Mejoras al sistema de gestión

UNIVERSIDAD NORORIENTAL PRIVADA
GRAN MARISCAL DE AYACUCHO

FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA DE MANTENIMIENTO
NÚCLEO EL TIGRE
ESTADO ANZOATEGUI
DESARROLLO DE MEJORAS AL SISTEMA DE GESTIÓN DEL DEPARTAMENTO

DE OPERACIONES, EMPRESA RAINCA, C.A. EL TIGRE, ESTADO
ANZOÁTEGUI.
AUTOR
Br. Santiago José Barrios Moreno
C.I N° 25.436.589
El Tigre, Mayo 2022

UNIVERSIDAD NORORIENTAL PRIVADA
GRAN MARISCAL DE AYACUCHO
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA DE MANTENIMIENTO
NÚCLEO EL TIGRE
ESTADO ANZOATEGUI
DESARROLLO DE MEJORAS AL SISTEMA DE GESTIÓN DEL

DEPARTAMENTO OPERACIONES, EMPRESA RAINCA. EL TIGRE
ESTADO ANZOÁTEGUI.
Tutor Industrial Tutor Académico

Ing. Stefano Di Venere Ing. Williams Rodríguez
C.I. N° 22.862.050 C.I. N° 8.459.564
AUTOR
Br. Santiago José Barrios Moreno
C.I N° 25.436.589
El Tigre, Mayo 2022

DEDICATORIA
Primeramente a Dios gracias por darme la dicha de culminar con mi carrera

profesional
A mi madre Onelys Moreno por siempre apoyarme y ser ejemplo de lucha y
constancia. A mi padre José Barrios por apoyarme incondicionalmente, gracias, esto
por ustedes y para ustedes.
A mi novia Jessica Velásquez por el apoyo y el amor que me brindo durante
toda mi carrera y por siempre estar cuando lo he necesitado.
A mi amiga María Gabriela Palma R. por su amistad y su apoyo para lograr
culminar mi carrera.
Al Ing. Stefano Di Venere (tutor industrial) por brindarme el asesoramiento y apoyo en
el desarrollo de mi trabajo y realización de actividades.
Al Ing. Williams Rodríguez (tutor académico) por la dedicación de parte de su tiempo
en mi asesoría.
A la empresa Radiadores Industriales El Tigre, C.A., por brindarme la oportunidad de
desarrollar mí trabajo de grado en sus instalaciones.
A la Universidad Nororiental Privada Gran Mariscal de Ayacucho y su personal
docente por sus enseñanzas para lograr mi formación profesional.
Y a todos los que de una u otra forma, que fueron partícipes del logro de esta meta...
Gracias a todos
Santiago José Barrios Moreno
III
AGRADECIMIENTOS
Primero que nada quiero agradecerle, al Dios todopoderoso, por la vida, por
permitirme estar aquí en este momento.
A la Universidad Nororiental Gran Mariscal de Ayacucho, la cual me abrió sus puertas
para formarnos profesionalmente.
A los profesores por sus diferentes formas de enseñar, por incentivarnos a seguir
adelante, sin su apoyo esto no hubiera sido posible.
A mis familiares y amigos que siempre están a mi lado en las buenas y malas
apoyándome.
En especial a mis dos tutores, Ing. Williams Rodríguez, tutor académico y al Ing.
Stefano Di Venere, tutor industrial, quienes formaron parte esencial para el desarrollo
de este trabajo
A la directora de la Universidad Nororiental Privada Gran Mariscal de Ayacucho de la
Escuela de Ingeniería, Prof. Rosa Carbonara, por brindarme su cariño y apoyo en todo
momento.
IV
RESUMEN
RAINCA es una empresa multidisciplinaria, destinada a solucionar las necesidades de la

industria petrolera, con el objetivo fundamental de satisfacer con calidad, seguridad y
oportuna respuesta las necesidades de sus clientes. Bajo estos principios inicia sus
actividades en al área de radiadores automotrices industriales con la venta al mayor y al
detal y al público en general. Años siguientes después de su apertura, la empresa inicia su
contrato con la industria petrolera (PDVSA), diversificando su rama comercial en servicios
y mantenimiento a las instalaciones petrolera. Debido a la demanda de servicios la
empresa incorporó una nueva rama de servicios tales como izamiento y alquiler de
equipos. La problemática existente en el departamento de operaciones es debido a
deficiencias detectadas al evaluar las actividades ejecutadas en el mantenimiento
preventivo, debido a la falta de un sistema de registro, recolección o análisis de
información sobre sus activos, la cual afecta directamente a la división de construcción
que depende de estos equipos por el bajo nivel de rendimiento en la gestión de
mantenimiento. Esta situación ha producido en muchas ocasiones que se tomaran
decisiones basadas en suposiciones o mediante ensayos y error, generando grandes
pérdidas en el proceso. Por lo tanto para poder garantizar que los equipos y sistemas
existentes tengan una alta confiabilidad y disponibilidad para cumplir con las metas
establecidas, se requiere desarrollar mejoras al sistema de gestión en pro de preservar los
activos (equipos y maquinarias). Este estudio se enmarca en una investigación de tipo
descriptiva y aplicada, con diseño de campo, ya que fue necesario, trasladarse hasta el
contexto donde se presenta el problema y se encontraba la muestra compuesta por seis
(6) maquinarias pesados; aplicando técnicas de trabajo como consultas bibliográficas,
entrevistas, análisis de criticidad. Concluyendo que según la norma COVENIN 2500-93 la
evolución de la gestión del departamento de operaciones es aceptable pero mejorable,
con puntuación global de 58%, esto implico la elaboración de instrucciones de trabajo,
formatos de inspección, entre otros que permitirán llevar y registrar la información sobre
las fallas de los equipos. La evaluación económica determino que el proyecto es factible
económicamente, ya que el VPN > 0 (38.094 > 0), mostrando sensibilidad al final del 2do
año cuando TMAR alcanza el 80% de variación.
V
INDICE GENERAL
Pág.
DEDICATORIA III
AGRADECIMIENTOS IV
RESUMEN V
INDICE GENERAL VI
INDICE DE TABLAS VIII
INDICE DE FIGURAS IX
INTRODUCCION 1
CAPITULO I 3
EL PROBLEMA 3
Planteamiento del Problema 3
Objetivos 6
Alcance 6
Justificación 7
CAPITULO II 8
MARCO TEORICO 8
Antecedentes 8
Bases Teóricas 9
Conceptos Básicos 43
Operacionalizacion de las Variables 48
CAPITULO III 49
MARCO METODOLOGICO 49
Tipo y diseño de la Investigación 49
Tipo de Investigacion 50
Diseño de la Investigación 50
Población y muestra…………………………………………………………….…………………………………………50
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos 52
Técnicas de Analisis de datos 54
CAPITULO IV 61
ANALISIS DE LOS RESULTADOS 61
VI
OBJETIVO ESPECIFICO Nº1 61
Diagnosticar la situación actual del mantenimiento de las maquinarias pesadas. 61
Determinar la criticidad de las maquinarias pesadas. 79
Analizar modo efecto y fallas (AMEF) de las maquinarias pesadas. 87
Establecer las estrategias de mantenimiento para las maquinarias pesadas. 101
OBJETIVO ESPECIFICO N° 5 132
Evaluar la factibilidad económica de las estrategias de mantenimiento. 89
CAPITULO V………………………………………………………………………………141
CONCLUSIONES141
RECOMENDACIONES 143
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 145
VII
INDICE DE TABLAS
Pág.
Tabla N° 1. Matriz de decisión 36
Tabla N° 2. Áreas a evaluar en la gestión de mantenimiento 37
Tabla N° 3. Operacionalización de Variables 47
Tabla N° 4. Población en estudio 49
Tabla N° 5. Matriz de decisión 64
Tabla N° 6. Áreas a evaluar la gestión de mantenimiento 64
Tabla N°7. Resultados de la evaluación según la Norma 2500-93 66
Tabla N° 8. Porcentaje de puntos totales de cumplimiento por área de estudio

68
Tabla N° 9. Ciclos de mantenimiento en la empresa RAINCA 71
Tabla N° 10. Modelo de tabulador encuesta aplicada 73
Tabla N° 11. Historial de fallas de la excavadora hidráulica 79
Tabla N° 12. Historial de fallas de la Moto niveladora 80
Tabla N° 13. Historial de falla del Camión Truper 80
Tabla N° 14. Historial de fallas de la Grúa telescopica 81
Tabla N° 15. Historial de las Camion Grúa 81
Tabla N° 16. Historial de fallas del mini Cargador 82
Tabla N° 17. Criterio de evaluación de criticidad en equipos 83
Tabla N° 18. Evaluación de la Criticidad 85
Tabla N° 19. Rango de evaluación de la criticidad 86
Tabla N° 20. Comparativa de los ciclos de mantenimiento en la empresa RAINCA 89
Tabla N° 21. Evaluación del indicador de Eficiencia de Ejecución de Programa 94
Tabla N° 22. Indicador de fallas atendidas 96
VIII
Tabla N° 23. Indicador eficiencia de ejecutores de las órdenes de trabajo 98
Tabla N° 24. Propuesta de indicadores para la gestión de mantenimiento 100
Tabla N° 25. Ficha técnica de la excavadora hidráulica 102
Tabla N° 26. Ficha técnica del Camión Grúa 103
Tabla N° 27. Ficha técnica de la moto niveladora JOHN DEERE 670H 104
Tabla N° 28. Ficha técnica de Camión Truper Drump Truck 105
Tabla N° 29. Ficha técnica del mini cargador 773 106
Tabla N° 30. Ficha técnica de la grúa telescópica Terex 107
Tabla N° 31. Actividades de mantenimiento preventivo 109
Tabla N° 32. Formatos de operaciones diarias 125
Tabla N° 33. Formato de programación de mantenimiento preventivo 126
Tabla N° 34. Formato de orden de trabajo 127
Tabla N° 35. Formato de solicitud de materiales y herramientas 128
Tabla N° 36. Formato de solicitud de compra 129
Tabla N° 37. Formato de flujograma de procesos de mantenimiento preventivo 130
Tabla N° 38. Formato de control de averías 131
Tabla Nº 39. Costos de implementación de la propuesta (inversión) 132
Tabla Nº 40. Costos repuestos e insumos 132
Tabla N° 41. Costos relacionados con mantenimiento de la propuesta 133
Tabla N° 42. Costo en mano de obra 133
Tabla N° 43. Monto total de la propuesta 134
Tabla N° 44. Costos relacionados con mantenimiento actual 134
Tabla N° 45. Costos repuestos e insumos 135
Tabla N° 46. Diferencia entre los costos actuales y el propuesto 135
IX
Tabla N° 47. Costos por imprevistos 136
Tabla N° 48. Flujo de caja 136
Tabla N° 49. Factores de interés para TMAR variable 138
Tabla N° 50. Factores de interés para “n” variable 139
X
INDICE DE FIGURAS
Pág.
Figura N° 1. Representación Típica de un Grupo de trabajo de MCC 17
Figura N° 2. Factores internos y externos para el aumento de Mantenibilidad 19
Figura N° 3. Modelo básico de Criticidad 29
Figura N° 4. Etapas del Análisis de Modo y Efectos de Falla (AMEF) 35
Figura N° 5. Equipo natural de trabajo 62
Figura N° 6. Áreas involucradas 69
Figura N° 7. Dinámica de ciclos de mantenimiento 70
Figura N° 8. Pregunta N° 1 74
Figura N° 15. Matriz de criticidad 86
Figura N° 16. Eficiencia de Ejecución del Programa 94
Figura N° 17. Fallas atendidas 96
Figura N° 18. Eficiencia de ejecutores de las órdenes de trabajo 98
Figura N° 19. Sensibilidade VPN vs TMAR 140
XI
INTRODUCCION
En tiempos pasados, el mantenimiento era considerado como un mal necesario, siendo clave
para mejorar la rentabilidad de las operaciones, agregando valor, produciendo servicios
mejorados e innovadores a sus clientes. Las organizaciones dependían de la actuación de
mantenimiento en conjunto con sus recursos humanos para alcanzar sus objetivos, pero la
calidad del trabajo era aún deficiente porque esta forma estaba desenfocada de los objetivos
organizacionales y por consiguientes la medición era ineficiencia y no garantizaba la
disponibilidad de sus equipos en tiempos de mayor exigencia.
Hoy en día, las estrategias del mantenimiento están encaminadas a garantizar la disponibilidad
y eficacia requerida de las unidades, equipos e instalaciones, asegurando la duración de su vida
útil y minimizando los costos de mantenimiento, dentro del marco de la seguridad y el medio
ambiente, por lo que, es común observar en muchas organizaciones industriales que los
departamentos de mantenimiento llevan un control de gestión mediante la utilización de un
conjunto de indicadores, generalmente llamados KPI (Key Performance Indicators) y que por
ser considerados indicadores claves, calcularlos y monitorearlos supone medir el desempeño
de la gestión del mantenimiento, esto para una empresa significa un control para lograr el
mejor desempeño.
A parte de las características descritas anteriormente, existen otros temas importantes dentro
del mantenimiento actual cuya importancia ha aumentado de manera muy importante en los
últimos años, como es el análisis de los patrones de falla, ya que, las nuevas investigaciones
están cambiando muchas de las tradicionales creencias sobre la relación existente en una
máquina entre el envejecimiento y la falla. En particular, se ha demostrado que para muchos
equipos existe muy poca relación entre el tiempo de operación y la probabilidad de falla.
El enfoque inicial del mantenimiento suponía que la probabilidad de que una máquina falle
aumenta según el tiempo de operación, siendo mayor la probabilidad de falla en la “vejez” de
la máquina. Sin embargo, tener en cuenta el patrón al que se ajusta cada elemento es
fundamental si se quiere conseguir una óptima planificación del mantenimiento.
Se debe estar seguro de que el mantenimiento que ha sido planificado es el adecuado,
ya que de nada sirve realizar el trabajo planificado de manera correcta, si éste no es el más
adecuado.

En tal sentido, el trabajo de investigación fue estructurado en los siguientes capítulos:
1
Capítulo I: Se presenta y describen los aspectos del planteamiento del problema, los objetivos
específicos, el alcance, la justificación y el plan de ejecución que muestra os objetivos y sus
respectivas actividades.
Capítulo II: se expone los antecedentes de aquellos temas relacionados con el proyecto, los
cuales proporcionaron una base o ayuda para su desarrollo. De igual manera, contempla las
bases teóricas relacionadas con el tema en estudio, conceptos básicos y operacionalización de
las variables.
Capitulo III: Presenta el tipo y diseño de la investigación, que abordara una población de
estudio de la gerencia de operaciones.
Capítulo IV: Presentación de actividades por objetivos y análisis de resultados.
Por último, las conclusiones y recomendaciones, además de las referencias bibliográficas.
2
CAPITULO I
El Problema
Planteamiento del problema

A nivel mundial el pensamiento gerencial dentro de las organizaciones ha estado en
constantes cambios, esto debido a que no solo ha centrado sus esfuerzos en analizar los
procesos productivos, sino que también han comprendido que la clave del éxito empresarial
comienza con una buena gestión de mantenimiento que incremente la mantenibilidad de sus
equipos, maquinarias e infraestructura, se emplean estrategias orientadas a gestionar las
tareas de mantenimiento, buscando la manera de minimizar las fallas frecuentes.
La industria en general y en especial la que maneja maquinaria pesada, viene presentando un

crecimiento acelerado. Sin embargo este avance muchas veces no es acompañado por
actividades de apoyo como las que constituyen la gestión adecuada de mantenimiento. Es acá
donde debe ponerse la mayor atención, pues el mantenimiento en transporte equivale a un
gran porcentaje del presupuesto de la empresa y por lo tanto debe ser manejado de manera
muy cuidadosa con una estrategia clara a través de un plan altamente estructurado que evite
paradas, accidentes, problemas ecológicos, desviaciones en el presupuesto, etc.
La gestión del mantenimiento de equipos o maquinaria pesadas, incluye la gestión de

ingeniería del mantenimiento y la gestión administrativa del mantenimiento. La primera tiene
que ver con la solución técnica de los problemas presentados en las máquinas,
implementación de las buenas prácticas para la solución de problemas mecánicos o atención
de reparaciones, etc. La segunda se encarga de los procesos administrativos de recolección de
datos, flujo de la información a fin de tener estos en el momento oportuno, planeamiento y
programación, organización adecuada para atender las fallas en el menor tiempo posible, etc.
La manera de saber si la gestión del mantenimiento es llevada adecuadamente es midiéndola y
obteniendo valores que le indiquen al personal encargado de la empresa, si los resultados se
encuentran dentro de los parámetros esperados para la gestión. La elección de los KPI (Key
Performance Indicators), va a depender del nivel en que se encuentren los procesos
(transaccionales, supervisión, gerenciales).
El entorno antes delineado ha obligado a las compañías exitosas a la revisión de la visión sobre
las funciones que ha cumplido la gestión de mantenimiento, haciéndolas objeto de una serie
de transformaciones profundas a nivel tecnológico, organizacional, económico y humano. Las
transformaciones o el cambio visto como un proceso de revisión, son convenientes para todas
las organizaciones ya que permiten determinar las condiciones de operación de las plantas,
3
acceder a empresas similares para usarlas como patrón de comparación, identificar
oportunidades de mejora, establecer planes de acciones, integrándolas hasta alcanzar
objetivos comunes para el accionista, trabajadores y entorno social.
Es por esto que, la mejora de la gestión de mantenimiento debe ser vista como oportunidad y
no como un gasto innecesario. Esta transición de las organizaciones de un criterio basado en la
reparación de equipos a nuevos criterios orientados a la confiabilidad de plantas, exige mayor
focalización en el registro histórico de datos, uso intensivo de tecnologías y grupos
departamentales centrados en evitar fallas, alta responsabilidad ante las mismas e integración
de los niveles gerenciales en el desarrollo de los planes de confiabilidad operacional y gerencia
de activos.
En Venezuela el área de mantenimiento está llena de oportunidades de crecimiento invaluable

para la mayoría de las empresas, en las cuales se observan varios puntos críticos para mejorar
la productividad basándose en sus estrategias de mantenimiento. Actualmente, las empresas
del sector productivo del país ven afectadas su producción a causa de equipos deteriorados o
fallas, que no son atendidas a tiempo, debido a que no cuentan con un plan de mantenimiento
el cual permita garantizar un buen funcionamiento de sus operaciones, basado en esto han
surgido infinidades de tendencias para establecer los sistemas de mantenimiento que
generalmente se seleccionan atendiendo la política de la misma, requerimientos de calidad,
seguridad, mercado, además de las características del proceso productivo.
Las diferentes organizaciones industriales, se encuentran en la búsqueda de nuevas técnicas

con un propósito muy claro, el cual es, mejorar los procesos de gestión de mantenimiento.
En el caso de RAINCA, dedicada a la construcción, servicios y mantenimiento para la industria

petrolera. Específicamente en su división de construcción, encargada de realizar la ejecución
de obras de diferentes disciplinas (mecánica, civil, eléctrica y de instrumentación), se ve en la
necesidad de ofrecer un producto de calidad y entrega en el tiempo estipulado, para seguir
contando con la mayor cantidad de empresa que requieren de sus servicios. Para esto se debe
garantizar que los equipos y sistemas existentes tengan una alta confiabilidad y disponibilidad
de modo que se puedan cumplir con las metas establecidas, esto conduce a una mejora
continua de sus procesos y la maximización de su gestión de mantenimiento en pro de
preservar los activos (vehículos, equipos y maquinarias).
En tal sentido, en pro de mejorar la gestión del departamento de operaciones por las
deficiencias detectadas como excesivos tiempos fuera de servicios, ausencia de stock de
repuestos para efectuar reparaciones, ausencia de rutinas de mantenimiento, carencia de
4
mano de obra calificada para realizar paradas mayores, carencia de historial de fallas o banco
de datos, y falta de respuestas rápidas del personal encargado de mantenimiento, paralizan
temporal la ejecución de obras y proyectos en la división construcción.
De continuar con esta problemática, no se podrá establecer un registro, recolección o análisis

de información sobre sus activos, ocasionando la toma de decisiones sobre la gestión del
mantenimiento sin basamentos confiable, impidiendo la proyección de nuevos clientes y/o
proyectos, además no poder medir el crecimiento de la gestión en el departamento de
operaciones.
En respuesta a la problemática encontrada surge la necesidad de elaborar una propuesta para

mejorar el sistema de gestión de mantenimiento para la división de construcción, en base a
una metodología innovadora que garantice la mejora continua de los procesos de
manteniendo, lo que implique tecnologías modernas de detección de fallas y estudio
minucioso con la finalidad de analizar los modos, causas y efectos de fallas de cada equipo
para ofrecer un beneficio a la empresa mejorando sus costos de mantenimiento y aumentando
sus ganancias productivas por horas continuas de operación de sus activos.
5
Objetivos
Objetivo General
Desarrollar las mejoras al sistema de gestión del departamento de operaciones de la empresa

RAINCA, El tigre; Estado Anzoátegui.
Objetivos Específicos
Diagnosticar la situación actual de la gestión en el departamento de Operaciones.

Analizar las fallas más frecuentes de las maquinarias y equipo.
Establecer el plan estratégico del sistema gestión del mantenimiento.
Elaborar las mejoras al sistema de gestión del departamento de operaciones.
Realizar la factibilidad económica a las mejoras del sistema de gestión para el departamento
de operaciones.
Alcance
El alcance del trabajo está enfocado en una mejora inicial del sistema de gestión de
mantenimiento a través de los planes de mantenimientos preventivos y los programas de los
mantenimientos adicionales programados, para así determinar las posibles desviaciones que
se puedan detectar en el desarrollo y ejecución de las órdenes de trabajo en el departamento
de Operaciones División Construcción, de la empresa RAINCA, El Tigre, estado Anzoátegui,
específicamente en el equipo retroexcavadora hidráulica PC200, por presentar el mayor
número de fallas.
Para tal efecto, se cuenta con dieciocho (18) semanas para definir las acciones que se
realizaran, en un lapso de tiempo comprendido entre el 08 de enero y el 08 de abril de 2022.
Justificación
Dada la importancia que representa para toda empresa el poder garantizar al cliente la entrega
a tiempo de un producto de excelente calidad y cumplir con los compromisos establecidos, la
presencia de fallos funcionales en los activos que integran el proceso productivo, genera
6
costos adicionales por concepto de mantenimiento y retraso en el nivel de producción de la
empresa en condiciones operativas normales.
A través este estudio se busca actualizar el Sistema de Gestión de Mantenimiento, aportando

así, avances significativos de desempeño y desarrollo al momento de darse el mejoramiento
continuo de los procesos tomando en cuenta todas sus variables, con la finalidad de producir
cambios en las responsabilidades, actividades y sistemas que es la garantía que puede dar una
organización.
La elaboración de este trabajo de grado, servirá a la Universidad Nororiental Privada Gran

Mariscal de Ayacucho, en el área de ingeniería como herramienta para el estudiantado, en
cuanto a la temática de mejoras al sistema de gestión del departamento de operaciones.
Finalmente, su elaboración permitirá al autor cumplir con los últimos requisitos académicos
exigidos para la obtención del título de Ingeniero de Mantenimiento, mención Industrial.
7
CAPITULO II
Marco Teórico
El marco teórico de la investigación se refiere al acto de integrar el tema de la
investigación con las teorías, enfoques teóricos y antecedentes en general que se
refieren al problema de la investigación. Tiene como propósito brindar a la
investigación un sistema coordinado y coherente de conceptos y proposiciones que
permitan abordar el problema.
Antecedentes
Para el desarrollo de esta investigación se realizó la exploración de una serie de

trabajos previos relacionados con el objeto de estudio los cuales sirvieron de
antecedentes para el desarrollo del mismo.
Gabriel, Pino (2015) “Propuesta de un sistema de gestión de mantenimiento para el
departamento de mantenimiento en Pdvsa Petropiar (COB)” Universidad Gran Mariscal de
Ayacucho. El objetivo general fue Proponer un sistema de gestión de mantenimiento para el
departamento de mantenimiento en Pdvsa Petropiar (COB). Concluyendo que una vez
realizada la evaluación del sistema de gestión de mantenimiento a través de la norma Covenin
2500-93, se pudo conocer de acuerdo a los resultados promediados obtenidos (45%) que la
gestión de mantenimiento llevada a cabo en el departamento de ingeniería en mantenimiento
es ineficiente en cuanto a lo que la norma establece como niveles máximos de cumplimiento y
a la escala indicativa del nivel de cumplimiento que se estableció para los resultados
obtenidos.
Quijada N, (2015): “Propuesta de mejora de la gestión de mantenimiento en la

empresa Servicios Quijada, C.A, El Tigre, Estado Anzoátegui”. Universidad Nororiental Privada
Gran Mariscal de Ayacucho, núcleo El Tigre, núcleo El Tigre. El objetivo principal de esta
investigación fue implementar mejoras en la gestión de mantenimiento de la empresa
Servicios Quijada, C.A, con el fin de reducir los costos de mantenimiento, ya que en esta las
actividades de mantenimiento preventivo no se aplicaba de manera correcta por lo que su
efectividad era poca, debido a que existía falta de organización y planificación en las
actividades y no contaban con personal calificado para desarrollar los trabajos, por ello se
plantearon estrategias de mejoras en los estándares de gestión del departamento, para así
aumentar la competitividad de la empresa en el mercado y contribuir en la reducción de los
costos de mantenimiento e incrementar la producción.
Los estudios mostrados con anterioridad se asemejan al presente, por lo siguiente: el

mantenimiento aplicado a sus activos es efectuado de forma ineficiente, estas empresas
requieren el diseño de un sistema de gestión de mantenimiento que permitan aplicar
efectivamente las tareas de mantenimientos a sus maquinarias y equipos, así mismo para
8
evaluar la gestión actual de mantenimiento utilizan como referencia la norma Covenin 2500-
93. Aunado a esto ambas empresas requieren la implementación de dichas actividades con el
propósito de que sus maquinarias y equipos estén disponibles para operar tanto tiempo como
sea posible, permitiendo su funcionamiento a un costo mínimo.
Bases Teóricas
Según Arias (2006), las bases teóricas están formadas por: “un conjunto de conceptos
y proposiciones que constituyen un punto de vista o enfoque determinado, dirigido a
explicar el fenómeno o problema planteado” (Pág. 39).
Comprende aquellos aspectos teóricos fundamentales que se encuentran relacionados
con la presente investigación y que resultan de gran importancia ya que estos sirven
como principal guía de conocimientos para solucionar de manera eficiente el problema
planteado.
Estrategias de Mantenimiento
Una planta industrial requiere de la aplicación de diversos tipos de tareas de
mantenimiento para poder compensar el desgaste y la pérdida de prestaciones que el
uso y el tiempo provocan en la instalación. Habitualmente, las tareas a llevar a cabo
son de diferentes tipos, y constituyen una mezcla heterogénea, distinta en cada tipo de
instalación.
Diferentes instalaciones requieren diferentes estratégias de mantenimiento. Así, hay
instalaciones en las que las tareas predominantes son las tareas de tipo correctivo,
ocupando las tareas con mayor carácter preventivo un papel absolutamente
secundario; hay otras plantas en las que las tareas que marcan la actividad de
mantenimiento son las de tipo condicional o predictivo, siendo las de carácter
correctivo minoritarias. Hay un tercer grupo de plantas en las que se requiere unas
revisiones sistemáticas, apenas se aplican las tareas de carácter condicional y las
averías son un efecto no deseado que se trata de minimizar a toda costa. Existe un
grupo de instalaciones en las que la base del mantenimiento son las grandes
revisiones que se hace cada cierto tiempo generalmente con una periodicidad anual o
superior. Y existe por último un grupo de instalacciones a las que se les exige una
gran disponibilidad para producir, una fiabilidad en la predicción de su producción y un
número de averías mínimo.
La determinación de cualquiera de las cinco políticas expuestas es lo que se denomina
Estratégias de Mantenimiento. Una estratégias de mantenimiento es la decisión que
adoptan los responsables de la gestión de una planta para dirigir su mantenimiento,
haciendo que un grupo de tareas sean la base de la actividad de mantenimiento, y el
9
resto de tareas esté supeditadas a ese tipo básico de tareas. Así, existen al menos
cinco estrategias de mantenimiento:
Estrategia Correctiva, en la que la reparación de averías es la base del mantenimiento.
Estratégia Condicional, en la que es la realización de determinadas observaciones y
pruebas la que dirige la actividad de mantenimiento.
Estratégia Sistemática, en la que el mantenimiento se basa en la realización de una
serie de intervenciones programadas a lo largo de todo el año en cada uno de los
equipos que componen la instalación.
Estratégia de Alta Disponibilidad, en la que se busca tener operativa la instalación para
producir el máximo tiempo posible, y por tanto, las tareas de mantenimiento han de
agruparse necesariamente en unos períodos de tiempo muy determinados, con poca
afección a la producción.
Estratégia de Alta Disponibilidad y Fiabilidad, en la que no solo se confía el buen
estado de la instalación a la realización de tareas de mantenimiento, sino que es
necesario aplicar otras técnicas en otros campos (la ingeniería, el análisis de averías,
etc.) para garantizar simultáneamente una alta disponibilidad y una alta fiabilidad de
las previsiones de producción.
Mantenimiento
Duffuaa, S y otros (2007), establece que es “la combinación de actividades mediante
las cuales un equipo o un sistema se mantiene en, o se restablece a, un estado en el
que se puede realizar las funciones designadas” (Pág. 29).
De acuerdo al Centro Internacional de Educación y Desarrollo (CIED), filial de PDVSA
(1995). Define al mantenimiento como: “El conjunto de acciones orientadas a
conservar o restablecer un sistema y/o equipo a su estado normal de operación, para
cumplir un servicio determinado en condiciones económicamente favorables y de
acuerdo a las normas de protección integral”. (Pág. 27).
Se considera como mantenimiento a todas aquellas acciones destinadas a conservar
un sistema en correcto funcionamiento o restaurarlo cuando este falle para que cumpla
las labores pertinentes que se requiera que realice.
Funciones del mantenimiento:
Máxima productividad:
Aportar sugerencias de mejora productiva o de calidad a través de la experiencia en
las intervenciones en la máquina.
Reducir al mínimo los costos debidos a las paradas por averías accidentales de las
máquinas que comportan pérdidas de producción.
Reparar con el mínimo tiempo y con la máxima durabilidad de la
reparación las máquinas averiadas.
10
Rebajar los paros imprevistos de los equipos a través de los históricos y realización
optima de los mantenimientos preventivos.
Mínimo costo
Realizar un aprovisionamiento de piezas de recambio de los equipos con una medida
justa entre la inversión realizada para la adquisición de estos recambios y el coste que
ocasiona la parada por falta de la pieza.
Alargar la vida de la máquina en sus condiciones originales de calidad y rechazo.
Ahorro energético:
Asegurar el suministro de energías, electricidad, aire comprimido y/o gas.
Mínimo impacto en el medio ambiente
Asegurar que los trabajos y químicos utilizados no causen daño al medio ambiente.
Máxima seguridad e higiene
Garantizar la seguridad para las personas y el medio ambiente de trabajo.
Objetivos del mantenimiento:

Según Newbrough E.T y colaboradores (2013), también para el departamento de
mantenimiento el propósito primordial y último es impulsar y cooperar a la generación
de utilidades por la empresa. La meta subordinada se encuentra estrechamente
vinculada a la producción como medio para el logro de utilidades.
El objetivo fundamental del mantenimiento es prevenir fallas, eliminando y reduciendo
al mínimo los gastos de mantenimiento, para así aumentar la productividad de la
empresa.
Se podrían dividir en dos grupos los diferentes tipos de objetivos de mantenimiento,
los técnicos y los económicos.
Objetivos técnicos:
Conservar las maquinarias e instalaciones en condiciones óptimas.
Reducir las pérdidas de disponibilidad por averías a un límite aceptable dentro de un
coste razonable.
Sacar de la maquinaria e instalaciones un rendimiento máximo durante un plazo fijado
Asegurar un rendimiento de alta calidad para las maquinas.
Conseguir en las instalaciones una limpieza absoluta en todo momento.
Mantener las instalaciones razonablemente limpias (newbrough E.T y colaboradores
1982)
Objetivos económicos:
11
Mantener los gastos de mantenimiento dentro de los límites de un presupuesto.
Reducir al mínimo los costes de mantenimiento, indispensable para seguir
funcionando.
Asignar presupuesto para cada una de las partes del equipamiento, en función de su
edad y su tasa de utilización (newbrough E.T y colaboradores 1982).
Planificación y Programación del Mantenimiento.
Es el diseño de programas de actividades de mantenimiento, distribuidas en el tiempo,

donde la frecuencia puede ser conocida o desconocidas, los recursos asignados
dependiendo de la situación actual y contexto de los equipos y permite mantener los
equipos en operación para cumplir con las metas de producción preestablecidas por la
organización.
El inicio de mantenimiento es la planificación, donde se prepara la ejecución de los

trabajos, consiguiendo la participación de todos los recursos y resolviendo todos los
problemas que puedan afectar su eficiente ejecución.
Tipos de Planes.
El proceso de planificación puede dividirse en tres niveles básicos, dependiendo de

horizonte de la planificación. Los cuales son:
Planes a largo plazo (cubre un periodo de hasta de 5 años).
Planes a mediano plazo (cubre un período de hasta de un año).
Planes a corto plazo (corresponde a los planes semanales y diarios). Montaño, L
(2007, p. 38)
Gestión de mantenimiento
La Gestión de mantenimiento ha venido transformándose en una actividad cada vez

más importante dentro de los complejos industriales, logrando que tanto en
instalaciones como equipos sean mantenidos en las mejores condiciones
operacionales. (Milano, T, 2005:125)
Para ello la gestión se apoya en el análisis de las relaciones globales dentro de la

organización y de su entorno, examinando varios factores, entre los cuales esta
filosofía y la administración para el usos adecuado de los recursos.
12
Por otra parte, la norma COVENIN 3049-93: expresa que la gestión de mantenimiento
es la efectiva y eficiente utilización de los recursos materiales, económicos, humanos y
de tiempo para alcanzar los objetivos de mantenimiento.
La gestión del mantenimiento no es un proceso aislado, sino que es un sistema

linealmente dependiente de factores propiamente ligados a la gestión del
mantenimiento, así como de factores internos y externos a la organización. De hecho,
la situación más deseable es la completa integración de la gestión del mantenimiento
dentro del sistema.
Planificación y gestión del mantenimiento
Para Milano (2005), la planificación y gestión del mantenimiento tiene un proceso de

toma de decisiones que permite orientar los recursos disponibles hacia el logro de los
objetivos de la organización. Esto indica que los diversos trabajos realizados por cada
individuo en la estructura jerárquica se componen de dos niveles: estratégicos
(decisión) y operativo (ejecución).
Plan estratégico
Es la definición teórica del que hacer, del futuro deseable de la organización del
mantenimiento, para orientar los esfuerzos, el uso de los recursos y la relación con el
entorno, a mediano y largo plazo.
Formulación del plan estratégico
Los pasos a seguir en la formulación del plan estratégico son los siguientes:
Identificar la misión, visión, objetivos y estrategias actuales de la organización del

mantenimiento.
Realizar evaluación interna con el objeto de identificar fortalezas debilidades de la
organización de mantenimiento.
13
Realizar una evaluación externa con el objeto de identificar oportunidades y amenazas
externas.
Fijar la nueva misión de la organización de mantenimiento
Normalmente las organizaciones utilizan una combinación de objetivos cuantitativos y
cualitativos.
Objetivos estratégicos
Los objetivos deben incluir un plazo de ejecución, ser concisos y claros, ser dinámicos
es decir, que puedan ser reevaluados a medida que el entorno y las oportunidades
cambian, y, por último, pueden ser formulados en términos que permitan cuantificarlo y
medirlo o en términos cualitativos. Normalmente las organizaciones utilizan una
combinación de objetivos cuantitativos y cualitativos. (Milano, T. 2005: 199)
Los objetivos deben convertir la misión de la organización de mantenimiento en

medidas específicas de desempeño y representar un compromiso de la gerencia a
conseguir resultados mediante las estrategias de la empresa a la cual pertenece la
organización de mantenimiento.
Equipo Natural de Trabajo.
Es el conjunto de personas de diferentes funciones de la organización, que trabajan

juntas por un periodo de tiempo determinado en un clima de potenciación de energía,
para analizar los problemas comunes de los distintos departamentos, apuntando al
logro de un objetivo común. Los equipos naturales de trabajo son vistos como los
mayores contribuyentes al valor de la empresa, y trabajan consistentemente a largo
plazo.
En la práctica, el personal de mantenimiento no puede contestar todas las preguntas

por sí mismos. Esto porque muchas de las respuestas solo las pueden dar el personal
de operaciones, los cuales se aplica especialmente a las preguntas que conciernen al
funcionamiento deseado, los efectos de las fallas y las consecuencias de los mismos.
Por esta razón, una revisión de los requisitos de mantenimiento de cualquier equipo
debería hacerse por equipos de trabajos reducidos que incluyan una persona por lo
14
menos de mantenimiento y otra de producción, en la figura N° 1 se muestra un
ejemplo básico de un Equipo Natural de Trabajo.1
Figura N° 1. Representación Típica de un Grupo de Trabajo de MCC
Fuente. Salazar, C. (2022)
Contexto Operacional
El primer documento que se realiza para un análisis de Mantenimiento Centrado en

Confiabilidad, es el contexto operacional, lo que debe realizarse muy cuidadosamente
porque de esto dependerá la ejecución del análisis, el cual debe contener una
descripción detallada de la instalación que será analizada; también se refleja el
propósito del equipo o sistema, descripción de equipos y procesos, dispositivos de
seguridad, metas de seguridad ambiental y operacional, volumen de producción,
calidad, servicio, planes a futuro, personal, turnos de trabajo, operaciones,
mantenimiento, gerencia, límites del sistema y un listado de componentes de cada
sistema en caso de que haya división del sistema en varios subsistemas, incluyendo
dispositivos de seguridad e indicadores2
Mantenibilidad
La mantenibilidad es una característica interesante en aquellos equipos que se

reparan cuando fallan, y con tiempos de reparación significativos. El tiempo en que un
ítem es puesto nuevamente en funcionamiento, según los estándares de servicio
establecidos, es una variable aleatoria.
1
STRATEGIG TECHNOLOGIES INC. (1999). “Manual del Curso de Formación de Reability Center
Maintenance” CIED Valencia. P. 26
2
Maintenance” CIED Valencia. P. 35
15
Dicho tiempo depende del nivel de dificultad técnica que tiene el proceso de
mantenimiento en llevar adelante el diagnóstico y de la capacidad en efectuar la
reparación. Son muchos los factores que afectan estos tiempos y que, a su vez, se
definen en las primeras etapas del ciclo de vida del activo (diseño). Durante el
anteproyecto, diseño de detalle o fabricación, es necesario tomar decisiones que
afectarán el comportamiento futuro, como es justamente su capacidad de ser
mantenido. Aquí se hace imprescindible la participación de personal especialista en
mantenimiento. Pensando en el mantenimiento desde el principio, puede disminuirse
considerablemente el costo total del ciclo de vida y maximizarse la mantenibilidad. La
mantenibilidad es un parámetro estadístico que se define como la probabilidad que
tiene un ítem en estado de falla, de ser diagnosticado y reparado con éxito en un
tiempo t, y en el contexto de operación establecido.
Ser mantenido incluye la capacidad que posee para que se le diagnostique el fallo,
pero también las posibilidades que tiene de ser reparado en el menor tiempo posible
de acuerdo a su complejidad. La mantenibilidad no es una propiedad o característica
que debamos tener en cuenta sólo para la ejecución de reparaciones surgidas de
averías imprevistas (Mantenimiento Correctivo), sino también para programar rutinas
definidas en los planes de mantenimiento preventivo. En la figura N° 2, siguiente
pueden observarse los factores internos y externos que influyen en la mantenibilidad
de un sistema productivo.
Figura N° 2. Factores internos y externos para el aumento de Mantenibilidad.
Fuente. Pistarelli, Alejandro. (2022)
La necesidad de medir el desempeño del mantenimiento
16
Es necesaria la formulación de nuevas políticas y estrategias de mantenimiento para
minimizar sus costos y hacer a la empresa más competitiva dentro de la industria, pero
también es muy importante evaluar su eficacia y su eficiencia.
Las principales razones para medir el desempeño del mantenimiento son:

Los cambios de las estrategias empresariales
Mayor nivel de contratación
Más distantes los fabricantes y los usuarios de equipos
Los avances tecnológicos de las estrategias de mantenimiento (Técnicas predictivas,
mantenimiento remoto, e-mantenimiento)
Es necesario un enfoque holístico para diseñar un sistema de medición del
desempeño que permita:
Evaluar la contribución de la función mantenimiento al logro de los objetivos
estratégicos del negocio.
Identificar las fortalezas y debilidades de la estrategia de mantenimiento
implementada.
Establecer las bases para lograr una estrategia de mejoramiento integral del
mantenimiento, utilizando datos cualitativos y cuantitativos.
La jerarquía de los indicadores
Los indicadores deben ser formulados para los diferentes niveles de la estructura
organizacional y para cada nivel, los indicadores tienen determinados propósitos para
usuarios específicos. Los usuarios al más alto nivel gerencial se refieren al rendimiento
administrativo global, mientras que los que están en los niveles funcionales tienen que
ver con la condición física de los activos. El uso de múltiples indicadores de
desempeño en los niveles de sistemas y subsistemas ayuda a resolver problemas. Si
un indicador corporativo muestra un problema, entonces los indicadores del nivel
inferior deberían definir y clarificar la causa de la debilidad que ha originado este
problema. La relación de los indicadores en distintos niveles jerárquicos con las metas
del negocio es vital para el éxito de un programa de gestión de activos físicos.
El desempeño del mantenimiento depende de las decisiones tomadas a diferentes

niveles:
Estratégico: Organización de mantenimiento centralizada o descentralizada.

Mantenimiento propio o contratado.
17
Táctico (decisiones a nivel de planta): Presupuestos para la planta o presupuestos
individuales de maquinarias, herramientas, inventarios. Mantenimientos preventivos,
mantenimiento basado en condición.
Operacional (decisiones a nivel de departamento de mantenimiento): Intervalos de
mantenimiento, inspecciones, reparaciones, overhauls.
Categorización de los indicadores
A- Indicadores Financieros: Los indicadores financieros, muy frecuentemente, son

considerados en el nivel jerárquico más alto y por tanto utilizado por la alta gerencia. A
este nivel se trata de obtener la máxima rentabilidad de los activos y la creación de
valor. Estos indicadores son utilizados para la planificación estratégica y son
considerados la columna vertebral de la organización. También son utilizados para
comparar el desempeño de los distintos departamentos y divisiones dentro de la
organización matriz.
B. Indicadores relacionados con los recursos humanos: La adopción de una categoría
separada de medidas relacionadas con los recursos humanos es de vital importancia
debido al carácter único de los servicios de mantenimiento. Las medidas típicas son:
Mano de obra directa sobre mano de obra indirecta, Indicadores de capacitación,
porcentaje de horas extras.
C. Indicadores relacionados con los procesos internos del departamento: Se le

conocen también como métricas funcionales y están relacionados con la medición de
la eficiencia dentro de una organización de mantenimiento. Algunos ejemplos de esos
procesos son: Órdenes de trabajo, manejo de inventarios, gestión de compras, gestión
de la información. En el caso específico de la gestión del mantenimiento algunos
indicadores son: tiempos de reparación, horas extras, aspectos de seguridad,
certificación de procesos, planificación y programación.
D. Indicadores técnicos: Estos indicadores están relacionados con la determinación de

la eficacia de los trabajos de mantenimiento. El principal objetivo de estos indicadores
es medir el desempeño técnico de los equipos, procesos, sistemas y componentes.
Establecimiento del conjunto de indicadores medidores del nivel de gestión del

mantenimiento
Partiendo de que existe un conjunto de indicadores mediante los cuales es posible

realizar una evaluación del estado del mantenimiento y que el mejoramiento de estos
índices eleva el nivel de excelencia en la gestión del mantenimiento y que a su vez
18
dicho mejoramiento incide positivamente en los resultados económicos de la empresa,
se utilizan dos etapas:
Seleccionar dentro de un gran conjunto de índices, los principales para medir el

desempeño de la gestión del mantenimiento.
2. Caracterización de índices (factores) medidores del nivel de gestión del
mantenimiento.
Partiendo de estudios previos, y revisión bibliográfica (De Gusmao, 2001; Dunn, 2004;
Hernández Cruz y Navarrete Pérez, 2001; Tavares, 2010), se obtienen más de 110
indicadores o variables que miden el funcionamiento del mantenimiento (técnicos,
organizativos, económicos-financieros y sociales), las cuales se estratifican
determinando los ocho factores encargados de evaluar la gestión del mantenimiento,
los cuales se detallan a continuación:
Nivel de Información.
Productividad Total Efectiva de los Equipos (PTEE)
Nivel de incidencia de la función de mantenimiento en los costos de la empresa.
Existencia de un sistema formal de medidas para determinar la efectividad del
mantenimiento.
Capacidad de los obreros del mantenimiento de enfrentar con éxito los problemas
correspondientes a esta función.
Existencia de un sistema formal de planificación y programación de trabajos de
mantenimiento.
Nivel de adopción de sistemas de mantenimiento informatizados.
Seguridad del personal y del Medio Ambiente.
Nivel de Información: Este factor tiene como objetivo evaluar la disponibilidad, en la

entidad, de la información necesaria para la toma de decisiones relativas a la gestión
del mantenimiento. De esta forma, se persigue verificar la disponibilidad de toda la
información técnica, las características de funcionamiento, la ubicación, la prioridad del
equipo, el estado actual, los planes de mantenimiento, las órdenes de trabajo
ejecutadas y por ejecutar, los costos de mano de obra, materiales y repuestos en
diferentes períodos, el personal que ha intervenido el equipo, componentes y
repuestos asociados al mismo, las notas relevantes sobre el equipo, la ubicación
dentro del sistema (jerarquía), los tiempos de paro, los modos de fallo y sus causas,
los tiempos de funcionamiento, las señales de alarma, el valor de compra, el
proveedor, la fecha de adquisición del bien y en general toda la información requerida
19
para gestionar su mantenimiento, así como también para uso de otras áreas: almacén,
operación, comercial, montajes, entre otros.
Productividad Total Efectiva de los Equipos (PTEE): La PTEE es una medida de la

productividad real de los equipos. Esta medida se obtiene según la ecuación 1.
PTEE = AE X OEE (1)

AE- Aprovechamiento del equipo
Se trata de una medida que indica la cantidad del tiempo calendario utilizado por los
equipos. Esta medida es sensible al tiempo que habría podido funcionar el equipo, el
AE se puede interpretar como un porcentaje del tiempo calendario que ha utilizado un
equipo para producir.
Para calcular el AE se pueden aplicar los pasos que se detallan a continuación.
1. Establecer el tiempo base de cálculo o tiempo calendario (TC).

2. Obtener el tiempo total no programado
3. Obtener el tiempo de paros planeados
4. Calcular el tiempo de funcionamiento (TF, Ver ecuación 2)
TF = Tiempo calendario – (Tiempo total no programado + Tiempo de paros planeados)

(2)
Resultando el cálculo del aprovechamiento del equipo según se muestra en la

ecuación 3.
AE = (TF/TC) X 100 (3)
Y representa el porcentaje del tiempo calendario que realmente se utiliza para

producir.
OEE- Efectividad Global del Equipo (Overall Equipment Effectiveness): Esta medida
evalúa el rendimiento del equipo mientras está en funcionamiento. La OEE está
20
fuertemente relacionada con el estado de conservación y productividad del equipo
mientras está funcionando.
Cabe recalcar que este indicador se maneja de forma diaria y está compuesto por los
siguientes tres factores:
Disponibilidad: Mide las pérdidas de disponibilidad de los equipos debido a paros no
programados.
(4)
En donde:
Tiempo neto disponible = Tiempo extra + Tiempo total programado + Tiempo de paro
permitido (5)
Tiempo operativo = Tiempo neto disponible – Tiempo de paros de línea (6)
Eficiencia: Mide las pérdidas por rendimiento causadas por el mal funcionamiento del
equipo, no funcionamiento a la velocidad y rendimiento original determinada por el
fabricante del equipo o diseño.
(7)
En donde:
(8)
21
Calidad a la primera (FTT): Estas pérdidas por calidad representan el tiempo utilizado
para producir productos que son defectuosos o tienen problemas de calidad. Este
tiempo se pierde, ya que el producto se debe destruir o re-procesar.
(9)
En donde:
Total de partes defectivas = Piezas defectuosas + retrabajos o recuperaciones (10)
El cálculo de la OEE se obtiene multiplicando los anteriores tres términos expresados

en porcentaje.
OEE = Disponibilidad X Eficiencia X FTT (11)
La OEE sirve para construir índices comparativos entre plantas para equipos similares
o diferentes. En aquellas líneas de producción complejas se debe calcular la OEE para
los equipos componentes. Esta información será útil para definir el tipo de equipo en el
que hay que incidir con mayor prioridad con acciones de mantenimiento.
Tipos de mantenimiento
Mantenimiento Preventivo.
Duffuaa, S y otros (2007), lo define como “el mantenimiento realizado a intervalos
predeterminados o con la intención de minimizar la probabilidad de falla o la
degradación del funcionamiento del equipo.”
Se puede definir como aquellas actividades que se realizan de forma periódica como
inspección y sustitución de piezas con el fin de adelantarse a la falla o la degradación
del funcionamiento del equipo.”
Mantenimiento Correctivo.
22
Duffuaa, S y otros (2007), afirma que es “el mantenimiento que se lleva a cabo
después de que ocurre una falla y que pretende restablecer el equipo a un estado en
el que pueda realizar la función requerida.”
Este consiste en las acciones que se realizan luego de haberse presentado una falla
para solucionarla y restaurar el sistema productivo a su estado de funcionamiento
normal. Deben ser ejecutadas con gran rapidez debido a que aumentaría los costos
por la parada.
Mantenimiento Rutinario.
Según Zambrano, A (2007) es “un tipo de mantenimiento que es ejecutado por los
operarios de los sistemas, maquinas u objetos, es decir tiene un basamento en la
relación operador tal como se refiere al mantenimiento productivo total MPT” (Pág. 57).
Se concluye entonces que es aquel que comprende labores de rutina tales como
lubricación, limpieza, entre otros, que suelen ser ejecutadas por el personal que opera
el equipo.
Herramientas aplicadas en el área de mantenimiento
Análisis de criticidad
Según Huerta, M. (2011)
El análisis de criticidad es una metodología que permite establecer la jerarquía o
prioridades de procesos, sistemas y equipos, creando una estructura que facilita la
toma de decisiones acertadas y efectivas, direccionando el esfuerzo y los recursos en
áreas donde sea más importante y/o necesario mejorar la confiabilidad operacional,
basado en la realidad actual.
Esta metodología permite establecer un orden de prioridades a la hora de tomar
decisiones según el grado de criticidad que resulte luego de evaluar los sistemas por
medio de distintos indicadores clasificándolos en tres (3) categorías: Alta criticidad,
mediana criticidad y baja criticidad.
Criticidad = Frecuencia x Consecuencia
Donde la frecuencia está asociada al número de eventos o fallas que presenta el
sistema o proceso evaluado y la consecuencia está referida con: el impacto y
flexibilidad operacional, los costes de reparación y los impactos de seguridad y
ambiente. En función de lo antes expuesto, se establecen como criterios
fundamentales para realizar un análisis de criticidad los siguientes:
Seguridad
Ambiente
Producción
Costes (Operacionales y de mantenimiento)
Tiempo promedio para reparar
Frecuencia de falla
23
Un modelo básico de análisis de criticidad, es equivalente al mostrado en la figura. El
establecimiento de criterios se basa en los seis (6) criterios fundamentales nombrados
en el párrafo anterior. Para la selección del método de evaluación se toman criterios
de ingeniería, factores de ponderación y cuantificación. Para la aplicación de un
procedimiento definido se trata del cumplimiento de la guía de aplicación que se haya
diseñado. Por último, la lista jerarquizada es el producto que se obtiene del análisis.
Ver Figura Nᵒ 1
FIGURA 3. Modelo básico de Criticidad
Fuente: Espiniza (2022)
Emprender un análisis de criticidad tiene su máxima aplicabilidad cuando se han

identificado al menos una de las siguientes necesidades:
Fijar prioridades en sistemas complejos.
Administrar recursos escasos.
Crear valor.
Determinar impacto en el negocio.
Aplicar metodologías de confiabilidad operacional.
El análisis de criticidad aplica en cualquier conjunto de procesos, plantas, sistemas,
equipos y/o componentes que requieran ser jerarquizados en función de su impacto en
el proceso o negocio donde formen parte. Sus áreas comunes de aplicación se
orientan a establecer programas de implantación y prioridades en los siguientes
campos:
24
Mantenimiento
Inspección
Materiales
Disponibilidad de planta
Personal
En el ámbito de mantenimiento
Al tener plenamente establecido cuales sistemas son más críticos, se podrá establecer
de una manera más eficiente la priorización de los programas y planes de
mantenimiento de tipo: predictivo, preventivo, correctivo, e inclusive posibles rediseños
a nivel de procedimientos y modificaciones menores. También permitirá establecer la
prioridad para la programación y ejecución de órdenes de trabajo.
En el ámbito de inspección.
El estudio de criticidad facilita y centraliza la implantación de un programa de
inspección, dado que la lista jerarquizada indica dónde vale la pena realizar
inspecciones y ayuda en los criterios de selección de los intervalos y tipos de
inspección requeridos para sistemas de protección y control (presión, temperatura,
nivel, velocidad, espesores, flujo, entre otros.). Así como para equipos dinámicos,
estáticos y estructurales.
En el ámbito de materiales.
La criticidad de los sistemas ayuda a tomar decisiones más acertadas sobre el nivel de
equipos y piezas de repuesto que deben existir en el almacén central, así como los
requerimientos de partes, materiales y herramientas que deben estar disponibles en
los almacenes de planta, es decir, podemos sincerar el stock de materiales y
repuestos de cada sistema y/o equipos logrando un coste óptimo de inventario.
En el ámbito de disponibilidad de planta.
Los datos de criticidad permiten una orientación certera en la ejecución de proyectos,
dado que es el mejor punto de partida para realizar estudios de inversión de capital y
renovaciones en los procesos, sistemas o equipos de una instalación, basados en el
área de mayor impacto total, que será aquella con el mayor nivel de criticidad.
A nivel del personal.
Un buen estudio de criticidad permite potenciar el adiestramiento y desarrollo de
habilidades en el personal, dado que se puede diseñar un plan de formación técnica,
artesanal y de crecimiento personal, basado en las necesidades reales de la
instalación, tomando en cuenta primero las áreas más críticas, donde se concentran
las mejores oportunidades iniciales de mejora y de agregar el máximo valor.
Información requerida en análisis de criticidad.
La condición ideal sería disponer de datos estadísticos de los sistemas a evaluar que
sean bien precisos, lo cual permitiría cálculos “exactos y absolutos”. Sin embargo,
25
desde el punto de vista práctico, dado que pocas veces se dispone de una data
histórica de excelente calidad, el análisis de criticidad permite trabajar en rangos, es
decir, establecer cuál sería la condición más favorable, así como la condición menos
favorable de cada uno de los criterios a evaluar. La información requerida para el
análisis siempre estará referida con la frecuencia de fallas y sus consecuencias.
Para obtener la información requerida, el paso inicial es formar un equipo natural de
trabajo integrado por un facilitador (experto en análisis de criticidad y quién será el
encargado de conducir la actividad) y el personal de las organizaciones involucradas
en el estudio como lo son operaciones, mantenimiento y especialistas, quienes serán
los entes focales para identificar, seleccionar y conducir al personal conocedor de la
realidad operativa de los sistemas objetos del análisis. Este personal debe conocer el
sistema y formar parte de las áreas de: operaciones, mecánica, electricidad,
instrumentación, estructura, programación, especialistas en proceso, diseñadores,
entre otros; adicionalmente deben formar parte de todos los estratos de la
organización, es decir, personal gerencial, supervisorio, capataces y obreros, dado
que cada uno de ellos tiene un nivel particular de conocimiento así como diferente
visión del negocio.
Análisis de Modos y Efectos de Fallas (AMEF)
Esta técnica de trabajo permitió evaluar los eventos, modo y pérdida total de los
eventos de cada subsistema que integran los vehículos tomando como referencia los
datos históricos.
Es una metodología que permite determinar los modos de falla de los componentes de
un sistema, el impacto y la frecuencia con que se presentan. De esta forma se
clasifican las fallas por orden de importancia, permitiendo establecer las tareas de
mantenimiento más convenientes en aquellas áreas que están generando un mayor
impacto económico, con el fin de mitigarlas o eliminarlas por completo.
Para Crespo, G. (2006), el análisis Modo Efecto de Falla (AMEF) “es un proceso
sistemático, continuo y permanente cuyo objetivo es recomendar las acciones a tomar
durante el diseño, la manufactura o la operación para reducir riesgos, los costos
asociados a las fallas e incrementar la satisfacción del cliente” (p.58). Puede ser
considerado como un método analítico estandarizado para detectar y eliminar
problemas de forma sistemática y total. Sus objetivos principales son:
1-Reconocer y evaluar los modos de fallas potenciales y las causas asociadas con el
diseño y manufactura de un producto.
2-Determinar los efectos de fallas potenciales en el desempeño del sistema.
3-Identificar las acciones que podrán eliminar o reducir la oportunidad de que ocurra la
falla potencial.
4-Analizar la confiabilidad del sistema.
5-Documentar el proceso.
Requisitos Para Elaborar el Análisis de Modo y Efectos de Falla (AMEF)
26
1-Un equipo de personas comprometidas a mejorar la capacidad de diseño para
satisfacer las necesidades del cliente.
2-Diagramas esquemáticos y de bloque de cada nivel del sistema, desde subsistemas
hasta el sistema completo.
3-Especificaciones de los componentes, lista de piezas y datos del diseño.
4-Especificaciones funcionales de módulos, subsistemas, etc.
5-Requerimientos de manufactura y detalles de los procesos que se van a utilizar.
6-Formas de AMEF (en papel o electrónicas) y una lista de consideraciones especiales
que se apliquen al producto.
Una de los elementos de evaluación que utiliza el AMEF es el cálculo del índice de
prioridad de riesgo (IPR), el cual es una representación o producto matemático de la
gravedad de un grupo de Efectos (Severidad), la probabilidad que la Causa provocará
la falla asociada con esos Efectos (Ocurrencia) y la habilidad de detectar la falla antes
que esta llegue al cliente (Detección).
Beneficios del Análisis de Modo y Efectos de Falla (AMEF)

Según Crespo, G. (2006), “La eliminación de los modos de fallas potenciales tiene
beneficios tanto a corto como a largo plazo” (p.60). A corto plazo, representa ahorros
de los costos de reparaciones, las pruebas repetitivas y el tiempo de paro. A largo
plazo es mucho más difícil medir el puesto que se relaciona con la satisfacción del
cliente con el producto y con su percepción de la calidad; esta percepción afecta las
futuras compras de los productos y es decisiva para crear una buena imagen de los
mismos. Por otro lado, apoya y refuerza el proceso de diseño u operación ya que:
-Ayuda en la selección de alternativas durante el diseño.
-Incrementa la probabilidad de que los modos de fallas potenciales y sus efectos sobre
la operación del sistema sean considerados durante el diseño y/o detectados durante
su operación.
-Proporciona una información adicional para ayudar en la planeación de programas de
pruebas concienzudos y eficientes (durante el diseño) y a la planeación o modificación
de los programas de mantenimiento (durante la operación).
-Desarrolla una lista de modos de fallas potenciales, clasificados conforme a su
probable efecto sobre el cliente.
-Proporciona un formato documentado abierto para recomendar acciones que
reduzcan el riesgo para hacer el seguimiento de ellas.
-Detecta fallas en donde son necesarias características de leve protección.
-Identifica los modos de fallas conocidos y potenciales que de otra manera podrían
pasar desapercibidos.
27
-Detecta fallas primarias, pero a menudo mínimas, que pueden causar ciertas fallas
secundarias. Ver figura Nᵒ 4.
FIGURA 4. Etapas del Análisis de Modo y Efectos de Falla (AMEF).
Fuente: El Autor (2022)

Norma COVENIN 2500-93
La Norma COVENIN 2500-93 representa un instrumento que permite de forma
cuantitativa la evaluación del sistema de mantenimiento de una empresa, mediante la
determinación de su capacidad de gestión en lo que respecta al mantenimiento
analizándose y calificándose los siguientes aspectos:
organización de la empresa,
organización de la función de mantenimiento
planificación, programación y control de las actividades de mantenimiento
competencia del personal.
28
La Norma COVENIN 2500-93 representa un instrumento que permite de forma
cuantitativa evaluar el desarrollo de los sistemas de mantenimiento
implementados en la industria, a partir de los resultados se obtiene un perspectiva de
la condiciones de las diferentes actividades desarrolladas por el departamento de
mantenimiento de la empresa.
La norma permite evaluar a la organización considerando los factores

relacionados con la organización de la empresa y las funciones de planificación,
ejecución y control de las actividades desarrolladas por el departamento de
mantenimiento. Los factores establecidos en la norma representan una serie de
criterios ideales para la gestión de las actividades desarrolladas por el departamento
de mantenimiento.
La evaluación con la Norma COVENIN 2500-93 permite obtener una referencia
cuantitativa de la condición del departamento de mantenimiento en función de los
parámetros establecidos para el desarrollo de los planes de mantenimiento preventivo,
correctivo y los recursos utilizados para la ejecución de dichos planes, basado en la
matriz de decisión donde se establece la ponderación del rango en que se ubicaría
cada una de las áreas definidas. (Ver tabla N°1)
Tabla N° 1. Matriz de decisión

N° CALIFICACIÓN PONDERACIÓN
1 Excelente (90 – 100)%
2 Muy Buena (80 – 90)%
3 Buena (60 – 80)%
4 Aceptable pero mejorable (40 – 60)%
5 Deficiente (0 – 40)%
Fuente. Norma COVENIN 2500-93 (2022)
La norma estable la evaluación de once (11) áreas, de acuerdo a los requerimientos

que se muestran en la siguiente tabla N° 2.
Tabla N° 2. Áreas a evaluar en la gestión de mantenimiento

Área a evaluar Puntaje obtenible
29
I Organización de la empresa 150
II Organización de mantenimiento 200
III Planificación de mantenimiento 200
IV Mantenimiento rutinario 250
V Mantenimiento programado 250
VI Mantenimiento correctivo 250
VII Mantenimiento preventivo 250
VIII Mantenimiento por avería 250
IX Personal de mantenimiento 200
X Apoyo logístico 100
XI Recursos 150
Fuente. El Autor (2022)
La ficha de evaluación donde se condensa el diagnostico consta de siete columnas

que se describen de las siguientes:
Columna A: se describe el área de evaluación.

Columna B: se describe los principios básicos objetos de deméritos para su
evaluación.
Columna C: es la puntuación máxima obtenible por cada principio básico.
Columna D: es la puntuación obtenida por los deméritos que componen el principio
básico.
Columna E: es la suma de los deméritos que comprende el principio básico.
Columna F: es la diferencia entre el puntaje máximo obtenible y la puntación obtenida
en la evaluación de los deméritos.
Columna G: proporciona el perfil de la empresa por medio de una línea poligonal que
resulta de la unión de barras horizontales producto del porcentaje se obtiene
dividiendo el total obtenible de la columna C entre el total de la columna F.
La puntación porcentual global se obtiene a través de la suma de los totales obtenibles

por cada área entre la suma de los totales obtenidos por cien, siendo la forma de la
ficha. Según la norma cada área objeto de evaluación para mantenimiento está
constituido por una serie de principios básicos de cada área y posee una cantidad
determinada de deméritos los cuales se describen en la misma; cada demerito hace
30
que el valor obtenible del principio básico puede disminuir o por el contrario se
mantenga.
Valor Presente Neto (VPN)
Es la metodología financiera utilizada en la evaluación de proyectos para calificar las

propuestas de inversión de una unidad económica, tomando en cuenta el valor del
dinero a través del tiempo. El valor presente neto (VPN) se calcula.
Restando la inversión inicial requerida por el proyecto, de la suma a valor presente de
los flujos netos de efectivo proyectados, si el VPN de un proyecto es mayor o igual que
cero, el proyecto es aceptable.
Este método consiste en trasladar los flujos de efectivo esperados en los períodos
proyectados al presente mediante una tasa de interés, y así compararlos con la
inversión inicial, determinando si se obtendrá ganancias o pérdidas al final del período.
En este método la inflación se puede eliminar de la evaluación económica si se dan
resultados numéricos similares, por tanto, lo que realmente importa es la
determinación del beneficio (o prima) de riesgo. La diferencia entre flujos anuales
netos (expresados en moneda actual) y la inversión inicial en el año “cero” del período
de evaluación.
VPN =∑ FNT / IO
(1 + TMAR)N
Donde:
N = número de años evaluados
FNT = Flujos Netos Proyectados
I 0 = Inversión Inicial
TMAR = Tasa Mínima Aceptable de Rendimiento

En otras palabras, el VPN es equivalente al valor actualizado al año “cero” de los flujos
de caja netos anuales del proyecto.
Los criterios de aceptación de un proyecto son los siguientes:
Si VPN ≥ 0 el proyecto debe ser aceptado
Si VPN ≤ 0 el proyecto debe ser rechazado
El costo del Capital (también llamado tasa de descuento o tasa de interés), es el costo
que tiene que pagar un inversionista por utilizar dinero proveniente de fuentes de
financiamiento.
31
Para formarse, toda empresa debe realizar una inversión inicial que puede ser
financiada de varias fuentes (recursos propios o endeudamiento). Como quiera que
sea el aporte de capitales, cada uno de ellos tendrá un costo asociado y la nueva
empresa tendrá un costo de capital propio. Es un creencia común que el costo del
capital debe ser la tasa máxima que ofrecen los bancos por una inversión a plazo fijo.
Se pueden plantear diferentes argumentos por los cuales los bancos no deben ser la
referencia, como es el caso de que la tasa de rendimiento que ofrecen dichas
instituciones siempre es menor al índice inflacionario vigente, lo cual produce una
pérdida del poder adquisitivo del dinero depositado en un banco. Esto conduce a la
reflexión de que si genera un rendimiento igual al índice inflacionario, el capital
invertido mantendría su poder adquisitivo, entonces, éste debe ser la referencia.
Esto significa que el costo del capital o tasa mínima aceptable de rendimiento (TMAR)
que un inversionista exigiría para una inversión debe ser calculada sumando dos
factores: primero, debe ser tal sugerencia que compense los efectos inflacionarios y,
en segundo lugar, debe tener una prima por encima de la inflación para arriesgar su
dinero.
Tasa Interna de Retorno (TIR)

Es la tasa de interés o rentabilidad que ofrece una inversión. Es la tasa de descuento
con la que el valor actual neto o valor presente neto (VAN o VPN) es igual a cero. Se
utiliza como indicador de la rentabilidad de un proyecto, a mayor TIR, mayor
rentabilidad; es uno de los criterios para decidir sobre la aceptación o rechazo de un
proyecto de inversión. Para ello, la TIR se compara con una tasa mínima atractiva de
rendimiento (TMAR). Si la TIR supera la (TMAR), se acepta la inversión; en caso
contrario, se rechaza.
Utilidad −Inversión
TIR=
Inversión
Riesgo Económico de un Proyecto
Según Coss Bu (1998), “la consideración del riesgo en una propuesta de inversión se
puede definir como el proceso de desarrollar la distribución de probabilidad de algunos
de los criterios económicos o medidas de méritos ya conocidos” (p.103). Esto quiere
decir que los flujos de efectivos dejaran de ser una cantidad fija para convertirse en
una variable aleatoria que puede tomar cualquier valor dentro de un rango, definido
por un valor máximo y un valor mínimo. Ahora toda variable aleatoria sigue una
distribución de probabilidad que describe su comportamiento, la cual puede ser
desarrollada o simulada con una distribución de probabilidad ya conocida.
Análisis de sensibilidad 3
El análisis de la sensibilidad es una técnica que, aplicada a la valoración de
inversiones, permite el estudio de la posible variación de los elementos que
3
http://www.expansion.com/diccionario-economico/analisis-de-sensibilidad-en-valoracion-de-
inversiones.html
32
determinan una inversión de forma que, en función de alguno de los criterios de
valoración, se cumpla que la inversión es efectuable o es preferible a otra. Por
ejemplo, se puede analizar cuál es la cuantía mínima de uno de los flujos de caja para
que la inversión sea efectuable según el Valor Actualizado Neto (VAN), o cuál es valor
máximo que puede tener el desembolso inicial para que una inversión sea preferible a
otra según la Tasa Interna de Retorno o Rentabilidad (TIR). El análisis de sensibilidad
se considera como una primera aproximación al estudio de inversiones con riesgo, ya
que permite identificar aquellos elementos que son más sensibles ante una variación.
Puede aplicarse a la valoración de inversiones con dos objetivos fundamentales:
Para determinar la factibilidad de una inversión.

Para establecer un determinado orden de preferencia (jerarquización) entre varias
inversiones.
En cualquiera de los dos casos es posible utilizarlo con cualquiera de los métodos de
valoración de inversiones aunque, por su importancia, se analiza para el VAN y para la
TIR.
.
Operacionalización de las Variables
Se trata de descomponer una variable en estudio producto de un objetivo específico

en los aspectos que las componen, a fin de facilitar la recolección, con un alto grado
de precisión de los datos necesarios. Transformamos una variable de conceptos
abstractos a términos concretos, observables (tangibles) y medibles (cuantificables) es
decir en dimensiones e indicadores.
El proceso se presenta en varias etapas.

1.-Debe señalarse cada objetivos específico de la investigación propiamente dicha.
2.-Deinicion nominal de una variable: Es la identificación de la variable. Debe ser
extraída del objetivo específico. Es un principio, una dimensión, que puede variar de
una o varias maneras y que sintetiza lo que se quiere conocer acerca de las unidades
de análisis.
3.- Definición real de la variable en Dimensión: Representa el área de conocimiento
que integra la variable y del cual se desprenden los indicadores.
4.-Definicion operacional de la variable en Indicadores: Son los aspectos que se
sustraen de la dimensión, los cuales van a ser objeto de análisis en la investigación.
33
5.- Instrumentos o fuentes utilizados: Representa las técnicas e instrumentos de
recolección de datos que implementó; llámense entrevistas, encuestas, cuestionarios,
observación directa, pruebas pilotos o plan de acción.
6.- Item: Representa la numeración de las diferentes preguntas que realizó cuando
aplicó el instrumento.
Conceptos básicos
Confiabilidad
Se define como la probabilidad de que un sistema o equipo opere sin falla por un
determinado período de tiempo, bajo unas condiciones de operación previamente
establecidas.
Confiabilidad Operacional
La confiabilidad operacional, es la capacidad de una instalación o sistema la cual está
conformado por procesos, tecnologías y gente, para cumplir su función dentro de los
límites de diseños y bajo el contexto operacional específico.
Confiabilidad Humana (Motivación y Satisfacción del Personal)
El personal que labora en la empresa debe estar altamente motivado e identificado, es
decir, sentirse dueño. Asimismo, tanto el personal como los clientes deben estar
satisfechos con el nivel de servicio y/o la gestión que se les brinda.
Costos
Se refieren solo a aquellos incurridos en el funcionamiento de un sistema de
operación tales como: costo de mano de obra, mantenimiento, materiales e insumos.
Disponibilidad
La disponibilidad es una función que permite estimar en forma global el porcentaje de
tiempo total en que un equipo esté disponible para cumplir la función para la cual fue
destinado. A través del estudio de los factores que influyen sobre la disponibilidad, el
TPPF y el TPPR, es posible para gerencia evaluar distintas alternativas de acción para
lograr los aumentos necesarios de disponibilidad.
Estrategias
Conjunto de acciones planeadas para identificar, recopilar, desarrollar e implementar
una óptima gestión del mantenimiento de los activos y/o sistemas de una empresa.
Estas estrategias se pueden definir desde la gestación del proyecto, durante la
instalación u operación de los activos.
Fiabilidad de un equipo
La probabilidad de que el mismo se averíe, presente problemas de funcionamiento o
necesite reparaciones no un período determinado de tiempo.
34
Gestión Estratégica
Es un proceso sistemático, planeado, gerenciado, ejecutado y acompañado bajo el
liderazgo de la alta administración de la institución, involucrado y comprometido o dos
los gerentes, responsables y personal de la organización.
Gestión de mantenimiento
Consiste en coordinar, dirigir, y organizar los recursos materiales, humanos y flujos de
información destinados al correcto funcionamiento, reparación y prolongación de la
vida de los equipos disponibles (mantenimiento), para que además de lograr el buen
funcionamiento en las labores propias de mantenimiento se consiga una contención
del gasto y la optimización de costes.
Inversión Inicial
Es importante distinguir entre una inversión y un gasto de operación, la
importancia radica en que un gasto de operación solo se deduce de impuesto y la
inversión está sujeta a depreciación
Mantenibilidad
Definida como la probabilidad de devolver el equipo a condiciones operativas en un
cierto tiempo utilizando procedimientos prescritos, es una función del diseño del
equipo (factores tales como accesibilidad, modularidad, estandarización y facilidades
de diagnósticos, facilitan enormemente el mantenimiento).
Mantenimiento
Es el conjunto de acciones que permite conservar o restablecer un sistema productivo
a un estado específico, para que pueda cumplir un servicio determinado.
Mantenimiento Preventivo:
Tarea que involucra cambios/reconstrucciones de partes/equipo bajo una base
regular, sin importar el estado de las mismas. (Norma COVENIN 3049-93, p 3)
Mantenimiento Predictivo:
Busca mediante inspecciones periódicas determinar cuando cambiar o reconstruir una
parte/equipo en función del estado actual de los mismos. (Norma COVENIN 3049-93,
p 3)
Mantenimiento Detectivo:
Busca detectar la ocurrencia de fallas ocultas en equipos de protección y/o respaldo.
(Norma COVENIN 3049-93, p 3)
Mantenimiento Correctivo:
35
Restitución del equipo al estado operativo óptimo después de la ocurrencia de una
falla. (Norma COVENIN 3049-93, p 4)
Mejora Continua
Una buena definición de mejora continua es ser una herramienta de mejora para
cualquier proceso o servicio, la cual permite un crecimiento y optimización de factores
importantes de la empresa que mejoran el rendimiento de esta en forma significativa.
Una vez que la mejora continua determina las variables de mayor impacto al proceso y
servicio se les debe dar seguimiento en forma constante y se establece un plan para ir
mejorando poco a pocos las variables mencionadas.
Planificación
Este proceso se refiere a la existencia de una estructura organizada de planes de
mantenimiento preventivos o correctivos que estén alineados con las reales
necesidades de los equipos, en casos en los que la cantidad de equipos sea
importante, es necesario efectuar un análisis de criticidad. La planificación es una
forma organizada de administrar el trabajo de mejora.
Políticas del Mantenimiento
Son las directrices que permiten el logro de los objetivos de mantenimiento. Deben ser
formuladas por las personas más cercanas e involucradas con los activos.
Programación
En este proceso se realiza la optimización y sincronización de las actividades diarias,
semanales, adicionalmente se coordina el suministro de materiales en insumos
necesarios para las actividades.
Riesgo:
Dado matemáticamente por el producto de la probabilidad de ocurrencia de un evento
y sus consecuencias. Mora, G. (2006, p. 310)
Utilización
La utilización también llamada factor d servicio o capacidad efectiva, mide el tiempo
efectivo de operación de un activo durante un período determinado.
36
Operacionalización de las variables:
A continuación se presenta las variables objeto de estudio, para su posterior desarrollo y análisis, en función de los objetivos
específicos planteados. Ver Tabla No. 3
Tabla Nᵒ 3. Operacionalización de Variables
Variable: Dimensiones. Indicadores Instrumentos de

Objetivos Específicos Item
Definición Nominal Definición Real Definición Operacional Recolección y/o Aplicación
1.- Diagnosticar la situación actual Capacidad de cada Cementación de pozos Entrevista

de la gestión en el departamento maquinaria Observación directa
Estado de las maquinarias Preservación de los equipos 1,2,3
de mantenimiento.
pesadas. Filtrado de fluidos de la empresa Inspección
Historial de fallas
2.- Analizar las fallas más Niveles más críticos en las Niveles de evaluación de Análisis de la falla más Niveles de evaluación 4,5,6,
Criterios
frecuentes de las maquinarias y maquinarias pesadas cada falla crítica y semi criticas 7
equipos. Índices de riesgo
Cantidades y frecuencias de
Hoja de información
falla
3.- Establecer el plan Estructura organizativa
estratégico del sistema de “Política “Estructura organizativa 8,9
Enfoque estratégico de Plan estratégico
gestión de mantenimiento.
gestión “Funciones Personales “Nivel estratégico
“Misión, visión y objetivas
4.- Establecer el plan operativo Rutinas de mantenimiento Actividades de mantenimiento Sistema de gestión.
del sistema de mantenimiento. al sistema de inyección. aplicadas a las maquinarias
Plan de acción. Plan de acción. 10
pesadas
5.- Realizar la factibilidad económica Aplicación del VPN y la tasa Determinación del beneficio y Aplicar Método 11
del sistema de gestión para el interna de retorno TIR. Actividades correctivas con su su análisis con relación a los
departamento de mantenimiento. respectivo análisis económico de Factibilidad
costos asociados.
Asociados a los costos.
37
Capítulo III
Marco Metodológico
Es el conjunto de acciones destinadas a describir y analizar el fondo del
problema planteado, a través de procedimientos específicos que incluye las técnicas
de observación y recolección de datos, determinando el “cómo” se realizará el estudio,
esta tarea consiste en hacer operativa los conceptos y elementos del problema que
estudiamos, al respecto Carlos Sabino nos dice: “En cuanto a los elementos que es
necesario operacionalizar pueden dividirse en dos grandes campos que requieren un
tratamiento diferenciado por su propia naturaleza: el universo y las variables” 4
Tipo y diseño de la investigación
Tipo de la investigación
Este trabajo es un estudio de tipo Descriptivo ya que, el propósito es describir y medir

con la mayor precisión posible las situaciones y eventos de los equipos productivos del
área e igualmente realizar un análisis de los datos históricos y actual, con respecto a la
Gestión de Mantenimiento de la Gerencia de Operaciones de RAINCA, y así obtener
un correcto diagnóstico, dado a que los objetivos se encuentran asociados a la
identificación de las fallas coligadas a las actividades de mantenimiento, además
requirió de técnicas específicas, criterios y formatos de recolección de información, así
como; entrevistas directas con el personal y documentación especializada. Al respecto
Castañeda, J (2012), La investigación Descriptiva es la etapa preparatoria del trabajo
científico que permite ordenar el resultado de las observaciones de las conductas, las
características, los factores, procedimientos y otras variables de fenómenos y hechos.
(p. 125)
Según el propósito para el cual se desarrolla esta investigación, la misma puede

clasificarse como Aplicada, ya que se refiere a la actualización de métodos e
implantación de rutinas y/o frecuencias de mantenimiento, partiendo de un contexto
teórico para la solución de problemas prácticos. Según Castañeda (op.cot.), “La
investigación aplicada se utiliza para buscar conocimientos con fines de aplicación
inmediata la realidad para modificarla”. (p. 127)
Diseño de la investigación
4
http://tesisdeinvestig.blogspot.com
El diseño de la investigación coincide con un diseño de Campo, ya que el estudio se
realizó directamente en la empresa RAINCA y en la Gerencia de Operaciones,
aplicando métodos y técnicas que permitieron la recolección de datos e información
directamente relacionada con el tema de investigación, haciendo recorrido frecuente a
los sitios de trabajos para observar la ejecución de las actividades de los
mantenimientos, donde se pudo observar la situación actual de los equipos y las
condiciones bajo las que operan. Para Hernández, R. (2008).
La investigación de campo se basa en informaciones o datos primarios, obtenidos

diariamente de la realidad. Su innegable valor reside en que le permiten al investigador
cerciorarse de las verdaderas condiciones en que se han conseguido sus datos,
haciendo posible su revisión o modificación en el caso de que surjan dudas respecto a
su calidad. (p. 133)
Población y Muestra
Población
La población objeto de estudio se encuentra en la empresa RAINCA, y está

conformado por procesos de la gestión de mantenimiento y equipos productivos tales
como: maquinaria pesada, bombas-motores, máquinas de soldar y vehículos livianos y
pesados, que intervienen en el proceso; donde cada equipo cumple con un plan de
mantenimiento preventivo y programa semanal de órdenes de mantenimiento
adicionales programados, de igual forma los recursos y tecnologías empleadas para
llevar a cabo todas las acciones de mantenimiento. Según Tamayo y Tamayo (2002),
es la totalidad del fenómeno a estudiar, en donde las unidades de la población poseen
características en común, lo que da origen a estudiar los datos de la investigación. (p.
85)
A continuación en la tabla N° 4, se muestra la población objeto de estudio.
Tabla N° 4. Población de estudio
53
Equipo Código Marca Modelo Cantidad Combustible Año
Excavadora EH-MP-01 Caterpillar JS200LC 1 Diésel 2010
hidráulica
Moto niveladora MJD-MP-06 John 670CH 1 Diésel 2012
deere
Camión truper TDT-MP-05 Cat jcb VTM270 1 Diésel 2010
Grúa GT-MP-12 Terex 428 1 Diésel 2009
telescópica
Camión grúa CG-MP-03 Chevrolet B 1 Diésel 2009
Mini cargador MC-MP-08 Bobcat 773 1 Diésel 2011
Muestra
Una muestra es un subconjunto de elementos de una población.
Para extraer conclusiones validas e imparciales referidas a todos los elementos ésta
debe ser representativa de la población por lo que la misma, quedo constituida por los
equipos que por tipo tiene sistemas y/o componentes similares para su funcionamiento,
y que el estudio de su comportamiento operacional representa a toda la población por
tipo, sin afectar el proceso operativo de la empresa. Según Tamayo y Tamayo (2002),
afirma que la muestra “es el grupo de individuos que se toma de la población, para
estudiar un fenómeno estadístico”. (p.88)
En tal sentido, en esta investigación no se consideró necesario la extracción de una

muestra, ya que la población resulto totalmente accesible. Por lo tanto, se decidió
investigar todos los elementos de la población. En tal sentido, Arias (2006) expresa
que: “Si la población resulta accesible en su totalidad, no será necesario extraer una
muestra. En consecuencia, se podrá investigar u obtener datos de toda la población.”
(p. 82).
Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Con el propósito de obtener la información necesaria, fue importante

definir con claridad las técnicas e instrumentos de recolección que se utilizaron, ya que
54
estuvieron destinados a conocer las necesidades y así recolectar los datos de la
realidad aplicados a la situación a estudiar, para su posterior análisis; con el fin de
determinar las necesidades del objeto estudiado. Según De Barrera (2008, p.153), las
técnicas de recolección de datos comprenden procedimientos y actividades que le
permiten al investigador obtener la información necesaria para dar respuesta a su
pregunta de investigación.
Entrevista
Se realizó una entrevista no estructurada dirigidas al personal involucrado en

todos los procesos realizados dentro del área de la gerencia de operaciones, división
construcción, es decir, a los agentes involucrados directamente, con la finalidad de
obtener las opiniones de los empleados para lograr la optimización de un sistema de
mantenimiento. Según Pardinas (2005, p.115), refleja que la técnica consiste
simplemente en plantear las preguntas tan rápidamente como el entrevistado sea
capaz de comprender y de responder.
De acuerdo a Avendaño (2006, p. 36), plantea que esta es una estrategia oral,
cuyo propósito es obtener información. La información obtenida es valida solo para el
periodo en que fue recolectada, ya que tanto las características como las opiniones
pueden variar con el tiempo.
La Encuesta
Esta herramienta permitió la recolección de información para evaluar la gestión

del departamento de mantenimiento y definir situación del mismo, la misma fue
analizada, tabulada e interpretada en forma gráfica, en tal sentido el Manual de la UNA
(2006) establece que esta técnica se caracteriza porque, “la información debe ser
obtenida a través de preguntas a otras personas”.
La encuesta se elaboró con misma estructura de la Norma COVENIN 2500-93,

permitiendo a la investigadora determinar el nivel de gestión en el departamento de
mantenimiento de la empresa RAINCA, C.A.
55
Observación directa
Se llevó a cabo mediante visitas guiadas al departamento de mantenimiento,

donde se observa el tipo de sistema actual empleado en el mismo, las actividades y en
el tiempo que se ejecutan. Según Tamayo y Tamayo (2002, p. 193), la observación
directa “es aquella en la cual el investigador puede observar y recoger datos mediante
su propia observación”.
Revisión documental
Se comparó la documentación existente y se analizaron los soportes emitidos.

Se consultó la bibliografía necesaria que respaldó los conceptos básicos del sistema
de mantenimiento, tiempo, confiabilidad. Para De Barrera (2008, p. 427) es una técnica
en la cual se recurre a la información escrita, ya sea bajo la forma de datos que pueden
haber sido producto de mediciones hechas por otros, o como textos que en si mismos
constituyen los eventos de estudio.
Técnicas de análisis de datos
El análisis cualitativo, se refiere al que proceder a hacer con la información de tipo

verbal que, de un modo general se ha recogido mediante fichas de uno u otro tipo. Es
preciso tomar de cada uno de los grupos que se han formado para proceder a
analizarlos. El análisis se efectúa cotejando los datos que se refieren a un mismo
aspecto y tratando de evaluar la fiabilidad de cada información.
Según Sabino Sampieri, Fernández y Baptista (2010).
El análisis cualitativo se define como: “un método que busca obtener información de
sujetos, comunidades, contextos, variables o situaciones en profundidad, asumiendo
una postura reflexiva y evitando a toda costa no involucrar sus creencias o experiencia.
(p 451-452)
56
Análisis de Modos y Efecto de Fallas (AMEF).
Una vez determinados los equipos y componentes críticos del sistema, se le aplicó el
Análisis de Modos y Efecto de Fallas, el cual consistió en determinar las funciones, las
fallas de las funciones, las causas y las consecuencias de las fallas. Para Aguinaga, A.
(2005), “el modo de fallo es la forma como se manifiesta este, es decir, es el efecto
observable por el que se constata el mismo”. (p. 33)
Diagrama de Pareto.
Es una herramienta que permitió identificar cual componente o equipo refleja pocas
fallas vitales (20%), mediante la representación gráfica se colocó las fallas vitales a la
izquierda y las triviales a la derecha, lo que facilitó el estudio de las acciones
preventivas para minimizar el efecto de estas sobre la operatividad del equipo.
Indicadores de mantenibilidad y confiabilidad.
Los indicadores de gestión fueron establecidos con ayuda de equipo de trabajo, luego
de haber analizado todos los datos de la investigación, permitiendo establecer los más
adecuados para medir eficiencia de los trabajos ejecutados, la organización del
mantenimiento y las fallas atendidas; facilitando estudiar de cerca los resultados para
iniciativas o acciones, con el fin de proponer mejoras en el diseño del sistema gestión
de mantenimiento. Para Knezevic, J. (2006)
Dentro de la aplicación, ejecución, y control de un sistema de mantenimiento existen

diferentes etapas, que las mismas pueden ser medidas a través de la citación de
diferentes índices (Intervención, defectos, fuerzas de trabajo) que en su determinación
van a permitir analizar el desenvolvimiento del sistema aplicado. (p. 256)
Análisis de criticidad
Con esta metodología se realizó una lista ponderada desde el equipo más crítico hasta
el menos crítico, jerarquizando equipos pesados en función de su impacto global, con
el fin de facilitar la toma de decisiones mejorando la confiabilidad operacional.
57
Al respecto Huerta, R (2001), define el análisis de criticidad es una metodología que
permite establecer la jerarquía o prioridades de procesos, sistemas y equipos, creando
una estructura que facilita la toma de decisiones acertadas y efectivas, direccionando
el esfuerzo y los recursos en áreas donde sea más importante y/o necesario mejorar
la confiabilidad operacional, basado en la realidad actual. El mejoramiento de la
confiabilidad operacional de cualquier instalación o de sus sistemas y componentes,
está asociado con cuatro aspectos fundamentales: confiabilidad humana, confiabilidad
del proceso, confiabilidad del diseño y la confiabilidad del mantenimiento. (p.12)
Análisis de factibilidad Económica.
Debe mostrarse que el proyecto es factible económicamente, lo que significa que la

inversión que se está realizando es justificada por la ganancia que se generará. Para
ello es necesario trabajar con un esquema que contemple los costos y los ingresos por
lo que debe explicarse brevemente cómo se ha definido éste. Debe mostrarse también
estimaciones de ingresos, egresos en unidades monetarias para un periodo de al
menos 1 año, justificando cómo se han calculado a través de investigaciones de
mercado y estadísticas anteriores.
La finalidad de esta técnica fue la de verificar si es factible o no llevar a cabo la

propuesta del proyecto presentado.
Análisis estadístico
Se utilizaron algunas técnicas o procedimientos de la estadística descriptiva tales como

los grafico circulares, los histogramas y las tablas con datos numéricos, con el fin de
describir y analizar el comportamiento y las unidades de estudio en función de las
variables consideradas en la investigación.
58
CAPITULO IV
DESARROLLO DEL PROYECTO
Objetivo Especifico N°1. Diagnosticar la situación actual del sistema de gestión de

mantenimiento.
Actividad N° 1. Conformar un equipo multidisciplinario de trabajo.
Para esta actividad se conforma por un equipo multidisciplinario de trabajo, integrado por el
personal relacionado con los equipos en estudio y que tienen a su responsabilidad la toma de
decisiones oportunas en bienestar de la empresa, con la finalidad de exponer ideas y planificar
la ejecución de alternativas en pro de la optimización de la gestión de mantenimiento. El
equipo multidisciplinario quedo establecido de la siguiente manera. (Ver figura N° 5)
59
Figura N° 5. Equipo natural de trabajo (ENT)
Coordinador de
Mantenimiento
Asistente de
Tesista Dirección de Mantenimient
Operaciones o
Supervisor de
Taller

El equipo conformado, debe cumplir ciertas funciones dentro del análisis de trabajo como se
describe a continuación:
Director de operaciones: Responsable de la definición de la estrategia de la empresa,

determinación de sus objetivos y de los medios necesarios para lograrlos. Coordina y controla
operaciones según un plan previsto. Supervisar y controlar las actividades de mantenimiento
de la planta, mediante la programación y ejecución de los procesos operacionales de recepción,
almacenaje y despacho de las unidades, cumpliendo con los parámetros de calidad y cantidad
establecidas dentro de las normativas ambientales y seguridad, a fin de satisfacer los
requerimientos de nuestros clientes dentro de los lineamientos de la política de calidad
RAINCA.
Coordinador de mantenimiento: Asegurar y garantizar que los procesos de la ejecución de las

actividades de mantenimiento o servicios que se realicen en la planta, se ejecuten en los
términos establecidos en el contrato, de acuerdo a las especificaciones técnicas y condiciones
de la empresa. Esto con el fin de contribuir a garantizar la continuidad operacional de los
procesos logísticos y de seguridad estipulados por el departamento en forma confiable y
segura, dentro de los parámetros y lineamientos de la política de calidad de RAINCA.
Asistente de mantenimiento: Su función es planificar, coordinar y programar las actividades de

mantenimiento preventivo/correctivo de acuerdo con las frecuencias establecidas en el sistema
SAP en la planta, mediante la elaboración de programas de mantenimiento a corto (semanal,
quincenal), mediano (mensual, semestral) y largo (anual) plazo, cumpliendo con las normativas
60
ambientales, de calidad y de seguridad con el fin de garantizar la continuidad operacional
RAINCA.
Supervisor de taller: Ejecutar los trabajos de mantenimiento preventivo y correctivo en el área

mecánica, eléctrica, instrumentación ó limpieza de la flota, de la planta en función de los
planes de mantenimiento, a fin de apoyar la continuidad operacional y la seguridad de las
instalaciones, todos estos orientados al logro del mayor valor económico agregado y dentro de
los parámetros y lineamientos de la política de la calidad de RAINCA.
Tesista: es el responsable por la ejecución del trabajo teórico de la tesis de grado que da
respuesta a la problemática presentada por la empresa.
Actividad N° 2. Evaluar aplicando la Norma COVENIN 2500-93
Para evaluar la situación de la gestión del departamento de mantenimiento de la empresa

RAINCA, se aplico el formato de la Norma COVENIN 2500-93.
La evaluación por medio de la norma, permitirá ponderar la capacidad del departamento de

mantenimiento en cuanto a su gestión, basado en la matriz de decisión donde se establece la
ponderación del rango en que se ubicaría cada una de las áreas definidas. (Ver tabla N° 4)
Tabla N° 4. Matriz de decisión
N° CALIFICACIÓN PONDERACIÓN
1 Excelente (90 – 100)%
2 Muy Buena (80 – 90)%
3 Buena (60 – 80)%
4 Aceptable pero mejorable (40 – 60)%
5 Deficiente (0 – 40)%
La norma estable la evaluación de once (11) áreas, de acuerdo a los requerimientos que se
muestran en la siguiente tabla N° 6.
61
Tabla N° 6. Áreas a evaluar la gestión de mantenimiento
Área a evaluar Puntaje obtenible
VII Mantenimiento preventivo 250
X Apoyo logístico 100
XI Recursos 150
La ficha de evaluación donde se condensa el diagnostico consta de siete columnas que se

describen de las siguientes:
Columna A: se describe el área de evaluación.

Columna B: se describe los principios básicos objetos de deméritos para su evaluación.
Columna C: es la puntuación máxima obtenible por cada principio básico.
Columna D: es la puntuación obtenida por los deméritos que componen el principio básico.
Columna E: es la suma de los deméritos que comprende el principio básico.
Columna F: es la diferencia entre el puntaje máximo obtenible y la puntación obtenida en la
evaluación de los deméritos.
Columna G: proporciona el perfil de la empresa por medio de una línea poligonal que resulta de
la unión de barras horizontales producto del porcentaje se obtiene dividiendo el total obtenible
de la columna C entre el total de la columna F.
62
La puntación porcentual global se obtiene a través de la suma de los totales obtenibles por
cada área entre la suma de los totales obtenidos por cien, siendo la forma de la ficha. Según la
norma cada área objeto de evaluación para mantenimiento está constituido por una serie de
principios básicos de cada área y posee una cantidad determinada de deméritos los cuales se
describen en la misma; cada demerito hace que el valor obtenible del principio básico puede
disminuir o por el contrario se mantenga.
A continuación se presenta los resultados de la evaluación efectuada al departamento de

mantenimiento. (Ver tabla N° 7)
Tabla N°7. Resultados de la evaluación según la Norma 2500-93

A B C D E F G%
ÁREA PRINCIPIO BÁSICO PTS (D1+D2+…Dn). ∑ (C- 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
63
(Dem) E)
1. FUNCIONES Y
14 46 77
RESPONSABILIDADES 60
2. AUTORIDAD Y 82%
I ORGANIZACIÓN AUTONOMÍA 6 34 85
40
DE LA EMPRESA
3. SISTEMA DE
7 43 86
INFORMACIÓN 50
TOTAL OBTENIBLE 150 27 123 82
1. FUNCIONES Y
37 43 54
RESPONSABILIDADES 80
2. AUTORIDAD Y 75%
II ORGANIZACIÓN AUTONOMÍA 0 50 100
50
DE MANTENIMIENTO
3. SISTEMA DE
13 57 81
INFORMACIÓN 70
1. OBJETIVOS Y METAS 70 35 35 50
III 2. POLÍTICAS PARA

35 35 50
PLANIFICACIÓN DE PLANIFICACIÓN 70 57%
MANTENIMIENTO 3. CONTROL Y EVALUACIÓN 60 16 44 73
1. PLANIFICACIÓN 100 41 59 59
IV 2. PROGRAMACIÓN E
IMPLANTACIÓN 80
36 44 55 57%
MANTENIMIENTO
RUTINARIO 3. CONTROL Y EVALUACIÓN 70 30 40 57
V 2. PROGRAMACIÓN E
27 53 66 68%
MANTENIMIENTO IMPLANTACIÓN 80
PROGRAMADO 3. CONTROL Y EVALUACIÓN 70 12 58 83
VI 2. PROGRAMACIÓN E
IMPLANTACIÓN 80
39 41 51 49%
MANTENIMIENTO
CORRECTIVO 3. CONTROL Y EVALUACIÓN 70 31 39 56
VII 1. DETERMINACIÓN DE
55 25 31
MANTENIMIENTO PARÁMETROS 80
38%
64
3. PROGRAMACIÓN E
39 31 44
PREVENTIVO IMPLANTACIÓN 70
4. CONTROL Y EVALUACIÓN 60 30 30 50

Continuación. Tabla N° 7. Resultados de la evaluación según la Norma 2500-93

1. ATENCIÓN A
39 61 61
FALLAS 100
2. SUPERVISIÓN Y 60%
VIII 20 60 75
MANTENIMIENTO EJECUCIÓN 80
POR AVERÍA 3. INFORMACIÓN
40 30 43
SOBRE AVERÍAS 70
1. CUANTIFICACIÓN
DE LAS
70 50 20 29
NECESIDADES DE
PERSONAL 53%
IX
PERSONAL DE 2. SELECCIÓN Y
28 52 65
MANTENIMIENTO FORMACIÓN 80
3. MOTIVACIÓN E
17 33 66
INCENTIVOS 50
1. APOYO
32 8 20
ADMINISTRATIVO 40
X 44%
APOYO 2. APOYO GERENCIAL 40 16 24 60
LOGÍSTICO 3. APOYO GENERAL 20 8 12 60
1. EQUIPOS 30 16 14 47
2. HERRAMIENTAS 30 12 18 60
XI 59%
3. INSTRUMENTOS 30 11 19 63
RECURSOS
4. MATERIALES 30 11 19 63
5. REPUESTOS 30 12 18 60
65
2250 1307 58%
Una vez que se evaluó el departamento, se procedió a determinar la puntuación global para
poder así establecer la categoría de la capacidad de gestión del departamento de
mantenimiento, para tal fin se procedió a utilizar la siguiente ecuación:
Total de puntos obtenidos∗100

Puntuación Porcentual Global =
Total de puntosobtenibles
La misma ecuación se utiliza para calcular el porcentaje individual, lo cual permitirá conocer el
desenvolvimiento de las áreas con respecto a la gestión del departamento del mantenimiento
dentro de la empresa. (Ver tabla N° 8)
Tabla N° 8. Porcentaje de puntos totales de cumplimiento por área de estudio
Porcentaje de
Áreas
Cumplimiento (%)
VII Mantenimiento preventivo 38*
66
X Apoyo logístico 44*
XI Recursos 59
Total 58%
Luego de calcular el porcentaje de la productividad total de la gestión del Mantenimiento, se

comparó el valor con lo establecido en la tabla N° 8, matriz de decisión; siendo la puntuación
global 58%, lo cual indica que la gestión de mantenimiento es Aceptable pero mejorable.
Se representaron gráficamente todos los valores obtenidos mediante la grafico de barras, para
así visualizar las áreas más críticas de la organización, como se muestra a continuación: (Ver
figura N° 6)
Figura N° 6. Áreas involucradas
67
Porcentaje NORMA COVENIN 2500-93
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
a to o ía s o
es ad er so nt r io nt
o
tiv
o
tic
o vo
pr ien a m a v cu r ie
tin a ie
r e c gís enti
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t
ic ó
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dem ien m d em im d em im ien
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l en X ni
a ni a ció te a nt a ció an so ant nte
g iz an fic M r a
Or g an M I I
M
ni IV Pe I
M M
I la I
I Or V V P IX V VI
II III
Porcentaje de Cumplimiento (%) desviacion
Como se muestra en la figura anterior las áreas más críticas corresponden a mantenimiento
preventivo con una desviación del 62%, seguido de apoyo logístico con 56%, haciendo
repercutir acciones sobre las áreas de Planificación de mantenimiento, Mantenimiento
rutinario, Personal de mantenimiento y Mantenimiento correctivo, siendo mejorables.
Actividad N° 3. Identificar ciclos de mantenimiento de los equipos
Para el desarrollo de esta actividad, en conjunto con el ENT, se identificóla dinámica del ciclo de
mantenimiento, basado en los dos tipos de mantenimientos (preventivos y adicional
programados). (Ver figura N° 7)
68
Figura N° 7. Dinámica de ciclos de mantenimiento
ie
g
R
to
a
d
srlb
c
np
ó
P
fi
y
jm
u
q
v
ti
E
o
a
e
d
srg
C l
n
En la siguiente tabla N° 9, se presenta el resumen de los cuatros (04) puntos y se explica

cómo se lleva a cabo actualmente el proceso de planificación y programación de
mantenimiento.
69
Tabla N° 9. Ciclos de mantenimiento en la empresa RAINCA.
Ciclos Actividad Observación
El mantenimiento preventivo proviene del sistema del
proceso administrativo de mantenimiento (SAP-
MANTENIMIENTO); basado en un plan anual de
mantenimiento de los equipos productivos, se lista así en un
intervalo de una semana las ordenes de trabajo del
mantenimiento preventivo de los equipos productivos, que
se va a intervenir en la semana siguiente (Pre-Programación)
Una vez, obtenido La Pre-Programación, el planificador de
mantenimiento realiza una revisión minuciosa de las órdenes
1. Planificación y
de trabajo y de los equipos productivos.
programación de las
órdenes de trabajo Luego se va a una reunión de programación, donde Es bueno destacar que no siempre estos
para el mantenimiento participan los coordinadores y supervisores generales de integrantes participan en la reunión de
de los equipos mantenimiento y producción, en conjunto con el planificador programación, por lo que esto repercute
productivos. de mantenimiento. desfavorablemente en la eficiencia de la
gestión de mantenimiento, porque no se
atienden los trabajos importantes que se
requiere en el área, exponiendo así el
consolidado de la programación semanal
en riesgo de sufrir algunas desviaciones.
Luego el planificador prepara la programación, afinándola en
la asignación de los recursos, porque en este tipo de
programa de mantenimiento preventivo, ya las ordenes de
trabajo de los equipos productivos, vienen con su mano de
70
obra (cuadrillas dependiendo de la áreas de ubicación del
equipo productivo), repuestos, tiempo, servicios y fecha de
ejecución asignadas.
Se emite el consolidado de la programación de trabajo
semanal del mantenimiento preventivo, en forma digital o
electrónicamente a través del sistema SAP-
MANTENIMIENTO.
Los supervisores de las cuadrillas mecánicas y de lubricación La planificación es entregada más tardar
reciben la programación de los trabajos semanales los días viernes en la mañana, de modo tal
digitalmente, con copias a los gerentes y coordinadores que los supervisores de producción del
generales de mantenimiento y producción. turno deje los certificados de trabajo
seguro (C.T.S) preparados para el día lunes
a primera hora.
2. Ejecución del
Los supervisores inician sus labores semanales, abriendo y
programa de trabajo
firmando un formato de certificación de trabajo seguro
semanal
(C.T.S) por cada orden de trabajo de equipo productivo
programado.
La cuadrilla de trabajo, ejecuta los mantenimientos
preventivos y los supervisores cierran las órdenes de trabajo,
una vez, que constaste si el mantenimiento se hizo o no, en
forma digital; es decir, en el sistema (SAP-MANTENIMIENTO).
3. Control y Se llevar el control y seguimiento del programa de trabajo Aquí prevalece la comunicación, el
seguimiento del semanal; es decir, el comportamiento del programa, con contacto continuo entre el planificador y
programa de trabajo respecto de algunas variaciones que pueda presentarse en el el supervisor para así, minimizar las
71
momento de la ejecución de los equipos productivos en variaciones o desviaciones suscitadas en el
semanal
mantenimiento. transcurso de la programación semanal.
El registro de los datos o información de las órdenes de Existen dos formas de registrar los datos o
trabajos programadas, es ejecutado por el supervisor de la información de las órdenes de trabajos
cuadrilla. Esta documentación de información en las ordenes programadas; las cuales son: en forma
4. Registro del control de trabajo pueden ser en estatus de proceso; es decir, que el manual; que se lleva documentada en el
de datos de las órdenes trabajo no está ejecutado y estatus de ejecutado cuando el libro de reporte y en forma digital o
de trabajos trabajo esta culminado. electrónica; que sería vaciar la
información en la computadora en el
sistema del proceso administrativo de
mantenimiento (SAP-MANTENIMIENTO),
72
En esta tabla se obtiene que el ciclo de mantenimiento preventivo esté bajo la modalidad de la
programación de trabajo semanal. Sin embargo este será el punto de partida analizar los planes
de la gestión de mantenimiento enfocado en las nuevas fechas de intervención de los equipos,
determinando así las frecuencias de mantenimiento más adecuadas, que pueden ser semanal,
quincenal, mensual, cada dos meses, trimestral, cada cuatro meses, semestral, anual. etc., de
acuerdo el requerimiento del mismo.
Actividad N° 4. Realizar una entrevista al personal.
A continuación en esta actividad considerando los resultados previos y en conjunto con el ENT,
se realizó una entrevista al personal de mantenimiento para determinaron las posibles causas
que afectan la ejecución de las órdenes de trabajo.
La entrevista en forma de cuestionario, se conformó con siete (7) preguntas, con la finalidad de
delimitar las causas que afectan la gestión del departamento de mantenimiento. Se aplicó a un
total de quince (15) personas, en la tabla N° 10, se presenta el cuestionario aplicado, con
preguntas tipo cerrada (SI, NO).
Tabla N° 10. Modelo de tabulador encuesta aplicada.
CUESTIONARIO
(Entrevista Estructura Diagnostica)
SI NO
Nº Contenido de la pregunta SI NO
% %
¿Existe alguna metodología definida que especifique las necesidades

1 4 11 26.7 73.3
reales de la gestión del departamento de mantenimiento de la empresa?
¿Existen estrategias o planes de acción referentes al mantenimiento de

2 6 9 40 60
los equipos y maquinarias de la empresa?
¿Existen los procedimientos administrativos para controlar la gestión del

3 2 13 13.3 86.7
departamento de mantenimiento?
¿Existe un control adecuado para el manejo de inventario de las

44 herramientas, equipos y maquinarias de la dependencia de 2 13 13.3 86.7
mantenimiento?
73
Continuación. Tabla N° 10. Modelo de tabulador encuesta aplicada.
CUESTIONARIO
(Entrevista Estructura Diagnostica)
SI NO
Nº Contenido de la pregunta SI NO
% %
¿Cuentan la dependencia de mantenimiento con un banco de datos o

55 6 9 40 60
métodos de análisis referente a las fallas de equipos y maquinarias?
¿Existe el departamento de mantenimiento controles referidos a la

66 2 13 13.3 86.7
seguridad del personal?
¿En el departamento de mantenimiento se han establecido normas y/o

77 2 13 13.3 86.7
métodos a los fines de medir el desempeño del personal?
A continuación se muestran los resultados en forma de graficas de torta. (Ver figuras N° 8, N° 9,

N° 10, N° 11, N° 12, N° 13 y N° 14)
Figura N° 8. Pregunta N° 1
26.7%
NO
Valor máx.
SI Valor obtenido
73.3%
74
Como se puede observar, el 73,3% de los entrevistados opinó en cuanto a la gerencia del
departamento que se presenta debilidad en manejar un plan donde se especifique las
necesidades reales y objetivas de mantenimiento, al igual que las prioridades no se encuentran
definidas.
40
%
NO
Valor máx.
SI Valor obtenido
60
%
En cuanto a la pregunta N° 2, se obtuvo que el 60% de los entrevistados consideró que NO, se
cuenta o faltan registros de información, porque la información que se tiene archivada no es
suficiente para elaborar planes de mantenimiento y no puede ser procesada y analizada para la
futura toma de decisiones.
75
1
3.
3
%
Valor máx.
NO
Valor obtenido
SI
8
6.
7
%

En la pregunta N° 3, se observó que el 86,7% de los entrevistados manifestó que la gerencia, no
tiene descrita en su totalidad las instrucciones de mantenimiento y no cuenta con un stock de
materiales y herramientas de mayor uso para el mantenimiento. Los programas de
mantenimiento no se cumplen con la frecuencia estipulada y las acciones se ejecutan de
manera variable y ocasional. Igualmente no lleva un control de los trabajos adicionales
realizados, ni un seguimiento desde que se termina el trabajo. El uso de formatos que se
utilizan para llevar los registros de los trabajos ejecutados no está acorde con las informaciones
existentes, lo cual no permite realizar comparaciones con otros mantenimientos.
1
3.
3
%
NO
Valor máx.
SIValor obtenido
8
6.
7
%
76
Como se observa en la figura N° 11, para la pregunta N° 4 el 86,7% de los entrevistados, opinó
que NO se realizan estudios donde se determine la carga de trabajo y el ciclo de revisión de
mantenimiento de los equipos, las necesidades reales y objetivas no se especifican. No se
cuentan con toda la información al momento de elaborar las instrucciones técnicas por la que
la hace deficiente para definir las prioridades.
40%
NOmáx.
Valor
Valor obtenido
SI
60%
En la pregunta N° 5, el 60% considero que NO se llevaban registros de las fallas de los trabajos
correctivos prioridades 1 y de emergencias E, por lo que no se puede evitar futuras fallas para
su eliminación y corrección, al momento de programar las acciones para ser ejecutadas no se
establece con prioridad ni con una buena distribución del tiempo. El control periódico del
avance de las actividades por escrito no existe, ni registros de tiempos y recursos utilizados.
77
1
3.
3
%
NO
Valor máx.
SI Valor obtenido
8
6.
7
%
La figura N° 13, permite observar que el 86,7 de los entrevistados opinó que el personal que
labora en la gerencia de operaciones, necesita cursos de entrenamientos y de formación para
aumentar sus capacidades y cualidades y así ser más eficiente a la hora de trabajar.

13
.3
%
Valor
NO máx.
Valor
SI obtenido
86
.7
%
Como se parecía en la figura N° 14, el 86,7% consideró que una razón que afecta la gestión de
mantenimiento es la posición por parte del personal cuando NO se le aplican evaluaciones
periódicas para brindar ascensos o aumentos salariales, la directiva no ofrece incentivos al
personal por desempeño, comportamiento, producción, entre otros.
78
Objetivo Especifico N° 2. Analizar las fallas más frecuentes de las maquinarias y equipo.
Actividad N° 1. Revisar el histórico de fallas de las unidades de transporte pesado.
Para llevar a cabo esta actividad se procedió a presentar los componentes del transporte
pesado que actualmente están presentando fallas e inconvenientes. Para esto se recolecto el
historial de fallas de los equipos en el último año de operación, comprendido desde Febrero del
2021 hasta Febrero del 2022. Esta información fue suministrada por el personal de
mantenimiento de la empresa. La data adquirida se organizó en tablas que se muestran a
continuación. Ver tablas N° 11, 12, 13, 14, 1 y 16.
Tabla Nº 11. Historial de fallas de la Excavadora hidráulica
Histórico de Fallas
Unidad Componentes Tipo de falla Fallas/año
Sistema hidráulico Cavitación 3
Cilindros Reducción de la 1
velocidad en el
desplazamiento del
equipo
Motor diésel Sobrecalentamiento 2
Brazo hidráulico Roturas, fisuras o 2

grietas
Arranque Problema con el 1
encendido del camión
Bomba de Volante rígido 2
Excavadora hidráulica
dirección
Cucharón Agrietamiento o la 1
dislocación en la
articulación del brazo
Total 12
79
Tabla Nº 12 . Historial de fallas de la Moto niveladora
Unidad Componente Tipo de falla Fallas/año
Motor Presión muy elevada de 1
trabajo
Sistema de Pierde tracción y en el 1

transmisión display indica que está
Moto niveladora
automática conectado a primera
Total 2
Tabla Nº 13. Historial de fallas del Camión truper
80
Cojinetes Desgaste 1
Arranque problema con el 1
Camión truper
junta universal Vibración, chasquido 2

Motor Sobrecalentamiento 1
Total 5
Tabla Nº 14. Historial de fallas de la Grúa telescópica
Válvula de Desalineamiento 2
equilibrio
Brazo de No precisa su extensión 1
suspensión
Cilindro telescópico Arrastre y vibración. 2
Grúa telescópica
Motor Sobrecalentamiento 2
Total 7
81
Tabla Nº 15. Historial de fallas del Camión grúa
Sistema Hidráulico Altas temperaturas 1
Motor diésel Golpeteo metálico agudo 2
Arranque Problema con el 3
Sistema de Descenso considerable en 3
inyección la potencia del motor
Filtro de aire Escape negro excesivo 2
Camión grúa
Bomba de dirección Volante duro o rígido 2

Total 13
Tabla Nº 16. Historial de fallas del Mini cargador
Motor Aumento de 2
Mini cargador
temperatura
Transmisión No cambia de 1
velocidades
82
Suspensión Vibración 1
Total 4
Actividad N° 2. Establecer los criterios y su ponderación para evaluar la criticidad.

Para identificar los criterios y sus rangos de valores en el análisis de Criticidad, se elaboró un
formato especificando: frecuencia de fallas, impacto operacional, daños al personal e impacto
al ambiente. A continuación se presenta la ponderación de estos aspectos para identificar el
equipo más crítico. Ver tabla N° 17.
Tabla Nº 17. Criterios de evaluación de criticidad en equipos
Frecuencia de Fallas Ponderación

Más de 11 fallas/año 4
De 7 a 10 fallas/año 3
De 3 a 6 fallas/año 2
83
Menos de 3 fallas/año 1
Impacto Operacional Ponderación

Unidad no disponible por reparaciones 7
Transporte imposibilitado para izar carga 5
El brazo puede realizar labores limitadas de trabajo 3
No representa un atraso en las labores que se desempeñan 1
Tiempo promedio para reparar (TPPR) Ponderación
Mayor a 200 horas 7
Mayor a 90 hasta 200 horas 5
Mayor a 20 hasta 90 horas 3
Menor a 20 horas 1
Daños al Personal Ponderación
Muerte, discapacidad permanente o enfermedades al chofer de la 10
unidad como a su acompañante
Discapacidad parcial o temporal , heridas graves al chofer del transporte 7
como a su acompañante
Puede resultar en heridas que requieran tratamiento médico o primeros 4
auxilios en el lugar del accidente
Chofer y acompañantes ilesos 1
Impacto Ambiental Ponderación
Derrame de fluidos contaminantes en el suelo , incendio de la unidad 6
Daños a la fauna silvestre de las áreas operacionales 4
Mínimos daños ambientales sin violación de regulaciones ambientales 2
Sin daños ambientales y sin violación de regulaciones 1
Fuente: Manual de Análisis de Criticidad y Oportunidades de Pérdidas de PDVSA (2019)
Actividad N° 3. Determinar el nivel de criticidad.
Para calcular el nivel de criticidad total de cada unidad de transporte pesado contemplado en la
población y muestra, se utilizó como guía el Manual de Análisis de Criticidad y Oportunidades
84
de Pérdidas de PDVSA (2019) y se obtiene empleando las siguientes ecuaciones. Ver ecuación
N°.
Criticidad Total = Frecuencia x Consecuencias

Donde,
Frecuencia= número de fallas en un tiempo determinado
Y la consecuencia se calcula de la siguiente manera:
Consecuencias = Impacto Operacional * (TPPR + Daños al Personal + Impacto Ambiental)
Una vez definidos todos los criterios y su rango de ponderación, se realizó una tabla donde se
presenta el valor obtenido para cada criterio y en la última columna el resultado total para cada
unidad al aplicar la ecuación de criticidad, la misma se muestra a continuación en la tabla Nº
18.
Tabla Nº 18. Evaluación de la criticidad.

ANALISIS DE CRITICIDAD
FC
(FF*CR)
UNIDADES FF IO TPPR DP IA TC CR CT
85
Excavadora 4 3 5 7 2 42 40 168 4-40
hidráulica
Moto 1 1 3 4 4 11 10 11 1-10
niveladora
Camión 2 3 3 4 2 27 30 54 2-30
truper
Grúa 3 1 5 1 1 7 10 21 3-10
telescópica
Camión grúa 4 3 7 4 4 45 50 180 4-50
Mini 2 1 3 1 2 6 10 12 2-10
cargador
FF: Frecuencia de fallas

IO: Impacto operacional
TPPR: Tiempo promedio para reparar
DP: Daños a personas
IA: Impacto al ambiente
TC: Total de consecuencias
CR: Consecuencias redondeadas
CT: Criticidad total
FC: Factor de criticidad
Como se observa en la tabla Nº, la unidad de transporte excavadora hidráulica obtuvo un valor
de criticidad de 168, la motoniveladora de 11, el camión truper de 54, la grúa telescópica de 63,
el camión grúa de 180 y el minicargador de 12. A partir de esta información se realizó la matriz
de criticidad.
Actividad N° 4. Aplicar la matriz de criticidad
86
En primer lugar se procedió a establecer el rango de evaluación de la criticidad para determinar
en qué nivel se encuentran cada una de las unidades de transporte pesado y se muestran los
valores en la tabla Nº 19.
Tabla Nº 19. Rango de evaluación de la criticidad
Critico > 140
Medio Critico 71 a 140
No Critico 1 a 70
Fuente: ENT, (2022)
Seguidamente se presenta la matriz de criticidad, donde se ubica cada unidad de transporte

pesado, de acuerdo a los resultados arrojados en el análisis de criticidad:
Figura Nº 15 . Matriz de criticidad

Excavadora
Camión grúa
4 hidráulica
Grúa
3
telescópica
Camión
Mini cargador
2 truper
Moto
1 niveladora
FRECUENCIA
10 20 30 40 50
CONSECUENCIA
87
Como se observa en la figura Nº referente a la matriz de criticidad, la excavadora hidráulica y el
camión grúa, son las unidades de transporte pesado con mayor riesgo de fallas y parada ya que
se ubican dentro de un nivel alto de criticidad con factor de 4-40 y 4-50 y una criticidad total de
168 y 180, respectivamente. Las demás unidades no presentaron criticidad alguna.
Objetivo Especifico N° 3. Establecer el plan estratégico del sistema gestión del mantenimiento.
Actividad N° 1. Plantear propuestas de mejora para la gestión de mantenimiento.
Para esta actividad las estrategias se enmarcaron, en los resultados obtenidos de la evaluación
por medio de la norma COVENIN 2500-93, la entrevista y la opinión del ENT, resultado las
siguientes estrategias.
El plan de mejora, se basan en aportes dele quipo de trabajo en función de los resultados
obtenidos en los objetivos previos, planteando las siguientes estrategias a implementar:
Trabajo en equipo y coordinado entre las áreas de mantenimiento, operaciones y logística.
Enfocarse a la planificación y programación proactiva con el compromiso de lso trabajadores
para lograr los objetivos.
Basado en el mejoramiento continuo, obteniéndose resultados de los indicadores y
estableciendo planes de mejora para la implementarlos, siguiendo este ciclo de manera
continúa.
Gestión disciplinada de materiales: mediante una adecuada gestión de inventario mantener la
cantidad de repuestos e insumos de acuerdo a la programación de mantenimiento de los
equipos.
Gerencia de paradas de planta: mantener la disponibilidad de acuerdo a lo programado para
cumplir con la producción planeada.
En base a estas estrategias, se realizó un ajuste al ciclo de mantenimiento, incluyendo las

necesidades que surgen en día a día, del ciclo de mantenimiento, como se muestra en la tabla
N° 20.
88
Tabla N° 20. Comparativa de los ciclos de mantenimiento en la empresa RAINCA.
Forma Actual Forma Normal
Primer punto: Primer punto:
La Planificación: Los avisos de trabajos, son emitidas por los La Planificación: Las ordenes y avisos de trabajos deben ser
usuarios el mismo día de la fecha pautada de la reunión de generada por el SAP-MANTENIMIENTO y los usuarios,
programación que es el día miércoles. respectivamente, dos días antes; es decir, el lunes a la fecha
pautada de la reunión de programación que es el día miércoles.
La Pre-Programación; Es el mismo día de la fecha de la
programación que se baja del sistema SAP-MANTENIMIENTO; La Pre-Programación; Es dos días antes de la fecha de la
insumo importante para la reunión de la programación semanal. programación que debe bajarse del sistema SAP-
MANTENIMIENTO; insumo importante para la reunión de la
Actualmente la reunión de programación se realiza uno, dos días
programación semanal.
después de la fecha pautada
La reunión de programación; debe hacerse el propio día pautado
Actualmente la reunión de programación no siempre se realiza Normalmente la reunión de programación debe realizarse con
con todos los involucrados, tales como superintendentes, todos los involucrados, tales como superintendentes,
supervisores; tanto de producción como de mantenimiento y el supervisores; tanto de producción como de mantenimiento y el
planificador. planificador.
Actualmente en la lista de la pre-programación, no todas las Lo normal es que, lo que está en la lista de la pre-programación
ordenes van para la programación de la próxima semana; porque es lo que tiene que ir para la programación de la próxima
producción establece otras prioridades a última hora y semana, porque primero es lo que producción y mantenimiento
necesarias para el sostenimiento del proceso productivo y ya lo han establecido con anterioridad en dicha lista de trabajos y
segundo por falta de recursos (mano de obra, repuestos, segundo los recursos deben de estar asegurado en el almacén.
materiales, etc.)
En ocasiones el planificador comienza a elaborar la programación El planificador debe comenzar elaborar la programación una vez
89
final dos días después de la reunión de programación lo que que finalice la reunión de programación, de modo tal, que la
retardaría la entrega dela programación final. programación final sea entregada el día y hora que
corresponda.
Segundo Punto: Segundo Punto:
A los supervisores se le hacen entrega de los programas de A los supervisores se le deben de entregar los programas de
trabajos semanales el día viernes por la tarde. trabajos semanales en la mañana del día viernes.
Actualmente los supervisores de las cuadrillas firman los Lo normal es que los supervisores firmen los certificado de
certificados de trabajo seguro (CTS) después de las 6:30am. trabajo seguro (CTS) no mas de las 6:30am.
Los trabajos programados diariamente son incumplidos por Los trabajos programados en condiciones normales deben ser
trabajos de emergencias o adicionales prioritarios. ejecutados en su fecha y hora programada.
Tercer Punto: Tercer Punto:
En lo actual, tanto el planificador como el supervisor desvían su Lo normal es que, tanto el planificador como el supervisor deben
control y seguimiento en las órdenes de trabajos. velar por el control y seguimiento de las órdenes de trabajos.
Aquí en lo actual, el planificador y el supervisor no trabajan en Lo normal es que, el planificador y supervisor trabajen en
contacto directo para coordinar los trabajos de la programación. contacto directo, coordinadamente para así evitar algunas
desviaciones que puedan suscitar en el desarrollo de la
programación.
Cuarto Punto: Cuarto Punto:
En los actuales momentos el supervisor reporta o registra los Lo normal es que el supervisor reporte o registre los trabajos
trabajos ejecutados en forma manual, es decir, en los libros de ejecutados en forma manual, es decir, en los libros de reportes al
reportes al final del turno del trabajo y en forma digital, es decir, momento de ejecutar el trabajo y en forma digital, es decir, en el
en el sistema SAP al final de mes. sistema SAP en el mismo momento de haber ejecutado el trabajo
90
programado.
Fuente. La Autora (2017)
91
A diferencia del mantenimiento preventivo en donde el SAP-MANTENIMIENTO, arroja ya las ordenes
de trabajos porque proviene de un plan anual, aquí en el mantenimiento adicional programado es, el
usuario (Producción y Mantenimiento) quien emiten avisos de trabajos notificando así las
necesidades de intervenir equipos para las próximas semanas; los avisos de trabajos debe tener todos
los campos utilizados para así contar con toda la información posible de los equipos productivos y así,
el planificador de mantenimiento pueda elaborar una programación de órdenes de trabajos
adicionales de forma eficiente y efectiva.
Actividad N° 3. Evaluar los planes de mantenimiento preventivos, para determinar las estrategias que
minimicen las desviaciones encontradas.
Para esta actividad con el fin de profundizar en la gestión de mantenimiento, se procedió a través de
los datos obtenidos por las órdenes de trabajo del año 2022 en forma general, a evaluar la cantidad
de trabajo realizado, considerando necesario demostrar algunos indicadores de forma explicativa y
esquemática, para lo cual se emplearon los que implementa la empresa y que están relacionados
directamente con los resultados del estudio, lo que se describen a continuación:
1) Eficiencia de Ejecución de los Programas
Es la relación del número de acciones programadas ejecutadas y el número de acciones programadas

por gerencia de operaciones, para así conseguir un efecto determinado en los mantenimientos
preventivo y adicional programado de los equipos productivos de las áreas, a través de la siguiente
formula se obtiene el resultado.
Formula:
Nro . de acciones programadas ejecutadas
EEP = x 100%
Nro . total de acciones programadas
Los datos abreviados de la formula, son:
NAPE: Numero de acciones programadas ejecutadas = (NAP – PEND)

NAP: Numero de acciones programadas
PEND: Número de órdenes pendiente
EEP: Eficiencia de ejecución de los programas (%)
92
Para efectos de demostrar el cálculo, se tomó el mes de enero como ejemplo del año 2016, siendo la
referencia para el cálculo de los demás meses.
Cálculo:
Datos: (Mantenimiento Preventivo)
NAPE=171 órdenes de trabajos programadas ejecutadas

NAP=188 órdenes de trabajos programadas
171
EEP = x 100% = 91%
188
Datos: (Mantenimiento Adicional Programado)
NAPE=95 órdenes de trabajos programadas ejecutadas

NAP=120 órdenes de trabajos programadas
95
EEP = x 100% = 79%
120
En la tabla N° 20, se presentan los datos obtenidos de las ordenes de trabajo respecto a las órdenes
de trabajos programadas (PREV, y ADIC. PROG), y las órdenes que quedaron pendientes por ejecutar
(PEND.). Con esa información se calculó el indicador eficiencia de ejecución del programa (EEP).
Tabla N° 21. Evaluación del indicador de Eficiencia de Ejecución del Programa

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
93
PREV. 188 147 146 171 119 166 110 242 154 214 92 285
PEND 17 28 25 41 11 65 14 50 16 93 11 148
EEP. PREV 91% 81% 83% 76% 91% 61% 87% 79% 90% 57% 88% 48%
ADIC.
120 168 182 140 139 170 140 69 130 33 51 78
PROG.
PEND 25 30 6 61 17 86 27 24 44 27 18 43
EEP. ADIC. 79% 82% 97% 56% 88% 49% 81% 65% 66% 18% 65% 45%
SUB
308 315 328 311 258 336 250 311 284 247 143 363
TOTAL
PEND. 42 58 31 102 28 151 41 74 60 120 29 191

GEST. MANTTO 86% 82% 91% 67% 89% 55% 84% 76% 79% 51% 80% 47%
Para una mejor visualización de los datos se presenta en la siguiente figura las gráficas en forma de
barra. (Ver figura N° 26)
Figura N° 16.Eficiencia de Ejecución del Programa
120%
100%
80%
EEP. PREV
60%
EEP. ADIC.
GEST. MANTTO
40%
20%
0%

Como se observa en los resultados de la figura N° 20, respecto a los dos tipos de mantenimientos, que
el EEP fue de un 91% en el mantenimiento preventivo del mes de enero, resultado que está por
encima de la meta que es de 85% establecida por la Gerencia, caso contrario el resultado del
mantenimiento adicional programado fue de 79%, para el mismo mes.
94
2) Fallas Atendidas
Siguiendo con la misma dinámica del indicador de mantenimiento anterior, se tomó también el mes
de enero del año 2022 como referencia para aplicar la fórmula matemática.
Este indicador está directamente relacionado con el mantenimiento correctivo; es decir, cuando falla
un equipo o surgen nuevas necesidades de mantenimiento que están fuera del programa semanal de
los mantenimientos preventivos y adicionales programados y requieren ser intervenidos de prioridad
1 o E.
Formula:
Nro .defallasatendidas
FA= x 100%
Nro . defallasreportadas
Dónde:
NFA= Numero de fallas atendidas

NFR= Numero de fallas reportadas
FA= Gestión de Fallas Atendidas (%)
Cálculo:
Datos: (Mantenimiento Correctivo ó Prioridad 1 y E)
NFA= 160 Adicionales [(155+27) – (19+3)] ordenes de trabajos atendidas

NFR= 182 Adicionales (155+27) Ordenes de trabajos
160
FA= x 100% = 87,9%
182
A continuación en la tabla N° 22, se muestra los datos respectivos para el cálculo del indicador
FA.
95
Tabla N° 22. Indicador de fallas atendidas
CORCT. 1 155 146 1213 119 124 75 113 79 93 111 69 74
PEND. 19 0 40 24 55 49 47 31 53 75 30 39
EMER. E 27 44 16 27 17 12 25 3 27 17 9 24
PEND 3 0 3 12 5 6 7 1 15 13 4 12
FA 87,9% 100% 69,7% 75,3% 57,4% 33% 60,9% 61% 43,3% 31,3% 56,4% 48%
Figura N° 17. Fallas atendidas
120%
100%
80%
60%
FA
40%
20%
0%

Con este indicador, mostrado en la figura N° 20 se evidencia la incidencia que tienen las ordenes de
trabajos de mantenimiento correctivos (prioridades 1 y emergencias E) en la gestión de
mantenimiento de la Gerencia de Operaciones. Observando la tabla N° 21, es evidente la causa de
surgimiento de trabajos adicionales están fuera del programa semanal de los mantenimientos
preventivos y adicionales programados, no obstante, se puede apreciar que los meses siguientes
desde marzo hasta diciembre este indicador de mantenimiento no fue tan efectivo, donde se refleja
una baja disminución en la atención de estos trabajos, en este caso, se le atribuye las causas de faltas
de repuestos, falta de personal, entre otras.
96
3) Eficiencia de los Ejecutores de las Órdenes de Trabajo
Es la capacidad de la disposición para ejecutar una orden de trabajo para así conseguir un efecto
determinado en los mantenimientos preventivo y adicional programado de los equipos
productivos.Con este indicador se espera obtener el resultado porcentual de la ejecución de todas las
ordenes de trabajos que se han recibido, incluyendo todas las prioridades (1, 2 ó baja y E), buscando
conseguir la eficiencia de la capacidad de los trabajadores ejecutores. Se tomará de ejemplo para el
cálculo; el mes de enero.
Formula:
Total de O . T Terminadas
EEOT = x 100%
Total de O. T Recibidas
Dónde:
TOTT= Total de Ordenes de Trabajos Terminadas

TOTR= Total de Ordenes de Trabajos Recibidas
EEOT= Eficiencia de los Ejecutores de las Ordenes de Trabajos
Datos: (Todos los Mantenimientos)
( 490−64)
EEOT = x 100% = 87%
490
Tabla N° 23. Indicador eficiencia de ejecutores de las órdenes de trabajo

97
PREV. 188 147 146 171 119 166 110 242 154 214 92 285
PEND 17 28 25 41 11 65 14 50 16 93 11 148
ADIC. PROG. 120 168 182 140 139 170 140 69 130 33 51 78
PEND 25 30 6 61 17 86 27 24 44 27 18 43
CORCT. 1 155 146 1213 119 124 75 113 79 93 111 69 74
PEND. 19 0 40 24 55 49 47 31 53 75 30 39
EMER. E 27 44 16 27 17 12 25 3 27 17 9 24
PEND 3 0 3 12 5 6 7 1 15 13 4 12
TOTAL 490 505 470 457 399 423 388 393 404 375 221 461
∑ PEND. 64 58 74 138 88 209 95 106 128 208 63 242

GEST TOTAL
87% 89% 84% 70% 78% 51% 76% 73% 68% 45% 71% 48%
(EEOT)
Figura N° 18. Eficiencia de ejecutores de las órdenes de trabajo
100%
90%
80%
70%
60%
50%
GEST TOTAL (EEOT)
40%
30%
20%
10%
0%
98
En este indicador, como se observa en la figura N° 21, para el mes de enero el EEOT, se cumple en un
87% superando la meta establecida de la Gerencia de un 85%, sin embargo, se nota que no se cumple
a partir del mes de marzo hasta diciembre, por lo que se debe tomar medidas, dando propuestas de
mejoras basado en la confiabilidad operacional al respecto para normalizar la gestión de
mantenimiento, y así establecer las estrategias para el diseño.
Actividad N° 4. Definir los indicadores para La Gestión de Mantenimiento.
Para cumplir esta actividad, la definición de los indicadores esta relacionada con los objetivos y tareas
que se propone la gerencia de operaciones de la empresa RAINCA, apoyada en los resultados de la
actividad previa, le permitirá cuantificar las acciones de las estrategias aplicadas a fin del diseño del
sistema de gestión. A continuación se muestra la tabla N° 24 los indicadores que se aplicaran.
Por cada indicador analizado para demostrar la eficiencia de la gestión de mantenimiento, se propone
las metas a alcanzar.
Tabla N°24. Propuesta de indicadores para la gestión de mantenimiento

Nombre Descripción Formula Meta
Es la capacidad de la disposición
para ejecutar una orden de
trabajo para así conseguir un
Eficiencia de los TotaldeO .Tterminadas
efecto determinado en los
ejecutores de las TotaldeO .Trecibidas 85%
mantenimientos preventivo y
ordenes de trabajo x100%
adicional programado de los
equipos productivos de las
áreas
Es la capacidad que posee la

organización para cumplir en su
totalidad con las órdenes de
trabajo planificadas y así
Eficiencia de la TotaldeO .Tplanificadas
conseguir un efecto
organización de TotaldeO . Tterminadas85%
determinado en los
mantenimiento x100%
mantenimientos preventivo y
adicional programado de los
áreas
Porcentaje de Define el porcentaje de atrasos TotaldeO .Tincompletas

atrasos en el que tienen La Superintendencia TotaldeO .Trecibidas 85%
trabajo de Mantenimiento de Lado
x100%
99
Rojo I con respecto a las
órdenes de trabajo que se han
emitido.
Se encarga de medir si las H-H

planificadas para realizar las
Totaldehoras−hombreenlascO .Tplanificadas
Porcentaje de órdenes de trabajo es la
Totalddehorasdelperiodo
85%
Tiempo Planificado apropiada con respecto a las
x100%
horas reales de una jornada de
trabajo.
Muestra el número de fallas

que han sido atendidas
respecto al número total de
N ° defallasatendidas
fallas reportadas en los
Fallas Atendidas N ° defallasreportadas 85%
mantenimientos preventivos y
x100%
adicionales programados de los
áreas.
La importancia de medir los indicadores es que permitirá planificar con mayor certeza y confiabilidad;
además será posible discernir con mayor precisión las oportunidades de mejora del proceso,
permitiendo analizar y explicar cómo han sucedido los hechos.
Objetivo Especifico N° 4. Elaborar el plan operativo del sistema de gestión de mantenimiento.
Actividad N° 1. Realizar ficha técnica de las unidades de transporte pesado.
Se elaboraron las fichas técnicas con la finalidad de tener a mano un documento que contenga todos
los aspectos relacionados con la información básica, así como la identificación y registro legal de la
maquinaria pesada, la información mecánica (revisión) y todos los parámetros de operación
estandarizaos de las unidades y características. Ver Tablas N° 25,26,27,28,29 y 30.
100
Tabla N° 25. Ficha técnica de la excavadora hidráulica
FICHA TECNICA MAQUINARIA PESADA
CATEGORÍA DE VEHÍCULO: FICHA Nº: CODIGO:

MAQUINARIA PESADA 01 EH-MP-01
Profundidad máxima de excavación: 8116.8
M.M
INFORMACION BÀSICA
Marca Caterpillar Modelo JS200LC

Clase Excavadora Año de fabricación 2010
hidráulica
Color Amarillo Cilindrada 8,81
Peso de 35.108,1 t Sistema combustible DIESEL
trabajo
Capacidad de 2,9m3 ‘Odometrohora 1800 RPM
pala
IDENTIFICACIÒN Y REGISTRO LEGAL DE LA INFORMACIÒN MECÀNICA (REVISION)

MAQUINARIA
Código/placa 54/E/2119 Condición (b/r/m) B

Nº chasis 70E1962 1er mantenimiento 14/10/2019
preventivo
Modelo /motor C9 2do mantenimiento 14/12/2019
preventivo
101
INFORMACION ESPECIAL
Departamento asignado: Transporte mayor

Valor de la unidad en libro 500.000,00 $
Catálogo disponible NO
Manual usuario SI Regresa operatividad
disponible (fecha)
RECIBIDO: FIRMA:
Tabla N° 26. Ficha técnica del camión grúa
CATEGORÍA DE VEHÍCULO: MAQUINARIA PESADA FICHA Nº: 02 CÒDIGO:

CG-MP-03
INFORMACION BÀSICA
Marca Chevrolet Modelo B
Clase Camión Año de 2009

grúa fabricación
Color Blanco Cilindrada 8,4 hp
Peso de 5.4 t Sistema Diésel
trabajo combustible
Capacidad de 5,9m3 ‘ODOMETROHO 5700
brazos RA (hr)
102
elevadores

MAQUINARIA
Código/placa 33XL5 Condición (b/r/m) B
Nº chasis 27RSD-O 1er mantenimiento preventivo
Modelo /motor LT-1V4 2do mantenimiento
preventivo
Valor de la unidad en libro 172.100 $
Catálogo disponible No
Manual usuario disponible Si Regresa a operatividad (fecha) X / X /X
RECIBIDO: FIRMA:
Tabla N° 27. Ficha técnica de la moto niveladora JOHN DEERE 670CH
CATEGORÍA DE VEHÍCULO: MAQUINARIA FICHA Nº: CÒDIGO:

PESADA
03 MJD-MP-06
103
INFORMACION BÀSICA
Marca John deere Modelo 670ch
Clase Moto Año de 2012

niveladora fabricación

trabajo combustible
Capacidad de 1,9m3 ‘ODOMETROHO 6700
pala RA (hr)

MAQUINARIA
Código/placa 54/e/2119 Condición (b/r/m)
Nº chasis 86bxrc-1 1er mantenimiento
preventivo
Modelo /motor Dw670/na 2domantenimiento
preventivo
Valor de la unidad en libro 2.160,528 $
Manual usuario disponible Si Regresa operatividad X/X/X/
RECIBIDO: FIRMA:
104
Tabla N° 28. Ficha técnica de camión truper dump truck

PESADA
04 TDT-MP-05
INFORMACION BÀSICA
Marca Cat jcb Modelo Vtm270
Clase Triper dump Año de 2010

truck fabricación
trabajo combustible
Capacidad 4,5m3 Horometrohor 9900
de pala a (hr)

MAQUINARIA
Código/placa 55/w/2987 Condición (b/r/m)
Nº chasis 67GTRC-8 1er mantenimiento
preventivo
Modelo /motor Rs-yv/a 2do mantenimiento
preventivo
105
Manual usuario disponible Si Regresa operativa X/x/x
RECIBIDO: FIRMA:
Tabla N° 29. Ficha técnica del mini cargador 773

PESADA
05 MC-MP-08
INFORMACION BÀSICA POTENCIA BRUTA: HP 4.580

Marca Bobcat Modelo 773
Clase Mini Año de 2011

cargador fabricación
Color Blanco Cilindrada 9,4 hp
Peso de 4.6 t Sistema 2,946

trabajo combustible
Capacidad de 7,4m3 ‘horometrohora 1200
pala (hr)

MAQUINARIA
Código/placa Ro4l8 Condición (b/r/m)
106
Nº chasis 33RSX-1 1er mantenimiento
preventivo
Modelo /motor Gt-1v6/14h 2do mantenimiento
preventivo
Valor de la unidad en libro 45.000,000$
Manual usuario disponible Si Regresa a operatividad
(fecha)
RECIBIDO: FIRMA:
Tabla N° 30. Ficha técnica de la grúa telescópica Terex

PESADA
06 GT-MP-12
INFORMACION BÀSICA
Marca Terex Modelo 428
Clase Grúa Año de 2009

telescópic fabricación
a
107

trabajo combustible
Capacidad de 2,9m3 ‘odometrohora 9700
pala (hr)

MAQUINARIA
Código/placa 28/e/2559 Condición (b/r/m)
Nº chasis 46BXRC-1 1er mantenimiento
preventivo
Modelo /motor Mt-1n/a 2do mantenimiento
preventivo
Departamento asignado: Transporte
mayor
Manual usuario Si Regresa a operatividad X / x /x
disponible (fecha)
RECIBIDO: FIRMA:
Es importante acotar que a pesar que solo dos (2) unidades de transporte pesado presentaron alta
criticidad, se realizaron las fichas técnicas para las seis (6) maquinarias y de esta manera quede un
registro que documente las características, especificaciones técnicas y parámetros de operación para
toda la muestra escogida.
108
Actividad N° 2. Definir las actividades de mantenimiento preventivo.
A continuación se presenta el programa de mantenimiento preventivo ejecutable para todas las

unidades de transporte pesado de la empresa de transporte RAINCA, atendiendo a la Norma
Venezolana COVENIN 3049-93, que especifica la manera de definir las tareas de mantenimiento que
son aplicables a cada equipo de acuerdo a su perfil operacional. Ver tabla N°.
Tabla N° 31. Actividades de mantenimiento preventivo

ACIVIDADES DE LUBRICACION
ACTIVIDAD CÓDIGO FRECUENCIA PERSONAL
Cambio de aceite L01 Semanal Mecánico
Revisión del nivel y fugas de L02 Diaria Operador/
aceite
mecánico
109
Revisión y lubricación de L03 Diaria Mecánico
rodamientos
Engrase y lubricación L04 Diaria Ayudante
ACTIVIDADES ELÉCTRICAS
Revisión de motor eléctrico E01 Diaria Mecánico
Revisión tarjeta electrónica E02 Diaria Eléctrico
Revisión de voltaje y amperaje E03 Semanal Eléctrico
Revisión del estado de los cables E04 Semanal Eléctrico
y general
Chequear niveles de electricidad EO5 Diaria Eléctrico
ACTIVIDADES MECÁNICAS
Cambio filtro de combustible M01 Quincenal Operador
Revisión y/o cambio filtro de M02 Mensual Ayudante
aceite
Sustituir Sellos MO3 - Mecánico
Sustituir filtros MO4 - Mecánico

Revisión y/o cambio filtro de aire M05 Bimensual Ayudante
Limpieza general M06 Semestral Mecánico
ACTIVIDADES DE INSTRUMENTACIÓN
Calibración de presostato, I01 Semanal Mecánico
manómetro y válvula de
seguridad
Comprobación de presión de I02 Semanal Mecánico
servicio
ACTIVIDADES DE SEGURIDAD
Inspección de elementos de S01 Semanal Ayudante
protección personal
Limpieza del taller S02 Quincenal Ayudante
Inspección visual de 10 Semanal Ayudante
110
corrosión de la carcasa
Actividad N° 3. Desarrollar el procedimiento de trabajo para ejecutar el mantenimiento.
El procedimiento de trabajo o práctica operativa permite la normalización del desarrollo de las

actividades de mantenimiento preventivo de acuerdo a unas pautas e indicaciones estándares en
función de factores tan importantes como la seguridad, la calidad y la productividad.
En conjunto con el equipo natural de trabajo, se realizó el siguiente procedimiento de trabajo donde
se establecen los pasos que se deben seguir para optimizar el programa de mantenimiento, tomando
en cuenta la seguridad del personal y del medio ambiente. Ver procedimiento.
111
EMPRESA RAINCA CODIGO:
PM-ETC-001
PROCEDIMIENTO DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Pág.: 1-14
CONTROL DE REVISIONES
Nº Revisión Fecha Descripción del Cambio Responsables Páginas
1 18/03/2022 Emisión inicial del Procedimiento Todas
Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:

Santiago Barrios
Firma: Firma: Firma:
112
Fecha: Fecha: Fecha:
EMPRESA RAINCA
CODIGO:
PM-ETC-001
PROCEDIMIENTO PARA MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Pág.: 2-14
ÍNDICE DE CONTENIDO
1.- Objetivo.
2.- Alcance.
3.- Responsabilidades.
4.- Condiciones de Seguridad.
5.- Definiciones.
6.- Procedimiento de las tareas Mantenimiento.
7.- Registros
113
EMPRESA RAINCA
CODIGO:
PM-ETC-001
Pág.: 3-14
OBJETIVO
El objetivo de este procedimiento es mantener operativas y en correcto funcionamiento las unidades
de transporte pesado de la empresa RAINCA., asegurando su continua operación a través de estudios
y pruebas técnicas minimizando en forma directa el riesgo de fallo logrando de esta manera extender
su vida útil.
2. ALCANCE
Este plan de mantenimiento se aplicará a la maquinaria pesada, pertenecientes al Departamento de
Servicios Generales, de la empresa RAINCA., El Tigre-Estado Anzoátegui; el mismo está sustentado en
la Norma Venezolana Covenin 3049-93, los Manuales del fabricante de los equipos relacionados y las
técnicas operacionales de la empresa.
3. RESPONSABILIDADES
Gerente:
Es el responsable de garantizar la correcta supervisión de las operaciones realizadas en las
maquinarias pesadas y autorizar la realización coordinada con los demás departamentos de las
actividades contenidas en el presente procedimiento, además de darle la aprobación
correspondiente.
EMPRESA RAINCA
CODIGO:
PM-ETC-001
Pág.: 4-14
114
Ingeniero de Mantenimiento:
Planificar las actividades de mantenimiento.

Garantizar que todos los servicios solicitados por el cliente, se realicen de forma eficaz y segura.
Realizar requisición de equipos y materiales a utilizar.
Coordinar las actividades de mantenimiento.
Controlar la ejecución de tareas.
Dirigir al personal de mantenimiento.
Capacitar al personal que así lo requiera.
Informar las actividades ejecutadas al gerente de operación.
Mecánicos:
Evaluar el funcionamiento mecánico de las unidades.

Desarmar y ensamblar las diferentes partes mecánicas de los transportes.
Colaborar con el personal de mantenimiento y operaciones con las labores coordinadas.
Revisar las mediciones de nivel de aceite, vibraciones, ajustes, entre otros.
EMPRESA RAINCA
CODIGO:
PM-ETC-001
Pág.: 5-14
Operadores.
Coordinar el mantenimiento y la puesta en marcha de los transportes.

Identificar y solucionar las situaciones que perjudiquen la calidad de los servicios, la confiabilidad y
disponibilidad de las operaciones, al medio ambiente y la seguridad de todo el personal.
115
Realizar la coordinación de la realización de los mantenimientos preventivos a las unidades de
transporte pesado, así como también la rápida acción y estrategia para cualquier emergencia
operacional.
CONDICIONES DE SEGURIDAD A CONSIDERAR
En los programas de mantenimientos de los transportes pesados, se establecen las medidas mínimas
de seguridad a cumplir para la protección del personal, de los equipos y del medio ambiente, sin
embargo, acá se listan las medidas generales de seguridad que se deberán tomar en cuenta para el
correcto desempeño del presente procedimiento:
Inspeccionar previamente el área de trabajo.
No comenzar ningún trabajo sin el respectivo permiso de trabajo.
Aplicar procedimientos de trabajo seguro.
Usar los implementos de seguridad (casco. botas, guantes, lentes, etc.)
Respetar los procedimientos y normas preestablecidos.
Usar correctamente las herramientas de trabajo.
Corregir e informar las condiciones de trabajo, en caso de riesgos.
EMPRESA RAINCA
CODIGO:
PM-ETC-001
Pág.: 6-14
DEFINICIONES
Maquinaria pesada:
Se trata de un vehículo automotor destinado exclusivamente a obras industriales, públicas o militar
como la construcción, minas y canteras, silvicultura, manipulación, reciclaje, hormigón, pavimento y
asfaltado, demolición, agricultura, obras públicas y militares.
Mantenimiento preventivo:
116
Es la práctica de realizar inspecciones de rutina, pruebas y servicio en el equipo eléctrico y mecánico
del sistema de tal forma que se puedan detectar, reducir o eliminar problemas inminentes en dichos
equipos. El propósito de realizar un plan de mantenimiento preventivo en estos equipos es el reducir
el riesgo de accidentes a individuos o instalaciones como resultado de fallas en sistemas. Un
mantenimiento preventivo bien desarrollado, reduce accidentes, paros no programados y tiempo
caídos de producción costosos.
Plan de Mantenimiento:
Es un documento, que consta de todas las actividades, necesarias, basadas en la norma y las
características del fabricante para garantizar una operación segura de los diferentes sistemas con un
mínimo de danos y parada y costos asociados.
EMPRESA RAINCA
CODIGO:
PM-ETC-001
Pág.: 7-14
A continuación se realiza para cada máquina y/o equipo el plan de mantenimiento, se debe tener en
cuenta todos los sistemas (hidráulico, mecánico, eléctrico) que constituyen a estas, así como también
sus repuestos (filtros y aceites). Es indispensable anotar que la frecuencia de trabajo y duración de la
actividad establecida para éste, se encuentra dada en horas (H). En algunas casos se encontrará la
abreviatura N/A (No aplica) en la sección de Herramientas y Equipos, es decir, no se necesita de
éstos para realizar la labor de mantenimiento.
EXCAVADORA:
Motor
FRECUENCIA DESCRIPCIÓN DEL HERRAMIENTAS Y EQUIPOS PERSONAL Duración de la

Actividad (H)
(H) MTTO
117
Suelta filtro, Llave o dado,
depósito para vaciar el
250 Cambiar aceite y filtro Mecánico 1
aceite, embudo
500 Toma de muestra de aceite Depósito de muestra, llave Mecánico 0,25

de 3/4
250 Cambiar Elemento externo del Suelta filtro Mecánico 1

filtro de aire
500 Cambiar Elemento interno del Suelta filtro Mecánico 0,5

filtro de aire
48 Examine y limpie válvula de WIPE Mecánico 1

polvo de filtro de aire
2000 Cambiar líquido refrigerante Llave ½ y deposito Mecánico 0,5

recolector.
250 Cambiar elemento filtrante de Suelta filtro Mecánico 1

bomba combustible
250 Cambiar filtro de combustible Suelta filtro Mecánico 1

primario
250 Comprobar tensión y estado de Llave de 5/8 Mecánico 0,5

correa ventilador
Comprobar y ajustar holgura de Calibrador de válvulas, Mecánico

válvulas
2000 Destornillador de paleta. 2
500 Compruebe ajuste de tornillos Dado de 15/16 con palanca Mecánico 1

soporte de motor
250 Compruebe ajuste sujeción de Llave de 7/16 Mecánico 0,5

sistema de escape
1000 Limpiar y examinar radiador Hidrolavadora. Contratista y 24

Mecánico
EMPRESA RAINCA
CODIGO:
PM-ETC-001
Pág.: 8-14
Una lubricación adecuada es muy necesaria para mantener el desempeño y vida del motor. Es
esencial utilizar el aceite y los filtros diseñados para motores específicos. Ser lo más puntual a la hora
de los cambios o reposiciones de aceite y filtros evitaría que estos se saturaran de impurezas y
partículas contaminantes limitando sus funciones, no todos los aceites y filtros son iguales, utilice el
118
que recomienda la ficha técnica del equipo o un homologo conservando las mismas características
para los aceites y grasas (viscosidad, índice de viscosidad, punto de goteo, temperatura de operación)
y para los filtros dimensiones y que estén fabricado de celulosa o material sintético que retiene más
del 98% de partículas contaminantes desde 4 micrones en adelante.
Transmisión

Actividad (H)
(H) MTTO
500 Comprobar nivel de aceite cajas Varilla de nivel Operador 0,25

reductoras oruga
500 Comprobar nivel de aceite caja Varilla de nivel Operador 0,25

reductora de giro
Cambiar aceite de caja Llave o dado de 1 pulg, y

reductora de oruga depósito para vaciar el
1000 Mecánico 1
aceite, embudo.
Cambiar aceite de caja Llave o dado de 1 pulg, y

reductora de giro depósito para vaciar el
1000 Mecánico 1
aceite, embudo
En el sistema de trasmisión hay que estar muy atentos a que los depósitos de aceite estén siempre a
su nivel, ya que si tiene muy poco o nada afectara la vida útil de esta o si tiene mucho dañara los
retenedores haciendo que el aceite se salga, presentando goteo.
119
EMPRESA RAINCA
CODIGO:
PM-ETC-001
Pág.: 9-14
Sistema hidráulico

Actividad (H)
(H) MTTO
500 Tomar muestras Depósito de muestra, llave de 3/4 Operador 1
Llave o dado de ½ y 5/16 pulg, y
500 Cambiar aceite Depósito para vaciar el aceite usado, Mecánico 3

embudo.
250 Cambiar elemento del Llave o dado de ½ y 5/16 pulg Mecánico 0,5
filtro servo
1000 Cambiar elemento filtro Llave L Nº 8 Mecánico 1

plexus
500 Cambiar elemento filtro Suelta filtro Mecánico 0,5

de
retorno
250 Cambiar elemento filtro Suelta filtro Mecánico 0,5

de
drenaje
250‟ Cambiar Pre filtro de Suelta filtro Mecánico 1
aspiración
500 comprobar estado de los N/A Mecánico 0,5
cilindros
500 Limpiar refrigerador de Hidrolavadora Mecánico 1
aceite
250 Vaciar deposito agua y Suelta filtro Mecánico 0,5

sedimentos
1000 Revisar respiradero del N/A Mecánico 0,25

depósito hidráulico
2000 Cambiar manguera de dos Llave de expansión de 2” Mecánico

salida, línea bomba
2000 Cambiar manguera dos Llave de expansión de 2” Mecánico

cilindro, línea balancín
2
2000 Cambiar manguera dos Llave de expansión de 2” Mecánico
cilindro, línea cazo
1000 Cambiar manguera del dos Llave de expansión de 2” Mecánico 1

cilindro de la pluma
EMPRESA RAINCA
CODIGO:
PM-ETC-001
Pág.: 10-14
El aceite en sistemas hidráulicos es usado tanto para la lubricación como para la transmisión de
potencia, debe ser lo suficiente viscoso para lubricar las partes móviles eficientemente, pero lo
suficientemente delgado para actuar como un refrigerante eficiente, conservando así la vida
útil de los filtros y brindando una óptima protección del equipo.
Frenos

Actividad (H)
(H) MTTO
10 Nivel de aceite del Varilla nivel Operador 0,15

sistema de frenos
2000 Cambiar aceite deLlave de ½, wipe, depósito yMecánico 1
121
sistema de frenos embudo.
80 Comprobar y ajustar Pinzas, llave de 7/16. Mecánico 0,5

freno de mano
El estado y el nivel de aceite en los frenos son de gran prioridad, debido a la frecuencia de
inspección (diaria).
En este sistema, los frenos dependen directamente del aceite con el que este cuente, debido a
que la activación de la maneta empuja las pastillas sobre los discos. Se debe tener en cuenta
que el líquido de frenos trabaja en condiciones de presión y de temperatura muy altas.
EMPRESA RAINCA
CODIGO:
PM-ETC-001
Pág.: 11-14
Sistema eléctrico

Actividad (H)
(H) MTTO
250 Comprobar nivel de Equipo para medir Contratista 1

electrolito de batería electrolito
Comprobar cableado en
48 cuanto a N/A Mecánico 1

roces/enrutamiento
Comprobar terminales de Contratista

la batería en cuanto al eléctrico
122
80 estado y apriete Llave nº 12 1
Las actividades preventivas en los sistemas eléctricos son realizadas por el mecánico 1, la
empresa Multiamperio o taller Gaviria en las que encubre inspección y cambio de cableado y
baterías estos mitigara la formación de cortocircuitos y problemas eléctricos (luces, encendido,
etc...)
Carrocería y cabina
FRECUENCIA DESCRIPCIÓN DEL HERRAMIENTAS Y PERSONAL Duración de la

EQUIPOS Actividad (H)
(H) MTTO
250 Comprobar y engrasar todos Aceitera Mecánico

los pasadores y bujes
0,66
250 Lubricar bisagras de Aceitera Mecánico 0,66

puertas/ventanillas
250 Lubricar todos los cables Aceitera Mecánico 0,66
250 Comprobar puerta- ajuste N/A Mecánico 0,25
250 Comprobar asiento- N/A Mecánico 0,25
funcionamiento
10 Comprobar nivel del líquido N/A Operador 0,10

del lavaparabrisas
80 Comprobar estado de la N/A Operador 0,15

pintura
EMPRESA RAINCA
CODIGO:
PM-ETC-001
123
Pág.: 12-14
Carrocería y cabina
250 Comprobar y limpiar maquina Hidrolavadora Operador 1
en general
10 Engrasar Pala de almeja Aceitera Mecánico 0.15
CAMIÓN GRÚA
Electricidad

(H) MTTO
48 Inspeccionar luces en general N/A Operador 0,2
48 Mantenimiento de Herramientas menores Mecánico 1

indicadores
Cabina
48 Mantenimiento de pitos Herramientas menores Mecánico 1
48 Organización de sistema N/A Contratista

eléctrico Eléctrico
Motor

(H) MTTO
250 Verificar y corregir fugas de N/A Contratista 0.25
124
Aceite
Contratista 24
500 Corregir fugas rellenar N/A paraíso radiador

radiador
250 Verificación de correas N/A Mecánico 0,8
500 Mantenimiento general Herramientas menores Mecánico 4
EMPRESA RAINCA
CODIGO:
PM-ETC-001
Pág.: 13-14
Grúa

(H) MTTO
250 Engrase guaya principal N/A Mecánico 0,8
250 Engrase puntos crucetas y N/A Mecánico 0,8
puntos de engrase
2000 Latonería y pintura logos y N/A Contratista 24
Avisos
500 Mantenimiento de Pastecas Herramientas menores Mecánico 1,5
Móviles
500 Mantenimiento de Pastecas Herramientas menores Mecánico 1,5

del
Boom
2000 Cambio de guaya winche Herramientas menores Mecánico 2,8

principal
125
Sistema hidráulico

(H) MTTO
250 Verificar y corregir fugas de N/A Contratista 1
aceite hidráulico Inser
500 Verificar y rellenar nivel Varilla de nivel Mecánico 1

tanque hidráulico
250 Cambio de filtros del sistema Herramientas menores Mecánico 1,5
Hidráulico
500 Mantenimiento de los Herramientas menores Mecánico 3

winche PRINCIPAL
1000 Mantenimiento a sellos de N/A Contratista 3
Gatos hidráulicos Inser
El aceite en sistemas hidráulicos es usado tanto para la lubricación como para la transmisión de
potencia.
EMPRESA RAINCA
CODIGO:
PM-ETC-001
Pág.: 14-14
Debe ser lo suficiente viscoso para lubricar las partes móviles eficientemente, pero lo
suficientemente delgado para actuar como un refrigerante eficiente, conservando así la vida
útil de los filtros y brindando una óptima protección del equipo.
REFERENCIAS Y DOCUMENTOS RELACIONADOS
126
- Norma Venezolana Covenin 3049-93.
- Manuales del fabricante.
RECOMENDACIONES GENERALES:
- Cumplir con el programa de mantenimiento establecido.
- Notificar al supervisor sobre cualquier eventualidad.
- Respetar las normas de seguridad a fin de evitar accidentes.
- Mantener un control de las actividades de mantenimiento
Actividad N° 4. Diseñar los formatos de ejecución y control para las actividades de

mantenimiento.
Se realizaron los instrumentos necesarios para resguardar la información de mantenimiento, de

manera que estuviera disponible cuando sea requerida. Se diseñaron formatos para revisar,
inspeccionar, evaluar y controlar las condiciones de operación de las unidades del transporte
pesado. Ver tablas N°
Tabla N° 32. Formato de operaciones diarias
EMPRESA RAINCA
FORMATO DE OPERACIONES DIARIAS
MAQUINARIAS/EQUIPOS
Empresa contratista: Actividad:
127
Día/fecha: Nombre y apellido
Lunes: Conductor/operario:
Martes:
Miércoles:
Jueves:
Viernes:
Sábado:
Domingo:
Faena Ejecutado No ejecutado Postergado Nombre del Enviado al
realizada repuesto taller (e/t)
(ej) (n/ej) (pt)
Mantenimie
nto
Chequeo
de frenos
Chequeo de
aceite
Revision de
cauchos
RECIBIDO POR: FIRMA:
Tabla N° 33. Formato de programación de mantenimiento preventivo
EMPRESA RAINCA
FORMATO DE PROGRAMACIÓN DE MANTENIMIENTO
PREVENTIVO MAQUINARIAS/EQUIPOS
PERIODO DE REVISION ESPECIALIDAD

MAQUINARIA S Q Me Bi Tr Se A M E L I O
128
Excavadora
hidráulica
Grúa telescópica
Trupper dump truck

Camión grúa
Mini cargador
Motoniveladora
john deere 670
Sup/transporte Mecánico (i) _______________
Nombre _________________________
Firma ___________________________ Mecánico ( ii)______________
Leyenda: para el manejo del formato se resumen la secuencia de trabajo como se abrevia a
continuación:
S=Semanal, Q=Quincenal, Me=Mensual, Bi=Bimestral, Tr=Trimestral, Se=Semestral,

Anual = A.
Las actividades también se deben ordenar de acuerdo a la especialidad que amerite la revisión
y/o reparación de la unidad que ingresa a mantenimiento; de acuerdo al requerimiento de
servicio: mecánico, etrico, cambio de neumáticos, hidráulica, de lubricación, u otras. Para lo
cual se simbolizaran como se muestra a continuación:
M=Mecánica, E=Eléctrica, L=Lubricación, I= Inspección, O= Otros.
Tabla N° 34. Formato de orden de trabajo
EMPRESA RAINCA
129
FORMATO DE ORDEN DE TRABAJO
MAQUINARIAS/EQUIPOS
Elaborado por: Aprobado por: Fecha:
Descripción de la unidad: Máquina:
Especificaciones del Verificación: Equipos/herramientas

utilizado de la empresa:
requerimiento:
SI ___ NO___
Resultado: Frecuencia: Costo del alquiler:
Forma de pago:
Acción de mantenimiento Recomendaciones del Se requiere trasladar a otro

preventivo: mecánico: taller externo:
SI___ NO___
Taller:
Revisión ejecutada por: V/b. jefe de mantenimiento:
Tabla N° 35. Formato de solicitud de materiales y herramientas
130
EMPRESA RAINCA
FORMATO DE MATERIALES Y HERRAMIENTAS
MAQUINARIAS/EQUIPOS
ORDEN DE TRABAJO № TIPO DE MANTENIMIENTO
EQUIPO: CODIGO:
ITEM CANT. ELEM. CODIGO UBICACION DESCRIPCION

№
OBSERVACIONES:
SOLICITA REVISA
Nombre: Nombre:
Firma: Firma:
Tabla N° 36. Formato de solicitud de compra
131
EMPRESA RAINCA
FORMATO DE SOLICITUD DE COMPRA
MAQUINARIAS/EQUIPOS
SOLICITANTE DPTO. SOLICITANTE
EQUIPO: CODIGO:
ITEM CANT. ELEM. CODIGO UBICACION DESCRIPCION

№
OBSERVACIONES:
SOLICITA APRUEBA AUTORIZA

Nombre: Nombre: Nombre:
Código: Código: Código:
Firma: Firma: Firma:
132
Tabla N° 37. Formato de flujograma de procesos mantenimiento preventivo
133
Tabla N° 38. Formato de control de averías
134
Objetivo Especifico N° 5. Realizar la factibilidad económica a las mejoras del sistema de gestión
para el departamento de operaciones.
Actividad N° 1. Estimar los costos de la propuesta
Tomando en cuenta las mejoras planteadas y considerando que los indicadores para demostrar
la eficiencia de la gestión de mantenimiento se plantearon los siguientes costos como parte de
la inversión necesaria para el plan de mejoras, estos se describen en las tablas N° 39
Tabla N° 39. Costos de implementación de la propuesta (inversión inicial)
Descripción Costo anual (Bs)

Gestión de inventarios de partes (implementación) 10980
Mantenimiento de inventario de partes 5500
Total 16480
Tabla N° 40. Costos repuestos e insumos propuestos

Descripción Valor en Bs
Empaquetadura de motor 3000
Mantenimiento turbo 2500
Correas de distribución 1800
Mantenimiento de bomba 2800
Panel digital de indicación de cabina 2500
TOTAL 12600
135
Los costos por mantenimiento de la flota, fueron consideración de las acciones de
mantenimiento a realizar según las fallas críticas. (Ver tabla N°)
Tabla N° 41. Costos relacionados con mantenimiento de la propuesta
Cantidad Actividad Costos(Bs)
4 Cambio de aceite de motor 2500
1 Rotura manguera combustible 1800
1 Filtro de aire primario 6300
1 Filtro de aire secundario 8000
1 Filtro combustible 3000
1 Filtro de aceite 3000
1 Filtro hidráulico 4500
1 Filtro para la Servo transmisión 800
1 Cambio de secador de aire 800
5 Cambio de aceite de transmisión 600
Total 38000
Tabla Nº 42. Costo en mano de obra.
Personal Cantidad Valor anual (Bs)

Supervisor 1 24000
Jefe de taller 1 18000
Mecánicos 1 24000
Electricista electromotriz 1 24000
TOTAL 90000
136
En la siguiente tabla, se muestra el total de la propuesta
Tabla Nº 43. Monto total de la propuesta
Descripción Costo (Bs)

C. por Mantenimiento 38000
C. por Repuestos 12600
C. Mano de obra 90000
Total 140600
En cuanto al mantenimiento actual se tiene un estimado aportado por ENT, en función del año
2021, donde la fallas de las maquinaria fue muy alta (Ver tabla N°)
Tabla N° 44. Costos relacionados con mantenimiento actual

Cantidad Actividad Costos (Bs)
4 Cambio de aceite de motor 25000
1 Rotura manguera combustible 15000
1 Filtro combustible 6000
1 Filtro de aceite 6000
1 Filtro hidráulico 16000
1 Filtro para la Servo transmisión 12000
1 Cambio de secador de aire 6500
137
5 Cambio de aceite de transmisión 10000
Total 126500
En cuanto a repuestos e insumos en la tabla Nº, se presenta el monto que actualmente tiene la
empresa por este concepto.
Tabla N° 45. Costos repuestos e insumos
Descripción Valor en Bs
Empaquetadura de motor 30000
Mantenimiento turbo 13500
Correas de distribución 15500
Mantenimiento de bomba 15500
Panel digital de indicación de cabina 15500
TOTAL 92000
A continuación se calculó el beneficio representado por la diferencia entre el mantenimiento

actual y el propuesto, por el diseño del sistema de gestión. (Ver tabla N°)
Tabla N°46 . Diferencia entre los costos actuales y el propuesto.

Descripción Mantenimiento Mantenimiento Diferencia Costo
actual propuesto (Bs)
Mantenimiento 126500 38000 88500
Repuestos 92000 12600 79400
Mano de obra 90000 90000 0
Beneficio (Ahorro) 308500 140600 167900
138
Tabla N° 47 . Costos por imprevistos
Imprevistos 5000
Total 5000
Actividad N° 2. Realizar el flujo de caja
Se realizó el flujo de caja de la propuesta donde se proyectará a 5 años, con la finalidad de

estudiar el comportamiento del proyecto teniendo en cuenta la inversión inicial, con
variaciones de 10% para el segundo año y los años siguientes una disminución de 20%.
Tabla N° 48 . Flujo de caja
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
(10%) (20%) (20%)
(20%)
INGRESOS 167900 184690 221628 265953.6 319144.32
Mano de Obra 90000 99000 118800 142560 171072
Repuestos e
12600 13860 16632 19958.4 23950.08
insumos
Mantenimiento 38000 41800 50160 60192 72230.4
Imprevistos (10%) 5000 5500 6050 6655 7320.50
Total de costos 145600 160160 191642 229365.4 274572.98
Utilidad Marginal 22300 24530 29986 36588.20 44571.34
ISRL (15%) 3345 3679.5 4497.9 5488.23 6685.70
Apartado de
2676 2943.6 3598.32 4390.58 5348.56
prestaciones 12%
Utilidad Neta 16279 17906.9 21889.78 26709.39 32537.08
139
Inversión inicial 16480
Flujo Neto 16279 17906.9 21889.78 26709.39 32537.08
Como se observa de tabla N°, la inversión se recupera en el segundo año por lo tanto se
obtienen beneficios, y se puede calcular el flujo neto promedio (FNEP), el cual es de:
Flujosnetos 115322.15
FNEP = ∑ = = 23064.43 Bs.
5 5
Actividad N° 3. Calcular el Costo Beneficio
Luego de conocer los costos totales y los beneficios se procedió a medir la relación entre ellos
con el fin de evaluar su rentabilidad para ello se usó la siguiente formula:
Relación beneficio-costo
B BENEFICO
=
C COSTO
Sustituyendo:
B 167900
=
C 145600
B
= 1,15
C
Como beneficio-costo dio mayor que uno esta determina que el proyecto es económicamente
aceptable para lo estimado y significa que por cada bolívar invertido se retorna 0,15 bs
Actividad N° 5. Realizar el análisis de sensibilidad
140
El análisis de sensibilidad se realizó para estudiar las fluctuaciones del VPN respeto a las
variables TMAR y tiempo, para lo cual se empleó la siguiente ecuación:
VP TMAR =I 0 + FNE ( P / A , % TMAR , N ) −Gradiente(P/G ,% TMAR , N )
Para lo cual se estableció el gradiente en Bs 1000; con variaciones de TMAR entre 30% y 50%,
como se muestra en la siguiente tabla:
Tabla N° 49. Factores de interés para TMAR variable
N TMAR AÑOS P/A P/G
30 % 5 2,4356 3,636
35 % 5 2,2200 3,157
40 % 5 2,0335 2,764
45% 5 1,8755 2,434
50% 5 1,7366 2,156
A continuación se desglosa el cálculo de VPN:
VPN (30%)= - 16480 + 23064.43*(2,4356)– 1000*(3,636)= 36059.73

VPN (35%)= - 16480 + 23064.43*(2,2200)– 1000*(3,157)= 31566.03
VPN (40%)= - 16480 + 23064.43*(2,0335)– 1000*(2,764)= 27657.52
VPN (45%)= - 16480 + 23064.43*(1,8755)– 1000*(2,434)= 24343.34
VPN (50%)= - 16480 + 23064.43*(1,7366)– 1000*(2,156)= 21417.69
Como se observa los valores de VPN disminuyen a medida que aumenta el valor de TMAR.
141
A continuación, se fijó la TMAR y se varía n. (Ver tabla N°)
Tabla N° 50. Factores de interés para “n” variable
TMAR AÑOS P/A P/G
4 1.9969 2.265
5 2.2200 3.157
40%
6 2.3852 3.983
7 2.5075 4.717
8 2.5982 5.352
La expresión anterior se calcula para 4 variaciones en la vida del proyecto, como se muestra a
continuación:
VPN (40%)= - 16480 + 23064.43*(1.9969) – 1000*(2.265)= 27312.36

VPN (40%)= - 16480 + 23064.43*(2.2200) – 1000*(3.157)= 31566.03
VPN (40%)= - 16480 + 23064.43*(2.3852) – 1000*(3.983)= 34550.28
VPN (40%)= - 16480 + 23064.43*(2.5075) – 1000*(4.717)= 36637.06
VPN (40%)= - 16480 + 23064.43*(2.5982) – 1000*(5.352)= 38094
Como se observa, en este caso los valores de VPN aumentan su valor a medida que transcurre
el tiempo.
142
Ahora se construye la gráfica del análisis de sensibilidad como comparación de los
valores anteriormente calculados. Por lo que se realiza la gráfica combinada para analizar la
sensibilidad de la propuesta. (Ver figura N°)
Figura N°. Sensibilidad VPN vs TMAR, n

50000
45000 45962.83
43977.33
41874.93
40000
38094
36059.73 36637.06
35000 34550.28
31566.03
30000
27312.36 27657.52
25000 24343.34
21417.69
20000 19774.88
17655.45 TMAR Variable
15000 14976.33 TMAR Fija
10000
5000
0
30% 35% 40% 45% 50% 55% 60% 65%
Año 8
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7
Como se observa en la figura, el punto de equilibrio se logra antes del 2do año,
presentando el VPN una pendiente ascendentes en todos sus valores a medida que la variable
años aumenta en su valor, sin embargo para las variaciones que experimenta la variable TMAR
el VPN presenta una pendientes descendente para todos sus valores con tenencia negativa
para el año 8 con una tasa del 650%, lo cual hace sensible el proyecto a esta variable obligando
a tomar estrategias preventivas para evitar el riego de la inversión.
143
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
El diagnóstico de la situación actual de la gestión de mantenimiento en la empresa RAINCA, se

evaluó por medio de la norma COVENIN 2500-93, obteniendo una puntuación global de 58%
significando que la gestión de mantenimiento es aceptable pero mejorable. Además se
entrevistó al personal con el mismo fin resultando que el 73,3% de los entrevistados opinó en
cuanto a la gerencia del departamento que esta presenta algunas debilidades en cuanto a
registros de información para planificar las actividades de mantenimiento.
Al evaluar los datos obtenidos en el análisis de criticidad, se pudieron ubicar las falla
relativas según su nivel de criticidad como crítico, medianamente crítico y no crítico,
concluyéndose que el camión grúa fue el más crítico con una criticidad de 180, seguida
de la excavadora hidráulica con 168 y por último el Camión Truper con 54 , mini
cargador, motoniveladora y grúa telescópica con una criticidad de 10 siendo estos no
críticos.
Se realizaron propuestas de mejoras o estratégicas en base a los resultados obtenidos; con las
cuales se espera contribuir al aumento porcentual de la gestión de mantenimiento.
Las mejoras operativas, permitirá a la gerencia de operaciones un mejor resguardo y

seguimiento a las informaciones arrojadas en la órdenes de trabajos de los equipos
productivos, proyectando así el tiempo adecuado para la realización del mantenimiento
preventivo y del mantenimiento adicional programado, el planificador dispondrá de los
formatos y controles necesarios para el proceso, así como también las inspecciones referidas a
144
la manera como se está trabajando actualmente, esto contribuiría a elevar la gestión de
mantenimiento de la gerencia.
El análisis económico ofreció una visión amplia sobre la rentabilidad y factibilidad sobre el
diseño del sistema de gestión de mantenimiento, al evaluar el indicador VPN este resulto > 0
(Bs. 38.094 > 0) lo que indica que es económicamente factible por los ingresos superan los
costos, recuperándose la inversión. Además el análisis de sensibilidad determino que la
inversión se recupera antes del segundo año, sin embargo que la curva de VPN experimento
una curva descendente a medida que aumentan los valores de TMAR haciéndose sensible el
proyecto a esta variable.
145
Recomendaciones
Llevar un control de los costos de los tipos de mantenimiento de preventivo y adicional
programado aplicados a los equipos del proceso productivo, para así realizar evaluaciones de
los gastos en forma periódica y obtener un eficiente uso de sus recursos para las actividades de
mantenimiento futuras.
Realizar seguimiento y control mensualmente a los resultados de la gestión de mantenimiento,

con el fin de normalizar algunas causas o variables que puedan suscitar y por consiguiente
provocar disminución en la misma.
Se recomienda que el software integrado (SAP), se integre no solo a algunas áreas de la

gerencia de operaciones, sino a toda la organización para lograr la mejora de los procesos.
Continuar con los trabajos de investigación sobre la gestión de mantenimiento considerando

otros indicadores para medir dichos procesos.
Mantener una constantes revisión de los indicadores de gestión, con el fin prever alguna
desviación en el proceso de la gestión en el departamento de mantenimiento.
Ofrecer capacitación al personal de mantenimiento, respecto al uso y medición de los

indicadores de gestión, así como en técnicas propias del mantenimiento que les permita ser
más eficientes en sus labores.
146
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Mejoras al sistema de gestión

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Primeramente a Dios gracias por darme la dicha de culminar con mi carrera

Santiago José Barrios Moreno

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Tabla N° 2. Áreas a evaluar en la gestión de mantenimiento 37

Tabla N° 3. Operacionalización de Variables 47

Tabla N° 4. Población en estudio 49

Tabla N° 5. Matriz de decisión 64

Tabla N° 6. Áreas a evaluar la gestión de mantenimiento 64

Tabla N°7. Resultados de la evaluación según la Norma 2500-93 66

Tabla N° 8. Porcentaje de puntos totales de cumplimiento por área de estudio

Tabla N° 10. Modelo de tabulador encuesta aplicada 73

Tabla N° 11. Historial de fallas de la excavadora hidráulica 79

Tabla N° 12. Historial de fallas de la Moto niveladora 80

Tabla N° 13. Historial de falla del Camión Truper 80

Tabla N° 14. Historial de fallas de la Grúa telescopica 81

Tabla N° 15. Historial de las Camion Grúa 81

Tabla N° 16. Historial de fallas del mini Cargador 82

Tabla N° 17. Criterio de evaluación de criticidad en equipos 83

Tabla N° 18. Evaluación de la Criticidad 85

Tabla N° 19. Rango de evaluación de la criticidad 86

Tabla N° 20. Comparativa de los ciclos de mantenimiento en la empresa RAINCA 89

Tabla N° 21. Evaluación del indicador de Eficiencia de Ejecución de Programa 94

Tabla N° 22. Indicador de fallas atendidas 96

Tabla N° 24. Propuesta de indicadores para la gestión de mantenimiento 100

Tabla N° 25. Ficha técnica de la excavadora hidráulica 102

Tabla N° 26. Ficha técnica del Camión Grúa 103

Tabla N° 28. Ficha técnica de Camión Truper Drump Truck 105

Tabla N° 29. Ficha técnica del mini cargador 773 106

Tabla N° 30. Ficha técnica de la grúa telescópica Terex 107

Tabla N° 31. Actividades de mantenimiento preventivo 109

Tabla N° 32. Formatos de operaciones diarias 125

Tabla N° 33. Formato de programación de mantenimiento preventivo 126

Tabla N° 34. Formato de orden de trabajo 127

Tabla N° 35. Formato de solicitud de materiales y herramientas 128

Tabla N° 36. Formato de solicitud de compra 129

Tabla N° 37. Formato de flujograma de procesos de mantenimiento preventivo 130

Tabla N° 38. Formato de control de averías 131

Tabla Nº 39. Costos de implementación de la propuesta (inversión) 132

Tabla Nº 40. Costos repuestos e insumos 132

Tabla N° 41. Costos relacionados con mantenimiento de la propuesta 133

Tabla N° 42. Costo en mano de obra 133

Tabla N° 43. Monto total de la propuesta 134

Tabla N° 44. Costos relacionados con mantenimiento actual 134

Tabla N° 45. Costos repuestos e insumos 135

Tabla N° 46. Diferencia entre los costos actuales y el propuesto 135

Tabla N° 48. Flujo de caja 136

Tabla N° 49. Factores de interés para TMAR variable 138

Tabla N° 50. Factores de interés para “n” variable 139

Capítulo IV: Presentación de actividades por objetivos y análisis de resultados.

Por último, las conclusiones y recomendaciones, además de las referencias bibliográficas.

Planteamiento del problema

La industria en general y en especial la que maneja maquinaria pesada, viene presentando un

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