MANUAL DEL KOSTICK - PAPI

ESTRUCTURA Y DESARROLLO DE PAPI

VISIÓN GENERAL DE LA ESTRUCTURA DE PAPI

La estructura de PAPI se puede entender mejor al revisar PAPI:

- Factores
- Escalas
- Items
- Puntuación

 Los factores PAPI

En la parte externa de la rueda podemos ver los 7 factores PAPI, como, por ejemplo,
“Búsqueda del Éxito”. La investigación empírica en que se basan estos factores se relaciona
en el contexto de la validez constructiva de PAPI. Estos factores son los grandes dominios que
configuran la estructura de la personalidad en el contexto laboral, según la medición de PAPI.

Desde el punto de vista de su interpretación, la posición de los factores del perfil de grafico no
resulta significativa.

 Escalas de Necesidades y Roles

Cada uno de los 7 factores comprende entre 2 y 4 escalas de PAPI Necesidad / Rol.

Hay 20 escalas en total, 10 de las cuales son de Rol y 10 son de Necesidad. Cada escala está
identificada por un nombre, una letra (unida a una regla mnemotécnica que ayuda a los
usuarios de PAPI a recordar la escala) y una descripción de la escala.

Las escalas de Rol y Necesidad de PAPI

 Escalas de Rol  Escalas de Necesidad

Rol de líder (L) Necesidad de influir en los demás (P)

Organización personal (C)
Planificación (H)
Atención a los detalles (D)
Creatividad conceptual (R)
Rol de facilitador (S)
Facilidad para tomar decisiones (I)
Ritmo de trabajo (T)
Control emocional (E)
Rol del trabajador duro (G)
Necesidad de normas y supervisión (W)
Necesidad de cambio (Z)
Necesidad de acabar una tarea (N)
Necesidad de llamar la atención (X)
Necesidad de pertenecer a grupos (B)
Necesidad de afecto (O)
Agresividad defensiva (K)
Necesidad de logro (A)
Necesidad de apoyar a la jerarquía (F)

 Ítems de PAPI

PAPI-I comprende 90 ítems, es decir, 180 declaraciones emparejadas en un formato de

elección forzada de las cuales hay que escoger una. 45 declaraciones duales se usan para
valorar los Roles y 45 declaraciones duales se usan para valorar Necesidades. Cada una de
estas 20 escalas PAPI se mide así por 180/20 = 9 declaraciones.

 Las escalas PAPI

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En el contexto de PAPI-I, a las personas que contesten el cuestionario se les debería aclarar el
concepto de “puntuación relativa”, por ejemplo, “Su puntuación en “Facilidad para tomar
decisiones” es alta en comparación con su puntuación en otras escalas de Rol”.

 El problema de la deseabilidad social

Se ha descrito la deseabilidad social como “la tendencia de ofrecer respuestas dependiendo de

la deseabilidad social de hacerlo así... Esta respuesta algunas veces se puede pensar que es
fingida pero no siempre es consciente o deliberada” (Kline, 1993). Esta es una de las fuentes
potenciales de distorsión inherentes a los cuestionarios, junto con la “aquiescencia” y las
“respuestas extremas” que fueron identificadas por Crombach en 1950. Debido a que PAPI-I
fuerza una elección entre 2 respuestas, “aquiescencia” y “respuestas extremas” se
desestimaron como problemáticas, pero el efecto en las necesidades de deseabilidad social
debe controlarse cuidadosamente.

Si una respuesta de gran deseabilidad social se empareja con una socialmente indeseable, o
incluso neutral, entonces la primera es muy posible que haya sido elegida debido a esto, y no
porque un individuo se identifica con la escala que la respuesta representa.

 Deseabilidad social e “ipsatividad”

Además del problema de la deseabilidad social, también existe el peligro de incrementar

falsamente la apariencia de estabilidad, o fiabilidad, del instrumento. Si la preferencia por una
respuesta en particular se ve significativamente influenciada por la deseabilidad social,
entonces esta influencia continuará actuando como un fuerte determinante en la forma en que
los individuos eligen sus respuestas. Así, la fiabilidad de la valoración está en medir la
estabilidad de la deseabilidad social más que la estabilidad inherente del instrumento.

Este es, en realidad, un ítem de validez ya que lo causa la imposibilidad de que las respuestas
representen escalas o dominios en la forma en que se supone que deben hacerlo. La
implicación crucial para la validez es el peligro de que puede verse seriamente debilitado si se
reduce el efecto de la deseabilidad social. Debido a que las 10 escalas de Roles y las 10
escalas de Necesidades se interrelacionan, unas cuantas respuestas de deseabilidad social en
cada juego podrían hacer aparecer a PAPI como más estable de lo que realmente es.

ADMINISTRAR Y PUNTUAR PAPI

NECESIDAD DE ADMINISTRAR TESTS ESTANDARIZADOS

El propósito de un cuestionario de personalidad es medir la actuación habitual de un individuo;

en el caso de PAPI, sus preferencias y percepciones. Para permitir una correcta interpretación
de PAPI, es esencial que se administre bajo condiciones normalizadas. La investigación
muestra claramente que las respuestas a las pruebas psicométricas pueden verse
influenciadas por la elección de las palabras que se usen para impartir instrucciones, así como
el énfasis en las mismas. (Anderson y otros, 1993; Bartram y otros, 1995). Un error en el
contenido de las instrucciones puede perjudicar la validez y fiabilidad del instrumento.

Por ejemplo, al usar PAPI-I es vital que a las personas que respondan al cuestionario se les
suministre instrucciones consistentes y precisas en lo que se refiere a la relación del
instrumento con el trabajo y como responder al formato en el que la elección del ítem va
implícita. Las personas que se sometan a este cuestionario y no vayan suficientemente
preparadas podrían, inadvertidamente, adoptar una estrategia inadecuada que,
consecuentemente, llevaría a distorsionar su perfil.

 Preparar una evaluación utilizando PAPI

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Claramente, la preparación necesaria para una valoración de PAPI dependerá de la versión
que se use, junto con la naturaleza de la valoración misma, por ejemplo, si PAPI es parte de un
proceso de selección o bien para formar un equipo.

Sin embargo, dado que cierto número de ítems resultan comunes a la mayoría de las funciones
de valoración, los usuarios de PAPI deberían tener en consideración:

1/ Información para las personas que responden el cuestionario

Las personas que contesten este cuestionario deben estar debidamente informadas de
antemano de la naturaleza del proceso de valoración de PAPI y de cualquier otro
cuestionario que se les pida contestar. Es importante obtener de antemano el
consentimiento de las personas que responden antes de emitir la valoración de PAPI.

Las personas que responden deben estar informadas de por qué se usa PAPI para la
valoración. Siempre que se considere oportuno, es importante enfatizar que PAPI sólo
es parte del proceso total de valoración. Por ejemplo, cuando se esté usando PAPI en
un proceso de selección.

Los usuarios deberían asegurarse de que las personas que contesten el cuestionario
tienen un claro entendimiento de cómo se va a proceder en la valoración y de la
entrevista que tiene lugar a continuación después de completar el cuestionario.

Las personas que contesten al cuestionario deben estar seguras de la confidencialidad

de PAPI y de otros datos de valoración. Por ejemplo, quién tendrá acceso a los
mismos, cómo se usarán y como se guardarán los datos.

2/ Cronometraje

Se debe suministrar tiempo suficiente para la administración, puntuación, valoración del

perfil y la entrevista final. Estos son particularmente importantes al usar PAPI en una
selección donde puede existir una cierta presión para condensar la valoración en un
período de tiempo lo más corto posible debido al volumen de candidatos que están
siendo valorados.

3/ Entorno de valoración

Es esencial un entorno de valoración adecuado. Las personas que completen PAPI

deben tener un sitio suficientemente amplio para trabajar, que éste bien iluminado y
sea confortable, así como que no se sufran interrupciones. Los usuarios deberían
estar presentes a la hora de rellenar el cuestionario PAPI. Nunca se debe permitir a las
personas que contestan que se lleven el cuestionario y además deben completarlo en
el tiempo establecido.

4/ Materiales

Todos los materiales de valoración de PAPI deben estar disponibles. Como, por
ejemplo, libros de preguntas, hojas de respuesta, gráficos de perfil, normas y guías
interpretativas. Además, las personas que contesten el cuestionario deberían disponer
de lápices y gomas de borrar (mejor que plumas o bolígrafos) para rellenar el
cuestionario.

Gestionar la administración de PAPI

La administración de PAPI debería recaer exclusivamente sobre usuarios formados para ello.
Al gestionar la administración de PAPI, es importante que los usuarios tengan en consideración
los siguientes puntos:

1/ Instrucciones para la administración

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Las instrucciones para administrar PAPI-I deben seguirse fielmente. Los usuarios no
pueden de ninguna manera alterarlas o abreviarlas en forma alguna. Las instrucciones
de administración, que incorporan el uso de instrucciones que prologan el inventario, se
han construido siguiendo las líneas más actuales sobre la mejor manera de rellenar un
cuestionario.

El desarrollo de las instrucciones de administración para PAPI-I también ha tenido en

consideración los resultados surgidos del proceso de revisión, incluyendo las
entrevistas de grupo. Las mencionadas entrevistas identificaron una clara necesidad de
suministrar una guía para aquellos que rellenaban el formulario PAPI-I en el aspecto de
las respuestas repetitivas, dificultad en la elección de las repuestas, el contexto laboral
del instrumento y la importancia de rellenar todas las casillas. Ya que las mencionadas
guías deben suministrarse al rellenar PAPI-I existe la necesidad de suministrarla de
forma consistente.

Los usuarios, tras el uso repetido de PAPI, pueden pensar que la administración de las
instrucciones es demasiado larga. Sin embargo, esta apreciación seguramente no será
compartida por las personas que deben rellenar el formulario, la mayoría de los cuales
tendrá un desconocimiento total del proceso de valoración de PAPI.

Los usuarios deberían familiarizarse con estas instrucciones durante su formación en

PAPI.

2/ Desarrollar Empatía

Los usuarios deberían desarrollar una compenetración positiva con las personas que
rellenen los cuestionarios ya desde el principio, y animarlos a que adopten un estilo de
respuesta abierto y franco. Es muy importante que la valoración se trate seriamente
pero no hasta el punto de que la persona que responda el cuestionario mire con
preocupación lo que se le viene encima.

3/ Información sobre los antecedentes

Los usuarios deberían asegurarse de que poseen la suficiente información respecto a

los antecedentes de las personas que contestan el cuestionario. Como, por ejemplo,
organización, titulación, tiempo en el puesto, familiaridad con las técnicas de definición
de la personalidad, etc.

4/ Aclarar la tarea

La administración debería dar a las personas que responden el cuestionario el tiempo

suficiente para estudiar cuidadosamente el ejemplo que se muestra en la pagina de
instrucciones de PAPI-I en los libros de preguntas. Es vital que las personas que
responden entiendan claramente cómo se debe contestar y cómo se debe rellenar el
cuestionario antes de que empiece el proceso de valoración.

5/ Cronometraje

Las personas que responden el cuestionario no deben tener un tiempo predeterminado

para rellenar los cuestionarios PAPI-I. Sin embargo, por medio de las instrucciones de
administración, los usuarios de PAPI deberían animar a llevar un ritmo adecuado para
rellenar el cuestionario, informando de que el tiempo promedio para su terminación es
de unos 15 minutos. Si una persona tarda más tiempo – mucho más – este punto
puede comentarse más adelante durante la entrevista. Un período de tiempo
demasiado extenso para terminar el cuestionario, por ejemplo, podría tener
implicaciones para la forma en que el individuo procesa la información recibida, o bien,
puede indicar una cierta tendencia por su parte en conseguir un alto nivel de
consistencia en la respuesta.

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 6/ Controlar la forma de rellenar PAPI

Los usuarios de PAPI deben permanecer alerta a cualquier error en la respuesta por
parte de las personas que responden el cuestionario durante su realización. Por
ejemplo, rodear con un círculo los números en lugar de las flechas, omitir respuestas a
preguntas en particular, etc. Tales errores deberían corregirse rápidamente,
preferiblemente, mientras la persona todavía esté rellenando PAPI.

7/ Concluir la sesión

Todos los materiales de PAPI deben recogerse al final de la administración. Una vez
que se ha rellenado el cuestionario, las personas que responden al mismo deben tener
las ideas muy claras sobre la naturaleza y la importancia de la entrevista que sigue. A
las personas que responden no se les debe proporcionar una copia de su gráfico de
perfil después de la entrevista.

8/ Gestión de los datos

Se aconseja a los usuarios de PAPI que mantengan los archivos adecuados y cualquier
tipo de información para una auditoría, asegurándose de que ninguna identificación
personal aparezca en los datos de PAPI que puedan hacerse públicos. Los usuarios
también deben asegurarse de que la información de PAPI no se usa para ningún otro
propósito excepto para lo que la persona que responde al mismo haya dado su
consentimiento.

 Dirigir la administración de PAPI-I

PAPI-I es un cuestionario de auto-respuesta, que contiene 90 ítems, cada uno de los cuales
suministra 2 respuestas. Las personas que contesten el cuestionario deben elegir una
respuesta de cada par, que ellos consideren que les describe mejor. Se debe elegir una de
cada par. Las respuestas se deben escribir en la hoja de respuestas. Esta hoja va puntuada y
produce un valor para cada uno de los 10 Roles y 10 Necesidades. Las respuestas entonces
se transfieren al grafico de perfiles de PAPI-I.

Los usuarios deberían entregar a cada persona que responde el cuestionario un folleto de
preguntas PAPI-I, así como una hoja de respuestas. La administración de la ficha de
instrucciones para PAPI-I debería entonces usarse para administrar el cuestionario.

 Puntuar PAPI-I

Contrariamente a la mayoría de los cuestionarios de medición de la personalidad que se

rellenan a mano, PAPI-I no necesita el uso de plantillas de corrección. La hoja de respuesta
misma permite puntuar los 10 Roles y las 10 Necesidades. Sin embargo, es muy necesario
que no se cometan errores durante este procedimiento. El procedimiento se define más abajo.

 La hoja de respuesta de PAPI-I

Se puede ver que la hoja de respuesta de PAPI-I está dividida en 2 partes por medio de una
línea diagonal que va desde la base del lado izquierdo de la hoja de respuesta hasta la parte
superior derecha. A la izquierda están los Roles; a la derecha, las Necesidades. La puntuación
de un lado de la línea diagonal no tiene relación alguna con la puntuación del otro lado. Al
puntuar, nunca hay que cruzar la línea diagonal.

 Puntos a tener en consideración

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 - Por cada puntuación, se examinan 9 flechas
- Las Flechas que llevan un círculo cuentan como un punto. Las que no llevan círculo cuentan
como cero
- Siempre se empezará contando las flechas que llevan círculo desde la línea diagonal
- Se sigue la dirección de las flechas y la línea de puntos hasta la casilla adecuada
- La máxima puntuación posible es 9 y el mínimo 0.

 Puntuar Roles de PAPI-I: el lado izquierdo de la hoja de respuestas

Empezar por la puntuación G

Empezar con la línea de arriba y se trabaja de derecha a izquierda, los ítems numerados son 1,
11, 21, 31, 41, 51, 61, 71,81. Se cuentan los números de las flechas horizontales que llevan
círculo. Se escribe el total de G en la casilla bajo esa letra.

Puntuar L

Se va hacia debajo de la diagonal a la segunda línea horizontal de las flechas de la izquierda.

Se empieza con el ítem 12, se va horizontalmente a lo largo de la página contando el número
de las flechas horizontales que llevan círculo. Los números son: 12, 22, 32, 42, 52, 62, 72, 82.
Ahora se sigue la línea que conecta y va en diagonal, contando la flecha diagonal de 81, si
lleva círculo. Se escribe en la casilla de la “L”.

Puntuar I

Se va hacia abajo en la diagonal hasta la tercera fila de las flechas horizontales de la derecha.
Se empieza con el ítem 23, se cuentan todas las flechas horizontales que llevan círculo hasta la
línea que conecta y va a la letra “I”. Los números son 23, 33, 43, 53, 63, 73 y 83. Desde allí se
va a la línea diagonal que sube hasta el borde superior de la página, contando las flechas
diagonales que llevan un círculo de los ítems 82 y 71. Se escribe el número total de flechas
con círculo en la casilla de la “I”.

Puntuar T

Se va a la cuarta final y se cuentan las flechas horizontales que tiene círculo desde la diagonal
a la línea de conexión. Los ítems son 34, 44, 54, 64, 74 y 84. Se cuentan las flechas en
diagonal que llevan círculo desde la línea de conexión hasta el borde de arriba de la pagina.
Los números son 83, 72 y 61. Se escribe la puntuación en la casilla de la letra “T”.

Puntuar H

Se va a la fila 5. Allí hay 5 flechas horizontales y 4 diagonales para examinar.

Puntuar S, R, D y C

Se va hacia abajo una fila cada vez y se cuentan las flechas con círculos en la trayectoria. Se
escribe la puntuación en cada casilla.

Puntuar E

Sólo hay flechas diagonales a lo largo de la línea diagonal. Se deben totalizar los números 89,
78, 67, 56, 45, 34, 23, 12 y 1. Se escribe la puntuación en la casilla de la “E”.

Comprobar la puntuación

Para comprobar la exactitud de la puntuación se suman los números de las 10 casillas y se

escribe el total en la casilla “Total”. Cuando se obtiene un total de 45, la hoja se ha puntuado

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correctamente. Si la puntuación no es 45, cada ítem del test se debe examinar para comprobar
los círculos o bien para comprobar las flechas de cada par que contengan círculos. Si no se
encuentran los círculos, los ítems no se han contestado. Se debe devolver el folleto a la
persona que esta respondiendo al cuestionario si no se encuentran algunos ítems, o bien, si
algunos ítems llevan círculos en ambas flechas. No omita este paso, se pueden producir
errores muy fácilmente, lo cual distorsionará el perfil.

 Necesidades PAPI-I: el lado derecho de la hoja de respuesta

La segunda parte de la hoja de respuesta se puntúa de la misma forma que la primera. Sin
embargo, las líneas diagonales van hacia abajo desde la línea de conexión en vez de hacia
arriba, y la puntuación empieza con la fila del final de las flechas de la derecha. La “W”.

Puntuar W

Se cuenta el número de las flechas horizontales de la derecha que llevan un círculo en la línea
de pie de pagina. Los números son 90, 80, 70, 60, 50, 40, 30, 20 y 10. Se escribe el total en la
casilla de la “W”.

Puntuar F

Se sube una fila y se cuentan las flechas horizontales que llevan círculo empezando con la 79.
Después se va hacia debajo de la flecha diagonal (la número 10) y se cuenta si lleva círculo.
Se escribe el total en la casilla de la “F”.

Puntuar K

Se sube en la línea diagonal una fila y se cuentan las flechas horizontales que llevan círculo.
Después se baja por la línea de puntos y se examinan las flechas diagonales (9 y 20). Se
escribe el total en la casilla de la “K”

Puntuar Z, O, B, X, P, A y N

Se repiten los pasos del apartado anterior, subiendo por la línea diagonal hasta llegar a una
nueva línea de flechas horizontales cada vez. Nótese que la N solamente son flechas
diagonales.

Comprobar la puntuación

Las puntuaciones de las casillas al final de la pagina deben sumar 45. Este paso no debe
omitirse.

 Rellenar el perfil de PAPI-I

Una vez que se haya completado y comprobado la puntuación, los resultados deben
transferirse al grafico de perfiles. Cada escala debe llevar la referencia de la letra que
corresponda a la letra de la hoja de respuesta.

Para poder transferir la puntuación al gráfico de perfiles, primero se encuentra la escala que
corresponde a cada letra en la hoja de respuestas. Se hace un círculo sobre el número de la
escala que lleva la misma puntuación. Así para los 20.

Ahora se unen todas las puntuaciones adyacentes por medio de líneas rectas. El resultado es
un perfil cerrado que acentúa las puntuaciones bajas y altas. Puede resultar útil diferenciar los
Roles de las Necesidades por medio de un bolígrafo de distintos colores para cada perfil.

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 Omitir ítems en PAPI-I

Es esencial asegurarse que las personas que contestan PAPI-I no omiten ninguno de los ítems
ya que ello incide en el substrato de la lógica “ipsativa” del instrumento. En caso de que esto
suceda, los usuarios no deben ceder a la tentación de pasarlo por alto, bien aceptando una
puntuación total de menos de 45 para Roles y Necesidades, o bien conjeturando cuáles podían
ser los datos omitidos. La persona que responde el cuestionario debe asegurarse de que
rellena todas las casillas antes de empezar la entrevista.

Si las dos flechas de un ítem llevan círculo, esto también significa omisión de datos y por tanto
se aplican los comentarios del párrafo anterior.

 Respuestas aleatorias en PAPI-I

Debido a que cada Rol o Necesidad solamente se empareja consigo mismo cada vez, significa
que los individuos que simplemente dan respuestas aleatorias al cuestionario pueden resultar
de difícil clasificación según su perfil. La tendencia es, sin embargo, que las respuestas
aleatorias produzcan un margen estrecho de puntuación por cada escala que esté por el centro
de la escala (3-6). Se necesitaría repetir la prueba varias veces para demostrar
estadísticamente que las respuestas aleatorias no están presentes. A modo de precaución, por
lo tanto, los usuarios de PAPI deberían tener especial cuidado, al realizar la entrevista, con las
personas que muestren un perfil sin una puntuación de 7 o más, o bien 2 o por debajo, tanto en
Roles como en Necesidades.

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 ENFOQUES EN LA INTERPRETACIÓN DE LOS PERFILES

Efectivamente, existen dos formas de encarar la interpretación de cualquier medición de la

personalidad, la clínica y la estadística.

El enfoque estadístico en la interpretación de los perfiles se basa en un trabajo de validación

empírica, de tal forma que las puntuaciones de las respuestas de los perfiles se pueden usar
para predecir un resultado específico, por ejemplo, el rendimiento en el trabajo. Usando este
enfoque, la interpretación se basa en ecuaciones ponderadas de especificaciones (o
predicciones). En la mayoría de los casos, el enfoque estadístico deja poco espacio para la
interpretación cualitativa (por ejemplo, argumentación) de un perfil. Mientras que esto puede
parecer demasiado científico e inflexible, el enfoque a menudo se ve justificado debido a que
cuestiona presunciones frecuentes sobre la personalidad basados en datos objetivos, mientras
que hace desaparecer su potencial para la subjetividad y los prejuicios que pueden distorsionar
los procesos de interpretación.

El enfoque clínico para interpretar los perfiles de personalidad pone el énfasis en el uso de un
auto-informe del individuo como base para una exploración cualitativa que lleve más lejos,
generalmente por medio de una entrevista interactiva a dos bandas. La entrevista se estructura
de acuerdo con el perfil de personalidad del individuo, que se usa para suministrar un juego de
hipótesis o presunciones que se barajan relativos a los aspectos de su forma personal de
interpretar el mundo laboral o la forma en que se opera dentro de él. La entrevista, por lo tanto,
suministra una oportunidad para:

- Generar hipótesis
- Desarrollarlas
- Validarlas o refutarlas, según se demuestre conveniente.

La entrevista puede también usarse para integrar datos recogidos según una medida de la
personalidad junto con otra información disponible relativa al sujeto (desde entrevistas, pruebas
de aptitud, etc.) que ayudarán a formarse una representación más global del individuo.

Es el enfoque clínico el que resulta más relevante para la interpretación de PAPI. Como ya se
ha mencionado, PAPI no es simplemente un cuestionario de personalidad. Es un proceso que
pretende la búsqueda de apreciación del individuo en el contexto laboral. El cuestionario
forma parte de este proceso, pero de igual importancia es la entrevista, que requiere grandes
dosis de destreza y práctica profesional por parte de los usuarios de PAPI. Esta es una de las
razones por las cuales sólo debería usarse por personas que tengan capacitación profesional y
formación en la interpretación de los mismos.

 Motivos para proporcionar feedback

El Instituto de Códigos de Personal y Desarrollo sobre Pruebas Psicológicas (1997) especifica

que cualquier persona que lleve a cabo un “test” psicológico debe recibir información sobre el
ejercicio que va a llevar a cabo, a menos que haya una razón poderosa para que no se haga
así. Indudablemente, existen montones de buenas razones para que se incorpore la
información en el proceso de valoración de PAPI:

 Éticas

Se podría mantener que existe una obligación moral para compartir información con la
persona a la que concierne esta información. Las personas que responden los
cuestionarios tienen derecho a “disponer” de sus datos y a entender cómo y por qué se
han tomado decisiones basadas en su personalidad y en otras medidas.

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  Legales

Si un “test” de personalidad se guarda en un ordenador también existe un requisito

legal según la Ley de Protección de Datos (1984) que suministra a las personas que
responden cuestionarios información importante.

 Imparcialidad

Entender los datos sobre los que se basa una serie de decisiones importantes relativas
a los trabajadores de una empresa promueve una atmósfera de valoración justa y
reduce los sentimientos de prejuicios y predisposiciones. Un sistema abierto para
comentar los resultados puede ayudar a reducir la mística que a menudo se asocia a
las mediciones de personalidad.

 Motivación

Si las personas que responden el cuestionario son conscientes de que se les dará la
oportunidad de comentar los resultados es muy posible que se muestren más
predispuestos a rellenar el cuestionario de una manera adecuada.

 Control de distorsiones

Sabiendo que habrá posibilidad de contestación por ambas partes, las personas se
verán alentadas a contestar el cuestionario de forma franca y abierta.

 Desarrollo de las personas que contestan

Comprender el estilo de las personas puede ayudarles a obtener mayor

responsabilidad en su desarrollo, independencia y empuje. Para conseguir el objetivo
de un cambio de comportamiento, la relación personal puede llegar a ser tan
importante como el mismo perfil.

 Desarrollo de los usuarios

Al comprometerse en la relación personal, las habilidades del usuario se ponen de

manifiesto, tanto en el plano interpretativo como en el interpersonal. La entrevista
puede entonces usarse como medio para calibrar la efectividad de estos
conocimientos.

 Relaciones públicas

Los cuestionarios de personalidad pueden aparecer como místicos o incluso producir

una cierta aprensión al lego. La entrevista puede asegurar a los candidatos y darles un
sentimiento más positivo tanto en lo que se refiere a la técnica como a la
profesionalidad de la organización que los utiliza.

 Habilidades para la entrevista

Una buena entrevista requiere un alto nivel de especialización por parte del usuario. Los rasgos
principales son:

- Atender y escuchar
- Interrogatorio adecuado (abierto, cerrado, penetrante, extenso, vinculante,
clarificador)
- Reflexiva
- Desafiante y confrontador
- Conseguidora de metas

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Los usuarios pueden desear revisar sus propias técnicas.

 Conveniencia de la entrevista con PAPI-I

Para PAPI-I el propósito de la entrevista es entender al individuo para así poder facilitar su
crecimiento y desarrollo. Algunas razones adicionales por las que la entrevista interactiva es
esencial para PAPI-I son las siguientes:

 La necesidad de comprobar hipótesis referentes a Necesidades y Roles y su

interacción

Las personas no pueden verse reducidas a meras puntuaciones en un cuestionario;

son seres muy complejos. La entrevista interactiva se necesita para construir, probar,
validar y aceptar o refutar las hipótesis sobre las personas que responden el
cuestionario en relación con sus Necesidades y Roles y la interacción entre ambos. El
poder y la sensibilidad de ambas versiones de PAPI son el resultado de explorar la
interacción entre las escalas de Necesidades y las de Roles y sólo por medio de la
entrevista es cómo se pueden descubrir los aspectos de las situaciones de los
comportamientos laborales.

 La necesidad de valorar la exactitud del perfil

Como ya se ha mencionado, las mediciones del tipo de PAPI presuponen que los
individuos se identificarán con la idea de rellenarlos y están motivados en este sentido
con todo rigor y conocimiento y la franqueza propicia para hacerlo así. Este caso puede
que no se dé. Como consecuencia de ello, el PAPI-I debería suministrar un perfil que
no fuese una reflexión exacta de la personalidad del individuo en cuestión. Por lo
tanto, la entrevista es necesaria para estimar adecuadamente la exactitud del perfil.

 La necesidad de explorar la fuerza de las prioridades

Las mediciones “ipsativas” tales como PAPI-I han sido criticadas por no manejar
adecuadamente el aspecto de la fuerza de las prioridades (Closs, 1995). Si un
instrumento determinado necesita que la gente elija entre varias opciones, el perfil
conseguido, por sí mismo, no distinguirá entre un individuo que no tiene problemas al
definir sus prioridades y otro que sea indeciso, y simplemente elige porque se le pidió
que lo hiciese. La entrevista para el perfil es, por lo tanto, necesaria para entender el
caso que el usuario tiene delante.

 Estructurar el proceso de la entrevista

La naturaleza de la entrevista interactiva al usar PAPI variará con cada sujeto y en función del
tipo de valoración que se persiga. Por ejemplo, como consejero de elección de carrera en
contraposición a la selección de personal. Sin embargo, cada entrevista necesitará seguir los
siguientes pasos:

Primer paso: Preparar la entrevista

Segundo paso: Preparar el escenario
Tercer paso: Explorar el perfil
Cuarto paso: Conclusión: resumen, acción y cierre

 Primer paso: Preparar la entrevista

Antes de disponerse a empezar la entrevista, el usuario debe estar completamente

familiarizado con:

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- Los métodos para describir PAPI de la manera más exacta posible, sin jergas
técnicas o personalistas. Los sujetos por lo general encuentran este tipo de jerga muy
desalentadora, amenazante o simplemente incomprensible.
- El por qué de su uso. Por ejemplo, en una selección de personal, cómo un perfil de
PAPI puede relacionarse con los criterios del éxito en un trabajo particular.
- Se puede comentar el perfil del sujeto. Los usuarios deberían empezar la entrevista
con alguna hipótesis provisional para comentarlo con el individuo.
- El tiempo que tardó el individuo en responder el cuestionario.
- Otros datos disponibles que se puedan integrar con la información resultante del
proceso de valoración de PAPI, lo cual suministrará una amplia imagen del individuo.

Un examen inicial del perfil del individuo puede remarcar ciertas hipótesis sobre su forma
de comportamiento, que, a su vez, pueden tener implicaciones en el mejor modo de
manejar el proceso de la entrevista. Por ejemplo, si el perfil inicial sugiere que el individuo
puede no estar inclinado a revelar sus sentimientos sobre las cosas y que no tiene una
prioridad especial en relacionarse con otras personas, puede significar que se necesita una
entrevista más a fondo. Por la misma razón, si el perfil inicialmente sugiere poca firmeza de
carácter, el usuario debe tener en cuenta que el individuo será menos dado a cuestionar lo
que se diga. En este caso, quizá se necesite más contundencia a la hora de encontrar
una evidencia fiable.

Al preparar la entrevista, es importante que el usuario sepa con antelación cómo

desarrollarse en una relación efectiva interpersonal con el individuo que responde el
cuestionario. Sus comportamientos pueden guiarse por los siguientes principios generales:

Estimular un dialogo mutuo

Facilitar el conocimiento que de sí mismo tiene el sujeto debería ser siempre una de las
metas de la entrevista. Esto requiere que la misma sea verdaderamente interactiva. El
proceso de conducir una entrevista es parecido a una forma de asesoramiento en el más
amplio sentido de la palabra. Tiene que ver con metas similares, y como podremos ver, el
mismo repertorio de habilidades. Es una forma de relación de “ayuda”, aunque sea
transitoria, con el usuario en el papel de una fuente hábil y reconfortante, con la ayuda de
algún tipo de conocimientos psicométricos. Al preparar la entrevista, los usuarios deberían
considerar la forma de evitar el estilo de entrevista del tipo “vender la moto”, que resulta
completamente desaconsejable en el caso de PAPI.

Procure que no le vean como el “experto”

Los usuarios deberían evitar que se les emplace en una posición de “guru” o “experto”
suministrando verdades incuestionables. Es esencial que el sujeto sea consciente de que
puede y debe contestar con la mayor franqueza posible y expresando totalmente sus
sentimientos sobre las circunstancias de la valoración, su experiencia al rellenar el
cuestionario y cómo se siente sobre los resultados. Los sujetos pueden ver a los usuarios
como expertos con los que hay que estar de acuerdo independientemente de los
sentimientos propios o de la propia realidad. También existe una tendencia muy humana en
el usuario de desear aparecer a los ojos de los demás como un experto. Si el sujeto no
está de acuerdo con alguna interpretación, el usuario puede sentirse amenazado; pueden
tener una predisposición inconsciente que los lleve a buscar la confirmación de la hipótesis
que demuestre su pericia.

La información psicométrica no tiene todas las respuestas

PAPI da información incompleta en lo que se refiere a la personalidad laboral del individuo

y, por lo tanto, esa información no es completamente fidedigna. El sujeto tiene no sólo el
derecho a no estar de acuerdo sino también debería dársele la oportunidad de contribuir
con mayor información sobre sí mismo.

12
El sistema de valores del usuario debería mantenerse a raya

Existen valores positivos y negativos asociados con ambos finales de las escalas de
PAPI. Por ejemplo, una puntuación baja en “N” indica poca necesidad de cierre de tareas
o bien que el individuo está preparado para llevar a cabo varias tareas a la vez. Los
usuarios necesitan prevenirse para no pensar automáticamente lo peor (lo que quieren
decir los psicoanalistas cuando se refieren a “predisposiciones negativas”). El sujeto
necesita sentir que le entienden, que no le juzgan injustamente.

 Segundo paso: preparar el escenario

Los presupuestos del segundo paso, preparar el escenario, son los siguientes:

- Establecer una buena comunicación y relación de trabajo con el sujeto

- Aclarar la razón fundamental, el propósito y el ámbito de la entrevista

Se recomienda seguir la siguiente estructura;

. - Recibimiento: el sujeto debería ser bien recibido y sentirse cómodo.

. - Acuerdo: objetivo y parámetros de la entrevista

Los usuarios deberían comentar con el sujeto los motivos que hay para rellenar el
cuestionario PAPI y qué esperan sacar de la entrevista. Es importante que, en esta etapa,
ambas partes se pongan de acuerdo en el programa a seguir durante la entrevista y que
eviten ponerse metas imposibles de conseguir. Por ejemplo, si se usa PAPI por motivos
de orientación profesional, la entrevista es muy probable que no sea perfecta por la falta
de metas del sujeto la primera vez que se hace. Si este es el caso, hay que dejar las
cosas claras desde el comienzo.

También es importante que se establezcan unas “reglas de base” con el sujeto en lo

concerniente a asuntos tales como la confidencialidad, el tiempo de que se dispone para
la entrevista y si se pueden tomar notas.

El grado de confidencialidad debe establecerse y mantenerse firme a él, tanto para la

entrevista misma como para las notas que tome el usuario, en lo referente a cualquier
informe que se escribirá después de la entrevista. Es importante que el sujeto sepa si la
información PAPI se compartirá con una tercera persona, como, por ejemplo, el
representante de la Dirección de Personal o su posible jefe. Igualmente, también debería
saber qué sucederá con su hoja de respuestas y el gráfico de perfil al final de la sesión.

Los sujetos deberían tener una idea clara de cuánto tiempo disponen para la entrevista y
si será posible programar otra entrevista o una sesión posterior. Si se dedica menos de 1
hora a explorar el perfil, es probable que no se cubran todos los aspectos.

Se anima a los usuarios a que tomen apuntes durante la entrevista, aunque no hasta el
punto de que esto interfiera de forma significativa con su capacidad para escuchar al
sujeto. Siempre que sea posible, los sujetos deberían también poder tomar notas, si así
lo desean. En este contexto, es importante que los usuarios expliquen a los sujetos por
qué no es posible que se lleven con ellos el gráfico de su perfil cuando se termina la
sesión. Por ejemplo:

 Sin una formación especifica en la utilización de PAPI, la interpretación de los perfiles

puede conducir a errores.

 La vida de un perfil es limitada.

13
 Impide que los perfiles se puedan utilizar mal o malinterpretar por parte de terceras
personas en el futuro. Por ejemplo, que se incluyan en un CV en apoyo de una solicitud
de empleo.

 Es una condición para los usuarios de las licencias de PAPI que los materiales sólo los
utilicen personas formadas en su interpretación.

“Explorar”: desarrollo de la entrevista inicial.

Los usuarios deberían intentar desde el principio animar a los sujetos para que se lleve a
cabo un diálogo y no un monólogo, haciendo especial hincapié en que la correcta
interpretación de PAPI depende en la construcción de un entendimiento mutuo de lo que
significan los resultados. En esta etapa es muy adecuado que se explique al sujeto que
se espera de él que lleve el peso de la conversación y que cualquiera que sean sus
opiniones serán bien recibidas en cualquier momento de la entrevista. El reparto del
peso de la conversación debería ser aproximadamente 30/70 a favor del sujeto.

Los sujetos deberían verse estimulados desde el principio, dando un poco de

conversación previa a fin de crear una atmósfera de cooperación y conseguir información
sobre su historial, etc. Sin embargo, en esta etapa no se les debería interrogar
excesivamente, ya que seguramente se mostrarán dispuestos a comentar ampliamente
sus perfiles PAPI.

Para desarrollar una cierta compenetración es muy útil que se comente libremente sobre
sus sentimientos en lo que se refiere a rellenar el cuestionario, cómo se compara con
otros instrumentos, su estilo de respuesta y si existen circunstancias especiales en ese
momento que puedan afectar sus respuestas. Es mejor que el usuario descubra que el
sujeto considera el cuestionario “irritante”, “fascinante” o “difícil” desde el principio de la
entrevista mejor que si ya está a medio camino.

Descripción de PAPI.

Ya es hora de presentar a los sujetos sus perfiles PAPI. Se recomienda promover un

mutuo entendimiento de PAPI referente a que el perfil se use abiertamente y se coloque
en la mesa entre el usuario y el sujeto. Por lo general, los sujetos consideran que la
configuración circular de los perfiles de PAPI es fácil de leer y comprender. Retener el
perfil puede impedir que se establezca una atmósfera de cooperación entre ambas
partes, y sin querer puede determinar el status de “experto” del usuario a los ojos del
sujeto, y así hacer inútil la filosofía de una interpretación conjunta del perfil.

Se recomienda “perder” unos minutos en explicar al sujeto la “mecánica” de PAPI. No

sólo es necesaria esta comprensión para que el sujeto contribuya significativamente
durante la entrevista, sino que además permite un tiempo para que puedan llevar a cabo
un examen preliminar del perfil que satisfaga su propia curiosidad. A no ser que esto se
lleve a cabo, el sujeto puede enfocar su atención en el gráfico del perfil más que en
contribuir a la entrevista. Los usuarios deberían procurar equilibrar la descripción lo más
brevemente posible, teniendo en cuenta que el sujeto puede estar esperando con cierto
temor el resultado de su perfil y no prestar mucha atención a lo que se le diga
inicialmente.

PAPI es una medición de la personalidad del individuo en el entorno laboral, no es en

absoluto un instrumento de orientación clínica.

 No es una medición de habilidad.

 No es una técnica infalible, sino que depende en gran medida en la franqueza de las
respuestas del sujeto

14
 Distintas personalidades no son en absoluto buenas o malas per se. Cada escala de
puntuación tiene un número de “ventajas” y “posibilidades” potenciales asociadas a ellas.
Todo depende de las circunstancias en las que cada persona se encuentra inmersa.
Como consecuencia, es importante darse cuenta de que las puntuaciones altas no son
necesariamente “buenas”. Ni las puntuaciones bajas, necesariamente “malas”

 Los 7 factores como medio de explorar la personalidad

 Las 20 escalas de PAPI, con Necesidades y Roles.

 La distinción entre “prioridad” (Necesidades) y “percepción” (Roles)

 La importancia de examinar la interacción entre Necesidades y Roles

 La naturaleza auto-referencial de PAPI-I.

 Tercer paso: Explorar el perfil

Después de los prolegómenos y una vez descrita la naturaleza de PAPI, se puede

empezar a comentar las puntuaciones reales de los perfiles. Esta etapa naturalmente
llevará la mayor parte del tiempo disponible para los prolegómenos y los usuarios
deberían guiarse por los siguientes principios:

 Usar las puntuaciones de los perfiles para generar hipótesis como base para la
argumentación.

Al usar el proceso definido en la guía de interpretación de PAPI, se deberían utilizar

tanto puntuaciones únicas como combinadas para así poder desarrollar hipótesis
simples que se pueden explorar con el sujeto. Las hipótesis no siempre deben ir
precedidas de una batería de preguntas, algunas veces se pueden presentar como un
resumen después del cuestionario, mientras que en otras ocasiones se puede
presentar al sujeto una forma sucinta de hipótesis como una forma de introducir al
sujeto en un área determinada.

Cuando se desarrollen las hipótesis, los usuarios deberían hacerlo en el menor tiempo
posible de modo que el sujeto las entienda bien y las enfoque exclusivamente al área
que se pretende explorar.

Para hacérselo más fácil a los sujetos que ven la entrevista como un proceso de 2 vías
donde es aceptable cuestionar al entrevistador, las hipótesis deberían expresarse de tal
manera que el sujeto pueda apropiárselas. Deberían usarse prefijos tales como “Sus
respuestas sugieren que...” y “Se describe Vd. a sí mismo como...”. Siempre debe
tenerse muy presente que una hipótesis no es un hecho, de modo que deberían
presentarse como sugerencias. Por ejemplo, “Sus respuestas parecen indicar que Vd.
preferiría...”.

La meta debería ser presentar las hipótesis de una manera neutral. Si se presenta una
hipótesis de una forma positiva, el sujeto puede verse inclinado a estar de acuerdo con
ella, independientemente de que no sea así. Sin, embargo, si se presenta de forma
negativa, el sujeto puede tender automáticamente a desecharla. La hipótesis nunca
debe “conducir” al sujeto a una respuesta en particular. Una forma de conseguir este
objetivo es comentar tanto los aspectos “ventajosos” como los “inconvenientes” de
cada puntuación en particular.

Finalmente, cuando se comuniquen las hipótesis, los usuarios deberían evitar utilizar
adjetivos que describan a la persona. En vez de describir lo que es la persona, el
usuario debería describir lo que considera que hace la persona.

 Centrar los datos de la personalidad en un contexto.

15
Es muy importante que los datos sobre la personalidad se configuren dentro de un
contexto determinado. Para ello, se pregunta al sujeto sobre ejemplos de
comportamiento y vinculando las puntuaciones con los datos biográficos para explorar
la significación personal para el individuo en cuestión. Siempre resulta muy útil
preguntar al sujeto por sus reacciones a la puntuación como una forma de suministrar
mayor información contextual.

La mejor evidencia viene de ejemplos concretos de lo que ha sucedido en el pasado.

La forma más exacta de expresar tales cuestiones implica la presunción de que tales
ejemplos existen en realidad. “Cuénteme la última vez que Vd....” en vez de “¿Alguna
vez...?”.

 Adopción de un enfoque sistemático.

La forma práctica de explorar el perfil, según se recomienda durante el período de

formación de PAPI, no pretende ser una “camisa de fuerza” sino suministrar un enfoque
sistemático para manejar el perfil del sujeto y asegurar que los usuarios obtienen un
beneficio real de examinar la interacción entre las Necesidades y los Roles de PAPI.
Es importante que los usuarios no omitan parte alguna del perfil, especialmente cuando
se utilice PAPI-I, debido a la interdependencia entre las escalas. La falta de tiempo
disponible no debería ser óbice para que los usuarios acorten la sesión de la entrevista,
evitando las escalas que ellos consideren irrelevantes. Una información parcial del
perfil dará como resultado que, el sujeto, se vuelva suspicaz hacia los verdaderos
motivos del usuario. Al tiempo que el sujeto debería verse estimulado por mostrar
interés en su perfil, los usuarios deben asegurarse de que cualquier tendencia por
parte del sujeto para “saltar puestos” durante la entrevista se contrarresta con la
adopción de un enfoque estructurado y sistemático.

 Desvelar el significado de las puntuaciones.

Al tratar con las puntuaciones de las escalas únicas, los usuarios deberían especificar
concisamente el significado del mismo, ocuparse de la puntuación del sujeto y
conseguir una reacción inicial de él. Por ejemplo:

Veamos en la siguiente escala marcada “W” en el gráfico del perfil. Se refiere a

“Necesidad de disponer de Normas y Supervisión” y muestra hasta qué punto una
persona necesita instrucciones claras y una guía para hacer su trabajo. Como se
puede ver (según se indica) se muestra una puntuación alta en la escala (PAPI). Esto
sugiere que a Vd. le gustaría saber cómo debería enfrentarse a un problema en el
trabajo y que tiene Vd. tendencia a realizar su trabajo siguiendo instrucciones y pautas
establecidas (pausa). ¿Cuáles son sus reacciones con respecto a este perfil? (Tantee
al sujeto para conseguir más ejemplos).

 No evite información negativa o” difícil”.

Los usuarios deben tener el valor de ayudar al sujeto a enfrentarse con todos los datos
de su perfil y ver lo que sale de él. Al hacerlo así, no deben mezclarlo con artículos
difíciles tales como un historial negativo. Los usuarios deben poder ser capaces de
trasladar su empatía mientras que, de forma objetiva, ayudan al sujeto a ver cosas de
su perfil que hasta ahora desconocía. Igualmente, puede que sea necesario durante
una entrevista desafiar la percepción habitual del sujeto sobre un aspecto en particular,
lo cual permite a ambas partes establecer los hechos reales sin sacrificar la
compenetración que hasta entonces había.

Existen varias maneras que facilitan dar un historial negativo:

. - Conseguir un cierto equilibrio al enfocar el potencial de las “ventajas” en la escala

de puntuación

16
 . - Referirse a un comportamiento que se puede cambiar
. - Comunicar respeto y empatía y evitar frivolizar la situación
. - Preguntar al sujeto por su reacción ante un historial negativo
. - Preguntar si le había sucedido algo similar antes
. - Preguntar al sujeto si considera que lo puede hacer de forma diferente
. - Pedirle que hable con detalle sobre las consecuencias de actuar o no actuar
basándose en la información recibida.

 Permanecer alerta ante la evidencia contraria.

El usuario debería tener presente que las puntuaciones únicas y las combinaciones de
puntuaciones de PAPI sólo pueden usarse para generar hipótesis que, por lo tanto,
necesitan probarse durante la entrevista. Para estar seguro de que una hipótesis
representa la forma típica del comportamiento de una persona, también se deben
buscar ejemplos de lo contrario (evidencia contraria). Una estrategia es emitir
preguntas que podrían aplicar cualquier puntuación de una escala en particular. Por
ejemplo, si el sujeto aparece en PAPI como que tiene un alto o bajo grado de
Sociabilidad, se le podría preguntar que describiera la última vez que se sintió
incómodo en una reunión social o las clases de reacciones ínter sociales en el trabajo
que les resultan incómodas.

 Estar al tanto de correlaciones ilusorias.

Cuando los usuarios llegan a estar más familiarizados con el empleo de PAPI, es muy
corriente presuponer que existe una relación entre patrones determinados de conducta
y puntuaciones específicas, algunas de las cuales no forman parte explícita de la
construcción que se valora. Debido a un proceso inexacto de información, se pueden
llegar a determinar una serie de correlaciones totalmente ilusorias, que, sin embargo,
en la mente del usuario no acaba de admitir que existan.

 Tratamiento del sujeto “silencioso”.

Ocasionalmente, los usuarios necesitan enfrentarse a sesiones difíciles con sujetos

que rehúsan responder a las cuestiones o bien que responden con monosílabos. Esto
se puede deber a genuina reticencia o a una forma pasiva de agresión. Cualquiera que
sea el motivo, el resultado es una serie de pensamientos negativos por parte del
usuario, del tipo de “No soporto este silencio”, o bien, “Lo está haciendo a propósito”, o
bien, “¿Qué demonios hago mal?”.

Los usuarios deberían evitar estos pensamientos y trabajar sólo con la presunción de
que el silencio significa que el sujeto está pensando. Los usuarios pueden transmitir
esta presunción al adoptar una expresión abierta y mostrando que están dispuestos a
esperar lo que haga falta. Si esto tampoco funciona, los usuarios pueden tratar
verbalmente de trasladar al sujeto la suposición de que creen que está pensando. Por
ejemplo, “Evidentemente, se nota que se lo piensa mucho. ¿Qué es lo que le viene a la
mente?” La respuesta puede ser: “Nada”. Los usuarios pueden utilizar esto como una
pregunta, cuidando eso sí de que no suene radical. Si la conducta continúa, se puede
intentar hablar sobre la falta de respuesta. Por ejemplo: “Tengo la impresión de que le
resulta difícil encontrar la respuesta adecuada...”. Si esto tampoco funciona, los
usuarios se pueden consolar pensando que tampoco otro lo haría mejor. Sin embargo,
cuando el sujeto comparte su pensamiento, se le debería alentar. Por ejemplo,
“Gracias, ahora sí lo tengo claro”.

 Tratamiento del sujeto cínico.

Cuando el sujeto, bien de forma implícita o explícita, envía el siguiente mensaje: “Esto
es una gran pérdida de tiempo” es fácil que los usuarios tomen una personalidad hostil.
Los usuarios deberían darse cuenta de que la propia imagen del sujeto está en
entredicho y deberían por tanto reconocer ese cinismo tal y como es, enfatizarlo,

17
 sondear los motivos de que aflore en esas circunstancias. Lamentablemente, a
menudo sucede que el cinismo, en lo que se refiere a los cuestionarios de
personalidad, proviene de malentendidos o de un mal tratamiento a manos de un
asesor en otra ocasión previa.

La razón subyacente para este cinismo se puede volver contra el sujeto; una buena
manera de hacerles ver lo inútil de su comportamiento. Otra técnica que permite a
ambos progresar consiste en encontrar un punto de coincidencia. Por ejemplo, “Es
verdad que, en algunas circunstancias, los cuestionarios de personalidad pueden
resultar engañosos...”.

Sin embargo, es importante que los usuarios no se confabulen con el cinismo. Los
usuarios deberían añadir un giro de tuerca más. Por ejemplo: “Por eso es importante
comentar la interpretación con Vd.”. También se puede conceder algo del éxito de la
entrevista al sujeto. Por ejemplo: “Dadas sus objeciones, ¿qué ve de positivo en todo
esto?”. El cinismo se puede presentar como fortaleza. Por ejemplo: “Es evidente que
Vd. es una persona que no acepta fácilmente las cosas por su apariencia, así que
resultará interesante escuchar su opinión sobre sus pensamientos a lo largo de esta
entrevista y sus comentarios sobre el perfil...”

 Tratamiento del sujeto discrepante.

Los sujetos pueden y deben estar en desacuerdo con las hipótesis de los usuarios de
vez en cuando. Ya se les ha alentado para que contribuyan al buen desarrollo de la
entrevista y deberían evitar que el usuario adopta la posición de “intérprete experto”. Si
el sujeto muestra su desacuerdo, es importante primero agradecerle que cuestione los
resultados de la interpretación. Por ejemplo: “Gracias; es muy importante saber que la
interpretación no es realista”. La forma más adecuada entonces es probar las nuevas
hipótesis del sujeto y sondear para encontrar evidencia en lo contrario. Por ejemplo:
“Para asegurarnos que nos entendemos en este aspecto, me gustaría explorarlo un
poco más”.

 Tratamiento de las contradicciones aparentes.

Cuando se lleven a cabo confrontaciones aparentes con el perfil, los usuarios deberían
siempre consultar con el sujeto en primer lugar. Por ejemplo: “Es muy interesante que,
por una parte, Vd. se describa a sí mismo como XYZ mientras que por la otra, parece
que diga ABC. ¿Puede ayudarme a entender cómo conjugar estos dos aspectos?

 Evite el uso de jerga.

A lo largo de toda la entrevista, es importante que los usuarios no usen terminología

técnica (psicométrica) o bien terminología propia de PAPI que no haya sido
convenientemente explicada al sujeto.

 Cuarto paso: Conclusión, resumen, acción y cierre.

 Resumen

Es muy útil en diversas ocasiones a lo largo de la entrevista resumir lo que se ha

comentado. Esto asegura que el usuario no ha interpretado mal lo que ha contestado el
sujeto. También permite un mayor control del desarrollo general de la entrevista.

Al final de la entrevista, es muy útil que los usuarios hagan un resumen de todos los
puntos importantes que se han comentado y los comprueben con el sujeto, asegurando
por lo tanto que verdaderamente se comparte la interpretación del perfil. Por otra parte,
se puede invitar al sujeto a que reflexione sobre sus sentimientos a lo largo de la sesión.

18
Se debe suministrar al individuo una oportunidad de hacer más preguntas y buscar la
clarificación de los asuntos que puedan seguir pendientes.

 Acción

Usando la imagen completa, que esperamos haya surgido de la sesión, es necesario

ahora volver al propósito original de la valoración para llegar a un acuerdo sobre las
“siguientes etapas”. Estas evidentemente variarán en forma y fondo, dependiendo del
desarrollo que haya llevado PAPI y de los resultados obtenidos. Pero básicamente,
pueden ser:

 Establecer necesidades de desarrollo

 Formular planes de acción para desarrollar o cambiar un aspecto del
comportamiento laboral
Conjuntamente con los datos biográficos y de interés general, identificar las
implicaciones que hay para futuras opciones profesionales, reconociendo que
el perfil es simplemente una” instantánea” de cómo se ven las personas a sí
mismas y no deberían contemplarse como puramente estáticas. Las
percepciones de las personas y las prioridades pueden verse alteradas con el
paso del tiempo, especialmente si ha tenido lugar algún cambio importante o si
va a tener.
Ayudar a alguien a entender por qué (o por qué no) ha tenido una oferta de
trabajo.

 Cierre

Habiendo llegado a un acuerdo sobre las “siguientes etapas”, la entrevista puede llegar a
su fin. El usuario debería comprobar que el “contrato” ha sido satisfecho y agradecer la
cooperación del sujeto.

La naturaleza de la entrevista en PAPI-I

La entrevista sobre el perfil es vital en la filosofía de PAPI-I ya que reconoce la

complejidad del comportamiento humano. Esta filosofía es el resultado del
diseño del instrumento y de la base teórica de los que deriva. La interacción
de los impulsos en las conductas, tanto internos como externos, según la
medición de Necesidades y Roles, respectivamente, sólo se puede llegar a
entender por medio del sujeto debido a que la naturaleza de la interacción es
distinta para los diferentes individuos, dependiendo de cada situación personal.

Por ejemplo, un individuo puede tener una puntuación alta en Necesidad de

Relacionarse con los Demás (O) pero una puntuación baja en Armonía Social
(S). En este caso, el individuo puede tener una clara tendencia a establecer
relaciones con otras personas, pero no mostrará comportamientos que lleven a
satisfacer esa necesidad. Esto puede indicar un déficit de habilidades sociales
que se pueden identificar por medio del proceso de la entrevista.

Otra persona puede tener las mismas puntuaciones para las dos escalas y sin
embargo esta combinación puede significar en su caso algo distinto. Una
puntuación baja en Armonía Social puede significar que el individuo está
aislado en el rol que lleva a cabo, con muy pocas oportunidades de
relacionarse con los demás. Si esta es una persona que necesita llevar a cabo
un rol creativo, la falta de necesidad en la satisfacción de la misma puede
resultar una baja realización debido a que el individuo siente que es importante
lanzar ideas a otras personas y conseguir un sentimiento de apoyo y de
compartir cosas antes de que el sentimiento creativo se pueda manifestar.

Con PAPI-I la entrevista por lo tanto es crucial para entender lo que significa el
perfil de ese individuo en particular. Permite explorar las necesidades que son
importantes para el individuo e identifica, por ejemplo, si se está comportando

19
 de una manera contraproducente en la satisfacción de la necesidad o si hay un
desequilibrio entre las necesidades personales y los roles que la organización
les exige llevar a cabo. A pesar de que algunas organizaciones tienden a
enfatizar el rendimiento personal como el comportamiento más importante de
un individuo en el trabajo, esta es una visión muy simplista del comportamiento
humano si sólo se hace hincapié en eso. El rendimiento personal se puede ver
considerablemente afectado por la falta de la necesidad de realización que
puede resultar en, por ejemplo, un bajo rendimiento, falta de progreso,
desmotivación y depresión.

Al entender lo que significa el perfil desde el marco de referencia de los

sujetos, el usuario puede ayudar al sujeto a tomar conciencia de su
responsabilidad en conseguir su propia realización y así llegar a aumentar el
rendimiento en el trabajo y su propia satisfacción.

La entrevista del perfil es una experiencia compartida entre 2 personas que se

consideran de un status equivalente y ambos participan en el proceso. Los
términos neutrales de “usuario” (la persona que está formada para usar PAPI) y
“sujeto” reflejan estos aspectos.

En el contexto de PAPI, los términos “retroalimentación” e “interpretación” se

usan muy raramente. El motivo es que estos términos implican un proceso de
una sola vía, con una persona activa que dice a la otra lo que significa el perfil
y la otra de forma pasiva acepta que esto es así. Por supuesto, sí es cierto en
alguna medida. El usuario debe explicar la naturaleza del perfil, las escalas,
etc. ya que no es probable que el sujeto tenga conocimiento de estos aspectos.
Por lo tanto, hasta cierto punto, existe, en alguna medida, la “realimentación”.
El significado del perfil, sin embargo, sólo se puede identificar por medio de la
naturaleza interactiva de la entrevista.

Igualmente, el usuario” interpreta” el perfil para producir una hipótesis sobre el

individuo. Por ejemplo: generar preguntas sobre su comportamiento. Al
hacerlo así, no están buscando pistas que confirmen el perfil o apoyen su
hipótesis. Las hipótesis sólo son el principio desde el que parte el usuario para
empezar a entender la situación laboral del sujeto, como una forma de refutar,
modificar o aceptar las hipótesis basadas en la información proporcionada por
el individuo durante el proceso. El perfil se usa para sondear, desafiar, aclarar
la información del individuo y con la intención de entender su comportamiento,
percepciones y sentimientos. Así, es el individuo quien al final interpreta su
propio perfil, con el usuario actuando para facilitar este resultado.

Para el sujeto, la entrevista le da la oportunidad de explorar puntos de su

trabajo que son importantes para él, dar un sentido a sus experiencias y
generar y evaluar estrategias para su desarrollo. Dado que se pone el énfasis
en entender, PAPI-I suministra un entorno no amenazador que a menudo
resulta una experiencia más honesta, positiva y perspicaz que la obtenida por
medio de otros instrumentos para medir la personalidad. Por lo tanto, el
alcance para que exista un cambio dentro de la personalidad del individuo en
su lugar de trabajo es mucho mayor.

Un marco práctico para explorar el perfil

Al explorar el perfil, se deberían seguir los siguientes pasos:

Primer Paso: Examen preliminar del perfil

Segundo Paso: Explorar las Necesidades que motivan interiormente el
comportamiento

20
Tercer Paso: Explorar los Roles que conducen exteriormente el
comportamiento
Cuarto Paso: Explorar la interacción entre Necesidades y Roles
Quinto Paso: Totalizar Factor por Factor, incorporando información dada por
el sujeto

Primer Paso: Examen preliminar del perfil

Cuando se estudie un perfil de PAPI por primera vez, se debería tener en cuenta que
el instrumento comprende 2 cuestionarios interactivos en uno: el primero de ellos
comprende 10 escalas de Roles, mientras que el otro comprende 10 escalas de
Necesidades. La naturaleza de la interacción entre los dos variará según los
individuos y antes debe tomarse en consideración el patrón de los Roles y el de las
Necesidades. El objetivo de este paso es comenzar el proceso de generación de
hipótesis.

Un perfil de Necesidades de amplio espectro

Un perfil de Necesidades de amplio espectro con varias puntuaciones extremas

puede indicar que la persona tiene fuertes necesidades en el campo laboral.

Un perfil de Necesidades de rango estrecho

Un perfil de Necesidades de rango estrecho puede deberse a varios factores, tales

como:

- La persona realmente no aprecia sus Necesidades,

- Según PAPI-I, sus Necesidades pueden ser fuertes o débiles y a la naturaleza
“optativa” del cuestionario fuerza las puntuaciones hacia el centro del perfil
(PAPI-I)
- Según PAPI-I, el sujeto puede haber suministrado sus respuestas de forma
aleatoria a los artículos de Necesidades, por lo que el resultado es un rango
estrecho de puntuaciones y cada puntuación queda alrededor del centro (3-6.)

Perfil de Roles de amplio espectro

Un perfil de Roles de amplio espectro, según PAPI generalmente significa que el

individuo es capaz de diferenciar perfectamente su experiencia de las “presiones” del
entorno, indicando cuáles son los roles más o menos importantes en su situación
profesional actual.

Perfil de Roles de rango estrecho

Un perfil de Roles de rango estrecho según PAPI puede deberse a los siguientes
factores:

- La persona es realmente indiferente a los Roles

- Según PAPI-I, sus Roles pueden tanto ser fuertes como débiles y la naturaleza
“optativa” del cuestionario ha forzado las puntuaciones hacia el centro del perfil
- Según PAPI-I el sujeto puede que haya dado respuestas aleatorias a los
artículos de los Roles lo cual resulta en un rango estrecho de puntuaciones con
cada puntuación en el centro del rango (3-6).

Después de un análisis preliminar, podemos formar la base de las hipótesis iniciales

referentes a las interacciones entre Necesidades y Roles que se deberían comprobar.
La naturaleza de cualquier interacción debería resultar más clara según estas hipótesis

21
se generen y se comprueben durante la entrevista y es más probable que se retraigan
según las dos partes evolucionan a lo largo del proceso.

Estructuras alternativas de información

Un enfoque en la exploración cara a cara del perfil del sujeto estaría en su modelo de
Necesidades, seguido de su modelo de Roles. Probablemente, este es el enfoque
preferido al tratar con PAPI-I, ya que las puntuaciones de Necesidades solamente se
relacionan con otras puntaciones de Roles y Necesidades. Existe, por tanto, menos
posibilidad de que el usuario compare la puntuación absoluta de cualquier Necesidad
directamente con cualquier Rol.

Enfoques alternativos resultan aceptables, siempre y cuando el usuario disponga de

una estructura sistemática y enfoque claramente hacia la distinción entre Necesidades
y Roles.

Un enfoque alternativo muy habitual es el del enfoque de Factor por Factor que usan
los nuevos usuarios de PAPI y que a menudo encuentran muy útil. Aquí el usuario
puede:

1.- Presentar y explicar el factor.

2.- Explorar las escalas dentro del factor.
3.- Hacer uniones entre otras escalas en el perfil, según se considere adecuado.
4.- Totalizar para el sujeto, las conclusiones que se deriven de las discusiones de los
varemos dentro del factor.
5.- Presentar y explicar cada factor a su vez, repitiendo pasos 2-4 hasta que se
hayan cubierto todos los factores en la rueda.

Mientras que esta o cualquier otra estructura suministra una guía, es importante estar
preparado para ir a donde el sujeto quiera llevarnos y que puede ser a otra parte del
perfil completamente distinta. El truco está en poder volver a la estructura elegida y
asegurarse de que todos los aspectos importantes se han cubierto.

 Segundo Paso: Explorar las Necesidades que motivan interiormente el

comportamiento

De esta forma, el usuario puede desarrollar un buen entendimiento de lo que está

motivando al sujeto desde dentro en su ambiente laboral. Es muy útil puntualizar las
escalas de las Necesidades en el gráfico del perfil según se van explicando al sujeto al
principio de la sesión.

La entrevista debería usarse para explorar cómo las Necesidades del individuo se
manifiestan en su lugar de trabajo, usando el punto de referencia interna suministrado
por PAPI-I.

Trabaje primero con la puntuación más alta de Necesidades

La entrevista debería empezar por la Necesidad más poderosa, explorando el factor al

que esta Necesidad pertenece – moviéndose hasta la puntuación más baja de las
Necesidades, explorando el factor al que pertenece. De esta forma el proceso de
interpretación se basa en los fundamentos empíricos de PAPI.

Un apunte sobre contra-Necesidades

Los usuarios deberían darse cuenta de que las Necesidades bajas también se pueden
considerar una motivación importante para el individuo. Es muy tentador presuponer
que “Necesidades bajas = ninguna Necesidad”. Se debería tener en cuenta, sin
embargo, que muchas, si no todas, las Necesidades son de una naturaleza
dimensional. Por ejemplo, X+ puede indicar una gran Necesidad de estar en las
candilejas del ambiente laboral, mientras que X- puede indicar una gran Necesidad de

22
permanecer en un segundo plano. Así una puntuación baja puede indicar una gran
Necesidad dentro del individuo (una contra-necesidad).

Unir Necesidades dentro y a través de los factores

Siempre que sea posible, se deben examinar las interacciones entre Necesidades
dentro y a través de los factores de PAPI.

Unir las Necesidades dentro de los factores se justifica por el factor estructural empírico
de PAPI, mientras que unir las Necesidades a través de los factores se justifica basado
en que es consistente con el modelo conceptual de personalidad propuesto por Murray.
Unir las Necesidades a través de los factores para PAPI-I también se justifica debido a
la naturaleza “optativa” del instrumento. Por ejemplo, las relaciones tienen significado
para el sujeto en función de cómo se conceptúan en el rango de Necesidades unas
contra otras.

Resumir

Una vez que todas las Necesidades hayan sido exploradas de esta forma, el sujeto
debería resumir su entendimiento de los aspectos principales que hayan surgido. Es
importante que las Necesidades se hayan explorado y resumido en términos de sus
consecuencias en el comportamiento.

 Tercer paso: Explorar los Roles que motivan el comportamiento de forma externa

La misma exploración se puede llevar a cabo para un perfil de 10 escalas de Roles en

PAPI, identificando cuales son relativamente altas y bajas con referencia al punto que
se usa. El objetivo de este paso debería usarse para determinar cuales de los 10
Roles ve la persona más motivadora para su comportamiento laboral, explorando hasta
el punto en que su comportamiento se vea motivado de forma situacional.

Trabaje primero con la puntuación más alta de Roles

La entrevista debería empezar con el Rol que ha conseguido puntuación más alta,
explorando el factor al que pertenece ese Rol y yendo hasta el punto más bajo de la
puntuación del Rol, explorando el factor al que pertenece. Esto asegura que la
interpretación va guiada por el factor estructural de PAPI que se deriva de forma
empírica.

Es interesante notar que mientras que las Necesidades pueden afectar las
percepciones, es muy improbable que lo contrario suceda, si el individuo ha respondido
francamente al cuestionario. Por ejemplo, un director con una gran Necesidad de
Controlar puede percibir en sí misma las cualidades de una buena directiva. Sin
embargo, las propias percepciones del rendimiento de sus aptitudes directivas son
menos plausibles de afectar su deseo de controlar.

Unir Roles dentro y a través de los factores

En cuanto a las necesidades, uno puede explorar las interacciones dentro y a través de
los factores en términos de puntuaciones de Rol siempre que sea adecuado.

Resumen

Una vez que todos los Roles se han explorado de esta manera, el sujeto puede resumir
su entendimiento de los aspectos principales que hayan surgido.

 Cuarto paso: Explorar la interacción entre Necesidades y Roles

A pesar de que las primeras etapas en el manejo de la entrevista son importantes para
facilitar un entendimiento con profundidad de los perfiles de las Necesidades y Roles

23
del sujeto, el poder y la sensibilidad de PAPI deriva de su exploración de interactuar
entre las Necesidades y los Roles.

No es posible ofrecer unas interpretaciones concretas y normativas de las

interacciones Necesidad-Rol. Puede existir gran cantidad de explicaciones para
cualquier interacción y deberían formar la base de hipó tesis provisionales para una
subsiguiente exploración con el sujeto que responde el cuestionario PAPI.

Por ejemplo, considérese un directivo que:

- Se identifica mucho con el rol del jefe (L+) pero que,

- Tiene una baja necesidad de controlar (P-) a otros.

Existen muchas hipótesis plausibles que pueden justificar este tipo de

configuración en el perfil de PAPI. Por ejemplo:

- Después de una promoción el individuo puede empezar a manifestar

seguridad en su aptitud de liderazgo en el ambiente laboral, percibiendo
que los demás esperan que él se comporte de esa forma en un nuevo rol.
Sin embargo, puede que no esté suficientemente motivado en su deseo de
ejercer influencia sobre el comportamiento de los demás.

- Puede que quiera mostrar confianza en su papel de líder simplemente

debido a que la cultura de la empresa (“así es como hacemos las cosas
por aquí”) alienta y refuerza esta forma de proceder. Sin embargo, el
individuo puede ver que esta baja necesidad de ejercer control sobre los
otros no se conjuga bien con los valores que la organización parece
estimar en sus directivos.

- A pesar de que no tenga una gran necesidad de controlar a los demás, el

individuo puede estar exhibiendo un gran nivel de seguridad en su papel
de líder como una forma de manejar su ansiedad sobre el futuro, causada
por un reciente recorte en la plantilla de la empresa que amenaza su
seguridad en el trabajo.

Estas posibilidades, basadas en una interacción entre una Necesidad PAPI y un Rol
PAPI puede provocar una serie de aspectos críticos en lo que se refiere al
comportamiento laboral del directivo. Como, por ejemplo:

- Deficiencia en su formación que necesita la dirección de un cierto

desarrollo
- La compatibilidad entre el individuo y los valores corporativos
- “Tensión” en el papel y sus consecuencias para el individuo
- Tensión y su impacto en el rendimiento de su papel de directivo.

A manera de más ejemplos, considérese un directivo que:

- Tiene poca necesidad de cambios (Z-) y

- Se percibe a sí mismo (rol) como alguien creativo, un pensador
conceptual (R+).

De nuevo, puede haber varias razones que motiven estas puntuaciones en

PAPI. Por ejemplo:

- El directivo puede estar estacionado en el pasado (o el presente) más que

en el futuro.
- Puede tener tendencia a un estilo conservador que no va más allá de las
fronteras de su trabajo

24
 - Puede ser una persona conceptual que disfruta y aprecia un entorno
laboral relativamente estable
- Puede ser una persona reacia a un cambio de acción antes de haber
pensado el asunto bajo todos los ángulos posibles, ideas o posibilidades;
necesita un total entendimiento antes de variar su enfoque de cualquier
tarea.

Lo importante de estos 2 ejemplos es que sólo a través de una entrevista interactiva

con el sujeto del cuestionario PAPI se puede explorar adecuadamente tales hipó tesis
y las interacciones entre Necesidades y Roles. Sin una entrevista que lleve a cabo
un usuario formado en PAPI, las implicaciones del comportamiento laboral no se
pueden examinar de forma significativa.

Según progrese la entrevista interactiva, el sujeto debería estar familiarizado con las 20
escalas de PAPI lo suficiente como para comenzar el proceso de examinar la
interacción de Necesidades y Roles. Un usuario experto de PAPI de hecho comenzará
por explorar las interacciones Necesidad-Rol durante el Tercer Paso.

Justificar el enfoque en las interacciones de Necesidad x Rol.

Explorar las interacciones Necesidad-Rol dentro de los factores, (por ejemplo,

examinar la interacción entre “Necesidad de Terminar una Tarea” (N) y “Pensador
Conceptual” (R), ambas escalas dentro de “Predisposición a la Experiencia” factor de
PAPI-I) se puede justificar basándose en el factor de la estructura empírica de PAPI.

Explorar estas interacciones a través de factores (por ejemplo, “Necesidad de

Notoriedad” (X) y “Papel de Liderazgo” (L) que derivan de los factores de
“Predisposición a la Experiencia” y “Dominación Activa” respectivamente) es menos
defendible en el aspecto empírico, pero se puede justificar en el aspecto teórico ya que
es consistente con el modelo conceptual de personalidad propuesto por Murray.

Sin embargo, no es posible ofrecer unas interpretaciones concretas y decisivas de tales

interacciones. Puede haber gran variedad de explicaciones para cada una de las
interacciones y deberían formar la base para hipó tesis provisionales para una próxima
exploración con el sujeto de PAPI.

Satisfacción de las Necesidades y frustración de las Necesidades

El proceso interactivo de la entrevista debería enfocarse hasta el punto en el que las

Necesidades importantes (así como las contra-necesidades) se ven satisfechas o
frustradas por el comportamiento del individuo.

La satisfacción de las Necesidades se manifiesta cuando las Necesidades y los Roles

son congruentes en igual medida. Por ejemplo, un individuo con una fuerte necesidad
de conocer las reglas y realizar su trabajo de forma cuidadosamente organizada (W+)
puede descubrir que esta necesidad se encuentra con un rol que ellos pueden ver
como alentando una forma de trabajo sin prisa, pero sin pausa (T-) y una gran atención
por el detalle (D+).

La frustración de la Necesidad tiene que ver con el conflicto entre Necesidades y

Roles. Por ejemplo, si una persona se está comportando de una forma
contraproducente para la satisfacción de sus Necesidades. Puede existir falta de
equilibrio entre las Necesidades y los Roles de la persona que la organización espera
que lleve a cabo. Por ejemplo, los Roles impiden o entran en conflicto de alguna
manera con la satisfacción de sus Necesidades. Por ejemplo, una persona con una
fuerte Necesidad de Conseguir Logros (A+) puede encontrar que esta necesidad está
directamente en conflicto con el comportamiento de su Rol que lo convierte en
especialmente sensible para desarrollar relaciones sociales en el lugar de trabajo (S-).

25
Para esta clase de individuo puede existir una tensión si el éxito de su carrera
profesional depende de forma significativa de lograr desarrollar y aprovecharse de sus
relaciones laborales.

Atención a evidencias de comportamiento

Según se va descubriendo una mayor parte del perfil es importante seguir devolviendo
esas reflexiones al sujeto, comprobando sus actitudes y sentimientos a lo largo de la
entrevista. Las consecuencias de los modelos de las puntuaciones de PAPI deberían
comentarse en términos de comportamiento, y el usuario pedir ejemplos concretos de
comportamiento en puntos importantes, uniendo la imagen que emerja de los mismos
con los datos biográficos del sujeto. Por ejemplo, estrategias que implican alguna
forma de derrota para el sujeto, deficits de aptitudes, incompatibilidad entre los valores
de la compañía y los suyos propios, presión en su rol laboral y sus consecuencias,
resultados del comportamiento tales como baja motivación y pérdida de moral.

Por ejemplo, una persona puede demostrar una gran Necesidad de ser Enérgico (K+),
conjuntamente con una relativa percepción de él mismo como emocionalmente
cohibido (E+). A primera vista esto puede parecer como una incongruencia entre
Necesidades y Roles y sólo por medio de una entrevista interactiva las manifestaciones
del comportamiento se harán patentes. Puede ser que las motivaciones conflictivas del
individuo se disimulen o que él las maneje de forma inapropiada. Por ejemplo,
pretendiendo que todo esté bien a la vez que ataca a otras personas a sus espaldas.

 Quinto paso: Resumen

Usando el factor estructural como punto de referencia, se puede resumir que los
principales factores salen de la entrevista y son lo que cierran la sesión.

26
 ESCALAS PAPI

LISTADO DE NECESIDADES

N Necesidad de Finalizar una Tarea Necesidad

Esta escala valora hasta qué punto el individuo necesita terminar lo que empieza. Da algunas
ideas acerca de la inclinación de algunas personas por dejar las cosas sin terminar.

Nota: la “N” es de alguna manera contra intuitiva en las escalas de PAPI. Empíricamente, se
basa más en el factor “Mentalidad Abierta” que al factor de “Conciencia Profesional”, como se
podría esperar. Desde el punto de vista interpretativo, las funciones de “N” se dirigen a la
respuesta de la persona ante las nuevas experiencias. Por ejemplo, establece si al buscar
nuevas experiencias, el individuo es proclive a terminar las tareas que comienza. En el
ambiente laboral, puede resultar importante establecer si un pensador conceptual con una gran
necesidad de cambios es capaz de “cumplir” las tareas que se le encomienden.

 Hipótesis

La N alta sugiere que se toman las responsabilidades adecuadas para cumplir con las tareas
que se le encomiendan a una persona, pero puede ser a expensas de no considerar la
importancia de las cosas que se presentan en el camino. Sugiere una gran disciplina, pero
también un propósito muy determinado.

Las personas que obtengan una puntuación baja en “N” pueden carecer de compromiso hacia
el trabajo o la empresa, o bien, no tienen sus pies en la tierra al explorar ideas nuevas. Sin
embargo, están más preparados para conseguir que las ideas nuevas funcionen bien y están
de acuerdo en pasar el testigo al siguiente cuando las cosas ya están en marcha.

Alto Bajo

Ventajas Potenciales Ventajas Potenciales

Toma la responsabilidad por terminar las Pueden preparar varios proyectos a la vez
tareas No se obsesiona por terminar la tarea
Tiene gran disciplina personalmente
Evidencia tenacidad

Desventajas Potenciales Desventajas Potenciales

La terminación de la tarea puede resultar más
importante que el contenido
Puede indicar mentalidad estrecha sobre la
forma de realizar la tarea
Posiblemente no se fijarán más que en los
resultados
Poca visión practica de las cosas, falta de
innovación
Poco compromiso con la tarea
Puede dejar las tareas sin terminar

A Necesidad de Logro Necesidad

Esta escala indica cuán importante es para la persona tener éxito en su carrera profesional.
Indica aquellos que realmente se esfuerzan por conseguirlo.

 Hipótesis

Las personas con puntuaciones altas en A trabajan mucho, siempre teniendo el éxito
profesional en mente. Admiten retos y compromisos difíciles de conseguir ya que por lo
general eso significa subyugar a sus colegas. In algunos casos, el trabajo es su interés
principal pero también se pueden convertir en “adictos al trabajo”.

27
Nota: Las personas con puntuaciones altas en A tienen necesidad de trabajar mucho para
conseguir el éxito profesional, mientras que aquellos con puntuaciones altas en G se pueden
ver a sí mismos como (rol) motivados simplemente por el trabajo como un fin en sí mismo y no
por el éxito.

Las personas con puntuaciones bajas en A no siempre se ven motivadas por promesas de
promociones ya que pueden no estar verdaderamente interesadas en la noción tradicional y
jerárquica de ambición. Tampoco están motivados por la carencia de promoción. A menudo son
muy capaces de mantener un equilibrio entre la importancia que le da al trabajo y los demás
aspectos de su vida.

Alto Bajo

Ventajas Potenciales Ventajas Potenciales

Se ponen como meta conseguir el éxito Tiene una visión equilibrada de su trabajo en
profesional por medio de trabajos muy difíciles
relación con otros aspectos de su vida
Sigue motivado incluso aunque no progrese en
Conseguirán más de lo que se espera de ellos. su carrera
Trabajarán más para conseguir sus metas Puede parecer falto de ambición y sin
propósito

Desventajas Potenciales Desventajas Potenciales

Pueden invertir demasiado en su trabajo a Puede ser perezoso y distraído

expensas de otros aspectos de sus vidas Puede necesitar supervisión
Pueden convertirse en “adictos al trabajo” constante para conseguir buen
Pueden experimentar grandes dosis de estrés rendimiento en un nivel satisfactorio

P Necesidad de Influir en los Demás Necesidad

Esta escala valora la necesidad de ejercer una influencia sobre el comportamiento de los
demás. Indica la tendencia a esforzarse para conseguir una posición de liderazgo dentro de la
organización.

 Hipótesis

Las personas con puntuaciones altas de P pueden disfrutar al influir en los demás, y no ocultan
el hecho de que quieren tener el control. Algunas veces, esto los puede presentar como poco
cooperativos, si no llegan a conseguir el control del grupo, y resultar muy acaparadores del
cualquier tipo de rol de liderazgo que consigan.

Las personas que consigan puntuaciones P pueden encontrarse a gusto a la sombra de otros
miembros del grupo. Puede que realmente deseen evitar la toma de responsabilidades por los
rendimientos de otras personas, pero pueden mostrarse cooperativos con los que sí tengan el
liderazgo. Pueden cuestionar las decisiones del jefe, pero rara vez intentarán colocarse en su
puesto.

28
Alto Bajo

Ventajas Potenciales Ventajas Potenciales

Disfruta influyendo y persuadiendo a los No les preocupa que otros estén al mando
demás Está preparado para cooperar con el jefe
A menudo se convertirán en líderes del grupo
Actuarán de forma perentoria

Desventajas Potenciales Desventajas Potenciales

No les gusta que otros tengan el control Permanece en segundo plano y permite que
Cuando no lleven el control, no estarán a otros lideren
gusto Busca evitar las responsabilidades de los
Celoso de su propia posición de influencia resultados

X Necesidad de Llamar la Atención Necesidad

Esta escala mide el deseo del individuo por ser el centro de atención. Muestra una inclinación a
comportarse de forma poco ambigua y franca para conseguir que los demás se fijen en él.

 Hipótesis

Las personas que puntúan X alta no se encuentran abrumados por el grupo, incluso uno
grande. Este aspecto social de su trabajo puede ser la motivación más importante para ellos.
Lo contrario podría perjudicar grandemente su rendimiento.

Las personas que puntúen X baja desean permanecer en el anonimato y desean formar parte
de un grupo que garantice esa particularidad. Puede que les falte seguridad en sí mismos y
nunca intentarán desbancar a otros colegas. Su rendimiento no sufrirá lo más mínimo por no
ser el centro de atención de los demás y no estar en el candelero.

Alto Bajo

Ventajas Potenciales Ventajas Potenciales

Busca estar en el candelero No busca desbancar a nadie
Busca los aplausos de los demás No necesita los aplausos de los demás

Desventajas Potenciales Desventajas Potenciales

Rendimientos adecuados pueden depender Le falta seguridad en sí mismo
de ser el centro de atención de los demás No desea llamar la atención
Hace las cosas por impresionar más que por
su efectividad

B Necesidad de Pertenecer a Grupos Necesidad

Esta escala indica hasta qué punto una persona necesita formar parte de un grupo.

 Hipótesis

Las personas con puntuaciones altas en B pueden encontrar difícil trabajar solas y buscarán el
amparo del grupo, aunque este hecho no sea muy aparente. Les gusta estar con otras
personas y defenderán su grupo contra los atraques de terceros. El problema es que la lealtad

29
hacia el grupo puede derivar en una gran dependencia de él. También pueden centrarse
demasiado en la cohesión del grupo a expensas de las tareas a realizar.

Las personas con puntuaciones bajas en B pueden ser solitarios e insensibles a la vida del
grupo y a las obligaciones que esto puede acarrear. Están preparados para resistirse a las
presiones que pueda hacer el grupo y tienen gran independencia y confianza en ellos mismos.

Alto Bajo

Ventajas Potenciales Ventajas Potenciales

Disfruta con la compañía de los demás Independiente y confía en sí mismo
Prefiere trabajar en un grupo y lo apoyará Capaz de resistir la presión del grupo
Muestra gran independencia y confianza en sí
mismo

Desventajas Potenciales Desventajas Potenciales

Demasiado dependiente del grupo Tendencia a ser un solitario
Demasiado enfocado en el grupo, lo ve como Evita la estimulación social (véase también S)
un fin más que un medio Insensible a las necesidades del grupo
Puede resultarle difícil trabajar solo

O Necesidad de Afecto Necesidad

Esta escala mide hasta qué punto el individuo siente la necesidad de implicarse en relaciones
con los demás en su ambiente laboral. También valora si esta persona es capaz y desea darse
a los demás. Por ejemplo, compartir sentimientos, “abrirse” a la gente para desarrollar empatía
y compenetración con los otros.

 Hipótesis

Las personas con puntuaciones altas en O son proclives a ser verdaderamente afectuosas y
confiadas de las personas a las que se sienten próximas. Son sensibles antes sus
necesidades y puede hacer un cierto número de amistades en el trabajo mejor que relaciones
superficiales con algunas personas. Véase también la apuntación S de estas personas.
Pueden carecer de objetividad al juzgar a los demás y se sienten resentidos si consideran que
no caen bien.

Nota: Como es una escala de necesidades, la “O” tiene que ver con la proximidad social y con
el deseo de desarrollar relaciones interpersonales con los demás, mientras que la escala de
Rol de “S” se refiere más a un uso superficial de la cordialidad como una estrategia para crear
un ambiente armonioso en el lugar de trabajo.

Las personas con puntuaciones bajas en O pueden resultar distantes y algunos las describirían
como frías. Este distanciamiento puede resultar en una ligera sospecha que los demás tienen
de ellos como personas con secretos. Sin embargo, en el terreno emocional son auto
suficientes y no se dejan influenciar en su valoración de otras personas.

30
Alta Baja

Ventajas Potenciales Ventajas Potenciales

Tendencia a ser afectuoso y amistoso . Le Objetivo e imparcial en su valoración de los

gusta la gente otros
Sensible a los sentimientos de los otros
Se relaciona muy fácilmente con los demás

Desventajas Potenciales Desventajas Potenciales

Muy susceptible Tendencia a ser formal y distante

Puede no ver fácilmente las deficiencias de los Puede parecer poco amistoso y
demás cauteloso
Subjetivo en sus juicios

Z Necesidad de Cambio Necesidad

Esta escala mide la necesidad del individuo de intentar cosas nuevas y experimentar
situaciones novedosas. Se centra principalmente en la idea de lo deprisa que se aburre una
persona que se enfrenta diariamente a tareas rutinarias.

 Hipótesis

Las puntuaciones altas en Z presentan una persona que no se resisten al cambio en el

ambiente laboral. Están más que predispuestos a probar nuevos aspectos de su trabajo e
incluso tareas totalmente nuevas. Su problema reside en que tienen un bajo nivel de tolerancia
por los aspectos rutinarios de su trabajo y pueden mostrarse con facilidad insatisfechos si sus
trabajos no evolucionan con la frecuencia necesaria. Por ejemplo, una persona con una
puntuación alta en “Z” puede estar perfectamente predispuesto y deseoso de comprobar una
complicada lista de números, pero sólo una vez. Sin embargo, si se les exigiese que llevasen a
cabo esa misma tarea cada semana, sería muy en contra de su necesidad de cambio.

Las personas con bajas puntuaciones en Z mostrarán un comportamiento resistente a los

cambios y cuando éstos se les impongan puede que sean incapaces de desarrollar bien su
trabajo. A menudo disfrutan con trabajos rutinarios que permanecen igual durante largos
períodos de tiempo. Tienen tendencia a considerar que, si algo funciona bien, ése es un
argumento inapelable para demostrar su eficacia.

31
Alto Bajo

Ventajas Potenciales Ventajas Potenciales

Desea probar cosas nuevas Se encuentra a gusto en lo rutinario
A gusto con los cambios en el trabajo y las Adopta la rutina fácilmente
empresas
No valora la familiaridad por sí misma

Desventajas Potenciales Desventajas Potenciales

Se aburre fácilmente Tendencia a resistirse al cambio
Se puede volver impaciente si los cambios no Incapaz de adaptarse rápidamente a los
son a menudo cambios
Le abruman los trabajos rutinarios

K Agresividad Defensiva Necesidad

Esta escala mide hasta qué punto la persona está preparada para exigir de forma más o menos
agresiva que se cumplan sus deseos. Esto puede incluir el trato con personas muy rígidas.

 Hipótesis

Las personas con una puntuación alta en K no son proclives a evitar conflictos o
confrontaciones. Su enfoque tiende a ser más agresivo que perentorio, pero son muy francos
con respecto a sus deseos. Consiguen realizar cosas, pero dejan resentidos a su paso.

Las personas con puntuaciones bajas en K pueden aparecer como invisibles y hasta cierto
punto, cobardes. Evitan los conflictos, pero esto puede deberse a que se anticipan a ellos y los
vadean. En el entorno laboral se les ve como agradables y apacibles.

Alto Bajo

Ventajas Potenciales Ventajas Potenciales

Están preparados para ser francos con todos
No evitan los conflictos
Negocia muy bien
Se suelen salirse con la suya
Tiene un enfoque considerado al manejar
conflictos. Se les ve como afables
Escuchan bien

Desventajas Potenciales Desventajas Potenciales

A menudo preferirán competir mejor que Baja auto estima, se convierten en invisibles
cooperar Tendencias a mostrarse Evitan los conflictos y las confrontaciones
agresivos más que perentorios
Proclive a confrontaciones

32
F Necesidad de Apoyo a los superiores Necesidad

Esta escala mide hasta qué punto alguien desea ayudar y que su jefe y la empresa lo
consideren así. A menudo indica el perfecto conocimiento de algunas personas con respecto a
las políticas de la empresa.

 Hipótesis

Las personas con puntuación alta en F suelen a ser leales a su jefe inmediato y a aquellos con
mando jerárquico y los defenderán ante cualquier crítica. Serán muy buenos en un equipo
siempre y cuando sus jefes los valoren de forma adecuada.
Este apoyo puede que no sea completamente desinteresado sino una estrategia deliberada
para reforzar su propia posición. Existe la posibilidad de que sean menos proclives a proteger a
sus propios colaboradores si hay una fuerte oposición por parte de sus jefes o de otros
directivos de la compañía.

Las personas con una puntuación baja en F están menos interesadas en manipular a la
empresa para conseguir sus objetivos. No necesitan elogios de sus jefes. Sin embargo,
pueden carecer de compromiso hacia sus jefes e incluso fomentar el resentimiento al
cuestionar su autoridad o la de la empresa. Véase también W.

Alto Bajo

Ventajas Potenciales Ventajas Potenciales

Es leal con sus jefes. Buenos miembros de un
equipo. Conocen los caminos para
promocionar en la empresa
Protegerán a sus jefes
Trabaja bien sin necesidad de elogios de sus
jefes. Menos proclive a manipular a la empresa
para promocionarse
Puede carecer de compromiso ante las metas
de la empresa

Desventajas Potenciales Desventajas Potenciales

Puede permitirse una cierta manipulación para Cuestiona la autoridad de sus jefes
proteger sus intereses Puede incubar el resentimiento
No protegerán a sus colaboradores ante los
jefes
Demasiado deferentes

W Necesidad de Normas y Supervisión Necesidad

Las escalas de W valoran hasta qué punto alguien necesita instrucciones claras y una
supervisión al realizar su trabajo.

 Hipótesis

33
Las personas con puntuaciones altas en W tienden a realizar sus trabajos tal y como se lo
ordene su jefe o la empresa. Necesitan conocer las reglas y se mostrarán predispuestos a
seguirlas. La calidad de su trabajo siempre será la misma y, por lo tanto, se puede contar en
ello. Puede que les falte tanto la flexibilidad como la creatividad en su forma de afrontar las
contingencias, y su necesidad de instrucciones detallas puede convertirse en una molestia para
sus jefes.

Las personas que obtengan puntuaciones bajas en W a menudo serán imprevisibles para
realizar una tarea en línea con lo estipulado por la política de la empresa. Tienen tendencia a
crear sus propias reglas, que, desde el punto de vista de la organización, pueden o no pueden
resultar adecuadas. No dependen de una supervisión por parte del jefe y son propensos a
utilizar sus iniciativas al enfrentarse con problemas inesperados.

Alto Bajo

Ventajas Potenciales Ventajas Potenciales

Sigue la política de la empresa Proclive a usar su propia iniciativa
Realiza el trabajo según las normas No depende de supervisión
La calidad del rendimiento será siempre la
misma

Desventajas Potenciales Desventajas Potenciales

Falta de flexibilidad
Falta de creatividad en afrontar los problemas
Espera que se “lo den todo mascado”
Puede resultar poco fiable en que haga el
trabajo como se le pide
Establece sus propias reglas que pueden
entrar en conflicto con las de la empresa
Puede aparecer como inconformista (véase
también F)

34
 LISTADO DE ROLES

G Rol de trabajador duro Rol

Esta escala mide hasta que punto una persona percibe el concepto de que esforzarse en el
trabajo resulta una influencia motivadora. Por ejemplo, el trabajo como un fin en sí mismo, no
como un medio.

 Hipótesis

Las personas con puntuaciones altas en G encuentran que trabajar mucho en sí mismo, es su
fuerza motriz. Estas personas suministran una oportunidad para explorar las áreas de trabajo
en las que se concentra el individuo y comentar si las estrategias son o no las adecuadas para
conseguir tanto sus propias metas como las de la organización. Esto es importante debido a las
consecuencias que una puntuación alta en G tiene en el individuo, ya que podría estar
trabajando mucho sin conseguir que su esfuerzo se viese recompensado por los buenos
resultados. G necesita ser canalizado y dirigido por las personas.

Una G baja indica que trabajar mucho no es en sí mismo, una fuerza motriz suficientemente
motivadora para esa persona. Otras áreas del trabajo pueden resultar más importantes y el
mismo trabajo ser simplemente un subproducto de gastar tiempo y energía. Esta persona se
puede manejar a sí misma de forma eficaz y ha conseguido un buen equilibrio de
comportamientos lo cual es muy importante en su rol laboral. Sin embargo, una puntuación
baja en G puede indicar que esta persona se siente en la actualidad desmotivada o poco a
gusto en su trabajo, o bien a falta de una dirección clara. Al nivel más elemental, una G baja
puede indicar la evitación de esforzarse en el trabajo.

Alta
Ventajas Potenciales
Ve el valor del esfuerzo en el trabajo
Le motiva el mismo trabajo como un fin
Se esfuerza en el trabajo
Baja
Ventajas Potenciales
Proclive a enfocarse en la eficacia más que en
el esfuerzo. Visión equilibrada de lo que es
necesario para realizar bien el trabajo

Desventajas Potenciales
Desventajas Potenciales
Puede sentirse desmotivado en el trabajo
Puede que no canalice bien su esfuerzo Puede ser indicativo de que
Ve el esfuerzo en el trabajo como muy trabaja por debajo de sus posibilidades
Importante. Crea tareas innecesarias
para mantenerse ocupado

L Rol de Líder Rol

La escala del rol del Liderazgo mide lo bien que una persona percibe los resultados desde un
rol directivo. El enfoque está en la confianza que el individuo tiene en sí mismo como directivo y
en cómo percibe las reacciones de los demás a este respecto. Las funciones tradicionales de
control y dirección no se muestran muy de relieve en esta escala.

 Hipótesis

35
L alta indica que el individuo se muestra seguro en los resultados de su rol de directivo de
forma adecuada y que percibe el comportamiento de los demás como confirmación de su
eficiencia y de su status directivo. Esto puede hacer que les resulte difícil de aceptar el
liderazgo de los demás y que pueden mostrar su disgusto por no estar en su lugar.

Una L baja indica que esta persona no tiene seguridad en su rol de directivo o en cómo otros le
perciben en ese rol. Esto puede deberse a falta de experiencia o a falta de responsabilidades
directivas en su rol actual. Sin embargo, una L baja es característica de muchas personas, por
ejemplo, técnicos especialistas o individuos muy profesionales, que no tienen ningún deseo de
llevar a cabo tareas de directivo; su interés, única y exclusivamente, está en el desarrollo
personal y profesional y en realizar bien su trabajo.

Alta Baja

Ventajas Potenciales Ventajas Potenciales

Confían en ser buenos directivos
Preparados para resultar dominantes
Se sienten apoyados por sus colaboradores
Desventajas Potenciales
Demasiado preocupados en su status más
que en el trabajo
Pueden mostrarse pomposos y demasiado
seguros de sí mismo
Se ven a sí mismos como profesionales o
especialistas y desean desarrollarse en esa
dirección
Puede indicar que su rol directivo (por
ejemplo, el título de “director”) se les ha
impuesto y que la empresa lo sobreestima en
su contenido
Dejarán que otros tomen el rol de director
Desventajas Potenciales
No confían en su rol directivo
Se ven a sí mismos como teniendo poco
impacto directivo
Pueden evitar roles de directivos

I Facilidad en la Toma de Decisiones Rol

Esta escala mide hasta qué punto un individuo se percibe a sí mismo como alguien a quien no
le cuesta nada tomar decisiones. El énfasis está en que el individuo responde rápidamente al
proceso de toma de decisiones independientemente de lo que exija la situación. En este
sentido, la toma dediciones puede no ser una respuesta de comportamiento sino un reflejo del
esfuerzo exigido para tomar decisiones lo más rápidamente posible y pasar página.

 Hipótesis

Las personas con puntuaciones alta en I tienden a estar a gusto tomando decisiones y lo harán
muy rápidamente, sin necesidad de comentarlo con otros. Les gusta la idea de arriesgarse y lo
harán si lo consideran necesario. Sin embargo, la calidad de sus decisiones puede fluctuar
considerablemente ya que pueden no tomarse el tiempo suficiente para considerar todos los
aspectos importantes, los detalles y sus consecuencias. Sus decisiones pueden no basarse en
información sólida y fundada.

Una I baja significa que esta persona piensa las cosas con mucho cuidado, incluso las
comentará con los demás y pesará los pros y los contras antes de llegar a ninguna conclusión.
Pueden estar más en sintonía con la toma de decisiones colectiva más que considerarse
totalmente responsables de algo, y pueden llegar a perder algunas oportunidades debido a las
largas deliberaciones.

36
Alta Baja

Ventajas Potenciales Ventajas Potenciales

Se encuentra a gusto al tomar decisiones Pondera mucho sus decisiones

rápidas Tendencia a ser precavido
Ve la rapidez como algo positivo
Disfruta en arriesgarse y está preparado para
ello
Puede resultar oportunista

Desventajas Potenciales Desventajas Potenciales

Puede resultar impulsivo Muy indeciso

Sus decisiones pueden no basarse Tendencia a ponderar demasiado
juicios fundamentados las cosas
La rapidez le resulta de más Puede perder oportunidades
importancia que la exactitud (véase también D)

T Ritmo de Trabajo Rol

Esta escala mide el ritmo de trabajo de una persona y el gasto de energía que necesita para
llevarlo a cabo. Da una idea de lo que una persona puede desarrollar y llevar a cabo en un
tiempo determinado, según las fechas límites que las circunstancias o bien otras personas
determinen.

 Hipótesis

Una T alta indica que la persona puede resultar rápida en su trabajo, llena de energía y que
responde de forma adecuada a las presiones externas con gran sentido de la urgencia. Sin
embargo, puede resultar demasiado rápida para que además el rendimiento sea exacto y
pueda sopesar de forma adecuada la situación, por lo tanto, puede perder objetividad y restar
importancia a asuntos que la tengan. Lo mismo que con el rol de Gran Trabajador (G), su
energía puede no estar bien enfocada y los resultados no ser los adecuados al gasto de
energía.

Una T baja indica que tiene un estilo de trabajo pausado. Esa persona parecerá estar en
control en todo momento, especialmente en épocas de estrés, y no consentirá que las
presiones externas le muevan a cometer una acción sin antes pensarlo muy bien. Estas
personas a menudo son vistas como carentes del sentido de la urgencia y poseedoras de un
estilo de trabajo demasiado relajado como para enfrentarse a las exigencias de un mundo de
los negocios en cambio constante.

Alto Bajo

Ventajas Potenciales Ventajas Potenciales

Estilo de trabajo, rápido y enérgico. Responde Pueden controlar urgencias externas en

bien a las presiones externas tiempos de estrés
Gran sentido de la urgencia Evita actividades laborales sin sentido o poco
pensadas
No se permitirá errores debido a las prisas

37
 Fácil de llevar

Desventajas Potenciales Desventajas Potenciales

Puede resultar descuidado y proclive a Demasiado relajado para

cometer errores Considera que todas las enfrentarse a las exigencias del
exigencias laborales se pueden realizar (tiene trabajo
un falso sentido de seguridad) Poca preocupación con las fechas limite
Puede resultar muy lento

H Planificación Rol

Esta escala mide hasta qué punto un individuo se percibe a sí mismo como que planifican su
trabajo de una forma integradora. Aquí, la planificación se refiere al comportamiento
apuntalado por medio de procesos cognitivos complejos que involucran varias actividades
mentales que tienen lugar a la vez, tales como evaluar una serie de ideas y posibilidades,
considerar las consecuencias de cada idea, ponderar las contingencias y tener una visión
global de todo el problema en sí. Según va cambiando al integrarse cada posibilidad en la idea
general. De ahí, el Planificador Integrador. Esta escala es muy sensible cuando se considera
junto con otras escalas de PAPI, por ejemplo, “R” o “D”, especialmente en lo que se refiere a
dimensiones integradoras. Por ejemplo, un Planificador Integrador que no tiene una visión de
futuro clara en lo que se refiere a conceptos e ideas (R-) puede resultar sistemático, pero
menos proclive a pensar en las contingencias. Pueden responder ante los acontecimientos
más bien por medio de la organización, pero no planificándolos con antelación y con visión de
futuro.

 Hipótesis

La H alta indica que este individuo puede estar preocupado por controlar los acontecimientos
futuros diseñando planes y procurando prever y superando las contingencias. Su motivación
es interna, y prefieren organizar sus propios programas de trabajo. Sin embargo, las
circunstancias imprevistas les resultan desagradables y esto puede significar una observancia
rígida de los planes y programas ya organizados cuando éstos resulten inadecuados.

La H baja indica un estilo espontáneo enfocado en responder ante los acontecimientos según
se presenten. Las circunstancias imprevistas se pueden ver como un reto a superar. Este
individuo puede evitar hacer planes y prestar poca atención a los planes de los demás. Están
inclinados a las motivaciones externas en lo que se refiere a los resultados obtenidos; confían
en fechas límite y en las demandas de las tareas para que les suministren un cierto impulso
para conseguir su entrega.

38
Alto Bajo

Ventajas Potenciales Ventajas Potenciales

Capaz de ver globalmente el futuro y Capacidad para manejar imprevistos
planificarlo Muy espontáneo
Motivación interna, se programa a sí mismo
en todo

Desventajas Potenciales Desventajas Potenciales

Demasiada confianza en prever los futuros
eventos adecuadamente
Puede no ser tolerante ante planes
alternativos
Espera que los demás le avisen de problemas
futuros
Tiende a resultar fatalista en su visión,
depende de fechas límite para terminar los
trabajos

S Rol de Facilitador Rol

Esta escala mide hasta qué punto una persona se ve a sí misma como alguien sociable,
amistoso y extravertido y por lo tanto evita las confrontaciones y promueve la armonía en el
entorno laboral.

 Hipótesis

Una puntuación alta en S indica un individuo que se muestra amistoso con todos, desea
promover la armonía en su entorno laboral y puede encontrase incomodo ante cualquier tipo de
desavenencia. Esta persona no necesariamente formará relaciones estrechas con los demás,
pero se esforzará por conocer a los otros por lo menos a un nivel superficial. Son proclives a
ver el lado positivo de los demás y tienen gran deseo por gustar y probablemente no se
mostrarán demasiado perentorios con los demás.

Nota: No se debería confundir la “S” con la “K” en este respecto; mientras que un individuo
puede no mostrar gran necesidad de confrontación con los otros (K-) pueden no resultar tan
acogedores hacia los demás, por lo menos exteriormente.

Las personas con puntuaciones bajas en S pueden funcionar efectivamente sin mostrarse
demasiado preocupados por los demás. Por lo tanto, pueden manejar mejor las desavenencias
en el entorno laboral. Sin embargo, pueden aparecer distantes y reservados y no están
excesivamente preocupados en promover un ambiente armonioso en el entorno laboral y
pueden carecer de habilidades sociales.

Alta Baja

Ventajas Potenciales Ventajas Potenciales

Capaz de utilizar calidez superficial para crear Puede trabajar en un entorno de

un entorno laboral armonioso desavenencias
Conoce a los demás rápidamente Muy capaz de mostrar comportamientos
Muestra cordialidad y evita desavenencias perentorios
Ve a la gente de forma positiva No espera grandes cosas de los demás
Demasiado enfocado en las tareas sobre los
demás

Desventajas Potenciales Desventajas Potenciales

39
Crear la atmósfera adecuada en el lugar de Carencia de euforia. Puede parecer reservado.
trabajo tiene prioridad sobre la realización del Carencia de tacto y habilidades sociales en
trabajo general
Dedica tiempo a ser sociable No se preocupa de su impacto

R Creatividad Conceptual Rol

Esta escala mide hasta qué punto un individuo se percibe a sí mismo como que tiene un
enfoque creativo de futuro al pensar sobre conceptos, ideas y la visión general de las cosas.

 Hipótesis

Las personas con puntuaciones altas en R tienden a enfatizar la importancia del pensamiento
en la actividad laboral, de forma que se pueda satisfacer y capitalizar su creatividad. Nota: una
“R” alta no indica necesariamente un individuo “creativo”. Sus ideas y sus procesos de
pensamiento a menudo pueden aparecer como radicalmente distintos de los demás y pueden
enfocar los problemas desde muchos ángulos diferentes. Sin embargo, también pueden
resultar poco prácticos, poco realistas y nada preocupados con el trabajo diario. A muchas
personas, les parecerá que están en las nubes.

Los individuos con una puntuación de R bajan dan poca prioridad al pensamiento conceptual y
se enfocan más en el presente. Son proclives a resultar ingeniosos más que creativos,
especialmente a un nivel práctico y obtendrán un buen rendimiento en su trabajo con los
problemas del día a día. Son realistas y a menudos se describen a sí mismo como con los pies
en el suelo. Sin embargo, una puntuación de R baja también puede a menudo describir a una
persona que encuentra difícil la visualización de acontecimientos futuros y la discusión de
situaciones hipotéticas, posibilidades y generalizaciones de cualquier tipo más que los hechos
específicos. (Véase también H).

Alto Bajo

Ventajas Potenciales Ventajas Potenciales

Puede ver los problemas desde ángulos Ingenioso más que creativo
distintos Se enfrenta muy bien con los problemas del
Intrínsecamente interesado en las ideas día a día
Tiene soluciones nuevas para los problemas

Desventajas Potenciales
Parece poco preocupado por problemas
diarios
Parece poco práctico e idealista
Se le describe como “estando en las nubes”
Desventajas Potenciales
Encuentra difícil visualizar acontecimientos
futuros
Tiene problemas al discutir asuntos hipotéticos

C Organización Personal Rol

Esta escala mide hasta qué punto un individuo percibe la importancia de la organización
personal en la práctica.

40
 Hipótesis

Las personas con puntuación C alta pueden dar la impresión de estar al cabo de la calle y
controlando su trabajo. Las personas pueden presuponer que son buenos en asuntos de
organización tales como planificación, organización de eventos o cualquier otro tipo de
proyecto, o en organizar a otras personas. Esto no tiene que ser necesariamente así. Esta
escala mide el aspecto superficial organizativo en el comportamiento laboral más que en
asignar una prioridad a la organización en general, por ejemplo, de eventos varios. De esta
forma, una persona con una puntuación C alta estará preocupada principalmente en mantener
un entorno de trabajo ordenado y de aspecto eficiente donde los documentos se archiven
ordenadamente y resulte fácil su recuperación y búsqueda, al tiempo que permanecen
asequibles en todo momento.

Las personas que puntúan “C” baja no están tan preocupadas con estos asuntos sino más bien
en priorizar el trabajo que hay que hacer, más que en ordenar el entorno laboral (véase también
la puntuación H9: Pueden parecer desorganizados y desordenados y consumidos en exceso
por el trabajo.

Alto Bajo

Ventajas Potenciales Ventajas Potenciales

Dan la impresión de estar al cabo de la calle Pueden trabajar en medio de la
desorganización
Ordenados y limpios Tendencia a mostrarse flexibles y adaptables
Controlan el trabajo

Desventajas Potenciales Desventajas Potenciales

Pueden esconder la incapacidad de priorizar
el trabajo
Pueden resultar rígidos e inflexibles
Pueden ser incapaces de hacer frente al
desorden
Pueden aparecer como desorganizados
Poca prioridad a la eficiencia
Se pueden describir a sí mismos como poco
metódicos

E Control Emocional Rol

Esta escala mide hasta qué punto el individuo percibe que puede mantener sus emociones
controladas, presentando un aspecto calmado y controlado.

 Hipótesis

Una puntuación de E alta significa que una persona puede ser muy cuidadosa para asegurarse
de que los demás no llegan a conocer sus sentimientos. Permanecen absolutamente a salvo de
intrusiones. De esa manera, la persona no es proclive a mostrar un comportamiento
inadecuado, bien sea debido al enfado o a la irritación. Esto puede llegar a ser una fuente de
desavenencias en el entorno laboral. Lo cual no significa, necesariamente, que esa persona
tenga carencia de emotividad, mantiene las emociones controladas lo cual puede resultar en
causa de stress. Pueden no mostrar sentimientos positivos tales como placer o entusiasmo y
esta ausencia puede incidir en los sentimientos de los demás. Otras personas pueden

41
considerar difícil llegar a saber lo que realmente piensa o siente esta persona y pueden
dedicarse a juegos de intentar adivinarlo.

Una puntuación de E baja indica que esa persona no es proclive a controlarse en mostrar sus
sentimientos. Los demás saben perfectamente a qué atenerse con respecto a ellos y se
comportarán de acuerdo con esa información. Este individuo mostrará libremente sus
sentimientos, tales como alegría o entusiasmo o gratitud, lo cual redundara en beneficio de
todos y servirá a los demás para que se unan a ellos en su entusiasmo. Sin embargo, también
mostrarán libremente sentimientos negativos, tales como enfado, a menudo cuando sea más
inoportuno. Encontrarán muy difícil guardarse los sentimientos para ellos mismos incluso
aunque sepan que eso es lo adecuado y lo que se exige de ellos. Otras personas se pueden
sentir intimidadas por las personas con baja puntuación en E y sentir miedo en caso de incurrir
en sus iras.

Alto Bajo

Ventajas Potenciales Ventajas Potenciales

Tendencia a mantener control de sus Los demás saben a qué atenerse

emociones. Evita desavenencias al no mostrar Se le ve como franco y directo
sus sentimientos Al mostrar sentimientos positivos eleva la
Parece que perdona y olvida moral. Para controlar a los demás

Desventajas Potenciales Desventajas Potenciales

Controlar las emociones puede Nadie le impide que muestre su

causarle stress Puede parecer despreocupado
Algunos pueden sospechar que existe
discrepancia entre su comportamiento y sus
sentimientos, lo cual causa aprensión
enfado cuando es necesario
Puede perder el respeto de
los demás al mostrar sus sentimientos
Se le puede ver como un
manipulador que usa sus emociones

D Atención a los Detalles Rol

Esta escala mide hasta qué punto este individuo se percibe a sí mismo como atento a los
detalles.

 Hipótesis

La D alta indica que esta persona se puede percibir a sí mismo como teniendo un alto nivel de
atención a los detalles y a menudo busca actividades en las que poder desarrollar esa facultad.
Tienden a resultar perfeccionistas porque no se darán por enterados de otra cosa que la
calidad excepcional. Son proclives a ser muy buenos “afinando” los planes y las ideas, ya que
enseguida detectan cualquier inconsistencia o deficiencia y valoran los detalles a fondo. Por lo
tanto, pueden aparecer como demasiado críticos y enfocarse sólo en los aspectos triviales.
También pueden quedarse empantanados en los detalles a expensas de aspectos más
importantes del trabajo.

Nota: la sensibilidad D se aumenta al considerar otras escalas PAPI. En particular, vale para
explorar si una persona con una D alta es capaz de construir o analizar detenidamente la visión
global por medio de los detalles, o bien lo que encuentra difícil es la visión total del problema.
Una D baja indica que esta persona no está preocupada por los detalles y puede estar
predispuesta a simplemente llevar adelante la tarea en cuestión. A menudo serán ellos los que
den el primer paso sin preocuparse lo más mínimo por el resultado final de la tarea y serán el
motor que tire del resto del grupo. A menudo sus resultados tenderán más hacia la cantidad
que hacia la calidad, pueden enfocar la atención en la rapidez de la entrega tomando atajos.

42
Pueden pasar por alto detalles importantes y darán la impresión de ser despreocupados y no
tener interés en la tarea.

Alto Bajo

Ventajas Potenciales Ventajas Potenciales

Tendencia a ser bueno en actividades que
requieran precisión y exactitud Desea delegar los detalles a los demás
Énfasis en la calidad del trabajo Capaz de desestimar el detalle para tener una
Bueno en “afinar” planes e ideas al detectar visión global del asunto
inconsistencias y deficiencias
Tendencia a ser un perfeccionista

Desventajas Potenciales Desventajas Potenciales

No estarán satisfechos con nada más que la
mejor calidad
Puede aparecer como excesivamente crítico
Puede perder la visión global de las cosas
Tendencia a ser un perfeccionista
Puede actuar con información deficiente o
inexacta
Puede tomar atajos
La cantidad será a expensas de la calidad

FACTORES PAPI

1/ INTRODUCCIÓN

 PAPI-I

En PAPI-I no se da la comparación con otras personas. La puntuación de un individuo se

interpreta dependiendo de cómo la persona haya respondido en todos y cada uno de las otras
escalas en una de dos categorías – Necesidades y Roles. La puntuación de cada Necesidad se
compara con la puntuación de cada otra Necesidad que se explora en PAPI. El énfasis que se
ponga en cada tipo de comportamiento medido por cada escala de Rol se compara con el
énfasis puesto en cada otro comportamiento de Rol. PAPI-I nos proporciona un rango que
ordena las Necesidades y otro rango que ordena los Roles. Estos son los principales:

- Las hipótesis y las preguntas de PAPI-I deberían siempre expresarse de forma que
quede claro que las puntuaciones no son comparables con las de otras personas, sino
que son un conjunto de preferencias exclusivas de cada individuo. Esto es, con sus
propios rangos de Necesidades y de Roles.
- También es necesario con PAPI-I explorar el perfil con el conocimiento de que las
escalas son los resultados de una serie de compensaciones y, por lo tanto, la
importancia relativa que se dé a cada escala es más relevante que la puntuación
numérica en sí misma.
- Debido a las selecciones que debe hacer cada individuo no es posible conseguir
puntuaciones altas en todas las escalas, ni tampoco puntuaciones bajas. La suma total
tiene que ser 90.
- Una buena puntuación no equivale a competencia profesional o aptitud en el trabajo.
- No se pueden llevar a cabo comparaciones cruzadas de perfiles PAPI de otras
personas.
- Determinar si una puntuación PAPI-I es “alta” o “baja” por lo tanto es menos
transparente, debido al rango del enfoque.

Teniendo en mente todas estas claves diferenciadoras, a continuación, se da un ejemplo de

cómo interpretar las puntuaciones del PAPI-I.

43
Factores del PAPI:

 Influencia

Este factor mide hasta qué punto alguien pretende conseguir control sobre los demás. Se
refiere al deseo de alguien de influir, persuadir y controlar a los demás y la percepción de un
rendimiento efectivo en la dirección de personas.

 Conciencia Profesional

Este factor mide hasta qué punto el individuo tiene tendencia a enfocar su trabajo de forma
estable y regulada. Tiene que ver con el orden, la limpieza, la planificación, la atención a los
detalles y un deseo de seguir los procedimientos y estar bajo la supervisión de alguien superior
en el desarrollo de su trabajo.

 Mentalidad Abierta

Este factor mide la forma en que un individuo responde a los cambios, a la diversidad y a las
diferentes maneras de hacer las cosas. Tiene que ver con la creatividad, el pensamiento
conceptual, el deseo de cambiar y la canalización de esas características para producir
resultados satisfactorios.

 Sociabilidad

Este factor mide hasta qué punto un individuo considera importante estar rodeado de gente.
Se refiere a que los demás le presten la debida atención, estar en un grupo, en armonía y a la
búsqueda de relaciones con los demás.

 Dinámica de Trabajo

Este factor mide la rapidez en el trabajo de un individuo, tal y como lo percibe él mismo. Se
refiere a la rapidez en la ejecución de las tareas y en la toma de decisiones.

 Temperamento

Este factor mide hasta qué punto un individuo se muestra de forma agradable en su lugar de
trabajo. Tiene que ver con la energía y el control del comportamiento emocional.

 Búsqueda del Éxito

Este factor mide hasta qué punto un individuo se esfuerza de forma activa por conseguir el
éxito profesional en su carrera y su mejora a todos los niveles. Tiene que ver con el deseo de
triunfar, la percepción de la importancia del trabajo bien hecho y el deseo de que los demás le
perciban de forma favorable, especialmente los jefes y la empresa.

INFLUENCIA

 Hipótesis elaboradas a partir de combinaciones de puntuaciones extremas

 P Alta, L Alta

- Disfruta estando en una posición de influencia y como guía de los demás

(motivación)
- Se ve a sí mismo como un líder y se encuentra a gusto y confiado en ese papel

44
La gente que obtiene esta combinación de puntuaciones está diciendo que disfrutan estando en
una posición de liderazgo e influyendo y guiando a los demás, disfrutan de la responsabilidad.
También se encuentran a gusto y confiados en un papel de líder y disfrutaran tomando la
iniciativa. A menudo sucede que los directivos que se encuentran a gusto en este papel suelen
tener puntuaciones relativamente altas en estas 2 escalas: la motivación y la confianza en el
liderazgo. Cuando P y L tienen ambas puntuaciones altas, es muy útil, durante la entrevista,
explorar la exactitud de la autopercepción del individuo a este respecto. Después, por
supuesto, habrá que explorar el estilo usando otros factores.

 P Alta, L Baja

- Disfruta estando en una posición de liderazgo, de influir sobre los demás y de

guiarlos (motivación)
- No se ve a sí mismo como un líder, se encuentra poco seguro en el papel.

Esta combinación sugiere que se obtiene una satisfacción al tomar responsabilidades pero que
alguna experiencia puede haber obligado al individuo a sentirse menos seguro en su papel de
líder; esto podría ser algo pasajero, una pérdida de confianza “situacional”, o bien que la
persona ha tenido limitadas oportunidades para ejercer su liderazgo. Quizás está dispuesta a
ser un directivo, pero es todavía joven e inmaduro. Determinar cuáles de estas posibilidades es
la más posible por medio de la entrevista. si se sugiere una falta de confianza, explorar las
escalas relacionados con el estilo de mando (se define más abajo) para especificar el tipo de
desarrollo a llevar a cabo.

 P Baja, L Alta

- Menos interesado en tomar responsabilidades o tomar el mando

- Se ve a sí mismo como un líder, se encuentra a gusto y seguro en ese papel.

Aquí existe seguridad e identificación con el papel de líder, pero la persona o bien no está
especialmente motivada por las responsabilidades de dirigir a gente o de forma activa evita
este papel. Si la persona en cuestión está en el papel del directivo, se deberá explorar con él el
impacto de esto cuando deba tomar responsabilidades. Algunas veces, cuando los directivos
han estado ejerciendo la dirección por un período largo de tiempo y confían en sus
colaboradores para que ellos lleven a cabo su trabajo de forma responsable, hay menos
necesidad de controlar a nadie. Entonces, comprobar qué otras necesidades le motivan.

 P Baja, L Baja

- Menos interesado en tomar responsabilidades o tomar el mando

- No se ve a sí mismo como un líder, existe menor seguridad en el papel.

Esta persona está expresando poco interés por estar en una posición de influencia sobre los
demás y no se identifica excesivamente a sí mismo como un líder. ¿Es este un reflejo de
genuina falta de interés o de oportunidad de liderar, una falta de confianza o una forma de
evitar tomar responsabilidades por el resultado de una tarea de grupo? Todas estas hipótesis
se pueden explorar durante la entrevista a la luz de sus responsabilidades como directivo en el
pasado y en el presente.

 Posibles preguntas para explorar las hipótesis

- ¿Cuáles son sus responsabilidades presentes – y pasadas –o en la dirección de

personal?
- ¿Qué es lo que más le gusta de dirigir a otras personas?
- ¿Qué es lo que encuentra menos satisfactorio de dirigir a otras personas?
- ¿Cómo describirían sus colaboradores su estilo de mando?
- ¿Qué áreas le gustaría mejorar?

45
 Relación del factor Influencia con otras escalas PAPI

El factor Influencia nos dice lo fuerte que es la necesidad de una persona por controlar a los
demás y hasta qué punto la persona se siente segura y se ve a sí misma como un líder. No
nos dice qué tipo de liderazgo ejerce esa persona. Una exploración del estilo puede resultar de
observar a las otras combinaciones de las escalas del perfil y especialmente las necesidades
que el individuo intenta satisfacer por medio de su papel de líder.

También es interesante explorar la compatibilidad del estilo individual con la cultura de la

organización, permitiéndonos observar aspectos de estilo que pueden necesitar desarrollarse,
aumentar su eficacia en términos generales como líder o bien la eficacia dentro de la cultura de
la organización.

Influencia y Mentalidad Abierta

El factor Mentalidad Abierta nos dice cómo una persona responde ante los cambios,
diversidad y nuevas ideas, o maneras de hacer las cosas. Puntuaciones más altas en
R o Z pueden incrementar la flexibilidad de los directivos y su apertura hacia nuevas
ideas de parte de sus colaboradores. Puntuaciones más bajas en N pueden
incrementar la disposición de los directivos hacia la delegación de la cumplimentación
de nuevas ideas y/o la terminación de los proyectos.

 Influencia y Temperamento

El factor Temperamento tiene que ver con la energía y el control del comportamiento
emocional. Tiene 2 escalas: K que nos dice hasta qué punto una persona se
comportará incluso de forma agresiva para conseguir sus fines y E, que nos dice hasta
qué punto una persona percibe que puede controlar sus emociones.

 Influencia y Dinámica de Trabajo

El factor de Dinámica de Trabajo tiene que ver con la rapidez de la toma de decisiones.
Claramente tendrá un impacto en la forma en que la persona controla a otros, por
ejemplo, en la asignación de tareas, comunicación, control, etc.

Ejemplos: (Combinadas con puntuaciones medias y altas de L y P)

Puntuaciones altas en N sugieren un líder experimentado, le gusta dar ejemplo.

 Puntuaciones más altas en K pueden aumentar la energía y franqueza del estilo de mando
y hasta qué punto la persona está dispuesta a forzar la situación para conseguir que se hagan
las cosas tal como quiere. Las personas que puntúen alto en K pueden ser menos proclives a
escuchar las opiniones de los demás y ello puede causar resentimiento en el equipo,
especialmente si la puntuación P también es alta. Esta tendencia sin embargo puede verse
temperada si la puntuación de la escala es alta ya que el directivo entonces se dará más
cuenta de su impacto sobre otras personas y usará más diplomacia para conseguir sus
propósitos.

 Puntuaciones bajas en K sugieren un estilo de mando menos contundente y más proclividad

a escuchar y tomar nota de los puntos de vista de las otras personas del equipo. Pero los que
obtengan puntuaciones bajas en K pueden resultar menos efectivos en situaciones donde se
dirima un conflicto o donde exista necesidad de aguijonear y empujar al equipo a la acción para
conseguir resultados.

 Puntuaciones más altas en E sugieren que existe una preferencia en mantener las
emociones bajo control. El directivo que puntúe alto en E tiende a percibirse equilibrado e
inmutable pero la tendencia a no expresar sus emociones puede indicar que es menos proclive

46
a relacionarse en el ámbito emocional. Sin embargo, las personas que obtengan puntuaciones
altas en E pueden resultar más emotivos de lo que ellos se creen, ya que pueden conseguir
controlar sus emociones hasta que sus sentimientos se vean desbordados por algún asunto en
particular.

 Puntuaciones más bajas en E pueden sugerir que la persona tiene tendencia a mostrar sus
sentimientos de forma excesivamente franca. Esto puede tener un aspecto positivo cuando las
emociones sean también positivas, pero podría resultar intimidatorio cuando sean negativas.
La puntuación K puede también indicar el punto en el que se expresan las emociones. Por
ejemplo, una persona que obtenga puntuación baja en K resultará menos agresiva, mientras
una persona con una puntuación alta en K será más proclive en expresar sus sentimientos de
una forma más enérgica.

 Puntuaciones altas en I y T sugieren un líder rápido y con decisión a quien le gusta que las
cosas sucedan deprisa y puede volverse impaciente (particularmente sí Z también es alta).

 Puntuaciones altas en B y O (necesidades) pero bajas en S podrían convertir a un directivo

en una persona más sensible a las opiniones de los demás ya que quieren llevarse bien con la
gente y no desean hacerse impopulares. Podría suceder lo contrario si las necesidades son
bajas y rol (S) es más alto, que podrían resultar más persuasivos y no preocuparse de si se les
“aprecia”.

 Puntuaciones altas en W pueden significar que el directivo “se atendrá a las normas” en
todo momento. También puede significar que existe una necesidad “situacional” de direcciones
más claras. Por ejemplo, como resultado de un cambio organizativo, su posición se ha vuelto
muy ambigua, poco clara, ha perdido confianza en sí mismo.

 Influencia y Sociabilidad

El factor de Sociabilidad nos dice cuán sociable puede resultar el estilo de mando.
Como orientación, puede consultarse la sección sobre el factor Sociabilidad para
comprobar cómo influyen en el estilo de mando los modelos de puntuación en las
diferentes escalas.

 Influencia y Búsqueda del Éxito

El factor Búsqueda del Éxito nos dice hasta qué punto la persona intenta superarse en
el ámbito profesional. En términos de importancia de este factor, la escala del estilo de
mando es muy probable que sea F lo cual puede tener implicaciones en lo que se
refiere a la lealtad que muestre el directivo hacia sus colaboradores. Las personas que
puntúen alto serán menos proclives a defender a sus colaboradores contra las críticas
de sus superiores, si esto significa una amenaza para la posición del directivo.

 Influencia y Conciencia Profesional

El factor de Conciencia Profesional muestra cuán involucrada se siente la persona en

la estructura, los procedimientos, la planificación y el detalle. Siendo directivo, esto
tendrá implicaciones en la forma en que delegue y en la forma de controlar por
oposición a la flexibilidad que pueden mostrar en cómo realizar las tareas (véase
también la escala N para delegación).

47
 CONCIENCIA PROFESIONAL

 Hipótesis elaboradas a partir de combinaciones de puntuaciones extremas

 C Alta, H Alta, D Alta, W Alta

- Pone énfasis en organizarse

- Planifica con antelación
- Es muy detallista
- Le gustan las instrucciones claras (motivación)

La combinación arriba indicada sugiere un individuo personalmente organizado que planifica

cuidadosamente y con antelación y tiene una marcada preferencia por realizar las tareas de
forma concienzuda y detallada y de acuerdo con lo que se le ha mandado.

Este tipo de persona encuentra difícil trabajar en un ambiente sin estructurar o espontáneo y
puede verse desbordado por acontecimientos inesperados que cambien sus planes. Estas
posibilidades se pueden explorar durante la entrevista.

 C Alta, H Alta, d Alta, W Baja

- Pone énfasis en organizarse

- Planifica con antelación
- Es muy detallista
- Tiene una necesidad relativamente baja de que le dirijan y supervisen

Esta combinación sugiere un individuo personalmente organizado que planifica con antelación
su trabajo cuidadosamente y pone énfasis en seguir un plan preestablecido y está atento a los
detalles. Su poca necesidad de supervisión y guía puede sugerir que la iniciativa la usa para el
día a día que tiene que ver con tareas laborales o que el trabajo le resulta pura rutina, está muy
acostumbrado a él y, por lo tanto, no necesita supervisión ni guía.

La T puede tener muy a menudo una puntuación baja así que se lleva su tiempo en planificar y
observar los detalles. Donde la T tiene una puntuación alta es mejor comprobar el potencial
conflictivo entre prestar atención a los detalles o hacer un trabajo rápido.

 C Alta, H Alta, D Baja, W Alta

- Pone énfasis en organizarse

- Planifica con antelación
- Está relativamente menos preocupado con los detalles
- Tiene mucha necesidad de dirección y supervisión (motivación)

Personalmente organizado, esta persona es proclive a enfocar las cosas de forma sistemática y
a planificar con antelación. Tiende a enfocarse en una visión general y está menos interesado
en los detalles, por lo que esta persona puede producir un ambiente laboral en el que otros
complementen los detalles. Su preferencia por recibir instrucciones claras y un deseo de seguir
las reglas, sugiere que esta persona trabajará de forma que se someta a las políticas de la
organización y lleve a cabo sus tareas tal y como se esperan de él.

Su preocupación por el orden y la planificación combinado con la necesidad de seguir las

reglas y los procedimientos establecidos puede significar una cierta inflexibilidad en su enfoque.
Esta persona puede desmotivarse a consecuencia de acontecimientos inesperados o cambios
de planes.

 C Alta, D Alta, D Baja, W Baja

- Pone énfasis en organizarse

48
 - Planifica con antelación
- Está relativamente menos preocupado por los detalles
- Tiene relativamente poca necesidad de dirección y supervisión

Esta persona es proclive a enfocar las cosas sistemáticamente y planificar con tiempo. Pone
más énfasis en la visión general que en los detalles. Al ser alguien que tiende a preocuparse
menos con seguir las reglas y los procedimientos, es muy proclive a mostrar preferencia por
tomar decisiones de manera independiente y probablemente tomará la iniciativa para
solucionar las tareas y los aspectos críticos del trabajo y organizará el trabajo de los demás.

Al ser menos atento en los detalles puede haber una cierta preferencia por enfocar la visión
general de las cosas y dejar los detalles a los demás. A no ser que este tipo de información se
pueda recabar de sus colaboradores, es muy probable que actúe sin prestar suficiente atención
a los detalles. Entornos que exigen un trabajo de acuerdo con las reglas y los procedimientos
pueden hacerle sentirse constreñido y su preferencia por salirse con la suya algunas veces
puede resultar, en acción o pensamiento, que no se someta a las normas de la organización
(véase la puntuación de R para indicar cuán novedoso sería esto).

 C Alta, H Baja, D Alta, W Alta

- Pone énfasis en organizarse

- Pone menos énfasis en planificar con antelación
- Atención a los detalles
- Tiene gran necesidad de que le supervisen y le dirijan (motivación)

Esta combinación sugiere que esta persona tenderá a trabajar metódicamente y con conciencia
en los detalles. Puede aplicar ciertos procedimientos para terminar su trabajo.

Está menos preocupado por la visión general y esto puede significar una cierta tendencia a
perder de vista objetivos a largo plazo en un intento de asimilar los detalles de la tarea de forma
correcta. Sus preocupaciones principales son saber claramente lo que se espera de él y la
calidad de los resultados a obtener, por lo que esta persona puede encontrar difícil trabajar en
un ambiente desestructurado o con falta de organización o bien, donde el enfoque sea a largo
plazo y deban anticiparse a futuros requerimientos.

C Alta, H Baja, H Alta, W Baja

- Pone énfasis en organizarse

- Pone menos énfasis en planificar con antelación
- Preocupación por los detalles
- Tiene poca necesidad de que le dirijan o supervisen (Motivación)

Esta persona pone énfasis en organizarse y trabajar de forma reglamentada. Le gusta ser
claro con respecto a lo que se necesita relativo a la tarea y probablemente se ajustará a lo que
se espera de él. Es proclive a hacer lo que se le pida y a enfocarse en la tarea que lleve a
cabo y su preocupación principal será realizarlo todo de forma eficiente y de acuerdo con las
expectativas.

Tiende a concentrar su eficiencia en ejecutar la tarea especifica que se le encomiende, de

acuerdo con las directrices que se le hayan dado y las fechas límite de realización de las tareas
resultarán un buen incentivo para él. Está menos preocupado por los detalles, el énfasis que
pone en la realización de las tareas es posible que le lleve a pasar por alto la atención a los
detalles, y se preocupa menos por planear las cosas con antelación, lo cual le puede impedir
que tenga una visión más general del asunto. Puede existir una tendencia general a depender
más de reglas y procedimientos establecidos por los demás que de su iniciativa personal.

 C Alta, H Baja, D Baja, W Baja

- Pone énfasis en organizarse

- Pone relativamente menos énfasis en planificar con antelación

49
 - Está relativamente menos preocupado por el detalle
- Tiene relativamente menos necesidad de que le dirijan y le supervisen

Esta persona es proclive a ser pulcra y ordenada; está preocupada por mantener una
organización en su entorno laboral donde se archive todo y se pueda recuperar la información
fácilmente. Existe una cierta preferencia por ser independiente en la toma de decisiones y en
la forma de enfocar las cosas más que en que se le den las instrucciones (Compruébese L e I
en lo referente a la confianza y en la facilidad para decidir).

Con esta combinación de puntuaciones, el énfasis en la pulcritud y el orden, puede dar la

impresión de que esta persona está mas al cabo de la calle de lo que es en realidad. Existe una
tendencia a poner menos énfasis en planificar con antelación y puede ser poco atenta a los
detalles al realizar una tarea determinada. A esta persona le gusta disponer de una cierta
libertad en su trabajo sin demasiadas reglas o guía y probablemente será muy flexible en el
trabajo haciéndolo según se vaya presentando y sin planificar con antelación.

 C Baja, H Alta, D Alta, W Alta

- Pone relativamente poco énfasis en organizarse

- Proclive a planificar con antelación
- Atención al detalle
- Tiene gran necesidad de que le dirijan y le supervisen (motivación)

Esta persona tiene tendencia a trabajar con directrices claras y enfocarse en los detalles y
muestra interés por planificar con antelación.

Al ser una persona que pone menos énfasis en organizarse pero que sí presta atención a los
detalles, a los procedimientos y a los programas a largo plazo, algunas veces puede parecer
desorganizada y poco metódica en tareas rutinarias.

La necesidad de disponer de instrucciones claras, la preferencia por trabajar siguiendo

directrices ya marcadas y una cierta tendencia a controlar acontecimientos futuros por medio
de la planificación anticipada puede significar una falta de flexibilidad en el enfoque de las
tareas. Quizás también haya una cierta tendencia a desconcertarse con los acontecimientos
inesperados y los cambios de planes.

 C Baja, H Alta, D Alta, W Baja

- Pone relativamente poco énfasis en organizarse

- Proclive a planificar con antelación
- Atento a los detalles
- Tiene relativamente poca necesidad de que le dirijan y supervisen.

Esta persona es proclive a preocuparse por los detalles y a planificar programas. Al ser una
persona que pone menos énfasis en organizarse pero que tiene tanta atención para los
detalles, el procedimiento y los planes a largo plazo, algunas veces puede parecer
desorganizada y poco metódica en las tareas rutinarias.

Al ser esta persona alguien que prefiere instrucciones claras y precisas sobre cómo llevar a
cabo las tareas, es proclive a tomar la iniciativa cuando trate con diferentes problemas.

 C Baja, H Alta, D Baja, W Alta

- Pone relativamente poco énfasis en organizarse

- Le gusta planificar con antelación
- Pone relativamente poco énfasis en los detalles
- Tiene gran necesidad de que le dirijan y le supervisen (motivación)

50
Esta persona tiende a conseguir resultados de acuerdo con las especificaciones, es proclive a
esforzarse en controlar las consecuencias futuras por medio de una planificación cuidadosa.

Al estar menos preocupado con la pulcritud y el orden puede dar la apariencia de ser
desorganizado. Una posible tendencia a prestar más atención a conseguir resultados a tiempo
(especialmente cuando se combina con una N alta o una T media o alta) que a la exactitud y
precisión del contenido puede dar como resultado, a veces, transigir con la calidad. La
necesidad de recibir instrucciones claras puede significar menos flexibilidad en el enfoque y
más énfasis puesto en seguir las reglas antes que en tomar iniciativas personales.

 C Baja, H Alta, D Baja, W Baja

- Pone relativamente menos énfasis en organizarse

- Proclive a planificar con antelación
- Pone relativamente menos énfasis en los detalles
- Tiene poca necesidad de que le dirijan y supervisen

Esta combinación sugiere una persona que tiende a planificar con antelación y organizar el
trabajo en relación con objetivos amplios. Está menos preocupado con los detalles y tiene
poca necesidad de seguir reglas y procedimientos establecidos, por lo que es probable que
esté preparado para tomar la iniciativa y conseguir resultados.

Puede que organice planes de trabajo para otros (comprobar la escala N para delegación, el
factor de Dominación Activa y sus responsabilidades actuales como directivo).

Puede que no sea particularmente proclive a preocuparse por la pulcritud y el orden así que
puede parecer un tanto desorganizado. Puede existir una cierta tendencia a responder no tan
bien a que se le supervise de cerca o a tener que someterse a formas predeterminadas para
conseguir los objetivos. El pensamiento o la acción no es proclive a someterse fácilmente a
normas organizativas (véase la escala de R para indicar cuán novedoso podría resultar esto).

 C Baja, H Baja, D Alta, W Alta

- Pone relativamente poco énfasis en organizarse

- Pone relativamente poco énfasis en planificar con antelación
- Atento a los detalles
- Tiene gran necesidad de que le dirijan y supervisen (motivación)

Esta combinación sugiere que la persona seguramente enfocará su atención a los detalles y
trabajará de acuerdo con lo que se le ha predeterminado. La claridad referente a lo que se
espera de él y la calidad del resultado pueden ser las principales preocupaciones aquí.

Esta persona no es proclive a ser pulcro y ordenado y puede por lo tanto aparecer como
desorganizado. Una cierta tendencia a poner menos énfasis en planificar con antelación puede
significar que podría no tener una visión amplia del asunto. Las prioridades podrían ser una
necesidad a desarrollar. Puede haber mayor dependencia de las reglas y procedimientos
establecidos por los demás, que en la iniciativa personal o en la preferencia a que otros
establezcan las prioridades y los planes por él.

 C Baja, H Baja, D Alta, W Baja

- Pone relativamente poco énfasis en organizarse

- Pone relativamente poco énfasis en planificar con antelación
- Atento a los detalles
- Poca necesidad de que le dirijan y supervisen

51
La preocupación principal de esta persona es enfocarse en los detalles. Su poca necesidad de
que le dirijan y supervisen sugiere un deseo de tomar la iniciativa en la forma que en se llevan
a cabo las tareas y en los resultados conseguidos.

Esta persona no es proclive a ser pulcra y ordenada por lo que puede parecer un tanto
desorganizado e ineficiente. Su preocupación por los detalles y la precisión combinado con su
poco énfasis en planificar puede significar que pierde de vista la visión general. Establecer
prioridades puede ser una necesidad a desarrollar.

 C Baja, H Baja, D Baja, W Alta

- Pone relativamente poco énfasis en organizarse

- Pone relativamente poco énfasis en planificar con antelación
- Presta menos atención a los detalles
- Tiene gran necesidad de que le dirijan y le supervisen (motivación)

Esta persona es proclive a responder bien ante la supervisión y aceptará muy bien los
procedimientos establecidos por otros mejor que hacerlos él mismo.

Sin embargo, puede sentirse incómodo en un entorno laboral en el que no existan reglas
prefijadas que seguir y puede resultar un tanto desorganizado especialmente si se le
encomiendan varias tareas.

 C Baja, H Baja, D Baja, W Baja

- Pone relativamente poco énfasis en organizarse

- Pone relativamente poco énfasis en planificar con antelación
- Otorga relativamente poco énfasis en prestar atención a los detalles
- Tiene relativamente poca necesidad de que le dirijan y supervisen

Prefiere tomar las cosas según vayan viniendo y solucionar los temas según se presenten. Las
personas que tienen esta combinación de puntuaciones son proclives a tener los pies bien
asentados en el suelo y son espontáneos y flexibles. Compruébese la escala T si también
pueden mostrar una cierta preferencia en hacer el trabajo de forma rápida.

Puede haber una cierta tendencia en no seguir las reglas y los procedimientos establecidos
hasta el punto de actuar en algunas ocasiones de forma incompatible con lo que la
organización espera de él. (Compruébese la escala F para apoyo).

Dependiendo del rol, la necesidad a desarrollar puede venir de ser demasiado “reactivo” en
contraposición a ser “proactivo”. (Compruébese Dominación Activa y la escala A para
confirmarlo). Claramente, la organización y la planificación no son prioridades para este tipo de
personas y puede que su enfoque del trabajo sea desestructurado.

 Posibles preguntas para explorar las hipótesis

ESCALA C

- ¿Cuán importante es la organización en su trabajo del día a día?

- ¿Cómo distribuye las prioridades en su trabajo?
- ¿Qué sistemas / técnicas usa para organizar el trabajo del día a día?
- ¿Cuáles considera Vd, que son las desventajas de la desorganización?

ESCALA H

- ¿Cuánto tiempo dedica Vd. a organizar su trabajo?

- ¿En qué aspectos de su trabajo es más importante la planificación anticipada?

52
 - ¿Qué sucede cuando ocurre alguna situación para la que Vd. no había hecho planes
anticipadamente? ¿Cómo reacciona Vd.? Dar ejemplos.

ESCALA D

- ¿Cómo se desenvuelve Vd. con los detalles de su trabajo?

- ¿Cómo se asegura Vd. de que su trabajo es el adecuado?
- ¿Cómo compensa Vd. la atención por los detalles y un enfoque amplio de su
trabajo?
- ¿En qué situaciones ha sentido Vd. que se habría beneficiado de prestar más /
menos atención a los detalles?

ESCALA W

- ¿Cuánta orientación necesita Vd. que le den antes de ponerse con una nueva tarea
o proyecto? ¿Cuánta orientación le dan a Vd. habitualmente?
- ¿En qué clase de situación necesita Vd. más orientación?
- Dé un ejemplo dónde Vd. trabajó en alguna tarea con poca supervisión u orientación.
¿Qué le pareció?
- ¿Hasta qué punto debe Vd. seguir reglas y procedimientos establecidos en su
trabajo?
- ¿Cuán a menudo establece Vd. sus propias reglas y procedimientos para conseguir
llevar a cabo alguna tarea?

 Relación de Conciencia Profesional con otras escalas PAPI

Este factor nos dice el enfoque general de una persona en relación con su trabajo. Habiendo
establecido esto, pueden resultar útiles las siguientes consideraciones:

- Ritmo de trabajo y la rapidez cuando hay que tomar decisiones

- Posible actitud ante el cambio y la diversificación
- Importancia dada a la ambición profesional y a escalar puestos
- Enfoque en manejar a los demás, incluyendo la delegación de tareas y la
estructuración del trabajo

 Conciencia Profesional y el Ritmo de Trabajo

La Conciencia Profesional nos dice cómo es la persona de concienzuda, sistemática y

seguidora de reglas, pero no nos dice lo deprisa que esa persona ejecutará su trabajo o
cuán rápido será al tomar decisiones. Esto se puede explorar por medio de las escalas
que constituyen el Ritmo de Trabajo.

Ejemplos:

Puntuaciones más altas en T sugieren que el énfasis se pone en la rapidez del trabajo.
Considérese esta relación con la puntuación de la escala D. Si T es alta y D es baja, se
puede considerar en la hipótesis que la rapidez del resultado se consigue a costa de la
precisión. Si T es baja y D es alta, se puede considerar en la hipótesis que la precisión es
a costa de la rapidez. Si ambas tienen puntuaciones altas, explórese el conflicto potencial
que se experimenta (pueden tener más errores de los que creen).

Puntuaciones más altas en I sugieren que la persona encuentra fácil la toma de decisiones.
¿Cuál es la relación entre I y W? Puntuaciones altas en ambas pueden sugerir que las
decisiones se toman en función de las reglas establecidas. ¿Cuál es la relación entre I y
H? Puntuaciones altas en ambas pueden sugerir que la persona planifica con antelación lo
suficiente como para entender rápidamente las implicaciones de una decisión para
conseguir tener éxito con el resultado.

53
  Conciencia Profesional y Mentalidad Abierta

Cualquiera que sea su enfoque del trabajo, ¿qué pensará una persona sobre las
cosas? ¿Cuál será el equilibrio entre el interés en la teoría y las ideas en
contraposición con el pragmatismo? (escala R). ¿Cuál será la actitud de una persona
ante el cambio y las novedades? ¿Que hay sobre su necesidad por el cambio y la
variedad en contraposición con la rutina? (escala Z). Viendo N e Influencia en relación
con la Conciencia Profesional nos permite explorar la importante faceta de manejar a
los demás. Cómo y cuándo delega en los otros (dando instrucciones detalladas o para
que su colaborador tome la iniciativa).

 Conciencia Profesional y Búsqueda del Éxito

Según el enfoque en el trabajo según se detalla en las escalas de Conciencia Profesional,

¿qué importancia se concede a escalar posiciones y al éxito profesional? El factor de
Lograr Objetivos nos dice hasta qué punto una persona considera importante trabajar
mucho (escala G), la importancia que concede a superar las expectativas (escala A) y la
importancia que concede a obtener la aprobación de sus superiores (escala F).

 W “Situacional”

Ocasionalmente, una W se ubicará situacionalmente alta, en otras palabras, el individuo

obtendría una puntuación W más baja y no parecería alguien que necesitase supervisión y
seguir los procedimientos establecidos por parte de los demás (se verán sorprendidos por la
puntuación). Las razones para ello y que deben comprobarse son: nuevo trabajo, pérdida de
confianza, situación ambigua, cambio importante en el trabajo (o en lo personal).
Generalmente, podrían estar buscando dirección y claridad en las ordenes para realizarlas.

54
 MENTALIDAD ABIERTA

 Hipótesis elaboradas a partir de combinaciones de puntuaciones extremas

 R Alta, Z Alta, N Alta

- Pone énfasis en pensar y discurrir ideas nuevas

- Le gusta probar cosas nuevas y experiencias nuevas (motivación)
- Le gusta terminar personalmente lo que empieza (motivación)

Esta es una persona que es proclive a prestar atención a la teoría y discurrir ideas nuevas;
alguien que considerará todas las posibilidades de una situación. Esta persona disfrutará con
los cambios. La combinación también sugiere que cuando tiene nuevas ideas, las llevará a la
práctica y no dejará que sean simplemente teorías. Los aspectos rutinarios del trabajo le
resultarán menos gratificantes. En general, puede existir una cierta tendencia a aburrirse con
facilidad.

 R Alta, Z alta, N Baja

- Pone énfasis en pensar y discurrir nuevas ideas

- Le gusta probar cosas nuevas y experiencias nuevas (motivación)
- Tiene relativamente poca necesidad de terminar personalmente lo que ha
comenzado

Esta es una persona que es proclive a prestar atención a la teoría y a discurrir nuevas ideas;
alguien que considerará todas las alternativas. Esta persona tiende a recibir muy bien
cualquier tipo de cambio. La combinación también sugiere que cuando discurre alguna idea
nueva puede que no la ponga en práctica personalmente hasta su finalización. Existe una
preferencia por delegar y aceptar siempre nuevas tareas y una cierta tendencia a aburrirse
fácilmente.

 R Alta más Z Baja más N Alta

- Pone énfasis en pensar y discurrir ideas nuevas

- Está relativamente menos interesado en los cambios o en tener nuevas
experiencias
- Le gusta llevar a término personalmente las tareas que comienza

Esta combinación sugiere disfrute al pensar o teorizar sobre los diversos aspectos del trabajo y
una preferencia por trabajar en un entorno estable y sin cambios. Es proclive a valorar la
estabilidad y la familiaridad en el entorno de trabajo así que las ideas de esta persona tenderán
más a adaptarse o a modificar métodos ya existentes mejor que a introducir otros nuevos y
radicales. Además, esta combinación sugiere que la persona en cuestión es partidaria de
materializar sus ideas y llevarlas a la práctica mejor que a dejarlas en la pura teoría.

La persona se puede sentir incómoda al tener que manejar muchos cambios y puede haber
una preferencia a enfocarse en una tarea determinada con profundidad mejor que manejar
varias tareas a la vez.

 R Alta, Z Baja, N Baja

- Pone énfasis en discurrir o llevar a cabo ideas nuevas

- Tiene relativamente poco interés en los cambios y en experimentar situaciones
nuevas
- Tiene relativamente poca necesidad de terminar personalmente las tareas que ha
comenzado

Esta combinación sugiere alguien que disfruta con pensar y teorizar sobre los asuntos y que
prefiere trabajar en un entorno estable y sin cambios. Valora la estabilidad y la familiaridad en

55
su entorno laboral y sus ideas pueden tener más que ver con adaptar o modificar métodos ya
establecidos mejor que introducir otros radicalmente distintos. Probablemente esté menos
preocupado por llevar las ideas a su término; esta persona es proclive a idear las tareas mejor
que a llevarlas a feliz término.

 R Baja, Z Alta, N Alta

- Pone relativamente poco énfasis en teorizar o discurrir ideas propias

- Le gusta el cambio y experimentar nuevas sensaciones (Motivación)
- Le gusta llevar a cabo personalmente las tareas que ha empezado (motivación)

Esta combinación sugiere una persona que prefiere realizar cosas mejor que teorizarlas. Tiene
un lado muy práctico. Es proclive a disfrutar viéndose involucrado en cambios y nuevos
desafíos que resulten de llevar a la práctica las nuevas ideas. Le resulta importante la variedad
de las tareas y valorará la oportunidad de verlas realizadas.

Un entorno que no le suministre oportunidades para probar nuevas cosas y enfrentarse a

desafíos le puede resultar frustrante y la necesidad de conseguir la realización de las tareas le
dará una motivación muy importante.

 R Baja, Z Alta, N Baja

- Pone relativamente poco énfasis en teorizar o discurrir nuevas ideas

- Le gustan los cambios y experimentar nuevas situaciones (motivación)
- Tiene relativamente poca necesidad de llevar a cabo las ideas que ha comenzado

Esta combinación sugiere alguien que está motivado por una serie de experiencias nuevas y
que probablemente prefiere enfocarse más en la teoría que en la práctica. La variedad en las
tareas le resultará muy importante en su entorno laboral y existe una cierta preferencia por
empezar cosas mejor que llevarlas a feliz término personalmente. El interés puede
desaparecer cuando un proyecto se presenta demasiado rutinario o bien tiende a enfocarse
demasiado en tareas determinadas.

 R Baja, Z Baja, N Alta

- Pone relativamente poco énfasis en teorizar o discurrir ideas personalmente

- Tiene relativamente poca necesidad de cambio y de experimentar nuevas
situaciones
- Tiene gran necesidad de llevar a término personalmente las tareas que empieza
(motivación)

Esta combinación sugiere una persona que está más interesada en hacer cosas que en teorizar
sobre ellas. Es una persona que disfruta llevando a cabo personalmente una tarea hasta su
terminación. Tiene poca necesidad de cambios y de variedad que se expresa en su deseo de
enfocarse en una tarea determinada en profundidad o bien en involucrarse en proyectos a largo
plazo y verlos llegar hasta el final. Esta persona suele otorgar gran valor a ideas ya
experimentadas y a formas establecidas de trabajar. Le pueden resultar frustrantes los
cambios continuos y tener que adaptarse a nuevos métodos.

 R Baja, Z Baja, N Baja

- Pone poco énfasis en teorizar o discurrir ideas personalmente

- Tiene una necesidad relativamente baja de cambio y de experimentar situaciones
nuevas
- Tiene relativamente poca necesidad de terminar personalmente lo que ha
comenzado

56
Esta es una persona proclive a procurarse satisfacción del hecho de trabajar en un entorno
familiar y estable; alguien que necesita utilizar sus bien desarrolladas habilidades y sus
conocimientos. Tiene poca necesidad de llevar a término personalmente las tareas, lo cual
sugiere proclividad a delegar en otros cuando considera que es lo adecuado o bien necesita
que se le aliente para terminar algo cuando la delegación no es posible.

 Posibles preguntas para explorar las hipótesis

Escala R

- ¿Cuán importante es, en su posición, discurrir nuevas ideas?

- Dé algunos ejemplos de las ideas que haya discurrido en su trabajo. ¿Qué
beneficios / impacto tuvieron?

Escala Z

- ¿Es su organización proclive a experimentar cambios? ¿Se encuentra Vd. a gusto

allí?
- Dé un ejemplo de cambio que haya iniciado Vd . personalmente en su trabajo
- ¿Se encuentra Vd. cómodo en su posición con la compensación entre variedad y
rutina?

Escala N

- ¿Qué tareas puede Vd. delegar en otros? ¿ En quien delegó y cómo lo hizo?
- ¿Qué tipo de tareas lleva Vd. personalmente a su término?
- ¿Cómo controla Vd. el trabajo que ha delegado en otros?

 Relación de Mentalidad Abierta con otras escalas PAPI

 Mentalidad Abierta y Conciencia Profesional

Mentalidad Abierta nos dice el estilo de pensar de una persona mientras que
Conciencia Profesional nos dice su enfoque general en el trabajo. Cualquiera que sea
el estilo de pensamiento de una persona, ¿qué impacto tendrá en la naturaleza de las
ideas de cada persona su enfoque del trabajo, tal y como se ha descrito y su expresión
de las mismas? ¿Cómo será el estilo del enfoque de la persona referente al impacto
laboral para adaptarse adecuadamente a los cambios y nuevas experiencias?
Ejemplos:

Puntuación de H y D cuando R sea alta: ¿puede decirnos hasta qué punto las ideas se
planifican y se basan en suficiente información?

Puntuaciones más altas en W cuando R también es alto: ¿el deseo de ajustarse a

reglas establecidas entra en conflicto con la expresión de ideas para cambiar las
formas establecidas de hacer las cosas?

 Mentalidad Abierta y Sociabilidad

Las escalas referentes a Sociabilidad nos dicen la orientación de esa persona en

relación con los demás. Ello puede tener un cierto impacto en hasta qué punto la
persona es proclive a compartir sus ideas personales y hasta qué punto puede usar su
red de contactos para investigarlas y conseguir que se acepten. Puntuaciones altas en
X y R a menudo sugieren que al individuo le gusta que le reconozcan sus ideas.

 Mentalidad Abierta y Temperamento

57
 Puntuaciones más altas en K pueden aumentar la posibilidad de que sus ideas se
abran paso en medio del marasmo generalizado. Puntuaciones más bajas en K, la
persona puede evitar hacerse valer, especialmente si sospecha que sus ideas se
enfrentarán con la oposición de los demás.

 Z “Situacional”

Algunas veces, una puntuación Z puede estar situacionalmente alta o baja: Z baja, algunas
veces, puede deberse a cambios importantes en el entorno laboral o en el personal y una pista
de que el individuo necesita estabilidad en ese momento. Una Z alta, a veces, también
significa que la persona está frustrada y quiere un cambio bien en su trabajo o en su entorno
personal. Considérense estos detalles con cuidado a la luz de cómo puntúan otros factores en
el perfil.

SOCIABILIDAD

 Hipótesis elaboradas a partir de combinaciones de puntuaciones extremas

 X Alta, B Alta, S Alta, O Alta

- Disfruta siendo el centro de atención (motivación)

- Le gusta formar parte de un grupo (motivación)
- Se percibe a sí mismo como extravertido y amistoso en el trabajo
- Le gusta conocer a sus colegas a nivel personal (motivación)

Esta combinación sugiere una persona extravertida y sociable que es proclive a poner gran
énfasis en los contactos personales. Probablemente encontrará menos satisfactorio trabajar
solo, por lo que encontrará que este detalle le distrae de su trabajo. Al ser un directivo, es
probable que su estilo sea consultivo. Este individuo puede enfocarse en complacer a los
demás y en mantener la armonía siempre que sea posible. (Compruébense las puntuaciones
de I y K para ver si pueden ejercer una cierta presión cuando sea necesario).

 X Alta, B Alta, S Alta, O Baja

- Disfruta siendo el centro de atención (motivación)

- Le gusta formar parte de un grupo (motivación)
- Se percibe a sí mismo como extravertido y amistoso en el trabajo
- Está menos interesado en conocer a sus colegas a un nivel personal

Esta persona es proclive a estar socialmente seguro de sí mismo y le gusta trabajar en equipo.
Valora la importancia de las habilidades sociales y de los contactos personales. Pone menos
énfasis en formar amistades con sus colegas de trabajo ya que, mientras esta persona es
proclive a ser amistoso y sociable a su manera, no necesariamente considera importante llegar
a conocer a sus colegas como amigos personales.

 X Alta, B Alta, S Baja, O Alta

- Disfruta siendo el centro de atención (motivación)

- Le gusta formar parte de un grupo (motivación)
- No se ve a sí mismo como especialmente extravertido y amistoso
- Le gusta conocer a sus colegas a nivel personal (motivación)

Esta combinación sugiere alguien a quien le gusta el trabajo en equipo, está socialmente
seguro de sí mismo y disfruta siendo el centro de atención. También desea hacer amigos en el
trabajo. A pesar de que estas 3 necesidades son poderosas y reflejan una necesidad de
relacionarse e involucrarse con los demás, la S baja significa que se encuentra socialmente
menos a gusto con las nuevas relaciones. Esta persona, por lo tanto, puede parecer menos
amistosa y sociable de lo que es a primera vista. Es posible que desee complacer a los demás.

58
Compruébese K y P y su deseo de confrontar aspectos o situaciones difíciles o ir en contra del
consenso general.

 X Alta, B Alta, S Baja, O Baja

- Disfruta siendo el centro de atención (motivación)

- Le gusta formar parte de un grupo (motivación)
- No se ve a sí mismo como especialmente extravertido o amistoso
- No está particularmente interesado en conocer a sus colegas a un nivel personal

Esta combinación sugiere que esta persona trabaja bien en equipo y disfruta atrayendo la
atención. No está particularmente interesado en conseguir conocer a sus colegas a un nivel
personal. Dado también que pone menos énfasis en la amistad o en los contactos, esta
persona puede aparecer ante los otros como menos sociable. A pesar de todo, la persona
expresa una gran necesidad de formar parte del grupo. Esta persona valora formar parte del
grupo porque le da oportunidad de tener un público (ser el centro de atención) mejor que
disfrutar de la armonía de trabajar en equipo.

 X Alta, B Baja, S Alta, O Alta

- Disfruta siento el centro de atención (motivación)

- Está menos interesado en formar parte de un grupo
- Se percibe a sí mismo como extravertido y amistoso
- Le gusta conocer a sus colegas a un nivel personal (motivación)

Esta combinación sugiere que a esta persona realmente le gusta la gente y tiene interés en
formar amistades en el trabajo. Es proclive a mostrarse socialmente seguro de sí mismo, pero
no tiene gran necesidad de formar parte de un equipo y probablemente preferiría mezclarse
con diferentes personas mejor que verse asociado a un grupo específico.

X Alta, B Baja, S Alta, O Baja

- Disfruta siento el centro de atención (motivación)

- Está menos interesado en formar parte de un grupo
- Se percibe a sí mismo como extravertido y amistoso
- Está menos interesado en llegar a conocer a sus colegas a nivel personal

Esta combinación sugiere una persona que valora los contactos sociales y que disfruta de ser
el centro de atención. Tiene menos interés en formar amistades serias en el centro de trabajo
con sus colegas y poca necesidad de pertenecer a un grupo.

X Alta, B Baja, S Baja, O Alta

- Disfruta siendo el centro de atención (motivación)

- Está menos interesado en formar parte de un grupo
- No se ve a sí mismo como alguien especialmente extravertido ni amistoso
- Está interesado en llegar a conocer a sus colegas a nivel personal (motivación)

Esta persona es proclive a complacer y a ganarse la atención personal, pero prefiere trabajar
en soledad a formar parte de un grupo. Da relativamente poca importancia al contacto social
informal y no se muestra muy seguro de sí mismo en ese aspecto. Este tipo de persona tiende
a disfrutar de la oportunidad de ser el centro de atención por derecho propio. Compruébese
también F para ver si el deseo de complacer y de que se le preste atención va dirigido hacia el
jefe.

 X Alta, B Baja, S Baja, O Baja

- Disfruta siendo el centro de atención (motivación)

- Está menos interesado en formar parte de un grupo

59
 - No se ve a sí mismo como especialmente extravertido y amistoso
- No está especialmente interesado en llegar a conocer a sus colegas a un nivel
personal

Esta persona disfruta de la oportunidad de ser el centro de atención. Es alguien que pone poco
énfasis en formar parte de un equipo o en usar sus contactos sociales y tampoco está
interesado en llegar a conocer a sus colegas en el ámbito personal. Otras personas le
pueden ver como alguien muy interesado en sí mismo y dispuesto a hacerse notar, pero un
tanto indiferente en cuestiones de relaciones personales.

 X Baja, B Alta, S Alta, O Alta

- No disfruta mucho siendo el centro de atención

- Está interesado en formar parte de un grupo (motivación)
- Se percibe a sí mismo como extravertido y amistoso
- Está interesado en llegar a conocer a sus colegas en el ámbito personal (motivación)

Esta persona está realmente interesada en los demás y se mostrará amistoso con otras
personas. Está menos interesado en los aspectos de trabajo que le posicionen en el punto de
mira de los demás y es proclive a enfocar su trabajo hacia el equipo, mostrándose amistoso
con los demás y no llamando mucho la atención sobre sí mismo. Es posible que esta persona
sea proclive a complacer a los demás. Compruébese K y P y su disposición a enfrentarse a
situaciones difíciles o a ir contra el consenso general.

 X Baja, B Alta, S Alta, O Baja

- Disfruta poco de ser el centro de atención

- Está interesado en formar parte de un grupo (motivación)
- Se percibe a sí mismo como extravertido y amistoso
- Está poco interesado en llegar a conocer a sus colegas a escala personal

Esta combinación sugiere que valora el trabajo en equipo y pone énfasis en las relaciones
sociales y los contactos informales en el trabajo. No parece tener mucho interés en tener
relaciones personales en el trabajo, pero tiene habilidades sociales y trabaja bien en equipo y
probablemente resultará extravertido sin querer ser el centro de atención.

 X Baja, B Alta, S Baja, O Alta

- Disfruta poco de ser el centro de atención

- Está interesado en formar parte de un grupo (motivación)
- No se percibe a sí mismo como especialmente extravertido y amistoso
- Está interesada en llegar a conocer a sus colegas a nivel personal (motivación)

Esta combinación sugiere una persona que no necesita ser el centro de atención. Las
respuestas sugieren alguien a quien le gusta construir relaciones, que está interesado en llegar
a conocer a las personas y que valora la sensación de formar parte de un grupo. Sin embargo,
pone relativamente poco énfasis en resultar extravertida y amistosa con los demás,
especialmente al principio de la relación. Tampoco le gusta ser el centro de atención así que su
interés por los demás y el trabajo en equipo pueden no resultar tan evidentes desde el
principio. Es posible que esta persona sea proclive a complacer a los demás. Compruébese K
y P y su deseo de enfrentarse a situaciones difíciles o a ir en contra del consenso general.

X Baja, B Alta, S Baja, O Baja

- Disfruta poco siendo el centro de atención

- Está interesado en formar parte de un grupo (motivación)
- No se percibe a sí mismo como especialmente extravertido y amistoso

60
 - Está poco interesado en llegar a conocer a sus colegas a nivel personal

Esta es una persona que valora el trabajo en equipo y disfruta de la sensación de pertenecer a
un grupo. Tiene poca necesidad de relacionarse con individuos específicos en el ámbito
personal o en ser sociable y extravertido. Le necesidad de pertenecer a grupos puede no
resultar evidente al principio. No demuestra calidez personal ni amabilidad.

 X Baja, B Baja, S Alta, O Alta

- Disfruta poco de ser el centro de atención

- Está poco interesado en formar parte de un grupo
- Se percibe a sí mismo como especialmente extravertido y amistoso
- Está interesado en llegar a conocer a sus colegas a un nivel personal (motivación)

Esta combinación sugiere una persona que es sociable y amistosa. Aunque parece estar
verdaderamente interesada en llegar a conocer a la gente a un nivel personal, esta persona no
muestra gran necesidad por formar parte de un equipo.

 X Baja, B Baja, S Alta, O Baja

- Disfruta poco de ser el centro de atención

- Está poco interesado en formar parte del grupo
- Se percibe a sí mismo como especialmente extravertido y amistoso
- Está poco interesado en llegar a conocer a sus colegas a nivel personal

Esta combinación sugiere una persona que es proclive a resultar socialmente hábil y amistosa
pero que dada la poca necesidad que tiene de formar parte de un equipo o de desarrollar
amistades en el trabajo o de hacerse notar, puede no necesitar identificarse con un equipo en
especial sino más bien trabajar en solitario o con distintas personas. Lo interesante de esta
combinación es que todas las necesidades son bajas y sin embargo el rol es alto. Para esta
persona, desarrollar relaciones personales en el trabajo no es una necesidad personal sino
algo que hace porque le resulta conveniente y útil en su trabajo. Compruébense otras
necesidades para ver que las motiva.

 X Baja, B Baja, S Baja, O Alta

- No disfruta de ser el centro de atención

- Está poco interesado en formar parte de un grupo
- No se percibe a sí mismo como especialmente extravertido y amistoso
- Está interesado en llegar a conocer a los colegas a un nivel personal (motivación)

Esta persona muestra interés por llegar a conocer a sus colegas a un nivel personal pero no
siempre resulta aparente. Las respuestas sugieren que pone poco énfasis en contactos
informales y sociales y que valora poco formar parte del equipo.

Mientras que todas otras las escalas aquí son bajas y la O es mucho más alta, puede resultar
útil comprobar si esto es situacional, esto es, que refleja una necesidad pasajera por conseguir
aprobación y la amistad de los demás.

 X Baja, B Baja, S Baja, O Baja

- Disfruta poco de ser el centro de atención

- Tiene poco interés en formar parte de un grupo
- No se percibe a sí mismo como especialmente extravertido y amistoso
- Esta poco interesado en llegar a conocer a sus colegas a un nivel personal

61
Esta combinación sugiere que esta persona prefiere trabajar sola y que pone poco énfasis en
los contactos sociales informales o en los laborales. Se mostrará mas preocupado por hacer
bien el trabajo que en sus relaciones con sus colegas.

Compruébense sus motivaciones, las otras necesidades del perfil. Considérense las
implicaciones si las escalas de relación son bajas (baja empatía) y, por ejemplo, K, P y A son
altos. Puede motivar a los demás, pero no escucharlos ni ser receptivo con sus opiniones.

 Posibles preguntas para explorar las hipótesis

Escala X

- ¿Qué aspectos de su rol le hacen ser el centro de atención? Dé un ejemplo.

- ¿Cómo se siente si es el centro de atención?
- ¿ Cómo se valora por parte de los demás el trabajo que lleva a cabo? ¿Cuán
importante es para Vd.?

Escala B

- ¿A que equipos pertenece Vd. en el trabajo?

- ¿Qué valores positivos considera Vd. que aporta al equipo?
- ¿Cuáles considera Vd. que son los inconvenientes del trabajo en equipo?
- ¿Hasta qué punto considera Vd. que le favorece trabajar en equipo o bien hacerlo en
solitario en su posición actual?

Escala O

- ¿De que forma separa Vd. su vida laboral de la personal?

- ¿Es importante para Vd. sentirse apreciado por sus colegas?

Escala S

- ¿Es Vd. proclive a “charlotear” en su lugar de trabajo?

- ¿Qué papel desempeñan los contactos sociales en su trabajo del día a día?
- ¿Cómo responde Vd. cuando le presentan a alguien en el trabajo?

62
 Relación de Sociabilidad con otras escalas PAPI

El nivel de sociabilidad y la orientación general hacia las personas es probable que tiña todos
los aspectos del trabajo, en especial los siguientes:

 Sociabilidad e Influencia

La unión entre Dominación Activa y Sociabilidad es importante al tener en

consideración la forma en que una persona maneja a sus colaboradores.
Ejemplos:

Puntuaciones altas en L y P en las escalas de Sociabilidad sugieren que es un directivo con

talento para las relaciones. Si la escala O es alta, habrá que comprobar cómo se maneja el
individuo en situaciones conflictivas. Lo mismo si también B es alta.

Puntuaciones bajas en Sociabilidad junto con altas en L y P sugieren que es un directivo

orientado a las tareas.

 Sociabilidad y Temperamento

Sociabilidad y Temperamento unidas indican las formas de expresar la comunicación.

Ejemplos:

K alta y S alta, energía y potencial persuasivo, especialmente si E no está demasiado baja.

K alta y S baja y E baja, enérgico y franco.

B alta y O alta indica una persona que sabe escuchar, añádase una K baja y la persona puede
escuchar demasiado, evitar los conflictos y no saber decir que “no”.

En términos de estilo de mando, las puntuaciones en las escalas de Sociabilidad tendrán un

cierto impacto en lo consultivo de su estilo. En términos de Mentalidad Abierta la sociabilidad
afectará a la forma en que la persona maneja situaciones nuevas y hasta qué punto sus ideas
personales se comparten y se comentan. En términos de Temperamento, las puntuaciones de
las escalas orientadas hacia las relaciones personales moderaran el impacto de los aspectos
que sugieren niveles más bajos de Temperamento y reforzarán los aspectos que sugieren
niveles más altos de Temperamento.

RITMO DE TRABAJO

 Hipótesis elaboradas a partir de combinaciones de puntuaciones extremas

 I Alta, T Alta

- Le resulta fácil tomar decisiones

- Se percibe como un trabajador rápido y entusiasta

Esta persona se percibe a sí mismo como alguien que toma decisiones de forma muy rápida.
Se encuentra a gusto con la idea de aceptar retos y arriesgar. Esta orientación hacia la
aceptación de riesgos se combina con un ritmo rápido de trabajo. Esta persona pone énfasis en
responder rápidamente a las demandas externas. Puede experimentar una gran urgencia por
terminar rápidamente las cosas. Algunas veces, esta urgencia puede significar que la persona

63
no reflexiona el tiempo suficiente para sopesar sus actos y las consecuencias que pueden
acarrear. Hasta qué punto esta persona se puede dejar llevar por la rapidez a expensas de la
calidad de su trabajo se puede explorar con más detalle viendo las puntuaciones de las escalas
que contribuyen a la Conciencia Profesional (así mismo al comprobar a las escalas A y N).

 I Alta, T Baja

- Le resulta fácil tomar decisiones

- No se describiría a sí mismo como un trabajador rápido

Esta combinación sugiere que se encuentra a gusto en la toma decisiones y que se percibe a sí
mismo de esa forma. La tendencia a la toma rápida de decisiones no parece motivarla ningún
sentido de urgencia ya que, en lo que se refiere a llevar a cabo las decisiones y a encararse
con las tareas en el trabajo, esta persona no será propensa a acelerar las cosas. Las
respuestas sugieren a alguien a la que nadie empujará a acciones impremeditadas bajo
presiones externas.

En algunas situaciones, este estilo de trabajo sin apresuramientos puede parecer demasiado
relajado para resultar efectivo con lo que demandan las presiones externas.

 I Baja, T Baja

- Menos proclive a describirse a sí mismo como una persona de decisiones rápidas

- Menos tendente a describirse a sí mismo como un trabajador rápido

Esta combinación sugiere una persona que tiende a pensar cuidadosamente todos los
aspectos de una situación antes de llegar a una decisión y que generalmente encara su trabajo
sin ninguna prisa. Esta combinación puede indicar un enfoque del trabajo precavido y
minucioso y naturalmente los resultados serán de gran calidad, sin embargo, a veces, las
largas deliberaciones pueden ocasionar la pérdida de las oportunidades y un enfoque tan
pausado del trabajo puede percibirse por parte de los demás como demasiado lento para que
pueda influir efectivamente en el ritmo de las demandas externas.

Compruébese la Conciencia Profesional y la escala R para ver qué es lo que puede causar la
desaceleración en la toma de decisiones.

 I Baja, T Alta

- Menos proclive a describirse a sí mismo como una persona de decisiones rápidas

- Se describe a sí mismo como un trabajador rápido

Esta combinación sugiere una persona que tiende a pensar cuidadosamente todos los
aspectos del trabajo antes de tomar ninguna decisión pero que a pesar de todo tiene un gran
sentido de la urgencia en su enfoque general del trabajo. Cualquier decisión que tome esta
persona será muy meditada y el sentido de la urgencia aumentará su toma de conciencia sobre
la necesidad de reaccionar y adecuar el paso al ritmo de las demandas externas pero algunas
veces las largas deliberaciones pueden propiciar la pérdida de alguna oportunidad. Es posible
que pueda haber algún conflicto entre la lentitud en la toma de decisiones y el sentido de la
urgencia.

Compruébese si una puntuación baja en Toma de Decisiones es puramente situacional debido

a algún tipo de incertidumbre con respecto al futuro o bien se debe a falta de confianza en
algún aspecto del trabajo.

 Posibles preguntas para explorar las hipótesis

Escala I

64
 - ¿Qué tipo de decisiones tiene que tomar Vd.?
- Dé un ejemplo de una situación difícil en la que Vd. haya actuado recientemente.
¿Qué la hacía difícil? ¿Cómo la solucionó Vd.?
- Cuente alguna decisión que haya tomado sin tener toda la información a mano.
¿Cómo se sintió Vd.?
- ¿Qué factores pueden incidir en la lentitud de su toma de decisiones?
- ¿Hasta que punto permite Vd. que le afecte la presión del tiempo en la rapidez de
sus decisiones?

Escala T

- ¿Cómo se comporta Vd. en un día normal de trabajo?

- ¿Qué constituye para Vd. una presión en el ritmo de trabajo?
- Dé un ejemplo de alguna vez en la que Vd. haya trabajado bajo alguna presión
especial. ¿Por qué? ¿Cómo manejó Vd. la situación?
- ¿Cómo maneja Vd. las interrupciones en el trabajo? Dé algunos ejemplos.

 Relación de Ritmo de Trabajo con otras escalas PAPI

 Ritmo de Trabajo y Conciencia Profesional

Al considerar las escalas de Ritmo de Trabajo junto con las escalas que contribuyen al
factor de la Conciencia Profesional, se pueden derivar hipótesis útiles sobre cómo
interactúa con la planificación y la minuciosidad en el trabajo.

Ejemplos:

D Baja más I Alta puede sugerir que las decisiones se toman sin estar en posesión de todos los
datos y que se pueden pasar por alto detalles importantes. Algunas veces, un directivo tiene
que obtener la información de los demás antes que de sí mismo.

W Alta más I Baja puede sugerir una preferencia por corroborar las cosas con su jefe o con el
manual de procedimiento para llegar a una decisión.

H Baja más I Alta puede sugerir que la persona toma las decisiones sin considerar la visión
total, dependiendo de su rol.

D Baja más T Alta puede sugerir que la rapidez en la terminación de la tarea podría resultar a
expensas de la calidad.

C Alta más T Alta debido a la rapidez, esta persona puede no resultar tan organizada como se
supone, por el mismo motivo, D Alta y T Alta puede no resultar tan minucioso con los detalles
como se supone.

 Ritmo de Trabajo y Temperamento

Ritmo de Trabajo nos dice cuán fácilmente una persona toma sus decisiones y cuán
rápidamente trabaja esa persona. Temperamento nos dice la energía de su estilo y su
control emocional. Las puntuaciones de las escalas que contribuyen a Temperamento
pueden indicarnos datos sobre Ritmo de Trabajo en términos de la energía con la que
se llevan a cabo las decisiones una vez que se han tomado.
Ejemplo:

Puntuaciones altas en la escala T combinado con puntuaciones bajas en la escala E puede

sugerir que el sentido de urgencia de una persona se manifestará como impaciencia e
irritabilidad (particularmente con I Alta y Z) aunque esto necesitaría demostrarse en la
entrevista personal.

65
  Ritmo de Trabajo y Búsqueda del Éxito

Las puntuaciones de las escalas que contribuyen a Búsqueda del Éxito pueden ayudar
a situar las puntuaciones de las escalas de Ritmo de Trabajo en el contexto de un nivel
de ambición personal, su disposición al trabajo duro y la necesidad de resultar de
ayuda a la organización.

Ejemplos:

A Alta más T Alta puede sugerir que la rapidez de una persona en su trabajo está motivada por
sus ganas de tener éxito.

G Alta más T Baja puede sugerir que la falta de rapidez se ve compensada por las horas
extras.

 Ritmo de Trabajo y Mentalidad Abierta

Ejemplos:

A Baja e I Baja podría ser meramente situacional y sugiere incertidumbre en su trabajo y en el

futuro (se puede encontrar en una encrucijada).

Z Alta e I Alta sugiere impaciencia.

R Alta con T Baja e I sugiere que se lleva su tiempo en explorar diversas opciones.

T Alta y N Baja sugiere una persona que puede cambiar rápidamente de tareas.

T Baja y N Alta es una persona que se toma su tiempo para terminar las tareas.

TEMPERAMENTO

 Hipótesis elaboradas a partir de combinaciones de puntuaciones extremas

 K Alta, E Alta

- Proclive a presionar para que sus ideas se acepten (motivador)

- Mantiene sus emociones controladas

El estilo de esta persona tiende a ser muy enérgico y directo pero controlado. Es proclive a
presionar para conseguir que se hagan las cosas a su manera. Suele resultar directo, enérgico
y franco, pero no emocional.

La tendencia a no relacionarse al nivel de los sentimientos puede significar una menor

posibilidad de darse cuenta de los sentimientos de los demás. Esta persona podría aparecer
como fría y despegada, pero con puntuaciones más altas en la escala S esta impresión puede
atemperarse por el reconocimiento de la necesidad de mostrarse amistoso y socialmente hábil.

Es importante notar que puntuaciones altas en E indican un deseo de mantener las emociones
bajo control – algunas veces, las personas con una puntuación alta en E no resultarán tan
tranquilas como ellos creen. Mostrarán sus emociones cuando la presión suba. Con una K alta
y una E alta existe mucha energía emocional que se está controlando.

66
 K Alta, E Baja

- Suele presionar mucho para que sus ideas se acepten (motivador)

- Muestra sus emociones con mucha facilidad

El estilo de expresarse de esta persona tiende a ser enérgico, abierto y posiblemente volátil. No
es proclive a evadirse de los conflictos o de la confrontación, las personas que obtienen esta
puntuación suelen ser honestas en lo que se refiere a lo que quieren y cuáles son sus
sentimientos sobre las cosas. Todo el mundo sabrá lo que piensa esta persona. Al mismo
tiempo, su energía combinada con su franqueza emocional algunas veces puede resultar de la
diplomacia.

 K Baja, E Alta

- Menos proclive a presionar mucho para que se acepten sus ideas

- Mantiene sus emociones controladas

Un estilo tranquilo y equilibrado. Esta persona es proclive a escuchar a los demás y a tener un
enfoque considerado de cualquier problema que se le presente. Sin embargo, esta persona
puede tender a evitar los conflictos y encuentra difícil enfrentarse a los aspectos negativos del
liderazgo con sus empleados. Las personas que obtiene esta puntuación puede que no
presione mucho para que se acepten sus puntos de vista o los de su equipo. Otras personas
pueden encontrar difícil llegar a conocerlos o a saber cuáles son sus ideas.

 K Baja mas E Baja

- Menos proclive a presionar mucho para que se acepten sus ideas

- Muestra sus emociones fácilmente

Esta persona tiende a facilitar el trabajo de los demás y dejar hacer, y expresará sus emociones
con toda facilidad. Los halagos le resultan fáciles de prodigar, pero las críticas negativas le
resultarán muy cuesta arriba. Puede existir una tendencia a evitar confrontaciones con
aspectos negativos del trabajo y procurará esconder las emociones negativas cuando las
sienta.

 Posibles preguntas para explorar las hipótesis

Escala K

- ¿En qué situaciones laborales es más probable que exprese sus puntos de vista?
- Describa la última vez que hizo valer sus opiniones en el trabajo. ¿Cuál fue el
resultado?
- ¿Cuándo fue la última vez que Vd. dio marcha atrás y admitió que otro tenía razón?
- ¿Cómo se enfrenta Vd. a los conflictos en el trabajo? Dé un ejemplo.
- ¿Cómo describiría Vd. su estilo de persuasión en el trabajo? Dé un ejemplo.
- ¿Qué clase de personas encuentra Vd. más difícil de manejar?

Escala E

- ¿Cuán bien cree Vd. que la gente le conoce en su trabajo? ¿Qué le hace pensar
así?
- ¿Qué tipo de situaciones le hacen a Vd. ser franco? ¿Cuándo tiende Vd. a ser
cauteloso y esconder sus emociones?
- ¿Cómo comunica Vd. sentimientos desagradables, como la ira y el enojo? Dé un
ejemplo.

67
 - Dígame una vez en que Vd. dijo algo en el trabajo y después se arrepintió

 Relación de Temperamento con otras escalas PAPI

 Temperamento y Sociabilidad

Ambas escalas que contribuyen a Temperamento pueden tener un impacto social

negativo en los extremos.

Ejemplos:

Las personas que obtengan puntuaciones de K Alta pueden resultar intimidantes mientras que
las de K Baja prefieren evitar los conflictos o bien pueden resultar poco enérgicos.

Las personas con puntuaciones de E Alta pueden resultar difíciles de conocer mientras que las
que puntúen E Baja se pueden percibir por parte de los demás como demasiado francas
emocionalmente.

Las personas con puntuaciones Altas en S y/o B pueden sugerir habilidades sociales y un
enfoque orientado al trabajo en equipo que puede atemperar cualquier impacto negativo de las
puntuaciones extremas en las escalas de temperamento.

O Alta y K Baja pueden significar que el individuo es poco proclive a decir cualquier cosa que
pueda resultar negativa o a negarles cosas a los demás. Con una E alta también pueden
parecer reservados y esconder su cordialidad.

 Temperamento y Ritmo de Trabajo

La rapidez con que se expresan las emociones y la energía se pueden explorar usando
estos dos factores.

Ejemplos:

T Alta y E Baja, la persona expresa rápidamente sus emociones y sentimientos. Si la K

también es alta además expresarán con mucha energía lo que piensan y sienten.

Una T Baja puede permitir que la persona con una K Alta se tome su tiempo antes de presionar
sobre sus puntos de vista, especialmente si otros aspectos del perfil indican que van a
involucrar a otras personas en sus planes.

BÚSQUEDA DEL ÉXITO

 Hipótesis elaboradas a partir de combinaciones de puntuaciones extremas

 A Alta, F Alta, G Alta

- Mucha necesidad de conseguir logros profesionales (motivador)

- Desea que le vean sus superiores y resultarles de utilidad (motivador)
- Valora trabajar mucho

Esta persona parecerá como ambigua, competitiva y motivada hacia el éxito. Es alguien
proclive a trabajar mucho para conseguir el éxito. Está muy pendiente de la política de la
organización e intentará congraciarse con sus superiores para poder mejorar profesionalmente.
Tiende a estar motivada por las oportunidades que le puedan surgir en su carrera profesional y

68
es muy posible que se involucre en proyectos y tareas que resultan valoradas por los directivos
de la empresa. Puede haber una cierta propensión a concentrar todos sus esfuerzos en el
trabajo a expensas de otras áreas de su vida personal.

 A Alta, F Alta, G Baja

- Mucha necesidad de logros profesionales (motivador)

- Desea que sus superiores le vean como alguien útil (motivador)
- Da poco valor relativo al trabajo duro

Alguien que consiga una puntuación como ésta suele ser ambiguo, tendrá presente su carrera
profesional en todo momento y procurará causar buena impresión a sus superiores. Tiende a
motivarse con las oportunidades que le permitan afianzarse en su carrera profesional y mostrar
un interés especial en los proyectos o tareas que sean valoradas por los directivos de la
empresa. Esta persona no se describiría a sí mismo como especialmente trabajador, lo cual
puede sugerir que su enfoque esta más en la eficiencia y no en el esfuerzo, o bien, puede
significar que esta persona trabaja por debajo de sus limites en su posición actual. Esto se
puede explorar mejor durante la entrevista.

 A Baja, F Alta, G Alta

- Tiene relativamente poca necesidad de conseguir logros profesionales

- Desea que sus superiores le vean como alguien útil (motivador)
- Valora el trabajo duro

Esta combinación sugiere una persona que no está especialmente motivada por las
oportunidades profesionales pero que a pesar de todo apoya a los jefes y a la organización y
que disfruta trabajando duro para conseguirlo.

 A Baja, F Alta, G Baja

- Tiene relativamente poca necesidad de conseguir logros profesionales

- Desea que sus superiores le vean como alguien útil (motivador)
- Da relativamente poco valor al trabajo duro

Esta persona podría parecer como un gran apoyo para sus superiores y la organización a pesar
de no estar especialmente motivado por las oportunidades de mejora profesional en el trabajo.
Es proclive a disfrutar en el trabajo y las tareas y proyectos que son valiosos para sus
superiores. Pone relativamente poco énfasis en trabajar duro. Esto puede deberse bien a que
su enfoque está mas en la eficiencia que en el esfuerzo o puede deberse a que trabaja por
debajo de sus posibilidades. Esto se puede explorar con más detenimiento durante la
entrevista.

 A Baja, F Baja, G Alta

- Tiene relativamente poca necesidad de conseguir logros profesionales

- Tiene relativamente poca necesidad de que le vean sus superiores como alguien útil
- Valora el trabajo duro

Esta persona tiende a disfrutar con el trabajo duro y no está especialmente motivado por las
oportunidades profesionales de mejora, ni tampoco tiene una gran necesidad de complacer a
sus superiores. Puede existir una cierta tendencia a crear trabajos innecesarios para
mantenerse ocupado. Puede ser también que esta persona vea el trabajo duro como la forma
principal de realizar bien una tarea, lo cual podría cuestionar si los esfuerzos para realizar las
tareas se están llevando adecuadamente y dirigidos con una orientación apropiada.

 A Baja, F Baja, G Baja

69
 - Tiene relativamente poca necesidad de conseguir logros profesionales
- Tiene relativamente poca necesidad de que sus superiores le vean como alguien útil
- Valora relativamente poco el trabajo duro

Esta persona presta relativamente poca importancia al trabajo duro y no está particularmente
motivado por las oportunidades de mejorar su carrera profesional y no está especialmente
motivado por complacer a sus superiores. Esta combinación también puede hacer que esta
persona conceda más importancia a los aspectos de su vida personal que a los del trabajo,
pero también puede sugerir una persona que trabaja por debajo de sus capacidades en su
posición actual y está desmotivada o con falta de responsabilidades.

 A Alta, F Baja, G Alta

- Mucha necesidad de conseguir logros profesionales (motivador)

- Relativamente poca necesidad de que sus superiores le vean como una persona útil
- Valora el trabajo duro

Esta persona puede aparecer como ambicioso, competitivo y deseoso de trabajar mucho para
conseguir el éxito. Mientras que puede ser proclive a estar motivado por las oportunidades
profesionales que se le presenten para mejorar sus expectativas, tiene poca necesidad de la
aprobación de sus superiores. Puede que esta persona simplemente no tenga ninguna
necesidad de que le alaben y que dependa más de su propia valoración de su rendimiento. Por
otra parte, las respuestas podrían indicar que bien tiene una falta real de compromiso con la
organización o sus superiores o que la apariencia de no estar comprometido es el resultado de
una falta de concienciación de las políticas de la empresa.

 A Alta, F Baja, G Baja

- Tiene gran necesidad de conseguir logros profesionales (motivador)

- Tiene relativamente poca necesidad de mostrarse útil a los superiores
- Valora relativamente poco el trabajo duro

Esta persona tiende a estar motivada por las oportunidades de mejora profesional. No valora
especialmente el trabajo duro y tiene poca necesidad de mostrarse útil ante los superiores.
Puede ser que esta persona ponga énfasis en la eficiencia más que en el trabajo duro y tienda
a depender de una valoración muy personal de su propio rendimiento más que en las
alabanzas de sus superiores. Puede sugerir que esta persona es indiferente o le falta
concienciación de las políticas de la empresa y por lo tanto presta menos atención a causar
buena impresión a los directivos.

Esta persona probablemente ponga mayor énfasis en conseguir buenos resultados que en el
trabajo en sí mismo. Pueden conseguir las cosas por medio de los demás a modo de
delegación de poderes o bien encuentran el trabajo tan sencillo que, por lo tanto, no ven
ninguna necesidad de trabajar duro. Por otra parte, la auto descripción como alguien que
presta poco valor al trabajo duro y a que sus jefes le consideren útil podría sugerir que esta
persona se encuentra desmotivada, insatisfecha o poco comprometida con la organización.
Todas estas hipótesis se pueden verificar durante la entrevista.

 Posibles preguntas para explorar las hipótesis

Escala A

- ¿Cuáles son sus metas profesionales en la actualidad?

- ¿Qué planes tiene para el futuro, en lo que se refiere a su carrera profesional?

70
 - ¿Hasta qué punto está Vd. satisfecho con las oportunidades de desarrollo
profesional que le proporciona su empresa?
- ¿Cuán importante es para Vd. equilibrar su carrera profesional con su vida personal?

Escala F

- ¿Cuán importante es para Vd. tener una buena relación con sus jefes? ¿Es este el
caso?
- Dígame la última vez que cuestionó Vd. a su jefe por algún motivo
- Dígame una vez en que la empresa dio unas directrices con las que Vd. no estaba
de acuerdo. ¿Cómo respondió Vd.?

Escala G

- ¿Qué constituye para Vd. trabajo duro?

- ¿Cómo termina Vd. las tareas que no puede finalizar en horas de trabajo?
- Dé un ejemplo de alguna vez en la que Vd. trabajó especialmente duro. ¿Cómo se
sintió Vd?
- ¿Hasta qué punto varía Vd. el esfuerzo que dedica a cada tarea?
- ¿Cuándo cree Vd. que trabaja más: al planear un proyecto, al asignar las tareas,
etc.?

 Relación de Búsqueda del Éxito con otras escalas PAPI

 Búsqueda del éxito e Influencia

Cuando el Escala A está alta igual que las escalas de Influencia, añade más dirección
al liderazgo. Puede resultar importante explorar si esta vía es una ruta directiva o
técnica.

Ejemplo:

L Alta y P y A altas – tiende a marcar límites muy altos

 Búsqueda del Éxito y Conciencia Profesional

Búsqueda del éxito dará mayor dirección al enfoque que un individuo hace de su
trabajo.

Ejemplo:

Cuando G es alta las escalas de H y W del factor de la Perseverancia Concienzuda se pueden

usar para formar hipótesis sobre hasta qué punto una persona canaliza y dirige sus esfuerzos
en el trabajo.

Escalas altas en F y G sugieren que una persona será muy cuidadosa de cómo hace las cosas
para no extralimitarse con lo que su jefe y la empresa quieren y esperan de él.

W Alta y A Baja sugiere que o bien una persona es poco ambiciosa y sólo hace lo que se
espera de ellos o bien están buscando algún tipo de dirección en su carrera profesional.

F Baja combinada con W Baja puede sugerir un enfoque muy independiente tanto de su trabajo
como de su relación con la empresa que bordea la disidencia en algunos casos.

71
  Búsqueda del Éxito y Sociabilidad

Ejemplo:

Cuando la F es alta y está combinada con una puntuación baja de S, la necesidad de esta
persona de aparecer como un apoyo para sus jefes puede estar inhibida debido a una
tendencia de no poner mucho énfasis en sus habilidades sociales y en sus contactos
profesionales.

La hipótesis derivada de esta puntuación en la escala F se puede ampliar con X, O y B.

Cuando F alta se combina con X alta, pero B baja y O puede sugerir que el interés de
esta persona es manipular la impresión que hace a los directivos para aumentar su
visibilidad.

Cuando B y O también son altas, la F alta puede ser más indicativa de la orientación de la
persona en términos de resultar útil a la gente en general y a sentirse apreciado por los demás
y a tener la aprobación de sus jefes y colegas.

Igualmente, F alta combinada con O alta y B baja puede significar un deseo de recibir la
aprobación del jefe, incluso a costa de caer bien al resto de las personas del equipo o de otros
colegas.

 Búsqueda del Éxito y Sociabilidad

Puntuaciones altas en K y bajas en E pueden resultar en un estilo que puede significar una
carencia de diplomacia. Dependiendo de la cultura de la empresa, este estilo puede frustrar los
esfuerzos de una persona para ser vista por sus superiores como alguien útil para la
organización y poder así hacer avanzar en su carrera profesional dentro de ella.

Puntuaciones altas en A y K sugieren competitividad.

Situacional A

Una puntuación en A puede ser situacionalmente baja debida a: falta de dirección, encontrarse
en una encrucijada profesional, el despido, desmotivación por falta de promoción o
quizá incluso algo que no sea inherente al ambiente laboral y que en esos momentos
resulta mucho más importante.

VÍNCULOS ENTRE ESCALAS PAPI Y COMPETENCIAS

INTRODUCCIÓN

Esta sección representa una gama de competencias de los directivos y sugiere qué grupos de
escalas se pueden considerar juntos para generar las hipótesis sobre la persona en relación
con su área de competencia. El ejemplo suministra “bloques de construcción” que
conjuntamente pueden erigir una hipótesis relacionada con cada una de las competencias. Por
lo tanto, las uniones del ejemplo necesitan usarse de forma muy flexible mejor que de forma
normativa.

Los puntos siguientes aclaran los símbolos que se usan en este capítulo:

72
Para PAPI-N el símbolo “+” es equivalente a una puntuación de 8, 9 ó 10. Un signo menos
significa una puntuación de 1, 2 ó 3. El símbolo “m” significa una puntuación de 4, 5, 6 ó 7.

Para PAPI-I “+” y “m” se deben tomar en términos relativos según el orden de los grados de los
roles y necesidades en el perfil general.

LIDERAZGO

 Delegar

Delegar implica asignación de tareas y responsabilidades que sean las adecuadas a las
habilidades de los demás, a las circunstancias y al desarrollo de sus necesidades, mientras que
a la vez se mantiene el interés y la preocupación y una responsabilidad general por la calidad
de los resultados finales. Las escalas de PAPI que se dan a continuación pueden resultar útiles
a la hora de derivar hipótesis sobre el estilo de delegación:

- Escala P: motivación para tomar responsabilidades en personas y/o tareas y para

influir o guiar a los demás
- Escala N: motivación para llevar las tareas a su completa terminación
- Escala D: preocupación por comprobar los detalles
- Escala L: confianza en llevar el liderazgo
- Escala H: poner énfasis en planificar con antelación
- Escala W: motivación para cumplir las instrucciones y directrices

Ejemplo:

L+, P+, N- D- probablemente delegarán sin ningún problema

L+, P+, N+, D- probablemente delegarán en los detalles, pero mantendrán a la misma vez las
riendas
L+, P+, H+, W-, D- sugiere que esta persona es proclive a planificar los logros de objetivos más
amplios pero que delegará los detalles finales de cómo se realicen las tareas y proyectos.
L+, P+, W+, D+ sugiere que esta persona dará instrucciones claras y detalladas sobre la forma
de llevar a cabo las tareas.
L+, P+, N+, O+ puede mostrarse reacio a delegar, especialmente tareas que no sean muy del
agrado de los demás

LIDERAZGO

 Motivar

Motivar a otros requiere la creación de un entorno laboral en el que las personas se

comprometan por completo con su trabajo y se sientan a gusto y con gran deseo de conseguir
las expectativas que se ha puesto en ellos. Existen muchos estilos para motivar a los demás y

73
estos estilos serán más o menos efectivos dependiendo de la cultura, o situación, o individuo,
pero las siguientes escalas de PAPI pueden resultar muy útiles para explorarlos:

Escala B: motivación para que se sienta parte de un equipo

Escala L: confianza en llevar el liderazgo
Escala P: motivación para lograr que las personas tomen responsabilidades en las tareas y en
influir y guiar a los demás
Escala K: motivación para lograr que sus puntos de vista se tomen en consideración
Escala A: motivación para conseguir logros profesionales
Escala N: motivación para conseguir que las tareas se lleven a cabo personalmente
Escala O: motivación para llegar a conocer a los demás en el ámbito personal
Escala S: énfasis en procurar que exista una buena armonía y en ser sociable y amistoso
Escala H: énfasis en planificar anticipadamente
Escala F: motivación para apoyar a sus superiores

Ejemplos:

P+, S+, K+/m potencialmente intentarán influir y persuadir a los demás

K+, A+, T+ proclive a crear un entorno muy exigente y poner límites muy altos, probablemente
será muy competitivo
S+, Bm, Om proclive a ser sociable y orientado hacia los demás
O+, B+ procura construir relaciones, tener un enfoque de apoyo a los demás y puede que le
resulte difícil tomar decisiones
H+, B+ planifica junto con el resto del equipo
N+, B+ trabaja con el equipo, dando ejemplo (puede que esté demasiado involucrado en el
trabajo del equipo)
L+, P+, F+ es proclive a disfrutar con la atención del jefe, por lo tanto, puede apreciar las
necesidades que tengan sus propios colaboradores en que se les alabe y se les atienda.

LIDERAZGO

 Estilo de Mando

La mayoría de las escalas de PAPI se pueden explorar para sacar hipótesis del estilo de mando
de las personas. Hasta qué punto este estilo es efectivo dependerá de la cultura de la
empresa, el grado de desarrollo individual de los miembros del equipo y del contexto en
particular en el que se muevan. Aquí se dan varias combinaciones y posibles interpretaciones
para su exploración:

Escala A: motivación para conseguir logros profesionales

Escala L: confianza en llevar el liderazgo
Escala P: motivación para lograr que las personas tomen responsabilidades en las tareas y en
influir y guiar a los demás
Escala S: énfasis en procurar que exista una buena armonía y en ser sociable y amistoso
Escala B: motivación para que se sienta parte de un equipo
Escala O: motivación para llegar a conocer a los demás a nivel personal
Escala K: motivación para lograr que sus puntos de vista se tomen en consideración

74
Escala H: énfasis en planificar anticipadamente
Escala X: motivación para hacerse notar y conseguir el reconocimiento de sus esfuerzos
Escala E: énfasis en controlar sus emociones

Ejemplos:

X+, A+, L+ podría estar motivado por el status

S-, X- proclive a ser menos sociable y aparecer mas enfocado en las tareas y menos
interesado en la gente
R+, X+, L+ puede querer llevar el liderazgo por medio de sus ideas y que se le reconozcan los
méritos
O+, B+, S+ proclive a llevar el liderazgo creando un entorno armonioso y buenas relaciones
con el equipo
H+, C+, D+ prefiere adoptar un enfoque estructurado y metódico (W+ sugiere que también se
atiene a las reglas)
P+, K+ enérgico, incluso potencialmente autocrático
L+, P+, N+, Dm/+ estilo “pasota”
E-, T+, K+ proclive a mostrarse rápido y enérgico en la expresión de sus puntos de vista
E+, X-, O- podría resultar difícil de conocer

INICIATIVA

 Orientación a la Iniciativa y a la Acción

Es posible que lleve consigo una preferencia por la acción y un deseo por hacer más de lo que
se le pide o se necesita. Tiende a ser una persona con iniciativa. Las siguientes escalas de
PAPI pueden resultar esclarecedoras:

Escala W: motivación para admitir instrucciones y directrices

Escala A: motivación para conseguir logros profesionales
Escala I: facilidad para tomar decisiones
Escala Z: motivación para el cambio
Escala T: rapidez en el trabajo
Escala L: confianza para llevar el liderazgo

Ejemplo:

W-, I+, A+ sugiere una persona que no tiene gran necesidad de que le guíen y le supervisen,
que se siente a gusto al tomar decisiones rápidas y que está motivado por las oportunidades de
progreso profesional. Esta persona es proclive a tener iniciativas, se da cuenta y desarrolla
todas las oportunidades que se le presentan.

Añádase a Z+ T+ y resultará en una preferencia por los retos y una facilidad para adaptarse a
los cambios, así como un ritmo muy rápido de trabajo que pueden contribuir aún más a la
proclividad en tomar la iniciativa y empezar una acción.

L-, W+ sugiere una persona que busca en los demás para tener una referencia de
comportamiento y que muestra falta de confianza en tomar cualquier tipo de iniciativa.

75
INICIATIVA

 Orientación al Riesgo

La disposición de una persona a aceptar riesgos se puede considerar usando las siguientes
escalas:

Escala I: facilidad para la toma de decisiones

Escala Z: motivación para los cambios
Escala W: motivación para seguir las instrucciones y directrices que se le indiquen
Escala A: motivación para conseguir logros profesionales
Escala R: énfasis en explorar nuevas ideas
Escala T: rapidez en el trabajo
Escala F: motivación para que se le vea que contribuye a la organización de la empresa
Escala D: preocupación por comprobar los detalles
Escala H: énfasis en planificar con antelación
Escala B: motivación por formar parte del equipo
Escala O: motivación para llegar a conocer a los demás a un nivel personal

Ejemplos:

I+, Z+, W- es proclive a sentirse a gusto al tomar decisiones rápidas, disfruta adaptándose a los
cambios, no necesita guías ni directrices para elegir el curso a seguir, está menos preocupado
con las reglas (añádase T+ para reforzar la rapidez). Esta persona es proclive a sentirse a
gusto al tomar decisiones arriesgadas.

Añádase R+, o H+ o D+ y entonces se “atemperará” la proclividad a arriesgarse (más reflexión,

planificación, o enfoque en los detalles).

F+, o B+ o O+ pueden también moderar la proclividad a arriesgarse (necesidad de que se le

vea que contribuye positivamente a la organización de la empresa y una proclividad a tener en
consideración las necesidades y opiniones de los demás).

I+, R- es proclive a confiar en su experiencia a la hora de tomar decisiones rápidas.

(I-, Z-, W+) muestra una tendencia a llevarse su tiempo para tomar decisiones combinado con
una menor necesidad de cambio lo cual puede disminuir la proclividad a arriesgarse.

Añádase A+ y esta persona es probable que aumente su enfoque en el individuo y le motive en

su toma de decisiones.

ORIENTACIÓN A RESULTADOS

 Orientación al Logro

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Esto tiene que ver con esforzarse por conseguir e incluso superar las expectativas que se le
marquen. Las siguientes escalas de PAPI serán de gran utilidad para ello:

Escala A: motivación para conseguir logros profesionales

Escala K: motivación para conseguir que sus puntos de vista se acepten
Escala H: énfasis en la planificación anticipada
Escala N: motivación para llevar las tareas hasta su finalización personalmente

Ejemplo:

A+, K+ sugiere una persona competitiva con una gran necesidad de conseguir logros
profesionales, que será muy directo cuando exprese sus opiniones y que presionará mucho
para conseguir que se realicen las tareas.

L+, H+, N+ sugiere una proclividad al liderazgo más un énfasis en la planificación anticipada de
las actividades para conseguir las metas futuras y una necesidad de perseguir personalmente
los trabajos hasta su finalización.

A+, F+, X+ es proclive a enfocarse en lo que su jefe o la empresa necesitan de él para

conseguir reconocimiento profesional.

A+, W-, F- es proclive a ser independiente y a tomar las iniciativas, posiblemente sea de difícil
manejo.

ORIENTACIÓN A RESULTADOS

 Tenacidad bajo presión

Esto combina el Enfoque por Conseguir Logros (según se describe más arriba) con la
perseverancia bajo presión. Las siguientes escalas de PAPI serán de gran utilidad:

Escala A: motivación para conseguir logros profesionales

Escala K: motivación para conseguir que sus puntos de vista se acepten
Escala N: motivación para llevar las tareas hasta su finalización personalmente
Escala T: rapidez en el trabajo
Escala G: valora trabajar mucho
Escala Z: motivación para el cambio
Escala I: facilidad en la toma de decisiones

Ejemplo:

T-, N+ tiende a llevarse su tiempo para terminar las tareas.

N+, T+ suele sentirse motivado para finalizar las tareas que empiece. Puede experimentar un
cierto sentido de urgencia, con lo cual presionará a las personas para que lleven un ritmo de
trabajo adecuado a las demandas externas.

77
T-, D+ es proclive a preferir llevarse su tiempo para acertar con todos los detalles.

T+, D- a veces puede elegir la rapidez a expensas de la precisión.

A+, N+ sugiere una persona con gran necesidad de conseguir logros profesionales y que
enfocará sus esfuerzos en llevar personalmente todas las tareas a su consecución.

G+, N+ es proclive a trabajar mucho para conseguir terminar las tareas.

T+, I+, Z+ sugiere impaciencia y frustración cuando las cosas van demasiado lentas.

ADAPTABILIDAD

 Flexibilidad

Significa trabajar efectivamente y adaptarse a una serie de tareas, personas y situaciones. Las
escalas de PAPI a considerar son los siguientes:

Escala C: énfasis en ser organizado

Escala H: énfasis en planificar anticipadamente
Escala D: preocupación por comprobar los detalles
Escala W: motivación para seguir las directrices e instrucciones recibidas
Escala N: motivación para conseguir finalizar las tareas personalmente
Escala Z: motivación por el cambio
Escala T: rapidez en el trabajo
Escala K: motivación para conseguir que se acepten sus puntos de vista

Ejemplos:

C-, Z+, D-, W- sugiere una persona de estilo flexible que disfruta con los acontecimientos
inesperados, frecuentes cambios en los planes y tolera bien la desorganización.

W-, Z+, T+ sugiere una persona que es proclive a adaptarse rápidamente a las nuevas
situaciones. Esta persona se muestra totalmente a gusto en medio de los cambios. Tiene poca
necesidad de recibir supervisión y guía de parte de los demás, pero posee gran necesidad de
variedad y una gran adaptabilidad a los cambios. Esta persona es proclive a motivarse con un
sentido de la urgencia para mantenerse a la altura de las demandas externas referentes a los
rendimientos laborales.

C+, H+, D+, W+ sugiere una persona a quien puede hacérsele muy cuesta arriba trabajar en un
ambiente desestructurado y espontáneo, que prefiere con mucho la exactitud y la precisión y
que enfatiza mucho la necesidad de planificar con antelación, así como una necesidad clara de
guía y supervisión referente al enfoque de sus tareas. (T- y Z- probablemente reforzarán todo
esto).

Añádase K+ y se puede crear una gran testarudez ante un cambio de sus puntos de vista o su
enfoque de cualquier tema.

N+, Z- sugiere una persona que prefiere terminar personalmente las tareas y puede ser menos
adaptable al cambio y a la variedad.

78
ADAPTABILIDAD

 Receptividad

Se refiere a la receptividad ante las nuevas experiencias. Las escalas R y Z son importantes
aquí:

Escala R: énfasis en explorar nuevas ideas

Escala Z: motivación para el cambio

Ejemplo:

R+, Z+ sugiere una persona que esta interesada en la teoría más que en la práctica y a
menudo se presenta con nuevas ideas y maneras de hacer las tareas. Esa persona disfruta
con la variedad y la novedad y es proclive a mostrarse abierta a las nuevas experiencias.

Añádase L+, W- y la persona probablemente mostrará más confianza en dirigir con esas ideas.

Nota: Estas escalas no indican la calidad de las ideas generadas

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Y CONCEPTUAL

 Pensamiento Estratégico y Planificación

Se refiere a una amplia visión general de las situaciones orientada hacia la acción; localizar
uniones e interdependencias e identificar planes de acción que resulten claros para todos. Las
siguientes escalas resultarán de utilidad:

Escala A: motivación para conseguir logros profesionales

Escala R: énfasis en explorar ideas nuevas
Escala H: énfasis en planificar por anticipado
Escala D: preocupación por comprobar todos los detalles
Escala Z: motivación para el cambio

Ejemplo:

A+, R+, H+ sugiere una gran necesidad de conseguir logros profesionales poniendo énfasis en
proponer ideas, además de una preferencia por planificar con antelación, integrando las
actividades actuales para conseguir unas metas en el futuro. Se pueden formular hipótesis
sobre el hecho de que esta persona estaría orientada a conseguir sus logros a largo plazo y lo
planificaría.

79
L+ y K+ añadido a la combinación expuesta más arriba puede sugerir una confianza y
reafirmación personal para salirse con la suya.

Añádase D+ y quítese H y podría sugerir que esta persona podría quedarse “empantanado” en
los detalles en vez de tener una visión global del asunto. Añádase Z- y esta persona podría
mostrarse renuente a los cambios que van implícitos en la nueva forma de pensar.

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Y CONCEPTUAL

 Innovación

Se refiere al pensamiento fuera de los parámetros predeterminados para identificar nuevas

soluciones, posibilidades y oportunidades. Las escalas de PAPI que resultan importantes en
este caso son los siguientes:

Escala W: motivación para seguir las instrucciones y directrices

Escala R: énfasis en explorar nuevas ideas
Escala Z: motivación por el cambio
Escala I: facilidad para tomar decisiones
Escala L: confianza en llevar el liderazgo

Ejemplo:

W-, R+, Z+, Im/+ sugiere que esta persona tiende a detectar y desarrollar nuevos enfoques y
proponer nuevas ideas que rompan con las ya existentes para entender mejor las cosas.
Existe poca necesidad de seguir reglas fijas y procedimientos establecidos. Hay una
autopercepción de “pensador” que propone nuevos aspectos de cada idea. Disfruta probando
cosas nuevas, tiene predisposición a adaptarse al cambio y toma decisiones arriesgadas sin
pensarlo dos veces.

Añádase A+ y/o L+ y ello motivará todavía más el liderazgo y la consecución de logros

profesionales.

COMUNICACIÓN

 Escucha empática

Esto implica estar atento a la comunicación recibida de los demás tanto verbal como no verbal
y comprometerse en una interacción adecuada que propicie y dirija la comunicación. Las
escalas de PAPI que se proporcionan a continuación pueden resultar de gran utilidad al valorar
esta competencia:

Escala O: motivación para conseguir conocer a los demás a un nivel personal

Escala K: motivación para conseguir que sus ideas salgan adelante
Escala X: motivación para que se le preste reconocimiento por sus tareas
Escala P: motivación para tomar responsabilidades en personas y / o tareas y para influir o
guiar a los demás

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Escala B: motivación para que se sienta parte de un equipo
Escala F: motivación para hacerse necesario a sus superiores

Ejemplo:

O-, P+, K+ puede intentar imponer su propio punto de vista y no escuchar o mostrar empatía
por los demás
Om/+, Sm/+, Bm/+ es proclive a escuchar y mostrar interés en los puntos de vista de los demás
O+, B+, K- probablemente escuchará, pero puede que no haga valer sus propios puntos de
vista
F+, O+, B+, X+ está interesado en comunicarse de forma interactiva con otras personas, así
que probablemente escuchará a los demás

COMUNICACIÓN

 Proporcionar información

Esta competencia está relacionada con compartir información con un estilo claro y adecuado,
utilizando una serie de métodos o medios.

Escala S: énfasis en procurar que exista una buena armonía y en ser sociable y amistoso
Escala E: énfasis en controlar sus emociones
Escala K: motivación para lograr que sus puntos de vista se tomen en consideración
Escala L: confianza en llevar el liderazgo
Escala T: rapidez en el trabajo

Ejemplo:

S+, E- tiende a comunicarse abiertamente.

S-, E- es proclive a comunicarse abiertamente, pero podría ser un tanto “brusco”
(especialmente si K+)
E+, K- probablemente evite decir cosas que puedan creas conflictos
K+, E-, T+ rápido en comunicarse enérgicamente (sin pensarlo bien antes)
L+, S+, Em, Km- suele mostrarse seguro y diplomático en comunicar la información

COMUNICACIÓN

 Asertividad

Se refiere al estilo de expresión al tratar de persuadir a los demás de que accedan a sus
indicaciones. Las escalas de PAPI que se dan a continuación pueden resultar de gran utilidad:

Escala K: motivación para lograr que sus puntos de vista se tomen en consideración
Escala E: énfasis en controlar sus emociones
Escala S: énfasis en procurar que exista una buena armonía y en ser sociable y amistoso

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Escala A: motivación para conseguir logros profesionales
Escala P: motivación para tomar responsabilidades en personas y / o tareas y para influir o
guiar a los demás
Escala O: motivación para conseguir conocer a los demás a un nivel personal

Ejemplos:

P+, K+ sugiere una persona que querrá salirse con la suya en todo momento y se hará valer
enérgicamente. Puede que no escuchen a los demás ni muestren comprensión por el punto de
vista de los demás

P+, K+, E- es proclive a expresar de forma enérgica y sin ambages sus puntos de vista, incluso
de forma agresiva, y presionarán para que los demás los acepten. Suele mostrar abiertamente
sus sentimientos y reaccionará muy mal ante la oposición.

Añádase S+ y se mostrará una preocupación por procurar un entorno armonioso que

moderará, a veces, el impacto social negativo de su enérgico estilo de expresión.

Km, O-/m, Em, Sm es proclive a hacer valer sus puntos de vista, pero escuchará los de los
demás.

K-, E+, O+ es proclive a no hacer valer sus puntos de vista.

Añádase A+ a esta combinación, lo cual sugiere que esta persona se enfocará en conseguir
sus metas, cosa que también le puede inducir a hacer valer sus derechos, incluso aunque no
se encuentren a gusto.

TRABAJO EN EQUIPO

 Orientación al Trabajo en Equipo

Esta competencia muestra una preferencia por trabajar cooperando con el equipo mejor que de
forma independiente o competitiva. Las siguientes escalas de PAPI resultarán de gran utilidad:

Escala B: motivación para que se sienta parte de un equipo

Escala X: motivación para hacerse notar y conseguir el reconocimiento de sus esfuerzos
Escala S: énfasis en procurar que exista una buena armonía y en ser sociable y amistoso
Escala K: motivación para lograr que sus puntos de vista se tomen en consideración
Escalas L y P: se refiere a sus deseos de hacerlo y a la confianza en sí mismo para liderar un
equipo

Ejemplo:

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B+, X-, (S+), (K-) Esta combinación sugiere una persona con orientación hacia el trabajo en
equipo y con poca necesidad de estar en el candelero. Sugiere que esta persona disfruta con
el trabajo en equipo. Si añadimos una puntuación más alta en la escala S y una puntuación
más baja en la escala K ello sugeriría que esa persona busca promover una atmósfera de
buena voluntad y cooperación encaminada a conseguir el consenso más que a imponer sus
propias ideas.

Bm, K+, P+ proclive a liderar y dirigir el equipo, estar al mando.

B+, X+ proclive a ser el centro de atención en el equipo.

TRABAJO EN EQUIPO

 Actitud (Rol) frente al Grupo

Esta competencia está relacionada con el estilo de trabajo en el equipo. Una forma de
describirlo es usar el sistema de clasificación desarrollado por Meredith Belbín (1987). Belbín
describió 8 estilos y se refirió a ellos como “Roles de Equipos”. Mas abajo se describe cada
Rol de Equipo junto con una lista de las escalas de PAPI que son más relevantes a predecir las
características principales de cada rol.

Nota: es importante recordar que las descripciones de Balbín referentes a los roles se refieren
a tipos “puros” pero no es muy probable que las personas se amolden perfectamente a una
categoría específica. Su intención no fue poner etiquetas a las personas como pertenecientes a
un tipo especial de equipo sino identificar los elementos esenciales que pueden estar presentes
en un equipo para su perfecto funcionamiento. La descripción de los roles representa estos
elementos. Las personas pueden ser vistas basándose en sus características personales,
como más o menos adecuadas a uno o más de estos roles de equipo.

 Primer Estilo: El Coordinador

El rol del Coordinador representa uno de los dos elementos de liderazgo que Belbin
consideró importantes. El rol del Coordinador, en el marco de Belbin, es el de dar al
equipo un propósito y un sentido de dirección; clarificar objetivos para el equipo,
organizar la agenda, mantener la atención del equipo enfocada en los objetivos y
asegurarse de que exista equidad. Las personas que son por temperamento
adecuadas a este rol suministran al equipo efectividad al reconocer cómo conseguir los
mejores resultados del potencial de cada uno de los miembros del equipo para
motivarles en la consecución de los objetivos. El estilo tiende a ser tranquilo pero
enérgico y la energía va dirigida hacia los intereses del equipo. Los Coordinadores son
personas entusiastas, pero no hasta el extremo de dejar que su entusiasmo afecte sus
juicios. Tienen tendencia a aceptar a las personas como son, tolerantes y saben
escuchar muy bien pero no son proclives a permitir que los demás les manipulen.

Características Principales Indicadores de PAPI

Tranquilos e imperturbables E+, Km/-, Tm/-

Realismo práctico R-
Líder con orientación de quipo P+, L+, B+
Extravertido y dominante X+, K+, S+
Consciente de las reglas W+
Orientado hacia una meta N+, A+
Poca necesidad de relacionarse con gente O+

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 Segundo Estilo: El Definidor

El Definidor, como el Coordinador, es un rol de liderazgo, pero donde el Coordinador es

necesario para guía al equipo, el elemento del Definidor es necesario para galvanizar e
incitar al equipo a que actúe. Cuando existan obstáculos de difícil superación, el estilo
de liderazgo del Definidor resultará más eficaz que el del Coordinador. El rol del
definidor consiste en buscar ideas y llevarlas a la acción. El enfoque del Definidor es
audaz, motivador, perseverante y extravertido. Más agresivo que el Coordinador, el
Definidor puede resultar muy intolerante y tiene tendencia a ser menos tranquilo en su
estilo.

Características Principales Indicadores de PAPI

Motiva la acción K+, T+

Enfoque atrevido y extravertido X+, S+
Emocionalmente inestable E-
Motivado y agresivo A+, K+, P+
Visión negativa de los demás S-, O-, B-
Oportunista I+

 Tercer Estilo: El Sembrador

El Sembrador es el elemento creativo del equipo, el generador de ideas. Las personas

que son eficientes para proporcionar este tipo de entrada de datos tienden a estar más
interesados en los pensamientos y en las ideas que en los detalles reales y en la
información concreta. Pueden resultar muy individualistas e inconformistas. Sus ideas
no siempre son realistas o prácticas, pero a menudo presionarán para que se acepten.

Características Principales Indicadores de PAPI

Generador de ideas R+, Z+

Inconformista W-, K+
Solitario B-, O-, S-
Dominante K+, P+
No implementador N-

 Cuarto Estilo: El Investigador

Otra forma importante de trabajar con un equipo para que éste funcione es la
exploración y desarrollo de las ideas que se han expuesto: proporcionar información al
equipo. Las personas que pueden adoptar el rol de Investigador tienen tendencia a ser
buenos comunicadores. Son curiosos por naturaleza, tienen pocas inhibiciones en lo
que se refiere a interactuar con los demás y disfrutan con los nuevos retos. Sin
embargo, Pueden ser menos proclives a terminar los proyectos. Una vez que han
explorado la idea y llevado la información al equipo, tienen a perder el interés.

Características Principales Indicadores de PAPI

Extravertido X+, S+
Buen comunicador S+, Em, Km
Disfruta con los retos A+,
Disfruta con las novedades Z+
No está interesando en terminar los proyectos N-, D-

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 Quinto Estilo: El Evaluador

Este rol representa la importancia de una buena evaluación de las ideas. En lo que se
refiere a tomar una decisión, el árbitro de esta decisión debería ser una persona que
resulte adecuada para el rol de Evaluador. Las características de su temperamento
que llevan a la compatibilidad de este rol son la prudencia y la objetividad
desinteresada. Belbin indica que la motivación y el entusiasmo pueden interferir con el
buen juicio.

Características Principales Indicadores de PAPI

Poco emocional E+
Poco motivado A-, T-, G-
Poco entusiasta G-, T-
Prudente D+, I-

 Sexto Estilo: El Implementador

Un equipo no puede funcionar solamente a base de ideas e información. Las ideas

deben llevarse a la practica. Belbin se refiere a este aspecto del rol de terminar los
proyectos.

Las personas adecuadas para este rol tienen tendencia ser organizados, prácticos,
disciplinados que dan gran valor al trabajo duro. Sus preferencias por las estructuras y
su enfoque sistemático pueden llevarlos a ser demasiado precavidos cuando se trata
de probar ideas nuevas ya que no son muy proclives a arriesgarse innecesariamente.
Sí tienden a ser cumplidores que trabajar para conseguir realizar las metas de la
compañía más que en aras de su propio interés.

Características Principales Indicadores de PAPI

Muy organizado C+, Tm/-

Práctico R-
Disciplinado N+, H+
Valora mucho el trabajo duro G+
Planificador H+
No se arriesga Z-, I-, W+
Sentido del deber F+, N+, G+

 Séptimo Estilo: El Colaborador

El elemento del Colaborador proporciona el espíritu de equipo y sube la moral. Cuando

hay alguien en el equipo que tiene un temperamento compatible con este rol, puede
hacer que el trabajo del directivo resulte mucho más fácil porque estas personas tienen
talento natural para difuminar la tensión y el conflicto. Belbin llama a los tipos de
Colaboradores “los diplomáticos “del equipo. Están muy orientados hacia los demás y
se interesan mucho en comunicarse. Tienden a ser menos enérgicos y tajantes que la
mayoría y son emocionalmente objetivos.

Características Principales Indicadores de PAPI

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 Promueve el espíritu de equipo S+, B+
Apacible K-, X-
Orientado hacia los demás B+, O+, S+
Indeciso ante una crisis I-, T-
Apoya al jefe F+, B+

 Octavo Estilo: El Terminador

Tener este elemento presente en un equipo significa asegurar que los programas y las
fechas límite se cumplirán y se prestará atención a la calidad de los resultados. El
elemento del Terminador es necesario para proteger al equipo de los errores al buscar
otros aspectos de las tareas y de los proyectos que necesiten un gran grado de
concentración. Las personas que son adecuadas para este tipo son disciplinadas y
seguras. Valoran el esfuerzo constante y consistente. A pesar de que son proclives a
mostrarse preocupados, suelen mantener sus emociones bajo control.

Características Principales Indicadores de PAPI

Cumplidor de las fechas limite N+, T+

Atento a los detalles D+
Valora el esfuerzo constante y consistente H+, N+, Tm/-
Auto-control E+, Km, Tm/-

CONSISTENCIA

 Coherencia

Se refiere a elaborar mensajes consistes a los diferentes auditorios incluso a riesgo de resultar
impopular. Las siguientes escalas resultarán importantes:

Escala A: motivación para conseguir logros profesionales

Escala K: motivación para conseguir que sus ideas salgan adelante
Escala H: énfasis en planificar con antelación
Escala C: énfasis en ser organizado
Escala O: motivación para llegar a conocer a los demás a un nivel personal
Escala B: motivación para formar parte de un equipo
Escala F: motivación para resultar útil a sus superiores
Escala X: motivación para que se le preste reconocimiento por sus tareas

Ejemplos:

Km/+, Pm/+ sugiere una cierta preparación para ser directo y enérgico al expresar sus
emociones y una predisposición para aceptar responsabilidades por otras personas. Cuando
las puntuaciones van hacia el tope de arriba de la banda, puede aumentar el punto de
cabezonería.

Om/-, Bm/-, Fm/- sugiere que existe bastante despego emocional hacia otras personas para
evitar la posibilidad de verse sometido a vaivenes en la opinión y se pueda distraer de las
tareas debido a ellas y a una necesidad de que se le aprecie.

Hm/+, Cm/+, (Zm/-) sugiere una tendencia a poner el énfasis en la planificación integral y en
métodos de trabajo eficientes para aumentar la coherencia. Una necesidad baja/normal de
variedad y cambio puede ayudar también.

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A+, F+, la gran necesidad de conseguir logros combinado con la necesidad de impresionar a
los directivos, sugiere una gran proclividad en esta persona por desequilibrarse ante lo que es
“políticamente” correcto. Añádase X+ y/o O+ y esa tendencia podría verse aumentada.

MODELO DE INFORME

Informe de Desarrollo Personal:

1.- INTRODUCCIÓN

1.1.- Para Interpretar este Informe

Este informe tiene relación principalmente con la determinación de sus valores y del desarrollo
de sus necesidades en un contexto de directivos con vistas a tomar decisiones a largo plazo en
lo que concierne a su carrera profesional. Tiene menos que ver con el motivo por el que Vd.
se comporta de una forma determinada; tampoco se busca condicionar el aspecto de la
competencia profesional. Este informe se basa en información recabada del cuestionario PAPI
cumplimentado por Vd. y de la entrevista posterior enfocada en el grafico del perfil de PAPI. Los
cuestionarios de personalidad no son infalibles; la veracidad de las conclusiones a las que se
llega depende en gran parte de la objetividad con la que Vd. haya completado el cuestionario
PAPI y el grado de conocimiento sobre Vd. mismo generado durante la entrevista. Los datos
sobre Vd. mismo son importantes en la medida en que valora el tiempo durante el cual se
efectuó. Por este motivo, se debería tener gran cuidado al llegar a conclusiones relativas a
este informe si ha pasado más de 12 meses desde que se emitió. Por el mismo motivo, la
información sobre Vd. mismo da una cierta perspectiva sobre el individuo; es importante que
las decisiones personales y organizativas no se basen únicamente en interpretaciones
derivadas de un cuestionario como PAPI.

1.2.- Un contexto de valoración más amplio

Como parte del programa de reducción de plantilla llevado a cabo por Acme Holdings, se le ha
ofrecido y Vd. ha aceptado, una baja voluntaria con efectos desde mayo último de este año.
Mientras tanto, tiene Vd. todo el apoyo por parte de su compañía para realizar una búsqueda
de carreras alternativas en el futuro, incluyendo un traslado a una consultoría de RRHH. En
este contexto, Acme Holdings ha accedido a patrocinar un programa de recolocación para Vd.
consistente en elementos que van desde la adecuada valoración de uno mismo, preparación de
Ctvs. y formación para realizar entrevistas. Como muchos de sus colegas en el campo de
RRHH han emitido informes favorables con respecto a PAPI, Vd. también solicitó una
valoración PAPI como parte de su programa de recolocación.

1.3.- Objetivo del programa de valoración

Estuvimos de acuerdo en que el objetivo del programa de valoración debería ser identificar sus
limitaciones y posibilidades incluyendo el desarrollo de las necesidades con vistas a cualquier
movimiento posterior en la corriente del papel de consultor dentro de los RRHH. También
estuvimos de acuerdo en que este informe debería emitirse únicamente para Vd. Helena
Carter, su Jefe de Producto, está de acuerdo en que procedamos de la siguiente forma: ella no
espera recibir copia de dicho informe ni resúmenes de los resultados.

1.4.- Visión general del programa de valoración

Como continuación a nuestra entrevista inicial de enero, Vd. visitó nuestras oficinas el 14.2.97
para llevar a cabo una valoración PAPI, que suponía la contestación del cuestionario y la
entrevista interactiva posterior.

PAPI es un medidor de la personalidad del individuo en su ambiente de trabajo. No pretende

valorar aptitudes ni competencias. Nos hemos dado cuenta de que las diferencias en las

87
características de la personalidad no significan, pero sé que sean “buenas” o “malas” en un
contexto laboral; una única puntuación en la escala de PAPI tiene lo que podríamos denominar
“ventajas” y “desventajas” asociadas a él.

PAPI busca medir la personalidad en el contexto laboral, basándose en 7 factores amplios que
se utilizan como sub-cabeceras de este informe y que se explican con más detalle abajo.

Vd. llevó a cabo PAPI-I, la versión “optativa” de PAPI. Los cuestionarios “optativos” tales como
PAPI son auto-referentes por naturaleza. Exploran la importancia relativa de los aspectos de su
personalidad a Vd. como individuo. Las puntuaciones de PAPI-I no reflejan cómo se equipará
Vd. con otras personas.

1.5.- Su reacción al programa de valoración

Su conocimiento de valoraciones psicométricas era limitado así que no tenía Vd. mucha idea
de qué esperar de la sesión de PAPI. Vd. enfocó el proceso de PAPI con una mente abierta y
pareció determinado a asegurar unas respuestas “francas y directas” – para usar sus palabras
– al cuestionario. A la vez que se mostró un tanto perplejo por las preguntas de PAPI que de
alguna manera forzaban la situación, enseguida se dio cuenta Vd. del valor de esa táctica.
Durante la sesión de la entrevista no tuvo Vd. problemas en colocar los datos de PAPI en su
contexto y se sorprendió un tanto al darse cuenta del poder y sensibilidad de PAPI. Su única
preocupación es que la entrevista ha mostrado aspectos adicionales para los que necesita Vd.
tiempo para desarrollarlos. Se mostró Vd. receptivo a la sugerencia de una reunión de
seguimiento una vez que hubiese tenido tiempo de examinar con detalle el contenido del
informe.

2.- RESULTADOS DEL PROCESO DE VALORACIÓN DE PAPI

2.1.- Influencia

Este factor mide hasta qué punto necesita Vd. buscar el control sobre los demás. Tiene que
ver con su deseo de influir, persuadir y controlar a los otros y su percepción de un rendimiento
efectivo en la dirección.

Uno de los aspectos principales durante nuestra entrevista fue hasta qué punto Vd. aspiraba a
una posición directiva en su trabajo. En Southwell Communications y Acme Holdings Vd. pasó
por la experiencia de dirigir un pequeño equipo, pero en absoluto le pareció esta experiencia
especialmente estimulante y gratificante. En el futuro, está Vd. más inclinado en desarrollar sus
habilidades como consultor profesional mejor que involucrarse en la rutina del día a día de
dirigir a gente. En un puesto de directivo Vd. tiene tendencia a enfocar las tareas y ver que
“dirigir personas” interfiere en las tareas que hay que llevar a cabo.

Su necesidad de controlar e influir sobre otros es razonablemente baja comparada con sus
otras Necesidades PAPI, y sugiere que Vd. está satisfecho con que otros tomen la iniciativa del
liderazgo cuando surge esa necesidad. Su preferencia no es dominar a otros y Vd. solamente
intentará influir en los demás cuando haya una necesidad especial para ello. Vd. mencionó que
ese es un comportamiento típico en Vd. en las reuniones de directivos en su trabajo; Vd. se ve
a sí mismo como que ejerce un bajo impacto sobre los demás a no ser que especialmente se le
pida asesoramiento o consejo para una tarea en particular.

2.2.- Conciencia Profesional

Este factor mide hasta qué punto Vd. muestra tendencia a enfocar su trabajo de forma estable
y organizada. Tiene que ver con el orden, la planificación, atención al detalle y el deseo de
regulación y supervisión al llevar a cabo su trabajo.

Vd. prefiere desarrollar sus propias estrategias para organizar y llevar adelante su trabajo,
mejor que relegar en soluciones impuestas por los demás. Frecuentemente Vd. se encontrará a
sí mismo doblegando las reglas si considera que son demasiado estrictas o sin fundamento.

88
En este contexto a Ud. le parece que el estilo de dirección de Helena es un tanto excesivo y
que ha sofocado su tendencia natural a usar su propia iniciativa en el trabajo y poder
desarrollar una labor relativamente libre de supervisión. Vd. mencionó varios proyectos del
pasado año. Por ejemplo, un estudio de la posibilidad de pago por rendimiento. En él, Vd.
trabajaba contra el consejo de Helena y de otros directivos a los que pidió consejo sobre el
valor e imparcialidad de las políticas de la compañía. Vd. mencionó que en la compañía se le
veía cada vez más como una especie de renegado y que de alguna manera no le sorprendió lo
más mínimo cuando le comunicaron su despido.

Todo esto no significa que su enfoque hacia el trabajo sea excesivamente planificado y
organizado. Vd. se ve a sí mismo como alguien que se asegura que las cosas se mantengan
en su sitio. A modo de ejemplo, Vd. mencionó que Vd. había desarrollado un sistema muy
extenso de retribución para proyectos en el trabajo, tanto en el pasado como en el presente y
para el futuro. Lo que parece ser importante para Vd. es mantener ordenado la mesa del
despacho al final del día, con todos los documentos archivados en su sitio y las tareas
terminadas. Mientras esto indudablemente contribuye a su eficiencia del día a día, a veces es
propenso a poner demasiado énfasis en el orden y la atención a los detalles a costa de una
planificación a largo plazo. Hasta cierto punto, esto parece ser una reacción ante el
considerable aumento de información que llega a su mesa debido a la disminución en la
plantilla que tuvo lugar el año pasado. Enfocarse en una aparente organización le proporciona
a Vd. una sensación de control.

Un aspecto importante de su estilo de trabajo es su inclinación a sentirse motivado y proclive a

la prontitud de conseguir resultados. Tiene Vd. tendencia a responder a loso cambios de
prioridades y a los obstáculos según se van presentando, mejor que intentar planificarse con
antelación. Su preparación para la presentación de una conferencia celebrada el último mes
nos suministró provechosas muestras de este aspecto de su estilo de trabajo. Mientras que se
le elogió por su disponibilidad a presentarse y asumir responsabilidades por la presentación
con sólo una semana para prepararla, no planificó este acontecimiento. Como consecuencia,
trabajó Vd. hasta las 2 AM de la noche anterior a la conferencia para preparar las diapositivas y
no comprobó de antemano la disponibilidad de quipo audio visual en el lugar de la conferencia.

2.3.- Mentalidad Abierta

Este factor mide la forma en que Vd. responde al cambio, a la diversidad y a las diferentes
formas de funcionar. Tiene que ver con la creatividad, pensamiento conceptual, deseo de
cambio y la canalización de estos atributos para producir resultados positivos.

Ha sido Vd. un campeón en los intentos realizar estudios comparativos en las actividades de
RRHH de Acme Holdings y se ha sentido a gusto con los cambios que resultaban del proceso
del estudio comparativo. Esto sustenta su entusiasmo por la adopción de nuevas prácticas en
el trabajo y su disponibilidad para involucrarse en proyectos que signifiquen nuevas técnicas y
disciplinas. Uno de los motivos por los que se sentía frustrado en Acme Holdings era porque
aparentemente los demás (especialmente el director de RRHH) presentaban gran renuencia a
actuar sobre los resultados del trabajo para el estudio comparativo en RRHH, junto con la
“rutina” de gran parte de su trabajo. Su necesidad de cambio es extremadamente alta en
comparación con sus otras Necesidades PAPI sugiere un grado de inquietud de su parte.

Vd. se ve a sí mismo como alguien a quien se fuerza para que adjudique relativamente poca
prioridad al pensamiento conceptual en el trabajo. La naturaleza de demanda de liderazgo de
su rol actual le ve a Vd. como una especie de “mediador”. En realidad, esto resulta frustrante
para Vd., ya que le da poca oportunidad de reflejar ideas, problemas y soluciones a largo plazo
que le interesan. Vd. suministró varios ejemplos de proyectos donde Vd. tuvo la oportunidad de
llevar las cosas más allá del estadio concepto / diseño. Por ejemplo, sus propuestas por escrito
para un enfoque más estratégico al desarrollo de la dirección dentro de la compañía. Sin
embargo, se dio Vd. cuenta de que aquí existe un equilibrio que mantener ya que su tendencia
natural es abstraerse demasiado en ideas innovadoras, perdiendo de vista algunas veces algo
de pragmatismo por el camino.

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En resumen, su mayor fuerza en esta área reside en su receptividad ante las nuevas ideas. Sin
embargo, necesita Vd. asegurarse de que valora las implicaciones prácticas de sus planes y le
dejan suficiente capacidad de seguimiento.

2.4. Sociabilidad

Este factor mide hasta qué punto considera Vd. importante tener a otras personas a su
alrededor. Tiene que ver con la necesidad de hacerse notar, pertenecer a un grupo, la armonía
y las relaciones con los demás.

Referente a sus otras Necesidades PAPI, no muestra Vd. gran preferencia por trabajar en
grupos o equipos. Intenta de forma activa evitar involucrarse en el trabajo en situaciones
donde Vd. ve que los logros personales dependen en demasía en informaciones significativas
de otras personas. Vd. prefiere trabajar, tanto como sea posible, de forma autónoma, sin
excluir manifiestamente a otros de su trabajo. Cuando Vd. trabaja en proyectos de grupo, su
inclinación natural es concentrarse en las tareas a realizar y no perderse mucho atando cabos
del estilo de “cómo” hacer las cosas. Mencionó un reciente ejemplo de los problemas con los
que se enfrentaba al facilitar un salario y gratificaciones adecuadas para los directivos.
Encontró difícil reconciliar las diferentes posturas alrededor de la mesa de reunión e intentó
forzar una solución demasiado deprisa, y entonces encontró que nadie prestaba apoyo a su
enfoque. Con la perspectiva del tiempo transcurrido, admitió Vd. que no había sido un enfoque
muy adecuado.

En un contexto laboral, no está Vd. excesivamente preocupado por el impacto que pueda tener
en los demás. Es Vd. de la opinión de que “esto es lo que hay” y está Vd. satisfecho de
poder contar con la calidad de su trabajo y de su reputación profesional para poder impresionar
a los demás. Mientras que a Vd. le agrada desarrollar relaciones productivas con sus clientes
internos, no hace Vd. demasiados excesos para mejorarlos. En lo que se refiere a las otras
Necesidades de PAPI, su preferencia por “franquearse” y compartir pensamientos e ideas con
otros no es muy marcada y ocasionalmente esto significa que algunos le verán como propenso
a los secretos y falta de seguridad en sí mismo,

2.5. Ritmo de trabajo

Este factor mide la forma en que Vd., percibe su ritmo de trabajo y su productividad. Tiene que
ver con el ritmo de las tareas y la toma de decisiones.

A pesar de trabajar de forma reactiva, teniendo en consideración fechas límite como su mayor
motivación en su actual trabajo, Vd. se ve a sí mismo intentando trabajar de una forma menos
acelerada y más cuidadosa, premiando la calidad de los resultados mejor que la rapidez de los
acontecimientos. Es posible que otras personas le vean a Vd. como “un seguro” para contar
con Vd. cuando la presión del trabajo se desborda, ya que Vd. da una sensación de calma y
tranquilidad que es verdaderamente encomiable sobre todo en tiempos de tensión nerviosa. No
es Vd. proclive a tomar atajos o decisiones precipitadas en interés de la rapidez en el negocio.

Sin embargo, a menudo se encuentra Vd. en situaciones donde existe un conflicto real entre la
entrega en fecha limite muy ajustada y ejecución de las tareas de forma ordenada y
sistemática. En estas ocasiones, Vd. puede resultar muy cabezota e insistir en que las cosas se
hagan a su manera. Durante nuestra entrevista, identificamos que Vd. necesita adquirir
estrategias más adecuadas para priorizar las tareas, y evitar los enfoques excesivamente
sistemáticos y lógicos cuando no es verdaderamente necesario.

2.6.- Temperamento

Este factor mide hasta qué punto es Vd. agradable en el trabajo. Está relacionado con su
energía y el control del comportamiento emocional.

Se ve Vd. así mismo como alguien que puede controlar sus sentimientos y es apacible en su
entorno laboral. No explota fácilmente y rara vez muestra emociones extremas, aunque
internamente las pueda estar sintiendo. Sus colegas encuentran que resulta muy difícil

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penetrar su “máscara” y entender lo que está Vd. pensando o sintiendo sobre un asunto en
particular. Vd. mismo suministró varios ejemplos de su pasado en los que sus colegas habían
malinterpretado su opinión sobre un asunto sólo porque Vd. no fue lo suficientemente franco
con ellos sobre sus reacciones con respecto sus propuestas.

Esta disposición generalmente enmascara el hecho de que Vd. tiene opiniones muy marcadas
referente a la mejor forma de enfocar ciertas situaciones en el entorno laboral, particularmente
en su área. Sin embargo, raramente expresa Vd. estos puntos de vista de manera franca y
abierta. No muestra Vd. gran preferencia por atraer la atención sobre sí mismo cuando se
relaciones con los demás, solamente de una forma profesional y emocionalmente despegada.
Su personalidad “pública” es la de alguien sin complicaciones. En privado, sin embargo, a
menudo toma Vd. posiciones radicales relativas a ciertas personas o sus ideas y debe Vd.
prestar atención al hecho de se puede convertir en una actitud realmente cínica.

2.7.- Buscar logros

Este factor mide hasta qué punto Vd. se esfuerza en conseguir éxito profesional y promoción
en su carrera. Tiene que ver con su deseo por lograr el éxito y la percepción de la importancia
del trabajo duro y el deseo de sus jefes y la organización lo consideren de forma favorable.

A los 35 años de edad y con una baja laboral, Vd. encontró una gran fuente de satisfacción en
el hecho de retirarse de la corriente principal de la dirección de RRHH y explorar otras opciones
profesionales. Su “Necesidad de Conseguir Logros” es ciertamente marcada en relación con
sus otras Necesidades de PAPI y sugiere alguien que trabaja esforzadamente por conseguir
éxitos profesionales en su carrera. El reto que se le presenta de nuevas y difíciles tareas lo ve
Vd. como “valores añadidos” a su profesionalidad. Al explorar el aspecto del éxito profesional,
hemos notado que se centra principalmente en su deseo de lograr el reconocimiento
profesional. Lo que verdaderamente le importa a Vd. es un ascenso rápido al status de
“experto” en su profesión, mejor que una promoción por medio del escalafón en Acme Holdings,
o en cualquier otra organización.

Su relación con Helena, un tanto antagónica, muestra esa parte del perfil de PAPI que tiene
que ver con los apoyos dados al jefe propio. Comentamos este aspecto desde una serie de
perspectivas y llegamos a la conclusión de que este refleja más ampliamente el hecho de que
Vd. no demuestra una sumisión total a los que están en una posición de poder. Muy al
contrario, es posible que Vd. cuestione la autoridad, reglas y procedimientos, y no muestra
ningún deseo por congraciarse con otros simplemente para progresar e la organización. A la
vez que se muestra Vd. razonablemente sensible ante el clima político de la compañía, evitará
formar alianzas estratégicas en el trabajo o intentar manipular las impresiones que otras
personas puedan tener de Vd. como un medio de progresar en su carrera profesional.

Todo esto no significa que Vd. no apoye suficientemente los propósitos de su compañía. Sin
embargo, se muestra Vd. muy aplicado en asegurarse de conseguir lo que quiere de una
relación de trabajo. Si su jefe también prospera por el camino, estupendo. Esto significa que
ocasionalmente, Vd. encuentra sus propias metas profesionales como que no tienen nada que
ver con las de la compañía. Cuando esto sucede, Vd. accede de mala gana. Aunque en
ocasiones anteriores haya Vd. recurrido a subterfugios para asegurarse de que sus metas se
cumplen. Por ejemplo, generalmente se muestra Vd. conforme con el hecho de trabajar horas
extraordinarias para satisfacer a un cliente interno, no le sentó bien que Helena le dijera que
tenía que trabajar un fin de semana para completar el Proyecto Visen a tiempo para
cumplimentar la fecha de entrega. Al final, se las arregló Vd. para que otras personas del
equipo “voluntariamente” se prestasen a hacer ese trabajo por Vd., y, por lo tanto, no tuvo que
ir a trabajar ese fin de semana.

En la actualidad, su vida laboral está soportando un cambio y es ahora cuando debe Vd.
evaluar de nuevo los logros conseguidos en el pasado en lo que se refiere a compromisos
profesionales y personales. Tiene Vd. reputación de trabajar duro, pero siempre y cuando
consiga lo que espera del trabajo, no ve Vd. esto como un problema, a no ser que se sienta
explotado por la compañía. Después de pasar 3 años en Acme Holdings, Vd. está procurando

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conseguir un mauro equilibrio entre el trabajo y su vida privada y este será un aspecto muy
importante para Vd. según vaya progresando al próximo paso de su carrera profesional.

3.- RESUMEN E INTEGRACIÓN

Una persona ambiciosa, su desarrollo profesional y su reputación dentro del campo de los
RRHH son muy motivantes para Vd. Vd., presta su lealtad – y consigue su prestigio – de sus
colegas de profesión; es menos probable que Vd. gane un reconocimiento de la organización.
Mientras que Vd. aspira llegar a ser un “buen ciudadano corporativo”, sus jefes no deberían
esperar de Vd. lealtad ciega y compromiso de Vd. a cualquier precio. Mantener su integridad
personal es muy importante para Vd. y ello le llevará a intentar conseguir un equilibrio entre los
objetivos profesionales y los privados, incluso si ello significa rehusar trabajar más de lo que
Vd. considera el cumplimiento del deber. Subyace en todo ello un aspecto muy fuerte de su
personalidad. Vd. sabe lo que quiere y es capaz de seguir una agenda muy personal para
conseguirlo. Las normas por las que Vd. se rige son muy estrictas y puede Vd. resultar muy
crítico con otras personas que no considera Vd. que están a su altura.

Dicho lo cual, sus relaciones con otras personas se llevarán a cabo de una manera profesional
y desapasionada. Otras personas le verán a Vd. como alguien agradable y apacible; alguien
que esta raramente predispuesto a excesos emocionales en el lugar de trabajo. Rara vez deja
Vd. caer la “máscara” a no ser que sepa que conozca bien a la otra persona o bien se sienta en
territorio conocido. Cualquier sentimiento crítico que pueda tener de los demás, rara vez
aflorará a la superficie directamente con la persona en cuestión. Se siente Vd. más inclinado a
comentar sus opiniones a una tercera persona o bien, suprimir la necesidad de hacer una
escena. Sus habilidades interactivas son de tal calibre que algunas veces le falta la seguridad
que se necesita para manejar sus relaciones con gente difícil en el trabajo y especialmente
cuestiona Vd. su habilidad para persuadir a otros de que acepten su punto de vista cuando no
dispone Vd. de un conocimiento de especialista donde apoyarse.

Al mismo tiempo que Vd. se lleva bien con la gente en el trabajo, no siente Vd. la necesidad de
verse rodeado de gente. Vd. considera la dirección de otros en el trabajo como una tarea más
y prefiere ser el dueño de su propio destino. Es Vd. más productivo trabajando de una forma
autónoma y esto tiene implicaciones en la forma en que Vd. se maneja dentro de un grupo de
trabajo. Finalmente, necesita Vd. una libertad considerable para funcionar como Vd. considera
que debe hacerlo y Vd. trabajará más eficientemente en grupos donde la interdependencia
entre Vd. y los demás se vea minimizada.

Pone Vd. el listón del aburrimiento bajísimo y debería evitar especializarse demasiado si ello
conlleva un elemento rutinario. Mientras que a Vd. le gusta involucrarse en un tipo de trabajo
más conceptual y provocador, se da Vd. cuenta de que su capacidad de seguimiento es más
limitada de lo que le gustaría admitir, especialmente en un ambiente del tipo de Acme Holdings.
Dirigir proyectos algunas veces resulta más difícil para Vd. debido a su tendencia de priorizar
los intereses mejor que la importancia. La considerable atención que presta Vd. a los detalles
del producto final y una baja preocupación por planificar y organizar su trabajo de otra forma
que no sea muy por encima.

4.- CONCLUSIÓN

Con este historial, podemos pasar a revisar ahora sus posibles ventajas y limitaciones en
relación con el siguiente cambio a un papel de consultoría en RRHH.

4.1.- Valores potenciales

Muchas de las cualidades descubiertas por medio del proceso de valoración de PAPI auguran
un buen futuro dentro del mundo de las consultorías. Tales entornos saciarán hasta un cierto
punto su deseo por conseguir la autonomía y el énfasis que pone Vd. en
Una continua mejora personal, calidad de los resultados obtenidos y en conseguir convertirse el
mejor de su campo profesional. Su posición de consultor también capitalizaría lo que Vd.
parece que disfruta más haciendo: actuar de una manera en la que pueda Vd. aconsejar a los

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demás, desarrollar nuevos enfoques dentro de su campo profesional y llevarlos desde la óptica
concepto / diseño al mercado. En una consultoría de un tamaño razonable, su necesidad de
variedad y novedades se verán plenamente satisfechos.

4.2.- Limitaciones potenciales y necesidades de desarrollo

Sin embargo, también se comentaron un número de aspectos de su personalidad en el trabajo

que puede funcionar menos bien en una consultoría.

Lo primero, las oportunidades profesionales varían enormemente de una consultoría a otra.

Basándose en nuestra entrevista, puede Vd. hacer una mala elección al entrar en una
organización donde el reconocimiento dependa mucho de la jerarquía profesional y la línea
jerárquica. Esto sugiere que las consultorías más grandes pueden resultar una elección más
acertada ya que ofrecen a los individuos maneras de progresar tanto verticales como
horizontales. Muchas exigirán de Vd. cosas que quizá no esté preparado a dar. Por ejemplo,
el éxito de muchas consultorías depende grandemente en el trabajo de equipo donde los
aspectos de RRHH son simplemente un “diente” de la “rueda”. Por el mismo motivo, la
habilidad para establecer redes y formas de promocionarse a sí mismo con éxito ante los
demás superiores en este tipo de organización ti ende a asegurar un suministro regular de
trabajo, que quizá no le resulte atractivo.

El segundo aspecto es que hay que considerar cómo responder mejor a la propuesta de un
trabajo de consultoría. Vd. enfoca su visón principalmente en la calidad de los resultados y e
ideas innovadoras en el trabajo y eso sin duda resultará útil. Se encontrará Vd. continuamente
teniendo que responder al reto de fechas tope comerciales muy ajustadas de parte de los
clientes. En nuestra próxima sesión, puede resultar valioso fijarse en diferentes formas de
asegura que Vd. trabaje de forma más “inteligente” en vez de “más”.

En este contexto, han aparecido de las entrevistas 2 aspectos que pueden tener implicaciones
críticas para su éxito en el trabajo de la consultoría. Cómo puede Vd. funcionar mejor como
jefe de proyectos y dirigir a otros consultores en una tarea más compleja, y cómo puede Vd.
importar disciplinas de mando en su trabajo para mejorar su eficacia y la de los otros que
trabajan con Vd.

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