler (2012).
Comportamiento de compra
Los procesos de decisión y acciones de la gente que adquiere y emplea productos
Kotler (2012).
Distribución física
Todas las actividades necesarias para trasladar los productos de los productores a los
clientes: control de inventario, transporte, almacenamiento y manejo de materiales.
44 Manual
Flujo de efectivo
Movimiento diario, semanal, mensual o anual de dinero a través de una compañía
Información
Conocimiento adquirido de cualquier manera; hechos y datos que se han convertido en
material útil
Gomez (2014)
Integración de la cadena de suministros
Proceso de mejoramiento del desempeño que desarrolla vínculos continuos entre los
diferentes miembros del personal, los niveles y las funciones dentro de una cadena de
suministro dada a fin de maximizar el servicio al cliente
Gomez (2014)
Insumo
Conjunto de recursos (por ejemplo, fondos, políticas, personal, instalaciones, suministros,
etc.) que se requiere para implementar un programa/actividad
Mora (2010)
Mezcla de marketing
Las cuatro actividades de marketing: producto, precio, promoción y distribución, que la
empresa puede controlar para lograr metas específicas dentro de un entorno de marketing
dinámico.
Kotler (2012).

Precio
Valor que se asigna a un objeto intercambiado entre el comprador y el vendedor
Kotler (2012).
Presupuesto
Plan financiero interno que pronostica los gastos e ingresos durante un periodo establecido
Punto de entrega
Cualquier centro donde los clientes reciben suministros
Mora (2010)
Selección
El proceso de recaudar información sobre los solicitantes y usarla para tomar decisiones
de contratación.
Chiaventato (2009)
Usuarios
Las personas que reciben o utilizan los suministros
Mora (2010)
46 Manual
Bibliografía de la Unidad 3
Alcocer, L. (2015). Estrés en el trabajo y Exigencias Laborales. Recuperado de [Link]
Chase, R; Jacobs, R.; Aquilano, N. (2009). Administración de Operaciones. (12° ed.).
México:Mcgrawhill.
Chiaventato, I. (2009). Gestión del Talento Humano. (2° ed.). México:McGraw-Hill.
Ferrell, O. y Ferrell, L. (2010). Introducción a los Negocios. (7° ed.). México: Mcgrawhill.
Gomez, J. (2014). Gestión Logística y comercial. (2° ed.).México: Mcgrawhill.
Mora, L. (2010). Gestión Logística integral. Bogotá: ECOE.
Kotler, P. (2012). Marketing. (14° ed.). México: Pearson Educación.
USAID (2011). Manual de logística Guía práctica para la gerencia de cadenas de suministros
de productos de salud. Recuperado de [Link]

48 Manual

Unidad 3 Introducción A La Administración Plan 2018

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Introducción a la

Universidad Continental | Manual 3

Universidad Continental | Manual 5

Introducción a la Introducción a la gestión La organización Responsabilidad social y

Resultado de Resultado de Resultado de Resultado de

Al finalizar la primera Al finalizar la segundaAl finalizar la terceraAl finalizar la cuarta

Tiempo mínimo de estudio

UNIDAD 1 UNIDAD 2 UNIDAD 3 UNIDAD 4

12 horas 12 horas 12 horas 12 horas

¿Por qué es importante la El rol de la

Ciclo de vida del

variaciones acordes a factores externos (demográficos, culturales, políticos, ambientales,

Universidad Continental | Manual 7

“Marketing es un proceso social y administrativo mediante el cual los individuos y los

del marketing (4 P: Producto, Promoción, Precio y Plaza).

Marketing es la administración redituable de las relaciones con el cliente:

 Atraer nuevos clientes

 Mantener y hacer crecer a los clientes actuales

2.1 Segmentación de mercados

Elegir un mercado meta y tomar decisiones en relación a la mezcla de mercadotecnia

es el objetivo de la estrategia de mercadotecnia para satisfacer las necesidades y

deseos de los consumidores y clientes.

La estrategia de mercadotecnia tiene como función básica ubicar a la empresa en una

mejor posición para tomar decisiones en relación a la segmentación de mercado

2.2 Modelos de segmentación tradicionales:

gran escala, Mercadotecnia diferenciada y Mercadotecnia de nicho (Cuadro N° 3).

Ahora se presentan ejemplos de diferentes segmentaciones:

o Región: norte, sur, este, oeste.

o Tamaño de la ciudad: ciudad, campo, pueblo, municipio.

o Densidad de población: urbana, suburbana, rural.

seguridad física y moral, afecto y sensación de autoestima.

o Tipo de personalidad: extrovertidos, introvertidos, agresivos,

o Percepción: personas que buscan bajo riesgo, moderado o alto.

o Involucramiento-aprendizaje: poco o gran involucramiento.

o Actitudes: positiva, negativa, indiferente.

o Estilo de vida (psicografía): conservadores, liberales, buscadores de estatus

o Cultura: mexicana, latinoamericana, europea, africana, asiática.

o Religión: católica, protestante, judía, evangelista, mormona. testigos de

o Origen étnico o raza: blanco, negro, amarillo, caucásico, indígena.

con hijos, divorciados, viudos, ancianos.

Universidad Continental | Manual 9

o Estado de conciencia: conscientes, inconscientes, interesados, no

interesados, entusiastas, apáticos.

o Lealtad a una marca específica: ninguna, alguna, fuerte, total.

o Tiempo: libre, trabajo, mañana, tarde, noche.

o Objetivo: uso personal, laboral, regalo, diversión, obtención de logro.

2.3 Ciclo de vida del producto:

Por la globalización, la tecnología proporciona diversidad a los productos o servicios

Figura 22. Ciclo de Vida de producto en el mercado

Comienza cuando el producto nuevo se distribuye por primera vez y se pone a

la venta. El nuevo producto se apoya en un extenso programa de publicidad y

En esta etapa se presenta un porcentaje muy elevado de productos, es decir, que

caracteriza por costos considerables, limitado volumen de ventas, pérdidas netas

y canales, así como distribución limitada.

El riesgo es mayor, se tienen grandes erogaciones, aunque para productos que

representan realmente una innovación no existe competencia directa o es muy

limitado. El área de finanzas tiene que proporcionar recursos monetarios al

nuevo producto, los cuales disminuirán hasta que comience a allegarse de

recursos propios y por tanto sea autofinanciable. En esta etapa se explica al

consumidor cómo se usa el producto, los beneficios que puede proporcionarle

estimulando así a la demanda primaria (demanda por producto) y después la

a largo plazo se incrementará su participación en el mercado meta. Se desarrolla

un mínimo de publicidad introductoria para el producto. (Kotler, 2012, p.258)