ESTRUCTURA Y DESARROLLO DE PAPI

VISIÓN GENERAL DE LA ESTRUCTURA DE PAPI

 
La estructura de PAPI se puede entender mejor al revisar PAPI:

-         Factores
-         Escalas
-         Items
-         Puntuación
 
 
 Los factores PAPI
 
En la parte externa de la rueda podemos ver los 7 factores PAPI, como por ejemplo,
“Búsqueda del Éxito”. La investigación empírica en que se basan estos factores se
relaciona en el contexto de la validez constructiva de PAPI. Estos factores son los
grandes dominios que configuran la estructura de la personalidad en el contexto laboral,
según la medición de PAPI.
 
Desde el punto de vista de su interpretación, la posición de los factores del perfil de
grafico no resulta significativa.
 
Nótese que PAPI-I y PAPI-N son 2 versiones distintas del mismo cuestionario; por lo
tanto, ambas poseen la misma estructura de factores.
 
 Escalas de Necesidades y Roles
 
Cada uno de los 7 factores comprende entre 2 y 4 escalas de PAPI Necesidad / Rol.
 
Hay 20 escalas en total, 10 de las cuales son de Rol y 10 son de Necesidad. Cada escala
está identificada por un nombre, una letra (unida a una regla mnemotécnica que ayuda a
los usuarios de PAPI a recordar la escala) y una descripción de la escala.
 
 
Las escalas de Rol y Necesidad de PAPI
 
 Escalas de Rol  Escalas de Necesidad
 
Rol de líder (L) Necesidad de influir en los demás (P)
Organización personal (C) Necesidad de normas y supervisión (W)
Planificación (H) Necesidad de cambio (Z)
Atención a los detalles (D) Necesidad de acabar una tarea (N)
Creatividad conceptual (R) Necesidad de llamar la atención (X)
Rol de facilitador (S) Necesidad de pertenecer a grupos (B)
Facilidad para tomar decisiones (I) Necesidad de afecto (O)
Ritmo de trabajo (T) Agresividad defensiva (K)
Control emocional (E) Necesidad de logro (A)
Rol del trabajador duro (G) Necesidad de apoyar a la jerarquía (F)

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Nótese que las escalas para PAPI-I y PAPI-N son iguales, a pesar de que PAPI-N
incorpora una escala adicional que no aparece en el gráfico de los perfiles, solamente en
la hoja de respuestas. Esta escala, a la que se denomina “Deseabilidad social”, mide
hasta qué punto el individuo ha respondido al cuestionario de manera que le represente
bajo la faceta más favorable para él. Es razonable pensar que las personas responderán
de esta forma a cualquier medición de la personalidad, por lo menos, hasta cierto punto.
Sin embargo, llega un momento en que esto distorsiona el perfil y deviene una grave
desviación en la representación de su verdadera personalidad. Esta escala indica la
susceptibilidad de los individuos para manifestar esta tendencia al responder.
 
Cada Rol y Necesidad va acompañado de una escala numérica que va desde el 0 al 9
para PAPI-I y del 1 al 10 para PAPI-N. Estas escalas se usan para recoger la puntuación
de las personas que contestan al cuestionario del PAPI.
 
 Ítems de PAPI
 
PAPI-I comprende 90 ítems, es decir, 180 declaraciones emparejadas en un formato de
elección forzada de las cuales hay que escoger una. 45 declaraciones duales se usan
para valorar los Roles y 45 declaraciones duales se usan para valorar Necesidades.
Cada una de estas 20 escalas PAPI se mide así por 180/20 = 9 declaraciones.
 
PAPI-N es un cuestionario de 126 ítems que comprende 126 declaraciones únicas, cada
una acompañada de una escala de puntuación del estilo Likert. Cada una de las 20
escalas PAPI comprende 6 ítems, más la escala de la “Deseabilidad Social” que
contribuye con 6 ítems más.
 
 Las escalas PAPI
 
A la hora de realizar el feedback de PAPI-N es apropiado usar frases tales como “alto”
para puntuaciones de 8 a 10; “bajo” para puntuaciones de 1 a 3; “medio” o “normal”
para puntuaciones de 4 a 7. Se debe tener muy claro que las puntuaciones se están
comparando a las de un grupo normativo, por ejemplo, “Su puntuación en “Necesidad
de controlar” es baja comparada con otros directivos”.
 
En el contexto de PAPI-I, a las personas que contesten el cuestionario se les debería
aclarar el concepto de “puntuación relativa”, por ejemplo, “Su puntuación en “Facilidad
para tomar decisiones” es alta en comparación con su puntuación en otros escalas de
Rol”.

 El problema de la deseabilidad social

 
Se ha descrito la deseabilidad social como “la tendencia de ofrecer respuestas
dependiendo de la deseabilidad social de hacerlo así... Esta respuesta algunas veces se
puede pensar que es fingida pero no siempre es consciente o deliberada” (Kline, 1993).
Esta es una de las fuentes potenciales de distorsión inherentes a los cuestionarios, junto
con la “aquiescencia” y las “respuestas extremas” que fueron identificadas por
Crombach en 1950. Debido a que PAPI-I fuerza una elección entre 2 respuestas,

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“aquiescencia” y “respuestas extremas” se desestimaron como problemáticas pero el
efecto en las necesidades de deseabilidad social deben controlarse cuidadosamente.
 
Si una respuesta de gran deseabilidad social se empareja con una socialmente
indeseable, o incluso neutral, entonces la primera es muy posible que haya sido elegida
debido a esto, y no porque un individuo se identifica con la escala que la respuesta
representa.
 
 Deseabilidad social e “ipsatividad”
 
Además del problema de la deseabilidad social, también existe el peligro de incrementar
falsamente la apariencia de estabilidad, o fiabilidad, del instrumento. Si la preferencia
por una respuesta en particular se ve significativamente influenciada por la deseabilidad
social, entonces esta influencia continuará actuando como un fuerte determinante en la
forma en que los individuos eligen sus respuestas. Así, la fiabilidad de la valoración
está en medir la estabilidad de la deseabilidad social más que la estabilidad inherente del
instrumento.
 
Este es, en realidad, un ítem de validez ya que lo causa la imposibilidad de que las
respuestas representen escalas o dominios en la forma en que se supone que deben
hacerlo. La implicación crucial para la validez es el peligro de que puede verse
seriamente debilitado si se reduce el efecto de la deseabilidad social. Debido a que las
10 escalas de Roles y las 10 escalas de Necesidades se interrelacionan, unas cuantas
respuestas de deseabilidad social en cada juego podrían hacer aparecer a PAPI como
más estable de lo que realmente es.
 
El resto de las mediciones “ipsativas” reside en controlar la deseabilidad social mientras
que se detenta un nivel aceptable de estabilidad en el instrumento.
 
 
 Desarrollo de respuestas para PAPI-N
 
Debido a que la razón fundamental para el desarrollo de PAPI-N era producir un
instrumento de valoración comparativa que utilizase la trama conceptual de PAPI-I, las
declaraciones que se usaron fueron aquellas que se habían desarrollado para PAPI-I.
PAPI-N no necesitaba usar ítems confeccionados por respuestas emparejadas, como
sucedía con PAPI-I. Las respuestas se califican de forma individual y por lo tanto se
convierten en ítems independientes en el cuestionario.
 
Mientras que la gran mayoría de las frases permanecen idénticas a las de PAPI-I, un
cierto número requiere ligeros ajustes. Por ejemplo, fortalecer o debilitar la respuesta
por medio de la modificación del adverbio para reforzar la validez interna del
instrumento. A pesar de todo, se aseguró que las frases quedasen dentro del adecuado
dominio de la personalidad dentro del factor estructural de PAPI.
 
En cuanto a PAPI-N, 120 de las 126 respuestas se tomaron de las 180 respuestas de
PAPI-I. Esta reducción en el número fue posible debido a la forma en que se comparó
cada uno de los 10 Roles con los restantes 9 (90 respuestas) y cada una de las 10
Necesidades con las restantes 9 (90 respuestas. El requisito fue que el dominio
conceptual de cada escala de PAPI estuviese representado por un número suficiente de

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respuestas que asegurasen la estabilidad de dicha escala. Al desarrollar PAPI-N se
verificó que este número podía quedar reducido a seis mientras que mantenía un nivel
aceptable de estabilidad. La ventaja de reducir la longitud del instrumento era la
fortaleza de la deseabilidad administrativa. Las 120 respuestas tomadas de PAPI-I eran
las 6 que tenían tendencia a recaer más pesadamente en cada uno de los 20 dominios
conceptuales.
 

 La introducción de la escala de Deseabilidad Social

 
Los 6 ítems restantes en PAPI-N constituyen una escala de Deseabilidad Social. Debido
a que los instrumentos normativos no pueden controlar los efectos de la deseabilidad
social emparejando respuestas de la misma magnitud, como es el caso de instrumentos
“ipsativos”, el ítem debe dirigirse por otros medios.
 
En primer lugar, se comprobó que cada resultado asegurase que la distribución de las
escalas en cada una de las graduaciones no presentaba una inclinación ni muy positiva
ni muy negativa. Si hubiese sido así, esto sería indicativo de la deseabilidad o
indeseabilidad social de este ítem. En segundo lugar, se introdujo en el instrumento
una escala separada, diseñada para inclinarse en una dirección positiva, por ejemplo, en
una escala en la que la gente se esperaba que tuviese una puntuación muy baja. Las 6
respuestas de la escala son las que, una puntuación normal o por encima de lo normal,
sugeriría que la persona que responde al cuestionario se está promocionando a sí misma
de forma socialmente conveniente más que de la forma en que ella se ve en la realidad.
Una escala de deseabilidad social excesivamente alta en un grupo determinado indica
que se debería tener una precaución especial durante la entrevista con el sujeto.

 
 La naturaleza de las graduaciones de las respuestas (Likert)
 
La graduación de 7 puntos para los que responden el cuestionario de PAPI-N se
introdujo por los siguientes motivos:
 
-         Se ha usado un número impar de categorías para permitir, a las personas que
contestasen el cuestionario, la elección de una categoría neutra, en el medio, si
es así como desean responder.
-         Hay clara evidencia de que las personas que responden al cuestionario están más
dispuestas a usar una gama completa de respuestas, disponibles en una
graduación de 7 puntos, en comparación a las de 3 o 5 puntos (Matell y Jacoby,
1972; Potter, 1995).
-         El grado de encabezamientos en los puntos de graduación va desde “Totalmente
de acuerdo” a “Absolutamente en desacuerdo” y han sido seleccionados por la
evidencia de que éstos consisten en todo el rango de posibles respuestas que son
necesarias para la adecuada valoración de las reacciones a las preguntas,
realizadas a las personas, referentes a su trabajo (Rotter, 1972; Potter, 1995).
 
 

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 ADMINISTRAR Y PUNTUAR PAPI

NECESIDAD DE ADMINISTRAR TESTS ESTANDARIZADOS

 
El propósito de un cuestionario de personalidad es medir la actuación habitual de un
individuo; en el caso de PAPI, sus preferencias y percepciones. Para permitir una
correcta interpretación de PAPI, es esencial que se administre bajo condiciones
normalizadas. La investigación muestra claramente que las respuestas a las pruebas
psicométricas pueden verse influenciadas por la elección de las palabras que se usen
para impartir instrucciones así como el énfasis en las mismas. (Anderson y otros, 1993;
Bartram y otros, 1995). Un error en el contenido de las instrucciones puede perjudicar
la validez y fiabilidad del instrumento.
 
Por ejemplo, al usar PAPI-I es vital que a las personas que respondan al cuestionario se
les suministre instrucciones consistentes y precisas en lo que se refiere a la relación del
instrumento con el trabajo y como responder al formato en el que la elección del ítem va
implícita. Las personas que se sometan a este cuestionario y no vayan suficientemente
preparadas podrían, inadvertidamente, adoptar una estrategia inadecuada que,
consecuentemente, llevaría a distorsionar su perfil.
 
Una administración normalizada es igualmente importante para PAPI-N; las
instrucciones que se den a las personas que vayan a rellenar el cuestionario deben ser las
mismas cada vez que se administre, de lo contrario, las normas no podrían aplicarse.
Un error en la normalización de las condiciones bajo las que se administra PAPI-N
puede producir una grave desviación en el perfil.
 
 Preparar una evaluación utilizando PAPI
 
Claramente, la preparación necesaria para una valoración de PAPI dependerá de la
versión que se use, junto con la naturaleza de la valoración misma, por ejemplo, si PAPI
es parte de un proceso de selección o bien para formar un equipo.
 
Sin embargo, dado que cierto número de ítems resultan comunes a la mayoría de las
funciones de valoración, los usuarios de PAPI deberían tener en consideración:
 
1/ Información para las personas que responden el cuestionario
 
Las personas que contesten este cuestionario deben estar debidamente
informadas de antemano de la naturaleza del proceso de valoración de PAPI y de
cualquier otro cuestionario que se les pida contestar. Es importante obtener de
antemano el consentimiento de las personas que responden antes de emitir la
valoración de PAPI.
 
Las personas que responden deben estar informadas de por qué se usa PAPI para
la valoración. Siempre que se considere oportuno, es importante enfatizar que
PAPI sólo es parte del proceso total de valoración. Por ejemplo, cuando se esté
usando PAPI en un proceso de selección.
 

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 Los usuarios deberían asegurarse de que las personas que contesten el
cuestionario tienen un claro entendimiento de cómo se va a proceder en la
valoración y de la entrevista que tiene lugar a continuación después de completar
el cuestionario.
 
Las personas que contesten al cuestionario deben estar seguras de la
confidencialidad de PAPI y de otros datos de valoración. Por ejemplo, quién
tendrá acceso a los mismos, cómo se usarán y como se guardarán los datos.
 
2/ Cronometraje
 
Se debe suministrar tiempo suficiente para la administración, puntuación,
valoración del perfil y la entrevista final. Estos es particularmente importante al
usar PAPI-N en una selección donde puede existir una cierta presión para
condensar la valoración en un período de tiempo lo más corto posible debido al
volumen de candidatos que están siendo valorados.
 
3/ Entorno de valoración
 
Es esencial un entorno de valoración adecuado. Las personas que completen
PAPI deben tener un sitio suficientemente amplio para trabajar, que éste bien
iluminado y sea confortable, así como que no se sufran interrupciones. Los
usuarios deberían estar presentes a la hora de rellenar el cuestionario PAPI.
Nunca se debe permitir a las personas que contestan que se lleven el cuestionario
y además deben completarlo en el tiempo establecido.
 
4/ Materiales
 
Todos los materiales de valoración de PAPI deben estar disponibles. Como por
ejemplo, libros de preguntas, hojas de respuesta, gráficos de perfil, normas
(PAPI-N) y guías interpretativas. Además, las personas que contesten el
cuestionario deberían disponer de lápices y gomas de borrar (mejor que plumas
o bolígrafos) para rellenar el cuestionario.
 
Gestionar la administración de PAPI
 
La administración de PAPI debería recaer exclusivamente sobre usuarios formados para
ello. Tanto PAPI-I como PAPI-N se pueden administrar a grupos o a individuos. Al
gestionar la administración de PAPI, es importante que los usuarios tengan en
consideración los siguientes puntos:
 
1/ Instrucciones para la administración
 
Las instrucciones para administrar PAPI-I y PAPI-N deben seguirse fielmente.
Los usuarios no pueden de ninguna manera alterarlas o abreviarlas en forma
alguna. Las instrucciones de administración, que incorporan el uso de
instrucciones que prologan el inventario, se han construido siguiendo las líneas
más actuales sobre la mejor manera de rellenar un cuestionario.
 

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 El desarrollo de las instrucciones de administración para PAPI-I también ha
tenido en consideración los resultados surgidos del proceso de revisión,
incluyendo las entrevistas de grupo. Las mencionadas entrevistas identificaron
una clara necesidad de suministrar una guía para aquellos que rellenaban el
formulario PAPI-I en el aspecto de las respuestas repetitivas, dificultad en la
elección de las repuestas, el contexto laboral del instrumento y la importancia
de rellenar todas las casillas. Ya que las mencionada guías debe suministrarse al
rellenar PAPI-I existe la necesidad de suministrarla de forma consistente.
 
Los usuarios, tras el uso repetido de PAPI, pueden pensar que la administración
de las instrucciones es demasiado larga. Sin embargo, esta apreciación
seguramente no será compartida por las personas que deben rellenar el
formulario, la mayoría de los cuales tendrá un desconocimiento total del proceso
de valoración de PAPI.
 
Los usuarios deberían familiarizarse con estas instrucciones durante su
formación en PAPI.
 
2/ Desarrollar Empatía
 
Los usuarios deberían desarrollar una compenetración positiva con las personas
que rellenen los cuestionarios ya desde el principio, y animarles a que adopten
un estilo de respuesta abierto y franco. Es muy importante que la valoración se
trate seriamente pero no hasta el punto de que la persona que responda el
cuestionario mire con preocupación lo que se le viene encima.
 
3/ Información sobre los antecedentes
 
Los usuarios deberían asegurarse de que poseen la suficiente información
respecto a los antecedentes de las personas que contestan el cuestionario. Como
por ejemplo, organización, titulación, tiempo en el puesto, familiaridad con las
técnicas de definición de la personalidad, etc.
 
4/ Aclarar la tarea
 
La administración debería dar a las personas que responden el cuestionario el
tiempo suficiente para estudiar cuidadosamente el ejemplo que se muestra en la
pagina de instrucciones de PAPI-I y PAPI-N en los libros de preguntas. Es vital
que las personas que responden entiendan claramente cómo se debe contestar y
cómo se debe rellenar el cuestionario antes de que empiece el proceso de
valoración.
 
5/ Cronometraje
 
Las personas que responden el cuestionario no deben tener un tiempo
predeterminado para rellenar los cuestionarios PAPI-I y PAPI-N. Sin embargo,
por medio de las instrucciones de administración, los usuarios de PAPI deberían
animar a llevar un ritmo adecuado para rellenar el cuestionario, informando de
que el tiempo promedio para su terminación es de unos 15 minutos. Si una
persona tarda más tiempo – mucho más – este punto puede comentarse más

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 adelante durante la entrevista. Un período de tiempo demasiado extenso para
terminar el cuestionario, por ejemplo, podría tener implicaciones para la forma
en que el individuo procesa la información recibida, o bien, puede indicar una
cierta tendencia por su parte en conseguir un alto nivel de consistencia en la
respuesta.
 
6/ Controlar la forma de rellenar PAPI
 
Los usuarios de PAPI deben permanecer alerta a cualquier error en la respuesta
por parte de las personas que responden el cuestionario durante su realización.
Por ejemplo, rodear con un círculo los números en lugar de las flechas, omitir
respuestas a preguntas en particular, etc. Tales errores deberían corregirse
rápidamente, preferiblemente, mientras la persona todavía esté rellenando PAPI.
 
7/ Concluir la sesión
 
Todos los materiales de PAPI deben recogerse al final de la administración. Una
vez que se ha rellenado el cuestionario, las personas que responden al mismo
deben tener las ideas muy claras sobre la naturaleza y la importancia de la
entrevista que sigue. A las personas que responden no se les debe proporcionar
una copia de su gráfico de perfil después de la entrevista.
 
8/ Gestión de los datos
 
Se aconseja a los usuarios de PAPI que mantengan los archivos adecuados y
cualquier tipo de información para una auditoría, asegurándose de que ninguna
identificación personal aparezca en los datos de PAPI que puedan hacerse
públicos. Los usuarios también deben asegurarse de que la información de PAPI
no se usa para ningún otro propósito excepto para lo que la persona que
responde al mismo haya dado su consentimiento.
 
 Dirigir la administración de PAPI-I
 
PAPI-I es un cuestionario de auto-respuesta, que contiene 90 ítems, cada uno de los
cuales suministra 2 respuestas. Las personas que contesten el cuestionario deben elegir
una respuesta de cada par, que ellos consideren que les describe mejor. Se debe elegir
una de cada par. Las respuestas se deben escribir en la hoja de respuestas. Esta hoja va
puntuada y produce un valor para cada uno de los 10 Roles y 10 Necesidades. Las
respuestas entonces se transfieren al grafico de perfiles de PAPI-I.
 
Los usuarios deberían entregar a cada persona que responde el cuestionario un folleto de
preguntas PAPI-I así como una hoja de respuestas. La administración de la ficha de
instrucciones para PAPI-I debería entonces usarse para administrar el cuestionario.
 
 Puntuar PAPI-I
 
Contrariamente a la mayoría de los cuestionarios de medición de la personalidad que se
rellenan a mano, PAPI-I no necesita el uso de plantillas de corrección. La hoja de
respuesta misma permite puntuar los 10 Roles y las 10 Necesidades. Sin embargo, es

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muy necesario que no se cometan errores durante este procedimiento. El procedimiento
se define más abajo.
 

 La hoja de respuesta de PAPI-I

 
Se puede ver que la hoja de respuesta de PAPI-I está dividida en 2 partes por medio de
una línea diagonal que va desde la base del lado izquierdo de la hoja de respuesta hasta
la parte superior derecha. A la izquierda están los Roles; a la derecha, las Necesidades.
La puntuación de un lado de la línea diagonal no tiene relación alguna con la
puntuación del otro lado. Al puntuar, nunca hay que cruzar la línea diagonal.
 

 Puntos a tener en consideración

 - Por cada puntuación, se examinan 9 flechas

- Las Flechas que llevan un círculo cuentan como un punto. Las que no llevan círculo
cuentan como cero
- Siempre se empezará contando las flechas que llevan círculo desde la línea diagonal
- Se sigue la dirección de las flechas y la línea de puntos hasta la casilla adecuada
-  La máxima puntuación posible es 9 y el mínimo 0.
 

 Puntuar Roles de PAPI-I: el lado izquierdo de la hoja de respuestas

 
Empezar por la puntuación G
 
Empezar con la línea de arriba y se trabaja de derecha a izquierda, los ítems numerados
son 1, 11, 21, 31, 41, 51, 61, 71,81. Se cuentan los números de las flechas horizontales
que llevan círculo. Se escribe el total de G en la casilla bajo esa letra.
 
Puntuar L
 
Se va hacia debajo de la diagonal a la segunda línea horizontal de las flechas de la
izquierda. Se empieza con el ítem 12, se va horizontalmente a lo largo de la página
contando el número de las flechas horizontales que llevan círculo. Los números son:
12, 22, 32, 42, 52, 62, 72, 82. Ahora se sigue la línea que conecta y va en diagonal,
contando la flecha diagonal de 81, si lleva círculo. Se escribe en la casilla de la “L”.
 
Puntuar I
 
Se va hacia abajo en la diagonal hasta la tercera fila de las flechas horizontales de la
derecha. Se empieza con el ítem 23, se cuentan todas las flechas horizontales que llevan
círculo hasta la línea que conecta y va a la letra “I”. Los números son 23, 33, 43, 53,
63, 73 y 83. Desde allí se va a la línea diagonal que sube hasta el borde superior de la
página, contando las flechas diagonales que llevan un círculo de los ítems 82 y 71. Se
escribe el número total de flechas con círculo en la casilla de la “I”.

 
Puntuar T

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Se va a la cuarta final y se cuentan las flechas horizontales que tiene círculo desde la
diagonal a la línea de conexión. Los ítems son 34, 44, 54, 64, 74 y 84. Se cuentan las
flechas en diagonal que llevan círculo desde la línea de conexión hasta el borde de
arriba de la pagina. Los números son 83, 72 y 61. Se escribe la puntuación en la casilla
de la letra “T”.
 
Puntuar H
 
Se va a la fila 5. Allí hay 5 flechas horizontales y 4 diagonales para examinar.
 
Puntuar S, R, D y C
 
Se va hacia abajo una fila cada vez y se cuentan las flechas con círculos en la
trayectoria. Se escribe la puntuación en cada casilla.
 
Puntuar E
 
Sólo hay flechas diagonales a lo largo de la línea diagonal. Se deben totalizar los
números 89, 78, 67, 56, 45, 34, 23, 12 y 1. Se escribe la puntuación en la casilla de la
“E”.
 
Comprobar la puntuación
 
Para comprobar la exactitud de la puntuación se suman los números de las 10 casillas y
se escribe el total en la casilla “Total”. Cuando se obtiene un total de 45, la hoja se ha
puntuado correctamente. Si la puntuación no es 45, cada ítem del test se debe examinar
para comprobar los círculos o bien para comprobar las flechas de cada par que
contengan círculos. Si no se encuentran los círculos, los ítems no se han contestado. Se
debe devolver el folleto a la persona que esta respondiendo al cuestionario si no se
encuentran algunos ítems, o bien, si algunos ítems llevan círculos en ambas flechas. No
omita este paso, se pueden producir errores muy fácilmente, lo cual distorsionará el
perfil.
 
 Necesidades PAPI-I: el lado derecho de la hoja de respuesta
 
La segunda parte de la hoja de respuesta se puntúa de la misma forma que la primera.
Sin embargo, las líneas diagonales van hacia abajo desde la línea de conexión en vez de
hacia arriba, y la puntuación empieza con la fila del final de las flechas de la derecha.
La “W”.
 
Puntuar W
 
Se cuenta el número de las flechas horizontales de la derecha que llevan un círculo en
la línea de pie de pagina. Los números son 90, 80, 70, 60, 50, 40, 30, 20 y 10. Se
escribe el total en la casilla de la “W”.
 

Puntuar F

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Se sube una fila y se cuentan las flechas horizontales que llevan círculo empezando con
la 79. Después se va hacia debajo de la flecha diagonal (la número 10) y se cuenta si
lleva círculo. Se escribe el total en la casilla de la “F”.
 
Puntuar K
 
Se sube en la línea diagonal una fila y se cuentan las flechas horizontales que llevan
círculo. Después se baja por la línea de puntos y se examinan las flechas diagonales (9
y 20). Se escribe el total en la casilla de la “K”
 
Puntuar Z, O, B, X, P, A y N
 
Se repiten los pasos del apartado anterior, subiendo por la línea diagonal hasta llegar a
una nueva línea de flechas horizontales cada vez. Nótese que la N solamente son
flechas diagonales.
 
Comprobar la puntuación
 
Las puntuaciones de las casillas al final de la pagina deben sumar 45. Este paso no debe
omitirse.
 

 Rellenar el perfil de PAPI-I

 
Una vez que se haya completado y comprobado la puntuación, los resultados deben
transferirse al grafico de perfiles. Cada escala debe llevar la referencia de la letra que
corresponda a la letra de la hoja de respuesta.
 
Para poder transferir la puntuación al gráfico de perfiles, primero se encuentra la escala
que corresponde a cada letra en la hoja de respuestas. Se hace un círculo sobre el
número de la escala que lleva la misma puntuación. Así para los 20.
 
Ahora se unen todas las puntuaciones adyacentes por medio de líneas rectas. El
resultado es un perfil cerrado que acentúa las puntuaciones bajas y altas. Puede resultar
útil diferenciar los Roles de las Necesidades por medio de un bolígrafo de distintos
colores para cada perfil.
 

 Omitir ítems en PAPI-I

 
Es esencial asegurarse que las personas que contestan PAPI-I no omiten ninguno de los
ítems ya que ello incide en el substrato de la lógica “ipsativa” del instrumento. En caso
de que esto suceda, los usuarios no deben ceder a la tentación de pasarlo por alto, bien
aceptando una puntuación total de menos de 45 para Roles y Necesidades, o bien
conjeturando cuáles podían ser los datos omitidos. La persona que responde el
cuestionario debe asegurarse de que rellena todas las casillas antes de empezar la
entrevista.
 

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Si las dos flechas de un ítem llevan círculo, esto también significa omisión de datos y
por tanto se aplican los comentarios del párrafo anterior.
 

 Respuestas aleatorias en PAPI-I

 
Debido a que cada Rol o Necesidad solamente se empareja consigo mismo cada vez,
significa que los individuos que simplemente dan respuestas aleatorias al cuestionario
pueden resultar de difícil clasificación según su perfil. La tendencia es, sin embargo,
que las respuestas aleatorias produzcan un margen estrecho de puntuación por cada
escala que esté por el centro de la escala (3-6). Se necesitaría repetir la prueba varias
veces para demostrar estadísticamente que las respuestas aleatorias no están presentes.
A modo de precaución, por lo tanto, los usuarios de PAPI deberían tener especial
cuidado, al realizar la entrevista, con las personas que muestren un perfil sin una
puntuación de 7 o más, o bien 2 o por debajo, tanto en Roles como en Necesidades.
 

 Dirigir la administración de PAPI-N

 
PAPI-N es un cuestionario de auto-respuesta que contiene 126 respuestas relacionadas
con el trabajo. Las personas que respondan este cuestionario deben hacerlo en una
escala del 1 al 7, detallando hasta qué punto están de acuerdo o no con cada una. Las
respuestas se escriben en una hoja de respuesta. La hoja de respuesta se puntúa,
produciendo un total para cada uno de los 10 Roles, las 10 Necesidades y la
Deseabilidad Social. Las puntuaciones se normalizan comparándolas con las
puntuaciones obtenidas de un grupo normativo adecuado. Las puntuaciones
normalizadas, “stens” se transfieren entonces al gráfico de perfiles. El inventario se
puede administrar tanto a grupos como a individuos.
 
El usuario debería dar a cada persona que conteste el cuestionario un folleto de PAPI-N
y una hoja de respuestas, que ya se ha incluido al final del mismo. La ficha de
instrucciones de administración de PAPI-N debería usarse para administrar el
cuestionario.
 

 Puntuar PAPI-N
 
Contrariamente a la mayoría de las mediciones de la personalidad, PAPI-N no requiere
el uso de plantillas de corrección. La hoja de respuesta por sí misma permite la
puntuación para los 10 Roles, 10 Necesidades y la escala de la Deseabilidad Social para
que se realice el cálculo. Si necesita, sin embargo, que no se cometa ningún error. El
procedimiento de puntuación, basado en el de PAPI-I, se detalla más abajo.
 

 La hoja de respuesta de PAPI-N

 
Como se puede comprobar, igual que en el caso de PAPI-I, la hoja de respuesta de
PAPI-N está dividida en secciones con una banda gris poniendo de relieve cada una de
las secciones. Las escalas de Roles se pueden identificar como los que van en los

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círculos grises y las respuestas de Necesidades con las que están dentro de los círculos
blancos.
 

 Puntuar PAPI-N: ítems opuestos

 
Cada uno de las escalas de PAPI-N excepto Deseabilidad Social, incluye un ítem que
presenta una respuesta que es lo contrario de lo que significan otros ítems en la escala.
Por ejemplo, el ítem 107, “No soy el tipo de líder” es lo contrario del ítem de la escala
“L” y esto expresa un significado que es opuesto porque las respuestas se van
escribiendo en círculos sombreados.
 
Las escalas para los ítems opuestos primero de todo deben transponerse para que
resulten consistentes con las puntuaciones de todos los demás ítems. Restando la
puntuación de este ítem a 8 sale así el siguiente proceso:
 
Para cada escala, se encuentra el círculo con los rebordes remarcados – el ítem opuesto -
. Se resta el número que lleva el círculo a 8. Si el número del círculo es 5, se resta de 8
y da 3.
 
La demostración es como sigue:
 
Puntuación del ítem Puntuación transpuesta
 
1 se resta de 8= 7
2 se resta de 8= 6
3 se resta de 8= 5
4 se resta de 8= 4
5 se resta de 8= 3

6 se resta de 8= 2
7 se resta de 8= 1
 
De esta forma, la puntuación de las personas se traslada de un lado de la escala de
respuesta al otro.
 
Colóquese esta nueva puntuación en el apartado rojo cerca de la letra de la escala.
 
Después, se cruza a través del círculo con los rebordes remarcados en negrita para la
escala en cuestión puesto que ya no se volverá a incluir cuando se totalicen las
puntuaciones de cada escala.
 
El ítem opuesto para todas las escalas de Roles es el último ítem que se puntúa. Para los
de Necesidades, sin embargo, es el primero. La escala de Deseabilidad Social no tiene
ítems opuestos.
 

 Puntuar PAPI-N
 

13
Después de organizar los ítems opuestos de cada escala, se puede pasar a puntuar.
 
Se empieza puntuando la legra G
 
Se empieza con el principio de la hoja de respuesta y se va trabajando de la derecha a la
izquierda, siguiendo las flechas de los números 1, 22, 43, 64, 85 y la puntuación
opuesta para el ítem 106 que ahora aparece en la casilla roja. Se suman los números
dentro de cada círculo de color gris y el número de la casilla de color rojo. Se sigue la
flecha y la línea de puntos hasta la casilla de la letra “G”. El total de la casilla de la letra
“G” se escribe en la casilla “RS”.
 
Puntuar L
 
Se baja en la hoja de respuesta hasta la tercera línea horizontal a la izquierda de las
flechas. Se empieza por el ítem 24, se va en línea horizontal a lo ancho de la página y
se suman los números de cada círculo. Los números de los ítems son: 24, 45, 66, 87,
108. Se continúa siguiendo las flechas y la línea de puntos hasta el último ítem de la
escala, que es el número 107. Se rellena la letra “L” en la casilla marcada “RS”,
recordando que se debe contar la puntuación de la casilla roja y no el círculo de color
gris del ítem 107.
 
Puntuar I
 
Se baja por la hoja de respuesta hasta la quinta línea horizontal ala izquierda de las
flechas. Se empieza con el ítem número 47, se suman los círculos que lleven a la letra I.
Los números de los ítems son: 47, 68, 89, 110, 109. recuerde que hay que sumar la
puntuación de la escala de la casilla roja que es la puntuación transpuesta del ítem 86
antes de escribir el total en la casilla RS debajo de la letra I.
 
Puntuar T, H y S
 
Se baja en la diagonal hasta la séptima línea horizontal a la izquierda de las flechas. Se
siguen las flechas y las líneas de puntos hasta la casilla de la letra “T”. Los números de
los ítems son 70, 91, 112, 111, 88 y 65. recuerde que hay que sumar la puntuación de la
casilla roja y no la del círculo de color gris en el ítem 65. Se baja por la diagonal hasta
las líneas novena y undécima para puntuar la letra “H” (93, 114, 113, 90, 67, 44) y “S”
(116, 115, 92, 69, 42, 23) respectivamente. Se siguen las flechas y la línea de puntos.
Recuerde que hay que incluir las puntuaciones en cada una de las casillas rojas y excluir
las puntuaciones de los círculos de color gris parea los ítems 44 y 23. se escriben los
totales de cada escala en las pertinente casillas RS.
 
Puntuar R
 
Sólo hay un camino diagonal que seguir para este escala. Se empieza en el ítem 117. Se
sigue la línea que conecta desde el ítem 117 con el 94, 71, 48, 25. Se suma la
puntuación en la casilla roja del ítem 2 y se escribe el total en la casilla RS de la
letra”R”.
 
Puntuar D
 

14
Los círculos para la D van al lado de la línea superior diagonal. Se empieza por el ítem
118 y se siguen las líneas de la derecha y la línea de puntos desde el 118 hasta 95, 72,
49, 26, usando la puntuación transpuesta para el ítem 3 en la casilla roja, se sigue la
línea de puntos y se escribe el total en la casilla RS para la letra “D”.
 
Puntuar C
 
Se bajan 2 líneas hasta el ítem 120 y se empieza a puntuar la letra C. Se sigue el patrón
diagonal desde el 120 hasta los ítems 97, 74, 51, 28 y se incluye la puntuación
transpuesta para el ítem 5 en la casilla roja en la casilla RS de la letra C.
 
Puntuar E
 
Se bajan 2 líneas hasta el ítem 122 y se puntúa E. Los ítems a lo largo del camino de la
diagonal son 122, 99, 76, 53, 30 y 7.
 
Puntuar N
 
Las respuestas para la letra N empiezan con el ítem 4 (aunque hay que incluir la
puntuación transpuesta para el ítem 4 que debería estar en la casilla roja) e incluir 27,
50, 73, 96, 119. Se escriben en la casilla RS de la letra “N”.
 
Puntuar A
 
Se bajan 2 líneas hasta el ítem 6 y se empieza a puntuar A. Los ítems a lo largo del
camino de la diagonal son 29, 52, 75, 98, 121 y recuerde incluir la puntuación
transpuesta que se toma para el ítem 6 en la casilla roja.
 
Puntuar P
 
Se bajan 2 líneas hasta el ítem 8 y se puntúa P moviéndose a través de la línea diagonal
hasta los ítems 31, 54, 77, 100 y 123. Recuerde que el ítem 8 es que debería
transponerse y ahora está en la casilla roja.
 
Puntuar W
 
Desde el pie de la hoja de respuesta se sube hasta la tercera línea. Se suman los
números de los ítems 124, 103, 82, 61 40, 19. recuerde que hay que transponer la
puntuación del primer articulo, 124, y escribirla en la casilla roja e incluir el total en la
casilla RS de la letra “W”.
 
Puntuar F
 
Se sube por la línea diagonal hasta la quinta línea de la página de respuesta. Se suman
los números de los ítems 80, 59, 38, 17, después se sigue la línea de puntos hasta el
ítem 20. Se escribe el total en la casilla RS de la letra “F”, incluyendo la cifra en la
casilla roja.
 
Puntuar K
 

15
Se sube por la hoja de respuesta hasta la séptima línea empezando desde abajo. Se
suman los números de los ítems 57, 36, 15, después se sigue por la línea de puntos
hasta los números 18, 41. se escribe el to5tal en la casilla RS de la letra “K”, después de
incluir la puntuación transpuesta del 78 pero no el número en el círculo del ítem 78.
 
Puntuar Z, O y B
 
Para cada escala, se sube por la línea diagonal hasta la línea a la derecha de las flechas.
Después se siguen las flechas de la derecha y la línea de puntos hacia abajo y en
diagonal. Se escribe el total en la casilla pertinente y se recuerda incluir las
puntuaciones en las casillas rojas y no en las de los círculos sombreados.
 
Puntuar X
 
Aquí sólo hay que seguir las líneas diagonales hacia abajo para puntuar X. Los ítems
son: 33, 56, 79, 102 y 125, y el usuario también incluye la puntuación transpuesta para
el ítem 10 que está en la casilla roja.
 

 Comprobar la puntuación de PAPI-N

 
PAPI-N no tiene una comprobación de puntuaciones incorporado, como es el caso de
PAPI-I. Por lo tanto, es importantísimo que se tenga especial cuidado en la puntuación
para asegurarse de que todos los procedimientos reseñados se han seguido
escrupulosamente. El manejo de ítems opuestos y la suma correcta de las puntuaciones
son dos áreas que pueden comprometer la exactitud del perfil de un individuo si no se
toman precauciones especiales.
 
Observar la gama de datos es muy útil. Cada escala de puntuación debería ser 6 o más
ya que esta cifra es la mínima que permite el diseño del instrumento. Por la misma
razón, tampoco la puntuación debería ser mayor de 42.
 
- Comprobar que no falta ningún dato. Por ejemplo, círculos en los que no se
haya escrito la respuesta, esto es, un número del 1 al 7. Si es así, el folleto y la
hoja de respuestas se deberían devolver a la persona que contesta el cuestionario
para que lo cumplimente debidamente.

- Comprobar que todos los ítems opuestos se han manejado correctamente. Por
ejemplo, el último ítem de Roles y el primero de Necesidades. La puntuación
transpuesta debería sumarse, en vez de la puntuación real del círculo.

- Comprobar que la transposición se ha llevado a cabo correctamente.

- Comprobar que la suma es correcta. Es fácil cometer errores incluso con sólo 6
números. Y los errores pueden tener consecuencias nefastas para el resultado
de PAPI-N.

-     Comprobar que cada casilla de escalas tiene una casilla totalizadora de RS.
¿Suman más de 6? ¿Son todos de una cifra menor que 42?

16
 

 Normas para PAPI-N

 
Después de contar correctamente la puntuación total de las 21 escalas, se debería
seleccionar una tabla normativa adecuada. La tabla da un valor “sten” ( de 1 a 10) para
todas las puntuaciones en bruto. Averigüe el valor “sten” de las puntuaciones en cada
uno de las 10 escalas de Roles, de las 10 de Necesidades y de la Deseabilidad Social.
Inserte las cifras en las casillas “sten” pertinentes de la hoja de respuesta.
 
Recuerde que para cada valor “sten” que haya grabado existe una posibilidad de error de
aproximadamente 1 “sten” debido al Error Habitual de Medición (SEm). Es muy
importante tener en cuenta este hecho cuando se use el perfil en el proceso de la
entrevista. Por lo menos, son necesarias 2 distinciones “sten” entre cualquiera de las
puntuaciones de las escalas para poder tener la seguridad de que existe una verdadera
diferencia entre las mismas. Esto se aplica especialmente si se comparan las escalas en
el perfil de un individuo con otro o cuando se comparan escalas entre individuos.
Finalmente, nótese que desde el punto de vista de la interpretación, los “stens” 1-3
pueden considerarse relativamente bajos dentro de la normativa del grupo, mientras que
las escalas “sten” de 8-10 pueden considerarse relativamente altas para la norma. Las
puntuaciones entre 4-7 se pueden considerar normales para el grupo que se haya
utilizado.
 

 Rellenar el perfil de PAPI-N

 
Una vez que se haya terminado de puntuar y comprobar, las puntuaciones deben
transferirse al gráfico de perfiles.
 
Para que la transferencia se realice en la forma adecuada al gráfico de perfiles, lo
primero que hay que hacer es comparar las puntuaciones “sten” con las escalas
pertinentes. En el gráfico de perfiles, se hace un círculo en el número de la escala que
es el mismo que la puntuación “sten”. Esto se realiza tanto para las puntuaciones de
Roles como para las de Necesidades. El “sten” de la Deseabilidad Social no se
transfiere al gráfico de perfiles.
 
Ahora se conectan todas las puntuaciones adyacentes por medio de líneas rectas. El
resultado es un perfil cerrado que acentúa tanto las puntuaciones por arriba como por
abajo.
 

17
 ENFOQUES EN LA INTERPRETACIÓN DE LOS PERFILES

Efectivamente, existen dos formas de encarar la interpretación de cualquier medición de

la personalidad, la clínica y la estadística.
 
El enfoque estadístico en la interpretación de los perfiles se basa en un trabajo de
validación empírica, de tal forma que las puntuaciones de las respuestas de los perfiles
se pueden usar para predecir un resultado específico, por ejemplo, el rendimiento en el
trabajo. Usando este enfoque, la interpretación se basa en ecuaciones ponderadas de
especificaciones (o predicciones). En la mayoría de los casos, el enfoque estadístico
deja poco espacio para la interpretación cualitativa (por ejemplo, argumentación) de un
perfil. Mientras que esto puede parecer demasiado científico e inflexible, el enfoque a
menudo se ve justificado debido a que cuestiona presunciones frecuentes sobre la
personalidad basados en datos objetivos, mientras que hace desaparecer su potencial
para la subjetividad y los prejuicios que pueden distorsionar los procesos de
interpretación.
 
El enfoque clínico para interpretar los perfiles de personalidad pone el énfasis en el uso
de un auto-informe del individuo como base para una exploración cualitativa que lleve
más lejos, generalmente por medio de una entrevista interactiva a dos bandas. La
entrevista se estructura de acuerdo con el perfil de personalidad del individuo, que se
usa para suministrar un juego de hipótesis o presunciones que se barajan relativos a los
aspectos de su forma personal de interpretar el mundo laboral o la forma en que se opera
dentro de él. La entrevista, por lo tanto, suministra una oportunidad para:
 
-         Generar hipótesis
-         Desarrollarlas
-         Validarlas o refutarlas, según se demuestre conveniente.
 
La entrevista puede también usarse para integrar datos recogidos según una medida de
la personalidad junto con otra información disponible relativa al sujeto (desde
entrevistas, pruebas de aptitud, etc.) que ayudarán a formarse una representación más
global del individuo.
 
Es el enfoque clínico el que resulta más relevante para la interpretación de PAPI. Como
ya se ha mencionado, PAPI no es simplemente un cuestionario de personalidad. Es un
proceso que pretende la búsqueda de apreciación del individuo en el contexto laboral.
El cuestionario forma parte de este proceso, pero de igual importancia es la entrevista,
que requiere grandes dosis de destreza y práctica profesional por parte de los usuarios
de PAPI. Esta es una de las razones por las cuales sólo debería usarse por personas que
tengan capacitación profesional y formación en la interpretación de los mismos.
 

 Motivos para proporcionar feedback

 
El Instituto de Códigos de Personal y Desarrollo sobre Pruebas Psicológicas (1997)
especifica que cualquier persona que lleve a cabo un “test” psicológico debe recibir

18
información sobre el ejercicio que va a llevar a cabo, a menos que haya una razón
poderosa para que no se haga así. Indudablemente, existen montones de buenas
razones para que se incorpore la información en el proceso de valoración de PAPI:
 
 Éticas
 
Se podría mantener que existe una obligación moral para compartir información
con la persona a la que concierne esta información. Las personas que responden
los cuestionarios tienen derecho a “disponer” de sus datos y a entender cómo y
por qué se han tomado decisiones basadas en su personalidad y en otras
medidas.
 
 Legales
 
Si un “test” de personalidad se guarda en un ordenador también existe un
requisito legal según la Ley de Protección de Datos (1984) que suministra a las
personas que responden cuestionarios información importante.
 
 Imparcialidad
 
Entender los datos sobre los que se basa una serie de decisiones importantes
relativas a los trabajadores de una empresa promueve una atmósfera de
valoración justa y reduce los sentimientos de prejuicios y predisposiciones. Un
sistema abierto para comentar los resultados puede ayudar a reducir la mística
que a menudo se asocia a las mediciones de personalidad.
 
 Motivación
 
Si las personas que responden el cuestionario son conscientes de que se les dará
la oportunidad de comentar los resultados es muy posible que se muestren más
predispuestos a rellenar el cuestionario de una manera adecuada.
 
 Control de distorsiones
 
Sabiendo que habrá posibilidad de contestación por ambas partes, las personas
se verán alentadas a contestar el cuestionario de forma franca y abierta.
 
 Desarrollo de las personas que contestan
 
Comprender el estilo de las personas puede ayudarles a obtener mayor
responsabilidad en su desarrollo, independencia y empuje. Para conseguir el
objetivo de un cambio de comportamiento, la relación personal puede llegar a
ser tan importante como el mismo perfil.

 Desarrollo de los usuarios

 
Al comprometerse en la relación personal, las habilidades del usuario se ponen
de manifiesto, tanto en el plano interpretativo como en el interpersonal. La
entrevista puede entonces usarse como medio para calibrar la efectividad de
estos conocimientos.

19
 
 Relaciones públicas
 
Los cuestionarios de personalidad pueden aparecer como místicos o incluso
producir una cierta aprensión al lego. La entrevista puede asegurar a los
candidatos y darles un sentimiento más positivo tanto en lo que se refiere a la
técnica como a la profesionalidad de la organización que los utiliza.
 

 Habilidades para la entrevista

 
Una buena entrevista requiere un alto nivel de especialización por parte del usuario. Los
rasgos principales son:
 
-         Atender y escuchar
-         Interrogatorio adecuado (abierto, cerrado, penetrante, extenso, vinculante,
clarificador)
-         Reflexiva
-         Desafiante y confrontador
-         Conseguidora de metas
 
Los usuarios pueden desear revisar sus propias técnicas.
 
 Conveniencia de la entrevista con PAPI-I y PAPI-N
 
La entrevista es necesaria tanto en el caso de las mediciones normativas como
“ipsativas”. Sin embargo, existe una diferencia crucial entre ambas forma de PAPI en
lo concerniente a la entrevista. Para PAPI-I el propósito es entender al individuo para
así poder facilitar su crecimiento y desarrollo. Para PAPI-N el propósito es entender el
perfil para así poderlo utilizar de forma efectiva al emitir los juicios sobre la persona.
 
Las razones adicionales por las que la entrevista interactiva es esencial tanto para PAPI-
I como para PAPI-N son las siguientes:
 
 La necesidad de comprobar hipótesis referentes a Necesidades y Roles y
su interacción
 
Las personas no pueden verse reducidas a meras puntuaciones en un
cuestionario; son seres muy complejos. La entrevista interactiva se necesita,
tanto para PAPI-I como para PAPI-N, para construir, probar, validar y aceptar o
refutar las hipótesis sobre las personas que responden el cuestionario en relación
con sus Necesidades y Roles y la interacción entre ambos. El poder y la
sensibilidad de ambas versiones de PAPI son el resultado de explorar la
interacción entre las escalas de Necesidades y las de Roles y sólo por medio de
la entrevista es cómo se pueden descubrir los aspectos de las situaciones de los
comportamientos laborales.
 
 La necesidad de valorar la exactitud del perfil
 

20
 Como ya se ha mencionado, las mediciones del tipo de PAPI presuponen que los
individuos se identificarán con la idea de rellenarlos y están motivados en este
sentido con todo rigor y conocimiento y la franqueza propicia para hacerlo así.
Este caso puede que no se dé. Como consecuencia de ello, tanto PAPI-I como
PAPI-N deberían suministrar un perfil que no fuese una reflexión exacta de la
personalidad del individuo en cuestión. Por lo tanto, la entrevista es necesaria
para estimar adecuadamente la exactitud del perfil.
 
 La necesidad de explorar la fuerza de las prioridades
 
Las mediciones “ipsativas” tales como PAPI-I han sido criticadas por no
manejar adecuadamente el aspecto de la fuerza de las prioridades (Closs, 1995).
Si un instrumento determinado necesita que la gente elija entre varias opciones,
el perfil conseguido, por sí mismo, no distinguirá entre un individuo que no tiene
problemas al definir sus prioridades y otro que sea indeciso, y simplemente elige
porque se le pidió que lo hiciese. La entrevista para el perfil es por lo tanto,
necesaria para entender el caso que el usuario tiene delante.
 
Igualmente, las mediciones normativas del tipo de PAPI-N también pueden
criticarse por no manejar adecuadamente la fuerza de las prioridades. Si un
instrumento necesita que las personas indiquen hasta qué punto están de
acuerdo con las respuestas que han suministrado, el perfil, por sí mismo, no
distinguirá entre las escalas que ellos, personalmente, prefieren con gran
diferencia de los que no. La entrevista se hace necesaria para conseguir esta
información.
 

 Estructurar el proceso de la entrevista

 
La naturaleza de la entrevista interactiva al usar PAPI variará con cada sujeto y en
función del tipo de valoración que se persiga. Por ejemplo, como consejero de elección
de carrera en contraposición a la selección de personal. Sin embargo, cada entrevista
necesitará seguir los siguientes pasos:
 
Primer paso: Preparar la entrevista
Segundo paso: Preparar el escenario
Tercer paso: Explorar el perfil
Cuarto paso: Conclusión: resumen, acción y cierre

 
 Primer paso: Preparar la entrevista
 
Antes de disponerse a empezar la entrevista, el usuario debe estar completamente
familiarizado con:

-         La versión de PAPI que vaya a utilizar

21
 -         Los métodos para describir PAPI de la manera más exacta posible, sin jergas
técnicas o personalistas. Los sujetos por lo general encuentran este tipo de jerga
muy desalentadora, amenazante o simplemente incomprensible.
-         El por qué de su uso. Por ejemplo, en una selección de personal, cómo un perfil
de PAPI-N puede relacionarse con los criterios del éxito en un trabajo particular.
-         Se puede comentar el perfil del sujeto. Los usuarios deberían empezar la
entrevista con alguna hipótesis provisional para comentarlo con el individuo.
-         El tiempo que tardó el individuo en responder el cuestionario.
-         Para PAPI-N, la puntuación del sujeto en Deseabilidad Social y las
implicaciones que esto puede tener en el nivel de franqueza del individuo y el
conocimiento de sí mismo al rellenar el cuestionario.
-         Otros datos disponibles que se puedan integrar con la información resultante
del proceso de valoración de PAPI, lo cual suministrará una amplia imagen del
individuo.
 
Si se está utilizando PAPI-N, se debería seleccionar un grupo normativo adecuado.
Es importante que los usuarios puedan comentar la puntuación de PAPI-N. Por
ejemplo, “stens”, de forma que evite los conceptos estadísticos y las instrucciones.
Siempre que sea posible, se deberá usar una puntuación de “sten” de forma verbal.
 
Un examen inicial del perfil del individuo puede remarcar ciertas hipótesis sobre su
forma de comportamiento, que a su vez, pueden tener implicaciones en el mejor
modo de manejar el proceso de la entrevista. Por ejemplo, si el perfil inicial sugiere
que el individuo puede no estar inclinado a revelar sus sentimientos sobre las cosas
y que no tiene una prioridad especial en relacionarse con otras personas, puede
significar que se necesita una entrevista más a fondo. Por la misma razón, si el perfil
inicialmente sugiere poca firmeza de carácter, el usuario debe tener en cuenta que
el individuo será menos dado a cuestionar lo que se diga. En este caso, quizá se
necesite más contundencia a la hora de encontrar una evidencia fiable.
 
Al preparar la entrevista, es importante que el usuario sepa con antelación cómo
desarrollarse en una relación efectiva interpersonal con el individuo que responde el
cuestionario. Sus comportamientos pueden guiarse por los siguientes principios
generales:
 
Estimular un dialogo mutuo
 
Facilitar el conocimiento que de sí mismo tiene el sujeto debería ser siempre una de
las metas de la entrevista. Esto requiere que la misma sea verdaderamente
interactiva. El proceso de conducir una entrevista es parecido a una forma de
asesoramiento en el más amplio sentido de la palabra. Tiene que ver con metas
similares, y como podremos ver, el mismo repertorio de habilidades. Es una forma
de relación de ”ayuda”, aunque sea transitoria, con el usuario en el papel de una
fuente hábil y reconfortante, con la ayuda de algún tipo de conocimientos
psicométricos. Al preparar la entrevista, los usuarios deberían considerar la forma de
evitar el estilo de entrevista del tipo “vender la moto”, que resulta completamente
desaconsejable en el caso de PAPI.
 
Procure que no le vean como el “experto”
 

22
 Los usuarios deberían evitar que se les emplace en una posición de “guru” o
“experto” suministrando verdades incuestionables. Es esencial que el sujeto sea
consciente de que puede y debe contestar con la mayor franqueza posible y
expresando totalmente sus sentimientos sobre las circunstancias de la valoración, su
experiencia al rellenar el cuestionario y cómo se siente sobre los resultados. Los
sujetos pueden ver a los usuarios como expertos con los que hay que estar de
acuerdo independientemente de los sentimientos propios o de la propia realidad.
También existe una tendencia muy humana en el usuario de desear aparecer a los
ojos de los demás como un experto. Si el sujeto no está de acuerdo con alguna
interpretación, el usuario puede sentirse amenazado; pueden tener una
predisposición inconsciente que les lleve a buscar la confirmación de la hipótesis
que demuestre su pericia.
 
La información psicométrica no tiene todas las respuestas
 
PAPI da información incompleta en lo que se refiere a la personalidad laboral del
individuo y por lo tanto, esa información no es completamente fidedigna. El sujeto
tiene no sólo el derecho a no estar de acuerdo sino también debería dársele la
oportunidad de contribuir con mayor información sobre sí mismo.
 
El sistema de valores del usuario debería mantenerse a raya
 
Existen valores positivos y negativos asociados con ambos finales de las escalas
de PAPI. Por ejemplo, una puntuación baja en “N” indica poca necesidad de
cierre de tareas o bien que el individuo está preparado para llevar a cabo varias
tareas a la vez. Los usuarios necesitan prevenirse para no pensar automáticamente
lo peor (lo que quieren decir los psicoanalistas cuando se refieren a
“predisposiciones negativas”). El sujeto necesita sentir que le entienden, que no le
juzgan injustamente.

 
 Segundo paso: preparar el escenario
 
Los presupuestos del segundo paso, preparar el escenario, son los siguientes:
 
- Establecer una buena comunicación y relación de trabajo con el sujeto
- Aclarar la razón fundamental, el propósito y el ámbito de la entrevista
 
Se recomienda seguir la siguiente estructura;
 
.- Recibimiento: el sujeto debería ser bien recibido y sentirse cómodo.
 
.- Acuerdo: objetivo y parámetros de la entrevista
 
Los usuarios deberían comentar con el sujeto los motivos que hay para rellenar el
cuestionario PAPI y qué esperan sacar de la entrevista. Es importante que, en esta
etapa, ambas partes se pongan de acuerdo en el programa a seguir durante la
entrevista y que eviten ponerse metas imposibles de conseguir. Por ejemplo, si se
usa PAPI por motivos de orientación profesional, la entrevista es muy probable

23
que no sea perfecta por la falta de metas del sujeto la primera vez que se hace. Si
este es el caso, hay que dejar las cosas claras desde el comienzo.

 
También es importante que se establezcan unas “reglas de base” con el sujeto en
lo concerniente a asuntos tales como la confidencialidad, el tiempo de que se
dispone para la entrevista y si se pueden tomar notas.
 
El grado de confidencialidad debe establecerse y mantenerse firme a él, tanto
para la entrevista misma como para las notas que tome el usuario, en lo referente a
cualquier informe que se escribirá después de la entrevista. Es importante que el
sujeto sepa si la información PAPI se compartirá con una tercera persona, como
por ejemplo, el representante de la Dirección de Personal o su posible jefe.
Igualmente, también debería saber qué sucederá con su hoja de respuestas y el
gráfico de perfil al final de la sesión.
 
Los sujetos deberían tener una idea clara de cuánto tiempo disponen para la
entrevista y si será posible programar otra entrevista o una sesión posterior. Si se
dedica menos de 1 hora a explorar el perfil, es probable que no se cubran todos los
aspectos.
 
Se anima a los usuarios a que tomen apuntes durante la entrevista, aunque no
hasta el punto de que esto interfiera de forma significativa con su capacidad para
escuchar al sujeto. Siempre que sea posible, los sujetos deberían también poder
tomar notas, si así lo desean. En este contexto, es importante que los usuarios
expliquen a los sujetos por qué no es posible que se lleven con ellos el gráfico de
su perfil cuando se termina la sesión. Por ejemplo:
 
 Sin una formación especifica en la utilización de PAPI, la interpretación de los
perfiles puede conducir a errores.

 La vida de un perfil es limitada.

 Impide que los perfiles se puedan utilizar mal o malinterpretar por parte de
terceras personas en el futuro. Por ejemplo, que se incluyan en un CV en apoyo
de una solicitud de empleo.

 Es una condición para los usuarios de las licencias de PAPI que los materiales
sólo los utilicen personas formadas en su interpretación.
 
“Explorar”: desarrollo de la entrevista inicial.
 
Los usuarios deberían intentar desde el principio animar a los sujetos para que se
lleve a cabo un diálogo y no un monólogo, haciendo especial hincapié en que la
correcta interpretación de PAPI depende en la construcción de un entendimiento
mutuo de lo que significan los resultados. En esta etapa es muy adecuado que se
explique al sujeto que se espera de él que lleve el peso de la conversación y que
cualquiera que sean sus opiniones serán bien recibidas en cualquier momento de la
entrevista. El reparto del peso de la conversación debería ser aproximadamente
30/70 a favor del sujeto.

24
 
Los sujetos deberían verse estimulados desde el principio, dando un poco de
conversación previa a fin de crear una atmósfera de cooperación y conseguir
información sobre su historial, etc. Sin embargo, en esta etapa no se les debería
interrogar excesivamente, ya que seguramente se mostrarán dispuestos a comentar
ampliamente sus perfiles PAPI.
 
Para desarrollar una cierta compenetración es muy útil que se comente libremente
sobre sus sentimientos en lo que se refiere a rellenar el cuestionario, cómo se
compara con otros instrumentos, su estilo de respuesta y si existen circunstancias
especiales en ese momento que puedan afectar sus respuestas. Es mejor que el
usuario descubra que el sujeto considera el cuestionario “irritante”, “fascinante” o
“difícil” desde el principio de la entrevista mejor que si ya está a medio camino.
 
Descripción de PAPI.
 
Ya es hora de presentar a los sujetos sus perfiles PAPI. Se recomienda promover
un mutuo entendimiento de PAPI referente a que el perfil se use abiertamente y se
coloque en la mesa entre el usuario y el sujeto. Por lo general, los sujetos
consideran que la configuración circular de los perfiles de PAPI es fácil de leer y
comprender. Retener el perfil puede impedir que se establezca una atmósfera de
cooperación entre ambas partes, y sin querer puede determinar el status de
“experto” del usuario a los ojos del sujeto, y así hacer inútil la filosofía de una
interpretación conjunta del perfil.
 
Se recomienda “perder” unos minutos en explicar al sujeto la “mecánica” de
PAPI. No sólo es necesaria esta comprensión para que el sujeto contribuya
significativamente durante la entrevista, sino que además permite un tiempo para
que puedan llevar a cabo un examen preliminar del perfil que satisfaga su propia
curiosidad. A no ser que esto se lleve a cabo, el sujeto puede enfocar su atención
en el gráfico del perfil más que en contribuir a la entrevista. Los usuarios deberían
procurar equilibrar la descripción lo más brevemente posible, teniendo en cuenta
que el sujeto puede estar esperando con cierto temor el resultado de su perfil y no
prestar mucha atención a lo que se le diga inicialmente.
 
 
PAPI es una medición de la personalidad del individuo en el entorno laboral, no es
en absoluto un instrumento de orientación clínica.

 No es una medición de habilidad.

 No es una técnica infalible, sino que depende en gran medida en la franqueza

de las respuestas del sujeto

 Distintas personalidades no son en absoluto buenas o malas per se. Cada escala
de puntuación tiene un número de “ventajas” y “posibilidades” potenciales
asociadas a ellas. Todo depende de las circunstancias en las que cada persona se
encuentra inmersa. Como consecuencia, es importante darse cuenta de que las
puntuaciones altas no son necesariamente “buenas”. Ni las puntuaciones bajas,
necesariamente “malas”

25
 Los 7 factores como medio de explorar la personalidad

 Las 20 escalas de PAPI, con Necesidades y Roles.

 La distinción entre “prioridad” (Necesidades) y “percepción” (Roles)

 La importancia de examinar la interacción entre Necesidades y Roles

 La naturaleza auto-referencial de PAPI-I o la naturaleza normativa-

referenciadora de PAPI-N. Para PAPI-N a los sujetos se les debería informar del
grupo de normas con los que se les compara.
 
 Tercer paso: Explorar el perfil
 
Después de los prolegómenos y una vez descrita la naturaleza de PAPI, se puede
empezar a comentar las puntuaciones reales de los perfiles. Esta etapa
naturalmente llevará la mayor parte del tiempo disponible para los prolegómenos y
los usuarios deberían guiarse por los siguientes principios:
 
 Usar las puntuaciones de los perfiles para generar hipótesis como base para la
argumentación.
 
Al usar el proceso definido en la guía de interpretación de PAPI, se deberían
utilizar tanto puntuaciones únicas como combinadas para así poder desarrollar
hipótesis simples que se pueden explorar con el sujeto. Las hipótesis no siempre
deben ir precedidas de una batería de preguntas, algunas veces se pueden
presentar como un resumen después del cuestionario, mientras que en otras
ocasiones se puede presentar al sujeto una forma sucinta de hipótesis como una
forma de introducir al sujeto en un área determinada.
 
Cuando se desarrollen las hipótesis, los usuarios deberían hacerlo en el menor
tiempo posible de modo que el sujeto las entienda bien y las enfoque
exclusivamente al área que se pretende explorar.
 
Para hacérselo más fácil a los sujetos que ven la entrevista como un proceso de
2 vías donde es aceptable cuestionar al entrevistador, las hipótesis deberían
expresarse de tal manera que el sujeto pueda apropiárselas. Deberían usarse
prefijos tales como “Sus respuestas sugieren que...” y “Se describe Vd. a sí
mismo como...”. Siempre debe tenerse muy presente que una hipótesis no es un
hecho, de modo que deberían presentarse como sugerencias. Por ejemplo, “Sus
respuestas parecen indicar que Vd. preferiría...”.
 
La meta debería ser presentar las hipótesis de una manera neutral. Si se presenta
una hipótesis de una forma positiva, el sujeto puede verse inclinado a estar de
acuerdo con ella, independientemente de que no sea así. Sin, embargo, si se
presenta de forma negativa, el sujeto puede tender automáticamente a
desecharla. La hipótesis nunca debe “conducir” al sujeto a una respuesta en
particular. Una forma de conseguir este objetivo es comentar tanto los aspectos
“ventajosos” como los “inconvenientes” de cada puntuación en particular.

26
 
Finalmente, cuando se comuniquen las hipótesis, los usuarios deberían evitar
utilizar adjetivos que describan a la persona. En vez de describir lo que es la
persona, el usuario debería describir lo que considera que hace la persona.
 
 Centrar los datos de la personalidad en un contexto.
 
Es muy importante que los datos sobre la personalidad se configuren dentro de
un contexto determinado. Para ello, se pregunta al sujeto sobre ejemplos de
comportamiento y vinculando las puntuaciones con los datos biográficos para
explorar la significación personal para el individuo en cuestión. Siempre resulta
muy útil preguntar al sujeto por sus reacciones a la puntuación como una forma
de suministrar mayor información contextual.
 
La mejor evidencia viene de ejemplos concretos de lo que ha sucedido en el
pasado. La forma más exacta de expresar tales cuestiones implica la presunción
de que tales ejemplos existen en realidad. “Cuénteme la última vez que Vd....”
en vez de “¿Alguna vez...?”.
 
 Adopción de un enfoque sistemático.
 
La forma práctica de explorar el perfil, según se recomienda durante el período
de formación de PAPI, no pretende ser una “camisa de fuerza” sino suministrar
un enfoque sistemático para manejar el perfil del sujeto y asegurar que los
usuarios obtienen un beneficio real de examinar la interacción entre las
Necesidades y los Roles de PAPI. Es importante que los usuarios no omitan
parte alguna del perfil, especialmente cuando se utilice PAPI-I, debido a la
interdependencia entre las escalas. La falta de tiempo disponible no debería ser
óbice para que los usuarios acorten la sesión de la entrevista, evitando las escalas
que ellos consideren irrelevantes. Una información parcial del perfil dará como
resultado que, el sujeto, se vuelva suspicaz hacia los verdaderos motivos del
usuario. Al tiempo que el sujeto debería verse estimulado por mostrar interés en
su perfil, los usuarios deben asegurarse de que cualquier tendencia por parte del
sujeto para “saltar puestos” durante la entrevista se contrarresta con la adopción
de un enfoque estructurado y sistemático.

 Desvelar el significado de las puntuaciones.

 
Al tratar con las puntuaciones de las escalas únicas, los usuarios deberían
especificar concisamente el significado del mismo, ocuparse de la puntuación
del sujeto y conseguir una reacción inicial de él. Por ejemplo:
 
Veamos en la siguiente escala marcada “W” en el gráfico del perfil. Se refiere a
“Necesidad de disponer de Normas y Supervisión” y muestra hasta qué punto
una persona necesita instrucciones claras y una guía para hacer su trabajo.
Como se puede ver (según se indica) se muestra una puntuación alta en la escala
referente a otros directivos (PAPI-N). Esto sugiere que a Vd. le gustaría saber
cómo debería enfrentarse a un problema en el trabajo y que tiene Vd. tendencia a
realizar su trabajo siguiendo instrucciones y pautas establecidas (pausa). ¿Cuáles

27
 son sus reacciones con respecto a este perfil? (Tantee al sujeto para conseguir
más ejemplos).

 
 No evite información negativa o”difícil”.
 
Los usuarios deben tener el valor de ayudar al sujeto a enfrentarse con todos los
datos de su perfil y ver lo que sale de él. Al hacerlo así, no deben mezclarlo con
artículos difíciles tales como un historial negativo. Los usuarios deben poder ser
capaces de trasladar su empatía mientras que, de forma objetiva, ayudan al
sujeto a ver cosas de su perfil que hasta ahora desconocía. Igualmente, puede
que sea necesario durante una entrevista desafiar la percepción habitual del
sujeto sobre un aspecto en particular, lo cual permite a ambas partes establecer
los hechos reales sin sacrificar la compenetración que hasta entonces había.
 
Existen varias maneras que facilitan dar un historial negativo:
 
.- Conseguir un cierto equilibrio al enfocar el potencial de las “ventajas” en la
escala de puntuación
.- Referirse a un comportamiento que se puede cambiar
.- Comunicar respeto y empatía y evitar frivolizar la situación
.- Preguntar al sujeto por su reacción ante un historial negativo
.- Preguntar si le había sucedido algo similar antes
.- Preguntar al sujeto si considera que lo puede hacer de forma diferente
.- Pedirle que hable con detalle sobre las consecuencias de actuar o no actuar
basándose en la información recibida.
 
 Permanecer alerta ante la evidencia contraria.
 
El usuario debería tener presente que las puntuaciones únicas y las
combinaciones de puntuaciones de PAPI sólo pueden usarse para generar
hipótesis que, por lo tanto, necesitan probarse durante la entrevista. Para estar
seguro de que una hipótesis representa la forma típica del comportamiento de
una persona, también se deben buscar ejemplos de lo contrario (evidencia
contraria). Una estrategia es emitir preguntas que podrían aplicar cualquier
puntuación de una escala en particular. Por ejemplo, si el sujeto aparece en
PAPI como que tiene un alto o bajo grado de Sociabilidad, se le podría preguntar
que describiera la última vez que se sintió incómodo en una reunión social o las
clases de reacciones ínter sociales en el trabajo que les resultan incómodas.
 
 Estar al tanto de correlaciones ilusorias.
 
Cuando los usuarios llegan a estar más familiarizados con el empleo de PAPI, es
muy corriente presuponer que existe una relación entre patrones determinados de
conducta y puntuaciones específicas, algunas de las cuales no forman parte
explícita de la construcción que se valora. Debido a un proceso inexacto de
información, se pueden llegar a determinar una serie de correlaciones
totalmente ilusorias, que, sin embargo, en la mente del usuario no acaba de
admitir que existan.

28
 

 Tratamiento del sujeto “silencioso”.

 
Ocasionalmente, los usuarios necesitan enfrentarse a sesiones difíciles con
sujetos que rehúsan responder a las cuestiones o bien que responden con
monosílabos. Esto se puede deber a genuina reticencia o a una forma pasiva de
agresión. Cualquiera que sea el motivo, el resultado es una serie de
pensamientos negativos por parte del usuario, del tipo de “No soporto este
silencio”, o bien, “Lo está haciendo a propósito”, o bien, “¿Qué demonios hago
mal?”.
 
Los usuarios deberían evitar estos pensamientos y trabajar sólo con la
presunción de que el silencio significa que el sujeto está pensando. Los usuarios
pueden transmitir esta presunción al adoptar una expresión abierta y mostrando
que están dispuestos a esperar lo que haga falta. Si esto tampoco funciona, los
usuarios pueden tratar verbalmente de trasladar al sujeto la suposición de que
creen que está pensando. Por ejemplo, “Evidentemente, se nota que se lo
piensa mucho. ¿Qué es lo que le viene a la mente?” La respuesta puede ser:
“Nada”. Los usuarios pueden utilizar esto como una pregunta, cuidando eso sí de
que no suene radical. Si la conducta continúa, se puede intentar hablar sobre la
falta de respuesta. Por ejemplo: “Tengo la impresión de que le resulta difícil
encontrar la respuesta adecuada...”. Si esto tampoco funciona, los usuarios se
pueden consolar pensando que tampoco otro lo haría mejor. Sin embargo,
cuando el sujeto comparte su pensamiento, se le debería alentar. Por ejemplo,
“Gracias, ahora sí lo tengo claro”.
 
 Tratamiento del sujeto cínico.
 
Cuando el sujeto, bien de forma implícita o explícita, envía el siguiente mensaje:
“Esto es una gran pérdida de tiempo” es fácil que los usuarios tomen una
personalidad hostil. Los usuarios deberían darse cuenta de que la propia imagen
del sujeto está en entredicho y deberían por tanto reconocer ese cinismo tal y
como es, enfatizarlo, sondear los motivos de que aflore en esas circunstancias.
Lamentablemente, a menudo sucede que el cinismo, en lo que se refiere a los
cuestionarios de personalidad, proviene de malentendidos o de un mal
tratamiento a manos de un asesor en otra ocasión previa.
 
La razón subyacente para este cinismo se puede volver contra el sujeto; una
buena manera de hacerles ver lo inútil de su comportamiento. Otra técnica que
permite a ambos progresar consiste en encontrar un punto de coincidencia. Por
ejemplo, “Es verdad que en algunas circunstancias, los cuestionarios de
personalidad pueden resultar engañosos...”.
 
Sin embargo, es importante que los usuarios no se confabulen con el cinismo.
Los usuarios deberían añadir un giro de tuerca más. Por ejemplo: “Por eso es
importante comentar la interpretación con Vd.”. También se puede conceder

29
 algo del éxito de la entrevista al sujeto. Por ejemplo: “Dadas sus objeciones,
¿qué ve de positivo en todo esto?”. El cinismo se puede presentar como
fortaleza. Por ejemplo: “Es evidente que Vd. es una persona que no acepta
fácilmente las cosas por su apariencia, así que resultará interesante escuchar
su opinión sobre sus pensamientos a lo largo de esta entrevista y sus
comentarios sobre el perfil...”
 
 Tratamiento del sujeto discrepante.
 
Los sujetos pueden y deben estar en desacuerdo con las hipótesis de los usuarios
de vez en cuando. Ya se les ha alentado para que contribuyan al buen desarrollo
de la entrevista y deberían evitar que el usuario adopta la posición de “intérprete
experto”. Si el sujeto muestra su desacuerdo, es importante primero agradecerle
que cuestione los resultados de la interpretación. Por ejemplo: “Gracias; es
muy importante saber que la interpretación no es realista”. La forma más
adecuada entonces es probar las nuevas hipótesis del sujeto y sondear para
encontrar evidencia en lo contrario. Por ejemplo: “Para asegurarnos que nos
entendemos en este aspecto, me gustaría explorarlo un poco más”.
 
 Tratamiento de las contradicciones aparentes.
 
Cuando se lleven a cabo confrontaciones aparentes con el perfil, los usuarios
deberían siempre consultar con el sujeto en primer lugar. Por ejemplo: “Es muy
interesante que, por una parte, Vd. se describa a sí mismo como XYZ mientras
que por la otra, parece que diga ABC. ¿Puede ayudarme a entender cómo
conjugar estos dos aspectos? .
 
 Evite el uso de jerga.
 
A lo largo de toda la entrevista, es importante que los usuarios no usen
terminología técnica (psicométrica) o bien terminología propia de PAPI que no
haya sido convenientemente explicada al sujeto.
 
 Cuarto paso: Conclusión, resumen, acción y cierre.
 
 Resumen
 
Es muy útil en diversas ocasiones a lo largo de la entrevista resumir lo que se ha
comentado. Esto asegura que el usuario no ha interpretado mal lo que ha
contestado el sujeto. También permite un mayor control del desarrollo general de
la entrevista.
 
Al final de la entrevista, es muy útil que los usuarios hagan un resumen de todos
los puntos importantes que se han comentado y los comprueben con el sujeto,
asegurando por lo tanto que verdaderamente se comparte la interpretación del
perfil. Por otra parte, se puede invitar al sujeto a que reflexione sobre sus
sentimientos a lo largo de la sesión. Se debe suministrar al individuo una
oportunidad de hacer más preguntas y buscar la clarificación de los asuntos que
puedan seguir pendientes.
 

30
 Acción
 
Usando la imagen completa, que esperamos haya surgido de la sesión, es
necesario ahora volver al propósito original de la valoración para llegar a un
acuerdo sobre las “siguientes etapas”. Estas evidentemente variarán en forma y
fondo, dependiendo del desarrollo que haya llevado PAPI y de los resultados
obtenidos. Pero básicamente, pueden ser:
 
 Establecer necesidades de desarrollo
 Formular planes de acción para desarrollar o cambiar un aspecto del
comportamiento laboral
Conjuntamente con los datos biográficos y de interés general,
identificar las implicaciones que hay para futuras opciones profesionales,
reconociendo que el perfil es simplemente una ”instantánea” de cómo se
ven las personas a sí mismas y no deberían contemplarse como
puramente estáticas. Las percepciones de las personas y las prioridades
pueden verse alteradas con el paso del tiempo, especialmente si ha tenido
lugar algún cambio importante o si va a tener.
Ayudar a alguien a entender por qué (o por qué no) ha tenido una
oferta de trabajo.
 
 Cierre
 
Habiendo llegado a un acuerdo sobre las “siguientes etapas”, la entrevista puede
llegar a su fin. El usuario debería comprobar que el “contrato” ha sido satisfecho
y agradecer la cooperación del sujeto.
 
La naturaleza de la entrevista en PAPI-I
 
La entrevista sobre el perfil es vital en la filosofía de PAPI-I ya que
reconoce la complejidad del comportamiento humano. Esta filosofía es el
resultado del diseño del instrumento y de la base teórica de los que
deriva. La interacción de los impulsos en las conductas, tanto internos
como externos, según la medición de Necesidades y Roles,
respectivamente, sólo se puede llegar a entender por medio del sujeto
debido a que la naturaleza de la interacción es distinta para los
diferentes individuos, dependiendo de cada situación personal.
 
Por ejemplo, un individuo puede tener una puntuación alta en
Necesidad de Relacionarse con los Demás (O) pero una puntuación baja
en Armonía Social (S). En este caso, el individuo puede tener una clara
tendencia a establecer relaciones con otras personas pero no mostrará
comportamientos que lleven a satisfacer esa necesidad. Esto puede
indicar un déficit de habilidades sociales que se pueden identificar por
medio del proceso de la entrevista.
 
Otra persona puede tener las mismas puntuaciones para las dos escalas y
sin embargo esta combinación puede significar en su caso algo distinto.
Una puntuación baja en Armonía Social puede significar que el

31
 individuo está aislado en el rol que lleva a cabo, con muy pocas
oportunidades de relacionarse con los demás. Si esta es una persona que
necesita llevar a cabo un rol creativo, la falta de necesidad en la
satisfacción de la misma puede resultar una baja realización debido a
que el individuo siente que es importante lanzar ideas a otras personas y
conseguir un sentimiento de apoyo y de compartir cosas antes de que el
sentimiento creativo se pueda manifestar.
 
Con PAPI-I la entrevista por lo tanto es crucial para entender lo que
significa el perfil de ese individuo en particular. Permite explorar las
necesidades que son importantes para el individuo e identifica, por
ejemplo, si se está comportando de una manera contraproducente en la
satisfacción de la necesidad o si hay un desequilibrio entre las
necesidades personales y los roles que la organización les exige llevar a
cabo. A pesar de que algunas organizaciones tienden a enfatizar el
rendimiento personal como el comportamiento más importante de un
individuo en el trabajo, esta es una visión muy simplista del
comportamiento humano si sólo se hace hincapié en eso. El rendimiento
personal se puede ver considerablemente afectado por la falta de la
necesidad de realización que puede resultar en, por ejemplo, un bajo
rendimiento, falta de progreso, desmotivación y depresión.
 
Al entender lo que significa el perfil desde el marco de referencia de los
sujetos, el usuario puede ayudar al sujeto a tomar conciencia de su
responsabilidad en conseguir su propia realización y así llegar a
aumentar el rendimiento en el trabajo y su propia satisfacción.
 
La entrevista del perfil es una experiencia compartida entre 2 personas
que se consideran de un status equivalente y ambos participan en el
proceso. Los términos neutrales de “usuario” (la persona que está
formada para usar PAPI) y “sujeto” reflejan estos aspectos.
 
En el contexto de PAPI, los términos “retroalimentación” e
“interpretación” se usan muy raramente. El motivo es que estos términos
implican un proceso de una sola vía, con una persona activa que dice a la
otra lo que significa el perfil y la otra de forma pasiva acepta que esto es
así. Por supuesto, sí es cierto en alguna medida. El usuario debe explicar
la naturaleza del perfil, las escalas, etc. ya que no es probable que el
sujeto tenga conocimiento de estos aspectos. Por lo tanto, hasta cierto
punto, existe, en alguna medida, la “realimentación”. El significado del
perfil, sin embargo, sólo se puede identificar por medio de la naturaleza
interactiva de la entrevista.
 
Igualmente, el usuario ”interpreta” el perfil para producir una hipótesis
sobre el individuo. Por ejemplo: generar preguntas sobre su
comportamiento. Al hacerlo así, no están buscando pistas que confirmen
el perfil o apoyen su hipótesis. Las hipótesis sólo son el principio desde
el que parte el usuario para empezar a entender la situación laboral del
sujeto, como una forma de refutar, modificar o aceptar las hipótesis
basadas en la información proporcionada por el individuo durante el

32
 proceso. El perfil se usa para sondear, desafiar, aclarar la información
del individuo y con la intención de entender su comportamiento,
percepciones y sentimientos. Así, es el individuo quien al final
interpreta su propio perfil, con el usuario actuando para facilitar este
resultado.
 
Para el sujeto, la entrevista le da la oportunidad de explorar puntos de su
trabajo que son importantes para él, dar un sentido a sus experiencias y
generar y evaluar estrategias para su desarrollo. Dado que se pone el
énfasis en entender, PAPI-I suministra un entorno no amenazador que a
menudo resulta una experiencia más honesta, positiva y perspicaz que la
obtenida por medio de otros instrumentos para medir la personalidad.
Por lo tanto, el alcance para que exista un cambio dentro de la
personalidad del individuo en su lugar de trabajo es mucho mayor.
 
La naturaleza de la entrevista en PAPI-N
 
Aunque muestra una imagen de un individuo en relación con la norma
standard del grupo, el proceso PAPI-N reconoce que las percepciones y
experiencia laborales no son sólo únicas para el individuo sino también
extremadamente complejas. Cualquier perfil normalizado necesita
validarse con una entrevista con el sujeto para que pueda ser correctamente
evaluado como parte de la toma de decisión en la que se participa,
digamos, durante una selección de personal. Igual que en PAPI-I, el
usuario interpreta el perfil para producir una hipótesis sobre el individuo
pero esto se hace como referencia a una norma externa de grupo.
 
Por ejemplo, alguien puede indicar que necesitan Reglas y Supervisión
(W) contrariamente a otros que tienen una procedencia similar del grupo
ocupacional. Si esta fuese una situación donde se estuviese eligiendo
personal para un puesto que requiriese especificaciones claras para llevar a
cabo el trabajo, podrían surgir dudas sobre su conveniencia. Sin embargo,
puede que ellos puntúen muy alto en comparación con el grupo, en
respuestas que tengan que indique que son muy organizados (C),
planificadores (H) y que prestan gran atención a los detalles (D).
 
Las bajas puntuaciones de las respuestas W pueden llevar a la hipótesis de
que, considerada junto con otra información que pueda emanar de la
entrevista, la persona se ve a sí misma como intentando siempre dejarlo
todo atado y bien atado, de modo que no se necesiten reglas ni
supervisiones explicitas. De hecho, los sujetos podrían ser muy eficientes
en seguir especificaciones. Por esto no es necesario que se comente en la
entrevista ya que la realidad podría ser totalmente diferente. Por ejemplo,
la puntuación W puede ser un reflejo exacto de la resistencia a que se les
diga cómo hacer un trabajo. La entrevista es necesaria para distinguir entre
una persona que puede trabajar dentro de un entorno específico y alguien
que se resiste de forma activa a cualquier forma de imposición laboral.
 

33
 Este ejemplo ilustra la importancia de investigar la interacción de las
Necesidades y los Roles como parte de la discusión, incluso cuando se use
PAPI-N.
 
En términos prácticos, PAPI-N es susceptible de usarse en situaciones
donde el usuario sea el seleccionador y el sujeto el candidato. Esta
situación hace difícil, para los que se ven envueltos en la misma, tener un
status similar en el proceso de la entrevista. Sin embargo, resulta crucial
que el usuario en estas circunstancias no explote su status para manipular
la situación. El proceso de llegar a decisiones correctas cuando se
selecciona personal requiere una honestidad y franqueza de parte del sujeto
que sólo puede facilitarlo si la diferencia de status se minimiza (Lewis,
1980).
 
Un aspecto importante de PAPI-N es el uso de la escala de Deseabilidad
Social. Este no aparece en el gráfico del perfil pero es un indicador para el
usuario de cómo se procede con la entrevista. Una puntuación alta en
“sten” posiblemente indica que el sujeto ha intentado presentarse a sí
mismo en lo que él considera como su aspecto más sociable. Así la
entrevista debe progresar con precaución y bajo vigilancia. Sin embargo,
una puntuación baja necesariamente no indica una respuesta franca y
exacta del cuestionario. .
 

Un marco práctico para explorar el perfil

 
Al explorar el perfil, se deberían seguir los siguientes pasos:
 
Primer Paso: Examen preliminar del perfil
Segundo Paso: Explorar las Necesidades que motivan interiormente el
comportamiento
Tercer Paso: Explorar los Roles que conducen exteriormente el
comportamiento
Cuarto Paso: Explorar la interacción entre Necesidades y Roles
Quinto Paso: Totalizar Factor por Factor, incorporando información
dada por el sujeto
 
Primer Paso: Examen preliminar del perfil
 
Cuando se estudie un perfil de PAPI por primera vez, se debería tener en
cuenta que el instrumento comprende 2 cuestionarios interactivos en uno: el
primero de ellos comprende 10 escalas de Roles, mientras que el otro
comprende 10 escalas de Necesidades. La naturaleza de la interacción entre
los dos variará según los individuos y antes debe tomarse en consideración el
patrón de los Roles y el de las Necesidades. El objetivo de este paso es
comenzar el proceso de generación de hipótesis.
 
Un perfil de Necesidades de amplio espectro
 

34
 Un perfil de Necesidades de amplio espectro con varias puntuaciones extremas
puede indicar que la persona tiene fuertes necesidades en el campo laboral.
 

Un perfil de Necesidades de rango estrecho

 
Un perfil de Necesidades de rango estrecho puede deberse a varios factores,
tales como:
 
- La persona realmente no aprecia sus Necesidades,
- Según PAPI-I, sus Necesidades pueden ser fuertes o débiles y a la
naturaleza “ipsativa” del cuestionario fuerza las puntuaciones hacia el
centro del perfil (PAPI-I)
- Según PAPI-I, el sujeto puede haber suministrado sus respuestas de
forma aleatoria a los artículos de Necesidades, por lo que el resultado es
un rango estrecho de puntuaciones y cada puntuación queda alrededor
del centro (3-6.)
 
Perfil de Roles de amplio espectro
 
Un perfil de Roles de amplio espectro, según PAPI generalmente significa que
el individuo es capaz de diferenciar perfectamente su experiencia de las
“presiones” del entorno, indicando cuáles son los roles más o menos importantes
en su situación profesional actual.
 
Perfil de Roles de rango estrecho
 
Un perfil de Roles de rango estrecho según PAPI puede deberse a los siguientes
factores:
 
- La persona es realmente indiferente a los Roles
- Según PAPI-I, sus Roles pueden tanto ser fuertes como débiles y la
naturaleza “ipsativa” del cuestionario ha forzado las puntuaciones hacia el
centro del perfil
- Según PAPI-I el sujeto puede que haya dado respuestas aleatorias a los
artículos de los Roles lo cual resulta en un rango estrecho de puntuaciones
con cada puntuación en el centro del rango (3-6).
 
Después de un análisis preliminar, podemos formar la base de las hipótesis
iniciales referentes a las interacciones entre Necesidades y Roles que se
deberían comprobar. La naturaleza de cualquier interacción debería resultar más
clara según estas hipótesis se generen y se comprueben durante la entrevista y es
más probable que se retraigan según las dos partes evolucionan a lo largo del
proceso.
 
Estructuras alternativas de información
 
Un enfoque en la exploración cara a cara del perfil del sujeto estaría en su
modelo de Necesidades, seguido de su modelo de Roles. Probablemente, este es

35
 el enfoque preferido al tratar con PAPI-I, ya que las puntuaciones de
Necesidades solamente se relacionan con otras puntaciones de Roles y
Necesidades. Existe, por tanto, menos posibilidad de que el usuario compare la
puntuación absoluta de cualquier Necesidad directamente con cualquier Rol.
 
Enfoques alternativos resultan aceptables, siempre y cuando el usuario disponga
de una estructura sistemática y enfoque claramente hacia la distinción entre
Necesidades y Roles.
 
Un enfoque alternativo muy habitual es el del enfoque de Factor por Factor que
usan los nuevos usuarios de PAPI y que a menudo encuentran muy útil. Es
probablemente el enfoque preferido para usar con PAPI-N. Aquí el usuario
puede:
 
1.- Presentar y explicar el factor.
2.- Explorar las escalas dentro del factor.
3.- Hacer uniones entre otras escalas en el perfil, según se considere adecuado.
4.- Totalizar para el sujeto, las conclusiones que se deriven de las discusiones
de los varemos dentro del factor.
5.- Presentar y explicar cada factor a su vez, repitiendo pasos 2-4 hasta que se
hayan cubierto todos los factores en la rueda.
 
Mientras que esta o cualquier otra estructura suministra una guía, es importante
estar preparado para ir a donde el sujeto quiera llevarnos y que puede ser a otra
parte del perfil completamente distinta. El truco está en poder volver a la
estructura elegida y asegurarse de que todos los aspectos importantes se han
cubierto.
  
 Segundo Paso: Explorar las Necesidades que motivan interiormente el
comportamiento
 
De esta forma, el usuario puede desarrollar un buen entendimiento de lo que está
motivando al sujeto desde dentro en su ambiente laboral. Es muy útil
puntualizar las escalas de las Necesidades en el gráfico del perfil según se van
explicando al sujeto al principio de la sesión.
 
La entrevista debería usarse para explorar cómo las Necesidades del individuo se
manifiestan en su lugar de trabajo, usando el punto de referencia interna
suministrado por PAPI-I, o el punto de referencia externa suministrado por
PAPI-N.
 
Trabaje primero con la puntuación más alta de Necesidades
 
La entrevista debería empezar por la Necesidad más poderosa, explorando el
factor al que esta Necesidad pertenece – moviéndose hasta la puntuación más
baja de las Necesidades, explorando el factor al que pertenece. De esta forma el
proceso de interpretación se basa en los fundamentos empíricos de PAPI.
 
Un apunte sobre contra-Necesidades
 

36
 Los usuarios deberían darse cuenta de que las Necesidades bajas también se
pueden considerar una motivación importante para el individuo. Es muy
tentador presuponer que “Necesidades bajas = ninguna Necesidad”. Se debería
tener en cuenta, sin embargo, que muchas, si no todas, las Necesidades son de
una naturaleza dimensional. Por ejemplo, X+ puede indicar una gran Necesidad
de estar en las candilejas del ambiente laboral, mientras que X- puede indicar
una gran Necesidad de permanecer en un segundo plano. Así una puntuación
baja puede indicar una gran Necesidad dentro del individuo (una contra-
necesidad).
 
Unir Necesidades dentro y a través de los factores
 
Siempre que sea posible, se deben examinar las interacciones entre Necesidades
dentro y a través de los factores de PAPI.
 
Unir las Necesidades dentro de los factores se justifica por el factor estructural
empírico de PAPI, mientras que unir las Necesidades a través de los factores se
justifica basado en que es consistente con el modelo conceptual de personalidad
propuesto por Murray.
Unir las Necesidades a través de los factores para PAPI-I también se justifica
debido a la naturaleza “ipsativa” del instrumento. Por ejemplo, las relaciones
tienen significado para el sujeto en función de cómo se conceptúan en el rango
de Necesidades unas contra otras.
 
Resumir
 
Una vez que todas las Necesidades hayan sido exploradas de esta forma, el
sujeto debería resumir su entendimiento de los aspectos principales que hayan
surgido. Es importante que las Necesidades se hayan explorado y resumido en
términos de sus consecuencias en el comportamiento.
 
 Tercer paso: Explorar los Roles que motivan el comportamiento de forma
externa
 
La misma exploración se puede llevar a cabo para un perfil de 10 escalas de
Roles en PAPI, identificando cuales son relativamente altas y bajas con
referencia al punto que se usa. El objetivo de este paso debería usarse para
determinar cuales de los 10 Roles ve la persona más motivador para su
comportamiento laboral, explorando hasta el punto en que su comportamiento se
vea motivado de forma situacional.
 
Trabaje primero con la puntuación más alta de Roles
 
La entrevista debería empezar con el Rol que ha conseguido puntuación más
alta, explorando el factor al que pertenece ese Rol y yendo hasta el punto más
bajo de la puntuación del Rol, explorando el factor al que pertenece. Esto
asegura que la interpretación va guiada por el factor estructural de PAPI que se
deriva de forma empírica.
 

37
 Es interesante notar que mientras que las Necesidades pueden afectar las
percepciones, es muy improbable que lo contrario suceda, si el individuo ha
respondido francamente al cuestionario. Por ejemplo, un director con una gran
Necesidad de Controlar puede percibir en sí misma las cualidades de una buena
directiva. Sin embargo, las propias percepciones del rendimiento de sus
aptitudes directivas son menos plausibles de afectar su deseo de controlar.
 
Unir Roles dentro y a través de los factores
 
En cuanto a las necesidades, uno puede explorar las interacciones dentro y a
través de los factores en términos de puntuaciones de Rol siempre que sea
adecuado.
 
Resumen
 
Una vez que todos los Roles se han explorado de esta manera, el sujeto puede
resumir su entendimiento de los aspectos principales que hayan surgido.
 
 Cuarto paso: Explorar la interacción entre Necesidades y Roles
 
A pesar de que las primeras etapas en el manejo de la entrevista son importantes
para facilitar un entendimiento con profundidad de los perfiles de las
Necesidades y Roles del sujeto, el poder y la sensibilidad de PAPI deriva de su
exploración de interactuar entre las Necesidades y los Roles.
 
No es posible ofrecer unas interpretaciones concretas y normativas de las
interacciones Necesidad-Rol. Puede existir gran cantidad de explicaciones para
cualquier interacción y deberían formar la base de hipótesis provisionales para
una subsiguiente exploración con el sujeto que responde el cuestionario PAPI.
 
Por ejemplo, considérese un directivo que:
 
-         Se identifica mucho con el rol del jefe (L+) pero que,
-         Tiene una baja necesidad de controlar (P-) a otros.
 
Existen muchas hipótesis plausibles que pueden justificar este tipo de
configuración en el perfil de PAPI. Por ejemplo:
 
- Después de una promoción el individuo puede empezar a manifestar
seguridad en su aptitud de liderazgo en el ambiente laboral,
percibiendo que los demás esperan que él se comporte de esa forma
en un nuevo rol. Sin embargo, puede que no esté suficientemente
motivado en su deseo de ejercer influencia sobre el comportamiento
de los demás.

- Puede que quiera mostrar confianza en su papel de líder simplemente

debido a que la cultura de la empresa (“así es como hacemos las
cosas por aquí”) alienta y refuerza esta forma de proceder. Sin
embargo, el individuo puede ver que esta baja necesidad de ejercer

38
 control sobre los otros no se conjuga bien con los valores que la
organización parece estimar en sus directivos.

- A pesar de que no tenga una gran necesidad de controlar a los

demás, el individuo puede estar exhibiendo un gran nivel de
seguridad en su papel de líder como una forma de manejar su
ansiedad sobre el futuro, causada por un reciente recorte en la
plantilla de la empresa que amenaza su seguridad en el trabajo.

 
Estas posibilidades, basadas en una interacción entre una Necesidad PAPI y un
Rol PAPI puede provocar una serie de aspectos críticos en lo que se refiere al
comportamiento laboral del directivo. Como por ejemplo:
 
-         Deficiencia en su formación que necesita la dirección de un cierto
desarrollo
-         La compatibilidad entre el individuo y los valores corporativos
-         “Tensión” en el papel y sus consecuencias para el individuo
-         Tensión y su impacto en el rendimiento de su papel de directivo.
 
A manera de más ejemplos, considérese un directivo que:
 
-         Tiene poca necesidad de cambios (Z-) y
-         Se percibe a sí mismo (rol) como alguien creativo, un pensador
conceptual (R+).
         
De nuevo, puede haber varias razones que motiven estas puntuaciones en
PAPI. Por ejemplo:
 
- El directivo puede estar estacionado en el pasado (o el presente) más
que en el futuro.
- Puede tener tendencia a un estilo conservador que no va más allá de
las fronteras de su trabajo
- Puede ser una persona conceptual que disfruta y aprecia un entorno
laboral relativamente estable
- Puede ser una persona reacia a un cambio de acción antes de haber
pensado el asunto bajo todos los ángulos posibles, ideas o
posibilidades; necesita un total entendimiento antes de variar su
enfoque de cualquier tarea.

 
Lo importante de estos 2 ejemplos es que sólo a través de una entrevista
interactiva con el sujeto del cuestionario PAPI se puede explorar
adecuadamente tales hipótesis y las interacciones entre Necesidades y
Roles. Sin una entrevista que lleve a cabo un usuario formado en PAPI,
las implicaciones del comportamiento laboral no se pueden examinar de
forma significativa.
 

39
 Según progrese la entrevista interactiva, el sujeto debería estar familiarizado con
las 20 escalas de PAPI lo suficiente como para comenzar el proceso de examinar
la interacción de Necesidades y Roles. Un usuario experto de PAPI de hecho
comenzará por explorar las interacciones Necesidad-Rol durante el Tercer Paso.

 Justificar el enfoque en las interacciones de Necesidad x Rol.

 
Explorar las interacciones Necesidad-Rol dentro de los factores, (por ejemplo,
examinar la interacción entre “Necesidad de Terminar una Tarea” (N) y
“Pensador Conceptual” (R), ambas escalas dentro de “Predisposición a la
Experiencia” factor de PAPI-I ) se puede justificar basándose en el factor de la
estructura empírica de PAPI.
 
Explorar estas interacciones a través de factores (por ejemplo, “Necesidad de
Notoriedad” (X) y “Papel de Liderazgo” (L) que derivan de los factores de
“Predisposición a la Experiencia” y “Dominación Activa” respectivamente) es
menos defendible en el aspecto empírico, pero se puede justificar en el aspecto
teórico ya que es consistente con el modelo conceptual de personalidad
propuesto por Murray.
 
Sin embargo, no es posible ofrecer unas interpretaciones concretas y decisivas
de tales interacciones. Puede haber gran variedad de explicaciones para cada
una de las interacciones y deberían formar la base para hipótesis provisionales
para una próxima exploración con el sujeto de PAPI.
 
Satisfacción de las Necesidades y frustración de las Necesidades
 
El proceso interactivo de la entrevista debería enfocarse hasta el punto en el que
las Necesidades importantes (así como las contra-necesidades) se ven satisfechas
o frustradas por el comportamiento del individuo.
 
La satisfacción de las Necesidades se manifiesta cuando las Necesidades y los
Roles son congruentes en igual medida. Por ejemplo, un individuo con una
fuerte necesidad de conocer las reglas y realizar su trabajo de forma
cuidadosamente organizada (W+) puede descubrir que esta necesidad se
encuentra con un rol que ellos pueden ver como alentando una forma de trabajo
sin prisa pero sin pausa (T-) y una gran atención por el detalle (D+).
 
La frustración de la Necesidad tiene que ver con el conflicto entre Necesidades
y Roles. Por ejemplo, si una persona se está comportando de una forma
contraproducente para la satisfacción de sus Necesidades. Puede existir falta de
equilibrio entre las Necesidades y los Roles de la persona que la organización
espera que lleve a cabo. Por ejemplo, los Roles impiden o entran en conflicto de
alguna manera con la satisfacción de sus Necesidades. Por ejemplo, una
persona con una fuerte Necesidad de Conseguir Logros (A+) puede encontrar
que esta necesidad está directamente en conflicto con el comportamiento de su
Rol que lo convierte en especialmente sensible para desarrollar relaciones

40
 sociales en el lugar de trabajo (S-). Para esta clase de individuo puede existir una
tensión si el éxito de su carrera profesional depende de forma significativa de
lograr desarrollar y aprovecharse de sus relaciones laborales.
 

Atención a evidencias de comportamiento

 
Según se va descubriendo una mayor parte del perfil es importante seguir
devolviendo esas reflexiones al sujeto, comprobando sus actitudes y
sentimientos a lo largo de la entrevista. Las consecuencias de los modelos de las
puntuaciones de PAPI deberían comentarse en términos de comportamiento, y el
usuario pedir ejemplos concretos de comportamiento en puntos importantes,
uniendo la imagen que emerja de los mismos con los datos biográficos del
sujeto. Por ejemplo, estrategias que implican alguna forma de derrota para el
sujeto, deficits de aptitudes, incompatibilidad entre los valores de la compañía y
los suyos propios, presión en su rol laboral y sus consecuencias, resultados del
comportamiento tales como baja motivación y pérdida de moral.
 
Por ejemplo, una persona puede demostrar una gran Necesidad de ser Enérgico
(K+), conjuntamente con una relativa percepción de él mismo como
emocionalmente cohibido (E+) . A primera vista esto puede parecer como una
incongruencia entre Necesidades y Roles y sólo por medio de una entrevista
interactiva las manifestaciones del comportamiento se harán patentes. Puede ser
que las motivaciones conflictivas del individuo se disimulen o que él las maneje
de forma inapropiada. Por ejemplo, pretendiendo que todo esté bien a la vez
que ataca a otras personas a sus espaldas.
 
 Quinto paso: Resumen
 
Usando el factor estructural como punto de referencia, se puede resumir que los
principales factores salen de la entrevista y son lo que cierran la sesión.
 

41
 MODELO DE INFORME
 
Informe de Desarrollo Personal: Ian Hunter
 
Muy confidencial
 

Preparado para: Ian Hunter

Director de RRHH
Acme Holdings Ltd
10-17 Moat Ct.,
London SW19 5RR
Tel.: 0171 – 425 – 9851
 
Preparado por:Rachel Pollard
Consultor
PA Consulting Gp
123, Buckigham Palace Rd.,
London SW1W 9SR
Tel: 0171 – 730 – 9000
 
19 de febrero de 1997
 
Este informe es estrictamente confidencial y sólo pueden tener acceso al mismo el
personal con responsabilidad en las decisiones de planificación en RRHH referentes a
cada individuo. Preguntas relativas al mismo deberían dirigirse a Rachel Pollard en la
dirección arriba indicada.
 
1.- INTRODUCCIÓN
 
1.1.- Para Interpretar este Informe
 
Este informe tiene relación principalmente con la determinación de sus valores y del
desarrollo de sus necesidades en un contexto de directivos con vistas a tomar decisiones
a largo plazo en lo que concierne a su carrera profesional. Tiene menos que ver con el
motivo por el que Vd. se comporta de una forma determinada; tampoco se busca
condicionar el aspecto de la competencia profesional. Este informe se basa en
información recabada del cuestionario PAPI cumplimentado por Vd. y de la entrevista
posterior enfocada en el grafico del perfil de PAPI. Los cuestionarios de personalidad
no son infalibles; la veracidad de las conclusiones a las que se llega depende en gran
parte de la objetividad con la que Vd. haya completado el cuestionario PAPI y el grado

42
de conocimiento sobre Vd. mismo generado durante la entrevista. Los datos sobre Vd.
mismo son importantes en la medida en que valora el tiempo durante el cual se efectuó.
Por este motivo, se debería tener gran cuidado al llegar a conclusiones relativas a este
informe si ha pasado mas de 12 meses desde que se emitió. Por el mismo motivo, la
información sobre Vd. mismo da una cierta perspectiva sobre el individuo; es
importante que las decisiones personales y organizativas no se basen únicamente en
interpretaciones derivadas de un cuestionario como PAPI.
 

1.2.- Un contexto de valoración más amplio

 
Como parte del programa de reducción de plantilla llevado a cabo por Acme Holdings,
se le ha ofrecido y Vd. ha aceptado, una baja voluntaria con efectos desde mayo último
de este año. Mientras tanto, tiene Vd. todo el apoyo por parte de su compañía para
realizar una búsqueda de carreras alternativas en el futuro, incluyendo un traslado a una
consultoría de RRHH. En este contexto, Acme Holdings ha accedido a patrocinar un
programa de recolocación para Vd. consistente en elementos que van desde la adecuada
valoración de uno mismo, preparación de CVs y formación para realizar entrevistas.
Como muchos de sus colegas en el campo de RRHH han emitido informes favorables
con respecto a PAPI, Vd. también solicitó una valoración PAPI como parte de su
programa de recolocación.
 
1.3.- Objetivo del programa de valoración
 
Estuvimos de acuerdo en que el objetivo del programa de valoración debería ser
identificar sus limitaciones y posibilidades incluyendo el desarrollo de las necesidades
con vistas a cualquier movimiento posterior en la corriente del papel de consultor dentro
de los RRHH. También estuvimos de acuerdo en que este informe debería emitirse
únicamente para Vd. Helena Carter, su Jefe de Producto, está de acuerdo en que
procedamos de la siguiente forma: ella no espera recibir copia de dicho informe ni
resúmenes de los resultados.
 
1.4.- Visión general del programa de valoración
 
Como continuación a nuestra entrevista inicial de enero, Vd. visitó nuestras oficinas el
14.2.97 para llevar a cabo una valoración PAPI, que suponía la contestación del
cuestionario y la entrevista interactiva posterior.
 
PAPI es un medidor de la personalidad del individuo en su ambiente de trabajo. No
pretende valorar aptitudes ni competencias. Nos hemos dado cuenta de que las
diferencias en las características de la personalidad no significan per se que sean
“buenas” o “malas” en un contexto laboral; una única puntuación en la escala de PAPI
tiene lo que podríamos denominar “ventajas” y “desventajas” asociadas a él.
 
PAPI busca medir la personalidad en el contexto laboral, basándose en 7 factores
amplios que se utilizan como sub-cabeceras de este informe y que se explican con más
detalle abajo.
 

43
Vd. llevó a cabo PAPI-I, la versión “ipsativa” de PAPI. Los cuestionarios “ipsativos”
tales como PAPI son auto-referentes por naturaleza. Exploran la importancia relativa de
los aspectos de su personalidad a Vd. como individuo. Las puntuaciones de PAPI-I no
reflejan cómo se equipara Vd. con otras personas.
 
1.5.- Su reacción al programa de valoración
 
Su conocimiento de valoraciones psicométricas era limitado así que no tenía Vd. mucha
idea de qué esperar de la sesión de PAPI. Vd. enfocó el proceso de PAPI con una mente
abierta y pareció determinado a asegurar unas respuestas “francas y directas” – para
usar sus palabras – al cuestionario. A la vez que se mostró un tanto perplejo por las
preguntas de PAPI que de alguna manera forzaban la situación, enseguida se dio cuenta
Vd. del valor de esa táctica. Durante la sesión de la entrevista no tuvo Vd. problemas en
colocar los datos de PAPI en su contexto y se sorprendió un tanto al darse cuenta del
poder y sensibilidad de PAPI. Su única preocupación es que la entrevista ha mostrado
aspectos adicionales para los que necesita Vd. tiempo para desarrollarlos. Se mostró Vd.
receptivo a la sugerencia de una reunión de seguimiento una vez que hubiese tenido
tiempo de examinar con detalle el contenido del informe.

44
2.- RESULTADOS DEL PROCESO DE VALORACIÓN DE PAPI
 
2.1.- Influencia
 
Este factor mide hasta qué punto necesita Vd. buscar el control sobre los demás. Tiene
que ver con su deseo de influir, persuadir y controlar a los otros y su percepción de un
rendimiento efectivo en la dirección.
 
Uno de los aspectos principales durante nuestra entrevista fue hasta qué punto Vd.
aspiraba a una posición directiva en su trabajo. En Southwell Communications y Acme
Holdings Vd. pasó por la experiencia de dirigir un pequeño equipo pero en absoluto le
pareció esta experiencia especialmente estimulante y gratificante. En el futuro, está Vd.
más inclinado en desarrollar sus habilidades como consultor profesional mejor que
involucrarse en la rutina del día a día de dirigir a gente. En un puesto de directivo Vd.
tiene tendencia a enfocar las tareas y ver que “dirigir personas” interfiere en las tareas
que hay que llevar a cabo.
 
Su necesidad de controlar e influir sobre otros es razonablemente baja comparada con
sus otras Necesidades PAPI, y sugiere que Vd. está satisfecho con que otros tomen la
iniciativa del liderazgo cuando surge esa necesidad. Su preferencia no es dominar a
otros y Vd. solamente intentará influir en los demás cuando haya una necesidad
especial para ello. Vd. mencionó que ese es un comportamiento típico en Vd. en las
reuniones de directivos en su trabajo; Vd. se ve a sí mismo como que ejerce un bajo
impacto sobre los demás a no ser que especialmente se le pida asesoramiento o consejo
para una tarea en particular.
 
2.2.- Conciencia Profesional
 
Este factor mide hasta qué punto Vd. muestra tendencia a enfocar su trabajo de forma
estable y organizada. Tiene que ver con el orden, la planificación, atención al detalle y
el deseo de regulación y supervisión al llevar a cabo su trabajo.
 
Vd. prefiere desarrollar sus propias estrategias para organizar y llevar adelante su
trabajo, mejor que relegar en soluciones impuestas por los demás. Frecuentemente Vd.
se encontrará a sí mismo doblegando las reglas si considera que son demasiado estrictas
o sin fundamento. En este contexto a Vd.le parece que el estilo de dirección de Helena
es un tanto excesivo y que ha sofocado su tendencia natural a usar su propia iniciativa
en el trabajo y poder desarrollar una labor relativamente libre de supervisión. Vd.
mencionó varios proyectos del pasado año. Por ejemplo, un estudio de la posibilidad de

45
pago por rendimiento. En él, Vd. trabajaba contra el consejo de Helena y de otros
directivos a los que pidió consejo sobre el valor e imparcialidad de las políticas de la
compañía. Vd. mencionó que en la compañía se le veía cada vez más como una especie
de renegado y que de alguna manera no le sorprendió lo más mínimo cuando le
comunicaron su despido.
 
Todo esto no significa que su enfoque hacia el trabajo sea excesivamente planificado y
organizado. Vd. se ve a sí mismo como alguien que se asegura que las cosas se
mantengan en su sitio. A modo de ejemplo, Vd. mencionó que Vd. había desarrollado
un sistema muy extenso de retribución para proyectos en el trabajo, tanto en el pasado
como en el presente y para el futuro. Lo que parece ser importante para Vd. es mantener
ordenado la mesa del despacho al final del dia, con todos los documentos archivados en
su sitio y las tareas terminadas. Mientras esto indudablemente contribuye a su eficiencia
del día a día, a veces es propenso a poner demasiado énfasis en el orden y la atención a
los detalles a costa de una planificación a largo plazo. Hasta cierto punto, esto parece
ser una reacción ante el considerable aumento de información que llega a su mesa
debido a la disminución en la plantilla que tuvo lugar el año pasado. Enfocarse en una
aparente organización le proporciona a Vd. una sensación de control.
 
Un aspecto importante de su estilo de trabajo es su inclinación a sentirse motivado y
proclive a la prontitud de conseguir resultados. Tiene Vd. tendencia a responder a loso
cambios de prioridades y a los obstáculos según se van presentando, mejor que intentar
planificarse con antelación. Su preparación para la presentación de una conferencia
celebrada el último mes nos suministró provechosas muestras de este aspecto de su
estilo de trabajo. Mientras que se le elogió por su disponibilidad a presentarse y asumir
responsabilidades por la presentación con sólo una semana para prepararla, no planificó
este acontecimiento. Como consecuencia, trabajó Vd. hasta las 2 AM de la noche
anterior a la conferencia para preparar las diapositivas y no comprobó de antemano la
disponibilidad de quipo audio visual en el lugar de la conferencia.
 
2.3.- Mentalidad Abierta
 
Este factor mide la forma en que Vd. responde al cambio, a la diversidad y a las
diferentes formas de funcionar. Tiene que ver con la creatividad, pensamiento
conceptual, deseo de cambio y la canalización de estos atributos para producir
resultados positivos.
 
Ha sido Vd. un campeón en los intentos realizar estudios comparativos en las
actividades de RRHH de Acme Holdings y se ha sentido a gusto con los cambios que
resultaban del proceso del estudio comparativo. Esto sustenta su entusiasmo por la
adopción de nuevas prácticas en el trabajo y su disponibilidad para involucrarse en
proyectos que signifiquen nuevas técnicas y disciplinas. Uno de los motivos por los que
se sentía frustrado en Acme Holdings era porque aparentemente los demás
(especialmente el Director de RRHH) presentaban gran renuencia a actuar sobre los
resultados del trabajo para el estudio comparativo en RRHH, junto con la “rutina” de
gran parte de su trabajo. Su necesidad de cambio es extremadamente alta en
comparación con sus otras Necesidades PAPI sugiere un grado de inquietud de su
parte.
 

46
Vd. se ve a sí mismo como alguien a quien se fuerza para que adjudique relativamente
poca prioridad al pensamiento conceptual en el trabajo. La naturaleza de demanda de
liderazgo de su rol actual le ve a Vd. como una especie de “mediador”. En realidad,
esto resulta frustrante para Vd, ya que le da poca oportunidad de reflejar ideas,
problemas y soluciones a largo plazo que le interesan. Vd. suministró varios ejemplos
de proyectos donde Vd. tuvo la oportunidad de llevar las cosas más allá del estadio
concepto / diseño. Por ejemplo, sus propuestas por escrito para un enfoque más
estratégico al desarrollo de la dirección dentro de la compañía. Sin embargo, se dio Vd.
cuenta de que aquí existe un equilibrio que mantener ya que su tendencia natural es
abstraerse demasiado en ideas innovadoras, perdiendo de vista algunas veces algo de
pragmatismo por el camino.

 
En resumen, su mayor fuerza en esta área reside en su receptividad ante las nuevas
ideas. Sin embargo, necesita Vd. asegurarse de que valora las implicaciones prácticas de
sus planes y le dejan suficiente capacidad de seguimiento.
 
2.4. Sociabilidad
 
Este factor mide hasta qué punto considera Vd. importante tener a otras personas a su
alrededor. Tiene que ver con la necesidad de hacerse notar, pertenecer a un grupo, la
armonía y las relaciones con los demás.
 
Referente a sus otras Necesidades PAPI, no muestra Vd. gran preferencia por trabajar
en grupos o equipos. Intenta de forma activa evitar involucrarse en el trabajo en
situaciones donde Vd. ve que los logros personales dependen en demasía en
informaciones significativas de otras personas. Vd. prefiere trabajar, tanto como sea
posible, de forma autónoma, sin excluir manifiestamente a otros de su trabajo. Cuando
Vd. trabaja en proyectos de grupo, su inclinación natural es concentrarse en las tareas a
realizar y no perderse mucho atando cabos del estilo de “cómo” hacer las cosas.
Mencionó un reciente ejemplo de los problemas con los que se enfrentaba al facilitar un
salario y gratificaciones adecuadas para los directivos. Encontró difícil reconciliar las
diferentes posturas alrededor de la mesa de reunión e intentó forzar una solución
demasiado deprisa, y entonces encontró que nadie prestaba apoyo a su enfoque. Con la
perspectiva del tiempo transcurrido, admitió Vd. que no había sido un enfoque muy
adecuado.
 
En un contexto laboral, no está Vd. excesivamente preocupado por el impacto que
pueda tener en los demás. Es Vd. de la opinión de que “esto es lo que hay” y está vd.
satisfecho de poder contar con la calidad de su trabajo y de su reputación profesional
para poder impresionar a los demás. Mientras que a Vd. le agrada desarrollar relaciones
productivas con sus clientes internos, no hace Vd. demasiados excesos para
mejorarlos. En lo que se refiere a las otras Necesidades de PAPI, su preferencia por
“franquearse” y compartir pensamientos e ideas con otros no es muy marcada y
ocasionalmente esto significa que algunos le verá como propenso a los secretos y falta
de seguridad en sí mismo,
 
2.5.. Ritmo de trabajo
 

47
Este factor mide la forma en que Vd, percibe su ritmo de trabajo y su productividad.
Tiene que ver con el ritmo de las tareas y la toma de decisiones.
 
A pesar de trabajar de forma reactiva, teniendo en consideración fechas límite como su
mayor motivación en su actual trabajo, Vd. se ve a sí mismo intentando trabajar de una
forma menos acelerada y más cuidadosa, premiando la calidad de los resultados mejor
que la rapidez de los acontecimientos. Es posible que otras personas le vean a Vd. como
“un seguro” para contar con Vd. cuando la presión del trabajo se desborda, ya que Vd.
da una sensación de calma y tranquilidad que es verdaderamente encomiable sobre todo
en tiempos de tensión nerviosa. No es Vd. proclive a tomar atajos o decisiones
precipitadas en interés de la rapidez en el negocio.
 
Sin embargo, a menudo se encuentra Vd. en situaciones donde existe un conflicto real
entre la entrega en fecha limite muy ajustada y ejecución de las tareas de forma
ordenada y sistemática. En estas ocasiones, Vd. puede resultar muy cabezota e insistir
en que las cosas se hagan a su manera. Durante nuestra entrevista, identificamos que
Vd. necesita adquirir estrategias más adecuadas para priorizar las tareas, y evitar los
enfoques excesivamente sistemáticos y lógicos cuando no es verdaderamente necesario.
 
2.6.- Temperamento
 
Este factor mide hasta qué punto es Vd. agradable en el trabajo. Esta relacionado con su
energía y el control del comportamiento emocional.
 
Se ve Vd. a sí mismo como alguien que puede controlar sus sentimientos y es apacible
en su entorno laboral. No explota fácilmente y rara vez muestra emociones extremas,
aunque internamente las pueda estar sintiendo. Sus colegas encuentran que resulta muy
difícil penetrar su “máscara” y entender lo que está Vd. pensando o sintiendo sobre un
asunto en particular. Vd. mismo suministró varios ejemplos de su pasado en los que sus
colegas habían malinterpretado su opinión sobre un asunto sólo porque Vd. no fue lo
suficientemente franco con ellos sobre sus reacciones con respecto sus propuestas.
 
Esta disposición generalmente enmascara el hecho de que Vd. tiene opiniones muy
marcadas referente a la mejor forma de enfocar ciertas situaciones en el entorno laboral,
particularmente en su área. Sin embargo, raramente expresa Vd. estos puntos de vista
de manera franca y abierta. No muestra Vd. gran preferencia por atraer la atención
sobre sí mismo cuando se relaciones con los demás, solamente de una forma profesional
y emocionalmente despegada. Su personalidad “pública” es la de alguien sin
complicaciones. En privado, sin embargo, a menudo toma Vd. posiciones radicales
relativas a ciertas personas o sus ideas y debe Vd. prestar atención al hecho de se puede
convertir en una actitud realmente cínica.
 
2.7.- Buscar logros
 
Este factor mide hasta qué punto Vd. se esfuerza en conseguir éxito profesional y
promoción en su carrera. Tiene que ver con su deseo por lograr el éxito y la percepción
de la importancia del trabajo duro y el deseo de sus jefes y la organización lo
consideren de forma favorable.
 

48
A los 35 años de edad y con una baja laboral, Vd. encontró una gran fuente de
satisfacción en el hecho de retirarse de la corriente principal de la dirección de RRHH y
explorar otras opciones profesionales. Su “Necesidad de Conseguir Logros” es
ciertamente marcada en relación con sus otras Necesidades de PAPI y sugiere alguien
que trabaja esforzadamente por conseguir éxitos profesionales en su carrera. El reto que
se le presenta de nuevas y difíciles tareas lo ve Vd. como “valores añadidos” a su
profesionalidad. Al explorar el aspecto del éxito profesional, hemos notado que se
centra principalmente en su deseo de lograr el reconocimiento profesional. Lo que
verdaderamente le importa a Vd. es un ascenso rápido al status de”experto” en su
profesión, mejor que una promoción por medio del escalafón en Acme Holdings, o en
cualquier otra organización.
 
Su relación con Helena, un tanto antagónica, muestra esa parte del perfil de PAPI que
tiene que ver con los apoyos dados al jefe propio. Comentamos este aspecto desde una
serie de perspectivas y llegamos a la conclusión de que este refleja más ampliamente el
hecho de que Vd. no demuestra una sumisión total a los que están en una posición de
poder. Muy al contrario, es posible que Vd. cuestione la autoridad, reglas y
procedimientos, y no muestra ningún deseo por congraciarse con otros simplemente
para progresar e la organización. A la vez que se muestra Vd. razonablemente sensible
ante el clima político de la compañía, evitará formar alianzas estratégicas en el trabajo
o intentar manipular las impresiones que otras personas puedan tener de Vd. como un
medio de progresar en su carrera profesional.
 
Todo esto no significa que Vd. no apoye suficientemente los propósitos de su compañía.
Sin embargo, se muestra Vd. muy aplicado en asegurarse de conseguir lo que quiere de
una relación de trabajo. Si su jefe también prospera por el camino, estupendo. Esto
significa que ocasionalmente, Vd. encuentra sus propias metas profesionales como que
no tienen nada que ver con las de la compañía. Cuando esto sucede, Vd. accede de mala
gana. Aunque en ocasiones anteriores haya Vd. recurrido a subterfugios para asegurarse
de que sus metas se cumplen. Por ejemplo, generalmente se muestra Vd. conforme con
el hecho de trabajar horas extraordinarias para satisfacer a un cliente interno, no le sentó
bien que Helena le dijera que tenía que trabajar un fin de semana para completar el
Proyecto Vixen a tiempo para cumplimentar la fecha de entrega. Al final, se las arregló
Vd. para que otras personas del equipo “voluntariamente” se prestasen a hacer ese
trabajo por Vd., y por lo tanto, no tuvo que ir a trabajar ese fin de semana.
 
En la actualidad, su vida laboral esta soportando un cambio y es ahora cuando debe vd.
evaluar de nuevo los logros conseguidos en el pasado en lo que se refiere a
compromisos profesionales y personales. Tiene Vd. reputación de trabajar duro, pero
siempre y cuando consiga lo que espera del trabajo, no ve Vd. esto como un problema, a
no ser que se sienta explotado por la compañía. Después de pasar 3 años en Acme
Holdings, Vd. está procurando conseguir un mauro equilibrio entre el trabajo y su vida
privada y este será un aspecto muy importante para Vd. según vaya progresando al
próximo paso de su carrera profesional.

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3.- RESUMEN E INTEGRACIÓN
 
Una persona ambiciosa, su desarrollo profesional y su reputación dentro del campo de
los RRHH son muy motivantes para Vd. Vd., presta su lealtad – y consigue su
prestigio – de sus colegas de profesión; es menos probable que Vd. gane un
reconocimiento de la organización. Mientras que Vd. aspira llegar a ser un “buen
ciudadano corporativo”, sus jefes no deberían esperar de Vd. lealtad ciega y
compromiso de Vd. a cualquier precio. Mantener su integridad personal es muy
importante para Vd. y ello le llevará a intentar conseguir un equilibrio entre los
objetivos profesionales y los privados, incluso si ello significa rehusar trabajar más de lo
que Vd. considera el cumplimiento del deber. Subyace en todo ello un aspecto muy
fuerte de su personalidad. Vd. sabe lo que quiere y es capaz de seguir una agenda muy
personal para conseguirlo. Las normas por las que Vd. se rige son muy estrictas y
puede Vd. resultar muy crítico con otras personas que no considera Vd. que están a su
altura.
 
Dicho lo cual, sus relaciones con otras personas se llevarán a cabo de una manera
profesional y desapasionada. Otras personas le verán a Vd. como alguien agradable y
apacible; alguien que esta raramente predispuesto a excesos emocionales en el lugar de
trabajo. Rara vez deja Vd. caer la “máscara” a no ser que sepa que conozca bien a la
otra persona o bien se sienta en territorio conocido. Cualquier sentimiento crítico que
pueda tener de los demás, rara vez aflorará a la superficie directamente con la persona
en cuestión. Se siente Vd. más inclinado a comentar sus opiniones a una tercera
persona o bien, suprimir la necesidad de hacer una escena. Sus habilidades interactivas
son de tal calibre que algunas veces le falta la seguridad que se necesita para manejar
sus relaciones con gente difícil en el trabajo y especialmente cuestiona Vd. su habilidad
para persuadir a otros de que acepten su punto de vista cuando no dispone Vd. de un
conocimiento de especialista donde apoyarse.
 
Al mismo tiempo que Vd. se lleva bien con la gente en el trabajo, no siente Vd. la
necesidad de verse rodeado de gente. Vd. considera la dirección de otros en el trabajo
como una tarea más y prefiere ser el dueño de su propio destino. Es Vd. más productivo
trabajando de una forma autónoma y esto tiene implicaciones en la forma en que Vd. se
maneja dentro de un grupo de trabajo. Finalmente, necesita Vd. una libertad
considerable para funcionar como Vd. considera que debe hacerlo y Vd. trabajará más
eficientemente en grupos donde la interdependencia entre Vd. y los demás se vea
minimizada.
 

50
Pone Vd. el listón del aburrimiento bajísimo y debería evitar especializarse demasiado
si ello conlleva un elemento rutinario. Mientras que a Vd. le gusta involucrarse en un
tipo de trabajo más conceptual y provocador, se da Vd. cuenta de que su capacidad de
seguimiento es más limitada de lo que le gustaría admitir, especialmente en un
ambiente del tipo de Acme Holdings. Dirigir proyectos algunas veces resulta más difícil
para Vd. debido a su tendencia de priorizar los intereses mejor que la importancia. La
considerable atención que presta Vd. a los detalles del producto final y una baja
preocupación por planificar y organizar su trabajo de otra forma que no sea muy por
encima.
4.- CONCLUSIÓN
 
Con este historial, podemos pasar a revisar ahora sus posibles ventajas y limitaciones en
relación con el siguiente cambio a un papel de consultoría en RRHH.
 
4.1.- Valores potenciales
 
Muchas de las cualidades descubiertas por medio del proceso de valoración de PAPI
auguran un buen futuro dentro del mundo de las consultorías. Tales entornos saciarán
hasta un cierto punto su deseo por conseguir la autonomía y e énfasis que pone Vd. en
Una continua mejora personal, calidad de los resultados obtenidos y en conseguir
convertirse el mejor de su campo profesional. Su posición de consultor también
capitalizaría lo que Vd. parece que disfruta más haciendo: actuar de una manera en la
que pueda Vd. aconsejar a los demás, desarrollar nuevos enfoques dentro de su campo
profesional y llevarlos desde la óptica concepto / diseño al mercado. En una consultoría
de un tamaño razonable, su necesidad de variedad y novedades se verán plenamente
satisfechos.
 
4.2.- Limitaciones potenciales y necesidades de desarrollo
 
Sin embargo, también se comentaron un número de aspectos de su personalidad en el
trabajo que puede funcionar menos bien en una consultoría.
 
Lo primero, las oportunidades profesionales varían enormemente de una consultoría a
otra. Basándose en nuestra entrevista, puede Vd. hacer una mala elección al entrar en
una organización donde el reconocimiento dependa mucho de la jerarquía profesional y
la línea jerárquica. Esto sugiere que las consultorías más grandes pueden resultar una
elección más acertada ya que ofrecen a los individuos maneras de progresar tanto
verticales como horizontales. Muchas exigirán de Vd. cosas que quizá no esté
preparado a dar. Por ejemplo, el éxito de muchas consultorías depende grandemente en
el trabajo de equipo donde los aspectos de RRHH son simplemente un “diente” de la
“rueda”. Por el mismo motivo, la habilidad para establecer redes y formas de
promocionarse a sí mismo con éxito ante los demás superiores en este tipo de
organización ti ende a asegurar un suministro regular de trabajo, que quizá no le resulte
atractivo.
 
El segundo aspecto es que hay que considerar cómo responder mejor a la propuesta de
un trabajo de consultoría. Vd. enfoca su visón principalmente en la calidad de los
resultados y e ideas innovadoras en el trabajo y eso sin duda resultará útil. Se
encontrará Vd. continuamente teniendo que responder al reto de fechas tope comerciales
muy ajustadas de parte de los clientes. En nuestra próxima sesión, puede resultar valioso

51
fijarse en diferentes formas de asegura que Vd. trabaje de forma más “inteligente” en
vez de “más”.
 
En este contexto, han aparecido de las entrevistas 2 aspectos que pueden tener
implicaciones críticas para su éxito en el trabajo de la consultoría. Cómo puede Vd.
funcionar mejor como jefe de proyectos y dirigir a otros consultores en una tarea más
compleja, y cómo puede Vd. importar disciplinas de mando en su trabajo para mejorar
su eficacia y la de los otros que trabajan con Vd.

INFORME DE VALORACION DE CANDIDATOS

Estrictamente confidencial
 
Preparado para: Director de RRHH
East Middleight NHS Trust
The Ridings,
Bucks. HP9 9YG
Tel.: 01494 – 7777777
 
Preparado por: Pamela Jane Spurr
Consultora
PA Consulting Group
123 Buckingham Palace Rd
London SW1W 9SR
Tel.: 0171 – 730 – 9000
 
 
 
28 de febrero de 1997
 
 
Este informe es estrictamente confidencial y sólo se podrá facilitar al personal con
responsabilidades en decisiones de asuntos de RRHH concernientes al individuo.
Cualquier pregunta al respecto debe dirigirse a Pamela Jane Spurr en la
dirección arriba indicada.
 
1.- INTRODUCCIÓN
 
1.1.- Para Interpretar el Informe
 
Este informe principalmente tiene por objeto establecer los valores y las necesidades de
desarrollo en un contexto directivo, con vistas a la selección de Director de Finanzas.
No tiene como propósito por qué el candidato se comporta de una manera determinada;
tampoco busca determinar ni valorar las competencias profesionales del individuo. Este
informe se basa en la información suministrada por el cuestionario PAPI
cumplimentado por parte de Ms Rowan y la entrevista posterior que llevamos a cabo
enfocada en el perfil de su gráfico. Los cuestionarios de personalidad no son infalibles;
la veracidad de las conclusiones a las que se llegue depende en parte de la objetividad
con la que el candidato haya cumplimentado el cuestionario y el grado de conocimiento
de sí mismo que se genere durante la entrevista. Los datos son importantes en el

52
momento en el que se realizó la valoración. Por este motivo, se deberían extremar las
precauciones al extraer cualquier tipo de decisión dependiendo de la información
suministrada por este informe si han pasado ya más de 12 meses desde que se emitió.
Por el mismo motivo, este tipo de informes sólo suministra una perspectiva del
individuo; es muy importante que las decisiones al seleccionar personal no se basen
exclusivamente de las interpretaciones de un único cuestionario.
 

1.2.- Un contexto de valoración más amplio

 
La valoración de Ms Rowan según el cuestionario de PAPI se llevó a cabo como parte
de un amplio proceso de selección con otros 7 candidatos, que realizó PA Consulting
Group en nombre de East Middletich NHS Trust. Otros elementos del proceso
incluyeron la administración de 2 tests de aptitud de nivel alto, un ejercicio de bandeja
de gestión, un ejercicio de análisis de presentación y una entrevista personal. Los
resultados de todos y cada uno de estos ejercicios se han analizado y grabado por
separado y será la base de una conferencia que dará el asesor el 2 de marzo. El
propósito de esta conferencia será reducir el numero de candidatos a 4, cada uno de los
cuales será invitado a otra entrevista posterior a lo largo de este mes. De esta forma,
PAPI se posiciona como uno de los elementos a tener en consideración durante un
proceso de selección extensivo y este informe debería evaluarse en el contexto de la
especificación requerida del personal para el puesto de Director Financiero.
 
1.3.- Objetivo del programa de valoración de PAPI
 
El objeto de este programa es valoración era analizar las posibilidades y limitaciones de
MS Rowan o sus necesidades de desarrollo para el puesto de candidato de Directora
Financiera.
 
1.4.- Visión general del programa de valoración de PAPI
 
El amplio programa de selección arriba indicado tuvo lugar en las oficinas de PA en
victoria el 7.2.97. La valoración PAPI consistía en la cumplimentación del cuestionario
por parte de Ms Rowan, seguido de una reunión interactiva referente a su perfil en el
contexto de la especificación personal para el puesto de Directora Financiera.
 
PAPI es un medidor de la personalidad del individuo en su ambiente de trabajo. No
pretende valorar aptitudes ni competencias. Nos hemos dado cuenta de que las
diferencias en las características de la personalidad no significan per se que sean
“buenas” o “malas” en un contexto laboral; una única puntuación en la escala de PAPI
tiene lo que podríamos denominar “ventajas” y “desventajas” asociadas a él.
 
PAPI busca medir la personalidad en el contexto laboral, basándose en 7 “factores”
amplios que se utilizan como sub-cabeceras de este informe y que se explican con más
detalle abajo.
 
El candidato cumplimentó la versión “normativa2 de PAPI-N. Los cuestionarios
normativos del tipo de PAPI buscar informar sobre los aspectos del individuo en el
entorno laboral referente a una comparación externa o “normas” de grupo. En este caso,

53
las puntuaciones de Ms Rowan se han comparado con las de otros directivos del Reino
Unido, que reflejan un amplio abanico de sectores corporativos.
 
PAPI-N usa un sistema estandarizado de puntuación. Basado en las respuestas de Ms
Rowan, se ha calculado una puntuación total de 20 para las escalas de PAPI-N. Los
totales de estos escalas se han convertido después en puntuación estándar o “stens” que
permita una comparación significativa de 1 a 10; puntuaciones de 1 a 3 se pueden
considerar bajas en relación con otros directivos del Reino Unido, mientras que las
puntuaciones de 8 a 10 se pueden considerar altas en relación con las normas del grupo.
 
1.5. La reacción del candidato a la valoración de PAPI
 
Esta había sido la primera vez que Ms Rowan se había sometido a una valoración
psicométrica. Aparecía genuinamente interesada en tomarlo en serio y pidió una copia
de su gráfico de perfil antes de la entrevista. Nuestra política no contempla la entrega de
este tipo de información pero la alentamos a que tomase notas durante la entrevista. Ms
Rowan aceptó la sugerencia y se mostró como una entusiasta participante en el proceso
de la entrevista. La entrevista duró 1 horas y 75 minutos.
 
Una escala adicional de PAPI-N valora hasta qué punto el candidato ha respondido al
cuestionario de forma que les presenta bajo su mejor aspecto. Ms Rowan dio una
puntuación muy alta en esta escala con relación a otros directivos del Reino Unido.
Esto puede sugerir que ella esta deseosa de mostrarse bajo su mejor aspecto ante otras
personas. Sin embargo, según se desprende de la entrevista, no ha sido su intención
distorsionar intencionadamente el perfil de PAPI de forma sistemática.
Consecuentemente, la información que se da a continuación parece razonablemente
objetiva en lo que concierne al comportamiento típico de Ms Rowan en su entorno
laboral. Sin embargo, su tendencia de responder a PAPI teniendo en consideración la
“conveniencia social” parece expresar más bien el deseo de cómo querría ella que otros
la viesen, más que cómo es ella en la realidad.
 
2.- RESUMEN BIOGRAFICO
 
Nombre: Tamara Sophie Rowan
Dircciòn: 35, Crampton Rd., Haywards Heath, Sussex, RH16 4DR
Telefono: Casa: 01444 – 435-918
Trabajo: 01403 – 273 – 7814
Edad: 41 (fecha de nacimiento: 13.3.56)
Estado civil: Soltera
Estudios: Universidad de Reading, 1997
Instituto de Finanzas y Contabilidad, 1980
CIPFA – Curso Avanzado, 1987
Historial: 1995/1997 – WW NHS Trust
Subdirector Financiero
1993/1995, NHS Executive
Director de Inversiones
1990/1993 Western Helthcare Trust
Director Contable
1987/1990 Cleesdale Health Authority
Jefe Contable

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 1983/1987 Teeside County Council
Técnico de Contabilidad
1980/1983
 

 
3.- RESULTADOS DEL PROCESO DE VALORACION DE PAPI
 
3.1.- Influencia
 
Este factor mide hasta qué punto necesita una persona buscar el control sobre los demás.
Tiene que ver con su deseo de influir, persuadir y controlar a los otros y su percepción
de un rendimiento efectivo en la dirección.
 
Comparada con otros directivos del Reino Unido, Ms Rowan tiene una gran necesidad
de influir en el comportamiento de otras personas e intentar conseguir una posición de
liderazgo en su trabajo. Se comportará de manera perentoria al asumir una
responsabilidad sobre los demás, manteniendo su confianza cuando dirija a otras
personas fuera del ámbito estrictamente familiar. Como Subdirectora Financiera ha
asumido esa responsabilidad de forma muy natural. Al no ser una persona posesiva en
lo que se refiere a suposición de autoridad hará recaer un gran peso sobre sus
conocimientos de la profesión para ayudar y entrenar a los demás. Intentará usar sus
aptitudes para influir y obtener buenos resultados en romper las fronteras funcionales
en el trabajo.
 
Se enfrentará a todos y cada uno de los retos que se le presenten con gran confianza y
espíritu de liderazgo igual que ya lo ha hecho en ocasiones anteriores. Los
colaboradores siempre sabrán a qué atenerse con respecto a ella y alentará a los demás
para dar lo mejor de sí mismos. También exigirá que los demás le informen sobre su
propio rendimiento como directivo y verse de manera positiva por parte de los demás
será muy importante para ella.
 
3.2.- Conciencia Profesional
 
Este factor mide hasta qué punto la candidata muestra tendencia a enfocar su trabajo
de forma estable y organizada. Tiene que ver con el orden, la planificación, atención
al detalle y el deseo de regulación y supervisión al llevar a cabo su trabajo.
 
Comparada con la mayoría de los directivos del Reino Unido, Ms Rowan procurará
enfocar su trabajo de manera organizada y constante. Aquí lo importante es su deseo de
clarificar su objetivo y el enfoque que se le dé. Cuando los parámetros de una situación
no están claros invertirá tiempo y esfuerzos en planificar, prever y pensar con claridad a
lo largo del proceso. No marcará atajos ni permitirá que la calidad de los resultados
sufra en este proceso. Se ve a sí misma como una persona muy detallista en
comparación con la mayoría de los directivos del Reino Unido y frecuentemente dará la
impresión de que está al corriente de todo y puede controlarlo todo.
 

55
Los beneficios de este estilo de trabajo son aparentes. Ms Rowan es alguien que se
asegurará que los controles financieros tengan lugar, de que los procedimientos
operacionales estén bien documentados y de que las teorías estratégicas sea practicas y
posibles. Al introducir los procesos y sistemas de esta forma, intentará asegurarse de
que la operación vaya sin novedad para que pueda estar libre y dedicar su atención a
preocupaciones de mayor nivel inherentes a su trabajo.
 
Sin embargo, su estilo indica que tolera mal las situaciones que no son tan claras como a
ella le gustaría que fuesen. Ms Rowan trabajará mejor cuando sus proyectos no sean
ambiguos y cuando pueda tener tiempo para planear cuidadosamente las estrategias a
seguir para conseguir las metas deseadas. Le disgusta enormemente la incertidumbre y
no poder dedicar suficiente atención a los asuntos que ella considera importantes. Ms
Rowan comentó frecuentemente su frustración ante el hecho de que la falta de una
estrategia clara y significativa en su trabajo para West Wickham, por motivos políticos,
repercutiesen en los cambios a nivel de presidencias. Existe poca duda al respecto de
que ello representa un factor importante en su cambio de trabajo.
 
3.3.- Abierto a las experiencias
 
Este factor mide la forma en que una persona responde al cambio, a la diversidad y a
las diferentes formas de funcionar. Tiene que ver con la creatividad, pensamiento
conceptual, deseo de cambio y la canalización de estos atributos para producir
resultados positivos.

Ms Rowan se sentirá atraída hacia una visión más general de las cosas a largo plazo lo
cual estará muy bien en situaciones que requieran una necesidad de visualizar
escenarios futuros y planes globales de acción. Sin embargo, Ms Rowan no es
particularmente receptiva ante ideas nuevas en comparación con otros directivos del
Reino Unido y por lo tanto su reacción ante los cambios es probable que sea
conservadora y tendente a no probar cosas nuevas. Aunque no se resistirá
efectivamente a los cambios en el trabajo, se describe a sí misma como prefiriendo
“evolución a revolución”, y reconoce que el NHS ha superado tantos cambios
importantes que ya ha llegado la hora de consolidarse. Querrá asegurarse de que
cualquier enfoque alternativo será cuidadosamente evaluado primero y que no
producirá ningún tipo de deslizamiento en las escalas de tiempo ni en los resultados.
 
Se sentirá frustrada silos cambios de enfoque y lo que ella considera como novedades
pasajeras impiden que sus planes se lleven a cabo. Su gran necesidad por terminar una
tarea se evidencia por sus reacciones ante el RHS referente al progreso en la
terminación del Hospital de Holmewood en las afueras de West Wickham. Muchos de
sus esfuerzos se han dirigido a conseguir un acuerdo con el Presidente y en ver que se
sigue hasta el final a pesar de las tácticas de dilatorias debido a las próximas elecciones.
Su necesidad de terminar este asunto es una fuente de frustración para ella debido a las
prioridades conflictivas dentro dela Fundación y a lo que ella ve como efectos menos
deseables de un cambio dentro del NHS. Estuvo de acuerdo en que su compromiso con
el proyecto la había hecho sentirse un tanto desmotivada.
 
3.4. Sociabilidad
 

56
Este factor mide hasta qué punto considera una persona importante tener a otras
personas a su alrededor. Tiene que ver con la necesidad de hacerse notar, pertenecer
a un grupo, la armonía y las relaciones con los demás.
 
Comparada con otros directivos importantes del Reino Unido, Ms Rowan al principio
aparece como muy reservada y proclive a guardar las distancias hasta que conocer
mejor a la gente. Este la permite ser muy objetiva y desapasionada en sus relaciones
con los demás. Mientras que a primera vista no aparece como una persona cálida y
abierta a los demás, ara todo lo posible por entender las motivaciones de las personas y
sus causas. Recalcará la necesidad de franqueza en sus relaciones con sus
colaboradores, especialmente cuando tenga que ver con aspectos relacionados con las
finanzas como por ejemplo fundaciones locales y revisiones presupuestarias.
 
Ms Rowan no tiene ningún deseo de ser el centro de atención en el trabajo. Al tiempo
que recibir información sobre su rendimiento personal es importante para ella, no
requiere un reconocimiento público para mantenerla motivada. En West Wickham rara
vez busca colgarse medallas y esta satisfecha con que el Presidente adopte y represente
sus puntos de vista ante la Fundación a la vez que ella puede llevar a buen término sus
procedimientos financieros y los servicios puedan funcionar sin novedad. No es
proclive a desarrollar una extensa red de contactos dentro de la organización y prefiere
en su lugar construir buenas relaciones laborales en su entorno con gente que ella siente
en las que puede confiar y relacionarse a un nivel más personal.
 
Ms Rowan disfruta trabajando en grupos pequeños donde las tareas están claramente
marcadas y definidas y hará todo lo que este en su mano para conseguir lograr los
objetivos marcados. En los últimos 18 meses ha intentado hacer todo lo posible por que
West Wikcham sea visto por la fundación como un sitio en el que el personal en su
conjunto sienten que tiene una meta que cumplir en el proceso de la toma de decisiones.
Ha apostado activamente por iniciativas sociales y no piensa quedarse atrás.
 
Ms Rowan se ve a sí misma como alguien que se desenvuelve bien en medio de la
presión en el entorno laboral. Esto no significa que ella se mostrará desagradable.
Simplemente, tolerará algunos despropósitos de parte de algunas personas y no se lo
tomará como nada personal. Durante la entrevista, Ms Rowan facilitó información
preciosa que demostró que eso le había servido de mucha ayuda en sus relaciones con
el personal clínico, según ella se había distanciado de su cometido puramente financiero
a otro con mayor contenido. Al actuar como bisagra entre la corporación y el personal
de clínica y las necesidades de los directores de servicio, a menudo ha tenido que
desenvolverse en un ambiente hostil y la percepción meramente financiera de sus otros
cometidos.
 
3.5.- Ritmo de trabajo
 
Este factor mide la forma en que la persona percibe su ritmo de trabajo y su
productividad. Tiene que ver con el ritmo de las tareas y la toma de decisiones.
 
En términos de rapidez en cuanto se refiere a tomas de decisión, Ms Rowan está dentro
de la norma de los directivos del Reino Unido. Mientras que no tomará decisiones a la
ligera, no perderá e tiempo en “salirse por la tangente”cuando la situación así lo exija.
Por ejemplo, acaba de tener un éxito considerable al negociar un contrato con

57
fundaciones privadas para la percepción de fondos para el personal médico; esa es una
situación en la que a menudo debe tomar decisiones rápidas para mejor poder
presentarlas después en la organización.
 
Su inclinación natural sería una regularidad en el ritmo de trabajo y pensar
cuidadosamente sobre cada aspecto de una situación determinada. Conscientemente,
contribuye a imponerse una mayor disciplinan en lo que contempla como una frenética
demanda de compromisos en su trabajo en West Wickham. Pero no permitirá que nadie
la presione para aceptar atajos y seguirá manteniendo un alto nivel de horas extras
cuando la situación así lo exija.
 
3.6.- Temperamento
 
Este factor mide hasta qué punto es la persona agradable en el trabajo. Esta
relacionado con su energía y el control del comportamiento emocional.
 
Comparada con otros directivos en el Reino Unido, Ms Rowan resultara muy cuidadosa
en su enfoque de una situación conflictiva en su entorno laboral. No está en su
naturaleza ser vitriólica o ruda en sus relaciones con los demás. Al contrario, intentará
anticipar y rodear la situación conflictiva en vez de tirarse de cabeza en un mar de
agresividad. Al tratar con situaciones conflictivas se asegurará que ambas partes
empiecen con objetivos claros y una perspectiva del opositor y ella también mostrará su
punto de vista lógico y racional de forma desapasionada sin intentar influir en nadie.
 
Los colegas la ven siempre en aparente calma y control en comparación con otros
directivos y es muy morigerada en su estilo. En cierta manera, controla sus sentimientos
y no desmotivará a los demás mostrando sentimientos negativos tales como furia o
disgusto. Por el mismo motivo, otras personas la pueden encontrar difícil de juzgar
cuales son sus deseos y no mostrará excesivo entusiasmo.
 
Estos aspectos de su comportamiento en el trabajo suministran una buena plataforma
para manejar situaciones difíciles con los demás. Su deseo de desenredar situaciones
difíciles en los otros, una cierta tendencia a no forzar su punto de vista demasiado
deprisa y su preparación para escuchar a los demás es un buen agüero para todo el
mundo.
 
3.7.- Buscar logros
 
Este factor mide hasta qué punto la persona se esfuerza en conseguir éxito profesional
y promoción en su carrera. Tiene que ver con su deseo por lograr el éxito y la
percepción de la importancia del trabajo duro y el deseo de sus jefes y la organización
lo consideren de forma favorable.
 
Comparada con otros directivos del Reino Unido, Ms Rowan es una persona
razonablemente ambiciosa. En todo caso, está interesada en conseguir situarse en la
posición de Presidente dentro de la organización del NHS y está suficientemente
motivada para trabajar hacia esa meta. Para ella resulta importante también esforzarse
en conseguir lograr las metas de la corporación y es proclive a dar su apoyo a esos
valores. En medio del caos reinante en la actualidad en West Whiham, ella ha
intentado dar todo su apoyo para que la Fundación tenga un futuro viable. De momento

58
se encuentra un tanto frustrada por no haber progresado más en su carrera profesional
dentro de la organización.
 
Sistematizar la función del Departamento Financiero en West Whikham ha permitido a
Ms Rowan ampliar su cartera de responsabilidades para incluir otros aspectos de la
dirección de la Fundación, lo cual le ha permitido una mejor visión global de la misma
aunque por supuesto ha incrementado sus tareas laborales. A pesar de desarrollar
sistemas que han permitido atender las necesidades de todos los departamentos, el
aumento de tareas y posibilidades ha supuesto demasiado esfuerzo para poder
compaginar el tiempo que dedica a aspectos operativos y a la vez la agenda de
estrategias como Subdirectora Financiera e términos de progreso personal. La cuestión
ahora para Ms Rowan yace en si su posición a East Middletich le permitirá desarrollar
un enfoque más estratégico.
 
4.- CONCLUSIÓN
 
Principales valores del candidato para el puesto de Director Financiero
 
-         Apoyo de los valores y metas de la Fundación y reflejar una imagen positiva
de la estructura regional del NHS.
-         Gran sentido corporativo, no proclive a dejarse llevar por intereses de estatus
personal o intereses funcionales.
-         Visión más amplia al definir los planes estratégicos de la Fundación y con un
enfoque en metas más altas, mejor que prescribirse a aspectos más básicos.
-         Proclive a manejar bien cambios en el programa de forma estructurada y
sistemática: intentará llevar la disciplina y el orden al proyecto de planificación
de proyectos.
-         En las negociaciones relativas a asuntos de presupuesto tendrá una clara
visión de su posición y lo hará ver a todo el mundo de forma precisa y lógica.
 
Principales limitaciones para el puesto de Director Financiero
 
-         Puede que no se muestre predispuesta a desarrollar y aprovechar redes
formales o informales para influir sobre los demás y probar así sus ideas.
-         Al dirigir proyectos puede mostrarse un tanto desmotivada o excesivamente
testaruda en su enfoque de las situaciones cuando se dé de bruces con
inconsistencias o incongruencias.
-         Maneja muy bien los cambios, sin embargo puede resultar demasiado
cautelosa, lo cual ocasionará pérdida de oportunidades y pasar por alto formas
más eficaces de conseguir los objetivos.
-         Puede necesitar precaución al mostrar rigidez excesiva en algunos planes en
aras de conseguir un resultado a corto plazo.
 
 
 
 
 
 
 

59
 FACTORES PAPI

1/ INTRODUCCIÓN

 PAPI-I vs PAPI-N

La versión de PAPI (tanto “ipsativa” como Normativa) que se use tendrá un efecto en
el enfoque de la interpretación.
 
En PAPI-N cada escala esta estudiada independientemente de forma comparativa para
confrontarla con la típica normativa de grupo. En otras palabras, la puntuación de cada
persona según las escalas de PAPI-N se interpreta en términos de comparación de un
individuo en confrontación con los demás en la normativa de grupo. Por ejemplo,
directivos. La comparación en términos de hasta qué punto se enfatizan ciertos tipos
específicos de comportamiento (Roles) o el grado de gratificación que se deriva de
varias procedencias (Necesidades). He aquí algunos de ellos:
 
-         Hipótesis y cuestiones derivadas de PAPI-N deberían expresarse de tal manera
que quedase completamente claro el hecho de que se iban a comparar con las de
otras personas.
-         El perfil es el resultado de la libertad para elegir por parte del individuo – es,
por lo tanto, posible tener cualquier puntuación en cada escala – así que la suma
de las puntuaciones variará. Debido a ello, la puntuación de Deseabilidad Social
es importante para que el usuario de PAPI se dé cuenta. Algunas veces, se
consiguen puntuaciones altas forzando las respuestas para conseguir resultados
socialmente adecuados a las preguntas.
-         Son posibles comparaciones cruzadas de diferentes perfiles de PAPI-N.
-         Una buena puntuación no equivale a competencia profesional o aptitud en el
trabajo.
-         Determinar si una puntuación PAPI-N tanto “alta” o “baja” es sincera.
 
En PAPI-I no se da la comparación con otras personas. La puntuación de un individuo
se interpreta dependiendo de cómo la persona haya respondido en todos y cada uno de
las otras escalas en una de dos categorías – Necesidades y Roles. La puntuación de cada
Necesidad se compara con la puntuación de cada otra Necesidad que se explora en
PAPI. El énfasis que se ponga en cada tipo de comportamiento medido por cada escala
de Rol se compara con el énfasis puesto en cada otro comportamiento de Rol. PAPI-I

60
nos proporciona un rango que ordena las Necesidades y otro rango que ordena los
Roles. Estos son los principales:
 
-         Las hipótesis y las preguntas de PAPI-I deberían siempre expresarse de forma
que quede claro que las puntuaciones no son comparables con las de otras
personas sino que son un conjunto de preferencias exclusivas de cada individuo.
Esto es, con sus propios rangos de Necesidades y de Roles.
-         También es necesario con PAPI-I explorar el perfil con el conocimiento de que
las escalas son los resultados de una serie de compensaciones y, por lo tanto, la
importancia relativa que se dé a cada escala es más relevante que la puntuación
numérica en sí misma.
-         Debido a las selecciones que debe hacer cada individuo no es posible conseguir
puntuaciones altas en todas las escalas, ni tampoco puntuaciones bajas. La suma
total tiene que ser 90.
-         Una buena puntuación no equivale a competencia profesional o aptitud en el
trabajo.
-         No se pueden llevar a cabo comparaciones cruzadas de perfiles PAPI de otras
personas.
-         Determinar si una puntuación PAPI-I es “alta” o “baja” por lo tanto es menos
transparente, debido al rango del enfoque.
 
Teniendo en mente todas estas claves diferenciadoras, a continuación se da un ejemplo
de cómo interpretar las puntuaciones tanto para PAPI-I como para PAPI-N.
 
 
EJEMPLO DEL IMPACTO DE LA VERSIÓN PAPI QUE SE USE EN LA FORMA
DE INTERPRETAR LAS HIPÓTESIS
 
Escala P: Necesidad de controlar a los Demás
 
PAPI-N puntuaciones altas (8.9.10) sus respuestas sugieren que Vd. obtiene un alto
nivel de satisfacción de los aspectos de su trabajo que tiene que ver con su influencia
sobre otras personas o bien en guiar a los demás.
 
PAPI-I rangos altos (7, 8, 9) En relación a las otras fuentes de satisfacción de PAPI,
Vd. parece dar mucha importancia a estar en una posición desde la que pueda influir
sobre la gente o guiarla de alguna manera.
 
 
PAPI-N puntuaciones promedio (4, 5, 6 7) Sus respuestas parecen sugerir que Vd. es
muy parecido a la mayoría de los directivos en lo que se refiere a lo gratificante que le
resulta tener influencia sobre los demás.
 
PAPI-I rangos medios (3, 4, 5 6) Por lo que se refiere a otras fuentes de satisfacción que
explora PAPI, Vd. ha puntuado el poder tener influencia sobre los demás ni alto ni
bajo.
 
 

61
PAPI-N puntuaciones bajas (1,2,3) Sus respuestas sugieren que Vd. consigue menos
satisfacción que la mayoría de los directivos del hecho de tener responsabilidad sobre
los demás.
 
PAPI-I rangos bajos (0, 1, 2) Sus respuestas sugieren que su necesidad de influir sobre
los demás es baja comparada con otras fuentes de satisfacción que explora PAPI.
 
Escala L: Rol de Líder
 
PAPI-N puntuaciones altas (8, 9, 10) Sus respuestas sugieren que tiene Vd. más
confianza que la mayoría de los directivos en su eficacia en un papel de liderazgo. 
PAPI-I rangos altos (7, 8, 9) En comparación con otros comportamientos laborales que
explora PAPI, Vd. parece identificarse muchísimo con un papel de liderazgo.
 
 PAPI-N puntuaciones promedio (4, 5, 6, 7) Sus respuestas sugieren que tiene Vd. tanta
confianza como la mayoría de otros directivos en su eficacia en un papel de liderazgo.
 
PAPI-I rango medio (3, 4, 5, 6) En lo que se refiere a otros comportamientos laborales
que explora PAPI, Vd. ha puntuado el liderazgo ni alto ni bajo.
 
 
PAPI-N puntuaciones bajas (1, 2, 3) Sus respuestas sugieren que comparado con la
mayoría de los directivos Vd. no está tan seguro de su papel de liderazgo.
 
PAPI-I rango bajo (0, 1, 2) En comparación con otros comportamientos laborales que
explora PAPI Vd. parece identificarse menos con un papel de liderazgo.
 
 
 Puntuaciones “situacionales”
 
Aunque PAPI es un instrumento fiable, pueden darse situaciones en las que un
individuo cambie sus puntuaciones de forma temporal en uno o más de las escalas del
perfil de PAPI.
 
Ejemplo: Un individuo ha pasado por muchos cambios en su trabajo, en la organización
o en su vida personal. Obtiene una puntuación Z baja a pesar de que habitualmente
disfrute con los cambios y la variedad en el trabajo.
 
PAPI-I es proclive a ser más sensible a estos efectos situacionales y es particularmente
efectivo al capturar preferencias relativas de un individuo durante cierto tiempo. Igual
que una fotografía cambia con el tiempo. Aunque esto es menos probable que suceda
con PAPI-N, ocasionalmente, puede suceder efectos situacionales. Para asegurarse de
las puntuaciones “situacionales”, se procede de la siguiente manera:
 
-         Comprobación del historial situacional del individuo
-         Exploración de las puntuaciones en el contexto del individuo
-         No emitir juicios basados únicamente en las escalas
-         Permanecer receptivo y comentar el perfil con el individuo
 
Algunas claves que sugieren que las puntuaciones situacionales son posibles:

62
 
-         Acaba de empezar un trabajo recientemente
-         Cambio importante en el trabajo o en la vida personal
-         Una situación ambigua en su profesión
-         Insatisfecho en el trabajo
 
 Puntuaciones Promedio

Cuando se usa PAPI-N el significado de la puntuación promedio es relativamente clara.

Cuando las personas obtienen una puntuación “sten” de 4, 5, 6 o 7 en una escala de
PAPI-N, ello sugiere que pertenece a la típica normativa de grupo en términos de la
forma en que han respondido a los artículos que completan esta escala.
 
Cuando se usa PAPI-I el significado de las puntuaciones promedio es menos claro.
PAPI-I compara los “pros” de cada Necesidad con los “pros” de todas y cada una de las
otras Necesidades así como compara cada comportamiento de Rol con todos y cada
uno de los comportamientos de Rol. Por lo tanto, estamos comparando Necesidades con
Necesidades y Roles con Roles. Consideremos 2 tipos de perfiles de Necesidades para
ilustrar el enfoque que se debería tomar al tratar con promedio las puntuaciones en un
cuestionario “ipsativo”:
 
1.- Un perfil en el que todas las escalas de Necesidades sean promedio.
 
Un perfil así sugeriría que ninguna de las Necesidades exploradas por PAPI-I
son particularmente sobresalientes para la persona o bien que todas ellas son
importantes e igualmente motivadoras.
 
La fuente más válida a consultar en este aspecto es la persona en cuestión. Se
puede presentar la siguiente hipótesis:
 
Vd. ha adjudicado puntuaciones más o menos iguales a todas las Necesidades
que explora PAPI. Sugiero que compruebe una a una detenidamente en lo que
se refiere al impacto que pueden tener en su comportamiento en el trabajo.
 
2.- Un perfil en el que exista un amplio rango de puntuaciones: algunas altas,
otras bajas, otras promedio.
 
En este tipo de perfil se pueden elaborar hipótesis referentes a que algunas
Necesidades son más sobresalientes para el individuo que las promedio.
También podemos elaborar la hipótesis que algunas Necesidades serán menos
sobresalientes; quizás incluso hasta el punto de parecer lo contrario de
Necesidades. Con un perfil como éste, la estrategia más eficaz es probablemente
primero explorar las Necesidades más extremas y después proseguir a la
exploración de las Necesidades promedio, elaborando una hipótesis en los
siguientes términos:
 
¿Qué hay de las Necesidades que Vd. ha puntuado en el medio? Explorémoslas
más de cerca y veamos qué significado tienen para Vd.
 

63
 En resumen, con PAPI-I realmente no sabemos qué pueden significar las
puntuaciones promedio para un individuo hasta que hemos celebrado la
entrevista con él. Esta es una de las razones por las que PAPI-I no puede
interpretarse asiladamente de la entrevista interactiva. Con PAPI-N, aunque la
entrevista todavía forma parte integral del proceso y a pesar de que la entrevista
puede realzar grandemente la información suministrada exclusivamente por el
cuestionario, es ciertamente mucho más fácil elaborar una hipótesis de forma
aislada.

INFLUENCIA
 
 Hipótesis elaboradas a partir de combinaciones de puntuaciones extremas
 
 P Alta, L Alta
 
-          Disfruta estando en una posición de influencia y como guía de los demás
(motivación)
-          Se ve a sí mismo como un líder y se encuentra a gusto y confiado en ese papel
 
La gente que obtiene esta combinación de puntuaciones está diciendo que disfrutan
estando en una posición de liderazgo e influyendo y guiando a los demás, disfrutan de la
responsabilidad. También se encuentran a gusto y confiados en un papel de líder y
disfrutaran tomando la iniciativa. A menudo sucede que los directivos que se
encuentran a gusto en este papel suelen tener puntuaciones relativamente altas en estos
2 escalas: la motivación y la confianza en el liderazgo. Cuando P y L tienen ambas
puntuaciones altas, es muy útil, durante la entrevista, explorar la exactitud de la auto-
percepción del individuo a este respecto. Después, por supuesto, habrá que explorar el
estilo usando otros factores.
 
 P Alta, L Baja
-          Disfruta estando en una posición de liderazgo, de influir sobre los demás y de
guiarlos (motivación)
-          No se ve a sí mismo como un líder, se encuentra poco seguro en el papel.

Esta combinación sugiere que se obtiene una satisfacción al tomar responsabilidades

pero que alguna experiencia puede haber obligado al individuo a sentirse menos seguro
en su papel de líder; esto podría ser algo pasajero, una pérdida de confianza
“situacional”, o bien que la persona ha tenido limitadas oportunidades para ejercer su
liderazgo. Quizás está dispuesta a ser un directivo pero es todavía joven e inmaduro.
Determinar cuáles de estas posibilidades es la más posible por medio de la entrevista. si
se sugiere una falta de confianza, explorar las escalas relacionados con el estilo de
mando (se define más abajo) para especificar el tipo de desarrollo a llevar a cabo.
 

64
 P Baja, L Alta
-          Menos interesado en tomar responsabilidades o tomar el mando
-          Se ve a sí mismo como un líder, se encuentra a gusto y seguro en ese papel.
 
Aquí existe seguridad e identificación con el papel de líder pero la persona o bien no
está especialmente motivada por las responsabilidades de dirigir a gente o de forma
activa evita este papel. Si la persona en cuestión está en el papel del directivo, se deberá
explorar con él el impacto de esto cuando deba tomar responsabilidades. Algunas
veces, cuando los directivos han estado ejerciendo la dirección por un período largo de
tiempo y confían en sus colaboradores para que ellos lleven a cabo su trabajo de forma
responsable, hay menos necesidad de controlar a nadie. Entonces, comprobar qué otras
necesidades le motivan.
 

 P Baja, L Baja
 
-          Menos interesado en tomar responsabilidades o tomar el mando
-          No se ve a sí mismo como un líder, existe menor seguridad en el papel.
 
Esta persona está expresando poco interés por estar en una posición de influencia sobre
los demás y no se identifica excesivamente a sí mismo como un líder. ¿Es este un
reflejo de genuina falta de interés o de oportunidad de liderar, una falta de confianza o
una forma de evitar tomar responsabilidades por el resultado de una tarea de grupo?
Todas estas hipótesis se pueden explorar durante la entrevista a la luz de sus
responsabilidades como directivo en el pasado y en el presente.
 

 Posibles preguntas para explorar las hipótesis

 
-          ¿Cuáles son sus responsabilidades presentes – y pasadas –o en la dirección de
personal?
-          ¿Qué es lo que más le gusta de dirigir a otras personas?
-          ¿Qué es lo que encuentra menos satisfactorio de dirigir a otras personas?
-          ¿Cómo describirían sus colaboradores su estilo de mando?
-          ¿Qué áreas le gustaría mejorar?

65
 Relación del factor Influencia con otras escalas PAPI
 
El factor Influencia nos dice lo fuerte que es la necesidad de una persona por controlar
a los demás y hasta qué punto la persona se siente segura y se ve a sí misma como un
líder. No nos dice qué tipo de liderazgo ejerce esa persona. Una exploración del estilo
puede resultar de observar a las otras combinaciones de las escalas del perfil y
especialmente las necesidades que el individuo intenta satisfacer por medio de su papel
de líder.
 
También es interesante explorar la compatibilidad del estilo individual con la cultura de
la organización, permitiéndonos observar aspectos de estilo que pueden necesitar
desarrollarse, aumentar su eficacia en términos generales como líder o bien la eficacia
dentro de la cultura de la organización.
 
Influencia y Mentalidad Abierta
 
El factor Mentalidad Abierta nos dice cómo una persona responde ante los
cambios, diversidad y nuevas ideas, o maneras de hacer las cosas. Puntuaciones
más altas en R o Z pueden incrementar la flexibilidad de los directivos y su
apertura hacia nuevas ideas de parte de sus colaboradores. Puntuaciones más
bajas en N pueden incrementar la disposición de los directivos hacia la
delegación de la cumplimentación de nuevas ideas y/o la terminación de los
proyectos.
 
 Influencia y Temperamento
 
El factor Temperamento tiene que ver con la energía y el control del
comportamiento emocional. Tiene 2 escalas: K que nos dice hasta qué punto
una persona se comportará incluso de forma agresiva para conseguir sus fines y
E, que nos dice hasta qué punto una persona percibe que puede controlar sus
emociones.
 
 Influencia y Dinámica de Trabajo
 

66
 El factor del Dinámica de Trabajo tiene que ver con la rapidez de la toma de
decisiones. Claramente tendrá un impacto en la forma en que la persona
controla a otros, por ejemplo, en la asignación de tareas, comunicación, control,
etc.
 
Ejemplos: (Combinadas con puntuaciones medias y altas de L y P)
 
Puntuaciones altas en N sugieren un líder experimentado, le gusta dar ejemplo.
 
 Puntuaciones más altas en K pueden aumentar la energía y franqueza del estilo de
mando y hasta qué punto la persona está dispuesta a forzar la situación para conseguir
que se hagan las cosas tal como quiere. Las personas que puntúen alto en K pueden ser
menos proclives a escuchar las opiniones de los demás y ello puede causar
resentimiento en el equipo, especialmente si la puntuación P también es alta. Esta
tendencia sin embargo puede verse temperada si la puntuación de la escala es alta ya
que el directivo entonces se dará más cuenta de su impacto sobre otras personas y usará
más diplomacia para conseguir sus propósitos.
 
 Puntuaciones bajas en K sugieren un estilo de mando menos contundente y más
proclividad a escuchar y tomar nota de los puntos de vista de las otras personas del
equipo. Pero los que obtengan puntuaciones bajas en K pueden resultar menos
efectivos en situaciones donde se dirima un conflicto o donde exista necesidad de
aguijonear y empujar al equipo a la acción para conseguir resultados.
 
 Puntuaciones más altas en E sugieren que existe una preferencia en mantener las
emociones bajo control. El directivo que puntúe alto en E tiende a percibirse equilibrado
e inmutable pero la tendencia a no expresar sus emociones puede indicar que es menos
proclive a relacionarse en el ámbito emocional. Sin embargo, las personas que
obtengan puntuaciones altas en E pueden resultar más emotivos de lo que ellos se
creen, ya que pueden conseguir controlar sus emociones hasta que sus sentimientos se
vean desbordados por algún asunto en particular.
 
 Puntuaciones más bajas en E pueden sugerir que la persona tiene tendencia a
mostrar sus sentimientos de forma excesivamente franca. Esto puede tener un aspecto
positivo cuando las emociones sean también positivas pero podría resultar intimidatorio
cuando sean negativas. La puntuación K puede también indicar el punto en el que se
expresan las emociones. Por ejemplo, una persona que obtenga puntuación baja en K
resultará menos agresiva, mientras una persona con una puntuación alta en K será más
proclive en expresar sus sentimientos de una forma más enérgica.
 
 Puntuaciones altas en I y T sugieren un líder rápido y con decisión a quien le gusta
que las cosas sucedan deprisa y puede volverse impaciente (particularmente sí Z
también es alta).
 
 Puntuaciones altas en B y O (necesidades) pero bajas en S podrían convertir a un
directivo en una persona más sensible a las opiniones de los demás ya que quieren
llevarse bien con la gente y no desean hacerse impopulares. Podría suceder lo contrario
si las necesidades son bajas y rol (S) es más alto, que podrían resultar más persuasivos
y no preocuparse de si se les “aprecia”.
 

67
 Puntuaciones altas en W pueden significar que el directivo “ se atendrá a las
normas” en todo momento. También puede significar que existe una necesidad
“situacional” de direcciones más claras. Por ejemplo, como resultado de un cambio
organizativo, su posición se ha vuelto muy ambigua, poco clara, ha perdido confianza
en sí mismo.
 

 Influencia y Sociabilidad
 
El factor de Sociabilidad nos dice cuán sociable puede resultar el estilo de
mando. Como orientación, puede consultarse la sección sobre el factor
Sociabilidad para comprobar cómo influyen en el estilo de mando los modelos
de puntuación en las diferentes escalas.

 Influencia y Búsqueda del Éxito

El factor Búsqueda del Éxito nos dice hasta qué punto la persona intenta
superarse en el ámbito profesional. En términos de importancia de este factor, la
escala del estilo de mando es muy probable que sea F lo cual puede tener
implicaciones en lo que se refiere a la lealtad que muestre el directivo hacia sus
colaboradores. Las personas que puntúen alto serán menos proclives a defender
a sus colaboradores contra las críticas de sus superiores, si esto significa una
amenaza para la posición del directivo.
 
 Influencia y Conciencia Profesional
 
El factor de Conciencia Profesional muestra cuán involucrada se siente la
persona en la estructura, los procedimientos, la planificación y el detalle. Siendo
directivo, esto tendrá implicaciones en la forma en que delegue y en la forma de
controlar por oposición a la flexibilidad que pueden mostrar en cómo realizar
las tareas (véase también la escala N para delegación).

68
 CONCIENCIA PROFESIONAL

 Hipótesis elaboradas a partir de combinaciones de puntuaciones extremas

 
 C Alta, H Alta, D Alta, W Alta
 
-         Pone énfasis en organizarse
-         Planifica con antelación
-         Es muy detallista
-         Le gustan las instrucciones claras (motivación)
 
La combinación arriba indicada sugiere un individuo personalmente organizado que
planifica cuidadosamente y con antelación y tiene una marcada preferencia por realizar
las tareas de forma concienzuda y detallada y de acuerdo con lo que se le ha mandado.
 
Este tipo de persona encuentra difícil trabajar en un ambiente sin estructurar o
espontáneo y puede verse desbordado por acontecimientos inesperados que cambien
sus planes. Estas posibilidades se pueden explorar durante la entrevista.
 
 C Alta, H Alta, d Alta, W Baja
 
-         Pone énfasis en organizarse
-         Planifica con antelación
-         Es muy detallista
-         Tiene una necesidad relativamente baja de que le dirijan y supervisen
 
Esta combinación sugiere un individuo personalmente organizado que planifica con
antelación su trabajo cuidadosamente y pone énfasis en seguir un plan preestablecido y
está atento a los detalles. Su poca necesidad de supervisión y guía puede sugerir que la
iniciativa la usa para el día a día que tiene que ver con tareas laborales o que el trabajo
le resulta pura rutina, está muy acostumbrado a él y por lo tanto, no necesita
supervisión ni guía.

69
 
La T puede tener muy a menudo una puntuación baja así que se lleva su tiempo en
planificar y observar los detalles. Donde la T tiene una puntuación alta es mejor
comprobar el potencial conflictivo entre prestar atención a los detalles o hacer un
trabajo rápido.
 
 C Alta, H Alta, D Baja, W Alta
 
-         Pone énfasis en organizarse
-         Planifica con antelación
-         Está relativamente menos preocupado con los detalles
-         Tiene mucha necesidad de dirección y supervisión (motivación)
 
Personalmente organizado, esta persona es proclive a enfocar las cosas de forma
sistemática y a planificar con antelación. Tiende a enfocarse en una visión general y
está menos interesado en los detalles, por lo que esta persona puede producir un
ambiente laboral en el que otros complementen los detalles. Su preferencia por recibir
instrucciones claras y un deseo de seguir las reglas, sugiere que esta persona trabajará
de forma que se someta a las políticas de la organización y lleve a cabo sus tareas tal y
como se esperan de él.
 
Su preocupación por el orden y la planificación combinado con la necesidad de seguir
las reglas y los procedimientos establecidos puede significar una cierta inflexibilidad en
su enfoque. Esta persona puede desmotivarse a consecuencia de acontecimientos
inesperados o cambios de planes.
 
 C Alta, D Alta, D Baja, W Baja
 
-         Pone énfasis en organizarse
-         Planifica con antelación
-         Está relativamente menos preocupado por los detalles
-         Tiene relativamente poca necesidad de dirección y supervisión
 
Esta persona es proclive a enfocar las cosas sistemáticamente y planificar con tiempo.
Pone más énfasis en la visión general que en los detalles. Al ser alguien que tiende a
preocuparse menos con seguir las reglas y los procedimientos, es muy proclive a
mostrar preferencia por tomar decisiones de manera independiente y probablemente
tomará la iniciativa para solucionar las tareas y los aspectos críticos del trabajo y
organizará el trabajo de los demás.
 
Al ser menos atento en los detalles puede haber una cierta preferencia por enfocar la
visión general de las cosas y dejar los detalles a los demás. A no ser que este tipo de
información se pueda recabar de sus colaboradores, es muy probable que actúe sin
prestar suficiente atención a los detalles. Entornos que exigen un trabajo de acuerdo
con las reglas y los procedimientos pueden hacerle sentirse constreñido y su preferencia
por salirse con la suya algunas veces puede resultar, en acción o pensamiento, que no
se someta a las normas de la organización (véase la puntuación de R para indicar cuán
novedoso sería esto).
 

70
 C Alta, H Baja, D Alta, W Alta
 
-         Pone énfasis en organizarse
-         Pone menos énfasis en planificar con antelación
-         Atención a los detalles
-         Tiene gran necesidad de que le supervisen y le dirijan (motivación)
 
Esta combinación sugiere que esta persona tenderá a trabajar metódicamente y con
conciencia en los detalles. Puede aplicar ciertos procedimientos para terminar su
trabajo.
 
Está menos preocupado por la visión general y esto puede significar una cierta
tendencia a perder de vista objetivos a largo plazo en un intento de asimilar los detalles
de la tarea de forma correcta. Sus preocupaciones principales son saber claramente lo
que se espera de él y la calidad de los resultados a obtener, por lo que esta persona
puede encontrar difícil trabajar en un ambiente desestructurado o con falta de
organización o bien, donde el enfoque sea a largo plazo y deban anticiparse a futuros
requerimientos.
 
C Alta, H Baja, H Alta, W Baja
 
-         Pone énfasis en organizarse
-         Pone menos énfasis en planificar con antelación
-         Preocupación por los detalles
-         Tiene poca necesidad de que le dirijan o supervisen (Motivación)
 
Esta persona pone énfasis en organizarse y trabajar de forma reglamentada. Le gusta
ser claro con respecto a lo que se necesita relativo a la tarea y probablemente se ajustará
a lo que se espera de él. Es proclive a hacer lo que se le pida y a enfocarse en la tarea
que lleve a cabo y su preocupación principal será realizarlo todo de forma eficiente y de
acuerdo con las expectativas.
 
Tiende a concentrar su eficiencia en ejecutar la tarea especifica que se le encomiende,
de acuerdo con las directrices que se le hayan dado y las fechas límite de realización de
las tareas resultarán un buen incentivo para él. Está menos preocupado por los detalles,
el énfasis que pone en la realización de las tareas es posible que le lleve a pasar por alto
la atención a los detalles, y se preocupa menos por planear las cosas con antelación, lo
cual le puede impedir que tenga una visión más general del asunto. Puede existir una
tendencia general a depender más de reglas y procedimientos establecidos por los
demás que de su iniciativa personal.
 
 C Alta, H Baja, D Baja, W Baja
 
-         Pone énfasis en organizarse
-         Pone relativamente menos énfasis en planificar con antelación
-         Está relativamente menos preocupado por el detalle
-         Tiene relativamente menos necesidad de que le dirijan y le supervisen
 

71
Esta persona es proclive a ser pulcra y ordenada; está preocupada por mantener una
organización en su entorno laboral donde se archive todo y se pueda recuperar la
información fácilmente. Existe una cierta preferencia por ser independiente en la toma
de decisiones y en la forma de enfocar las cosas más que en que se le den las
instrucciones (Compruébese L e I en lo referente a la confianza y en la facilidad para
decidir).
 
Con esta combinación de puntuaciones, el énfasis en la pulcritud y el orden, puede dar
la impresión de que esta persona está mas al cabo de la calle de lo que es en realidad.
Existe una tendencia a poner menos énfasis en planificar con antelación y puede ser
poco atenta a los detalles al realizar una tarea determinada. A esta persona le gusta
disponer de una cierta libertad en su trabajo sin demasiadas reglas o guía y
probablemente será muy flexible en el trabajo haciéndolo según se vaya presentando y
sin planificar con antelación.
 

 C Baja, H Alta, D Alta, W Alta

 
-         Pone relativamente poco énfasis en organizarse
-         Proclive a planificar con antelación
-         Atención al detalle
-         Tiene gran necesidad de que le dirijan y le supervisen (motivación)
 
Esta persona tiene tendencia a trabajar con directrices claras y enfocarse en los detalles
y muestra interés por planificar con antelación.
 
Al ser una persona que pone menos énfasis en organizarse pero que sí presta atención a
los detalles, a los procedimientos y a los programas a largo plazo, algunas veces puede
parecer desorganizada y poco metódica en tareas rutinarias.
 
La necesidad de disponer de instrucciones claras, la preferencia por trabajar siguiendo
directrices ya marcadas y una cierta tendencia a controlar acontecimientos futuros por
medio de la planificación anticipada puede significar una falta de flexibilidad en el
enfoque de las tareas. Quizás también haya una cierta tendencia a desconcertarse con los
acontecimientos inesperados y los cambios de planes.
 
 C Baja, H Alta, D Alta, W Baja
 
-         Pone relativamente poco énfasis en organizarse
-         Proclive a planificar con antelación
-         Atento a los detalles
-         Tiene relativamente poca necesidad de que le dirijan y supervisen.
 
Esta persona es proclive a preocuparse por los detalles y a planificar programas. Al ser
una persona que pone menos énfasis en organizarse pero que tiene tanta atención para
los detalles, el procedimiento y los planes a largo plazo, algunas veces puede parecer
desorganizada y poco metódica en las tareas rutinarias.

72
 
Al ser esta persona alguien que prefiere instrucciones claras y precisas sobre cómo
llevar a cabo las tareas, es proclive a tomar la iniciativa cuando trate con diferentes
problemas.
 
 C Baja, H Alta, D Baja, W Alta
 
-         Pone relativamente poco énfasis en organizarse
-         Le gusta planificar con antelación
-         Pone relativamente poco énfasis en los detalles
-         Tiene gran necesidad de que le dirijan y le supervisen (motivación)
 
Esta persona tiende a conseguir resultados de acuerdo con las especificaciones, es
proclive a esforzarse en controlar las consecuencias futuras por medio de una
planificación cuidadosa.
 
Al estar menos preocupado con la pulcritud y el orden puede dar la apariencia de ser
desorganizado. Una posible tendencia a prestar más atención a conseguir resultados a
tiempo (especialmente cuando se combina con una N alta o una T media o alta) que a la
exactitud y precisión del contenido puede dar como resultado, a veces, transigir con la
calidad. La necesidad de recibir instrucciones claras puede significar menos
flexibilidad en el enfoque y más énfasis puesto en seguir las reglas antes que en tomar
iniciativas personales.
 
 C Baja, H Alta, D Baja, W Baja
 
-         Pone relativamente menos énfasis en organizarse
-         Proclive a planificar con antelación
-         Pone relativamente menos énfasis en los detalles
-         Tiene poca necesidad de que le dirijan y supervisen
 
 
Esta combinación sugiere una persona que tiende a planificar con antelación y organizar
el trabajo en relación con objetivos amplios. Está menos preocupado con los detalles y
tiene poca necesidad de seguir reglas y procedimientos establecidos, por lo que es
probable que esté preparado para tomar la iniciativa y conseguir resultados.
 
Puede que organice planes de trabajo para otros (comprobar la escala N para delegación,
el factor de Dominación Activa y sus responsabilidades actuales como directivo).
 
Puede que no sea particularmente proclive a preocuparse por la pulcritud y el orden así
que puede parecer un tanto desorganizado. Puede existir una cierta tendencia a
responder no tan bien a que se le supervise de cerca o a tener que someterse a formas
predeterminadas para conseguir los objetivos. El pensamiento o la acción no es proclive
a someterse fácilmente a normas organizativas (véase la escala de R para indicar cuán
novedoso podría resultar esto).
 
 C Baja, H Baja, D Alta, W Alta
 

73
 -         Pone relativamente poco énfasis en organizarse
-         Pone relativamente poco énfasis en planificar con antelación
-         Atento a los detalles
-         Tiene gran necesidad de que le dirijan y supervisen (motivación)
 
Esta combinación sugiere que la persona seguramente enfocará su atención a los
detalles y trabajará de acuerdo con lo que se le ha predeterminado. La claridad
referente a lo que se espera de él y la calidad del resultado pueden ser las principales
preocupaciones aquí.
 
Esta persona no es proclive a ser pulcro y ordenado y puede por lo tanto aparecer como
desorganizado. Una cierta tendencia a poner menos énfasis en planificar con antelación
puede significar que podría no tener una visión amplia del asunto. Las prioridades
podrían ser una necesidad a desarrollar. Puede haber mayor dependencia de las reglas y
procedimientos establecidos por los demás, que en la iniciativa personal o en la
preferencia a que otros establezcan las prioridades y los planes por él.
 

 C Baja, H Baja, D Alta, W Baja

 
-         Pone relativamente poco énfasis en organizarse
-         Pone relativamente poco énfasis en planificar con antelación
-         Atento a los detalles
-         Poca necesidad de que le dirijan y supervisen
 
La preocupación principal de esta persona es enfocarse en los detalles. Su poca
necesidad de que le dirijan y supervisen sugiere un deseo de tomar la iniciativa en la
forma que en se llevan a cabo las tareas y en los resultados conseguidos.
 
Esta persona no es proclive a ser pulcra y ordenada por lo que puede parecer un tanto
desorganizado e ineficiente. Su preocupación por los detalles y la precisión combinado
con su poco énfasis en planificar puede significar que pierde de vista la visión general.
Establecer prioridades puede ser una necesidad a desarrollar.
 
 C Baja, H Baja, D Baja, W Alta
 
-         Pone relativamente poco énfasis en organizarse
-         Pone relativamente poco énfasis en planificar con antelación
-         Presta menos atención a los detalles
-         Tiene gran necesidad de que le dirijan y le supervisen (motivación)
 
Esta persona es proclive a responder bien ante la supervisión y aceptará muy bien los
procedimientos establecidos por otros mejor que hacerlos él mismo.
 
Sin embargo, puede sentirse incómodo en un entorno laboral en el que no existan reglas
prefijadas que seguir y puede resultar un tanto desorganizado especialmente si se le
encomiendan varias tareas.

74
 
 C Baja, H Baja, D Baja, W Baja
 
-         Pone relativamente poco énfasis en organizarse
-         Pone relativamente poco énfasis en planificar con antelación
-         Otorga relativamente poco énfasis en prestar atención a los detalles
-         Tiene relativamente poca necesidad de que le dirijan y supervisen
 
Prefiere tomar las cosas según vayan viniendo y solucionar los temas según se
presenten. Las personas que tienen esta combinación de puntuaciones son proclives a
tener los pies bien asentados en el suelo y son espontáneos y flexibles. Compruébese la
escala T si también pueden mostrar una cierta preferencia en hacer el trabajo de forma
rápida.
 
Puede haber una cierta tendencia en no seguir las reglas y los procedimientos
establecidos hasta el punto de actuar en algunas ocasiones de forma incompatible con
lo que la organización espera de él. (Compruébese la escala F para apoyo).
 
Dependiendo del rol, la necesidad a desarrollar puede venir de ser demasiado “reactivo”
en contraposición a ser “proactivo”. (Compruébese Dominación Activa y la escala A
para confirmarlo). Claramente, la organización y la planificación no son prioridades
para este tipo de personas y puede que su enfoque del trabajo sea desestructurado.
 
  
 Posibles preguntas para explorar las hipótesis
 
ESCALA C
 
-         ¿Cuán importante es la organización en su trabajo del día a día?
-         ¿Cómo distribuye las prioridades en su trabajo?
-         ¿Qué sistemas / técnicas usa para organizar el trabajo del día a día?
-         ¿Cuáles considera Vd, que son las desventajas de la desorganización?
 
ESCALA H
 
-         ¿Cuánto tiempo dedica Vd. a organizar su trabajo?
-         ¿En qué aspectos de su trabajo es más importante la planificación anticipada?
-         ¿Qué sucede cuando ocurre alguna situación para la que Vd. no había hecho
planes anticipadamente? ¿Cómo reacciona Vd.? Dar ejemplos.
 
ESCALA D
 
-         ¿ Cómo se desenvuelve Vd. con los detalles de su trabajo?
-         ¿ Cómo se asegura Vd. de que su trabajo es el adecuado?
-         ¿Cómo compensa Vd. la atención por los detalles y un enfoque amplio de su
trabajo?
-         ¿En qué situaciones ha sentido Vd. que se habría beneficiado de prestar más /
menos atención a los detalles?
 
ESCALA W

75
 
-         ¿Cuánta orientación necesita Vd. que le den antes de ponerse con una nueva
tarea o proyecto? ¿Cuánta orientación le dan a Vd. habitualmente?
-         ¿En qué clase de situación necesita Vd. más orientación?
-         Dé un ejemplo dónde Vd. trabajó en alguna tarea con poca supervisión u
orientación. ¿Qué le pareció?
-         ¿Hasta qué punto debe Vd. seguir reglas y procedimientos establecidos en su
trabajo?
-         ¿Cuán a menudo establece Vd. sus propias reglas y procedimientos para
conseguir llevar a cabo alguna tarea?
 
 
 

  
 
 Relación de Conciencia Profesional con otras escalas PAPI
 
Este factor nos dice el enfoque general de una persona en relación con su trabajo.
Habiendo establecido esto, pueden resultar útiles las siguientes consideraciones:
 
-         Ritmo de trabajo y la rapidez cuando hay que tomar decisiones
-         Posible actitud ante el cambio y la diversificación
-         Importancia dada a la ambición profesional y a escalar puestos
-         Enfoque en manejar a los demás, incluyendo la delegación de tareas y la
estructuración del trabajo
 
 Conciencia Profesional y el Ritmo de Trabajo
 
La Conciencia Profesional nos dice cómo es la persona de concienzuda, sistemática
y seguidora de reglas pero no nos dice lo deprisa que esa persona ejecutará su
trabajo o cuán rápido será al tomar decisiones. Esto se puede explorar por medio de
las escalas que constituyen el Ritmo de Trabajo.
 
Ejemplos:
 
Puntuaciones más altas en T sugieren que el énfasis se pone en la rapidez del
trabajo. Considérese esta relación con la puntuación de la escala D. Si T es alta y D
es baja, se puede considerar en la hipótesis que la rapidez del resultado se consigue
a costa de la precisión. Si T es baja y D es alta, se puede considerar en la hipótesis
que la precisión es a costa de la rapidez. Si ambas tiene puntuaciones altas,
explórese el conflicto potencial que se experimenta (pueden tener más errores de los
que creen).
 

76
 Puntuaciones más altas en I sugieren que la persona encuentra fácil la toma de
decisiones. ¿Cuál es la relación entre I y W? Puntuaciones altas en ambas pueden
sugerir que las decisiones se toman en función de las reglas establecidas. ¿Cuál es
la relación entre I y H? Puntuaciones altas en ambas pueden sugerir que la persona
planifica con antelación lo suficiente como para entender rápidamente las
implicaciones de una decisión para conseguir tener éxito con el resultado.
 

 Conciencia Profesional y Mentalidad Abierta

 
Cualquiera que sea su enfoque del trabajo, ¿qué pensará una persona sobre las
cosas? ¿Cuál será el equilibrio entre el interés en la teoría y las ideas en
contraposición con el pragmatismo? (escala R). ¿Cuál será la actitud de una
persona ante el cambio y las novedades? ¿Que hay sobre su necesidad por el
cambio y la variedad en contraposición con la rutina? (escala Z). Viendo N e
Influencia en relación con la Conciencia Profesional nos permite explorar la
importante faceta de manejar a los demás. Cómo y cuándo delega en los otros
(dando instrucciones detalladas o para que su colaborador tome la iniciativa).
 

 Conciencia Profesional y Búsqueda del Éxito

 
Según el enfoque en el trabajo según se detalla en las escalas de Conciencia
Profesional, ¿qué importancia se concede a escalar posiciones y al éxito profesional?
El factor de Lograr Objetivos nos dice hasta qué punto una persona considera
importante trabajar mucho (escala G), la importancia que concede a superar las
expectativas (escala A) y la importancia que concede a obtener la aprobación de sus
superiores (escala F).
 
 W “Situacional”
 
Ocasionalmente, una W se ubicará situacionalmente alta, en otras palabras, el individuo
obtendría una puntuación W más baja y no parecería alguien que necesitase supervisión
y seguir los procedimientos establecidos por parte de los demás (se verán sorprendidos
por la puntuación). Las razones para ello y que deben comprobarse son: nuevo trabajo,
pérdida de confianza, situación ambigua, cambio importante en el trabajo (o en lo
personal). Generalmente, podrían estar buscando dirección y claridad en las ordenes
para realizarlas.
 
 
 

77
 MENTALIDAD ABIERTA

 Hipótesis elaboradas a partir de combinaciones de puntuaciones extremas

 
 R Alta, Z Alta, N Alta
 
-         Pone énfasis en pensar y discurrir ideas nuevas
-         Le gusta probar cosas nuevas y experiencias nuevas (motivación)
-         Le gusta terminar personalmente lo que empieza (motivación)
 
Esta es una persona que es proclive a prestar atención a la teoría y discurrir ideas
nuevas; alguien que considerará todas las posibilidades de una situación. Esta persona
disfrutará con los cambios. La combinación también sugiere que cuando tiene nuevas
ideas, las llevará a la practica y no dejará que sean simplemente teorías. Los aspectos
rutinarios del trabajo le resultarán menos gratificantes. En general, puede existir una
cierta tendencia a aburrirse con facilidad.
 
 R Alta, Z alta, N Baja
 
-         Pone énfasis en pensar y discurrir nuevas ideas
-         Le gusta probar cosas nuevas y experiencias nuevas (motivación)
-         Tiene relativamente poca necesidad de terminar personalmente lo que ha
comenzado
 
Esta es una persona que es proclive a prestar atención a la teoría y a discurrir nuevas
ideas; alguien que considerará todas las alternativas. Esta persona tiende a recibir muy
bien cualquier tipo de cambio. La combinación también sugiere que cuando discurre
alguna idea nueva puede que no la ponga en práctica personalmente hasta su

78
finalización. Existe una preferencia por delegar y aceptar siempre nuevas tareas y una
cierta tendencia a aburrirse fácilmente.
 
 R Alta más Z Baja más N Alta
 
-         Pone énfasis en pensar y discurrir ideas nuevas
-         Está relativamente menos interesado en los cambios o en tener nuevas
experiencias
-         Le gusta llevar a término personalmente las tareas que comienza
 
Esta combinación sugiere disfrute al pensar o teorizar sobre los diversos aspectos del
trabajo y una preferencia por trabajar en un entorno estable y sin cambios. Es proclive a
valorar la estabilidad y la familiaridad en el entorno de trabajo así que las ideas de esta
persona tenderán más a adaptarse o a modificar métodos ya existentes mejor que a
introducir otros nuevos y radicales. Además esta combinación sugiere que la persona en
cuestión es partidaria de materializar sus ideas y llevarlas a la práctica mejor que a
dejarlas en la pura teoría.
 
La persona se puede sentir incómoda al tener que manejar muchos cambios y puede
haber una preferencia a enfocarse en una tarea determinada con profundidad mejor que
manejar varias tareas a la vez.
 
 R Alta, Z Baja, N Baja
 
-         Pone énfasis en discurrir o llevar a cabo ideas nuevas
-         Tiene relativamente poco interés en los cambios y en experimentar
situaciones nuevas
-         Tiene relativamente poca necesidad de terminar personalmente las tareas que
ha comenzado
 
Esta combinación sugiere alguien que disfruta con pensar y teorizar sobre los asuntos y
que prefiere trabajar en un entorno estable y sin cambios. Valora la estabilidad y la
familiaridad en su entorno laboral y sus ideas pueden tener más que ver con adaptar o
modificar métodos ya establecidos mejor que introducir otros radicalmente distintos.
Probablemente esté menos preocupado por llevar las ideas a su término; esta persona es
proclive a idear las tareas mejor que a llevarlas a feliz término.
 

 R Baja, Z Alta, N Alta

 
-         Pone relativamente poco énfasis en teorizar o discurrir ideas propias
-         Le gusta el cambio y experimentar nuevas sensaciones (Motivación)
-         Le gusta llevar a cabo personalmente las tareas que ha empezado
(motivación)
 
Esta combinación sugiere una persona que prefiere realizar cosas mejor que teorizarlas.
Tiene un lado muy práctico. Es proclive a disfrutar viéndose involucrado en cambios y
nuevos desafíos que resulten de llevar a la práctica las nuevas ideas. Le resulta
importante la variedad de las tareas y valorará la oportunidad de verlas realizadas.

79
 
Un entorno que no le suministre oportunidades para probar nuevas cosas y enfrentarse a
desafíos le puede resultar frustrante y la necesidad de conseguir la realización de las
tareas le dará una motivación muy importante.
 

 R Baja, Z Alta, N Baja

 
-         Pone relativamente poco énfasis en teorizar o discurrir nuevas ideas
-         Le gustan los cambios y experimentar nuevas situaciones (motivación)
-         Tiene relativamente poca necesidad de llevar a cabo las ideas que ha
comenzado
 
Esta combinación sugiere alguien que está motivado por una serie de experiencias
nuevas y que probablemente prefiere enfocarse más en la teoría que en la práctica. La
variedad en las tareas le resultará muy importante en su entorno laboral y existe una
cierta preferencia por empezar cosas mejor que llevarlas a feliz término personalmente.
El interés puede desaparecer cuando un proyecto se presenta demasiado rutinario o bien
tiende a enfocarse demasiado en tareas determinadas.
 

 R Baja, Z Baja, N Alta

 
-         Pone relativamente poco énfasis en teorizar o discurrir ideas personalmente
-         Tiene relativamente poca necesidad de cambio y de experimentar nuevas
situaciones
-         Tiene gran necesidad de llevar a término personalmente las tareas que
empieza (motivación)
 
Esta combinación sugiere una persona que está más interesada en hacer cosas que en
teorizar sobre ellas. Es una persona que disfruta llevando a cabo personalmente una
tarea hasta su terminación. Tiene poca necesidad de cambios y de variedad que se
expresa en su deseo de enfocarse en una tarea determinada en profundidad o bien en
involucrarse en proyectos a largo plazo y verlos llegar hasta el final. Esta persona suele
otorgar gran valor a ideas ya experimentadas y a formas establecidas de trabajar. Le
pueden resultar frustrantes los cambios continuos y tener que adaptarse a nuevos
métodos.
 
 R Baja, Z Baja, N Baja
 
-         Pone poco énfasis en teorizar o discurrir ideas personalmente
-         Tiene una necesidad relativamente baja de cambio y de experimentar
situaciones nuevas
-         Tiene relativamente poca necesidad de terminar personalmente lo que ha
comenzado
 
Esta es una persona proclive a procurarse satisfacción del hecho de trabajar en un
entorno familiar y estable; alguien que necesita utilizar sus bien desarrolladas

80
habilidades y sus conocimientos. Tiene poca necesidad de llevar a término
personalmente las tareas, lo cual sugiere proclividad a delegar en otros cuando
considera que es lo adecuado o bien necesita que se le aliente para terminar algo cuando
la delegación no es posible.
 

 Posibles preguntas para explorar las hipótesis

 
Escala R
 
-         ¿Cuán importante es, en su posición, discurrir nuevas ideas?
-         Dé algunos ejemplos de las ideas que haya discurrido en su trabajo. ¿Qué
beneficios / impacto tuvieron?
 
Escala Z
 
-         ¿Es su organización proclive a experimentar cambios? ¿Se encuentra Vd. a
gusto allí?
-         Dé un ejemplo de cambio que haya iniciado Vd . personalmente en su trabajo
-         ¿Se encuentra Vd. cómodo en su posición con la compensación entre variedad
y rutina?
 
Escala N
 
-         ¿Qué tareas puede Vd. delegar en otros? ¿ En quien delegó y cómo lo hizo?
-         ¿Qué tipo de tareas lleva Vd. personalmente a su término?
-         ¿Cómo controla Vd. el trabajo que ha delegado en otros?
 
 Relación de Mentalidad Abierta con otras escalas PAPI
 
 Mentalidad Abierta y Conciencia Profesional
 
Mentalidad Abierta nos dice el estilo de pensar de una persona mientras que
Conciencia Profesional nos dice su enfoque general en el trabajo. Cualquiera
que sea el estilo de pensamiento de una persona, ¿qué impacto tendrá en la
naturaleza de las ideas de cada persona su enfoque del trabajo, tal y como se ha
descrito y su expresión de las mismas? ¿Cómo será el estilo del enfoque de la
persona referente al impacto laboral para adaptarse adecuadamente a los
cambios y nuevas experiencias?
 Ejemplos:
 
Puntuación de H y D cuando R sea alta: ¿puede decirnos hasta qué punto las
ideas se planifican y se basan en suficiente información?.
 
Puntuaciones más altas en W cuando R también es alto: ¿el deseo de
ajustarse a reglas establecidas entra en conflicto con la expresión de ideas para
cambiar las formas establecidas de hacer las cosas?
 
 Mentalidad Abierta y Sociabilidad

81
 
Las escalas referentes a Sociabilidad nos dicen la orientación de esa persona en
relación con los demás. Ello puede tener un cierto impacto en hasta qué punto
la persona es proclive a compartir sus ideas personales y hasta qué punto puede
usar su red de contactos para investigarlas y conseguir que se acepten.
Puntuaciones altas en X y R a menudo sugieren que al individuo le gusta que le
reconozcan sus ideas.
 
 Mentalidad Abierta y Temperamento
 
Puntuaciones más altas en K pueden aumentar la posibilidad de que sus ideas se
abran paso en medio del marasmo generalizado. Puntuaciones más bajas en K,
la persona puede evitar hacerse valer, especialmente si sospecha que sus ideas se
enfrentarán con la oposición de los demás.
 
 Z “Situacional”
 
Algunas veces, una puntuación Z puede estar situacionalmente alta o baja: Z baja,
algunas veces, puede deberse a cambios importantes en el entorno laboral o en el
personal y una pista de que el individuo necesita estabilidad en ese momento. Una Z
alta, a veces, también significa que la persona está frustrada y quiere un cambio bien
en su trabajo o en su entorno personal. Considérense estos detalles con cuidado a la
luz de cómo puntúan otros factores en el perfil.
 
SOCIABILIDAD

 Hipótesis elaboradas a partir de combinaciones de puntuaciones extremas

 
 X Alta, B Alta, S Alta, O Alta
 
-         Disfruta siendo el centro de atención (motivación)
-         Le gusta formar parte de un grupo (motivación)
-         Se percibe a sí mismo como extravertido y amistoso en el trabajo
-         Le gusta conocer a sus colegas a nivel personal (motivación)
 
Esta combinación sugiere una persona extravertida y sociable que es proclive a poner
gran énfasis en los contactos personales. Probablemente encontrará menos satisfactorio
trabajar solo, por lo que encontrará que este detalle le distrae de su trabajo. Al ser un
directivo, es probable que su estilo sea consultivo. Este individuo puede enfocarse en
complacer a los demás y en mantener la armonía siempre que sea posible.
(Compruébense las puntuaciones de I y K para ver si pueden ejercer una cierta presión
cuando sea necesario).
 
 X Alta, B Alta, S Alta, O Baja
 
-         Disfruta siendo el centro de atención (motivación)
-         Le gusta formar parte de un grupo (motivación)
-         Se percibe a sí mismo como extravertido y amistoso en el trabajo

82
 -         Está menos interesado en conocer a sus colegas a un nivel personal
 
Esta persona es proclive a estar socialmente seguro de sí mismo y le gusta trabajar en
equipo. Valora la importancia de las habilidades sociales y de los contactos personales.
Pone menos énfasis en formar amistades con sus colegas de trabajo ya que, mientras
esta persona es proclive a ser amistoso y sociable a su manera, no necesariamente
considera importante llegar a conocer a sus colegas como amigos personales.
 
 X Alta, B Alta, S Baja, O Alta
 
-         Disfruta siendo el centro de atención (motivación)
-         Le gusta formar parte de un grupo (motivación)
-         No se ve a sí mismo como especialmente extravertido y amistoso
-         Le gusta conocer a sus colegas a nivel personal (motivación)
 
Esta combinación sugiere alguien a quien le gusta el trabajo en equipo, está
socialmente seguro de sí mismo y disfruta siendo el centro de atención. También desea
hacer amigos en el trabajo. A pesar de que estas 3 necesidades son poderosas y reflejan
una necesidad de relacionarse e involucrarse con los demás, la S baja significa que se
encuentra socialmente menos a gusto con las nuevas relaciones. Esta persona por lo
tanto, puede parecer menos amistosa y sociable de lo que es a primera vista. Es posible
que desee complacer a los demás. Compruébese K y P y su deseo de confrontar
aspectos o situaciones difíciles o ir en contra del consenso general.
 

 X Alta, B Alta, S Baja, O Baja

 
-         Disfruta siendo el centro de atención (motivación)
-         Le gusta formar parte de un grupo (motivación)
-         No se ve a sí mismo como especialmente extravertido o amistoso
-         No está particularmente interesado en conocer a sus colegas a un nivel personal
 
Esta combinación sugiere que esta persona trabaja bien en equipo y disfruta atrayendo
la atención. No está particularmente interesado en conseguir conocer a sus colegas a un
nivel personal. Dado también que pone menos énfasis en la amistad o en los contactos,
esta persona puede aparecer ante los otros como menos sociable. A pesar de todo, la
persona expresa una gran necesidad de formar parte del grupo. Esta persona valora
formar parte del grupo porque le da oportunidad de tener un público (ser el centro de
atención) mejor que disfrutar de la armonía de trabajar en equipo.
 
 X Alta, B Baja, S Alta, O Alta
 
-         Disfruta siento el centro de atención (motivación)
-         Está menos interesado en formar parte de un grupo
-         Se percibe a sí mismo como extravertido y amistoso
-         Le gusta conocer a sus colegas a un nivel personal (motivación)
 

83
Esta combinación sugiere que a esta persona realmente le gusta la gente y tiene interés
en formar amistades en el trabajo. Es proclive a mostrarse socialmente seguro de sí
mismo pero no tiene gran necesidad de formar parte de un equipo y probablemente
preferiría mezclarse con diferentes personas mejor que verse asociado a un grupo
específico.
 
X Alta, B Baja, S Alta, O Baja
 
-         Disfruta siento el centro de atención (motivación)
-         Está menos interesado en formar parte de un grupo
-         Se percibe a sí mismo como extravertido y amistoso
-         Está menos interesado en llegar a conocer a sus colegas a nivel personal
 
Esta combinación sugiere una persona que valora los contactos sociales y que disfruta
de ser el centro de atención. Tiene menos interés en formar amistades serias en el
centro de trabajo con sus colegas y poca necesidad de pertenecer a un grupo.
 
X Alta, B Baja, S Baja, O Alta
 
-         Disfruta siendo el centro de atención (motivación)
-         Está menos interesado en formar parte de un grupo
-         No se ve a sí mismo como alguien especialmente extravertido ni amistoso
-         Está interesado en llegar a conocer a sus colegas a nivel personal (motivación)
 
Esta persona es proclive a complacer y a ganarse la atención personal pero prefiere
trabajar en soledad a formar parte de un grupo. Da relativamente poca importancia al
contacto social informal y no se muestra muy seguro de sí mismo en ese aspecto. Este
tipo de persona tiende a disfrutar de la oportunidad de ser el centro de atención por
derecho propio. Compruébese también F para ver si el deseo de complacer y de que se
le preste atención va dirigido hacia el jefe.
 
 X Alta, B Baja, S Baja, O Baja
 
-         Disfruta siendo el centro de atención (motivación)
-         Está menos interesado en formar parte de un grupo
-         No se ve a sí mismo como especialmente extravertido y amistoso
-         No está especialmente interesado en llegar a conocer a sus colegas a un nivel
personal
 
Esta persona disfruta de la oportunidad de ser el centro de atención. Es alguien que
pone poco énfasis en formar parte de un equipo o en usar sus contactos sociales y
tampoco está interesado en llegar a conocer a sus colegas en el ámbito personal. Otras
personas le pueden ver como alguien muy interesado en sí mismo y dispuesto a hacerse
notar pero un tanto indiferente en cuestiones de relaciones personales.
 
 X Baja, B Alta, S Alta, O Alta
 
-         No disfruta mucho siendo el centro de atención
-         Está interesado en formar parte de un grupo (motivación)

84
 -         Se percibe a sí mismo como extravertido y amistoso
-         Está interesado en llegar a conocer a sus colegas en el ámbito personal
(motivación)
 
Esta persona está realmente interesada en los demás y se mostrará amistoso con otras
personas. Está menos interesado en los aspectos de trabajo que le posicionen en el
punto de mira de los demás y es proclive a enfocar su trabajo hacia el equipo,
mostrándose amistoso con los demás y no llamando mucho la atención sobre sí mismo.
Es posible que esta persona sea proclive a complacer a los demás. Compruébese K y P y
su disposición a enfrentarse a situaciones difíciles o a ir contra el consenso general.
 
 X Baja, B Alta, S Alta, O Baja
 
-         Disfruta poco de ser el centro de atención
-         Está interesado en formar parte de un grupo (motivación)
-         Se percibe a sí mismo como extravertido y amistoso
-         Está poco interesado en llegar a conocer a sus colegas a escala personal
 
Esta combinación sugiere que valora el trabajo en equipo y pone énfasis en las
relaciones sociales y los contactos informales en el trabajo. No parece tener mucho
interés en tener relaciones personales en el trabajo pero tiene habilidades sociales y
trabaja bien en equipo y probablemente resultará extravertido sin querer ser el centro de
atención.
 

 X Baja, B Alta, S Baja, O Alta

 
-         Disfruta poco de ser el centro de atención
-         Está interesado en formar parte de un grupo (motivación)
-         No se percibe a sí mismo como especialmente extravertido y amistoso
-         Esta interesado en llegar a conocer a sus colegas a nivel personal (motivación)
 
Esta combinación sugiere una persona que no necesita ser el centro de atención. Las
respuestas sugieren alguien a quien le gusta construir relaciones, que está interesado en
llegar a conocer a las personas y que valora la sensación de formar parte de un grupo.
Sin embargo, pone relativamente poco énfasis en resultar extravertida y amistosa con
los demás, especialmente al principio de la relación. Tampoco le gusta ser el centro de
atención así que su interés por los demás y el trabajo en equipo pueden no resultar tan
evidentes desde el principio. Es posible que esta persona sea proclive a complacer a los
demás. Compruébese K y P y su deseo de enfrentarse a situaciones difíciles o a ir en
contra del consenso general.
 
X Baja, B Alta, S Baja, O Baja
 
-         Disfruta poco siendo el centro de atención
-         Está interesado en formar parte de un grupo (motivación)
-         No se percibe a sí mismo como especialmente extravertido y amistoso

85
 -         Está poco interesado en llegar a conocer a sus colegas a nivel personal
 
Esta es una persona que valora el trabajo en equipo y disfruta de la sensación de
pertenecer a un grupo. Tiene poca necesidad de relacionarse con individuos específicos
en el ámbito personal o en ser sociable y extravertido. Le necesidad de pertenecer a
grupos puede no resultar evidente al principio. No demuestra calidez personal ni
amabilidad.
 
 X Baja, B Baja, S Alta, O Alta
 
-         Disfruta poco de ser el centro de atención
-         Está poco interesado en formar parte de un grupo
-         Se percibe a sí mismo como especialmente extravertido y amistoso
-         Está interesado en llegar a conocer a sus colegas a un nivel personal
(motivación)
 
Esta combinación sugiere una persona que es sociable y amistosa. Aunque parece estar
verdaderamente interesada en llegar a conocer a la gente a un nivel personal, esta
persona no muestra gran necesidad por formar parte de un equipo.
 
 X Baja, B Baja, S Alta, O Baja
 
-         Disfruta poco de ser el centro de atención
-         Está poco interesado en formar parte del grupo
-         Se percibe a sí mismo como especialmente extravertido y amistoso
-         Está poco interesado en llegar a conocer a sus colegas a nivel personal
 
Esta combinación sugiere una persona que es proclive a resultar socialmente hábil y
amistosa pero que dada la poca necesidad que tiene de formar parte de un equipo o de
desarrollar amistades en el trabajo o de hacerse notar, puede no necesitar identificarse
con un equipo en especial sino más bien trabajar en solitario o con distintas personas.
Lo interesante de esta combinación es que todas las necesidades son bajas y sin
embargo el rol es alto. Para esta persona, desarrollar relaciones personales en el trabajo
no es una necesidad personal sino algo que hace porque le resulta conveniente y útil en
su trabajo. Compruébense otras necesidades para ver que las motiva.
 

 X Baja, B Baja, S Baja, O Alta

 
-         No disfruta de ser el centro de atención
-         Está poco interesado en formar parte de un grupo
-         No se percibe a sí mismo como especialmente extravertido y amistoso
-         Está interesado en llegar a conocer a los colegas a un nivel personal
(motivación)
 

Esta persona muestra interés por llegar a conocer a sus colegas a un nivel personal pero
no siempre resulta aparente. Las respuestas sugieren que pone poco énfasis en
contactos informales y sociales y que valora poco formar parte del equipo.

86
 
Mientras que todas las otros escalas aquí son bajas y la O es mucho más alta, puede
resultar útil comprobar si esto es situacional, esto es, que refleja una necesidad pasajera
por conseguir aprobación y la amistad de los demás.
 

 X Baja, B Baja, S Baja, O Baja

 
-         Disfruta poco de ser el centro de atención
-         Tiene poco interés en formar parte de un grupo
-         No se percibe a sí mismo como especialmente extravertido y amistoso
-         Esta poco interesado en llegar a conocer a sus colegas a un nivel personal
 

Esta combinación sugiere que esta persona prefiere trabajar sola y que pone poco
énfasis en los contactos sociales informales o en los laborales. Se mostrará mas
preocupado por hacer bien el trabajo que en sus relaciones con sus colegas.
 
Compruébense sus motivaciones, las otras necesidades del perfil. Considérense las
implicaciones si las escalas de relación son bajas (baja empatía) y por ejemplo, K, P y A
son altos. Puede motivar a los demás pero no escucharlos ni ser receptivo con sus
opiniones.

  Posibles preguntas para explorar las hipótesis

  
Escala X
 
- ¿Qué aspectos de su rol le hacen ser el centro de atención? Dé un ejemplo.
-        ¿Cómo se siente si es el centro de atención?
-        ¿ Cómo se valora por parte de los demás el trabajo que lleva a cabo? ¿Cuán
importante es para Vd.?
 
 
Escala B
 
-         ¿A que equipos pertenece Vd. en el trabajo?
-         ¿Qué valores positivos considera Vd. que aporta al equipo?
-         ¿Cuáles considera Vd. que son los inconvenientes del trabajo en equipo?
-         ¿Hasta qué punto considera Vd. que le favorece trabajar en equipo o bien
hacerlo en solitario en su posición actual?
 
Escala O
 

87
 -         ¿De que forma separa Vd. su vida laboral de la personal?
-         ¿Es importante para Vd. sentirse apreciado por sus colegas?
 
Escala S
 
-         ¿Es Vd. proclive a “charlotear” en su lugar de trabajo?
-         ¿Qué papel desempeñan los contactos sociales en su trabajo del día a día?
-         ¿Cómo responde Vd. cuando le presentan a alguien en el trabajo?
 

 Relación de Sociabilidad con otras escalas PAPI

 
El nivel de sociabilidad y la orientación general hacia las personas es probable que tiña
todos los aspectos del trabajo, en especial los siguientes:
 
 Sociabilidad e Influencia
 
La unión entre Dominación Activa y Sociabilidad es importante al tener en
consideración la forma en que una persona maneja a sus colaboradores.
Ejemplos:
 
Puntuaciones altas en L y P en las escalas de Sociabilidad sugieren que es un
directivo con talento para las relaciones. Si la escala O es alta, habrá que comprobar
cómo se maneja el individuo en situaciones conflictivas. Lo mismo si también B es
alta.
 
Puntuaciones bajas en Sociabilidad junto con altas en L y P sugieren que es un
directivo orientado a las tareas.
 

88
  Sociabilidad y Temperamento
 
Sociabilidad y Temperamento unidas indican las forma de expresar la
comunicación.
 Ejemplos:
 
K alta y S alta, energía y potencial persuasivo, especialmente si E no está demasiado
baja.
 
K alta y S baja y E baja, enérgico y franco.
 
B alta y O alta indica una persona que sabe escuchar, añádase una K baja y la persona
puede escuchar demasiado, evitar los conflictos y no saber decir que “no”.
 

En términos de estilo de mando, las puntuaciones en las escalas de Sociabilidad tendrán

un cierto impacto en lo consultivo de su estilo. En términos de Mentalidad Abierta la
sociabilidad afectará a la forma en que la persona maneja situaciones nuevas y hasta qué
punto sus ideas personales se comparten y se comentan. En términos de
Temperamento, las puntuaciones de las escalas orientadas hacia las relaciones
personales moderaran el impacto de los aspectos que sugieren niveles más bajos de
Temperamento y reforzarán los aspectos que sugieren niveles más altos de
Temperamento.
 
 

 
RITMO DE TRABAJO

 Hipótesis elaboradas a partir de combinaciones de puntuaciones extremas

 
 I Alta, T Alta
 
-         Le resulta fácil tomar decisiones
-         Se percibe como un trabajador rápido y entusiasta
 
Esta persona se percibe a sí mismo como alguien que toma decisiones de forma muy
rápida. Se encuentra a gusto con la idea de aceptar retos y arriesgar. Esta orientación
hacia la aceptación de riesgos se combina con un ritmo rápido de trabajo. Esta persona
pone énfasis en responder rápidamente a las demandas externas. Puede experimentar
una gran urgencia por terminar rápidamente las cosas. Algunas veces, esta urgencia
puede significar que la persona no reflexiona el tiempo suficiente para sopesar sus actos
y las consecuencias que pueden acarrear. Hasta qué punto esta persona se puede dejar
llevar por la rapidez a expensas de la calidad de su trabajo se puede explorar con más
detalle viendo las puntuaciones de las escalas que contribuyen a la Conciencia
Profesional (así mismo al comprobar a las escalas A y N).

89
 
 I Alta, T Baja
 
-         Le resulta fácil tomar decisiones
-         No se describiría a sí mismo como un trabajador rápido
 
Esta combinación sugiere que se encuentra a gusto en la toma decisiones y que se
percibe a sí mismo de esa forma. La tendencia a la toma rápida de decisiones no parece
motivarla ningún sentido de urgencia ya que, en lo que se refiere a llevar a cabo las
decisiones y a encararse con las tareas en el trabajo, esta persona no será propensa a
acelerar las cosas. Las respuestas sugieren a alguien a la que nadie empujará a acciones
impremeditadas bajo presiones externas.
 
En algunas situaciones, este estilo de trabajo sin apresuramientos puede parecer
demasiado relajado para resultar efectivo con lo que demandan las presiones externas.
 
 I Baja, T Baja
 
-         Menos proclive a describirse a sí mismo como una persona de decisiones
rápidas
-         Menos tendente a describirse a sí mismo como un trabajador rápido
 
Esta combinación sugiere una persona que tiende a pensar cuidadosamente todos los
aspectos de una situación antes de llegar a una decisión y que generalmente encara su
trabajo sin ninguna prisa. Esta combinación puede indicar un enfoque del trabajo
precavido y minucioso y naturalmente los resultados serán de gran calidad, sin embargo,
a veces, las largas deliberaciones pueden ocasionar la pérdida de las oportunidades y un
enfoque tan pausado del trabajo puede percibirse por parte de los demás como
demasiado lento para que pueda influir efectivamente en el ritmo de las demandas
externas.
 
Compruébese la Conciencia Profesional y la escala R para ver qué es lo que puede
causar la desaceleración en la toma de decisiones.
 
 I Baja, T Alta
 
-         Menos proclive a describirse a sí mismo como una persona de decisiones
rápidas
-         Se describe a sí mismo como un trabajador rápido
 
Esta combinación sugiere una persona que tiende a pensar cuidadosamente todos los
aspectos del trabajo antes de tomar ninguna decisión pero que a pesar de todo tiene un
gran sentido de la urgencia en su enfoque general del trabajo. Cualquier decisión que
tome esta persona será muy meditada y el sentido de la urgencia aumentará su toma de
conciencia sobre la necesidad de reaccionar y adecuar el paso al ritmo de las demandas
externas pero algunas veces las largas deliberaciones pueden propiciar la pérdida de
alguna oportunidad. Es posible que pueda haber algún conflicto entre la lentitud en la
toma de decisiones y el sentido de la urgencia.
 

90
Compruébese si una puntuación baja en Toma de Decisiones es puramente situacional
debido a algún tipo de incertidumbre con respecto al futuro o bien se debe a falta de
confianza en algún aspecto del trabajo.
 

 Posibles preguntas para explorar las hipótesis

 
Escala I
 
-         ¿Qué tipo de decisiones tiene que tomar Vd.?
-         Dé un ejemplo de una situación difícil en la que Vd. haya actuado
recientemente. ¿Qué la hacía difícil? ¿Cómo la solucionó Vd.?
-         Cuente alguna decisión que haya tomado sin tener toda la información a mano.
¿Cómo se sintió Vd.?
-         ¿Qué factores pueden incidir en la lentitud de su toma de decisiones?
-         ¿Hasta que punto permite Vd. que le afecte la presión del tiempo en la rapidez
de sus decisiones?
 

Escala T
 
-         ¿Cómo se comporta Vd. en un día normal de trabajo?
-         ¿Qué constituye para Vd. una presión en el ritmo de trabajo?
-         Dé un ejemplo de alguna vez en la que Vd. haya trabajado bajo alguna presión
especial. ¿Por qué? ¿Cómo manejó Vd. la situación?
-         ¿Cómo maneja Vd. las interrupciones en el trabajo? Dé algunos ejemplos.
 

 Relación de Ritmo de Trabajo con otras escalas PAPI 

 Ritmo de Trabajo y Conciencia Profesional

 
Al considerar las escalas de Ritmo de Trabajo junto con las escalas que
contribuyen al factor de la Conciencia Profesional, se pueden derivar hipótesis
útiles sobre cómo interactúa con la planificación y la minuciosidad en el trabajo.
 
Ejemplos:
 
D Baja más I Alta puede sugerir que las decisiones se toman sin estar en posesión de
todos los datos y que se pueden pasar por alto detalles importantes. Algunas veces, un
directivo tiene que obtener la información de los demás antes que de sí mismo.
 
W Alta más I Baja puede sugerir una preferencia por corroborar las cosas con su jefe o
con el manual de procedimiento para llegar a una decisión.
 
H Baja más I Alta puede sugerir que la persona toma las decisiones sin considerar la
visión total, dependiendo de su rol.
 

91
D Baja más T Alta puede sugerir que la rapidez en la terminación de la tarea podría
resultar a expensas de la calidad.
 
C Alta más T Alta debido a la rapidez, esta persona puede no resultar tan organizada
como se supone, por el mismo motivo, D Alta y T Alta puede no resultar tan minucioso
con los detalles como se supone.
 

 Ritmo de Trabajo y Temperamento

 
Ritmo de Trabajo nos dice cuán fácilmente una persona toma sus decisiones y
cuán rápidamente trabaja esa persona. Temperamento nos dice la energía de su
estilo y su control emocional. Las puntuaciones de las escalas que contribuyen a
Temperamento pueden indicarnos datos sobre Ritmo de Trabajo en términos de
la energía con la que se llevan a cabo las decisiones una vez que se han tomado.
 Ejemplo:
 
Puntuaciones altas en la escala T combinado con puntuaciones bajas en la escala E
puede sugerir que el sentido de urgencia de una persona se manifestará como
impaciencia e irritabilidad (particularmente con I Alta y Z) aunque esto necesitaría
demostrarse en la entrevista personal.
 

 Ritmo de Trabajo y Búsqueda del Éxito

 
Las puntuaciones de las escalas que contribuyen a Búsqueda del Éxito pueden
ayudar a situar las puntuaciones de las escalas de Ritmo de Trabajo en el
contexto de un nivel de ambición personal, su disposición al trabajo duro y la
necesidad de resultar de ayuda a la organización.
 

Ejemplos:
 
A Alta más T Alta puede sugerir que la rapidez de una persona en su trabajo está
motivada por sus ganas de tener éxito.
 
G Alta más T Baja puede sugerir que la falta de rapidez se ve compensada por las
horas extras.
 

 Ritmo de Trabajo y Mentalidad Abierta

 
Ejemplos:
 
A Baja e I Baja podría ser meramente situacional y sugiere incertidumbre en su trabajo
y en el futuro (se puede encontrar en una encrucijada).
 
Z Alta e I Alta sugiere impaciencia.
 
R Alta con T Baja e I sugiere que se lleva su tiempo en explorar diversas opciones.

92
 
T Alta y N Baja sugiere una persona que puede cambiar rápidamente de tareas.
 
T Baja y N Alta es una persona que se toma su tiempo para terminar las tareas.
 
 
 
 
 

TEMPERAMENTO

 Hipótesis elaboradas a partir de combinaciones de puntuaciones extremas

 
 K Alta, E Alta
 
-         Proclive a presionar para que sus ideas se acepten (motivador)
-         Mantiene sus emociones controladas
 
El estilo de esta persona tiende a ser muy enérgico y directo pero controlado. Es
proclive a presionar para conseguir que se hagan las cosas a su manera. Suele resultar
directo, enérgico y franco pero no emocional.
 
La tendencia a no relacionarse al nivel de los sentimientos puede significar una menor
posibilidad de darse cuenta de los sentimientos de los demás. Esta persona podría
aparecer como fría y despegada pero con puntuaciones más altas en la escala S esta
impresión puede atemperarse por el reconocimiento de la necesidad de mostrarse
amistoso y socialmente hábil.

93
 
Es importante notar que puntuaciones altas en E indican un deseo de mantener las
emociones bajo control – algunas veces, las personas con una puntuación alta en E no
resultarán tan tranquilas como ellos creen. Mostrarán sus emociones cuando la presión
suba. Con una K alta y una E alta existe mucha energía emocional que se está
controlando.
 
 K Alta, E Baja
 
-         Suele presionar mucho para que sus ideas se acepten (motivador)
-         Muestra sus emociones con mucha facilidad
 
El estilo de expresarse de esta persona tiende a ser enérgico, abierto y posiblemente
volátil. No es proclive a evadirse de los conflictos o de la confrontación, las personas
que obtienen esta puntuación suelen ser honestas en lo que se refiere a lo que quieren y
cuáles son sus sentimientos sobre las cosas. Todo el mundo sabrá lo que piensa esta
persona. Al mismo tiempo, su energía combinada con su franqueza emocional algunas
veces puede resultar de la diplomacia.
 
 K Baja, E Alta
 
-         Menos proclive a presionar mucho para que se acepten sus ideas
-         Mantiene sus emociones controladas
 
Un estilo tranquilo y equilibrado. Esta persona es proclive a escuchar a los demás y a
tener un enfoque considerado de cualquier problema que se le presente. Sin embargo,
esta persona puede tender a evitar los conflictos y encuentra difícil enfrentarse a los
aspectos negativos del liderazgo con sus empleados. Las personas que obtiene esta
puntuación puede que no presione mucho para que se acepten sus puntos de vista o los
de su equipo. Otras personas pueden encontrar difícil llegar a conocerles o a saber
cuáles son sus ideas.
 
 K Baja mas E Baja
 
-         Menos proclive a presionar mucho para que se acepten sus ideas
-         Muestra sus emociones fácilmente
 
Esta persona tiende a facilitar el trabajo de los demás y dejar hacer, y expresará sus
emociones con toda facilidad. Los halagos le resultan fáciles de prodigar pero las
criticas negativas le resultarán muy cuesta arriba. Puede existir una tendencia a evitar
confrontaciones con aspectos negativos del trabajo y procurará esconder las emociones
negativas cuando las sienta.
 

 Posibles preguntas para explorar las hipótesis

Escala K

94
 
-         ¿En que situaciones laborales es más probable que exprese sus puntos de vista?
-         Describa la última vez que hizo valer sus opiniones en el trabajo. ¿Cuál fue el
resultado?
-         ¿Cuándo fue la última vez que Vd. dio marcha atrás y admitió que otro tenía
razón?
-         ¿Cómo se enfrenta Vd. a los conflictos en el trabajo? Dé un ejemplo.
-         ¿Cómo describiría Vd. su estilo de persuasión en el trabajo? Dé un ejemplo.
-         ¿Qué clase de personas encuentra Vd. más difícil de manejar?
 

Escala E
 
-         ¿Cuán bien cree Vd. que la gente le conoce en su trabajo? ¿Qué le hace pensar
así?
-         ¿Qué tipo de situaciones le hacen a Vd. ser franco? ¿Cuándo tiende Vd. a ser
cauteloso y esconder sus emociones?
-         ¿Cómo comunica Vd. sentimientos desagradables, como la ira y el enojo? Dé
un ejemplo.
-         Dígame una vez en que Vd. dijo algo en el trabajo y después se arrepintió
 

 Relación de Temperamento con otras escalas PAPI 

 
 Temperamento y Sociabilidad
 
Ambas escalas que contribuyen a Temperamento pueden tener un impacto
social negativo en los extremos.
 
Ejemplos:
 
Las personas que obtengan puntuaciones de K Alta pueden resultar intimidantes
mientras que las de K Baja prefieren evitar los conflictos o bien pueden resultar poco
enérgicos.
 
Las personas con puntuaciones de E Alta pueden resultar difíciles de conocer mientras
que las que puntúen E Baja se pueden percibir por parte de los demás como demasiado
francas emocionalmente.
 
Las personas con puntuaciones Altas en S y/o B pueden sugerir habilidades sociales y
un enfoque orientado al trabajo en equipo que puede atemperar cualquier impacto
negativo de las puntuaciones extremas en las escalas de temperamento.

95
 
O Alta y K Baja pueden significar que el individuo es poco proclive a decir cualquier
cosa que pueda resultar negativa o a negarles cosas a los demás. Con una E alta
también pueden parecer reservados y esconder su cordialidad.
 

 Temperamento y Ritmo de Trabajo

 
La rapidez con que se expresan las emociones y la energía se pueden explorar
usando estos dos factores.
 
Ejemplos:
 
T Alta y E Baja, la persona expresa rápidamente sus emociones y sentimientos. Si la
K también es alta además expresarán con mucha energía lo que piensan y sienten.
 
Una T Baja puede permitir que la persona con una K Alta se tome su tiempo antes de
presionar sobre sus puntos de vista, especialmente si otros aspectos del perfil indican
que van a involucrar a otras personas en sus planes.
 
 

BÚSQUEDA DEL ÉXITO

 Hipótesis elaboradas a partir de combinaciones de puntuaciones extremas

 
 A Alta, F Alta, G Alta
 
-         Mucha necesidad de conseguir logros profesionales (motivador)
-         Desea que le vean sus superiores y resultarles de utilidad (motivador)
-         Valora trabajar mucho
 
Esta persona parecerá como ambigua, competitiva y motivada hacia el éxito. Es alguien
proclive a trabajar mucho para conseguir el éxito. Está muy pendiente de la política de
la organización e intentará congraciarse con sus superiores para poder mejorar
profesionalmente. Tiende a estar motivada por las oportunidades que le puedan surgir
en su carrera profesional y es muy posible que se involucre en proyectos y tareas que
resultan valoradas por los directivos de la empresa. Puede haber una cierta propensión a

96
concentrar todos sus esfuerzos en el trabajo a expensas de otras áreas de su vida
personal.
 
 A Alta, F Alta, G Baja
 
-         Mucha necesidad de logros profesionales (motivador)
-         Desea que sus superiores le vean como alguien útil (motivador)
-         Da poco valor relativo al trabajo duro
 
Alguien que consiga una puntuación como ésta suele ser ambiguo, tendrá presente su
carrera profesional en todo momento y procurará causar buena impresión a sus
superiores. Tiende a motivarse con las oportunidades que le permitan afianzarse en su
carrera profesional y mostrar un interés especial en los proyectos o tareas que sean
valoradas por los directivos de la empresa. Esta persona no se describiría a sí mismo
como especialmente trabajador, lo cual puede sugerir que su enfoque esta más en la
eficiencia y no en el esfuerzo, o bien, puede significar que esta persona trabaja por
debajo de sus limites en su posición actual. Esto se puede explorar mejor durante la
entrevista.
 

 A Baja, F Alta, G Alta

 
-         Tiene relativamente poca necesidad de conseguir logros profesionales
-         Desea que sus superiores le vean como alguien útil (motivador)
-         Valora el trabajo duro
 
Esta combinación sugiere una persona que no está especialmente motivada por las
oportunidades profesionales pero que a pesar de todo apoya a los jefes y a la
organización y que disfruta trabajando duro para conseguirlo.
 
 A Baja, F Alta, G Baja
 
-         Tiene relativamente poca necesidad de conseguir logros profesionales
-         Desea que sus superiores le vean como alguien útil (motivador)
-         Da relativamente poco valor al trabajo duro
 
Esta persona podría parecer como un gran apoyo para sus superiores y la organización a
pesar de no estar especialmente motivado por las oportunidades de mejora profesional
en el trabajo. Es proclive a disfrutar en el trabajo y las tareas y proyectos que son
valiosos para sus superiores. Pone relativamente poco énfasis en trabajar duro. Esto
puede deberse bien a que su enfoque está mas en la eficiencia que en el esfuerzo o
puede deberse a que trabaja por debajo de sus posibilidades. Esto se puede explorar con
más detenimiento durante la entrevista.
 

 A Baja, F Baja, G Alta

 
-         Tiene relativamente poca necesidad de conseguir logros profesionales

97
 -         Tiene relativamente poca necesidad de que le vean sus superiores como alguien
útil
-         Valora el trabajo duro
 
Esta persona tiende a disfrutar con el trabajo duro y no está especialmente motivado
por las oportunidades profesionales de mejora, ni tampoco tiene una gran necesidad de
complacer a sus superiores. Puede existir una cierta tendencia a crear trabajos
innecesarios para mantenerse ocupado. Puede ser también que esta persona vea el
trabajo duro como la forma principal de realizar bien una tarea, lo cual podría cuestionar
si los esfuerzos para realizar las tareas se están llevando adecuadamente y dirigidos con
una orientación apropiada.
 

 A Baja, F Baja, G Baja

 
-         Tiene relativamente poca necesidad de conseguir logros profesionales
-         Tiene relativamente poca necesidad de que sus superiores le vean como alguien
útil
-         Valora relativamente poco el trabajo duro
 
Esta persona presta relativamente poca importancia al trabajo duro y no está
particularmente motivado por las oportunidades de mejorar su carrera profesional y no
está especialmente motivado por complacer a sus superiores. Esta combinación
también puede hacer que esta persona conceda más importancia a los aspectos de su
vida personal que a los del trabajo pero también puede sugerir una persona que trabaja
por debajo de sus capacidades en su posición actual y está desmotivada o con falta de
responsabilidades.
 

 A Alta, F Baja, G Alta

 
-         Mucha necesidad de conseguir logros profesionales (motivador)
-         Relativamente poca necesidad de que sus superiores le vean como una persona
útil
-         Valora el trabajo duro
 
Esta persona puede aparecer como ambicioso, competitivo y deseoso de trabajar mucho
para conseguir el éxito. Mientras que puede ser proclive a estar motivado por las
oportunidades profesionales que se le presenten para mejorar sus expectativas, tiene
poca necesidad de la aprobación de sus superiores. Puede que esta persona simplemente
no tenga ninguna necesidad de que le alaben y que dependa más de su propia valoración
de su rendimiento. Por otra parte, las respuestas podrían indicar que bien tiene una falta
real de compromiso con la organización o sus superiores o que la apariencia de no estar
comprometido es el resultado de una falta de concienciación de las políticas de la
empresa.
 
 A Alta, F Baja, G Baja

98
 
-         Tiene gran necesidad de conseguir logros profesionales (motivador)
-         Tiene relativamente poca necesidad de mostrarse útil a los superiores
-         Valora relativamente poco el trabajo duro
 
Esta persona tiende a estar motivada por las oportunidades de mejora profesional. No
valora especialmente el trabajo duro y tiene poca necesidad de mostrarse útil ante los
superiores. Puede ser que esta persona ponga énfasis en la eficiencia más que en el
trabajo duro y tienda a depender de una valoración muy personal de su propio
rendimiento más que en las alabanzas de sus superiores. Puede sugerir que esta persona
es indiferente o le falta concienciación de las políticas de la empresa y por lo tanto
presta menos atención a causar buena impresión a los directivos.
 
Esta persona probablemente ponga mayor énfasis en conseguir buenos resultados que en
el trabajo en sí mismo. Pueden conseguir las cosas por medio de los demás a modo de
delegación de poderes o bien encuentran el trabajo tan sencillo que, por lo tanto, no ven
ninguna necesidad de trabajar duro. Por otra parte, la auto descripción como alguien
que presta poco valor al trabajo duro y a que sus jefes le consideren útil podría sugerir
que esta persona se encuentra desmotivada, insatisfecha o poco comprometida con la
organización. Todas estas hipótesis se pueden verificar durante la entrevista.
 

 Posibles preguntas para explorar las hipótesis

 
Escala A
 
-         ¿Cuáles son sus metas profesionales en la actualidad?
-         ¿Qué planes tiene para el futuro, en lo que se refiere a su carrera profesional?
-         ¿Hasta qué punto está Vd. satisfecho con las oportunidades de desarrollo
profesional que le proporciona su empresa?
-         ¿Cuán importante es para Vd. equilibrar su carrera profesional con su vida
personal?
 
Escala F
 
-         ¿Cuán importante es para Vd. tener una buena relación con sus jefes? ¿Es este
el caso?
-         Dígame la última vez que cuestionó Vd. a su jefe por algún motivo
-         Dígame una vez en que la empresa dio unas directrices con las que Vd. no
estaba de acuerdo. ¿Cómo respondió Vd.?
 
Escala G
 
-         ¿Qué constituye para Vd. trabajo duro?
-         ¿Cómo termina Vd. las tareas que no puede finalizar en horas de trabajo?
-         Dé un ejemplo de alguna vez en la que Vd. trabajó especialmente duro. ¿Cómo
se sintió Vd?
-         ¿Hasta qué punto varía Vd. el esfuerzo que dedica a cada tarea?
-         ¿Cuándo cree Vd. que trabaja más: al planear un proyecto, al asignar las tareas,
etc.?

99
 

 Relación de Búsqueda del Éxito con otras escalas PAPI 

 

 Búsqueda del éxito e Influencia

 
Cuando el Escala A está alta igual que las escalas de Influencia, añade más
dirección al liderazgo. Puede resultar importante explorar si esta vía es una ruta
directiva o técnica.
 
Ejemplo:
 
L Alta y P y A altas – tiende a marcar límites muy altos
 

 Búsqueda del Éxito y Conciencia Profesional

 

100
 Búsqueda del éxito dará mayor dirección al enfoque que un individuo hace de su
trabajo.
 
Ejemplo:
 
Cuando G es alta las escalas de H y W del factor de la Perseverancia Concienzuda se
pueden usar para formar hipótesis sobre hasta qué punto una persona canaliza y dirige
sus esfuerzos en el trabajo.
 
Escalas altas en F y G sugieren que una persona será muy cuidadosa de cómo hace las
cosas para no extralimitarse con lo que su jefe y la empresa quieren y esperan de él.
 
W Alta y A Baja sugiere que o bien una persona es poco ambiciosa y sólo hace lo que
se espera de ellos o bien están buscando algún tipo de dirección en su carrera
profesional.
 
F Baja combinada con W Baja puede sugerir un enfoque muy independiente tanto de
su trabajo como de su relación con la empresa que bordea la disidencia en algunos
casos.
 

 Búsqueda del Éxito y Sociabilidad

 
Ejemplo:
 
Cuando la F es alta y está combinada con una puntuación baja de S, la necesidad de
esta persona de aparecer como un apoyo para sus jefes puede estar inhibida debido a
una tendencia de no poner mucho énfasis en sus habilidades sociales y en sus contactos
profesionales.
 
La hipótesis derivada de esta puntuación en la escala F se puede ampliar con X, O y B.
Cuando F alta se combina con X alta, pero B baja y O puede sugerir que el interés de
esta persona es manipular la impresión que hace a los directivos para aumentar su
visibilidad.
 
Cuando B y O también son altas, la F alta puede ser más indicativa de la orientación
de la persona en términos de resultar útil a la gente en general y a sentirse apreciado por
los demás y a tener la aprobación de sus jefes y colegas.
 
Igualmente, F alta combinada con O alta y B baja puede significar un deseo de recibir
la aprobación del jefe, incluso a costa de caer bien al resto de las personas del equipo o
de otros colegas.
 

 Búsqueda del Éxito y Sociabilidad

 
Puntuaciones altas en K y bajas en E pueden resultar en un estilo que puede significar
una carencia de diplomacia. Dependiendo de la cultura de la empresa, este estilo puede

101
frustrar los esfuerzo de una persona para ser vista por sus superiores como alguien útil
para la organización y poder así hacer avanzar en su carrera profesional dentro de ella.
 
Puntuaciones altas en A y K sugieren competitividad.
 

Situacional A
 
Una puntuación en A puede ser situacionalmente baja debida a: falta de dirección,
encontrarse en una encrucijada profesional, el despido, desmotivación por falta de
promoción o quizá incluso algo que no sea inherente al ambiente laboral y que en esos
momentos resulta mucho más importante.
 
 

ESCALAS PAPI

 Influencia
 
Este factor mide hasta qué punto alguien pretende conseguir control sobre los demás. Se
refiere al deseo de alguien de influir, persuadir y controlar a los demás y la percepción
de un rendimiento efectivo en la dirección de personas.
 
 Conciencia Profesional
 
Este factor mide hasta qué punto el individuo tiene tendencia a enfocar su trabajo de
forma estable y regulada. Tiene que ver con el orden, la limpieza, la planificación, la
atención a los detalles y un deseo de seguir los procedimientos y estar bajo la
supervisión de alguien superior en el desarrollo de su trabajo.
 
 Mentalidad Abierta
 

102
Este factor mide la forma en que un individuo responde a los cambios, a la diversidad y
a las diferentes maneras de hacer las cosas. Tiene que ver con la creatividad, el
pensamiento conceptual, el deseo de cambiar y la canalización de esas características
para producir resultados satisfactorios.
 
 Sociabilidad
 
Este factor mide hasta qué punto un individuo considera importante estar rodeado de
gente. Se refiere a que los demás le presten la debida atención, estar en un grupo, en
armonía y a la búsqueda de relaciones con los demás.
 
 Dinámica de Trabajo
 
Este factor mide la rapidez en el trabajo de un individuo, tal y como lo percibe él
mismo. Se refiere a la rapidez en la ejecución de las tareas y en la toma de decisiones.
 
 Temperamento
 
Este factor mide hasta qué punto un individuo se muestra de forma agradable en su
lugar de trabajo. Tiene que ver con la energía y el control del comportamiento
emocional.
 
 Búsqueda del Éxito
 
Este factor mide hasta qué punto un individuo se esfuerza de forma activa por
conseguir el éxito profesional en su carrera y su mejora a todos los niveles. Tiene que
ver con el deseo de triunfar, la percepción de la importancia del trabajo bien hecho y el
deseo de que los demás le perciban de forma favorable, especialmente los jefes y la
empresa.
 
 

 
P Necesidad de Influir en los Demás Necesidad
 

Este escala valora la necesidad de ejercer una influencia sobre el comportamiento de los
demás. Indica la tendencia a esforzarse para conseguir una posición de liderazgo dentro
de la organización.
 
 Hipótesis
 
Las personas con puntuaciones altas de P pueden disfrutar al influir en los demás, y no
ocultan el hecho de que quieren tener el control. Algunas veces, esto los puede
presentar como poco cooperativos, si no llegan a conseguir el control del grupo, y
resultar muy acaparadores del cualquier tipo de rol de liderazgo que consigan.
 
Las personas que consigan puntuaciones P pueden encontrarse a gusto a la sombra de
otros miembros del grupo. Puede que realmente deseen evitar la toma de
responsabilidades por los rendimientos de otras personas pero pueden mostrarse

103
cooperativos con los que sí tengan el liderazgo. Pueden cuestionar las decisiones del
jefe pero rara vez intentarán colocarse en su puesto.
 

Alto
Ventajas Potenciales  
Disfruta influyendo y persuadiendo a los
demás
A menudo se convertirán en lideres del
grupo
Actuarán de forma perentoria
Desventajas Potenciales
No les gusta que otros tengan el control
Cuando no lleven el control, no estarán a
gusto
Celoso de su propia posición de influencia
Bajo
Ventajas Potenciales 
No les preocupa que otros estén al mando
Esta preparado para cooperar con el jefe
Desventajas Potenciales
Permanece en segundo plano y permite
que otros lideren
Busca evitar las responsabilidades de los
resultados

 
 

 
 
L Rol de Líder Rol

 
La escala del rol del Liderazgo mide lo bien que una persona percibe los resultados
desde un rol directivo. El enfoque está en la confianza que el individuo tiene en sí
mismo como directivo y en cómo percibe las reacciones de los demás a este respecto.
Las funciones tradicionales de control y dirección no se muestran muy de relieve en este
escala.
 
 Hipótesis
 
L alta indica que el individuo se muestra seguro en los resultados de su rol de directivo
de forma adecuada y que percibe el comportamiento de los demás como confirmación
de su eficiencia y de su status directivo. Esto puede hacer que les resulte difícil de
aceptar el liderazgo de los demás y que pueden mostrar su disgusto por no estar en su
lugar.
 

104
Una L baja indica que esta persona no tiene seguridad en su rol de directivo o en cómo
otros le perciben en ese rol. Esto puede deberse a falta de experiencia o a falta de
responsabilidades directivas en su rol actual. Sin embargo, una L baja es característica
de muchas personas, por ejemplo, técnicos especialistas o individuos muy profesionales,
que no tienen ningún deseo de llevar a cabo tareas de directivo; su interés, única y
exclusivamente, está en el desarrollo personal y profesional y en realizar bien su trabajo.
 

Alta
Ventajas Potenciales
 
Confían en ser buenos directivos
Preparados para resultar dominantes
Se sienten apoyados por sus colaboradores
Baja
Ventajas Potenciales  
Se ven a sí mismos como profesionales o
especialistas y desean desarrollarse en esa
dirección
Puede indicar que su rol directivo (por
ejemplo, el título de “director”) se les ha
impuesto y que la empresa lo sobreestima
en su contenido
Dejarán que otros tomen el rol de director

Desventajas Potenciales Desventajas Potenciales

Demasiado preocupados en su status más No confían en su rol directivo
que en el trabajo Se ven a sí mismos como teniendo poco
Pueden mostrarse pomposos y demasiado impacto directivo
seguros de sí mismo Pueden evitar roles de directivos
 

  
C Organización Personal Rol
 

Este escala mide hasta qué punto un individuo percibe la importancia de la organización
personal en la práctica.
 
 Hipótesis
 
Las personas con puntuación C alta pueden dar la impresión de estar al cabo de la calle
y controlando su trabajo. Las personas pueden presuponer que son buenos en asuntos
de organización tales como planificación, organización de eventos o cualquier otro tipo
de proyecto, o en organizar a otras personas. Esto no tiene que ser necesariamente así.
Este escala mide el aspecto superficial organizativo en el comportamiento laboral más
que en asignar una prioridad a la organización en general, por ejemplo, de eventos
varios. De esta forma, una persona con una puntuación C alta estará preocupada
principalmente en mantener un entorno de trabajo ordenado y de aspecto eficiente

105
donde los documentos se archiven ordenadamente y resulte fácil su recuperación y
búsqueda, al tiempo que permanecen asequibles en todo momento.
 
Las personas que puntúan “C” baja no están tan preocupadas con estos asuntos sino más
bien en priorizar el trabajo que hay que hacer, más que en ordenar el entorno laboral
(véase también la puntuación H9: Pueden parecer desorganizados y desordenados y
consumidos en exceso por el trabajo.

Alto Bajo
 
Ventajas Potenciales Ventajas Potenciales  
Dan la impresión de estar al cabo de la Pueden trabajar en medio de la
calle desorganización
Ordenados y limpios Tendencia a mostrarse flexibles y
Controlan el trabajo adaptables

Desventajas Potenciales Desventajas Potenciales

Pueden esconder la incapacidad de
priorizar el trabajo
Pueden resultar rígidos e inflexibles
Pueden ser incapaces de hacer frente al
desorden
Pueden aparecer como desorganizados
Poca prioridad a la eficiencia
 Se pueden describir a sí mismos como
poco metódicos

H Planificación Rol
 
Este escala mide hasta qué punto un individuo se percibe a sí mismo como que
planifican su trabajo de una forma integradora. Aquí, la planificación se refiere al
comportamiento apuntalado por medio de procesos cognitivos complejos que
involucran varias actividades mentales que tienen lugar a la vez, tales como evaluar una
serie de ideas y posibilidades, considerar las consecuencias de cada idea, ponderar las
contingencias y tener una visión global de todo el problema en sí. Según va cambiando
al integrarse cada posibilidad en la idea general. De ahí, el Planificador Integrador.
Esta escala es muy sensible cuando se considera junto con otras escalas de PAPI, por
ejemplo, “R” o “D”, especialmente en lo que se refiere a dimensiones integradoras. Por
ejemplo, un Planificador Integrador que no tiene una visión de futuro clara en lo que se
refiere a conceptos e ideas (R-) puede resultar sistemático pero menos proclive a pensar
en las contingencias. Pueden responder ante los acontecimientos más bien por medio de
la organización pero no planificándolos con antelación y con visión de futuro.
 
 Hipótesis

106
 
La H alta indica que este individuo puede estar preocupado por controlar los
acontecimientos futuros diseñando planes y procurando prever y superando las
contingencias. Su motivación es interna, y prefieren organizar sus propios programas
de trabajo. Sin embargo, las circunstancias imprevistas les resultan desagradables y esto
puede significar una observancia rígida de los planes y programas ya organizados
cuando éstos resulten inadecuados.
 
La H baja indica un estilo espontáneo enfocado en responder ante los acontecimientos
según se presenten. Las circunstancias imprevistas se pueden ver como un reto a
superar. Este individuo puede evitar hacer planes y prestar poca atención a los planes
de los demás. Están inclinados a las motivaciones externas en lo que se refiere a los
resultados obtenidos; confían en fechas limite y en las demandas de las tareas para que
les suministren un cierto impulso para conseguir su entrega.

 
Alto Bajo

Ventajas Potenciales Ventajas Potenciales  

Capaz de ver globalmente el futuro y Capacidad para manejar imprevistos
planificarlo Muy espontáneo
Motivación interna, se programa a sí  
mismo en todo

Desventajas Potenciales Desventajas Potenciales

Demasiada confianza en prever los futuros
eventos adecuadamente
Puede no ser tolerante ante planes
alternativos
Espera que los demás le avisen de
problemas futuros
Tiende a resultar fatalista en su visión,
depende de fechas límite para terminar los
trabajos

D Atención a los Detalles Rol

 

Este escala mide hasta qué punto este individuo se percibe a sí mismo como atento a los
detalles.
 
 Hipótesis
 
La D alta indica que esta persona se puede percibir a sí mismo como teniendo un alto
nivel de atención a los detalles y a menudo busca actividades en las que poder
desarrollar esa facultad. Tienden a resultar perfeccionistas porque no se darán por
enterados de otra cosa que la calidad excepcional. Son proclives a ser muy buenos
“afinando” los planes y las ideas, ya que enseguida detectan cualquier inconsistencia o
deficiencia y valoran los detalles a fondo. Por lo tanto, pueden aparecer como
demasiado críticos y enfocarse sólo en los aspectos triviales. También pueden quedarse
empantanados en los detalles a expensas de aspectos más importantes del trabajo.
 

107
Nota: la sensibilidad D se aumenta al considerar otras escalas PAPI. En particular, vale
para explorar si una persona con una D alta es capaz de construir o analizar
detenidamente la visión global por medio de los detalles, o bien lo que encuentra difícil
es la visión total del problema.
 
Una D baja indica que esta persona no está preocupada por los detalles y puede estar
predispuesta a simplemente llevar adelante la tarea en cuestión. A menudo serán ellos
los que den el primer paso sin preocuparse lo más mínimo por el resultado final de la
tarea y serán el motor que tire del resto del grupo. A menudo sus resultados tenderán
más hacia la cantidad que hacia la calidad, pueden enfocar la atención en la rapidez de
la entrega tomando atajos. Pueden pasar por alto detalles importantes y darán la
impresión de ser despreocupados y no tener interés en la tarea.

 
Alto Bajo

Ventajas Potenciales Ventajas Potenciales

Tendencia a ser bueno en actividades que
requieran precisión y exactitud Desea delegar los detalles a los demás
Énfasis en la calidad del trabajo Capaz de desestimar el detalle para tener
Bueno en “afinar” planes e ideas al una visión global del asunto
detectar inconsistencias y deficiencias
Tendencia a ser un perfeccionista

Desventajas Potenciales Desventajas Potenciales

No estarán satisfechos con nada más que Puede actuar con información deficiente o
la mejor calidad inexacta
Puede aparecer como excesivamente Puede tomar atajos
crítico La cantidad será a expensas de la calidad
Puede perder la visión global de las cosas
Tendencia a ser un perfeccionista
 
W Necesidad de Normas y Supervisión Necesidad
 

Las escalas de W valoran hasta qué punto alguien necesita instrucciones claras y una
supervisión al realizar su trabajo.
 
 Hipótesis
 
Las personas con puntuaciones altas en W tienden a realizar sus trabajos tal y como se
lo ordene su jefe o la empresa. Necesitan conocer las reglas y se mostrarán
predispuestos a seguirlas. La calidad de su trabajo siempre será la misma y por lo tanto,
se puede contar en ello. Puede que les falte tanto la flexibilidad como la creatividad en
su forma de afrontar las contingencias, y su necesidad de instrucciones detallas puede
convertirse en una molestia para sus jefes.
 
Las personas que obtengan puntuaciones bajas en W a menudo serán imprevisibles para
realizar una tarea en línea con lo estipulado por la política de la empresa. Tienen

108
tendencia a crear sus propias reglas, que desde el punto de vista de la organización,
pueden o no pueden resultar adecuadas. No dependen de una supervisión por parte del
jefe y son propensos a utilizar sus iniciativas al enfrentarse con problemas inesperados.
 

Alto Bajo

Ventajas Potenciales Ventajas Potenciales

Sigue la política de la empresa Proclive a usar su propia iniciativa
Realiza el trabajo según las normas No depende de supervisión
La calidad del rendimiento será siempre la
misma

Desventajas Potenciales  Desventajas Potenciales 

Falta de flexibilidad
Falta de creatividad en afrontar los
problemas
Espera que se “lo den todo mascado”
Puede resultar poco fiable en que haga el
trabajo como se le pide
Establece sus propias reglas que pueden
entrar en conflicto con las de la empresa
Puede aparecer como inconformista (véase
también F)

 
 
 

 
 
 
 
 

 
 R Creatividad Conceptual Rol
 

Este escala mide hasta qué punto un individuo se percibe a sí mismo como que tiene un
enfoque creativo de futuro al pensar sobre conceptos, ideas y la visión general de las
cosas.
 
 Hipótesis
 
Las personas con puntuaciones altas en R tienden a enfatizar la importancia del
pensamiento en la actividad laboral, de forma que se pueda satisfacer y capitalizar su
creatividad. Nota: una “R” alta no indica necesariamente un individuo “creativo”. Sus
ideas y sus procesos de pensamiento a menudo pueden aparecer como radicalmente
distintos de los demás y pueden enfocar los problemas desde muchos ángulos
diferentes. Sin embargo, también pueden resultar poco prácticos, poco realistas y nada
preocupados con el trabajo diario. A muchas personas, les parecerá que están en las
nubes.

109
 
Los individuos con una puntuación de R baja dan poca prioridad al pensamiento
conceptual y se enfocan mas en el presente. Son proclives a resultar ingeniosos más que
creativos, especialmente a un nivel práctico y obtendrán un buen rendimiento en su
trabajo con los problemas del día a día. Son realistas y a menudos se describen a sí
mismo como con los pies en el suelo. Sin embargo, una puntuación de R baja también
puede a menudo describir a una persona que encuentra difícil la visualización de
acontecimientos futuros y la discusión de situaciones hipotéticas, posibilidades y
generalizaciones de cualquier tipo más que los hechos específicos. (Véase también H).
 
 

Alto Bajo

Ventajas Potenciales Ventajas Potenciales

Puede ver los problemas desde ángulos
distintos
Intrínsecamente interesado en las ideas
Tiene soluciones nuevas para los
problemas
Ingenioso más que creativo
Se enfrenta muy bien con los problemas
del día a día

Desventajas Potenciales Bajo-Desventajas Potenciales

 Parece poco preocupado por problemas
diarios
Parece poco práctico e idealista
Se le describe como “estando en las
nubes”
Encuentra difícil visualizar
acontecimientos futuros
Tiene problemas al discutir asuntos
hipotéticos

Z Necesidad de Cambio Necesidad

 

Este escala mide la necesidad del individuo de intentar cosas nuevas y experimentar
situaciones novedosas. Se centra principalmente en la idea de lo deprisa que se aburre
una persona que se enfrenta diariamente a tareas rutinarias.
 
 Hipótesis
 
Las puntuaciones altas en Z presentan una persona que no se resisten al cambio en el
ambiente laboral. Están más que predispuestos a probar nuevos aspectos de su trabajo e
incluso tareas totalmente nuevas. Su problema reside en que tienen un bajo nivel de
tolerancia por los aspectos rutinarios de su trabajo y pueden mostrarse con facilidad
insatisfechos si sus trabajos no evolucionan con la frecuencia necesaria. Por ejemplo,
una persona con una puntuación alta en “Z” puede estar perfectamente predispuesto y
deseoso de comprobar una complicada lista de números, pero sólo una vez. Sin

110
embargo, si se les exigiese que llevasen a cabo esa misma tarea cada semana, sería muy
en contra de su necesidad de cambio.
 
Las personas con bajas puntuaciones en Z mostrarán un comportamiento resistente a los
cambios y cuando éstos se les impongan puede que sean incapaces de desarrollar bien
su trabajo. A menudo disfrutan con trabajos rutinarios que permanecen igual durante
largos períodos de tiempo. Tienen tendencia a considerar que si algo funciona bien, ése
es un argumento inapelable para demostrar su eficacia.
 

Alto Bajo

Ventajas Potenciales Ventajas Potenciales

Desea probar cosas nuevas
A gusto con los cambios en el trabajo y las
empresas
No valora la familiaridad por sí misma
Desventajas Potenciales
Se aburre fácilmente
Se puede volver impaciente si los cambios
no son a menudo
Le abruman los trabajos rutinarios
Se encuentra a gusto en lo rutinario
Adopta la rutina fácilmente
Desventajas Potenciales
Tendencia a resistirse al cambio
Incapaz de adaptarse rápidamente a los
cambios

 
 
 
 
 
 
 
 
N Necesidad de Acabar una Tarea Necesidad
 

Este escala valora hasta qué punto el individuo necesita terminar lo que empieza. Da
algunas ideas acerca de la inclinación de algunas personas por dejar las cosas sin
terminar.
 
Nota: la “N” es de alguna manera contra intuitiva en las escalas de PAPI.
Empíricamente, se basa más en el factor “Mentalidad Abierta” que al factor de
“Conciencia Profesional”, como se podría esperar. Desde el punto de vista
interpretativo, las funciones de “N” se dirigen a la respuesta de la persona ante las
nuevas experiencias. Por ejemplo, establece si al buscar nuevas experiencias, el
individuo es proclive a terminar las tareas que comienza. En el ambiente laboral, puede

111
resultar importante establecer si un pensador conceptual con una gran necesidad de
cambios es capaz de “cumplir” las tareas que se le encomienden.
 
 Hipótesis
 
La N alta sugiere que se toman las responsabilidades adecuadas para cumplir con las
tareas que se le encomiendan a una persona, pero puede ser a expensas de no considerar
la importancia de las cosas que se presentan en el camino. Sugiere una gran disciplina
pero también un propósito muy determinado.
 
Las personas que obtengan una puntuación baja en “N” pueden carecer de compromiso
hacia el trabajo o la empresa, o bien, no tienen sus pies en la tierra al explorar ideas
nuevas. Sin embargo, están mas preparados para conseguir que las ideas nuevas
funcionen bien y están de acuerdo en pasar el testigo al siguiente cuando las cosas ya
están en marcha.
 

Alto Bajo

Ventajas Potenciales Ventajas Potenciales

Toma la responsabilidad por terminar las Pueden preparar varios proyectos a la vez
tareas No se obsesiona por terminar la tarea
Tiene gran disciplina personalmente
Evidencia tenacidad  

Desventajas Potenciales  Desventajas Potenciales

La terminación de la tarea puede resultar
más importante que el contenido
Puede indicar mentalidad estrecha sobre la
forma de realizar la tarea
Posiblemente no se fijarán mas que en los
resultados
Poca visión practica de las cosas, falta de
innovación
Poco compromiso con la tarea
Puede dejar las tareas sin terminar

  
X Necesidad de Llamar la Atención Necesidad
 

Este escala mide el deseo del individuo por ser el centro de atención. Muestra una
inclinación a comportarse de forma poco ambigua y franca para conseguir que los
demás se fijen en él.
 
 Hipótesis
 
Las personas que puntúan X alta no se encuentran abrumados por el grupo, incluso uno
grande. Este aspecto social de su trabajo puede ser la motivación más importante para
ellos. Lo contrario podría perjudicar grandemente su rendimiento.
 

112
Las personas que puntúen X baja desean permanecer en el anonimato y desean formar
parte de un grupo que garantice esa particularidad. Puede que les falte seguridad en sí
mismos y nunca intentarán desbancar a otros colegas. Su rendimiento no sufrirá lo más
mínimo por no ser el centro de atención de los demás y no estar en el candelero.
 

Alto Bajo

Ventajas Potenciales Ventajas Potenciales

Busca estar en el candelero No busca desbancar a nadie
Busca los aplausos de los demás No necesita los aplausos de los demás

Desventajas Potenciales Desventajas Potenciales

Rendimientos adecuados pueden depender Le falta seguridad en sí mismo
de ser el centro de atención de los demás No desea llamar la atención
Hace las cosas por impresionar más que
por su efectividad

 
 
 
 

 
 
 
 

B Necesidad de Pertenecer a Grupos Necesidad

 

Este escala indica hasta qué punto una persona necesita formar parte de un grupo.
 
 Hipótesis
 
Las personas con puntuaciones altas en B pueden encontrar difícil trabajar solas y
buscarán el amparo del grupo aunque este hecho no sea muy aparente. Les gusta estar
con otras personas y defenderán su grupo contra los atraques de terceros. El problema es
que la lealtad hacia el grupo puede derivar en una gran dependencia de él. También
pueden centrarse demasiado en la cohesión del grupo a expensas de las tareas a realizar.
 

113
Las personas con puntuaciones bajas en B pueden ser solitarios e insensibles a la vida
del grupo y a las obligaciones que esto puede acarrear. Están preparados para resistirse a
las presiones que pueda hacer el grupo y tienen gran independencia y confianza en ellos
mismos.
 

Alto Bajo

Ventajas Potenciales Ventajas Potenciales

Disfruta con la compañía de los demás Independiente y confía en sí mismo
Prefiere trabajar en un grupo y lo apoyará Capaz de resistir la presión del grupo
Muestra gran independencia y confianza
en sí mismo

Desventajas Potenciales Desventajas Potenciales

Demasiado dependiente del grupo Tendencia a ser un solitario
Demasiado enfocado en el grupo, lo ve Evita la estimulación social (véase
como un fin más que un medio también S)
Puede resultarle difícil trabajar solo Insensible a las necesidades del grupo

S Rol de Facilitador Rol

 

Esta escala mide hasta qué punto una persona se ve a sí misma como alguien sociable,
amistoso y extravertido y por lo tanto evita las confrontaciones y promueve la armonía
en el entorno laboral.
 

 Hipótesis
 
Una puntuación alta en S indica un individuo que se muestra amistoso con todos, desea
promover la armonía en su entorno laboral y puede encontrase incomodo ante cualquier
tipo de desavenencia. Esta persona no necesariamente formará relaciones estrechas con

114
los demás pero se esforzará por conocer a los otros por lo menos a un nivel superficial.
Son proclives a ver el lado positivo de los demás y tienen gran deseo por gustar y
probablemente no se mostrarán demasiado perentorios con los demás.
 
Nota: No se debería confundir la “S” con la “K” en este respecto; mientras que un
individuo puede no mostrar gran necesidad de confrontación con los otros (K-) pueden
no resultar tan acogedores hacia los demás, por lo menos exteriormente.
 
Las personas con puntuaciones bajas en S pueden funcionar efectivamente sin mostrarse
demasiado preocupados por los demás. Por lo tanto, pueden manejar mejor las
desavenencias en el entorno laboral. Sin embargo, pueden aparecer distantes y
reservados y no están excesivamente preocupados en promover un ambiente armonioso
en el entorno laboral y pueden carecer de habilidades sociales.

 
Alta Baja
   
Ventajas Potenciales Ventajas Potenciales
   
Capaz de utilizar calidez superficial para Puede trabajar en un entorno de
crear un entorno laboral armonioso desavenencias
Conoce a los demás rápidamente Muy capaz de mostrar comportamientos
Muestra cordialidad y evita desavenencias perentorios
Ve a la gente de forma positiva No espera grandes cosas de los demás
Demasiado enfocado en las tareas sobre los
demás
 
Desventajas Potenciales  Desventajas Potenciales
 
Crear la atmósfera adecuada en el lugar de Carencia de euforia. Puede parecer
trabajo tiene prioridad sobre la realización reservado. Carencia de tacto y  habilidades
del trabajo sociales en general
Dedica tiempo a ser sociable No se preocupa de su impacto

 
 O Necesidad de Afecto Necesidad

 Esta escala mide hasta qué punto el individuo siente la necesidad de implicarse en
relaciones con los demás en su ambiente laboral. También valora si esta persona es
capaz y desea darse a los demás. Por ejemplo, compartir sentimientos, “abrirse” a la
gente para desarrollar empatía y compenetración con los otros.
 
 Hipótesis
 
Las personas con puntuaciones altas en O son proclives a ser verdaderamente afectuosas
y confiadas de las personas a las que se sienten próximas. Son sensibles antes sus
necesidades y puede hacer un cierto número de amistades en el trabajo mejor que
relaciones superficiales con algunas personas. Véase también la apuntación S de estas

115
personas. Pueden carecer de objetividad al juzgar a los demás y se sienten resentidos si
consideran que no caen bien.
 
Nota: Como es una escala de necesidades, la “O” tiene que ver con la proximidad
social y con el deseo de desarrollar relaciones interpersonales con los demás, mientras
que la escala de Rol de “S” se refiere más a un uso superficial de la cordialidad como
una estrategia para crear un ambiente armonioso en el lugar de trabajo.
 
Las personas con puntuaciones bajas en O pueden resultar distantes y algunos las
describirían como frías. Este distanciamiento puede resultar en una ligera sospecha que
los demás tienen de ellos como personas con secretos. Sin embargo, en el terreno
emocional son auto suficientes y no se dejan influenciar en su valoración de otras
personas.

 Alta Baja
 
Ventajas Potenciales Ventajas Potenciales
   
Tendencia a ser afectuoso y amistoso. Le Objetivo e imparcial en su valoración de
gusta la gente los otros
Sensible a los sentimientos de los otros Emocionalmente auto suficiente
Se relaciona muy fácilmente con los demás
 
Desventajas Potenciales Desventajas Potenciales
 
Muy susceptible Tendencia a ser formal y distante
Puede no ver fácilmente las deficiencias Puede parecer poco amistoso y
de los demás cauteloso
Subjetivo en sus juicios  

 
 I Facilidad en la Toma de Decisiones Rol

 
Esta escala mide hasta qué punto un individuo se percibe a sí mismo como alguien a
quien no le cuesta nada tomar decisiones. El énfasis está en que el individuo responde
rápidamente al proceso de toma de decisiones independientemente de lo que exija la
situación. En este sentido, la toma dediciones puede no ser una respuesta de
comportamiento sino un reflejo del esfuerzo exigido para tomar decisiones lo más
rápidamente posible y pasar página.
 
 Hipótesis
 

116
Las personas con puntuaciones alta en I tienden a estar a gusto tomando decisiones y lo
harán muy rápidamente, sin necesidad de comentarlo con otros. Les gusta la idea de
arriesgarse y lo harán si lo consideran necesario. Sin embargo, la calidad de sus
decisiones puede fluctuar considerablemente ya que pueden no tomarse el tiempo
suficiente para considerar todos los aspectos importantes, los detalles y sus
consecuencias. Sus decisiones pueden no basarse en información sólida y fundada.
 
Una I baja significa que esta persona piensa las cosas con mucho cuidado, incluso las
comentará con los demás y pesará los pros y los contras antes de llegar a ninguna
conclusión. Pueden estar más en sintonía con la toma de decisiones colectiva más que
considerarse totalmente responsables de algo, y pueden llegar a perder algunas
oportunidades debido a las largas deliberaciones.

 
Alta Baja
 
Ventajas Potenciales Ventajas Potenciales

Se encuentra a gusto al tomar decisiones Pondera mucho sus decisiones

rápidas Tendencia a ser precavido
Ve la rapidez como algo positivo
Disfruta en arriesgarse y está preparado
para ello
Puede resultar oportunista  

 Desventajas Potenciales  Desventajas Potenciales

 
Puede resultar impulsivo  Muy indeciso
Sus decisiones pueden no basarse  Tendencia a ponderar demasiado
juicios fundamentados  las cosas
La rapidez le resulta de más  Puede perder oportunidades
importancia que la exactitud (véase
también D)

T Ritmo de Trabajo Rol

 

Esta escala mide el ritmo de trabajo de una persona y el gasto de energía que necesita
para llevarlo a cabo. Da una idea de lo que una persona puede desarrollar y llevar a cabo
en un tiempo determinado, según las fechas límites que las circunstancias o bien otras
personas determinen.
 
 Hipótesis
 
Una T alta indica que la persona puede resultar rápida en su trabajo, llena de energía y
que responde de forma adecuada a las presiones externas con gran sentido de la

117
urgencia. Sin embargo, puede resultar demasiado rápida para que además el
rendimiento sea exacto y pueda sopesar de forma adecuada la situación, por lo tanto,
puede perder objetividad y restar importancia a asuntos que la tengan. Lo mismo que
con el rol de Gran Trabajador (G), su energía puede no estar bien enfocada y los
resultados no ser los adecuados al gasto de energía.
 
Una T baja indica que tiene un estilo de trabajo pausado. Esa persona parecerá estar en
control en todo momento, especialmente en épocas de estrés, y no consentirá que las
presiones externas le muevan a cometer un acción sin antes pensarlo muy bien. Estas
personas a menudo son vistas como carentes del sentido de la urgencia y poseedoras de
un estilo de trabajo demasiado relajado como para enfrentarse a las exigencias de un
mundo de los negocios en cambio constante.
 

Alto
Ventajas Potenciales
Estilo de trabajo, rápido y enérgico.
Responde bien a las presiones externas
Gran sentido de la urgencia
 
Desventajas Potenciales
Puede resultar descuidado y proclive a
cometer errores Considera que todas las
exigencias laborales se pueden realizar
(tiene un falso sentido de seguridad)
Bajo
Ventajas Potenciales
Pueden controlar urgencias externas en
tiempos de estrés
Evita actividades laborales sin sentido o
poco pensadas
No se permitirá errores debido a las prisas
Fácil de llevar
 Desventajas Potenciales
 Demasiado relajado para
 enfrentarse a las exigencias del
 trabajo
 Poca preocupación con las fechas limite
 Puede resultar muy lento

K Agresividad Defensiva Necesidad

 

Esta escala mide hasta qué punto la persona está preparada para exigir de forma más o
menos agresiva que se cumplan sus deseos. Esto puede incluir el trato con personas
muy cabezotas.
 
 Hipótesis
 
Las personas con una puntuación alta en K no son proclives a evitar conflictos o
confrontaciones. Su enfoque tiende a ser más agresivo que perentorio, pero son muy

118
francos con respecto a sus deseos. Consiguen realizar cosas pero dejan resentidos a su
paso.
 
Las personas con puntuaciones bajas en K pueden aparecer como invisibles y hasta
cierto punto, cobardes. Evitan los conflictos, pero esto puede deberse a que se
anticipan a ellos y los vadean. En el entorno laboral se les ve como agradables y
apacibles.
 

Alto
Ventajas Potenciales
Están preparados para ser francos con
todos
No evitan los conflictos
Negocia muy bien
Se suelen salirse con la suya
Desventajas Potenciales
Bajo
Ventajas Potenciales
Tiene un enfoque considerado al manejar
conflictos. Se les ve como afables
Escuchan bien  
 
 Desventajas Potenciales

A menudo preferirán competir mejor que Baja auto estima, se convierten en

cooperar Tendencias a mostrarse invisibles
agresivos más que perentorios Evitan los conflictos y las confrontaciones
Proclive a confrontaciones

 
 
 
 

 
 
 
E Control Emocional Rol
 
Esta escala mide hasta qué punto el individuo percibe que puede mantener sus
emociones controladas, presentando un aspecto calmado y controlado.
 
 Hipótesis
 
Una puntuación de E alta significa que una persona puede ser muy cuidadosa para
asegurarse de que los demás no llegan a conocer sus sentimientos. Permanecen
absolutamente a salvo de intrusiones. De esa manera, la persona no es proclive a
mostrar un comportamiento inadecuado, bien sea debido al enfado o a la irritación. Esto

119
puede llegar a ser una fuente de desavenencias en el entorno laboral. Lo cual no
significa, necesariamente, que esa persona tenga carencia de emotividad, mantiene las
emociones controladas lo cual puede resultar en causa de stress. Pueden no mostrar
sentimientos positivos tales como placer o entusiasmo y esta ausencia puede incidir en
los sentimientos de los demás. Otras personas pueden considerar difícil llegar a saber lo
que realmente piensa o siente esta persona y pueden dedicarse a juegos de intentar
adivinarlo.
 
Una puntuación de E baja indica que esa persona no es proclive a controlarse en mostrar
sus sentimientos. Los demás saben perfectamente a qué atenerse con respecto a ellos y
se comportarán de acuerdo con esa información. Este individuo mostrará libremente
sus sentimientos, tales como alegría o entusiasmo o gratitud, lo cual redundara en
beneficio de todos y servirá a los demás para que se unan a ellos en su entusiasmo. Sin
embargo, también mostrarán libremente sentimientos negativos, tales como enfado, a
menudo cuando sea más inoportuno. Encontrarán muy difícil guardarse los sentimientos
para ellos mismos incluso aunque sepan que eso es lo adecuado y lo que se exige de
ellos. Otras personas se pueden sentir intimidadas por las personas con baja puntuación
en E y sentir miedo en caso de incurrir en sus iras.
 

Alto
Ventajas Potenciales
Tendencia a mantener control de sus
emociones. Evita desavenencias al no
mostrar sus sentimientos
Parece que perdona y olvida
Desventajas Potenciales
Controlar las emociones puede
causarle stress Puede parecer
despreocupado
Algunos pueden sospechar que existe
discrepancia entre su comportamiento y
sus sentimientos, lo cual causa aprensión
Bajo
Ventajas Potenciales
Los demás saben a qué atenerse
Se le ve como franco y directo
Al mostrar sentimientos positivos eleva la
moral. Para controlar a los demás
 Desventajas Potenciales
 Nadie le impide que muestre su
 enfado cuando es necesario
 Puede perder el respeto de
 los demás al mostrar sus sentimientos
 Se le puede ver como un
 manipulador que usa sus emociones

A Necesidad de Logro Necesidad

 
Esta escala indica cuán importante es para la persona tener éxito en su carrera
profesional. Indica aquellos que realmente se esfuerzan por conseguirlo.
 
 Hipótesis
 
Las personas con puntuaciones altas en A trabajan mucho, siempre teniendo el éxito
profesional en mente. Admiten retos y compromisos difíciles de conseguir ya que por

120
lo general eso significa subyugar a sus colegas. In algunos casos, el trabajo es su interés
principal pero también se pueden convertir en “adictos al trabajo”.
 
Nota: Las personas con puntuaciones altas en A tienen necesidad de trabajar mucho
para conseguir el éxito profesional, mientras que aquellos con puntuaciones altas en G
se pueden ver a sí mismos como (rol) motivados simplemente por el trabajo como un fin
en sí mismo y no por el éxito.
 
Las personas con puntuaciones bajas en A no siempre se ven motivadas por promesas
de promociones ya que pueden no estar verdaderamente interesadas en la noción
tradicional y jerárquica de ambición. Tampoco están motivados por la carencia de
promoción. A menudo son muy capaces de mantener un equilibrio entre la importancia
que le da al trabajo y los demás aspectos de su vida.

Alto
Ventajas Potenciales
Se ponen como meta conseguir el éxito
profesional por medio de trabajos muy
difíciles
Conseguirán más de lo que se espera de
ellos. Trabajarán más para conseguir sus
metas
Desventajas Potenciales
Pueden invertir demasiado en su trabajo a
expensas de otros aspectos de sus vidas
Pueden convertirse en “adictos al trabajo”
Pueden experimentar grandes dosis de
estrés
Bajo
Ventajas Potenciales
Tiene una visión equilibrada de su trabajo
en relación con otros aspectos de su vida
Sigue motivado incluso aunque no
progrese en su carrera
Puede parecer falto de ambición y sin
propósito
 Desventajas Potenciales
 Puede ser perezoso y distraído
 Puede necesitar supervisión
 constante para conseguir buen
rendimiento en un nivel satisfactorio

F Necesidad de Apoyo a la Jerarquía Necesidad

 

Esta escala mide hasta qué punto alguien desea ayudar y que su jefe y la empresa lo
consideren así. A menudo indica el perfecto conocimiento de algunas personas con
respecto a las políticas de la empresa.
 
 Hipótesis
 

121
Las personas con puntuación alta en F suelen a ser leales a su jefe inmediato y a
aquellos con mando jerárquico y los defenderán ante cualquier crítica. Serán muy
buenos en un equipo siempre y cuando sus jefes los valoren de forma adecuada.
Este apoyo puede que no sea completamente desinteresado sino una estrategia
deliberada para reforzar su propia posición. Existe la posibilidad de que sean menos
proclives a proteger a sus propios colaboradores si hay una fuerte oposición por parte de
sus jefes o de otros directivos de la compañía.
 
Las personas con una puntuación baja en F están menos interesadas en manipular a la
empresa para conseguir sus objetivos. No necesitan elogios de sus jefes. Sin embargo,
pueden carecer de compromiso hacia sus jefes e incluso fomentar el resentimiento al
cuestionar su autoridad o la de la empresa. Véase también W.
 

Alto Bajo

Ventajas Potenciales Ventajas Potenciales

Es leal con sus jefes. Buenos miembros de
un equipo. Conocen los caminos para
promocionar en la empresa
Protegerán a sus jefes
 
Desventajas Potenciales
Puede permitirse una cierta manipulación
para proteger sus intereses
No protegerán a sus colaboradores ante los
jefes
Demasiado deferentes
Trabaja bien sin necesidad de elogios de
sus jefes. Menos proclive a manipular a la
empresa para promocionarse
Puede carecer de compromiso ante las
metas de la empresa
 Desventajas Potenciales
 Cuestiona la autoridad de sus jefes
 Puede incubar el resentimiento

G Rol de trabajador duro Rol

 

Esta escala mide hasta que punto una persona percibe el concepto de que esforzarse en
el trabajo resulta una influencia motivadora. Por ejemplo, el trabajo como un fin en sí
mismo, no como un medio.
 

 Hipótesis

122
 
Las personas con puntuaciones altas en G encuentran que trabajar mucho en sí mismo,
es su fuerza motriz. Estas personas suministran una oportunidad para explorar las áreas
de trabajo en las que se concentra el individuo y comentar si las estrategias son o no las
adecuadas para conseguir tanto sus propias metas como las de la organización. Esto es
importante debido a las consecuencias que una puntuación alta en G tiene en el
individuo, ya que podría estar trabajando mucho sin conseguir que su esfuerzo se viese
recompensado por los buenos resultados. G necesita ser canalizado y dirigido por las
personas.
 
Una G baja indica que trabajar mucho no es en sí mismo, una fuerza motriz
suficientemente motivadora para esa persona. Otras áreas del trabajo pueden resultar
más importantes y el mismo trabajo ser simplemente un subproducto de gastar tiempo y
energía. Esta persona se puede manejar a sí misma de forma eficaz y ha conseguido un
buen equilibrio de comportamientos lo cual es muy importante en su rol laboral. Sin
embargo, una puntuación baja en G puede indicar que esta persona se siente en la
actualidad desmotivada o poco a gusto en su trabajo, o bien a falta de una dirección
clara. Al nivel más elemental, una G baja puede indicar la evitación de esforzarse en el
trabajo.

 
Alta Baja

Ventajas Potenciales Ventajas Potenciales

Ve el valor del esfuerzo en el trabajo Proclive a enfocarse en la eficacia más que

Le motiva el mismo trabajo como un fin
Se esfuerza en el trabajo
Desventajas Potenciales
Puede que no canalice bien su esfuerzo
Ve el esfuerzo en el trabajo como muy
Importante. Crea tareas innecesarias
para mantenerse ocupado
en el esfuerzo. Visión equilibrada de lo que
es necesario para realizar bien el trabajo
 Desventajas Potenciales
 Puede sentirse desmotivado en el trabajo
 Puede ser indicativo de que
 trabaja por debajo de sus posibilidades

Deseabilidad Social (Sólo para PAPI-N)

Esta escala puede dar una indicación sobre si una persona intenta presentarse a sí misma
de la mejor manera posible, esto es que ofrecen una apariencia socialmente conveniente
más que una exacta percepción de sí mismos.
 

123
 Hipótesis

 
Las personas con puntuaciones altas en Deseabilidad Social pretenden que nunca
extienden rumores, ni dicen mentiras, ni critican a nadie, ni pierden el tiempo, ni hieren
los sentimientos de los demás, ni tienen envidia de nadie.
 
Las personas con baja puntuación en Deseabilidad Social admiten que en ocasiones se
han permitido sentir o hacer alguno de los comportamientos que las personas con
puntuaciones altas niegan haber tenido.
 

Alto Bajo
   
Puede rehusar admitir tener Pueden ser lo suficientemente honrados
comportamientos negativos como para admitir comportamientos
Puede mostrarse demasiado preocupado negativos
por aparecer como muy positivos ante los Puede ser indicativo de que han respondido
demás. Pueden desconocerse a sí mismos al cuestionario expresando sus puntos de
Se ponen metas morales demasiado altas vista sobre sí mismos con toda exactitud

 
 

ESTUDIO DE UN CASO DE CONTRATACIÓN

 

Historial
 
2 candidatos externos, Sarah Baker y David Shepherd han sido elegidos para sendos
puestos dentro de una gran empresa consultora. Cada candidato ha completado la
prueba PAPI.-N y está en proceso de ser entrevistado.

124
 
Las características principales de la persona que se desea incorporar son:
 

 Motivación
 Motivado, y ambicioso de tener éxito profesional.
 
 Capacidad para manejar cambios
 Muestra flexibilidad, adaptabilidad y una mente abierta en respuesta a frecuentes y/o
importantes cambios. Permanece tranquilo y se controla a pesar de la presión.
 
 Soluciona problemas
 Identifica y define problemas complejos, valora la solución más apropiada de las
diversas opciones lógicas o bien de la aplicación de su propia creatividad siguiendo in
método diseñado con otro propósito.
 
 Voluntad para tomar decisiones y aceptar riesgos
 Muestra voluntad de tomar decisiones cuando la practica establecida y los
procedimientos suministran algún tipo de guía pero no respuestas claras. Es firme y
enérgico y respalda sus propias decisiones.
 
 Capacidad de liderazgo e influencia sobre los demás
 Da direcciones claras a los demás y puede llevar la primacía en proyectos muy visibles.
Capacidad para influir en los clientes e informes para conseguir resultados.
 
 Trabajo en equipo
 Apoya a los demás dentro del grupo. Disfruta formando parte de un equipo y es
positivo y amistoso con los otros miembros del equipo; también apoya sus ideas.
 

 Tareas
 
1.- Relaciona los grados significativos del cuestionario PAPI con cada una de las
capacidades.
 
2.- Traza hipótesis en función de los perfiles conseguidos por cada uno de los
candidatos después de realizar el cuestionario PAPI.
 
3.- Enumera los puntos fuertes y las debilidades de cada candidato en función de sus
características.
 
 
 
 
 
 CV Sarah Louise Baker
8, Hyacith Close, Hampton, Middlesex
Telefono : 181-941-4276
Fecha de nacimiento: 25-2-70
Nacionalidad : Británica

125
 
ESTUDIOS
 
1980/1987 St. Mary’s School, Surbiton, Surrey
Bachillerato Elemental y Superior, Especialidad en ciencias
1088/1991 Universidad de York , Física Aplicada
 
EXPERIENCIA PROFESIONAL
 
Diciembre 1195 a la actualidad. Director de proyectos en Goodricke Production, York
Responsable del control del diseño, desarrollo, instalación e implementación de una
instalación productora de vanguardia en York valorada en 10 millones de libras.
Principales responsabilidades y logros:
1.- Coordinación de un equipo multifunción, que incluía arquitectos, consultores
técnicos y especialistas ingenieros.
2.- Responsabilidad personal en completar el proyecto dentro de un presupuesto
concreto y una fecha determinada.
3.- Contratar, formar y organizar asuntos de personal muy complejos en respuestas a las
cambiantes practica laborales y la estructura del equipo para la nueva instalación de
producción.
 
Enero 95/Diciembre 95 Director de Operaciones (Ingeniero)
Responsable de un equipo de 30 personas, notificándolo a la Junta de Directores.
Logros principales:
1.- Errores de producción reducidos en un 140% en un periodo de 6 meses.
2.- Implantación satisfactoria de métodos de producción especiales para aumentar la
eficiencia en el proceso de producción del 25%
3.- Introducir nuevos métodos de trabajo, que suponían un ahorro de 40.000 libras en
costes de personal.
 
Agosto 94/Enero 95
Director de Producto, Goodrick Production, York
Responsable de la eficacia, seguridad, calidad y costes de la unidad de producción.
Escribió un informe sobre los procesos de apoyo a la producción, siendo ascendido para
que implantase las ideas.
 
Octubre 92/Julio 94
BLG Group PLC
Graduado en practicas en Gppdricke Production, York
12 meses como ingeniero de producción, 4 meses en RRHH, 2 meses en Marketing y
Ventas, 2 meses en Contabilidad, 3 meses en Distribución y 1 mes en Brandt Motors en
Frankfurt
 
Octubre 91/Junio 92
SwissHol, Zurích
Trabajó en Contabilidad en la Agencia de Viajes de las Oficinas Centrales, ascendido a
supervisor a los 6 meses.
 
1988/1991

126
Becario, completó 3 proyectos; la disertación principal versó sobre el impacto de los
nuevos métodos de trabajo en la moral de los trabajadores dentro de la unidad de
producción.
 
AFICIONES
 
Muchos deportes, especialmente el ski, el squash y el tenis. Jugó con el equipo de
Surrey sub-21 en el campeonato nacional de tenis.
Secretario de un centro de actividades culturales en York, responsable de la recaudación
de fondos y organización de actividades.
Miembro del comité organizador de la Conferencia “Empresarios Jóvenes de York”.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
David Shepherd
11 A Harrington Villas
London
SW19 3SR
Fecha de nacimiento: 24.7.69
 
ESTUDIOS
 
1997/1998 City University, Licenciatura, especializado en Intervenciones Estratégicas

127
1992/1993 Manchester Business School, Desarrollo Organizativo
1989/1988 Universidad de Cambridge, Historia
1983/1988, Wimbledon College, Estudios primarios de Bachiller, Letras
 
HISTORIA PROFESIONAL
 
Desde mayo de 1999 hasta hoy
PA CONSULTING GROUP
Becado como Consultor de Dirección
Llevó a cabo un estudio sobre la relación entre la moral de los empleados y la estructura
informativa en un grupo de organizaciones del sector público.
 
Diciembre 1996/Abril 1999
RICHMOND NHS TRUST
Director de Negocios, Pediatría
Responsable del desarrollo del servicio; a cargo de un equipo de 12 personas; control
financiero y de calidad; consecución de nuevos contratos, reestructura de la dirección;
coordinación para implantar iniciativas de calidad y trabajo coordinado que llevó a la
Fundación a conseguir un nivel IIP.
 
Octubre 1995/Noviembre 1996
AUTORIDAD SANITARIA DEL NOROESTE DE LONDRES
Director Comercial
Gestión de los recursos financieros y los aspectos de calidad de los contratos con las
Fundaciones y coordinación con los Servicios Sociales. Contribuyó al Plan Trienal de
Estrategias Sanitarias.
 
Agosto 1994/Septiembre 1995
AUTORIDAD SANITARIA DEL NOROESTE DE LONDRES
ASESOR DE PROYECTOS
Apoyo financiero y de dirección para mas de 40 proyectos, coordinación conjunta con
grupos de toda la región.
 
OCTUBRE 1993/JULIO 1994
ACT
Oficial de recaudación de fondos
Involucrado en establecer una nueva ONG con base en Londres – Acción para los Niños
Ahora - que organiza proyectos comunitarios para niños marginados en el área de
Londres. El logro principal consistió en conseguir la cifra establecida como objetivo
desde el primer año de operación. También contribuyó a la estrategia de la ONG
durante los siguientes 5 años.
 
INFORMACIÓN ADICIONAL
 
-         Colaboraciones con comités sociales y deportivos en la Universidad.
-         Capitán del equipo de hockey de antiguos alumnos
-         Coordinador de la organización de una conferencia anual sobre educación de 1
semana de duración para 1.400 personas durante los últimos 4 años.
 
 

128
 

ESTUDIO DE CASO

 Antecedentes

J.P. Thorn es un negocio familiar de venta de ropa por catálogo, especializada en ropa
deportiva de calidad a precios asequibles. Para mantener su reputación de organización
que concede gran importancia en el servicio al cliente, dispone de equipos de
vendedores que contestan las preguntas y gestionan los pedidos que se reciben por
teléfono. Estos equipos consisten en unos 20 vendedores que trabajan turnos de 8/10
horas e informan al Supervisor del Servicio al Cliente. Estos supervisores son

129
responsables de la línea de negocios en sí misma y también de las cuestiones que se
relacionan con problemas específicos de los clientes. Los supervisores gozan de gran
autonomía en sus equipos y tienen capacidad para buscar nuevas vías de trabajo para
solucionar los problemas y hacer a sus equipos más eficientes.
 
 
Hasta hace 3 meses, Pat Apworth era uno de los mejores vendedores. Sus compañeros
le veían afable y colaborador, trabajaba bien con los clientes y se integraba bien con el
equipo. Cuando el supervisor del equipo dimitió para poder viajar por el mundo, a Pat le
persuadieron para que solicitase ese puesto. Su petición fue recibida con agrado y en un
corto plazo de tiempo su promoción fue un hecho.
 
Sin embargo, los últimos 2 meses no han ido muy bien. Pat ha tenido problemas con su
equipo, la moral del equipo es baja y en general, los resultados han bajado de forma
espectacular. También se han quejado los clientes. La gota que colmó el vaso fue una
baja laboral de Pat causada por el estrés. En vez de tratar el problema como algo
relacionado con la falta de disciplina, Pat se ha dirigido a un consultor profesional, el
cual le aconsejó que se sometiese al cuestionario PAPI I y a unas pruebas de aptitud
para la gestión (valoración de habilidades numéricas y verbales).
 
En la prueba verbal sacó un resultado mejor que el 85% de los directivos jóvenes y en el
numérico mejor que el 90%. Se adjunta su perfil PAPI I.
 
 Tareas
 
Lee el perfil de Pat y considera cómo clarifica los problemas actuales.
 
Considera cuales de ellas pueden haber sido de alguna manera la causa de sus recientes
problemas y cómo su comportamiento ha podido influir en ellas. Considera asimismo
cuales de las respuestas pueden haber sido el resultado de sus problemas.

VÍNCULOS ENTRE ESCALAS PAPI Y COMPETENCIAS

INTRODUCCIÓN
 

130
Esta sección representa una gama de competencias de los directivos y sugiere qué
grupos de escalas se pueden considerar juntos para generar las hipótesis sobre la
persona en relación con su área de competencia. El ejemplo suministra “bloques de
construcción” que conjuntamente pueden erigir una hipótesis relacionada con cada una
de las competencias. Por lo tanto, las uniones del ejemplo necesitan usarse de forma
muy flexible mejor que de forma normativa.
 

Los puntos siguientes aclaran los símbolos que se usan en este capítulo:
 

Para PAPI-N el símbolo “+” es equivalente a una puntuación de 8, 9 ó 10. Un signo

menos significa una puntuación de 1, 2 ó 3. El símbolo “m” significa una puntuación
de 4, 5, 6 ó 7.
 

Para PAPI-I “+” y “m” se deben tomar en términos relativos según el orden de los
grados de los roles y necesidades en el perfil general.
 
 
 

 
 
LIDERAZGO

 
 Delegar
 
Delegar implica asignación de tareas y responsabilidades que sean las adecuadas a las
habilidades de los demás, a las circunstancias y al desarrollo de sus necesidades,
mientras que a la vez se mantiene el interés y la preocupación y una responsabilidad
general por la calidad de los resultados finales. Las escalas de PAPI que se dan a

131
continuación pueden resultar útiles a la hora de derivar hipótesis sobre el estilo de
delegación:

 
-         Escala P: motivación para tomar responsabilidades en personas y/o tareas y para
influir o guiar a los demás
-         Escala N: motivación para llevar las tareas a su completa terminación
-         Escala D: preocupación por comprobar los detalles
-         Escala L: confianza en llevar el liderazgo
-         Escala H: poner énfasis en planificar con antelación
-         Escala W: motivación para cumplir las instrucciones y directrices
 

Ejemplo:
 
L+, P+, N- D- probablemente delegarán sin ningún problema
L+, P+, N+, D- probablemente delegarán en los detalles pero mantendrán a la misma
vez las riendas
L+, P+, H+, W-, D- sugiere que esta persona es proclive a planificar los logros de
objetivos más amplios pero que delegará los detalles finales de cómo se realicen las
tareas y proyectos.
L+, P+, W+, D+ sugiere que esta persona dará instrucciones claras y detalladas sobre la
forma de llevar a cabo las tareas.
L+, P+, N+, O+ puede mostrarse reacio a delegar, especialmente tareas que no sean
muy del agrado de los demás
 

 
LIDERAZGO

 Motivar
 

Motivar a otros requiere la creación de un entorno laboral en el que las personas se

comprometan por completo con su trabajo y se sientan a gusto y con gran deseo de
conseguir las expectativas que se ha puesto en ellos. Existen muchos estilos para

132
motivar a los demás y estos estilos serán más o menos efectivos dependiendo de la
cultura, o situación, o individuo pero las siguientes escalas de PAPI pueden resultar
muy útiles para explorarlos:
 

Escala B: motivación para que se sienta parte de un equipo

Escala L: confianza en llevar el liderazgo
Escala P: motivación para lograr que las personas tomen responsabilidades en las
tareas y en influir y guiar a los demás
Escala K: motivación para lograr que sus puntos de vista se tomen en consideración
Escala A: motivación para conseguir logros profesionales
Escala N: motivación para conseguir que las tareas se lleven a cabo personalmente
Escala O: motivación para llegar a conocer a los demás en el ámbito personal
Escala S: énfasis en procurar que exista una buena armonía y en ser sociable y amistoso
Escala H: énfasis en planificar anticipadamente
Escala F: motivación para apoyar a sus superiores
 

Ejemplos:

 
P+, S+, K+/m potencialmente intentarán influir y persuadir a los demás
K+, A+, T+ proclive a crear un entorno muy exigente y poner límites muy altos,
probablemente será muy competitivo
S+, Bm, Om proclive a ser sociable y orientado hacia los demás
O+, B+ procura construir relaciones, tener un enfoque de apoyo a los demás y puede
que le resulte difícil tomar decisiones
H+, B+ planifica junto con el resto del equipo
N+, B+ trabaja con el equipo, dando ejemplo (puede que esté demasiado involucrado en
el trabajo del equipo)
L+, P+, F+ es proclive a disfrutar con la atención del jefe, por lo tanto puede apreciar
las necesidades que tengan sus propios colaboradores en que se les alabe y se les
atienda.
 

 
LIDERAZGO

 Estilo de Mando
 

La mayoría de las escalas de PAPI se pueden explorar para sacar hipótesis del estilo de
mando de las personas. Hasta qué punto este estilo es efectivo dependerá de la cultura
de la empresa, el grado de desarrollo individual de los miembros del equipo y del

133
contexto en particular en el que se muevan. Aquí se dan varias combinaciones y
posibles interpretaciones para su exploración:
 

Escala A: motivación para conseguir logros profesionales

Escala L: confianza en llevar el liderazgo
Escala P: motivación para lograr que las personas tomen responsabilidades en las
tareas y en influir y guiar a los demás
Escala S: énfasis en procurar que exista una buena armonía y en ser sociable y amistoso
Escala B: motivación para que se sienta parte de un equipo
Escala O: motivación para llegar a conocer a los demás a nivel personal
Escala K: motivación para lograr que sus puntos de vista se tomen en consideración
Escala H: énfasis en planificar anticipadamente
Escala X: motivación para hacerse notar y conseguir el reconocimiento de sus esfuerzos
Escala E: énfasis en controlar sus emociones
 

Ejemplos:

X+, A+, L+ podría estar motivado por el status

S-, X- proclive a ser menos sociable y aparecer mas enfocado en las tareas y menos
interesado en la gente
R+, X+, L+ puede querer llevar el liderazgo por medio de sus ideas y que se le
reconozcan los méritos
O+, B+, S+ proclive a llevar el liderazgo creando un entorno armonioso y buenas
relaciones con el equipo
H+, C+, D+ prefiere adoptar un enfoque estructurado y metódico (W+ sugiere que
también se atiene a las reglas)
P+, K+ enérgico, incluso potencialmente autocrático
L+, P+, N+, Dm/+ estilo “pasota”
E-, T+, K+ proclive a mostrarse rápido y enérgico en la expresión de sus puntos de
vista
E+, X-, O- podría resultar difícil de conocer
 
 
 

INICIATIVA

 Orientación a la Iniciativa y a la Acción

 
Es posible que lleve consigo una preferencia por la acción y un deseo por hacer más de
lo que se le pide o se necesita. Tiende a ser una persona con iniciativa. Las siguientes
escalas de PAPI pueden resultar esclarecedoras:
 

134
Escala W: motivación para admitir instrucciones y directrices
Escala A: motivación para conseguir logros profesionales
Escala I: facilidad para tomar decisiones
Escala Z: motivación para el cambio
Escala T: rapidez en el trabajo
Escala L: confianza para llevar el liderazgo
 

Ejemplo:

 
W-, I+, A+ sugiere una persona que no tiene gran necesidad de que le guíen y le
supervisen, que se siente a gusto al tomar decisiones rápidas y que está motivado por las
oportunidades de progreso profesional. Esta persona es proclive a tener iniciativas, se
da cuenta y desarrolla todas las oportunidades que se le presentan.
 
Añádase a Z+ T+ y resultará en una preferencia por los retos y una facilidad para
adaptarse a los cambios así como una ritmo muy rápido de trabajo que pueden
contribuir aún más a la proclividad en tomar la iniciativa y empezar una acción.
 
L-, W+ sugiere una persona que busca en los demás para tener una referencia de
comportamiento y que muestra falta de confianza en tomar cualquier tipo de iniciativa.
 

INICIATIVA

 Orientación al Riesgo
 

La disposición de una persona a aceptar riesgos se puede considerar usando las

siguientes escalas:
 

135
Escala I: facilidad para la toma de decisiones
Escala Z: motivación para los cambios
Escala W: motivación para seguir las instrucciones y directrices que se le indiquen
Escala A: motivación para conseguir logros profesionales
Escala R: énfasis en explorar nuevas ideas
Escala T: rapidez en el trabajo
Escala F: motivación para que se le vea que contribuye a la organización de la empresa
Escala D: preocupación por comprobar los detalles
Escala H: énfasis en planificar con antelación
Escala B: motivación por formar parte del equipo
Escala O: motivación para llegar a conocer a los demás a un nivel personal
 

Ejemplos:
 

I+, Z+, W- es proclive a sentirse a gusto al tomar decisiones rápidas, disfruta

adaptándose a los cambios, no necesita guías ni directrices para elegir el curso a seguir,
está menos preocupado con las reglas (añádase T+ para reforzar la rapidez). Esta
persona es proclive a sentirse a gusto al tomar decisiones arriesgadas.
 
Añádase R+, o H+ o D+ y entonces se “atemperará” la proclividad a arriesgarse (más
reflexión, planificación, o enfoque en los detalles).
 
F+, o B+ o O+ pueden también moderar la proclividad a arriesgarse (necesidad de que
se le vea que contribuye positivamente a la organización de la empresa y una
proclividad a tener en consideración las necesidades y opiniones de los demás).
 
I+, R- es proclive a confiar en su experiencia a la hora de tomar decisiones rápidas.
 
(I-, Z-, W+) muestra una tendencia a llevarse su tiempo para tomar decisiones
combinado con una menor necesidad de cambio lo cual puede disminuir la proclividad a
arriesgarse.
 
Añádase A+ y esta persona es probable que aumente su enfoque en el individuo y le
motive en su toma de decisiones.
 

ORIENTACIÓN A RESULTADOS

 Orientación al Logro
 

Esto tiene que ver con esforzarse por conseguir e incluso superar las expectativas que
se le marquen. Las siguientes escalas de PAPI serán de gran utilidad para ello:
 

136
Escala A: motivación para conseguir logros profesionales
Escala K: motivación para conseguir que sus puntos de vista se acepten
Escala H: énfasis en la planificación anticipada
Escala N: motivación para llevar las tareas hasta su finalización personalmente
 

Ejemplo:
 

A+, K+ sugiere una persona competitiva con una gran necesidad de conseguir logros
profesionales, que será muy directo cuando exprese sus opiniones y que presionará
mucho para conseguir que se realicen las tareas.
 
L+, H+, N+ sugiere una proclividad al liderazgo más un énfasis en la planificación
anticipada de las actividades para conseguir las metas futuras y una necesidad de
perseguir personalmente los trabajos hasta su finalización.
 
A+, F+, X+ es proclive a enfocarse en lo que su jefe o la empresa necesitan de él para
conseguir reconocimiento profesional.
 
A+, W-, F- es proclive a ser independiente y a tomar las iniciativas, posiblemente sea
de difícil manejo.
 

ORIENTACIÓN A RESULTADOS

 Tenacidad bajo presión

 

Esto combina el Enfoque por Conseguir Logros (según se describe más arriba) con la
perseverancia bajo presión. Las siguientes escalas de PAPI serán de gran utilidad:
 

137
Escala A: : motivación para conseguir logros profesionales
Escala K: motivación para conseguir que sus puntos de vista se acepten
Escala N: motivación para llevar las tareas hasta su finalización personalmente
Escala T: rapidez en el trabajo
Escala G: valora trabajar mucho
Escala Z: motivación para el cambio
Escala I: facilidad en la toma de decisiones
 

Ejemplo:

 
T-, N+ tiende a llevarse su tiempo para terminar las tareas.
 
N+, T+ suele sentirse motivado para finalizar las tareas que empiece. Puede
experimentar un cierto sentido de urgencia, con lo cual presionará a las personas para
que lleven un ritmo de trabajo adecuado a las demandas externas.
 
T-, D+ es proclive a preferir llevarse su tiempo para acertar con todos los detalles.
 
T+, D- a veces puede elegir la rapidez a expensas de la precisión.
 
A+, N+ sugiere una persona con gran necesidad de conseguir logros profesionales y
que enfocará sus esfuerzos en llevar personalmente todas las tareas a su consecución.
 
G+, N+ es proclive a trabajar mucho para conseguir terminar las tareas.
 
T+, I+, Z+ sugiere impaciencia y frustración cuando las cosas van demasiado lentas.
 

ADAPTABILIDAD

 Flexibilidad
 

Significa trabajar efectivamente y adaptarse a una serie de tareas, personas y

situaciones. Las escalas de PAPI a considerar son los siguientes:

138
 

Escala C: énfasis en ser organizado

Escala H: énfasis en planificar anticipadamente
Escala D: preocupación por comprobar los detalles
Escala W: motivación para seguir las directrices e instrucciones recibidas
Escala N: motivación para conseguir finalizar las tareas personalmente
Escala Z: motivación por el cambio
Escala T: rapidez en el trabajo
Escala K: motivación para conseguir que se acepten sus puntos de vista
 

Ejemplos:
 
C-, Z+, D-, W- sugiere una persona de estilo flexible que disfruta con los
acontecimientos inesperados, frecuentes cambios en los planes y tolera bien la
desorganización.
 
W-, Z+, T+ sugiere una persona que es proclive a adaptarse rápidamente a las nuevas
situaciones. Esta persona se muestra totalmente a gusto en medio de los cambios. Tiene
poca necesidad de recibir supervisión y guía de parte de los demás pero posee gran
necesidad de variedad y una gran adaptabilidad a los cambios. Esta persona es proclive
a motivarse con un sentido de la urgencia para mantenerse a la altura de las demandas
externas referentes a los rendimientos laborales.
 
C+, H+, D+, W+ sugiere una persona a quien puede hacérsele muy cuesta arriba
trabajar en un ambiente desestructurado y espontáneo, que prefiere con mucho la
exactitud y la precisión y que enfatiza mucho la necesidad de planificar con antelación
así como una necesidad clara de guía y supervisión referente al enfoque de sus tareas.
(T- y Z- probablemente reforzarán todo esto).
 
Añádase K+ y se puede crear una gran testarudez ante un cambio de sus puntos de vista
o su enfoque de cualquier tema.
 
N+, Z- sugiere una persona que prefiere terminar personalmente las tareas y puede ser
menos adaptable al cambio y a la variedad.
 

ADAPTABILIDAD

 Receptividad
 
Se refiere a la receptividad ante las nuevas experiencias. Las escalas R y Z son
importantes aquí:

139
 
Escala R: énfasis en explorar nuevas ideas
Escala Z: motivación para el cambio
 

Ejemplo:

 
R+, Z+ sugiere una persona que esta interesada en la teoría más que en la práctica y a
menudo se presenta con nuevas ideas y maneras de hacer las tareas. Esa persona
disfruta con la variedad y la novedad y es proclive a mostrarse abierta a las nuevas
experiencias.
 
Añádase L+, W- y la persona probablemente mostrará mas confianza en dirigir con
esas ideas.
 
Nota: Estas escalas no indican la calidad de las ideas generadas
 
 

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Y CONCEPTUAL

 Pensamiento Estratégico y Planificación

Se refiere a una amplia visión general de las situaciones orientada hacia la acción;
localizar uniones e interdependencias e identificar planes de acción que resulten claros
para todos. Las siguientes escalas resultarán de utilidad:
 
Escala A: motivación para conseguir logros profesionales

140
Escala R: énfasis en explorar ideas nuevas
Escala H: énfasis en planificar por anticipado
Escala D: preocupación por comprobar todos los detalles
Escala Z: motivación para el cambio
 

Ejemplo:

 A+, R+, H+ sugiere una gran necesidad de conseguir logros profesionales poniendo
énfasis en proponer ideas, además de una preferencia por planificar con antelación,
integrando las actividades actuales para conseguir unas metas en el futuro. Se pueden
formular hipótesis sobre el hecho de que esta persona estaría orientada a conseguir sus
logros a largo plazo y lo planificaría.
 
L+ y K+ añadido a la combinación expuesta más arriba puede sugerir una confianza y
reafirmación personal para salirse con la suya.
 
Añádase D+ y quítese H y podría sugerir que esta persona podría quedarse
“empantanado” en los detalles en vez de tener una visión global del asunto. Añádase Z-
y esta persona podría mostrarse renuente a los cambios que van implícitos en la nueva
forma de pensar.
 

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Y CONCEPTUAL

 Innovación
 
Se refiere al pensamiento fuera de los parámetros predeterminados para identificar
nuevas soluciones, posibilidades y oportunidades. Las escalas de PAPI que resultan
importantes en este caso son los siguientes:
 

141
Escala W: motivación para seguir las instrucciones y directrices
Escala R: énfasis en explorar nuevas ideas
Escala Z: motivación por el cambio
Escala I: facilidad para tomar decisiones
Escala L: confianza en llevar el liderazgo
 

Ejemplo:

W-, R+, Z+, Im/+ sugiere que esta persona tiende a detectar y desarrollar nuevos
enfoques y proponer nuevas ideas que rompan con las ya existentes para entender mejor
las cosas. Existe poca necesidad de seguir reglas fijas y procedimientos establecidos.
Hay una auto-percepción de “pensador” que propone nuevos aspectos de cada idea.
Disfruta probando cosas nuevas, tiene predisposición a adaptarse al cambio y toma
decisiones arriesgadas sin pensarlo dos veces.
 
Añádase A+ y/o L+ y ello motivará todavía más el liderazgo y la consecución de logros
profesionales.

COMUNICACIÓN

 Escucha empática
 
Esto implica estar atento a la comunicación recibida de los demás tanto verbal como no
verbal y comprometerse en una interacción adecuada que propicie y dirija la
comunicación. Las escalas de PAPI que se proporcionan a continuación pueden resultar
de gran utilidad al valorar esta competencia:
 

142
Escala O: motivación para conseguir conocer a los demás a un nivel personal
Escala K: motivación para conseguir que sus ideas salgan adelante
Escala X: motivación para que se le preste reconocimiento por sus tareas
Escala P: motivación para tomar responsabilidades en personas y / o tareas y para influir
o guiar a los demás
Escala B: motivación para que se sienta parte de un equipo
Escala F: motivación para hacerse necesario a sus superiores
 

Ejemplo:
 
O-, P+, K+ puede intentar imponer su propio punto de vista y no escuchar o mostrar
empatía por los demás
Om/+, Sm/+, Bm/+ es proclive a escuchar y mostrar interés en los puntos de vista de
los demás
O+, B+, K- probablemente escuchará pero puede que no haga valer sus propios puntos
de vista
F+, O+, B+, X+ está interesado en comunicarse de forma interactiva con otras personas,
así que probablemente escuchará a los demás
 

COMUNICACIÓN

 Proporcionar información
 
Esta competencia está relacionada con compartir información con un estilo claro y
adecuado, utilizando una serie de métodos o medios.
 

Escala S: énfasis en procurar que exista una buena armonía y en ser sociable y amistoso

143
Escala E: énfasis en controlar sus emociones
Escala K: motivación para lograr que sus puntos de vista se tomen en consideración
Escala L: confianza en llevar el liderazgo
Escala T: rapidez en el trabajo
 

Ejemplo:
 
S+, E- tiende a comunicarse abiertamente.
S-, E- es proclive a comunicarse abiertamente pero podría ser un tanto “brusco”
(especialmente si K+)
E+, K- probablemente evite decir cosas que puedan creas conflictos
K+, E-, T+ rápido en comunicarse enérgicamente (sin pensarlo bien antes)
L+, S+, Em, Km- suele mostrarse seguro y diplomático en comunicar la información
 

COMUNICACIÓN

 Asertividad
 
Se refiere al estilo de expresión al tratar de persuadir a los demás de que accedan a sus
indicaciones. Las escalas de PAPI que se dan a continuación pueden resultar de gran
utilidad:
 

144
Escala K: motivación para lograr que sus puntos de vista se tomen en consideración
Escala E: énfasis en controlar sus emociones
Escala S: énfasis en procurar que exista una buena armonía y en ser sociable y amistoso
Escala A: motivación para conseguir logros profesionales
Escala P: motivación para tomar responsabilidades en personas y / o tareas y para influir
o guiar a los demás
Escala O: motivación para conseguir conocer a los demás a un nivel personal
 

Ejemplos:
 

P+, K+ sugiere una persona que querrá salirse con la suya en todo momento y se hará
valer enérgicamente. Puede que no escuchen a los demás ni muestren comprensión por
el punto de vista de los demás
 
P+, K+, E- es proclive a expresar de forma enérgica y sin ambages sus puntos de vista,
incluso de forma agresiva, y presionarán para que los demás los acepten. Suele mostrar
abiertamente sus sentimientos y reaccionará muy mal ante la oposición.
 
Añádase S+ y se mostrará una preocupación por procurar un entorno armonioso que
moderará, a veces, el impacto social negativo de su enérgico estilo de expresión.
 
Km, O-/m, Em, Sm es proclive a hacer valer sus puntos de vista pero escuchará los de
los demás.
 
K-, E+, O+ es proclive a no hacer valer sus puntos de vista.
 
Añádase A+ a esta combinación, lo cual sugiere que esta persona se enfocará en
conseguir sus metas, cosa que también le puede inducir a hacer valer sus derechos,
incluso aunque no se encuentren a gusto.
 
 

TRABAJO EN EQUIPO

 Orientación al Trabajo en Equipo

 

Esta competencia muestra una preferencia por trabajar cooperando con el equipo mejor
que de forma independiente o competitiva. Las siguientes escalas de PAPI resultarán de
gran utilidad:

145
 
Escala B: motivación para que se sienta parte de un equipo
Escala X: motivación para hacerse notar y conseguir el reconocimiento de sus esfuerzos
Escala S: énfasis en procurar que exista una buena armonía y en ser sociable y amistoso
Escala K: motivación para lograr que sus puntos de vista se tomen en consideración
Escalas L y P: se refiere a sus deseos de hacerlo y a la confianza en sí mismo para
liderar un equipo
 

Ejemplo:

 
B+, X-, (S+), (K-) Esta combinación sugiere una persona con orientación hacia el
trabajo en equipo y con poca necesidad de estar en el candelero. Sugiere que esta
persona disfruta con el trabajo en equipo. Si añadimos una puntuación más alta en la
escala S y una puntuación más baja en la escala K ello sugeriría que esa persona busca
promover una atmósfera de buena voluntad y cooperación encaminada a conseguir el
consenso más que a imponer sus propias ideas.
 
Bm, K+, P+ proclive a liderar y dirigir el equipo, estar al mando.
 
B+, X+ proclive a ser el centro de atención en el equipo.
 

TRABAJO EN EQUIPO

 Actitud (Rol) frente al Grupo

 
Esta competencia está relacionada con el estilo de trabajo en el equipo. Una forma de
describirlo es usar el sistema de clasificación desarrollado por Meredith Belbín (1987).
Belbín describió 8 estilos y se refirió a ellos como “Roles de Equipos”. Mas abajo se

146
describe cada Rol de Equipo junto con una lista de las escalas de PAPI que son más
relevantes a predecir las características principales de cada rol.
 
Nota: es importante recordar que las descripciones de Balbín referentes a los roles se
refieren a tipos “puros” pero no es muy probable que las personas se amolden
perfectamente a una categoría específica. Su intención no fue poner etiquetas a las
personas como pertenecientes a un tipo especial de equipo sino identificar los elementos
esenciales que pueden estar presentes en un equipo para su perfecto funcionamiento. La
descripción de los roles representa estos elementos. Las personas pueden ser vistas
basándose en sus características personales, como más o menos adecuadas a uno o más
de estos roles de equipo.
 
 Primer Estilo: El Coordinador
 
El rol del Coordinador representa uno de los dos elementos de liderazgo que
Belbin consideró importantes. El rol del Coordinador, en el marco de Belbin, es
el de dar al equipo un propósito y un sentido de dirección; clarificar objetivos
para el equipo, organizar la agenda, mantener la atención del equipo enfocada
en los objetivos y asegurarse de que exista equidad. Las personas que son por
temperamento adecuadas a este rol suministran al equipo efectividad al
reconocer cómo conseguir los mejores resultados del potencial de cada uno de
los miembros del equipo para motivarles en la consecución de los objetivos. El
estilo tiende a ser tranquilo pero enérgico y la energía va dirigida hacia los
intereses del equipo. Los Coordinadores son personas entusiastas pero no hasta
el extremo de dejar que su entusiasmo afecte sus juicios. Tienen tendencia a
aceptar a las personas como son, tolerantes y saben escuchar muy bien pero no
son proclives a permitir que los demás les manipulen.
 

Características Principales Indicadores de PAPI

 
Tranquilos e imperturbables E+, Km/-, Tm/-
Realismo práctico R-
Líder con orientación de quipo P+, L+, B+
Extravertido y dominante X+, K+, S+
Consciente de las reglas W+
Orientado hacia una meta N+, A+
Poca necesidad de relacionarse con gente O+
 

 Segundo Estilo: El Definidor

 
El Definidor, como el Coordinador, es un rol de liderazgo, pero donde el
Coordinador es necesario para guía al equipo, el elemento del Definidor es
necesario para galvanizar e incitar al equipo a que actúe. Cuando existan
obstáculos de difícil superación, el estilo de liderazgo del Definidor resultará
más eficaz que el del Coordinador. El rol del definidor consiste en buscar ideas
y llevarlas a la acción. El enfoque del Definidor es audaz, motivador,
perseverante y extravertido. Más agresivo que el Coordinador, el Definidor

147
 puede resultar muy intolerante y tiene tendencia a ser menos tranquilo en su
estilo.
 
Características Principales Indicadores de PAPI
 
Motiva la acción K+, T+
Enfoque atrevido y extravertido X+, S+
Emocionalmente inestable E-
Motivado y agresivo A+, K+, P+
Visión negativa de los demás S-, O-, B-
Oportunista I+
 

 Tercer Estilo: El Sembrador

 
El Sembrador es el elemento creativo del equipo, el generador de ideas. Las
personas que son eficientes para proporcionar este tipo de entrada de datos
tienden a estar más interesados en los pensamientos y en las ideas que en los
detalles reales y en la información concreta. Pueden resultar muy individualistas
e inconformistas. Sus ideas no siempre son realistas o prácticas pero a menudo
presionarán para que se acepten.
 
Características Principales Indicadores de PAPI
 
Generador de ideas R+, Z+
Inconformista W-, K+
Solitario B-, O-, S-
Dominante K+, P+
No implementador N-
 

 Cuarto Estilo: El Investigador

 
Otra forma importante de trabajar con un equipo para que éste funcione es la
exploración y desarrollo de las ideas que se han expuesto: proporcionar
información al equipo. Las personas que pueden adoptar el rol de Investigador
tienen tendencia a ser buenos comunicadores. Son curiosos por naturaleza,
tienen pocas inhibiciones en lo que se refiere a interactuar con los demás y
disfrutan con los nuevos retos. Sin embargo, Pueden ser menos proclives a
terminar los proyectos. Una vez que han explorado la idea y llevado la
información al equipo, tienen a perder el interés.
 
Características Principales Indicadores de PAPI
 
Extravertido X+, S+
Buen comunicador S+, Em, Km
Disfruta con los retos A+,

148
 Disfruta con las novedades Z+
No está interesando en terminar los proyectos N-, D-
 

 Quinto Estilo: El Evaluador

 
Este rol representa la importancia de una buena evaluación de las ideas. En lo
que se refiere a tomar una decisión, el árbitro de esta decisión debería ser una
persona que resulte adecuada para el rol de Evaluador. Las características de su
temperamento que llevan a la compatibilidad de este rol son la prudencia y la
objetividad desinteresada. Belbin indica que la motivación y el entusiasmo
pueden interferir con el buen juicio.
 

Características Principales Indicadores de PAPI

 
Poco emocional E+
Poco motivado A-, T-, G-
Poco entusiasta G-, T-
Prudente D+, I-

 Sexto Estilo: El Implementador

 
Un equipo no puede funcionar solamente a base de ideas e información. Las
ideas deben llevarse a la practica. Belbin se refiere a este aspecto del rol de
terminar los proyectos.
 
Las personas adecuadas para este rol tienen tendencia ser organizados,
prácticos, disciplinados que dan gran valor al trabajo duro. Sus preferencias por
las estructuras y su enfoque sistemático puede llevarles a ser demasiado
precavidos cuando se trata de probar ideas nuevas ya que no son muy proclives a
arriesgarse innecesariamente. Sí tienden a ser cumplidores que trabajar para
conseguir realizar las metas de la compañía más que en aras de su propio interés.
 

Características Principales Indicadores de PAPI

 
Muy organizado C+, Tm/-
Práctico R-
Disciplinado N+, H+
Valora mucho el trabajo duro G+
Planificador H+
No se arriesga Z-, I-, W+
Sentido del deber F+, N+, G+
 

149
  Séptimo Estilo: El Colaborador
 
El elemento del Colaborador proporciona el espíritu de equipo y sube la moral.
Cuando hay alguien en el equipo que tiene un temperamento compatible con este
rol, puede hacer que el trabajo del directivo resulte mucho más fácil porque estas
personas tienen talento natural para difuminar la tensión y el conflicto. Belbin
llama a los tipos de Colaboradores “los diplomáticos “ del equipo. Están muy
orientados hacia los demás y se interesan mucho en comunicarse. Tienden a ser
menos enérgicos y tajantes que la mayoría y son emocionalmente objetivos.
 
Características Principales Indicadores de PAPI
 
Promueve el espíritu de equipo S+, B+
Apacible K-, X-
Orientado hacia los demás B+, O+, S+
Indeciso ante una crisis I-, T-
Apoya al jefe F+, B+
 

 Octavo Estilo: El Terminador

 
Tener este elemento presente en un equipo significa asegurar que los programas
y las fechas límite se cumplirán y se prestará atención a la calidad de los
resultados. El elemento del Terminador es necesario para proteger al equipo de
los errores al buscar otros aspectos de las tareas y de los proyectos que necesiten
un gran grado de concentración. Las personas que son adecuadas para este tipo
son disciplinadas y seguras. Valoran el esfuerzo constante y consistente. A
pesar de que son proclives a mostrarse preocupados, suelen mantener sus
emociones bajo control.
 
Características Principales Indicadores de PAPI

Cumplidor de las fechas limite N+, T+

Atento a los detalles D+
Valora el esfuerzo constante y consistente H+, N+,Tm/-
Auto-control E+, Km, Tm/-

 
 

CONSISTENCIA

 Coherencia
 
Se refiere a elaborar mensajes consistes a los diferentes auditorios incluso a riesgo de
resultar impopular. Las siguientes escalas resultarán importantes:
 

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Escala A: motivación para conseguir logros profesionales
Escala K: motivación para conseguir que sus ideas salgan adelante
Escala H: énfasis en planificar con antelación
Escala C: énfasis en ser organizado
Escala O: motivación para llegar a conocer a los demás a un nivel personal
Escala B: motivación para formar parte de un equipo
Escala F: motivación para resultar útil a sus superiores
Escala X: motivación para que se le preste reconocimiento por sus tareas
 

Ejemplos:
 
Km/+, Pm/+ sugiere una cierta preparación para ser directo y enérgico al expresar sus
emociones y una predisposición para aceptar responsabilidades por otras personas.
Cuando las puntuaciones van hacia el tope de arriba de la banda, puede aumentar el
punto de cabezonería.
 
Om/-, Bm/-, Fm/- sugiere que existe bastante despego emocional hacia otras personas
para evitar la posibilidad de verse sometido a vaivenes en la opinión y se pueda distraer
de las tareas debido a ellas y a una necesidad de que se le aprecie.
 
Hm/+, Cm/+, (Zm/-) sugiere una tendencia a poner el énfasis en la planificación
integral y en métodos de trabajo eficientes para aumentar la coherencia. Una necesidad
baja/normal de variedad y cambio puede ayudar también.
 
A+, F+, la gran necesidad de conseguir logros combinado con la necesidad de
impresionar a los directivos, sugiere una gran proclividad en esta persona por
desequilibrarse ante lo que es “políticamente” correcto. Añádase X+ y/o O+ y esa
tendencia podría verse aumentada.
 

 
 

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