Lo que debo hacer.

Estimada Estefanía, toma uno o varios de esos temas y escribe un ensayo crítico. ¿Qué es un
ensayo? Es un texto donde se exponen distintas fuentes fiables acerca de un tema, se contrastan y
se toma una postura frente a ello. La idea es que discutas, según tu criterio, sobre bondades,
pertinencia, dificultades, formas de aplicación, o el enfoque que quieras si te ese tema en las
organizaciones, en tu trabajo, o donde consideres más fácil.

Puedes hacerlo de todos o escoger solo algunos. Lo importante es que tenga las características
que te describí en el otro correo. 

Texto guía, Comportamiento organizacional de

Introducción al comportamiento organizacional

Resumen

Las organizaciones son el escenario en que las personas pasan la mayor parte de sus vidas,
desempeñando diferentes funciones y adquiriendo distintos productos y servicios. Por una parte,
las organizaciones necesitan de las personas para funcionar y alcanzar el éxito y, por otro, las
personas necesitan de las organizaciones para vivir, trabajar, comprar bienes y servicios, comer,
divertirse, etc. El CO se refiere al estudio de los individuos y los grupos que actúan en las
organizaciones y retrata la interacción continua y la influencia recíproca entre las personas y las
organizaciones. El conocimiento del CO es indispensable para analizar, invertir y obtener réditos, o
para crear nuevas organizaciones, cambiar las existentes, trabajar en ellas o, aún más importante,
dirigirlas. El CO es una disciplina científica aplicada, adopta un enfoque de contingencias, utiliza
una metodología científica, ayuda a las personas a resolver problemas organizacionales y está
relacionado con las ciencias sociales. El CO se puede enfocar desde tres niveles: el enfoque macro
(a nivel organizacional), el enfoque medio (a nivel grupal) y el enfoque micro (a nivel individual).
Así, analiza las variables básicas que se encuentran en el nivel del sistema organizacional, las de
nivel grupal y las del comporta-miento individual. Además, estudia variables comportamentales
como la productividad, el absentismo, la rotación de personal, la satisfacción en el trabajo y la
ciudadanía organizacional como resultantes de las variables básicas. Además, el CO afronta
desafíos importantes, como las rápidas y constantes transformaciones en el mundo, en el
ambiente de negocios, en las características de la fuerza de trabajo, en las expectativas de los
clientes y los consumido-res, en las propias organizaciones, en el comportamiento de los directivos
y gerentes. Sin embargo, el mayor reto radica en el hecho de que el conocimiento se está
convirtiendo en el principal factor de producción. Todo lo anterior hace que el estudio del CO sea
cada vez más importante, tanto para la prosperidad de la organización como para el éxito de
aquellos que tratan con las organizaciones.

Las organizaciones y su administración

Resumen

Las organizaciones viven en un entorno de negocios que se caracteriza por la globalización, el

cambio y la competitividad. En ese contexto incierto e inestable deben ser administradas para
funcionar bien y alcanzar sus objetivos. Ello re-quiere un profundo conocimiento del CO. La
administración es un producto típico del siglo xx y pasó por varias corrientes sucesivas. La primera
hizo hincapié en las tareas y estuvo marcada por la escuela de la administración científica de
Taylor y sus seguidores, e inauguró la teoría de la administración. La segunda corriente dio más
importancia a la estructura de la organización y tuvo cuatro ramificaciones: la teoría clásica de la
administración, con Henry Fayol y sus seguidores; el modelo burocrático descrito por Max Weber;
la teoría estructuralista, que trató de integrar los diferentes enfoques, y la teoría neoclásica, que
desarrolló la idea del proceso de ad-ministración (planear, organizar, dirigir y controlar). La tercera
corriente subrayó el interés por las personas y se inició con la escuela de las relaciones humanas y,
posteriormente, con la teoría conductual. La cuarta corriente se concentró en el en-torno, creció
con la teoría de los sistemas y fue reforzada por la teoría de las contingencias. Con el
advenimiento de la era del conocimiento, la teoría de la administración busca soluciones
emergentes, como la mejora continua, la calidad total, la reingeniería, el benchmarking y los
equipos de alto desempeño. La teoría de la complejidad y la teoría del caos han tenido una
marcada influencia en la administración. Constantemente surgen novedades en la infinita
persecución de la eficiencia y la eficacia de las organizaciones

Diferencias individuales y personalidad

Resumen

Las organizaciones no existen sin las personas. El comportamiento individual es un aspecto

fundamental del CO. Los supuestos y las perspectivas de las organizaciones sobre la naturaleza
humana definen la manera en que éstas tratan a las personas. Las áreas de administración de
personal se han transformado gracias a una nueva visión de la gente en las organizaciones. Aun
cuando todos los individuos pertenecen al género humano, son profundamente diferentes entre
sí. Sus formas de comportamiento son distintas, al igual que necesidades y la forma de
satisfacerlas, su perspectiva del futuro y las conductas que eligen. Perciben el ambiente en función
de necesidades y experiencias pasadas; reaccionan en forma emocional y sus comportamientos y
actitudes son causados por múltiples factores. La diversidad es una nueva constante en las
organizaciones y el capital humano constituye un patrimonio invaluable para ellas. Está constituido
por talentos que son integrados al diseño y la cultura organizacionales. Las personas tienen
diferentes aptitudes físicas y cognitivas, y distintos rasgos de personalidad. Las competencias
básicas de la organización dependen de las competencias de sus miembros. La diversidad aporta a
las organizaciones una amplia variedad de competencias

Motivación y compromiso

Resumen

Uno de los grandes desafíos de las organizaciones es motivar a las personas. La motivación
consiste en generar el deseo de hacer esfuerzos importantes para alcanzar determinados objetivos
organizacionales, lo cual dependerá de que éstos también permitan lograr objetivos individuales.
La motivación depende básicamente de la dirección (objetivos), la fuerza y la intensidad del
comportamiento (esfuerzo) y de la duración y la persistencia (necesidad). Una necesidad es una
carencia que crea un estado de tensión en el organismo. Es la base del proceso de motivación. Las
teorías del contenido de la motivación tratan de presentar una visión general de las necesidades
humanas. Una de ellas, la teoría de la pirámide de las necesidades, incluye las necesidades
fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y de autorrealización. La teoría ERC las reduce a tres:
existencia, relaciones y crecimiento. La teoría de las necesidades aprendidas identifica tres:
realización, poder y afiliación. La teoría de los dos factores demuestra que existen factores
higiénicos o insatisfactorios y factores motivacionales y satisfactorios. Por otra parte, las teorías
del proceso de la motivación buscan demostrar cómo se activa, dirige, mantiene y concluye el
comportamiento. Una de ellas, la teoría de la definición de objetivos, muestra que definir
previamente los objetivos es una gran fuente de motivación, sobre todo cuando genera eficacia
personal, es decir, cuando el individuo cree que es capaz de alcanzar las metas propuestas. La
teoría del refuerzo se basa en la ley del efecto y en el concepto del condicionamiento operante y
utiliza el refuerzo positivo, el refuerzo negativo, la sanción y la extinción para fomentar un buen
desempeño y desalentar el malo. La teoría de la equidad muestra que las personas comparan sus
aportaciones y recompensas con las de otros para evaluar si existe equidad o inequidad en aquello
que aportan a la organización y en lo que reciben de ella. La teoría de las expectativas argumenta
que el comportamiento depende de tres factores: la relación entre esfuerzo y desempeño, entre
desempeño y recompensa y entre recompensa y objetivos personales. Los tres aspectos básicos de
la teoría son la expectativa, la instrumentalidad y la valencia. Con todas estas teorías, cada
organización debe buscar un modelo integral de motivación que le permita capacitar a las
personas, motivarlas y ofrecerles oportunidades y desafíos para alcanzar un mejor desempeño.

Equipos y facultamiento en la toma de decisiones (empowerment)

Resumen

Este capítulo aborda la perspectiva del equipo para el estudio del comportamiento organizacional
(CO). El papel de los equipos y el espíritu de equipo están transformando tanto las estructuras
como la dinámica de las organizaciones, dotándolas cada vez de una mayor flexibilidad y
adaptabilidad. Los equipos son mucho más que meros grupos sociales: aumentan la confiabilidad y
la rapidez en la toma de decisiones y en la respuesta a condiciones cambiantes y complejas.
Describen relaciones y conexiones humanas estrechas, en las cuales surge un todo mayor que la
suma de sus partes. Cada miembro del equipo contribuye con algo extra, como energía o sinergia,
que eleva la calidad de las interacciones entre las personas que las crean. Los equipos son
conexiones efectivas y emocionales entre personas. Mezclan diversidad y unidad, apertura y
aceptación, honestidad y empatía, con-fianza y asunción de riesgos, para crear algo mayor que la
simple suma de piezas individuales juntas. Reducen la des-confianza y el conflicto innecesario y
mejoran las relaciones de trabajo por medio del consenso y la colaboración. Alientan a las
personas a desarrollar sus habilidades y a aceptar nuevos desafíos. Suben la moral y generan el
placer de superar los obstáculos y de solucionar los problemas. Llevan a cada persona a participar
en una dirección definida. El liderazgo en los equipos es fluido, situacional y diverso. No hay líderes
predeterminados ni seleccionados, sino que ellos son promovidos por sus pares con base en sus
habilidades. Un líder en una tarea puede ser el liderado en otra. El deseo natural de aprender es
fomentado por medio de la realimentación (feedback) y los mentores (mentoring). Esto provoca
que el liderazgo sea una responsabilidad compartida y que pueda ser ejercitado sin una
autopromoción. Sin embargo, los equipos no surgen por azar. La organización debe aprender a
desarrollar y a administrar los equipos y debe saber cómo utilizar iniciativas para una mejora
continua. Esto de-pende de la estructura y la cultura organizacionales. El camino para la
organización que aprende está en delegar autoridad (empowerment), en crear equipos
autodirigidos y en adoptar un estilo de gestión basado en un liderazgo democrático y abierto. Los
principales tipos de equipos son: los funcionales cruzados, los virtuales, los autodirigidos y las
fuerzas de tarea. El concepto de equipo lleva implícito el facultamiento en la toma de decisiones
(empowerment), es decir, delegar autoridad para otorgar poder, libertad e información para que
el equipo tome decisiones y participe activamente en la organización. El fa-cultamiento se basa en
cuatro elementos: poder, motivación, desarrollo y liderazgo. Sin embargo, el facultamiento no es
algo fijo, sino una escala que va desde una escasa delegación de facultades a una total. Cuando el
nivel es elevado encontramos equipos de alto desempeño que llegan a ese nivel gracias a la
excelencia de su dinámica y a sus resultados

Liderazgo

Resumen

Este capítulo trató sobre el poder, la política y el liderazgo. Una de las preocupaciones de las
organizaciones modernas es convertir a sus administradores y gerentes en verdaderos líderes. Los
tipos de poder definen la influencia sobre las personas. Política significa poder en acción. Los
comportamientos políticos son comunes en las organizaciones. El liderazgo es uno de los temas
centrales del CO. Existe una variedad enorme de teorías sobre el liderazgo, lo que de-muestra la
complejidad del tema. Las teorías de los rasgos, pioneras en el estudio del liderazgo, se concentran
en los líderes y tratan de clasificarlos de acuerdo con sus características personales. Sin embargo,
las investigaciones no confirman las teorías de los rasgos. En fecha más reciente, el enfoque de los
rasgos fue replanteado y actualizado al incluir las habilidades y las competencias del líder. Los
modelos del liderazgo se basan en las habilidades persona-les e interpersonales del líder. Las
organizaciones están invirtiendo en la formación y creación de líderes en sus cuadros. La primera
investigación sobre el liderazgo distinguió tres tipos: el liderazgo autocrático, el liberal y el
democrático. Distintos estudios sobre el comportamiento han intenta-do explicar el liderazgo. La
Universidad de Michigan y la de Ohio trataron de definir la preocupación por la producción y por
las personas como bases del liderazgo. La rejilla administrativa o grid gerencial (managerial grid)
coloca estas dos preocupaciones en una tabla de dos variables para identificar los diversos estilos
de liderazgo. El enfoque basado en la situación o de contingencias aborda el liderazgo en relación
con tres fuerzas: las del líder, las de los subordinados y las de la situación, y demuestra cómo el
líder puede escoger las pautas de liderazgo más adecuadas para cada situación. El enfoque de la
situación o la contingencia de Fiedler demuestra que aspectos como las relaciones entre los
miembros y el líder, la estructura de la tarea y el poder de la posición del líder se deben combinar
y ajustar adecuadamente para lograr un liderazgo eficaz. El modelo de Fiedler incorpora el
concepto de expectativa. House también desarrolló una teoría basada en pasos graduales para
combinar los objetivos intermedios con los finales. Por último, Hersey y Blanchard desarrollaron su
teoría situacional del liderazgo en un intento por integrar varias teorías y conceptos. Todas las
teorías del liderazgo siguen ofreciendo conocimientos útiles para la práctica diaria de las
organizaciones. No obstante, han surgido algunas teorías alternativas que permiten comprender
mejor los diversos procesos del liderazgo eficaz. En particular, la teoría del liderazgo carismático
está ganando terreno y la del liderazgo transaccional converge cada vez más con la del liderazgo
transformacional. Además, la teoría cognitiva social se aplica cada vez con mayor frecuencia y los
sustitutos del liderazgo son tomados en cuenta no sólo para llenar vacíos de poder, sino
principalmente como base de liderazgos eficaces en las organizaciones.
Estrés, conflicto y negociación

Resumen

El estrés causa problemas a las personas y a las organizaciones. El estrés tiene tres componentes:
desafío percibido, valor importante e incertidumbre sobre la resolución. Es básico que exista
incertidumbre y que el resultado sea importante. Sin embargo, el estrés no es sólo ansiedad,
tensión nerviosa o algo malo y peligroso que deba evitarse. La dinámica del estrés, según la teoría
del síndrome de adaptación general, presenta tres fases: alarma, resistencia y agotamiento. Las
causas del estrés pueden ser extraorganizacionales, organizacionales, grupales e individuales. Las
consecuencias del estrés son: altos costos de asistencia médica, absentismo, rotación de personal,
bajos niveles de desempeño y compromiso con la organización y violencia en el lugar de trabajo.
Para reducir el estrés las organizaciones utilizan el enriquecimiento de las tareas, la rotación de
puestos, el análisis de puestos, la capacitación, el diálogo sobre el trabajo y la participación en las
decisiones, además de la asesoría a los trabajadores y los administradores, la meditación y la
biorrealimentación (biofeedback). La asesoría para mejorar la salud mental de las personas puede
ser directiva, no directiva o mixta.El conflicto es otro foco de tensión en las organizaciones. Existen
tres tipos de conflicto de acuerdo con su nivel de gravedad: percibido, experimentado y
manifiesto. Existen tres condiciones antecedentes del conflicto: diferenciación, recursos
compartidos y limitados e interdependencia de actividades. El proceso de conflicto se desarrolla
en tres fases: espera, tensión y resolución. Se puede llegar a la resolución por medio de la fuga o la
elusión, el impasse, las soluciones tipo ganar-perder, la conciliación (que puede ser ganar-ganar o
perder-perder) y la integración. Los grados de alcance del conflicto son: organizacional,
intergrupal, interpersonal e individual. El conflicto provoca efectos positivos y constructivos y
también negativos y destructivos. Los estilos de administración del conflicto son: competencia,
elusión, compromiso, ajuste y colaboración. Las técnicas para la ad-ministración de conflictos se
pueden enfocar en la estructura, en el procedimiento o ser mixtas. La negociación es el proceso
mediante el cual dos o más partes intercambian valores. Los enfoques de la negociación pueden
ser tradicionales (negociación distributiva por medio del intercambio distributivo e intercambio de
posiciones) o modernas (negociación integradora, basada en habilidades de negociación). El
proceso de negociación implica preparación y planeación, definición de reglas básicas,
aclaraciones y justificaciones, intercambio y solución de problemas, y conclusión y aplicación.

Cultura organizacional

Resumen

La comprensión de la cultura organizacional es fundamental para el CO. En general, la cultura de

una sociedad comprende valores compartidos, hábitos, usos y costumbres, códigos de conducta y
tradiciones, que son transmitidos de una gene-ración a otra. Al estudiar las dimensiones culturales
de varios países, Hofstede y Trompenaars analizaron separadamente cómo influye cada una en la
cultura de las organizaciones. La cultura organizacional incluye normas informales y no escritas
que orientan el comportamiento diario de los individuos y dirigen sus acciones hacia los objetivos
de la organización. La cultura no se percibe ni se observa, pero sí sus efectos y consecuencias, que
van desde los artefactos visibles, las pautas de comportamiento, los valores y las creencias hasta el
nivel más profundo, o sea los supuestos básicos. Cada organización tiene una cultura propia, cuyas
características son: la regularidad de los comportamientos, las normas, los valores dominantes, la
filosofía, las reglas y el clima organizacional. Para identificar las características de cada
organización, Likert definió cuatro perfiles con base en cuatro variables: el proceso de decisión, el
sistema de comunicación, las relaciones interpersonales y el sistema de recompensas. Además,
existen culturas conservadoras, adaptables, tradicionales y participativas. La identificación de los
valores culturales compartidos es el primer paso de cualquier proceso de cambio organizacional. A
medida que nuevos miembros ingresan en la organización, deben ser integrados a sus funciones a
través de un proceso de socialización. La cultura de algunas organizaciones incentiva el espíritu
emprendedor, que percibe oportunidades y asume responsabilidades