Gerencia

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN

UNIVERSIDAD NORORIENTAL PRIVADA
GRAN MARISCAL DE AYACUCHO
FACULTAD DE INGENIERÍA DE MANTENIMIENTO
MENCIÓN INDUSTRIAL
NÚCLEO EL TIGRE
CATEDRA: GERENCIA DE MANTENIMIENTO
PROPUESTA DE UN SISTEMA DE GESTIÓN

Y CONTROL DE MANTENIMIENTO DE LA
EMPRESA BONDPA.C.A
Máquinas de corte y bobinado
DOCENTE: ELABORADO POR:
Ing. Flor Sánchez Wilfreth Orta26.984.355
Rodolfo Medina 20.871.043
Jesús Hernández 13.336.628
El Tigre, Enero 2020

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La empresa BONDPA.C.A se encarga en recibir materia prima en forma de bobina

de papel tipo bond. Realiza los corte de varios tamaños desde tipo carta hasta tamaños
personalizados solicitado por clientes. Al ser una empresa joven en el mercado nos
proyectamos a ser uno de los líderes en satisfacer no solo la demanda nacional sino en
Latinoamérica con vistas en el futuro a producir desde cero el proceso de fabricación
del papel
La empresa es una filiar de una de los mayores productores de materia prima en el

país nace con la finalidad de llevar un producto terminado hacia el consumidor final
es una empresa joven en el mercado con el propósito hacer todo el proceso desde cero
hasta el consumidor
En la actualidad el principal factor detectado.La empresa está en el proceso de

arranque y no cuenta con plan de mantenimiento preventivo para sus equipos la
ausencia de un servicio de mantenimiento, (Plan de mantenimiento), dentro del
departamento de producción, el cual es el responsable de la operatividad de los
sistemas, (cortadoras y rebobinadora de papel) que ayude a inspeccionar con
seguridad las actividades que se realizan a diario a dichos equipos, que se encuentren
en funcionamiento por más tiempo y a un costo competitivo. Un plan de
mantenimiento es necesario ya que la empresa tiene pocos meses en funcionamiento
y no cuenta con un departamento de mantenimiento bien estructurado
A su vez, se resalta problemas con el área del personal de mantenimiento ya que se

observar la falta de conocimiento del personal en cuanto a la importancia del
mantenimiento y como identificar las condiciones que antecedían las pérdidas de las
funciones de los equipos a evaluar a pesar de que la organización como tal dispone de
los recursos necesarios para el buen desempeño de los procesos generando a futuro
existe una mayor crisis en la planificación y producción, y molestias creadas que
influyen en la confiabilidad hacia la empresa, así como en los costos por
mantenimiento que aumentan produciendo perdidas de rentabilidad.
Por ello, se desarrollará un sistema de gestión de mantenimiento para la empresa

donde se establezca los elementos de planificación y gerencia como estructura
organizacional desde el punto vista estratégico y a su vez la ejecución, programación
y control de evaluación como punto vista operativo; permitiendo que haya una mayor
disponibilidad de estos sistemas integrados, disminuyendo las fallas y minimizando
las paradas de emergencia.
Por lo tanto es de vital importancia el desarrollo de una gestión de mantenimiento ya

que se obtendrá la protección del ciclo de la vida útil de los equipos y su
funcionamiento estable, debido a la aplicación eficiente de los programas de
mantenimiento.
OBJETIVOS
Objetivo General
Implementar un sistema de gestión de mantenimiento (SGM) en la empresa

BONDPA.C.A La Victoria estado Aragua
Objetivos Específicos
1. Diagnosticar la situación actual de la gestión de mantenimiento en la

empresa BONDPA.C.A La Victoria estado Aragua
2. Analizar las debilidades en la empresa BONDPA.C.A La Victoria estado

Aragua
3. Planificar un plan estratégico de mantenimiento en la empresa

4. Establecer un plan operativo de mantenimiento preventivo en la empresa

1. Diagnosticar la situación actual de la empresa
FICHA DE EVALUACIÓN CON BASE A LA NORMA2500 – 93
A continuación se muestra la ficha de evaluación basándose en la norma

COVENIN “Manual para evaluar los Sistemas de Mantenimiento en la Industria”
Código 2500 – 93, en esta norma se complementara en un método cuantitativo, para
la evaluación del sistema de mantenimiento, en empresas manufactureras, para
determinar la capacidad de gestión de la empresa mediante el análisis y calificación
de los siguientes factores: Organización de la empresa, Organización de la Función de
Mantenimiento, planificación, programación, y control de las actividades de
mantenimiento, competencia del personal con la finalidad de dar su aplicación en
empresas o plantas en funcionamiento y que le estén activamente prestando servicios.
Durante la evaluación de la empresa bajo la norma COVENIN “Manual para

evaluar los Sistemas de Mantenimiento en la Industria” Código 2500 – 93 solo se
consideraran cinco áreas que nos determinaran una ponderación en función al estado
que se encuentra la empresa como son:
● Organización de la empresa
● Organización de Mantenimiento
● Planificación de Mantenimiento
● Personal de Mantenimiento
● Recursos
Nota: No se evaluaran los 2500 deméritos que representaran la norma ya que solo se
consideraran 900 con respeto a las áreas a evaluar.
Tabla Nº 1 Organización de la Empresa
Área I: Organización de la Empresa

I-1 Funciones y Responsabilidades
Principio Básico: Puntuació
La Empresa posee un organigrama general y por departamentos. Se tienen definidas por escrito las descripciones de las n
diferentes funciones con su correspondiente asignación de responsabilidades para todas las unidades estructurales de la Máxima:
organización (Guardando la relación con su tamaño y complejidad en producción)
60
Punto Puntos
Deméritos: s Evaluació
Norm n
al
I.1.1 La empresa no posee organigramas acordes con su estructura o no están actualizados; tanto a nivel general,
como a nivel de departamentos.
20 19
I.1.2 Las funciones y la correspondiente asignación de responsabilidades, no están especificadas por escrito, o
presentan falta de claridad.
20 18
I.1.3 La definición de funciones y la asignación de responsabilidades, no llega hasta el último nivel supervisorio
necesario para el logro de los objetivos deseados.
20 18
Total 60 55
I- 2 Autoridad y Autonomía
Las personas asignadas al desarrollo y cumplimiento de las diferentes funciones, cuentan con el apoyo necesario de la n
dirección de la organización y tienen la autoridad y autonomía para el cumplimiento de las funciones y responsabilidades Máxima:
establecidas.
40
Punto Puntos
Norm n
al
I.2.1 La línea de autoridad no está claramente definida 10 8
I.2.2 Las personas asignadas a cada puesto de trabajo no tienen pleno conocimiento de sus funciones 10 8
I.2.3 Existe duplicidad de funciones 10 5
I.2.4 La toma de decisiones para la resolución de problemas rutinarios en cada dependencia o unidad, tiene que
ser efectuada previa consulta a los niveles superiores. 10 8
Total 40 29
I-3 Sistema de Información
La empresa cuenta con una estructura técnica administrativa para la recolección, depuración, almacenamiento, n
procesamiento y distribución de la información que el sistema productivo requiere. Máxima:
50
Punto Puntos
Norm n
al
I.3.1 La empresa no cuenta con un diagrama de flujo para el sistema de información, donde estén involucrados
todos los componentes estructurales participes en la toma de decisiones. 10 8
I.3.2 La empresa no cuenta con mecanismos para evitar que se introduzca información errada o incompleta en
el sistema de información. 5 3
I.3.3 La empresa no cuenta con un archivo ordenado y jerárquico técnicamente. 5 3
I.3.4 No existen procedimientos normalizados (Formatos) para llevar y comunicar la información entre las
diferentes secciones o unidades, así como almacenamiento (Archivo) para su cabal recuperación. 10 6
I.3.5 La empresa no dispone de los medios para el procesamiento de la información en base a los resultados que
se deseen obtener. 10 8
I.3.6 La empresa no dispone de los mecanismos para que la información recopilada y procesada llegue a las
personas que deben manejarla. 10 8
Total 50 36
Fuente: Normas COVENIN 2500 93
Tabla Nº 2 Organización de Mantenimiento

Área II: Organización de Mantenimiento
II-1 Funciones y Responsabilidades
Principio Básico: Puntuación
La función mantenimiento, está bien definida y ubicada dentro de la organización y posee un organigrama para este Máxima:
departamento. Se tienen por escrito las diferentes funciones y responsabilidades para los diferentes componentes dentro de
la organización de mantenimiento. Los recursos asignados son adecuados, a fin de que la función pueda cumplir con los 80
Objetivos planteados.
Puntos Puntos
Deméritos: Normal Evaluación
II.1.1 La empresa no tiene organigramas acordes a su estructura o no están actualizados para la organización
de Mantenimiento.
15 12
II.1.2 La Organización de mantenimiento, no está acorde con el tamaño del SP, tipo de objetos a mantener,
tipo de personal, tipo de proceso, distribución geográfica u otro.
15 13
II.1.3 La unidad de mantenimiento no se presenta en el organigrama general, independiente del departamento
de producción.
15 13
II.1.4 Las funciones y la correspondiente asignación de responsabilidades no están definidas por escrito o no
están claramente definidas dentro de la unidad. 10 8
II.1.5 La asignación de funciones y de responsabilidades no llega hasta el último nivel supervisorio
necesario, para el logro de los objetivos deseados.
10 9
II.1.6 La empresa no cuenta con el personal suficiente tanto en cantidad como calificación, para cubrir las
actividades de mantenimiento.
15 14
Total 80 69
II.2 Autoridad y Autonomía
Las personas asignadas para el cumplimiento de las funciones y responsabilidades cuentan con el apoyo de la gerencia y Máxima:
poseen la suficiente autoridad y autonomía para el desarrollo y cumplimiento de las funciones y responsabilidades
establecidas. 50
Puntos Puntos
Deméritos: Norma Evaluación
l
II.2.1 La unidad de mantenimiento no posee claramente definidas las líneas de autoridad.
15 12
II.2.2 El personal asignado a mantenimiento no tiene pleno conocimiento de sus funciones.
15 15
II.2.3 Se presentan solapamientos y/o duplicidad en las funciones asignadas a cada componente estructural
de la organización de mantenimiento. 10 5
II.2.4 Los problemas de carácter rutinario no pueden ser resueltos sin consulta a niveles superiores.
10 7
Total 50 39
II.3 Sistema de Información
La Organización de Mantenimiento posee un sistema que le permite manejar óptimamente toda la información referente Máxima:
amantenimiento (registro de fallas, programación de mantenimiento, estadísticas, costos, información sobre equipos u
otra). 70
Puntos Puntos
II.3.1 La organización de mantenimiento no cuenta con un flujograma para su sistema de información donde
estén claramente definidos los componentes estructurales involucrados en la toma de decisiones. 15 10
II.3.2 La organización de mantenimiento no dispone de los medios para el procesamiento de la información
de las diferentes secciones o unidades en base a los resultados que se desean obtener. 15 12
II.3.3 La organización de mantenimiento no cuenta con mecanismos para evitar que se introduzca
información
errada o incompleta en el sistema de información. 10 7
II.3.4 La organización de mantenimiento no cuenta con un archivo ordenado y jerárquico técnicamente. 10 7
II.3.5 No existen procedimientos normalizados (Formatos) para llevar y comunicar la información entre las
diferentes secciones o unidades, así como su almacena miento (archivo) para su cabal recuperación. 10 6
II.3.6 La organización de mantenimiento no dispone de los mecanismos para que la información recopilada y
procesada llegue a las personas que deben manejarla. 10 8
Total 70 50
Tabla Nº 3 Planificación de Mantenimiento

Área III: Planificación de Mantenimiento
III.1Objetivos y Metas
Dentro de la Organización de Mantenimiento la función de planificación tiene establecido los objetivos y metas en cuanto Máxima:
a las necesidades de los objetos de mantenimiento, y el tiempo de realización de acciones de mantenimiento para
garantizar la disponibilidad de los sistemas, todo esto incluido en forma clara y detallada en un plan de acción. 70
Puntos Puntos
III.1.1No se encuentran definidos por escrito los objetivos y metas que debe cumplir la organización de
mantenimiento. 20 19
III.1.2 La organización de mantenimiento no posee un plan donde se especifiquen detalladamente las
necesidades reales y objetivas de mantenimiento para los diferentes objetos a obtener. 20 18
III.1.3 La organización no tiene establecida un orden de prioridades para la ejecución de las acciones de
mantenimiento de aquellos sistemas que lo requieren. 15 13
III.1.4 Las acciones de mantenimiento que se ejecutan no se orientan hacia el logro de los objetivos. 15 15
Total 70 65
III.2 Política para la planificación
La gerencia de mantenimiento ha establecido una política general que involucre su campo de acción, su justificación, los Máxima:
medios y objetivos que persigue. Se tiene una planificación para la ejecución de cada una de las acciones de
mantenimiento utilizando los recursos disponibles. 70
Puntos Puntos
III.2.1 La organización no posee un estudio donde se especifiquen detalladamente las necesidades reales y
objetivas de mantenimiento para los diferentes objetos de mantenimiento. 20 18
III.2.2 No se tiene establecido un orden de prioridades para la ejecución de las acciones de mantenimiento de
aquellos sistemas que lo requieran. 20 18
III.2.3 A los sistemas sólo se les realiza mantenimiento cuando fallan. 15 5
III.2.4 El equipo Gerencial no tiene coherencia en torno a las políticas de mantenimiento establecidas.
15 9
Total 70 50
III.3 Control y Evaluación
La organización cuenta con un sistema de señalización o codificación lógica y secuencial que permite registrar Máxima:
información del proceso o de cada línea, máquina o equipo en el sistema total. Se tiene elaborado un inventario técnico de
cada sistema: 60
Su ubicación, descripción y datos de mantenimiento necesarios para la elaboración de los planes de mantenimiento.
Puntos Puntos
III.3.1 No existen procedimientos normalizados para recabar y comunicar información así como un
almacenamiento para su posterior uso. 10 7
III.3.2 No existe una codificación secuencial que permita la ubicación rápida de cada objeto dentro del
proceso, así como el registro de información de cada uno de ellos. 10 9
III.3.3 La empresa no posee inventario de manuales de mantenimiento y operación, así como catálogos de
piezas y partes de cada objeto a mantener. 10 9
III.3.4 No se dispone de un inventario técnico de objetos de mantenimiento que permita conocer la función de
los mismos dentro del sistema al cual pertenece, recogida esta información en formatos normalizados.
10 9
III.3.5 No se llevan registros de fallas y causas por escrito. 5 3
III.3.6 No se llevan estadísticas de tiempos de paradas y de tiempo de reparación. 5 3
III.3.7 No se tiene archivada y clasificada la información necesaria para le elaboración de los planes de 5
mantenimiento. 4
III.3.8 La información no es procesada y analizada para la futura toma de decisiones. 5 4
Total 60 48
Tabla Nº 4 Personal de Mantenimiento

Área X: Personal de Mantenimiento
X.1 Cuantificación de las necesidades del personal
La organización, a través de la programación de las actividades de mantenimiento, determina el número óptimo de Máxima:
personas que se requieren en la organización de mantenimiento para el cumplimiento de los objetivos propuestos. 70
Puntos Puntos
X.1.1 No se hace uso de los datos que proporciona el proceso de cuantificación de personal.
30 20
X.1.2 La cuantificación del personal no es óptima y en ningún caso ajustado a la realidad de la empresa. 20 15
X.1.3 La organización de mantenimiento no cuenta con formatos donde se especifique el tipo y número de
ejecutores de mantenimiento por tipo de frecuencia, tipo de mantenimiento y para cada semana de
programación. 20 18
Total 70 53
X.2 Selección y Formación
La organización selecciona su personal atendiendo a la descripción escrita de los puestos de trabajo (experiencia mínima, Máxima:
educación, habilidades, responsabilidades u otra).
Se tienen establecidos programas permanentes de formación y actualización del personal, para mejorar sus capacidades y 80
conocimientos.
Puntos Puntos
X.2.1 La selección no se realiza de acuerdo a las características del trabajo a realizar, educación, experiencia,
conocimiento, habilidades, destrezas y actitudes personales en los candidatos. 10 5
X.2.2 No se tienen procedimientos para la selección de personal con alta calificación y experiencia que
requiera la credencial del servicio determinado. 10 7
X.2.3 No se tiene establecidos períodos de adaptación del personal. 10 4
X.2.4 No se cuentan con programas permanentes de formación del personal que permitan mejorar sus
capacidades, conocimientos y la difusión de nuevas técnicas. 10 9
X.2.5 Los cargos en la organización de mantenimiento no se tienen por escrito. 10 6
X.2.6 La descripción del cargo no es conocida plenamente por el personal. 10 4
X.2.7 La ocupación de cargos vacantes no se da con promoción interna. 10 9
X.2.8 Para la escogencia de cargos no se toma en cuenta las necesidades derivadas de la cuantificación del
personal. 10 8
Total 80 52
X.3 Motivación e Incentivos
La dirección de la empresa tiene conocimiento de la importancia del mantenimiento y su influencia sobre la calidad y la Máxima:
producción, emprendiendo acciones y campañas para transmitir esta importancia al personal. Existen mecanismos de 50
incentivos para mantener el interés y elevar el nivel de responsabilidad del personal en el desarrollo de sus funciones.
La organización de mantenimiento posee un sistema de evaluación periódica del trabajador, para fines de ascensos o
aumentos saláriales.
Puntos Puntos
X.3.1 El personal no da la suficiente importancia a los efectos positivos con que incide el mantenimiento
para el logro de las metas de calidad y producción. 20 17
X.3.2No existe evaluación periódica del trabajo para fines de ascenso o aumentos saláriales 10 4
X.3.3 La empresa no otorga incentivos o estímulos basados en la puntualidad, en la asistencia al trabajo, 10 5
iniciativa, sugerencias para mejorar el desarrollo de la actividad de mantenimiento.
X.3.4 No se estimula al personal con cursos que aumenten su capacidad y por ende su situación dentro del
sistema. 10 10
Total
50 36
Tabla Nº 5 Recursos
Área XII: Recursos
XII.1 Equipos
La organización de mantenimiento posee los equipos adecuados para llevar a cabo todas las acciones de mantenimiento, Máxima:
para facilitar la operabilidad de los sistemas. Para la selección y adquisición de equipos, se tiene en cuenta las diferentes
alternativas tecnológicas, para lo cual se cuenta con las suficientes casas fabricantes y proveedores. Se dispone de sitios
adecuados para el mantenimiento de equipos permitiendo el control de su uso. 30
Puntos Puntos
l
XII.1.1 No se cuenta con los equipos necesarios para que el ente de mantenimiento opere con efectividad.
5 0
XII.1.2 Se tiene los equipos necesarios, pero no se le da el uso adecuado. 5 5
XII.1.3 El ente de mantenimiento no conoce o no tiene acceso a información (Catálogos, revistas u otros), sobre
las diferentes alternativas económicas para la adquisición de equipos. 5 2
XII.1.4 Los parámetros de operación, mantenimiento y capacidad de los equipos no son plenamente conocidos o
la información es diferente. 5 4
XII.1.5 No se lleva registros de entrada y salida de equipos. 5 1
XII.1.6 No se cuenta con controles de uso y estado de los equipos. 5 5
Total 30 17
XII.2 Herramientas
La organización de mantenimiento cuenta con las herramientas necesarias, en un sitio de fácil alcance, logrando así que el Máxima:
ente de mantenimiento opere satisfactoriamente reduciendo el tiempo por espera de herramientas. Se dispone de sitios
adecuados para el almacenamiento de las herramientas permitiendo el control de su uso. 30
Puntos Puntos
l
XII.2.1 No se cuenta con las herramientas necesarias, para que el ente de mantenimiento opere eficientemente. 10 2
XII.2.2 No se dispone de un sitio para la localización de las herramientas, donde se facilite y agilice su
obtención. 5 5
XII.2.3 Las herramientas existentes no son las adecuadas para ejecutar las tareas de mantenimiento. 5 0
XII.2.4 No se llevan registros de entrada y salida de herramientas. 5 1
XII.2.5 No se cuenta con controles de uso y estado de las herramientas. 5 5
Total 30 13
XII.3 Instrumentos
La organización de mantenimiento posee los instrumentos adecuados para llevar a cabo las acciones de mantenimiento. Máxima:
Para la selección de dichos instrumentos se toma en cuenta las diferentes casas fabricantes y proveedores. Se dispone de 30
sitios adecuados para el almacenamiento de instrumentos permitiendo el control de su uso.
Puntos Puntos
XII.3.1 No se cuenta con los instrumentos necesarios para que el ente de mantenimiento opere con efectividad. 5 0
XII.3.2 No se toma en cuenta para la selección de los instrumentos, la efectividad y exactitud de los mismos. 5 2
XII.3.3 El ente de mantenimiento no tiene acceso a la información ( catálogos, revistas, u otros), sobre diferentes 5 2
alternativas tecnológicas de los instrumentos.
XII.3.4 Se tiene los instrumentos necesarios para operar con eficiencia pero no se conoce o no se les da el uso
adecuado. 5 0
XII.3.5 No se llevan registros de entrada y salida de instrumentos. 5 1
XII.3.6 No se cuenta con controles de uso y estado de los instrumentos. 5 5
Total 30 10
Tabla Nº 5 Recursos
XII.4 Materiales
La organización de mantenimiento cuenta con un stock de materiales de buena calidad y con facilidad para su n Máxima:
obtención y así evitar prolongar el tiempo de espera por materiales, existiendo seguridad de que el sistema
opere en forma eficiente. Se posee una buena clasificación de materiales para su fácil ubicación y manejo. Se 30
conocen los diferentes proveedores para cada material, así como también los plazos de entrega. Se cuenta
con políticas de inventario para los materiales utilizados en mantenimiento.
Puntos Puntos
Deméritos: Normal Evaluació
n
XII.4.1 No se cuenta con los materiales que se requieren para ejecutar las tareas de
mantenimiento. 3 0
XII.4.2 El material se daña con frecuencia por no disponer de un área adecuada de
almacenamiento. 3 1
XII.4.3 Los materiales no están identificados plenamente en el almacén ( etiquetas, sellos, rótulos,
colores u otros). 3 3
XII.4.4 No se ha determinado el costo por falta de material.
3 1
XII.4.5 No se ha establecido cuales materiales tienen en stock y cuales comprar de acuerdo a
pedidos. 3 3
XII.4.6 No se poseen formatos de control de entradas y salidas de materiales de circulación
permanente. 3 1
XII.4.7 No se lleva el control ( formatos) de los materiales desechados por mala calidad.
3 3
XII.4.8 No se tiene información precisa de los diferentes proveedores de cada material.
3 0
XII.4.9 No se conocen los plazos de entrega de los materiales por los proveedores
3 2
XII.4.10 No se conocen los mínimos y máximos para cada tipo de material.
3 3
Total
30 17
XII.5 Repuestos
La organización de mantenimiento cuenta con un stock de repuestos, de buena calidad y con facilidad para su n Máxima:
obtención, y así evitar prolongar el tiempo de espera por repuestos, existiendo seguridad de que el sistema 30
opere en forma eficiente. Los repuestos se encuentran identificados en el almacén para su fácil ubicación y
manejo. Se conocen los diferentes proveedores para cada repuesto, así como también los plazos de entrega
Se cuenta con políticas de inventario para los repuestos utilizados en mantenimiento.
Puntos Puntos
Deméritos: Normal Evaluació
n
XII.5.1 No se cuenta con los repuestos que se requieren para ejecutar las tareas de
mantenimiento. 3 0
XII.5.2 Los repuestos se dañan con frecuencia por no disponer de un área adecuada de
almacenamiento. 3 1
XII.5.3 Los repuestos no están identificados plenamente en el almacén (etiquetas, sellos, rótulos, 3 3
colores u otros).
XII.5.4 No se ha determinado el costo por falta de repuestos. 3 1
XII.5.5 No se ha establecido cuales repuestos tienen en stock y cuales comprar de acuerdo a
pedidos. 3 1
XII.5.6 No se poseen formatos de control de entrada y salidas de repuestos de circulación
permanente. 3 2
XII.5.7 No se lleva el control ( formatos) de los repuestos desechados por mala calidad. 3 1
XII.5.8 No se tiene información precisa de los diferentes proveedores de cada repuesto. 3 0
XII.5.9 No se conocen los plazos de entrega de los repuestos por los proveedores 3 3
XII.5.10 No se conocen los mínimos y máximos para cada tipo de repuesto. 3 3
Total 30 15
Tabla Nº 6. Formato / Ficha de Evaluación
SISTEMA DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

FICHA DE EVALUACIÓN
EMPRESA: VENCOM, C.A NORMA COVENIN 2500-93 EVALUADOR: EXTERNO
A B C D(D1+D2..+DN) E F G%
PTS TOTA PTS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1

L 0
AREA PRINCIPIO BASICO 0 0 0
DEM. 0
1. FUNCIONES Y 19+18+18 55 5 8
RESPONSABILIDADES. 60
I
ORGANIZACIÓ 8+8+5+8 29 11 2
N 2. AUTORIDAD Y AUTONOMÍA. 40 8
DE LA
8+3+3+6+8+8 36 14 2
EMPRESA 3. SISTEMA DE INFORMACIÓN. 50 8
2
30
TOTAL OBTENIBLE 150 TOTAL OBTENIDO 0
1. FUNCIONES Y 12+13+13+8+9 1
RESPONSABILIDADES 69 11
80 +14 4
2. AUTORIDAD Y AUTONOMÍA. 2
II 12+15+5+7 39 11
50 2
ORGANIZACIÓN
3. SISTEMA DE INFORMACIÓN. 10+12+7+7+6+ 2
DE
50 20
70 8 9
MANTENIMIENTO
2
42
TOTAL OBTENIBLE 200 TOTAL OBTENIDO 1
1.OBJETIVOS Y METAS 70 19+18+13+15 65 5 7

2.POLÍTICAS PARA LA 2
III 18+18+5+9 50 20
PLANIFICACIÓN 70 9
PLANIFICACIÓN 3.CONTROL Y EVALUACIÓN 7+9+9+9+3+3+4+ 2
48 12
DE 60 4 0
MANTENIMIENTO TOTAL OBTENIBLE 1
TOTAL OBTENIDO 37
200 9
Tabla Nº 6. Formato / Ficha de Evaluación
SISTEMA DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

FICHA DE EVALUACIÓN
EMPRESA: VENCOM, C.A NORMA COVENIN 2500-93 EVALUADOR: EXTERNO
1. APOYO ADMINISTRATIVO. 2
20+15+18 53 17
70 4
X
PERSONAL 2. APOYO GERENCIAL 5+7+4+9+6+4+9+
52 28 3
80 8
DE 5
3.APOYO GENERAL 2
MANTENIMIEN 17+4+5+10 36 14
50 8
TO
TOTAL OBTENIBLE TOTAL OBTENIDO 59
200 3
0
1. EQUIPOS. 30 0+5+2+4+1+5 17 13 4
2. HERRAMIENTAS. 30 2+5+0+1+5 13 17 3
5
3. INSTRUMENTOS. 7
30 0+2+2+0+1+5 10 20 6
7
4. MATERIALES. 0+1+3+1+3+1+3+
XII 17 13 4
30 0+2+3
3
RECURSOS
5. RESPUESTOS. 0+1+3+1+1+2+1+
15 15 5
30 0+3+3
0
TOTAL OBTENIDO 78 5
150
TOTAL OBTENIBLE 2
900 246 27%
73
654 %
Formula Porcentual Global
TOTAL OBTENIDO * 100 / TOTAL OBTENIBLE
246*100/900 = 27,333 %
Nivel de Gestión de la Organización Total de la Empresa: 27 %, que en términos

cualitativos se puede decir que es Bueno mejorable, según la representación gráfica
de la tabla de estatus.
Tabla Nº 7. Tabla de Estatus
Estatus Porcentaje
EXCELENTE 0-20
BUENO MEJORABLE 21-40
REGULAR 41-60
MALO 61-80
GRAVE 81-100
Fuente: Ing. Leobaldo Gil
Esta evaluación se logró restando los 900 deméritos evaluados con la los puntos
obtenidos en la evaluación 246 obteniendo 654 deméritos con respecto a los
evaluados en las 5 áreas de estudio para así alcanzar 27% y ubicándose entre un
estatus Bueno mejorable bajo el rango de 21% a 40%.
Tabla Nº 8 Estatus de las Áreas Evaluadas
AREA PORCENTAJE STATUS
Organización de la Empresa 20% No cumple
Organización de
21% No cumple
Mantenimiento
Planificación de
19% No cumple
Mantenimiento
Personal de Mantenimiento 30% No cumple
Recursos 52% Regular
Fuente: AUTOR
HISTOGRAMA DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS EN LA

EVALUACIÓN.
Del mismo modo en el Gráfico Nº 1, se puede reflejar estadísticamente los resultados

obtenidos de las áreas estudiadas anteriormente.
Gráfico Nº 1 Estadísticas de las Áreas en Estudio
Recursos
Personal de Mantenimiento
Organizació n de
Mantenimiento
Organizació n de la empresa
Areas de estudio ; 5200% Planificacion de
Mantenimiento
Areas de estudio ; 3000%

El grafico anterior refleja los porcentajes de cada una de las áreas evaluadas según la
NORMA COVENIN 2500-93, está con el propósito de obtener una mejor vista de las
áreas atacar con mayor urgencia, en donde se observa que el área más crítica es el de
planificación de mantenimiento seguida con la organización de mantenimiento,
organización de la empresa y personal de mantenimiento, todas ellas por debajo del
50% en comparación del área de los recurso.
2-.Analizar las debilidades en la empresa BONDPA.C.A La Victoria estado

Aragua
Matriz PEYEA
Mediante la matriz PEYEA (posición estratégica y evaluación de la acción ) se

realizó evaluando los factores relacionados con el departamento de mantenimiento de
la empresa BONDPA.C.A. Esta matriz es un instrumento impórtate, su marco de
cuatro cuadrantes indica si una estrategia agresiva, conservadora, defensiva, o
competitiva es la más adecuada de una organización
Posición estratégica interna Posición estratégica externa
Fuerza Financiera FF Estabilidad Ambiental EA
Se cuenta con un fondo de Ambiente cómodo de trabajo

inversión
5 -5
Posicionamiento de los productos Ubicación estratégica para el

en el sector recibimiento de materia prima
4 -6
El departamento de Stock y repuestos : los gastos de

mantenimiento recibe todo lo
solicitado 4 envíos son gratis por el proveedor -5
Total 14 Total -16
Ventaja Competitiva VC Fuerza Industrial
Poca competitividad en el Aprovechamiento de recursos

mercado
-3 5
Aliados que potencializan las Dinamismo financiero

ventas
-4 4
Lealtad de clientes Procesos de producción ,

modernos, rápidos y novedosos
-6 6
Total -13 Total 15
Promedio de EA: -16/3= -5.33 El vector direccional es:
Promedio de VC: -13/3 = -4.33 Eje X =VC+FI = -4.33 + 5 = 0.67
Promedio de FI: 15/3 = 5 Eje Y = EA + FF= -5.33 + 4.66 = -0.67
Promedio de FF: 14/3 = 4.66

Luego de haber realizado la matriz PEYEA se constató que los factores evaluados
relacionado con el departamento de mantenimiento se pudo concluir que se encuentra
en el cuadrante competitivo el cual es el más indicado cuando se pone en práctica este
tipo de instrumento
Esto quiere decir que los factores analizados en la organización y el los factores del
departamento de mantenimiento evaluados en conjunto nos indica que están
encaminados a un futuro esperado
Diagrama de Pareto
El análisis de Pareto es una técnica estadística sencilla que permite discriminar los
actores o parámetros que más influyen en alguna variable de estudio, mediante un
método de análisis grafico; por ende permite identificar los elementos críticos de un
sistema
Nª Falla Cantidad de falla Tiempo de

detención [hrs]
1 Poleas 6 1.5
2 Rodamientos 7 3
3 Sello hidráulico 2 2
4 Capacitador 1 0.5
5 Tensor 1 3
Nª Falla Cantidad de Falla Frecuencia Frecuencia relativa

falla acumulada relativa % acumulada %
2 Rodamientos 9 9 45 45
1 Poleas 7 16 35 80
3 Sello hidráulico 2 18 10 90
4 Capacitador 1 19 5 95
5 Tensor 1 20 5 100
El diagrama muestra que el 80% de las fallas son provocadas por dos de las causas lo
cual nos indica que atacando estas causas podemos reducir dos de los factores más
recurrentes en los equipos estudiados
Plan Estratégico de Mantenimiento en la empresa VENCOM, C.A
MISION
La empresa tiene como misión brindar a toda nuestra clientela una gran variedad de
tipos de corte de papel tipo bond para así satisfacer todo el mercado y a nuestros
cliente, en donde ellas son lo más importante para la empresa con un mística de
trabajo proactiva, ofreciendo precios competitivos, resultados óptimos.
VISION
La empresa BONDPA.C.A. Tiene como Visión ser una de las principales empresas
de distribución tipo bon no solo en Venezuela sino en algunos países vecino de
Latinoamérica ofreciendo la mejor opción a la hora de busca la relación entre precio
calidad, para mantenernos en el mercado como una empresa reconocida por la calidad
de sus productos y el cumplimiento de su entrega, basándonos en el compromiso, la
responsabilidad y la virtud de nuestro personal.
OBJETIVOS DEL DEPARTAMENTO.
● Aumentar el desempeño de la planta aplicando una planificación de

mantenimiento
● Maximizar la vida útil de las máquinas de corte y bobinado.
● Reducir los costos directos de mantenimiento.
● Trabajar de la mano con el departamento de producción.
● Crear un sistema de información.
Plan Operativo de Mantenimiento en la empresa VENCOM, C.A
El plan de mantenimiento se estableció en mesas de trabajo con los supervisor de

mantenimiento, supervisor de planta, mecánicos, eléctricos, coordinadores de operaciones,
supervisor de seguridad industrial y ambiente, debido a que estas son las personas que
tienen inherencia en el desarrollo de las actividades de las máquinas de corte, este
agrupamiento permitió recopilar la información que describiera las instrucciones de trabajo,
medidas de seguridad y ambiente que conllevaran al aseguramiento de una frecuencia de
mantenimiento, dirigida a una ejecución efectiva de las prácticas de trabajo, con lo que se
espera minimizar el error humano implícito en el desarrollo del proceso. Los formatos
fueron diseñados según lo establecido en la Norma Covenin 3049-93 “Definiciones de
Mantenimiento”.
Inventario de Objetos del sistema Productivo (SP).
Rev. 01
Inventario de objetos del
Fecha: 15/05/2015
Sistema Productivo
Ít Nombre Mar Mo Vol Su Max Ali Cantida

e del Equipo ca del taje mi . La men d
m o
nis velo taci
tro cida ón
ne d de
um cort
áti e
co
4k 0.7 150
Máquina de PPD- w MP M/m 220/38
1 corte y PPD TPST a in. 0/415V 5
50Hz
bobinado
Fuente: AUTOR
Codificación de Objetos de Mantenimiento
Rev. 01
Codificación de objetos del
Fecha: 13/05/2015
Sistema Productivo
Ít Nombre Mar Model Letra Nume Codificación

e del Equipo ca o inicial ro
m es del
Equip
o
1 #001 PDD-MCB-1
Máquina de
PPD PPD- MCB
corte y
TPST
bobinado
2 #002
Máquina de
PPD PPD- MCB PDD-MCB-2
corte y
TPST
bobinado
3 #003
Máquina de
corte y
TPST
bobinado
4 #004
Máquina de
corte y
TPST
bobinado
5 #005
Máquina de
corte y
TPST
bobinado
Fuente: AUTOR
Registro de Objetos de Mantenimiento
Una ficha técnica es un documento en forma de sumario que contiene la descripción de las
características de un objeto, material, proceso o programa de manera detallada. Los
contenidos varían dependiendo del producto, servicio o entidad descrita, pero en general
suele contener datos como el nombre, características físicas, el modo de uso o elaboración,
propiedades distintivas y especificaciones técnicas.
La correcta redacción de la ficha técnica es importante para garantizar la satisfacción del

consumidor, especialmente en los casos donde la incorrecta utilización de un producto
puede resultar en daños personales o materiales o responsabilidades civiles o penales.
El objetivo de este es el registrar la información necesaria para el conocimiento de cada

objeto sujeto a acciones de mantenimiento. Dicha información generalmente está
constituida por: vida útil y fecha de arranque del equipo, especificaciones técnicas, datos
sobre el fabricante.
DESCRIPCIÓN MODELO CAPACIDAD ESTADO
Máximo 3 telas
Máquina de corte y bobinado PPD-TPST Operativo
Registro de Objeto de
Rev. 01
Mantenimiento
Ficha Técnica Fecha: 14/05/2015
FICHA TÉCNICA DE LOS

VARIADORES DE FRECUENCIA
Realizado por: Revisado por: Aprobado por:
Rev. 01
Registro de Objeto de Mantenimiento
Ficha Técnica Fecha:
CARACTERISTICAS TECNICAS
Equipo: Ubicación: Arabí La Estado: Operativo

Maquina de corte victoria estado Aragua
y bobinado
Marca: PPD Modelo:PPD-TPST Nº de Control:

MCBC13
Serial:1MCB- Codificación: PDD-MCB-1 Costo:2500$

1045
Fecha de adquisición: 13-12- Fecha de servicio: 04-01-

2019 2020
La madre de la Max. La velocidad de Alimentación:22

estación de roll: 3 corte 0/380/415V
Telas 50Hz
150M/min.
Características: La máquina adopta la pantalla táctil, sistema de control PLC, control de

frecuencia, de manera arbitraria ajustar el rollo de papel de apriete, la carga de papel
automática, control automático de tensión de funcionamiento neumático, estructura compacta,
un rendimiento fiable, fácil operación, de corte de precisión, alta eficiencia y otras ventajas
Observaciones : Ultimo Mantenimiento:

Rev. 01
Ficha Técnica de Fecha:

y bobinado

MCBC13
Serial: 1MCB- Codificación:PDD-MCB-2 Costo:2500$

1045

2019 2020

Telas 50Hz
150M/min.


Rev. 01

y bobinado

MCBC13

1045

2019 2020

Telas 50Hz
150M/min.


Rev. 01

y bobinado

MCBC13

1045

2019 2020

Telas 50Hz
150M/min.


Rev. 01

y bobinado

MCBC13

1045

2019 2020

Telas 50Hz
150M/min.


Instruccionestécnicas de Mantenimiento
Constituirán las listas de acciones de mantenimiento que se le harán a las máquinas de corte
de la empresa BONDPA.C.A, con la finalidad y el objetivo de mantener la información del
objeto en estudio en un registro según el procedimiento de la Norma Covenin 3049-93
“Definiciones de Mantenimiento”.
Rev. 01
Plan Operativo Fecha:
Instrucciones Técnicas de
Mantenimiento
INSTRUCCIONES TÉCNICAS
DE MANTENIMIENTO

DEPARTAMENTO DE MANTNIMIENTO
R
OBJETO DE MANTENIMIENTO
SISTEMA: Maquina de corte y SUBSISTEMA: componentes ELEMENTO: COMPONENTE:
bobinado
MARCA: DPP MODELO: PPD-TPST SERIAL:1MCB-1045 CODIGO DEL SUBSIS
TIPO DE MANTENIMIENTO ( X ) RUTINARIO ( X ) PROGRAMADO ( ) PREDICTIVO ( )C
IT ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN TIEMPO PERSONAL
1 Revisión básica para detectar si Revisar si falta algún tornillo, terminal, 30 minutos Electricista
existe alguna anormalidad cable dañado, algún olor extraño o alguna
vibración fuera de lo normal. Si hay
polvo o suciedad. Si hay alguna rajadura,
daño, deformación o corrosión. Si hay
algún líquido derramado o deformación
en los capacitores.
2 Chequear voltaje del circuito Mida con un multímetro con 10 minutos Electricista
principal especificación estándar.
3 Inspeccionar l tensión de las Realizarse con el motor apagado para 1 Hora Mecánico
poleas chequear este componente, ver el estado
del tensor y asegurarse no observar el
100% de las correa
4 Verificar el estado de los

rodamientos Asegurarse que estos se encuentre en 1 hora Mecánico
buen estado de lubricación y que cuenten
con una rotación correcta
REALIZADO POR REVISADO POR APROBAD

Plan Operativo Rev. 01
Procedimiento de Ejecución
Fecha:
PROCEDIMIENTOS DE EJECUCIÓN
DE LAS MAQUINAS DE CORTE
Este procedimiento detalla las actividades básicas para el Mantenimiento de las máquinas
de corte DPP, a fin de mantener la continuidad operacional del mismo, evitando la
ocurrencia de fallas o paradas no programadas, garantizando así una alta
disponibilidad y confiabilidad operacional
1- ACTIVIDADES PREVIAS A LA EJECUCIÓN:
- Solicitar permiso de trabajo al SHA de seguridad. y bloqueo de los sistemas de

suministro de potencia eléctrica y mecánica.
- Leer y discutir el ART.
- Realizar charla de seguridad, en donde a cada persona involucrada en la actividad
deberá ser instruida con claridad sobre los riegos asociados a este trabajo, el uso de
las ropas y equipos protectores, procedimientos de seguridad a seguir y las
condiciones de los equipos y herramientas a ser utilizadas.
- Verificar las condiciones del área y el aislamiento del equipo en conjunto con el
personal de operaciones y eléctricos
- El trabajador que efectuará la actividad debe estar certificado
- El personal involucrado en el trabajo debe conocer las herramientas y procesos que
se utilizará.
2.- REGISTROS:
- Lista de verificación
- Programa de mantenimiento de la semana correspondiente
3.- DOCUMENTACIÓN DE REFERENCIA:
Manual de mantenimiento de los variadores de frecuenciaDANFOSS GPL195-N
4.- GLOSARIO:
- ART (Análisis de Riesgo de Trabajo

5.- ANEXOS:
Lista de verificación
Plan Operativo
Procedimiento de Rev. 01
Ejecución
Fecha:
Ítem ACTIVIDAD ACCIONES Herramientas/ Personal

Materiales involucrad
o
● Abrir tapa y chequear Si la Destornillador Electricista

máquina de corte e está operando
como se espera.
Pirómetro
● Si el ambiente de instalación es
1 Revisión básica para
anormal. Formato de
detectar si existe
alguna anormalidad ● Si hay alguna vibración irregular verificación
o sonido ocurrió durante la
operación.
● Si los motores están
sobrecalentando durante la
operación.
● Revisar si los tornillos y
terminales están completos
● Con el multímetro verificar que el Multímetro Electricista
Chequear voltaje del
voltaje sea el adecuado
2 circuito
principal
● Apagar la energía AC y retire la

cubierta.
● Esperar al menos 10 minutos Juego de llaves Mecánico
● Verificar que todas las lámparas
combinadas
de la pantalla se han ido.
3 Inspeccionar l tensión ● Posteriormente verifique Si hay
de las poleas algún sonido anormal o
● vibración
● Realizar una prueba de resistencia
manual para verificar la tensión .
4 Verificar el estado de
los rodamientos
Juego de llaves Mecánico
Retira tapa del motor y verificar los
rodamientos internos y externos de la combinadas
maquina
El 11 de junio de hace 92 añ os, nació en Barquisimeto el

escritor, docente universitario y periodista Salvador
Garmendia, quien en 1934 comienza sus primeros
estudios en una escuela dirigida por las hermanas García
Sorondo.
En 1946 publica su primera novela, El parque, editada
por Casta J. Riera. A su vez, en esta misma fecha,
escribe el pró logo de Cantos iniciales, primer libro de
poemas de su amigo Rafael Cadenas.
A sus 20 añ os de edad, se une al Partido Comunista de
Venezuela y publica la revista Tiempo literario, en su
ciudad natal, junto a Alberto Anzola, Elio Mujica,
Carmen Lucía Tamayo de Sequera e Isbelia Sequera
Tamayo. Sus inicios como escritor se plasman
igualmente en perió dicos locales y en el diario El
Nacional.
En 1958 llega a Caracas y se integra al grupo Sardio, con
el cual edita una revista del mismo nombre como
manifestació n de libertad política, y escribe la
radionovela titulada Marcela Campos, la guerrillera de
los Llanos, que entrelíneas informaba a los oyentes sobre
lo que estaba ocurriendo en la política, la sociedad y la
actividad guerrillera.
Para 1959 publica con la editorial Sardio su segunda
novela: Los pequeños seres, con la cual obtiene el
Premio Municipal de Prosa. En 1961 se desintegra el
grupo Sardio y se funda El Techo de la Ballena. En estos
añ os publicará las novelas: Los habitantes (1961), Día
de ceniza (1963) y La mala vida (1968). Así como su
primer libro de cuentos: Doble fondo (1965) y la
monografía: La novela en Venezuela (1967), Los pies de
barro y Memorias de Altagracia (1973), obra que
terminó de inmortalizarlo en las letras venezolanas y
latinoamericanas.
A mediados de la década de los 70, se edita en
Montevideo y La Habana Los pequeños seres, ademá s
de Doble fondo en la ciudad de Buenos Aires. El
inquieto anacobero (1976): Quizá s es su cuento má s
conocido. Publicado por primera vez en Papel Literario
de El Nacional, Garmendia aborda la leyenda del
cantante puertorriqueñ o Daniel Santos. En los añ os 80
los cuentos de Garmendia ya no está n sujetos a un solo
tema. El realismo y lo fantá stico caben en estas dos
obras.
Su obra se paseó por la narrativa, el periodismo, la
creació n de guiones para radio, televisió n y cine. Fue
merecedor del Premio Nacional de Literatura, por el
libro de cuentos Los escondites (1972); Premio de
Literatura Latinoamericana y del Caribe Juan Rulfo en la
menció n Cuento, con el relato Tan desnuda como una
piedra (1989) y Premio Dos Océanos de Francia (1992).
Es considerado por la crítica como uno de los escritores
del boom latinoamericano.
A principios de 2001, ya gravemente enfermo, participó
en la selecció n y presentació n de la colecció n Grandes
Clá sicos de la Literatura del diario El Nacional. Salvador
Garmendia murió en Caracas en el 12 de mayo de 2001 a
causa de una afecció n pulmonar. Garmendia, con 72
añ os, luchó contra un cá ncer de garganta, ademá s de
padecer diabetes desde 1997, lo que agravó su salud en
las ú ltimas semanas.
En el 2006 la Casa Nacional de las Letras Andrés Bello
instaura el Premio Nacional de Narrativa Salvador
Garmendia, resultando ganador el escritor venezolano
Eloi Yagü e Jarque con la novela Cuando amas debes
partir.
Salvador Garmendia
(Barquisimeto, 1928 - Caracas, 2001) Escritor venezolano considerado el mejor
representante de la novela urbana en su país. La publicación de Los pequeños
seres (1959), Los habitantes (1961) y Día de ceniza (1963) supuso la aparición en
la narrativa venezolana de la temática de la alienación de los habitantes de las
ciudades, ya iniciada por Guillermo Meneses, pero explorada en estas novelas con
plena conciencia de que el mundo rural había sido destrozado irremediablemente.
En este sentido, la obra de Salvador Garmendia se opone a la de Rómulo
Gallegos, y puede ser vista como una empresa de demolición de los anteriores
esquemas de la narrativa venezolana.
Salvador Garmendia
Nacido en una familia numerosa de clase media pobre, se inició en la literatura a

causa de una enfermedad: una tuberculosis diagnosticada en su adolescencia le
obligó a guardar cama durante tres años, tiempo que dedicó a la lectura. Hacia
1945 comenzó a publicar y se vinculó con el medio radial y periodístico de su
ciudad natal, iniciando asimismo su militancia en el Partido Comunista, del que se
separó en 1953.
Desde 1948 residió en Caracas, donde se ganó la vida escribiendo y adaptando

obras teatrales y melodramas para la radio y la televisión. A mediados de los años
cincuenta entró en contacto con el grupo literario Sardio, primera manifestación
generacional radicalmente opuesta a las concepciones tradicionales e
institucionales de la literatura y el arte en Venezuela, que se prolongó, a
comienzos de los sesenta, en el grupo y revista El Techo de la Ballena.
Con Los pequeños seres (1959) y Los habitantes (1961), la narrativa venezolana

se torna urbana y se centra en la exploración de esos "pequeños seres" anónimos y
universales a la vez, marcados por la inadaptación y el antiheroísmo, que son los
habitantes de una gran urbe como Caracas. Esta exploración en el mundo anónimo
y marginal de la ciudad, poblado de abogadillos mediocres y burócratas
frustrados, se ahonda en Día de ceniza (1963) y en La mala vida (1968). Con esta
obra, Garmendia incorporó hábilmente a su panoplia narrativa una narración
fragmentaria y una rica problematización de la instancia narrativa, recursos
frecuentes en la novela del siglo XX que tardaron en aclimatarse en Venezuela.
En 1968 Garmendia aceptó un puesto en la Universidad de Los Andes, en Mérida,
donde dirigió la revista y la colección Actual. Ya preparaba entonces la última
novela de su ciclo urbano, Los pies de barro, editada en Barcelona (España),
adonde Garmendia se trasladó en 1972 como corresponsal de la editorial Monte
Ávila, y adonde volvió en la década de 1980 con un cargo diplomático. Los pies
de barro (1973) toma como marco una ciudad sacudida por la violencia de la
guerrilla urbana y la represión y tiene como protagonista un escritor frustrado; la
estructura fragmentaria traza en contrapunto el contraste entre la ciudad en pie de
guerra y la indiferencia de la gente. La novela fue censurada por las autoridades
españolas, pero al mismo tiempo proyectó a Garmendia como uno de los
representantes del boom literario hispanoamericano.
El mismo año de su llegada a la ciudad condal, 1972, Garmendia recibió el
Premio Nacional de Literatura. No abandonó entretanto el cuento y el relato
breve, géneros de los que fue un maestro consumado. Paralelamente a sus novelas
fue publicando un tipo de relato más lineal, centrado en la anécdota y tendente a la
viñeta, como los recogidos en Doble fondo (1965), o variantes ingeniosas de
temas caros a la literatura fantástica, presentes en los textos que
componen Difuntos, extraños y volátiles (1970) y Los escondites (1972).
Cuando sus lectores comenzaban a aceptarlo como el maestro venezolano de la
novela urbana, Garmendia dio un giro con Memorias de Altagracia (1974),
iniciando un retorno al mundo de su infancia y las historias que lo poblaron. Pero
en la recreación por este autor del mundo provinciano de Barquisimeto y su
familia no hay la menor traza de idealización criollista, sino la entronización del
cuento como núcleo de sentido del universo afectivo e imaginario del
escritor. Memorias de Altagracia fue, junto con El capitán Kid (1986), la última
incursión de Garmendia en la novelística, ya que posteriormente se dedicó a
componer volúmenes de relatos.
La publicación, en 1976, del cuento que da nombre al libro El inquieto Anacobero
y otros cuentos, uno de sus mejores textos satíricos, fue objeto de persecución
judicial a causa de sus "malas palabras". En los años ochenta cumplió misiones
diplomáticas en Madrid y Barcelona, y siguió recogiendo relatos en volumen: El
brujo hípico (1979), El único lugar posible (1981), La casa del
tiempo (1986), Cuentos cómicos (1991), el cuento infantil Galileo en su
reino (1993) y La media espada de Amadís (1998). Siguió a la vez escribiendo
con regularidad para el diario El Nacional, donde disponía de una columna
semanal desde 1984.
Premios
 Premio Nacional de Literatura (1973)
 Premio Juan Rulfo (1989)
 Dos océanos (Francia, 1996

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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN

PROPUESTA DE UN SISTEMA DE GESTIÓN

DOCENTE: ELABORADO POR:

Ing. Flor Sánchez Wilfreth Orta26.984.355

Rodolfo Medina 20.871.043

Jesús Hernández 13.336.628

El Tigre, Enero 2020

La empresa BONDPA.C.A se encarga en recibir materia prima en forma de bobina

La empresa es una filiar de una de los mayores productores de materia prima en el

En la actualidad el principal factor detectado.La empresa está en el proceso de

A su vez, se resalta problemas con el área del personal de mantenimiento ya que se

Por ello, se desarrollará un sistema de gestión de mantenimiento para la empresa

Por lo tanto es de vital importancia el desarrollo de una gestión de mantenimiento ya

Implementar un sistema de gestión de mantenimiento (SGM) en la empresa

1. Diagnosticar la situación actual de la gestión de mantenimiento en la

2. Analizar las debilidades en la empresa BONDPA.C.A La Victoria estado

3. Planificar un plan estratégico de mantenimiento en la empresa

4. Establecer un plan operativo de mantenimiento preventivo en la empresa

FICHA DE EVALUACIÓN CON BASE A LA NORMA2500 – 93

A continuación se muestra la ficha de evaluación basándose en la norma

Durante la evaluación de la empresa bajo la norma COVENIN “Manual para

Área I: Organización de la Empresa

Tabla Nº 2 Organización de Mantenimiento

Tabla Nº 3 Planificación de Mantenimiento

Fuente: Normas COVENIN 2500 93

Tabla Nº 4 Personal de Mantenimiento

Fuente: Normas COVENIN 2500 93

Fuente: Normas COVENIN 2500 93

Fuente: Normas COVENIN 2500 93

Tabla Nº 6. Formato / Ficha de Evaluación

SISTEMA DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

PTS TOTA PTS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1

1.OBJETIVOS Y METAS 70 19+18+13+15 65 5 7

Fuente: Normas COVENIN 2500 93

Tabla Nº 6. Formato / Ficha de Evaluación

SISTEMA DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

Formula Porcentual Global

TOTAL OBTENIDO * 100 / TOTAL OBTENIBLE

Nivel de Gestión de la Organización Total de la Empresa: 27 %, que en términos

Tabla Nº 7. Tabla de Estatus

Tabla Nº 8 Estatus de las Áreas Evaluadas

AREA PORCENTAJE STATUS

Organización de la Empresa 20% No cumple

Personal de Mantenimiento 30% No cumple

Recursos 52% Regular

HISTOGRAMA DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS EN LA

Del mismo modo en el Gráfico Nº 1, se puede reflejar estadísticamente los resultados

Gráfico Nº 1 Estadísticas de las Áreas en Estudio

Areas de estudio ; 3000%

Areas de estudio ; 2100%

2-.Analizar las debilidades en la empresa BONDPA.C.A La Victoria estado

Mediante la matriz PEYEA (posición estratégica y evaluación de la acción ) se

Posición estratégica interna Posición estratégica externa

Fuerza Financiera FF Estabilidad Ambiental EA

Se cuenta con un fondo de Ambiente cómodo de trabajo

Posicionamiento de los productos Ubicación estratégica para el

El departamento de Stock y repuestos : los gastos de

Total 14 Total -16

Ventaja Competitiva VC Fuerza Industrial

Poca competitividad en el Aprovechamiento de recursos

Aliados que potencializan las Dinamismo financiero

Lealtad de clientes Procesos de producción ,

Total -13 Total 15