Tema 7

7.
METODOLOGÍAS Y ESTRATEGIAS
DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
INTRODUCCIÓN
Resultados de aprendizaje: (para este bloque)
3.- Implanta metodologías y estrategias para la gestión del mantenimiento industrial analizando sus
características específicas y aplicando tecnologías digitales.
Criterios de evaluación:
3.a.- Se valorado la metodología AMFE (Análisis Modal de Fallos), para la definición y evaluación de
las actividades de mantenimiento .
3.b.- Se ha valorado la metodología “lean” de mejora continua.
3.c.- Se ha analizado la metodología 5s, aplicada a las actividades de mantenimiento.
3.d.- Se han establecido las herramientas estadísticas de la metodología seis-sigma.

INTRODUCCIÓN
Criterios de evaluación:
3.e.- Se han establecido las características del TPM (Mantenimiento Producto Total).
3.f.- Se han diseñado experimentos con las metodologías y estrategias analizadas.
3.g.- Se han implantado una organización TPM (Mantenimiento Productivo Total).
AMFE (ANALISIS MODAL DE FALLOS Y EFECTOS)
 El AMFE es una técnica de carácter preventivo, que debe aplicarse cuando
se diseñan nuevos productos o procesos, o bien, cuando se realizan
modificaciones importantes de los mismos. Consiste en un proceso
sistemático, planificado y participativo ya que su desarrollo está basado en
el trabajo en equipo y utiliza las herramientas básicas de la calidad. Se
puede definir como un método sistemático de evaluación y detección para
prevenir los fallos y las causas que los originan antes de que el producto o
servicio llegue al cliente. Fue aplicado por primera vez en la década de los
60 por la industria aeroespacial y posteriormente, se introdujo en la
industria aeronáutica y en las aplicaciones industriales de la energía
nuclear, actualmente se desarrolla en las industrias de automoción,
telecomunicación y electrónica, entre otras.
A través de esta técnica se pretenden alcanzar los siguientes objetivos:

 Predecir fallos y causas que los originan en el diseño, proceso de fabricación y
producto final.
 Establecer acciones correctoras para evitar estos fallos.
 Analizar y evaluar la eficacia de estas acciones.
 Familiarizar y educar al personal en el trabajo en grupo.
Asimismo se pueden destacar las siguientes ventajas que supone su aplicación

 Reducción de tiempos y costes.
 Mejora y aseguramiento continuo de la calidad.
 Aumento de la fiabilidad de los productos.

Metodología
1.- Selección del Equipo de Trabajo
2.- Definición del Producto o Componente a Estudiar
3.- Identificación de Operaciones o Funciones.
4.- Determinación de los Modos Potenciales de fallo
5.- Determinación de los Efectos potenciales de Fallo
6.- Análisis de las Causas Potenciales de Fallo.
7.- Identificación de los sistemas de control Actual
8.- Determinación de los índices de Evaluación
9.- Cálculo del IPR -> IPR (índice de prioridad de riesgos)
10.- Propuesta de Acciones de Mejora
11.- Cálculo del Nuevo IPR.
Metodología
Metodología resumida en tres etapas:
• Selección del Equipo de trabajo.
• Definición del producto o componente a estudiar.
• Identificación de las operaciones o funciones, que se pueden ver
afectadas por ese potencial fallo
Metodología
Ejemplo: Mesa (Identificación de operaciones o funciones)
Las funciones de una mesa serían:
-Apoyar objetos
-Escribir
-Situar y Manejar un PC
-Decorar
-Almacenar Documentación
Metodología
Ejemplo: Mesa (Determinación de los Modos Potenciales de Fallo)
Las Modos de Fallo de una mesa serían:
-Inestable
-Rotura
-Superficie rugosa
¿Cómo puede fallar el sistema?. Es la forma en que el producto o proceso puede
dejar de funcionar bajo las especificaciones para las que fue diseñado
(cortocircuito, circuito abierto, desgaste, holgura, rotura, ruido, fugas, quemadura,
etc.). Hay que recoger también los modos de fallos que se puedan producir en
condiciones de trabajo o funcionamiento que están fuera de los rangos especifi-
cados en su diseño.
Metodología
Suponiendo que el fallo se ha producido, en este apartado se deben prever los
efectos del mismo, tal como lo haría el cliente. Generalmente hacen referencia al
rendimiento o prestaciones del sistema. Se deben estudiar con detalle, sobre todo,
cuando se trata de efectos que puedan afectar a la seguridad, salud, medio
ambiente, etc.
Ejemplo: Mesa (Determinación de los Efectos Potenciales de Fallo)
Los Efectos de Fallo de una mesa para Inestable:
-Incomodidad -Insatisfacción
Los Efectos de Fallo de una mesa para Rotura: -Producto inservible
-Riesgo daños-Caída de usuario-Grave insatisfacción
Los Efectos de Fallo de una mesa para Rugosa:
-Mala escritura-Incomodidad-Insatisfacción
Metodología
CAUSAS DE FALLO: En este
apartado se describen las
anomalías que se supone
han producido el fallo,
pueden ser producidas por
factores externos al
producto o proceso, o ser
inherentes al sistema.
Ejemplo: Mesa
(Determinación de los
Causas Potenciales de
Fallo)
Metodología
A continuación se muestra una
tabla con los modos de fallos,
efectos y causas generales que nos
podemos encontrar:
Metodología
Ejemplo: Mesa (Determinación de los índices de evaluación del riesgo)
• Clasificar según los criterios
• Establecidos por la propia empresa
• Para concretar una escala de valores para ellos
• Los índices de evaluación a través de los criterios dan factores:
Factor G (gravedad)
Factor O (ocurrencia)
Factor D (NO detección)
• Con estos se calcula el IPR o RPN (Risk Priority Number)
Metodología
GRAVEDAD DEL FALLO (G)
• Es la gravedad una vez que ha llegado al cliente
• Mide la insatisfacción
• Crece en función de: -la insatisfacción que aparezca al cliente
-la degradación de las prestaciones
-la rapidez de aparición de la avería
-coste de reparación
Metodología
GRAVEDAD DEL FALLO:
Sólo es posible mejorar este
índice mediante acciones
especiales de diseño como son
los sistemas redundantes (por
ejemplo un sistema de
alimentación ininterrumpida SAi,
se instala en los ordenadores
para evitar perder la información
si se produce un corte del
suministro eléctrico).
Metodología
Metodología
INDICE DE NO DETECCIÓN (D)
Indica la probabilidad de que el
modo de fallo, no llegue al
cliente.
Para disminuir este índice es
necesario mejorar el sistema de
control de detección aunque,
por regla general, esto supone
un aumento del coste (último
medio al que se debe recurrir);
también se consigue mejorar
realizando cambios en el diseño.
Metodología
Cálculo del IPR
• Es el producto de: -Gravedad del fallo (G)
-Probabilidad de ocurrencia (O)
-Probabilidad de detección (D)
• IPR o RPN = G x O x D
• Llevado a la tabla:
Metodología
Ejemplo: Mesa (Determinación de los índices de prioridad del riesgo)
Cálculo del IPR
• Es el producto de: -Gravedad del fallo (G)
-Probabilidad de ocurrencia (O)
-Probabilidad de detección (D)
• IPR o RPN = G x O x D
Los valores oscilarán entre 1 y 1 000 lo que ofrece un gran margen de valores. Se
debe elegir un valor frontera por encima del cual se le de prioridad a las acciones
correctoras, normalmente este valor suele ser de 100. Es muy conveniente realizar
un estudio de la evolución del IPR a medida que se desarrollan las actividades
corretoras. Los fallos donde la gravedad sea 9 ó 10 y la frecuencia y detección sean
superiores a 1, se consideran críticos y de prioridad máxima.
Metodología
Metodología
A partir de aquí serán necesarias unas medidas correctoras para reducir el IPR y
volver a recalcular de forma que el IPR sea inferior al valor establecido como crítico.
Para determinar las acciones correctoras es conveniente seguir un cierto criterio de

prioridad:
• Eliminar la causa del fallo: Cambio en el diseño del producto, servicio o proceso,
suelen ser acciones preventivas.
• Reducir la probabilidad de ocurrencia: El objetivo no es eliminar las causas, sino,
hacer el sistema más robusto al fallo.
• Reducir la gravedad del fallo: Se consigue con un redisei'ío libre de fallos o con
sistemas redundantes.
• Aumentar la probabilidad de detección: Mediante aumento de -los recursos de
control o con un cambio en el diseño para mejorar los actuales.
Metodología
RESPONSABILIDAD Y PLAZO (11)
Se debe reflejar la persona o área que se responsabilizará de la ejecución, en los
plazos previstos, de la aplicación de las acciones correctoras.
RESULTADOS (12-13-14-15-16)
Después de adoptar las acciones correctoras se indica la fecha de aplicación. Una
vez que han sido aplicadas, se señalan los nuevos valores de los índices de frecuen-
cia, gravedad y detección, mediante los cuales se determina el nuevo IPR.
Metodología
Ejemplo tabla AMFE
Metodología
Cadena completa de aplicación del AMFE:
1. Formación del grupo de trabajo.

2. Identificación del producto o proceso a analizar.
3. Estudio de los modos potenciales de fallo de cada elemento objeto de estudio.
4. Obtención de la relación causa-efecto para cada uno de los fallos identificados.
5. Establecimiento de los índices de evaluación (índice de frecuencia, de gravedad y de
detección) y cálculo del índice de prioridad de riesgo IPR.
6. Selección de las acciones correctoras y preventivas a desarrollar en función de la
priorización obtenida por los índices IPR.
7. Aplicación de las acciones correctoras y determinación de los nuevos índices de evaluación
y del IPR, comprobando la eficacia de las acciones desarrolladas.
Metodología
Cadena completa de aplicación del AMFE:
Actividad AMFE
Priorizar los siguientes fallos para aplicar las acciones correctoras:
Actividad AMFE
Realizar un AMFE en una tabla de una hoja de calculo con el formato de la
diapositiva 20, correspondiente a la instalación eléctrica de una vivienda.
En primer lugar se deben cumplimentar todas las casillas relativas a la identificación del producto,
sistema, pieza o proceso, en nuestro caso se trata del proceso de instalación eléctrica de una
vivienda, el número de referencia (ELEC-VN-0001) y la fecha de edición (12-4-99). También se
completarán las casillas «realizado por» y «revisado por», así como, las especificaciones (nivel
medio de electrificación) y observaciones si las hubiese.
PASO 1: En la columna 1 se anota el proceso en estudio: Instalación eléctrica de una vivienda.

PASO 2: En la columna 2 se anotan los posibles modelos de fallo del proceso analizado. En nuestro
caso son: Falta de continuidad de la línea, corrientes de fuga en los receptores, cortocircuito y
sobrecalentamiento de la línea.
PASO 3: En la columna 3 se anotan los efectos que producen cada uno de los modos de fallo
analizados. Por ejemplo las corrientes de fuga en los receptores pueden producir descargas
eléctricas a las personas. De forma análoga se procede con el resto de los modos de fallo.
Actividad AMFE
PASO 4: En la columna 4 se anotan las posibles causas que motivan los fallos de la instalación. La
causa de las fugas de corriente puede ser una insuficiente puesta a tierra. Se procede de forma
análoga, analizando las posibles causas que motivan la aparición de los diferentes fallos.
PASO 5: La columna 5 no es necesario rellenarla.
PASO 6: El siguiente paso es definir la ocurrencia de que el fallo ocurra, la gravedad y la probabilidad
de que no se detecte si ocurriese. En la columna 6 se anota la probabilidad de ocurrencia o
frecuencia para cada modo de fallo.
PASO 7: En la columna 7 se anota la gravedad de cada uno de los fallos.
PASO 8: En la columna 8 se anota la probabilidad de no detectar el fallo.
Actividad AMFE
PASO 9: Una vez realizado los pasos anteriores, se calcula el Índice de Prioridad del Riesgo (IPR),
para lo cual se multiplican las columnas 6, 7 y 8 y el resultado se refleja en la columna 9.
PASO 10: Suponiendo que los valores del IPR deseados por la empresa instaladora deben ser
menores de 100, se proponen diversas acciones correctoras (columna 10) para reducir los
existentes, obteniendo unos nuevos coeficientes de ocurrencia (columna 13), gravedad (columna
14) y detección (columna 15) que van a generar nuevos índices de prioridad del riesgo (columna 16)
,todos deben estar dentro de la tolerancia deseada por la empresa instaladora (IPR<100).
DMAIC y Simulación de eventos discretos
Introducción
• Para mejorar la calidad de un sistema, manufactura o servicio es
necesario utilizar un enfoque formal para analizar el desempeño
del sistema y la búsqueda de formas para mejorar este.
• DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar) del inglés
(Define, Measure, Analyze, Improve and Control)
• Es una metodología de procesos utilizada en Seis Sigma
• Es un método iterativo
• Sigue un formato estructurado y disciplinado
Introducción
El método DMAIC se deriva de la metodología Six Sigma, creada y patentada por el
ingeniero Bill Smith de Motorola, a finales de los años 80.
A través del análisis estructurado y la resolución de problemas complejos, DMAIC

comparte los objetivos de Lean Six Sigma:
• Ganar productividad y rentabilidad,

• Satisfacer al cliente,
• Ahorrar recursos
• Reducir el desperdicio,
• Aumentar la calidad de vida y la seguridad de los empleados.
DMAIC para el mejoramiento
• Una mejora dentro de una organización modelo estandarizado
• Consiste en cinco fases conectadas de manera lógica entres sí
• Cada una de estas fases utiliza sus propias herramientas
• Para dar respuesta a ciertas preguntas específicas
Como se indica en el gráfico:

DMAIC (Definir)
• Fase inicial de la metodología
• Se identifican los posibles proyectos de mejora en de la empresa
• En conjunción con la dirección de empresa (seleccionará mejores)
• Para definir apropiadamente el problema, plantear las preguntas:
- ¿Por qué es necesario hacer (resolver) esto ahora, cuál es el problema del
proyecto?
- ¿Cuál es el flujo de proceso general del sistema?
- ¿Qué se busca lograr en el proceso?
- ¿Qué beneficios cuantificables se esperan lograr del proyecto?
- ¿Cómo sabrá que ya terminó el proyecto (criterio de finalización)?
- ¿Qué se necesita para lograr completar el proyecto exitosamente?
DMAIC (Definir)
• Para contestar a las preguntas anteriores las claves estarían en:
• La organización del Proyecto
• Mapa de Proceso SIPOC
• Voz del Cliente
• Árbol Crítico para la Calidad (CTQ)
• Ejemplo: El tiempo entre el pedido del cliente y la entrega final es muy largo y
hay que reducirlo.
DMAIC (Medir)
• Definido el problema a abordar, establecer las características que
determinan el comportamiento del proceso.
• Identificar requisitos o características en el proceso o producto que
el cliente percibe como clave (variables de desempeño)
(variables de entrada)
• A partir de aquí se define la medida de capacidad del proceso
• Hay que utilizar técnicas de recolección de información
• Para conocer que se estén cumpliendo las expectativas del cliente.
DMAIC (Medir)
• Hay que responder a las siguientes preguntas:
- ¿Cuál es el proceso y como se desarrolla?
- ¿Qué tipo de pasos componen el proceso?
- ¿Qué indicadores implementar?
- ¿Cuáles son los indicadores de calidad del proceso y que variables de
proceso parecen afectar más esos indicadores?
- ¿Cómo están los indicadores de calidad del proceso relacionados con las
necesidades del cliente?
- ¿Cómo se obtiene la información?
- ¿Qué exactitud o precisión tiene el sistema de medición?
- ¿Cómo funciona el proceso actualmente?
DMAIC (Medir)
• Las herramientas más comúnmente utilizadas son:
• Matriz de Priorización
• Análisis de Tiempo de Valor
• Gráficos de Pareto
• Gráficos de Control, Histograma
Ejemplo:
•Número de órdenes y su evolución en comparación con el N-1,
•Tiempo promedio de procesamiento en cada etapa (recepción de pedidos,
producción, preparación de pedidos, envío),
•Tasa de reclutamiento de cada fase en relación con la curva de pedidos,
•Tasa de quejas del servicio de atención al cliente,
•Tasa de compras recurrentes.
DMAIC (Analizar)
• Tiene como objetivo analizar los datos obtenidos anteriormente
• Determinar las causas de ese estado y las oportunidades de mejora
• Aquí se determina si el problema es real o es un evento aleatorio
• Se hace a partir de la formulación de hipótesis y la prueba estadística de las
mismas
• Las preguntas a contestar son:
- ¿Qué variables de proceso afectan más la calidad (variabilidad del proceso) y
cuales podemos controlar?
- ¿Qué es de valor para el cliente?
- ¿Cuáles son los pasos detallados del proceso?
- ¿Cuántas observaciones necesito para sacar conclusiones?
DMAIC (Analizar)
Las herramientas más comúnmente utilizadas se encuentran:
• Diagramas de causa-efecto
• Estudio de correlación
• Prueba de Chi-Cuadrado, T y F
• Diagrama de flujo
Ejemplo:
• Al consultar a los empleados implicados, se constata que existe una falta de
comunicación entre los equipos que preparan las órdenes y los que las
despachan, los cuales no están siendo informados en tiempo real sobre la
disponibilidad.
• Cifras: el mayor retraso se produce en la sección de "despacho" de los
almacenes, que por sí sola representa el 20% del tiempo medio de
procesamiento de pedidos, donde parece haber una falta de mano de obra y
equipo.
• Las quejas por retraso en las entregas aumentaron un 15% en comparación con
el mismo mes en N-1, cuando había un 20% menos de pedidos que gestionar
para la misma nómina.
DMAIC (Mejorar)
• Una vez determinado que el problema es real y no aleatorio
• Identificar las posibles soluciones
• Aquí se: -desarrollan
-implementan
-validan alternativas de mejora para el proceso
• Utilizar la tormenta de ideas (Brainstorming), que han de ser
probadas en el proceso.
• Después validadas para asegurar su mejora potencial
• Se obtiene una propuesta de cambio en el proceso (soluciones)
DMAIC (Mejorar)
• Las preguntas que se sugiere que se contesten serían:
- ¿Qué opciones se tienen?
- ¿Cuáles de las opciones parecen tener mayor posibilidad de éxito?
- ¿Cuál es el plan para implementar el nuevo proceso (opciones)?
- ¿Qué variables de desempeño usar para mostrar la mejora?
- ¿Cuántas pruebas necesito correr para encontrar y confirmar las mejoras?
- ¿Esta solución está de acuerdo con la meta de la compañía?
- ¿Cómo implemento los cambios?
DMAIC (Mejorar)
• Las herramientas más comúnmente utilizadas, son:
• Lluvia de Ideas (Brainstorming)
• Modo de Falla y Análisis de Efecto
• Herramientas Lean
• Simulación de Eventos Discretos
Ejemplo:
• Prever reclutamientos, principalmente en el departamento de "despacho",
• Buscar una herramienta de colaboración para que los equipos se comuniquen en
tiempo real y compartan su nivel de progreso en cada etapa de la cadena de
producción.
DMAIC (Controlar)
• Etapa final encontrada la manera de mejorar el desempeño del
sistema asegurar que la solución se puede sostener tiempo
• Es necesario implementar una estrategia de control que asegure el
buen funcionamiento de los procesos de manera eficiente
• Las preguntas a responder aquí son:
- ¿Están los resultados obtenidos relacionados con los objetivos, entregables definidos
y criterio de salida del proyecto?
- Una vez reducidos los defectos, ¿cómo pueden los equipos de trabajo mantener los
defectos controlados?
- ¿Cómo se puede monitorear y documentar el proceso?
DMAIC (Controlar)
• Etapa final encontrada la manera de mejorar el desempeño del
sistema, asegurar que la solución se puede sostener tiempo
• Es necesario implementar una estrategia de control que asegure el
buen funcionamiento de los procesos de manera eficiente
• Las preguntas a responder aquí son:
- ¿Están los resultados obtenidos relacionados con los objetivos, entregables definidos
y criterio de salida del proyecto?
- Una vez reducidos los defectos, ¿cómo pueden los equipos de trabajo mantener los
defectos controlados?
- ¿Cómo se puede monitorear y documentar el proceso?
DMAIC (Controlar)
• Para responder a las preguntas se utilizaran las herramientas:
• Control estadístico mediante gráficos comparativos
• Gráficos de control
• Técnicas estadísticas como: -Estandarización de procesos
-Controles visuales -Planes de contingencia
-Mantenimiento preventivo -Herramientas de planificación
Ejemplo:
Actividades DMAIC
1. Aplica el método DMAIC al siguiente problema: El tiempo

de espera de los clientes en la caja de nuestros
supermercados es muy elevado.
2. Realiza el histograma del siguiente caso práctico.

La empresa Frutic S.A., se dedica a la producción de melocotones en
frascos. Para el proceso de producción de envase de los frascos se
considera crítico su peso. La especificación (x ± θ) de los frascos marca
275 ± 10 ml. Los datos tomados por el ingeniero de producción del
proceso fueron, ver la tabla de la derecha.
Causa Raíz (Ishikawa)
• También “espina de pescado” “Fishbone Diagram” (FD)

• Herramienta para facilitar el análisis causa-raíz de un problema definido
• Proporciona una forma estructurad a de registrar causas potenciales
• En el intercambio de ideas (Brainstorming)
• Fomenta en equipos: -el análisis la forma de pensar sistemática
-acceder a lo más profundo
-descubrir causas menos evidentes
¿Para que sirve?

1.- Favorece el intercambio de técnica y experiencias de los miembros del equipo
de trabajo.
2.- Puede ser utilizado para el análisis de cualquier problema -identificarlos
-clasificarlos
3.- Ayuda a determinar el tipo de datos a obtener determinar si los
factores utilizados realmente son los que causaron el problema.
4.- Prevenir otros problemas -proporciona una visión de conjunto
-en calidad y en fases que integra el proceso
5.- Muestra la habilidad profesional personal mas nivel mejor diagrama
Identifica las causas de:

• Baja productividad de los trabajadores
• Excesivas detenciones
• Fallas recurrentes
• Trabajos repetidos
• Excesivo ausentismo
• Exceso de errores en el trabajo
Pasos en la construcción del diagrama:

Paso 1.- Decidir la característica de calidad y el efecto a ser estudiado.
Usualmente el efecto que necesita ser mejorado y controlado.
Paso 2.- Escribir el efecto destacado por una flecha.
Paso 3.- Identificar y escribir los factores principales que pueden afectar a la
característica de calidad mediante una flecha que apunte hacia la principal.
• MÉTODOS, máquinas, materiales y fuerza laboral
• LUGAR, procedimiento, personal y políticas
• AMBIENTE, proveedores, sistema y destrezas
• MÁQUINAS, métodos, materiales, mediciones, personal y medio ambiente
• EQUIPO, procesos, personal, materiales, ambiente y administración
Pasos en la construcción del diagrama:

Paso 4.- Escribir en cada flecha para cada factor principal las causas directas y las
sub-causas detalladas
Paso 5.- Verificar que están todas las causas que podrían influir en el efecto no
deseado.
Actividades DMAIC
3. Causa-efecto
4. Diagrama causa-efecto Ishikawa

Los ingenieros de la empresa Frutic S.A., están analizando las rupturas que presentan los envases de los
melocotones enlatados. Dichas rupturas dependen esencialmente de la materia prima, la mano de obra, el medio,
los métodos, la maquinaria y la medición. Los métodos dependen de lo inadecuado y obsoleto. El medio depende
de la iluminación, el frío y de las partículas que hay en el aire, las cuales dependen de la demasiada ventilación
que hay en el centro de trabajo. La mano de obra depende de su estimulación, que es poca y capacitada, la cual
depende de su experiencia. Las máquinas dependen de que se encuentren viejas y desgastadas. La medición
depende de lo inapropiado de los instrumentos de medida y que se encuentran desajustados. La materia prima
depende de la buena calidad, es apropiada la producción y se encuentra poca en el mercado. Con la anterior
información los ingenieros realizaron un diagrama de causa y efecto “Diagrama de Ishikawa” que permita
identificar ordenadamente las causas que afecten las rupturas de los envases.
Técnica 5W (5 Whys)
• Inventada por Sakichi Toyada y desarrollada por Taiichi Ohno

• Muy utilizado en la Causa-raíz (o causas)
• Esta causa la determina y define la administración
• Puede prevenirla o reducir su probabilidad de recurrencia
• Ubicar las causas sobre las cuales se tenga poder de decisión para evitar su
recurrencia.
• La definición de las causas debe estar dentro de la capacidad del grupo de
mantenimiento.
• La definición, ayuda a responder hasta donde se debe investigar.
“Nada ocurre sin una razón o causa. Si esta no se determina con

precisión, el incidente no solo puede reproducirse, sino que puede
derivar en una cadena de sucesos de consecuencias muy variadas”.
• Hace referencia a la práctica de preguntar “cinco veces”
• El fin es llegar a la causa de raíz/causas del problema.
• Puede existir más de una causa del problema
• El análisis ha de llevarse a cabo por el equipo de personas
relacionadas con el problema.
• “NO ES NECESARIA UNA TÉCNICA ESPECIAL”
Un esquema a seguir puede ser:

Ejemplo -1- Toyota

1.- ¿Por qué se averió la máquina?
El fusible se quemó por sobrecarga
2.- ¿Por qué se sobrecargó?
Los cojinetes no contaban con suficiente lubricación
3.- ¿Por qué no tenían suficiente lubricación?
La bomba de lubricación no estaba recirculando suficiente aceite
4.- ¿Por qué la bomba no estaba recirculando suficiente aceite?
Se encontraba obstruida con virutas de metal
5.- ¿Por qué estaba obstruida con virutas de metal?
Porque no contaba con filtro
Ejemplo -2- Reemplazo de personal

• 1.- ¿Por qué el sistema está arrojando datos desactualizados de los clientes?
• El analista no cargó los puntos del mes anterior
• 2.- ¿Por qué el analista no cargo los puntos del mes anterior?
• Nadie le enseñó como hacerlo
• 3.- ¿Por qué nadie le enseño como hacerlo?
• Nadie conocía el procedimiento y quien lo podía hacer renunció
• 4.- ¿Por qué nadie conocía el procedimiento?
• Quien lo podía hacer, no lo hizo nunca, y no se documentó
• 5.- ¿Por qué no se explicó a nadie, ni se documentó?
• Porque no se ha estimado la probabilidad de que una persona crítica o no, pueda
salir de la empresa, su dificultad de reemplazo y la complejidad del proceso
Ciclo de DEMING
• También conocido como ciclo PDCA

• Encuadrado dentro de las técnicas de calidad
• Fundamental a la hora de identificar y corregir defectos.
• Dentro de LEAN Manufacturing, debe guiar todo el proceso de
mejora continua -mejoras drásticas
-pequeñas mejoras
-P (plan), diagnosticar los problemas, definir los objetivos y la estrategia para abordarlos;
-D (do), llevar a cabo el plan,
-C (check), analizar los resultados
-A (act), ajustar, aprender de la experiencia, sacar conclusiones y realizar una nueva P o
pasar a la S, al estándar, si se han cubierto los objetivos.
Ciclo de DEMING
Ciclo de DEMING
PDCA Resumen
1.- Analizar la situación inicial.
• Las técnicas a utilizar van a depender del nivel de implantación de LEAN
• La herramienta a aplicar puede ser un cuestionario de satisfacción del operario
y/o una visita al lugar del trabajo, tomando fotografías para control visual
2.- Planificar y estudiar la viabilidad.
• Finalizado el análisis inicial se analizan los resultados obtenidos
• Se detectan los puntos susceptibles de mejora y las técnicas a utilizar
• Se crean los indicadores, cuantificándose sus valores iniciales para ver la
evolución
Ciclo de DEMING
PDCA Resumen
3.- Seleccionar línea/área piloto.
• Hacer la selección valorando la viabilidad económica, técnica y cumplimiento de
estándares de la calidad
• Si no hay mejoras visibles, se buscan otras posibilidades
4.- Implantación en línea piloto.
• Implantar todas las mejoras una vez hecha la selección
• Utilizar técnicas LEAN más adecuadas para cada situación particular
5.- Formar al personal.
• Implantadas las mejoras realizar la planificación de la formación
• Para incrementar su capacitación y motivación
Ciclo de DEMING
PDCA Resumen
6.- Verificar la efectividad de las mejoras.
• De nuevo se utilizan técnicas definidas en la evaluación inicial para obtener
nuevos valores de indicadores
• Comprobar si se han logrado los objetivos propuestos
• SÍ → Estandarización de las mejoras y técnicas para su mantenimiento
• NO → Investigar causas y volver a realizar nuevas propuestas
7.- Planificar el trabajo.

• En el resto de líneas o áreas de producción
• Las mejoras estandarizadas en la línea piloto se implementarán al resto
Mantenimiento en Producción (TPM)
1.- Antecedentes históricos

• El mantenimiento preventivo se introdujo alrededor de los 50s
• En los 70s se implanto en Japón el TPM (Toyota, Nissan y Mazda)
• Se basa en implantar el mantenimiento autónomo (operarios)
• Necesaria la creación de cultura propia
• Ventajas:
• Reducción del número de averías de equipo
• Reducción del tiempo de espera y preparación de los equipos de trabajo
• Aumento del control de herramientas y equipos
• Conservación del medio ambiente y ahorro de energía
• Mayor formación y experiencia de los recursos humanos
LAS CINCO S
2.- Las cinco S en TPM:

https://www.youtube.com/watch?v=2S9GRO6-0Ko
• Seiri Organización y clasificación

• Seiton Orden
• Seiso Limpieza e Inspección
• Seiketsu Estandarización o normalización
• Shitsuke Cumplimiento o disciplina
LAS CINCO S
LAS CINCO S
LAS CINCO S
a) Organización (Seiri) Separar lo necesario de lo innecesario

El objetivo de esta fase es disponer en el área de trabajo sólo del material necesario. Por lo tanto el
primer paso a dar, es distinguir entre lo necesario y lo innecesario y eliminar de esto último.
Manteniendo despejada el área de trabajo y evitando pérdidas innecesarias de tiempo debido a
material superfluo que nos impide encontrar lo que necesitamos de forma más rápida.
Aquí aplicaremos una regla básica: o sirve o no sirve. Debemos analizar cada objeto que se
encuentre en nuestro espacio de trabajo. Si no lo utilizo nunca o lo hago con poca frecuencia es
innecesario. Caso contrario, es necesario.
• Es más sencillo determinar lo que es necesario. Pero analizar qué es innecesario es más
complejo, ya que tenemos diferentes motivos: Es algo que no utilizamos nunca, que está allí sin
saber por qué lo seguimos manteniendo. Es algo que no utilizamos, pero por alguna razón no
nos queremos desprender de ello. Pensamos (o nos engañamos diciendo) que algún día lo
podríamos utilizar. O porque tenemos algún vínculo sentimental o pecuniario. Es algo que
precisamos, pero del que tenemos una cantidad excesiva.
LAS CINCO S
a) Organización (Seiri) Separar lo necesario de lo innecesario

• La frecuencia de uso es un buen criterio para los elementos que se encuentran en duda. En la
primera clasificación es normal que: Separemos como necesario algo que no lo es. Tengamos
duda sobre algún elemento, sin saber si es necesario o no. En el primer caso, no hay que
apresurarse. Esto se volverá evidente a medida que implementemos la técnica. Para el segundo
caso, existe una herramienta muy interesante. A cada elemento “en duda” le colocamos una
tarjeta roja.
• Se usa la tarjeta roja en objetos que no tengamos claro su utilidad, se establece un período de
evaluación. Es decir, lo ponemos a prueba. Para esto, se identifica con una tarjeta roja (o
cualquier otra señalización que convengamos). Se establece un período entre las partes. Si
durante ese período, el elemento es utilizado, se le quita la tarjeta roja. Esto lo convierte
automáticamente en un necesario. Si no se utiliza, pasa a ser un innecesario, por lo que se le
dará el tratamiento antes mencionado. La tarjeta roja deberá contener, al menos, una
descripción del elemento, una identificación del sector y el o los responsables, y la duración del
período de evaluación.
LAS CINCO S
b) Orden (Seiton)
Lo que toca en este momento es organizar el puesto de trabajo, de forma que el
trabajador sabe de forma clara y rápida donde está todo aquellos que necesita.
Esta fase responde al lema de “cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa”.
• Determinados los elementos, repuestos y utillajes para el puesto de trabajo,
hay que ordenarlos: -colores
-en archivadores o cajas
-herramientas y útiles
• También delimitación de zonas: -trabajo
-pasillos
-zonas de descanso
-zonas de almacén
LAS CINCO S
b) Orden (Seiton)
En primer lugar, es conveniente que sectoricemos nuestro espacio. Es decir, que definamos las
zonas por uso. Una buena manera de hacerlo es utilizar un plano del lugar (un layout) e
identificando los sectores. Una vez definidos, procedemos a demarcarlos físicamente y rotularlos
(colocar toda la información que sea necesaria: nombre del sector, responsable, etc.).
Debemos definir un formato estándar para todas los rótulos y carteles de identificación: tamaños,
fuentes, codificación de colores, etc. Este debe ser coherente en toda la organización. Es
conveniente que también esté alineada con la señalética utilizada para seguridad y medio
ambiente, así como cualquier otra específica del tipo de actividad. Hoy existen infinidad de
elementos y materiales que son de utilidad en el proceso de señalización e identificación: cintas
vinílicas, rótulos autoadhesivos o magnéticos, acrílicos, pinturas especiales, etc.
LAS CINCO S
b) Orden (Seiton)
El propio sistema deber ser capaz de rechazar cualquier intento de colocación de un elemento en
un lugar incorrecto. Para esto utilizaremos sistemas tipo poka-yoke. Recordemos que un sistema
poka-yoke es aquel que sólo permite una sola manera de proceder, impidiendo que nos
equivoquemos. Un ejemplo de uso cotidiano es el del conector USB, que sólo nos permite
conectarlo de una manera, la correcta. Son ideas sencillas pero que nos ayudan a evitar errores.
El ejemplo clásico, por su claridad, es el del shadowboard (“tablero de sombras”) para
herramientas.
Lo que utilizamos con más frecuencia debería de estar más accesible que lo que utilizamos
menos.
Se suele utilizar una regla conocida como la Regla de los 30 Segundos (u otra cantidad, según la
actividad, digamos “X”). Esta dice que nuestro espacio de trabajo debe estar ordenado de manera
tal que cualquier elemento que precisemos lo podamos encontrar en menos de 30 (o X) segundos
LAS CINCO S
c) Limpieza e inspección (Seiso)
Cosiste en mantener limpio el lugar de trabajo y es una consecuencia de las dos anteriores. La
limpieza supone en el caso de sectores industriales, por ejemplo, dejar el lugar de trabajo recogido,
las máquinas limpias y las herramientas colocadas en su sitio, etc. Además de limpiar es
conveniente tener identificadas las posibles fuentes de suciedad.
Esta tarea es imprescindible cuando se trabaja a turnos, ya que los trabajadores encontrarán las
instalaciones y la maquinaria lista para comenzar a trabajar desde su incorporación al puesto de
trabajo.
Esta etapa impacta claramente en la imagen que la empresa proyecta, con puestos de trabajo
limpios, bien colocados, organizados y pulcros.
La limpieza, genera limpieza. Lo contrario también se contagia (y seguramente a mayor velocidad).
• La llevan a cabo los operarios de producción para poder llevar a cabo las inspecciones
• NO confundir inspecciones con mantenimiento preventivo
LAS CINCO S
d) Estandarización o normalización (Seiketsu)

• Los estándares, etiquetas, colores, etc. Se emplean como herramientas
facilitadoras de las operaciones.
• Esta fase es la que permite crear unos procedimientos de trabajo por los que se
convierta en hábito las formas de actuar anteriores. En este caso la empresa
debe explicar y hacer saber a toda la plantilla lo que se espera de ellos con las 5
ESES, en tiempo y forma y facilitar los medios para que así sea.
LAS CINCO S
e) Cumplimiento o disciplina
Aparece la autodisciplina como la mejor forma de sostener los estándares ene le tiempo
Esta es tal vez la más importante porque permite la comprobación y mantenimiento de todas las
anteriores, introduciendo en concepto de disciplina en el sentido de respetar el método y llevarlo a
la práctica de forma continuada.
Shitsuke es una etapa de sensibilización, lo que la distingue de la rigidez anterior, llevándonos de lo
que tenemos que hacer a lo que deseamos hacer para que nuestro puesto de trabajo sea agradable
y productivo .
La principal herramienta de control de la eficacia del sistema: la auditoría.
Las auditorías 5S son las que, finalmente, nos dirán si la metodología funciona de manera eficiente y
sistemática. Nos dará una visión integral de diversos aspectos, lo que nos permitirá:
Identificar anomalías, Identificar oportunidades de mejora, Tener una noción global del progreso de
la implementación, Escuchar a las personas y conocer sus experiencias, sus fortalezas y debilidades,
sus miedos y sus obstáculos.
Actividades de las CINCO S
Suponiendo que nuestra empresa se dedica a la fabricación de números del 1 hasta el 49, localiza en orden secuencial los
números, rodeándolos con un circulo y escribiendo dicho número en el margen de la hoja, desde el 1 al 49, sin saltarse
ningún número, esta es la “FOTO DEL ANTES”, anota el resultado en la parte inferior de la hoja. Tiempo máximo de la
prueba 1 minutos.
LEAN O MEJORA CONTINUA
Definición y campo de aplicación del Lean Manufacturing

• Es una filosofía de trabajo
• Basada en las personas
• Define la forma de mejora y optimización de un sistema de producción
• Centrándose en identificar y eliminar todo tipo d edesperdicios
• Definiendo desperdicio como, proceso o actividad que utilizan más recursos de
los necesarios.
• Resumiendo
Lean es la aplicación de herramientas que persigue la mejora de procesos,
eliminando los desperdicios (MUDA)
MUDA (Desperdicio)
a) Sobreproducción: Producir en exceso o con demasiada antelación
b) Tiempo de espera: tanto -piezas
-documentos
-que una máquina termine un ciclo
-tiempo sin actividad del personal
c) Transporte: Cualquier transporte no esencial es un desperdicio
d) Sobre procesado (Exceso de procesado): No percibido por el cliente –trabajo
-servicio
e) Inventario: Cualquier cantidad por encima del mínimo necesario para el trabajo
f) Movimiento: Cualquier movimiento que no añada valor
g) Defectos (Retrabajos): Cualquier repetición de trabajo
• Objetivo principal: -Identificar todo lo que no aporta valor

-Eliminar los desperdicios
• Ejemplo: Según Aberdeen Group (sobre 300 empresas USA), los beneficios:
• Todas mostraron reducciones del 20-50% en costes de fabricación
• Reducción de inventarios
• Reducción del tiempo de entrega (lead time)
• Mejor calidad
• Menos mano de obra
• Mayor eficiencia de equipo
• Disminución de desperdicios (Muda)
• El origen de esta filosofía JIT (Just in Time) desarrollado por Toyota 50s
• La pionera fue la industria automovilística
• ¿Tiene cabida en otro tipo de industria, pe. Sector de la conseva?
• Sí, es un modelo: -aplicar mejoras en la planta de fabricación
-tanto a nivel -puesto de trabajo
-línea de fabricación
• Todo ello en contacto directo con los problemas existentes
• Fundamental la colaboración y comunicación plena entre directivos, mandos y
operarios
• En consecuencia: “se puede aplicar a toda organización, adaptándose a cada
caso concreto
• P.e. Industria de alimentación, farmacéutica o bines de equipo
Ventajas: Actitud
• Persistente en el tiempo
• Perseguir e implementar acciones de mejora
• Eliminar actividades que no aportan valor añadido
• Contar con pleno apoyo de la dirección y de empleados
• Adaptarse a las circunstancias específicas de cada empresa
• Incrementar la productividad
• Reducción de plazos de entrega
• Aumento de la calidad
• Reducción de costes
1.SMED
• Es el conjunto de: -conceptos
-técnicas que pretenden reducir los tiempos de
preparación al mínimo (<10 min.) para trabajar con lotes reducidos
• Objetivo principal
-Simplificar la preparación de los pedidos (alistamiento)
-No evitar los cambios
1.SMED
El resto de objetivos son:
• Facilitar los pequeños lotes de producción
• Rechazar la fórmula de lote económico
• Correr cada parte cada día (fabricar)
• Alcanzar el tamaño de lote a 1
• Hacer la primera pieza bien cada vez
• Cambio de modelo en menos de 10 minutos
1.SMED
Aproximación en 3 pasos:
1. Eliminar el tiempo externo (50%)
Gran parte del tiempo se pierde pensando en lo que hay que hacer después o
esperando que la máquina se detenga.
2. Estudiar los métodos y practicas (25%)
El estudio de tiempos y métodos permitirá encontrar el camino más rápido y mejor
para encontrar el tiempo interno remanente.
3. Eliminar los ajustes (15%)
Implica que los mejores ajustes son los que no se necesitan, por eso se recurre a
fijar posiciones.
1.SMED - BENEFICIOS
• Producir en lotes pequeños
• Reducir inventarios
• Procesar productos de alta calidad
• Reducir los costos
• Tiempos de entrega más cortos
• Ser más competitivos
• Tiempos de cambio más confiables
• Carga más equilibrada en la producción diaria
2) HEIJUNKA
• Adaptación de los niveles de producción a las variaciones en la demanda del
cliente, teniendo en cuenta: -Variación del volumen
-Variación de la mezcla de producción
• No se varía la producción según la demanda del cliente

• Se basa en esa demanda para ajustar los volúmenes y secuencias a fabricar
• Logrando así disminuir los despilfarros
2. HEIJUNKA
Producción Tradicional (grandes lotes)
• La carga de los medios de producción está condicionada por la demanda
d) HEIJUNKA
Producción Nivelada (pequeños lotes)
• La nivelación de la producción compensa las variaciones de la
demanda mediante variaciones en las combinaciones de productos
a fabricar
• La carga de los medios de producción permanece más o menos
constante
2) HEIJUNKA
Producción Nivelada (pequeños lotes)
• Ejemplo de producción nivelada
2) HEIJUNKA
Ventajas:
• Da “ritmo” al proceso productivo
• Adapta este, a las variaciones de volumen/mezcla de la demanda
por parte del cliente
• Ayuda a mejorar los eventos de preparación “set up” de la máquina,
para hacer así más cambios de modelos (SMED)
• Reduce las situaciones “altas-bajas” de trabajo repentino en la
planta
• Reduce las variaciones de demanda de personal (no formación)
2) HEIJUNKA
Aplicación: (Flujo constante, ritmo determinado, trabajo estandarizado)
• Utilizar Celdas de Trabajo
• Flujo Continuo por pieza
• Evitar Cuellos de Botella (Restricción)
• Producir respecto al Takt Time (Tiempo de Ritmo)
• Nivelar la Mezcla y el Volumen de producción
2) HEIJUNKA EVITAR CUELLOS DE BOTELLA (RESTRICCIÓN)

• Cuando una fase del proceso productivo es más lenta que las demás
• Ralentiza el proceso de producción general
• Es una restricción que limita la capacidad del sistema
• Produce una caída considerable de la eficiencia
“Una cadena es tan fuerte como su eslabón más débil”
• Es decir: -la capacidad del proceso está definida por la etapa que
tiene menor capacidad
2) HEIJUNKA PRODUCIR AL TAKT TIME (TIEMPO DE RITMO)

• Es el ritmo (ratio) al que cada producto necesita para ser terminado
para satisfacer las necesidades del cliente
• Expresado en minutos o segundos por parte (pieza)
• Es producir al ritmo del cliente
• No tiene nada que ver con el tiempo que lleva fabricar el producto
• Basado en la demanda
3) Indicador Visual (ANDON)

• Proviene del término japonés AYUDA
• Utilizado para designar: -alarma
-indicador visual
-señal
• Utilizado para mostrar el estado de producción
• A través de señalización de tipo: -audibles
-visuales

• Es un despliegue de luces o señales luminosas en un tablero
• Indica las condiciones de trabajo en la planta de producción (área de trabajo)
• El color indica el tipo de problema o condición de trabajo
• Será activado mediante un tirador o un pulsador con el operador
• Si hay un problema Tablero Andon se ilumina indica que el
responsable de la estación de trabajo tiene un problema.
• Puede ir acompañado de una señal audible para ayudar al responsable a
comprender de que hay un problema en el área en cuestión

Ejemplo típico de balizas y sus colores asociados
4) POKA YOKE
Métodos de control
• Conocido como STOP POKA YOKE
• Métodos para prevenir defectos: -apagan las máquinas
-bloquean los sistemas de operación
• Función reguladora mucho más fuerte
• Permite maximizar la eficiencia para alcanzar cero defectos
Métodos de advertencia
• Conocido como WARNING POKA YOKE
• Advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas
• Llama la atención mediante una activación de luz o sonido
• Los defectos pueden seguir ocurriendo
• Tiene una función reguladora menos poderosa que la de métodos de control
4) POKA YOKE
Características principales de un buen POKA YOKE
• Simples y baratos. Si son caros o complicados, su uso no es rentable.
• Son parte del proceso. Están incluidos dentro del proceso, llevan a
cabo “100%” de la inspección.
• Son puestos cerca o en el lugar donde ocurre el error: proporcionan
una realimentación rápida para que los errores puedan corregirse.
4) POKA YOKE
5) KAIZEN
• Cambio o transformación: KAI= Cambio ZEN=Bueno
• KAIZEN = mejora continua
• Implica una cultura de cambio constante
• Evolucionar hacia mejores prácticas mejoramiento continuo
-Se aplica la metodología de análisis y solución de problemas

-Promueve el trabajo en equipo
5) KAIZEN
-Busca logros en: -calidad
-costes
-productividad
-seguridad industrial
-salud ocupacional
-¿Para qué mejorar?
“enfrentarnos a la competencia con productos y/o servicios de la

mejor calidad a bajo coste”
6) JUST IN TIME
• Filosofía basada en entregar al cliente: -interno
-externo siguiente:
-lo que requiere
-cuando lo requiere
-cantidades exactas
6) JUST IN TIME COMPARATIVA LOTES vs JIT

Actividades 5W, DEMAIC, 5S y Lean
1. Analiza mediante la técnica de los 5W el siguiente problema: Se ha
fundido el fusible de la fuente de alimentación de una máquina en
menos de un mes. Usa el formato de las diapositivas en una hoja de
cálculo.
2. ¿Cuál es el uso fundamental y cuáles son los principales pasos a
seguir para el desarrollo del método DEMING y los pasos
principales del PDCA?
3. ¿Cómo se estudia la viabilidad de una plan de mejora y por qué es
necesario verificar la efectividad de las mejoras?
4. ¿Para que es necesaria una tarjeta roja en las 5S ?
5. Explica con tus palabras que es la gravedad, la ocurrencia y la
detección cuando realizamos un ANFE.
6. ¿Por qué es importante acciones correctoras en el desarrollo del
ANFE?
7. Describe lo que es la función, el modo de fallo y en efecto de un
problema ejemplo.
8. Con un IPR de 90, ¿es necesario hacer realizar acciones correctoras,
este IPR es bueno o malo y por qué y un IPR de 134?
9. Describe tres ejemplos de poka yoke que no estén en los apuntes
10. ¿Cuál es la función del andón?
11. ¿Describe para que se emplea el Kaizen?
12. Busca un ejemplo donde se aplique el Just in time y explícalo.
13. ¿Cuál es el problema, en un proceso en el que hay cuellos de
botella?
14. ¿Cuáles son las ventajas de la producción nivelada?
15. ¿Cuáles son los objetivos y ventajas del SMED?
16. ¿En qué paso de las 5S es útil implementar un tablero de sombras?
17. ¿Para qué se utilizan los gráficos de control en DMAIC?
18. ¿Qué herramientas del JIT no hemos visto en clase?
19. ¿Por qué es necesario en las 5S utilizar zonas identificadas para
cada cosa?
20. ¿Qué herramienta se utiliza para garantizar la disciplina en las 5S?
Estadística aplicada al mantenimiento
A. Introducción
• Cualquier acontecimiento, cualquier tipo, lleva cierta incertidumbre
• Bien o mal, cara o cruz, funciona o no funciona
• Hay herramientas para manejar la incertidumbre
• Modelos de probabilidad
• En nuestro campo: -¿Cuándo se va a estropear un equipo?
-¿Cuánto voy a tardar en reparar un equipo?
-¿Probabilidad de que una máquina falle en
un determinado tiempo?
“En base a estas probabilidades se puede adecuar un plan de mantenimiento”
B. Fundamentos estadísticos para el cálculo de medidas mantenibilidad

Ingeniería de mantenibilidad
• Basada en el estudio de la duración de procesos de mantenimiento
• Para poder calcular la probabilidad de que el sistema sea recuperado en cierto
tiempo
• Se utilizan herramientas: -función de densidad
-función de distribución
-tasa de fallos
• El hecho de que un sistema funcione un determinado periodo en el tiempo, se
puede hacer en términos de probabilidad.
• Para analizar los datos de la muestra: -medidas de posición
-medidas de dispersión
1. Medidas de posición
• Proporcionan una medida cuantitativa para definir el centro de datos de la
muestra
• Permiten visualizar el promedio de los datos o muestras para el análisis
• Las más utilizadas: -MEDIA de la muestra
-MEDIANA de la muestra
a) MEDIA de la muestra
• Los datos recopilados son t1, t2, t3, ….tn (tiempos empleados en tareas de
mantenimiento idénticas) con las condiciones: -igualmente capacitado
-entorno idéntico
ҧ𝑡 = σ𝑛𝑖=1 𝑡1 = 𝑡1 +𝑡2 +𝑡3 +⋯+𝑡𝑛 n= número de tiempos recabados
𝑛 𝑛
b) MEDIANA de la muestra
• Refleja la tendencia central de los datos de la muestra, de manera que no esté
influenciada por los datos extremos
• Si se obtiene una muestra con datos: t1, t2, t3, ..., tn
• Ordenados de manera creciente en magnitud: t1 < t2 < t3 < t4 ……< tn
• La mediana está dada por:
𝑡ҧ = 𝑡 𝑛+1 /2 Si “n” es impar
𝑡ҧ = 𝑡 𝑛+1 /2 Si “n” es par
• Hace énfasis en el verdadero “centro” del conjunto de datos
b) MEDIANA de la muestra
• Debido a que los tiempos en mantenimiento varían aunque las tareas sean
idénticas, se puede afirmar, que la mediana es el tiempo promedio que toma
cierta tarea de mantenimiento específica, sin considerar los tiempos extremos
(afectados por factores externos)
c) MODA de la muestra
• Es el valor que más se repite dentro de la muestra
• El que tiene mayor frecuencia, sin tener en cuenta la posición
2. Medidas de variabilidad o dispersión

• La variabilidad de la muestra juega un papel importante en el análisis de datos
• Una gran variabilidad de la muestras implica que se pierdan o pasen
desapercibidos ciertos detalles que se pueden evaluar
• La mantenibilidad se apoya en: -rango de la muestra
-desviación estándar
a) Rango de la muestra
• Muestra la variabilidad o dispersión de datos en torno a la media
• Siendo t1, t2, t3, ..., tn, los datos recabados en un muestreo
𝑅𝑎𝑛𝑔𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑚𝑢𝑒𝑠𝑡𝑟𝑎 = 𝑡𝑚𝑎𝑥 − 𝑡𝑚𝑖𝑛


b) Desviación estándar
• Es la medida de dispersión muestral más utilizada
• Si t1, t2, t3, ..., tn, son los tiempos muestreados aleatorios
𝑛 𝑡𝑖 − 𝑡ҧ 2
𝑆= ෍
𝑖=1 𝑛−1
donde: 𝑡ҧ es la media de la muestra
• Una variabilidad grande grandes valores de desviación estándar
• Nos indica la dispersión de datos respecto a la media
Ejemplo de muestras de dos poblaciones con la misma media pero con desviaciones estándar
diferentes. La población representada en rojo tiene media 100 y s 10; la azul tiene media 100 y s 50
c) Desviación típica σ; N= a la población completa
d) Varianza = σ2

d) Histograma
• Resumen gráfico de la variación de un conjunto de datos
• Permite ver comportamientos que son difíciles de observar en una tabla
numérica. Se utiliza para: -La carga de mantenimiento
-Confiabilidad de los recambios y piezas
-Distribución temporal de las fallas del equipo
-Distribución de los recursos
-Cambios en los tiempos de paradas
• Se requiere información: -Cuando el equipo se encuentra en fallo
-Es un problema probabilístico
Actividades de Estadística
1. Durante un curso escolar, se producen las siguientes averías en la caldera del colegio, determinar con
calculadora y usando una hoja de cálculo:
a) Media de averías
b) Mediana
c) Moda
d) Desviación estándar
e) Rango de la muestra
f) Histograma
MES Sep Oct Nov Dic Ene Feb Mar Abril May
Averías 4 7 8 10 11 12 10 9 5
2. Calculo de la media aritmética, la mediana y la moda. Se analizó el IVA que se

aplica, en diversos países europeos, a la compra de obras de arte. Los resultados
obtenidos fueron los siguientes:
PAIS
España 0,16
Italia 0,20
Bélgica 0,06
Holanda 0,06
Alemania 0,07
Portugal 0,17
Luxemburgo 0,06
Finlandia 0,22
3. Del siguiente ejercicio calcular la varianza y la desviación típica.

Tema 7

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Resultados de aprendizaje: (para este bloque)

3.c.- Se ha analizado la metodología 5s, aplicada a las actividades de mantenimiento.

3.d.- Se han establecido las herramientas estadísticas de la metodología seis-sigma.

A través de esta técnica se pretenden alcanzar los siguientes objetivos:

 Analizar y evaluar la eficacia de estas acciones.

 Familiarizar y educar al personal en el trabajo en grupo.

Asimismo se pueden destacar las siguientes ventajas que supone su aplicación

 Aumento de la fiabilidad de los productos.

Para determinar las acciones correctoras es conveniente seguir un cierto criterio de

1. Formación del grupo de trabajo.

PASO 1: En la columna 1 se anota el proceso en estudio: Instalación eléctrica de una vivienda.

A través del análisis estructurado y la resolución de problemas complejos, DMAIC

• Ganar productividad y rentabilidad,

Como se indica en el gráfico:

1. Aplica el método DMAIC al siguiente problema: El tiempo

2. Realiza el histograma del siguiente caso práctico.

• También “espina de pescado” “Fishbone Diagram” (FD)

¿Para que sirve?

Identifica las causas de:

Pasos en la construcción del diagrama:

Pasos en la construcción del diagrama:

4. Diagrama causa-efecto Ishikawa

• Inventada por Sakichi Toyada y desarrollada por Taiichi Ohno

“Nada ocurre sin una razón o causa. Si esta no se determina con

Un esquema a seguir puede ser:

Ejemplo -1- Toyota

Ejemplo -2- Reemplazo de personal

• También conocido como ciclo PDCA

7.- Planificar el trabajo.

1.- Antecedentes históricos

2.- Las cinco S en TPM:

• Seiri Organización y clasificación

a) Organización (Seiri) Separar lo necesario de lo innecesario

a) Organización (Seiri) Separar lo necesario de lo innecesario

d) Estandarización o normalización (Seiketsu)

Definición y campo de aplicación del Lean Manufacturing

• Objetivo principal: -Identificar todo lo que no aporta valor

• No se varía la producción según la demanda del cliente

2) HEIJUNKA EVITAR CUELLOS DE BOTELLA (RESTRICCIÓN)

2) HEIJUNKA PRODUCIR AL TAKT TIME (TIEMPO DE RITMO)

3) Indicador Visual (ANDON)

3) Indicador Visual (ANDON)

3) Indicador Visual (ANDON)

-Se aplica la metodología de análisis y solución de problemas

“enfrentarnos a la competencia con productos y/o servicios de la

6) JUST IN TIME COMPARATIVA LOTES vs JIT

B. Fundamentos estadísticos para el cálculo de medidas mantenibilidad

2. Medidas de variabilidad o dispersión

𝑅𝑎𝑛𝑔𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑚𝑢𝑒𝑠𝑡𝑟𝑎 = 𝑡𝑚𝑎𝑥 − 𝑡𝑚𝑖𝑛

2. Medidas de variabilidad o dispersión

2. Medidas de variabilidad o dispersión

2. Calculo de la media aritmética, la mediana y la moda. Se analizó el IVA que se

3. Del siguiente ejercicio calcular la varianza y la desviación típica.

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