Catalogo de Herraminetas de Proceso

TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO
Instituto Tecnológico Superior de Huetamo
CATÁLOGO
DE HERRAMIENTAS DE MEJORA DE
PROCESOS
PRESENTA:
INGENIERÍA INDUSTRIAL 8° SEMESTRE
Carr. Huetamo-Zitácuaro km. 1.5 S/N, Col. Cutzeo, C.P. 61940

Huetamo, Mich. Tels. (435) 5562774, 5563475, e-mail: tec_huetamo@hotmail.com
www.itshuetamo.edu.mx
CONTENIDO
CAPÍTULO 1. 1
5 ¿Por qué´s? (Why). 1
Definición. 1
Metodología. 2
Ejemplo. 5
1.2 Diseño de Experimentos (DOE). 6
Definición. 6
Metodología. 8
Ejemplo. 9
1.3 Gráficas de control. 11
Definición. 11
Metodología. 13
Ejemplo. 14
CAPÍTULO 2. 17
2.1. GEMBA. 17
Definición. 17
Metodología. 17
Ejemplo. 18
2.2 Herramienta 5W+H. 19
Definición. 19
Metodología. 20
Ejemplo. 24
2.3 Histograma. 25
Definición. 25
Metodología. 26
Ejemplo. 27
2.4 Check List (Lista de comprobación). 30
Definición. 30
Metodología. 31
Ejemplo. 32
CAPÍTULO 3. 35
3.1 FODA. 35

Definición. 35
Metodología. 36
Ejemplo. 37
3.2 Diagrama de Gannt. 39
Definición. 39
Metodología. 40
Ejemplo. 41
3.3 Diagrama de Pareto. 42
Definición. 42
Metodología. 43
Ejemplo. 45
3.4 SMED. 46
Definición. 46
Metodología. 47
Ejemplo. 49
CAPÍTULO 4 53
4.1. Metodología 5´S. 53
Definición. 53
Metodología. 54
Ejemplo. 58
4.2. Diagrama de Ishikawa. 59
Definición. 59
Metodología. 61
Ejemplo. 64
4.3 AMEF (Análisis Modal de Efectos de Fallo). 66
Definición. 66
Metodología. 68
Ejemplo. 79
CAPÍTULO 5. 80
5.1 Diagrama de dispersión. 80
Definición. 80
Metodología. 81
Ejemplo. 81

5.2 KANBAN. 84
Definición. 84
Ejemplo. 88
5.3 Diagrama de flujo. 89
Definición. 89
Metodología. 90
Ejemplo. 91
5.4 KPI’S. 92
Definición. 92
Metodología. 93
Ejemplo. 94
BIBLIOGRAFÍA. 95

CAPÍTULO 1.
5 ¿Por qué´s? (Why).
Definición.
“Los Cinco Porqués” o “¿Por qué...? Porque...” Es una técnica sistemática de preguntas
utilizada durante la fase de análisis de problemas para buscar posibles causas principales de
un problema. Durante esta fase, los miembros del equipo pueden sentir que tienen suficientes
respuestas a sus preguntas. Esto podría ocasionar que el equipo falle en identificar las causas
más probables del problema debido a que ellos no buscaron con la suficiente profundidad.
La técnica requiere que el equipo pregunte ''Por Qué" aproximadamente cinco veces, o
trabaje a través de cinco niveles de detalle aproximadamente. Una vez que sea difícil para el
equipo responder al “Por Qué”, la o las causas más probables habrán sido identificadas.
(Michalski, 2019)
Esta herramienta permite identificar las causas originales de un problema particular,

mediante la formulación de manera reiterativa de la pregunta: ¿por qué?, preguntar de forma
1
insistente en una entrevista te permite llegar al motivo principal por el cual fue generado el
problema. En otras palabras, la herramienta 5 ¿por qué? se utiliza para determinar la causa
raíz de un defecto o problema, que afecte directamente un proceso, con el objeto de poder
tomar las acciones necesarias para erradicarla y solucionar el problema. (Pérez, 2015)
Figura 1.1 Identificando la causa.
Metodología.
● Formar un equipo: Se forma un equipo de personas de diferentes departamentos.
Cada representante debe estar familiarizado con el proceso que será investigado.
Figura 1.2 Formar equipo.
2
● Definir el problema: Discute el problema con el equipo y realiza una declaración

clara del problema. Esto te ayudará a definir el alcance del problema que vas a
investigar.
Figura 1.3 Definir el problema
● Pregunta porque: Empodera a una persona para que facilite todo el proceso. Este
líder del equipo hará las preguntas y tratará de mantener al equipo enfocado. Las
respuestas deben estar basadas en hechos y datos reales, en lugar de basarse en
opiniones emocionales
Figura 1.4 Preguntar ¿por qué?
Consejo 1. No preguntes demasiados Porqués. Al hacerlo puedes terminar

recibiendo toneladas de sugerencias y quejas irrazonables, y ese no es el propósito.
Concéntrate en encontrar la causa raíz.
Consejo 2. Algunas veces puede haber más de una causa raíz. En estos casos, el
análisis de los 5 Porqués 5 se verá más como una matriz con diferentes
3
ramificaciones. Esto incluso puede ayudarte a detectar y eliminar problemas

organizacionales que tienen efectos negativos permanentes en el rendimiento
general.
● Tomar acción: Después de que el equipo detecta la causa o las causas raíz, es hora
de tomar medidas correctivas. Todos los miembros deben involucrarse en una
discusión con el fin de encontrar y aplicar la mejor solución que protegerá tu
proceso de problemas recurrentes.
Figura 1.5 Tomar acción.
4
Ejemplo.
Tabla 1.1 Uso de la herramienta los 5 ¿Por qué?, para identificar la causa raíz del
problema la leche en mal estado.
Planteamiento del problema Causas
Problema La leche está en mal estado.
No nos tomamos todos los botes de leche

¿Por qué?
antes de que caducarán
¿Por qué no se tomaron la Había demasiados

leche antes de que
caducara? Botes de leche en el refrigerador.
¿Por qué había demasiados Compramos más botes en la tienda de los

botes? que necesitábamos.
¿Por qué se compraron Había una oferta de leche y quiso ahorrar

demasiados botes? algo de dinero.
¿Por qué?
Solución Había una oferta de leche
5
1.2 Diseño de Experimentos (DOE).
Definición.
El diseño de experimentos (DOE según sus siglas en inglés) es un método de trabajo
empleado por entidades de todos los sectores para conocer cómo funciona un proceso,
estudiar las variables que le afectan y, empleando herramientas estadísticas, obtener la
información necesaria para su mejora. Pero en muchos casos cuando nos enfrentamos al
estudio de un proceso en concreto no sabemos por dónde empezar. Por este motivo es
necesario conocer las etapas a seguir para que el DOE sea lo más sencillo posible y nos dé
respuesta a lo que queremos conocer.
El diseño de experimentos (DOE) es una técnica estadística que se basa en organizar y diseñar
una serie de experimentos de forma que con el mínimo número de pruebas se consiga extraer
información útil para obtener conclusiones que permitan optimizar la configuración de un
proceso o producto. Como en toda herramienta de calidad, para realizarla primero se debe
fijar un cronograma que nos defina cuál va a ser la lista de pruebas a realizar.
6
Figura 1.6 Diseño de experimentos.
El diseño de experimentos (DOE) nos permite entender y determinar cómo las variables de
entrada (factores) afectan a las variables de salida (respuesta) de un proceso.
Dentro de la dinámica del diseño de experimentos, al encontrar el modelo matemático que
mejor se adecue a nuestra necesidad de nuestro proceso, estaremos listos para hacer el mejor
uso de los recursos en nuestra organización al estudiar el efecto de los factores sobre el
comportamiento del producto o proceso.
Los principales beneficios de usar la metodología del diseño de experimentos DOE son:
1. Información confiable. La información de los factores que intervienen en un proceso (y su
interacción entre ellos) es obtenida de manera más rápida, confiable y con evidencia
estadística de lo que sería en campo, aplicado al proceso real.
2. Mejoras de procesos al determinar la mejor respuesta de salida que deseamos.
3. Reducción de los costos de manufactura
7
Metodología.
El proceso metodológico sugerido en la experimentación se divide en 14 pasos, los cuales
son mencionados a continuación:
● Detectar y definir una necesidad

● Establecer el impacto de dicha necesidad
● Plantear el objetivo
● Definir una variable de respuesta y una meta (ideal) a alcanzar con ella
● Conocer el proceso que involucra a la variable de respuesta
● Buscar aquellos elementos que puedan alterar el comportamiento de la variable de
respuesta y definir factores
● Documentar el proceso considerando todos los factores involucrados en el análisis y
plantear la meta factible
● Establecer el tamaño de muestreo factible en términos económicos y de confiabilidad
● Definir el tipo de modelo de análisis a ser usado
● Toma de datos
● Análisis de la información
● Interpretación de resultados
● Definición del punto de operación
● Comprobación confirmatoria
Figura 1.7 Pasos del diseño de experimentos.
8
Ejemplo.
Para explicar el DOE vamos a poner un ejemplo sencillo: A nuestro teléfono móvil se le
descarga la batería muy rápido, y queremos que la batería dure lo máximo posible sin perder
mucha funcionalidad. Nosotros sabemos que los factores que más afectan a la duración de la
batería son los siguientes:
● Factor A: Tener el WIFI activado.

● Factor B: Tener la pantalla encendida con el brillo bajo.
● Factor C: Hacer muchas llamadas.
De forma intuitiva podemos pensar que para maximizar la duración de la batería debemos
hacer lo siguiente: Factor A=0, Factor B=1, Factor C=0. (Siendo 0=No y 1=Sí). Por lo que
estableciendo estas variables así nuestra batería duraría lo máximo posible. Pero ahora llegan
las siguientes dudas… ¿cuánto duraría si sólo hago muchas llamadas (C=1)? ¿Tiene más
efecto tener el WIFI encendido (A=1) o hacer muchas llamadas (C=1)? ¿Tener las dos cosas
a la vez (A=1, C=1) potencia mucho más el gasto de batería? etc…
El primer paso para realizar un DOE es determinar los factores a analizar y sus niveles,
siguiendo el ejemplo del móvil:
Factor A: Nivel 1=WIFI apagado, Nivel -1=WIFI encendido
Factor B: Nivel 1=Pantalla encendida 1hora/día, Nivel -1=Pantalla encendida 5 horas/día
Factor C: etc…
En este ejemplo hemos puesto sólo 2 niveles para cada factor por ser lo más sencillo, pero se
podrían poner más (por ejemplo, Factor B: Nivel 0=1hora/día, Nivel 1=2horas/día, Nivel 2=5
horas/día). En Minitab, vamos a «Estadísticas > DOE > Factorial > Crear diseño»,
seleccionamos el número de factores y en «diseños» seleccionamos «factorial completo»
para considerar la posible interrelación entre factores. Además, seleccionamos una repetición
(réplica) de cada prueba. Como hemos introducido 3 factores de dos niveles (llamados 1 y -
1 en este caso) y factorial completo tenemos que hacer un total de 8 pruebas, cada una
configurando los factores como muestra en la tabla.
9
Tabla 1.2 Orden estándar de los datos
Esto significa que tendremos que coger nuestro teléfono móvil y probar lo que dura la batería
una vez para cada una de las configuraciones que nos dice el programa. (Si no queremos
hacer tantas pruebas podemos diseñar un DOE con 4 pruebas en vez de 8, aunque los
resultados no tendrán en cuenta los efectos de interrelación de los factores. Ahora llega el
turno de hacer los experimentos y apuntar los resultados en la columna de «Resultado». Aquí
apuntamos las horas que ha durado la batería en cada prueba:
Tabla 1.3 Resultado de las horas de durabilidad de la batería en cada prueba.
10
1.3 Gráficas de control.
Definición.
Son diagramas que sirven para examinar si un proceso se encuentra en una condición estable,
o para asegurar que se mantenga en esa condición.
En estadística, se dice que un proceso es estable (o está en control) cuando las únicas causas
de variación presentes son las de tipo aleatorio.
En esta condición se pueden hacer inferencias con respecto a la salida del proceso, esto es, la
característica de calidad que se esté midiendo. En cambio, la presencia de causas especiales
o asignables hace que el proceso se desestabilice, impidiendo la predicción de su
comportamiento futuro.
Existen dos tipos de gráficos de control:
● Gráfica de control por variables.

● Gráfica de control por atributos.
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Con lo que hemos detallado hasta el momento ya tenemos varios beneficios definidos.
● Análisis de proceso: Puede que nunca se haya hecho un control estadístico de proceso.
Un análisis con gráfico de control donde estableces los límites de control, te permitirá
analizar ese proceso y determinar qué es lo normal en él, cuando algo no está bien, o
si ha mejorado o empeorado a través del tiempo. Un proceso analizado con esta
herramienta, es un proceso controlado, que es precisamente el segundo beneficio.
● Control de proceso: Conocer el comportamiento del proceso. ¿Es estable?, ¿se
mantiene? ¿Qué tan frecuente se sale de control? Esto te permite intervenir sobre el
proceso para mejorarlo. Este, a continuación, es el tercer beneficio.
● Mejoramiento del proceso: No basta analizar y controlar un proceso. Es necesario
mejorarlo. Con el diagrama de Shewhart identificamos dónde se generaron las fallas
y tenemos datos de entrada para hacer análisis de causas en aras de plantear
soluciones a las fallas.
Las gráficas de control sirven para:
1. Determinar el estado de control de un proceso.

2. Diagnostica el comportamiento de un proceso en el tiempo.
3. Indica si un proceso ha mejorado o ha empeorado.
4. Permite identificar las dos fuentes de variación de un proceso.
5. Sirve como una herramienta de detección de problemas.
Figura 1.8 Utilidad de los gráficos de control
12
Metodología.
Hay diversidad de softwares que tienen funciones para hacer montones de cosas con cartas
de control. Incluso, en empresas de producción, hay maquinarias que elaboran a medida que
producen las cartas de control según la configuración asignada. Pero como este no es el caso
y de lo que hablamos en Ingenio Empresa es de aprendizaje, vamos a explicar cómo hacer
un gráfico de control.
● Paso 1. Antes que nada, determina cuál es el proceso a trabajar y cuál es la

característica de calidad que vas a medir. ¿Acaso es peso, longitud, número de
defectos o volumen?
● Paso 2: Ahora que tienes el tipo de datos a recolectar, define el tipo de gráfico de
control a usar basándote en lo explicado anteriormente, y no te quedes solo con eso,
investiga más.
● Paso 3: Determina el tiempo en el que estarás capturando los datos y define con base
en el tipo de gráfico que vas a trazar, cuestiones como la cantidad de muestras a
considerar (considera al menos 20) y el tamaño de cada una.
● Paso 4: Recopila los datos.
● Paso 5: Determina la línea central y el límite de control superior e inferior.
● Paso 6: Representa los datos en la gráfica.
● Paso 7: Analiza el resultado. Interpreta el gráfico.
13
Ejemplo.
A manera de ejemplo se presenta la siguiente tabla (Tabla 1.4) con algunos valores de oro de
un muestreo que se usarán para ejemplificar el tratamiento.
Tabla 1.4 Tabla de Datos de Muestreo. Valores de Oro (Au. gr/ton).
Muestra Valor de Au Muestra Valor de Au Muestra Valor de Au
1 2.40 11 9.40 21 8,40
2 4.30 12 6.50 22 3.00
3 15.50 13 4.50 23 6.20
4 9.70 14 3.50 24 6.30
5 6.10 15 15.00 25 4.00
6 6.20 16 7.00 26 5.10
7 3.20 17 4.50 27 2.40
8 12.50 18 5.20 28 11.00
9 14.00 19 3.60 29 5.80
10 5.50 20 4.70 30 5.20
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Figura 1.9 Plantilla excel con la pestaña de datos y el cuadro de análisis de datos. en la parte inferior se
aprecia el cuadro de diálogo de estadística descriptiva.
Posteriormente se selecciona la columna con los valores que se quiere tratar y se colocan en
el espacio de Rango de Entrada del Cuadro de Diálogo.
El software Data Analysis Toolpak (Análisis de Datos) en Excel para Windows, proporciona
diversos procedimientos para realizar análisis estadísticos que solamente requieren que se
capture e introduzca en los cuadros de diálogo la información; las herramientas hacen todos
los cálculos y despliegan los resultados. El software Data Analysis Toolpak (Análisis de
Datos) en Excel para Windows, proporciona diversos procedimientos para realizar análisis
estadísticos que solamente requieren que se capture e introduzca en los cuadros de diálogo
la información; las herramientas hacen todos los cálculos y despliegan los resultados.
La herramienta de estadística descriptiva nos proporciona los valores para realizar el análisis
de datos; en la figura 4 se presentan las treinta muestras analizadas con el programa (análisis
de datos):
Como se puede observar en el cálculo de la hoja Excel (Figura 1.3.3), solamente dos muestras
presentaron valores fuera del rango superior, los otros valores están dentro del rango normal.
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Figura 1.10 Plantilla Excel con el análisis de datos y estadística descriptiva, con los valores de media y
desviación estándar (análisis de muestras de Au) y la gráfica de control, generada con gráfico de dispersión
y colados sus límites de control (LCS).
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CAPÍTULO 2.
2.1. GEMBA.
Definición.
Proviene del término japonés (Gen) = algo real o presente (Ba) = lugar y significa lugar de
trabajo. Es el lugar de trabajo más importante para un equipo puesto que es el lugar donde
realmente sucede el trabajo. En otras palabras, es donde verdaderamente sucede el trabajo,
donde puedes observar y analizar. La caminata gemba es un concepto desarrollado por
Taiichi Ohno quien a menudo es considerado el padre de la producción Justo a tiempo.
Metodología.
Permanecer en estrecho contacto con el Gemba y comprenderlo es el primer paso para
gestionar un lugar de producción de manera eficaz.
● Cuando surja un problema, vaya primero al GENBA.

● Observe GENJITSU (Los hechos).
● Verifique el GENBUTSU (objetos relevantes, la evidencia).
● Encuentre la causa raíz. (Entender GENRI).
● Estandarice para evitar la recurrencia. (GENSOKU).
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La aplicación del Genba Kaizen de forma eficaz, ayuda a disminuir los costos, aumentar la
calidad e incrementar la productividad en la empresa; sin necesidad de técnicas costosas ni
de tener que seguir minuciosamente, el último grito en el estilo de dirección empresarial
Ejemplo.
Un sencillo ejemplo, muestra más concretamente en qué consiste exactamente el Gemba
Kaizen ilustrado en la figura 2.1: En uno de los departamentos de una fábrica, se monta un
producto. El proceso tarda siete segundos, los componentes se guardan en una estantería
situada detrás de los montadores, de modo que los trabajadores emplean cinco segundos en
darse vuelta y tomar los diferentes componentes de las estanterías. En el montaje propiamente
dicho, se emplean sólo dos segundos.
Fig.2.1 Área no organizada, acarrea costos y por lo tanto es un blanco ideal para la aplicación del Genba
Kaizen.
18
2.2 Herramienta 5W+H.
Definición.
La 5W+H es una metodología de análisis empresarial que consiste en contestar seis
preguntas básicas: qué (WHAT), por qué (WHY) se pregunta con frecuencia cinco veces lo
que uno puede profundizar para llegar a la esencia de un problema, cuándo (WHEN), dónde
(WHERE), quién (WHO) y cómo (HOW) se emplea para comprender los detalles. Esta regla
creada por Lasswell (1979) puede considerarse como una lista de verificación mediante la
cual es posible generar estrategias para implementar una mejora.
19
Metodología.
What – Qué. Identificar los eventos o acciones y hacer una lista de ellos. Dibujar las líneas
de conexión entre los eventos o acciones para mostrar la relación entre ellos. Dibujar las
líneas de conexión entre los personajes y los acontecimientos que usted describe a usted la
relación entre ellos.
Why - Por qué. Identificar las causas de los acontecimientos de las acciones y hacer una
lista de ellos, dibujar las líneas de conexión de las causas a los efectos sobre los personajes,
eventos, lugares, o plazos que se describen a sí mismo la relación entre ellos.
When – Cuándo. Identificar todos los factores de tiempo en la lectura y hacer una lista de
ellos. Dibujar líneas de conexión entre los factores de tiempo, lugares, acontecimientos y
personajes a medida que describe a sí mismo la relación entre ellos.
Who - Quién. Identificar los personajes de la lectura y hacer una lista de ellos.
Dibujar las líneas de conexión entre los personajes y describir a sí mismo la relación entre
los personajes.
Where – Dónde. Identificar todos los lugares de lectura y hacer una lista de ellos.
Dibujar las líneas de conexión entre lugares, acontecimientos y personajes como usted la
describe a usted la relación entre ellos.
How - Cómo (método). Identificar la forma de eventos se llevó a cabo y hacer una lista de
ellos, dibujar las líneas de conexión entre la forma en que los hechos tuvieron lugar y otros
factores como que describe a sí mismo la relación entre ellos.
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Tabla 2.1 Preguntas a hacer en 5W+H
5W+1H
What ¿Qué? Why ¿Por qué?
¿Qué se hace ahora? ¿Por qué se hace así ahora?
¿Qué se ha estado haciendo? ¿Por qué debe hacerse?
¿Qué debería hacerse? ¿Por qué hacerlo en ese lugar?
¿Qué otra cosa podría hacerse? ¿Por qué hacerlo en ese momento?
¿Qué otra cosa debería hacerse? ¿Por qué hacerlo de esta manera?
Who ¿Quién? Where ¿Dónde?
¿Quién lo hará? ¿Dónde se hará?
¿Quién lo está haciendo? ¿Dónde se está haciendo?
¿Quién debería estarlo haciendo? ¿Dónde debería hacerse?
¿Quién otro podría hacerlo? ¿En qué otro lugar podría hacerse?
¿Quién más debería hacerlo? ¿En qué otro lugar debería hacerse?
When ¿Cuándo? How ¿Cómo?
¿Cuándo se hará? ¿Cómo se hace actualmente?
¿Cuándo se terminará? ¿Cómo se hará?
¿Cuándo debería hacerse? ¿Cómo debería hacerse?
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¿En qué otra ocasión podría hacerse? ¿Cómo usar este método en otras áreas
Las ventajas del método 5W1H son varias:
● El proceso es simple; la gente puede entender el enfoque como se desprende del

término y su definición.
● Ayuda a adoptar un enfoque sistemático de resolución de problemas; se pueden
hacer todas las preguntas en todo momento para tener éxito al analizar un problema
desde todos los ángulos.
● Versátil es otra ventaja de este enfoque; Se puede utilizar para abordar cualquier tipo
de problema ya que las preguntas se pueden adaptar a cada situación.
● La cobertura completa o la vista de un problema ayuda a abordar todos los
aspectos clave; Una vez que se toma una vista de 360 grados de un problema, se puede
decidir la ruta de resolución.
Hay diferentes formas en que se puede aplicar el método 5W1H para trabajar. Al ser un
enfoque universal que se puede aplicar a cualquier situación, actúa como una herramienta
analítica para los equipos de proyecto y los gerentes que pueden usarlo de manera efectiva
con otros para generar una lluvia de ideas y despejar un camino para lograr un determinado
objetivo de equipo, departamental u organizacional.
22
Establecer un camino organizacional es a menudo una tarea compleja en diferentes

situaciones. Con el fin de establecer caminos claros para lograr ciertos objetivos, la alta
dirección de una empresa puede utilizar este enfoque con los siguientes pasos:
● Es mejor comenzar analizando problemas complejos con un diagrama de causa y

efecto o un diagrama de espina de pescado; esto ayuda a reducir un objetivo complejo
en varias partes pequeñas; estos luego pueden resolverse uno tras otro; también ayuda
a abordar las diferentes W y H y alcanzar el objetivo principal.
Un diagrama de espina de pescado puede comenzar a facilitar una sesión inicial de lluvia de
ideas. Ayuda a identificar las diferentes W y mostrar cómo se puede lograr el crecimiento
organizacional, que es la H principal aquí.
23
Ejemplo.
Tabla 2.2 Aplicación de la herramienta con el problema de la merma de peso en el ganado recién llegado a
la engorda.
Pregunta. Respuesta.
What? La merma en kilogramos (Peso de Llegada
¿Qué problema se tiene? contra Peso de Origen) excede el plan de
producción
When? A partir de los meses de lluvias (junio - a
¿Cuándo ocurre el problema? octubre)
Where? Con todas las jaulas de ganado provenientes
¿Dónde Ocurre el Problema? del estado de Guerrero y aún más, cuando el
ganado viene del centro de acopio de don
Bemardo.
Who? Es probable que las condiciones de los
¿Quién es el responsable? centros de acopio no estén cumpliendo con
los conceptos requeridos de bienestar
animal.
Why? El proveedor del ganado no acondicionó los
¿Por qué es el problema? corrales ni los caminos para esta temporada
de lluvias.
How? No se cumplen con los horarios de
¿Cómo ocurre? embarque y, por lo tanto, las horas del
transporte. Dice el chofer de la jaula que es
difícil embarcar el ganado por la gran
cantidad de lodo que hay en los corrales de
acopio; por este retraso y las condiciones de
los caminos, los animales llegan muy
deshidratados.
Como se puede observar en el ejercicio, el resultado de una merma alta del ganado en su
recepción en el corral de engorda, el estrés que sufre y la susceptibilidad a padecer problemas
respiratorios; viene originado por falta de planeación y organización del trabajo en el centro
de acopio y es ahí, gracias al resultado de este ejercicio, en donde en forma inmediata se
aplicarán las acciones correctivas y preventivas.
24
2.3 Histograma.
Definición.
Los histogramas son diagramas de barras que muestran un conjunto de datos en un intervalo
específico. Este ordenamiento de la información hace más fácil de interpretar el gráfico. Los
histogramas se usan para:
● Presentar un perfil de variación.

● Comunicar visualmente información relacionada con el desempeño del proceso.
● Tomar decisiones acerca de dónde enfocar los esfuerzos de mejora.
En los histogramas los datos son presentados como una serie de rectángulos de igual ancho
y variadas alturas. El ancho representa un intervalo dentro del rango de datos. La altura
representa la cantidad de datos numéricos. Al observar estos perfiles, se puede obtener mayor
conocimiento acerca del comportamiento del proceso o servicio en estudio.
25
Figura 2.2 Tipos de Histogramas.
Normal: Los datos indican una distribución normal. Se puede concluir que el proceso es
estable Asimétrica: Los datos están hacia un lado. La distribución no es normal y el proceso
debe ser investigado.
Bimodal: Los datos pueden venir de dos procesos diferentes. Por ejemplo, es posible que los
datos de la operación de día y de noche hayan sido combinados para formar un histograma.
Doble: Está forma tiene una pequeña distribución a la izquierda o a la derecha. Esto es
causado por mezclar un pequeño número de diferentes elementos en el histograma.
Metodología.
Esta representación siempre es en forma de barras, la extensión de cada una de las barras es
proporcional a la continuidad de los valores que representa. En el eje horizontal se
representan los valores de las variables de menor a mayor y en el eje vertical se incorporan
las frecuencias, usualmente se señalan las marcas de clase, es decir, la media del intervalo de
agrupación de los datos, conocida como frecuencia relativa.
Para construir adecuadamente un histograma es necesario, llevar a cabo previamente la

construcción de una tabla de frecuencias.
26
Las barras se dibujan de un mismo ancho y proporcional al intervalo, la altura estará dada
por la frecuencia absoluta. Estas barras se dibujan adyacentes, una junto a la otra, sin
interceptarse entre ellas, es decir las barras tocan con las de sus lados, a menos que exista un
intervalo de frecuencia cero.
Hoy día existe software de aplicación estadística, que facilitan la construcción de estos
histogramas, por lo que debemos centrarnos en su interpretación. Sin embargo, aún se pueden
hacer en forma manual con el uso de algunas herramientas apropiadas.
Un histograma o diagrama de barras es un gráfico que muestra la frecuencia de cada uno de

los resultados cuando se efectúan mediciones sucesivas. Este gráfico permite observar
alrededor de qué valor se agrupan las mediciones y cuál es la dispersión alrededor de este
valor. La utilidad en función del control de calidad que presta esta representación radica en
la posibilidad de visualizar rápidamente información aparentemente oculta en un tabulado
inicial de datos.
Ejemplo.
Vamos a considerar que, una empresa de búsqueda de empleo ha decidido hacer un estudio
del tiempo que se demoran sus asesores con cada usuario.
Paso 1: Para este estudio, se tomó el tiempo en minutos de asesoramiento con 50 usuarios.
Tabla 2.3 Toma de Tiempos
TIEMPO EN MINUTOS POR USUARIO

11,5 10,2 10 13 11,1
13,2 13,4 10,4 11,3 14,4
11,2 12,3 10,5 14,2 15,5
14,3 9,3 12,4 9 10
14,2 15,2 10,3 14,3 10
14,5 8,2 14 13 12,4
12,2 11,5 15,3 11,5 13,5
12,4 8,5 11,3 12,2 9,1
27
11,2 12,5 14,4 13 15,3

12,5 9,1 14,3 12,1 9,2
Paso 2: Determinamos el rango. El valor más grande es 15,5 y el más pequeño es 8,2.
15,5 – 8,2 = 7,3
𝐾 = √50
Paso 3: Calculamos el número de intervalos de clase (K). Lo hacemos con la fórmula de raíz
cuadrada del número de datos. K=7,07
Lo redondeamos al entero más cercano: 7
Paso 4: Calculamos la amplitud o ancho del intervalo. Es la división del rango (paso 2) entre
el número de intervalos (paso 3).
7.3 / 7 = 1.04
El resultado es: 1,04. Bien podemos redondearlo a 1 o mantenernos en 1,04. Como el ejemplo
lo estoy elaborando con la plantilla de histograma en Excel, lo dejaré en 1,04.
Paso 5 y 6:
Definimos las clases sumándole al valor más pequeño, el ancho del intervalo hasta que
obtenga 7 intervalos de clase justo allí deberá estar el valor más grande de mis datos. A
continuación, agrupamos cada valor dentro del intervalo de clase, o, dicho de otra forma,
determinamos la frecuencia. El resultado es el siguiente:
Tabla 2.4 Determinación de Frecuencias
Intervalo de clase Frecuencia

Desde Hasta
8,2 9,24 6
9,24 10,29 5
10,29 11,33 8
11,33 12,37 7
12,37 13,41 10
13,41 14,46 9
14,46 15,50 5
28
Paso 7: Construimos el histograma.

Personalmente prefiero ubicar en el eje x la marca de clase y no los intervalos de clase. La
marca de clase es el resultado de sumar el límite superior e inferior del intervalo y dividirlos
por dos. El resultado no afecta la forma del histograma.
Además, me gusta junto al histograma trazar el polígono de frecuencias, que no es más que
conectar con rectas la parte superior de cada columna, justo en la mitad. Esto da una mejor
idea de la forma de distribución del histograma.
El resultado del ejercicio resuelto del histograma es el siguiente:
Figura 2.3 Ejemplo de búsqueda de empleo
29
2.4 Check List (Lista de comprobación).
Definición.
Es un formato de gráfico o diagrama impreso, diseñado para registrar y recopilar datos
utilizando un método simple y sistemático, como comentar los acentos asociados con la
ocurrencia de ciertos eventos. Este es un formato diseñado específicamente para recopilar
datos de manera completa y sistemática, de modo que su registro facilite el análisis de cómo
las intervenciones clave afectan una situación o un tema específico.
30
Metodología.
Una lista de comprobación es una herramienta de ayuda en el trabajo que se diseña para
reducir los errores provocados por los potenciales límites de la memoria y la atención en el
ser humano. Ayuda a asegurar la consistencia y exhaustividad en la realización de una tarea.
Tabla 2.5 Pasos para realizar una Hoja de verificación.
Pasos. Descripción.
Planificación Antes que nada, se planificará qué es lo que
se verificará. Para ello se determinan los
parámetros a medir.
Diseño Las listas de verificación se presentan en
tablas, allí se colocarán las categorías o
criterios a verificar y una escala en la que se
determine si se está cumpliendo o no con
ello.
Establece el criterio Cada categoría, a un lado tendrá un criterio
de conformidad que determinará si se está
haciendo bien o mal, establece uno que se
ajuste, puede ser “Sí” o “No”
Designar un encargado Alguien deberá aplicar la lista para verificar
que todo esté en orden, este puede ser un
jefe y debe estar capacitado.
Determina la frecuencia Para aumentar la efectividad la verificación
se deberá hacer con cierta frecuencia. Cada
cuánto se determinará según las necesidades
del área.
Observaciones Aunque la lista incluye sólo opción para
decir si se ha cumplido o no con el criterio,
también se aconseja colocar un apartado de
observaciones en los que se incluirán
detalles que hayan llamado la atención de
quien aplique la lista.
Registra los datos Todo no se puede quedar en el papel, por
ello registra los datos obtenidos en el
sistema que te permitirá observar
estadísticas y un análisis detallado de los
resultados.
31
Ejemplo.
“Su Compu aquí” es un negocio que presta servicio técnico a computadores. El dueño ha
decidido caracterizar el tipo de errores que se presentan, su frecuencia y el número de errores
que puede solucionar un técnico por periodo de tiempo. Veamos cómo lo hizo.
Paso 1. Contexto
Qué: Clasificar los defectos que tienen los clientes en su computador y la eficacia en la
solución por parte del personal.
Por qué: Prestar un mejor servicio de acuerdo con el tipo de defecto y capacitar al personal
nuevo en los defectos más frecuentes.
Cuando: Los datos se tomarán por tres semanas.
Dónde: Los datos se tomarán en el salón de reparaciones.
Quién: Los datos serán tomados por el ingeniero de producto y se evaluarán tres técnicos.
Cómo: Los datos serán tomados a través de hojas de chequeo, según la siguiente
clasificación:
Una cruz: Defectos en la board
Un círculo: Defectos en el monitor
Un triángulo: Defectos de ventilación
Una equis: Defectos por software o de virus
Cuánto: Se tomarán los datos de 50 clientes o hasta que se cumpla el tiempo estipulado.
Paso 2: Crear lista de chequeo
Fíjate en lo definido en el paso 1. Requerimos clasificar datos según la semana, la parte del
computador y el número de servicios prestados por cada técnico. Podemos adaptar varios
tipos de hojas de verificación. ¿Qué te parece esta?
32
Tabla 2.6 Ejemplo de formato de hoja de verificación
Diligenciado por: Total por tipo de reparación

Fecha 
Lugar 🞦
Proceso 🞦
Hoja # 
Técnico/Semana Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4
Técnico 1
Técnico 2
Técnico 3
Total
reparaciones
Paso 3: Recolección de datos
Y así luce el formato diligenciado. Con esto podemos determinar el número de servicios
según la clasificación definida, cuántos servicios realizó cada técnico y la semana en que lo
hicieron.
Tabla 2.7 Ejemplo resuelto de una hoja de verificación
Diligenciado por: Juan Fernando Orozco Total por tipo de reparación

Fecha 12 Julio 2016  15
Lugar Salón de reparaciones 🞦 10
Proceso Reparación de equipos 🞦 5
Hoja # 3 de 6  9
Técnico/Semana Semana 1 Semana 2 Semana 3 Total de
reparaciones
Técnico 1 🞦🞦 🞦🞦 🞦🞦 14
Técnico 2 🞦  🞦 9
Técnico 3 🞦🞦 🞦🞦🞦 🞦🞦 16
Total reparaciones 14 14 11 39
33
Con estos datos ya podemos tomar decisiones respectivas o adelantar otros estudios con otras
herramientas de análisis y priorización de problemas.
Por ejemplo:
¿Por qué el técnico 2 no tiene el mismo rendimiento que el técnico 1 y el 3?
¿Cuánto tiempo toma realizar las reparaciones de cada tipo?
¿Qué puedo hacer para hacer más rápido las reparaciones del monitor?
34
CAPÍTULO 3.
3.1 FODA.
Definición.
Las siglas FODA, DOFA o DAFO son un acrónimo de las palabras fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas, e identifican una matriz de análisis que permite diagnosticar la
situación estratégica en que se encuentra una empresa, organización, institución o persona, a
fin de desarrollar con éxito un determinado proyecto. Es un ejercicio introspectivo de
diagnóstico empresarial, en donde se realiza la identificación a través de un análisis previo,
con la mayor objetividad posible, de las características propias de la organización o persona
que la hacen fuerte ante los competidores, y que la distinguen de la competencia.
El análisis DAFO sirve para tomar decisiones realizando una evaluación de los factores
fuertes y débiles, diagnosticando la situación interna de una organización, así como su
evaluación externa, es decir, las oportunidades y amenazas.
Es la herramienta por excelencia para conocer la situación real en que se encuentra una
organización, empresa o proyecto obteniendo una perspectiva general de la situación
estratégica de una organización determinada, a partir de ello, planificar una estrategia de
35
futuro para equilibrar o ajustar la capacidad interna de la organización y su situación interna

actuando como un ejercicio sincero y transparente que permite mirar al futuro del negocio,
conociendo las bondades y los defectos de cada organización.
Metodología.
Un análisis FODA brinda otras perspectivas útiles en cualquier etapa de una iniciativa o
esfuerzo. No existe un procedimiento como tal ni se trata de un método fijo que pueda
evaluarse para saber si está o no bien hecho, pero se podrían seguir una serie de pasos:
1. Encuentra un espacio en donde puedas dibujar un cuadrante (cruz que dividirá en 4

la hoja o el pizarrón o el material en donde escribirás). En los cuadros se dividirán las
palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas).
2. Define cuál es la situación por resolver o mejorar y ponla en contexto: ¿qué se quiere
lograr, existe algún tiempo determinado, hay antecedentes, es algo nuevo, ¿quiénes
estarán involucrados…? Tener bien claro el objetivo hará que no se caiga en
vaguedades que no aporten a la meta final.
3. Ya sea que estés haciéndolo en grupo o de forma individual, deja claras las reglas:
debe ser realista en lo que se escriba, deben buscarse diversos puntos de vista, debe
ser sincero, debe ser objetivo y debe tomarse el tiempo necesario para interrogar o
argumentar cada punto plasmado en el documento.
4. Establece un horario para realizarlo. En caso de que el ejercicio no pueda hacerse en
una sola reunión (cuando es grupal), define las siguientes sesiones para continuarlo
de la forma más fluida posible.
5. Lo más recomendable es recolectar información por pares, esto es: primero las
Fortalezas y Oportunidades y después las Debilidades y Amenazas. Si está
realizándose en equipo, es aquí donde comienza la lluvia de ideas y se discuten para
evaluar si están alineadas a lo que quiere resolverse.
6. Una vez plasmada la información, crea una estrategia para llegar al objetivo fijado.
Tip: cada acción que se proponga y esté por llevarse a cabo debe poder medirse. Esto
ayudará más adelante para saber de dónde se partió y si se está avanzando con los
esfuerzos hechos.
36
Ejemplo.
El siguiente es un ejemplo de análisis FODA para una pequeña empresa que trabaja en el
desarrollo de un plan de marketing. La pequeña empresa utilizada en este ejemplo es un
negocio de peluquería canina.
Propósito: crear un plan de acción de marketing.
El primer paso es completar las cuatro categorías del análisis con declaraciones descriptivas
sobre el elemento que se analiza.
Tenga en cuenta que este ejemplo de análisis FODA se centra específicamente en la

comercialización de esta pequeña empresa. Si bien se puede realizar un análisis FODA como
una descripción general de una empresa, es particularmente útil para fines de planificación
cuando se centra en un aspecto específico de las operaciones de una empresa o como una
ayuda para tomar decisiones⁠, en este caso, decisiones sobre la mejor manera de comercializar
un negocio ficticio de aseo de perros.
Para su propio negocio, trabajaría en cada categoría del swot haciendo una lluvia de ideas
solo o con su equipo para llegar a declaraciones reales y perspicaces para cada categoría que
suenen verdaderas para su negocio, como en el siguiente ejemplo.
37
Tabla 3.1 Ejemplo de análisis FODA.
Fortalezas Debilidades
● El negocio tiene muchos clientes ● No prestes mucha atención al
que regresan marketing⁠, depende de la boca a
● Satisfacción del cliente⁠: los clientes boca y del sitio web
dicen que les gusta el servicio y dan ● Sitio web puramente informativo y
una boca a boca positivo al estático
recomendar servicios de aseo a otros ● No tengo un plan de marketing
● Hacer algunos negocios sin cita ● No tengo mucho presupuesto de
previa marketing
● La camioneta de aseo móvil tiene un
logotipo llamativo y ofrece cierta
exposición al realizar servicios en el
sitio
Oportunidades Amenazas
● Aprovecha la creciente popularidad ● Otros negocios de peluquería canina
de los perros en la ciudad, la competencia está
● Uso creciente de las redes sociales⁠: aumentando
coloque algunos anuncios de redes ● Un negocio de peluquería canina
sociales tiene una serie de anuncios de radio
● Aumentar la cantidad de tráfico en ejecución y también publica
● Feria local anual de mascotas anuncios en periódicos una vez por
● Clubes de perreras, sociedades de semana
rescate, SPCA local (sociedad para ● Otro competidor se ha asociado con
la prevención de la crueldad hacia la SPCA local para organizar un día
los animales) de lavado y aseo de perros cada poco
mes (mediante donación a la SPCA)
● Gasto de ejecutar anuncios de
medios.
38
3.2 Diagrama de Gannt.
Definición.
El diagrama de Gantt es una herramienta de gestión de proyectos en la que se recoge la
planificación de un proyecto. Normalmente tiene dos secciones: en la parte izquierda se
incluye una lista de tareas y, en la derecha, un cronograma con barras que representan el
trabajo. Los diagramas de Gantt también pueden incluir las fechas de inicio y de finalización
de las tareas, los hitos, las dependencias entre tareas y las personas asignadas. Para cumplir
con las demandas del desarrollo de software moderno, las herramientas de hoja de ruta como
Jira Software incluye funciones como una estructura de tareas plegable y paneles de gestión
de recursos. Estas herramientas de hoja de ruta ayudan a los equipos a mantener una
estrategia coherente en los proyectos a pesar de la naturaleza iterativa de los procesos de
desarrollo de software.
Los diagramas de Gantt, son utilizados por administradores y gerentes de proyecto para
observar de forma fácil y rápida la estructuración de un proyecto. Igualmente, estos gráficos
muestran la interconexión de las actividades y sirven para estimar los recursos necesarios
para la realización del proyecto.
39
En la actualidad, los diagramas de Gantt que se realizan en programas informáticos ofrecen

infinidades de posibilidades, como establecer en la barra quién es el encargado de la tarea,
incluyendo datos de contacto y el estatus de la misma en tiempo real. Los softwares de gestión
de proyecto también abren la posibilidad a que todo el equipo tenga acceso al diagrama de
Gantt online pudiendo modificar este a medida que cada individuo realiza sus funciones.
Algunos elementos que el diagrama de Gantt nos permite visualizar son:
● La fecha de inicio y fin del proyecto.

● Cuáles son las tareas a realizar.
● Quién está realizando las tareas.
● Cuando deben iniciar y finalizar las tareas.
● Cuál debe ser la duración de cada tarea.
● Cómo cada grupo de tareas se interrelaciona una con otra
Metodología.
1. Identifica todas las tareas fundamentales de tu proyecto. Elabora una lista de todas
esas tareas importantes que deben completarse y especifica cuánto tiempo tomará
previsiblemente cada una.
2. Identifica las relaciones entre tareas. Por ejemplo, no puedes publicar contenido en tu
sitio web hasta que el contenido esté escrito, por lo que estas dos tareas están
relacionadas. Una debe completarse para que la otra pueda iniciarse.
3. A continuación, introduce todas tus tareas en orden cronológico en tu software u hoja
de cálculo. Debes tener una tarea inicial y otra tarea para indicar que el proyecto se
ha completado. Todo lo demás puede caber en el medio, en función de las relaciones
y tus recursos, tu disponibilidad, etc.
4. En este punto, puedes asignar fechas, recursos y nivel de progreso si el proyecto ya
está en marcha. También puedes añadir notas o introducir cualquier otra información
pertinente a la que quieras hacer seguimiento.
40
5. Si empleas un software, este creará automáticamente el gráfico visual. Si usas una

hoja de cálculo, tendrás que crear el gráfico y darle un formato.
6. Una vez que hayas creado el gráfico, recuerda actualizarlo conforme haya cambios.
Es importante revisar y actualizar el gráfico al menos una vez a la semana para reflejar
el progreso y otros cambios en el proyecto.
Ejemplo.
Los diagramas de Gantt son igualmente útiles en proyectos complicados de ingeniería, como
en planificación y organización de una boda. A través del diagrama puede seguir las fechas,
controlar el proceso y cada detalle.
Figura 3.1 Ejemplo de Diagrama de Gantt.
41
3.3 Diagrama de Pareto.
Definición.
Es una representación gráfica de los datos obtenidos sobre un problema, que ayuda a
identificar cuáles son los aspectos prioritarios que hay que tratar.
Utilice un diagrama de Pareto para identificar los defectos que se producen con mayor
frecuencia, las causas más comunes de los defectos o las causas más frecuentes de quejas de
los clientes.
El diagrama de Pareto es un método gráfico de organización de datos sobre un plano

cartesiano, que permite analizar y establecer de forma sencilla un orden de prioridades,
discriminando entre los problemas fundamentales (que son vitales y pocos) y los triviales,
que son muchos y de menor importancia.
Su fundamento parte de considerar que un pequeño porcentaje de las causas, el 20%,

producen la mayoría de los efectos, el 80%. Se trataría pues de identificar ese pequeño
porcentaje de causas “vitales” para actuar prioritariamente sobre él.
42
El análisis de Pareto se utiliza para identificar los defectos que se producen con mayor
frecuencia, las causas más comunes de los defectos o las causas más frecuentes de quejas de
los clientes.
Ayuda a seleccionar el problema que es más conveniente atacar, el diagrama de Pareto facilita
la comunicación, motiva la cooperación y recuerda de manera permanente cuál es la falla
principal. El análisis de Pareto es aplicable a todo tipo de problemas: calidad, eficiencia,
conservación de materiales, ahorro de energía, seguridad, etc. Otra ventaja del DP es que
permite evaluar objetivamente, con el mismo diagrama, las mejoras logradas con el proyecto,
para lo cual se observa en qué cantidad disminuyó la altura de la barra correspondiente a la
categoría seleccionada.
Metodología.
Los pasos para realizar un diagrama de Pareto son:
1. Determinar el problema o efecto a estudiar.

2. Investigar los factores o causas que provocan ese problema y cómo recoger los datos
referentes a ellos.
3. Anotar la magnitud (por ejemplo: euros, número de defectos, etc.) de cada factor. En
el caso de factores cuya magnitud es muy pequeña comparada con la de los otros
factores incluirlos dentro de la categoría “Otros”.
4. Ordenar los factores de mayor a menor en función de la magnitud de cada uno de
ellos.
5. Calcular la magnitud total del conjunto de factores.
6. Calcular el porcentaje total que representa cada factor, así como el porcentaje
acumulado. El primero de ellos se calcula como: % = (magnitud del factor / magnitud
total de los factores) x 100 El porcentaje acumulado para cada uno de los factores se
obtiene sumando los porcentajes de los factores anteriores de la lista más el porcentaje
del propio factor del que se trate.
7. Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal. Situar en el eje vertical izquierdo la
magnitud de cada factor. La escala del eje está comprendida entre cero y la magnitud
43
total de los factores. En el derecho se representa el porcentaje acumulado de los

factores, por tanto, la escala es de cero a 100. El punto que representa a 100 en el eje
derecho está alineado con el que muestra la magnitud total de los factores detectados
en el eje izquierdo. Por último, el eje horizontal muestra los factores empezando por
el de mayor importancia.
8. Se trazan las barras correspondientes a cada factor. La altura de cada barra representa
su magnitud por medio del eje vertical izquierdo.
9. Se representa el gráfico lineal que representa el porcentaje acumulado calculado
anteriormente. Este gráfico se rige por el eje vertical derecho.
10. Escribir junto al diagrama cualquier información necesaria, sea sobre el diagrama o
sobre los datos.
44
Ejemplo.
En un proceso de manufactura las piezas resultan defectuosas por distintas razones. Para
entender cuál es la regularidad estadística de esta problemática se decide registrar los datos
de la inspección final. Para el diseño de la hoja de verificación se toma en cuenta que las
posibles fuentes de variabilidad (origen de los problemas) son las máquinas, el día y el turno.
La siguiente tabla muestra los datos obtenidos en dos semanas:
Tabla 3.2. Defectos en las piezas.
Núm. de Cantidad %
Tipo de defecto %
defectos acumulada acumulado
Rasguños superficiales 119 62.63 119 62.63
Ruptura 37 19.47 156 82.1
Incompletas 13 6.84 169 88.94
Forma inapropiada 12 6.32 181 95.26
Otros 9 4.74 190 100
Figura 3.2. Diagrama de Pareto de defectos en piezas.
45
3.4 SMED.
Definición.
La Metodología SMED (Single-Minute Exchange of Die), donde sus siglas se traducen como
“Cambio de Troquel/Utillaje en Un Dígito”, es decir, en un período de tiempo que no llegue
a los 10 minutos. Su objetivo general es reducir el tiempo de parada de máquina mediante la
eliminación de operaciones que no generan valor añadido al proceso, y en la redistribución
temporal de las operaciones que configuran el proceso de cambio.
Sirve para reducir el tiempo de cambio y para aumentar la fiabilidad del proceso de cambio,
lo que reduce el riesgo de defectos y averías. La reducción del tiempo de cambio de referencia
puede aprovecharse de dos maneras:
● Para incrementar el OEE y la Productividad. Manteniendo tanto la frecuencia de

cambio de las referencias como el tamaño de los lotes.
● Para reducir el stock en proceso. Incrementando la frecuencia de cambio de las
referencias y reduciéndose el tamaño de los lotes.
Desde el punto de vista del Lean Manufacturing siempre interesará reducir los niveles de
stock. El incremento del OEE y Productividad quedará vinculado a lo justa que vaya nuestra
capacidad para satisfacer la demanda del cliente.
46
Metodología.
Pasos para la Implementación del SMED.
1. Preparación Previa.
● Conocer el producto, la operación, la máquina, la distribución en planta (Layout), las
instrucciones de la preparación existentes.
● Obtener datos históricos de los tiempos de preparación (estos datos serán sólo útiles
si la situación en la que se tomaron es comparable a la de partida).
● Preparar el equipo para la implementación.
● Videocámara con baterías y tarjetas de memoria suficientes.
● Plano de la distribución en planta con un tamaño que permita ser manejado.
2. Analizar la actividad sobre la que se va a centrar el taller SMED.

Se trata de filmar en detalle todas y cada una de las actividades que se realizan durante el
proceso de cambio de referencia. En el caso de que intervengan en él varias personas todas
deberán ser grabadas. El inicio de la grabación se dará tras el fin de fabricación de la última
pieza de la referencia saliente y el final de grabación se dará con el inicio de fabricación de
la primera pieza OK de la referencia entrante.
Si la máquina no extrae una pieza OK se considera que seguimos dentro de la preparación y

en estos casos, la comprobación de la calidad de la primera pieza fabricada puede ser
considerada como la última operación de la preparación. Una vez realizadas las grabaciones
y ya en una sala, el equipo del taller SMED usará las grabaciones para detallar todas las
actividades de las que consta el proceso de cambio de referencia, indicando a su vez su
duración. De esta forma se obtiene el tiempo de ciclo estándar del proceso.
3. Separar lo interno de lo externo.

En esta fase todos los miembros del equipo van repasando todas y cada una de las anteriores
actividades para identificar aquellas que pueden ser externas. En este punto conviene recordar
lo indicado al inicio de este post. Una actividad externa es aquella que se puede realizar con
la máquina en marcha y por tanto su tiempo de ejecución no afecta al tiempo de ciclo total
47
del proceso. De ahí la importancia de convertir cuantas más actividades se puedan del proceso
de cambio de referencia en externas.
4. Organizar actividades externas.

Como las actividades externas se pueden hacer con la máquina en marcha, en esta etapa el
equipo debe de hacer un ejercicio de planificación con el objeto de que todas las actividades
externas estén preparadas en el momento en que vaya a comenzar el proceso de cambio de
referencia. El resultado de esta etapa suele ser una CHECK-LIST a realizar en la zona donde
se está haciendo el taller SMED.
Algunas de las consideraciones que suele recoger esta lista: ¿qué preparaciones necesitan ser
hechas de antemano?; ¿qué herramientas y piezas necesitan estar a mano de los operarios que
hacen el cambio?; ¿dónde deben colocarse las herramientas y piezas?; ¿están las herramientas
y piezas en buenas condiciones?; ¿dónde deben colocarse el elemento (útil, matriz, etc.)
después de desmontarse?;¿Cómo serán transportadas las herramientas y piezas?, etc.
5. Convertir lo interno en externo.

Para cada una de las actividades que se han decidido convertir en externas el equipo debe
definir el PLAN DE ACCIÓN a seguir para lograr esa conversión. De esta forma para cada
actividad se debe indicar que se va hacer, quién lo va hacer y cuándo debe tenerlo terminado.
6. Reducir los tiempos de actividades internas.

En esta fase el equipo debe de plantear ideas de mejora para reducir los tiempos de ejecución
de las actividades internas. Una vez que se ha definido una idea de mejora y esta ha sido
aceptada por todos, el equipo debe definir el PLAN DE ACCIÓN a seguir para implementar
esa idea de mejora. De nuevo: que se va hacer, quién lo va hacer y cuándo debe tenerlo
terminado.
7. Realizar el seguimiento.
Una vez terminado el taller SMED por primera vez es vital realizar el seguimiento
para ver si el nuevo estándar definido sufre desviaciones y en caso de que así sea,
poder tomar acciones correctoras.
48
Ejemplo.
Se pide realizar el análisis para el cambio de modelo (producto) del siguiente proceso:
Fabricación de jugo de naranja y zanahoria. Se están haciendo cinco jugos de naranja y
después se harán cinco jugos de zanahoria. Además, colocar el total de actividades con sus
respectivos tiempos, separar actividades internas de externas, convertir las internas en
externas (describir los pasos como lo hizo), mostrar los datos de forma gráfica y escribir su
interpretación.
Tabla 3.3 Proceso de cambio de modelo antes de la mejora con tiempos.
Paso Actividad Tiempo

(minutos)
1 Limpieza de toda la línea 60
2 Ajustar las máquinas para el nuevo producto 20
3 Administrar materia prima para el producto 10
4 Pruebas de funcionamiento de las máquinas ya 20
ajustadas
5 Pruebas de calidad 15
6 Producción 30
7 Revisión de calidad según características de calidad 20
TOTAL 175
Figura 3.3 Gráfica del proceso de cambio de modelo antes de mejoras.
49
Conocidos los factores influyentes, debemos saber que las operaciones de un proceso de
cambio de modelo pueden ser clasificadas en:
● Operaciones internas: Son las que se pueden realizarse con la máquina apagada
● Operaciones externas: Son las que se pueden realizarse con la máquina operando
Actividades internas:
● Limpieza de toda la línea.

● Ajustar las máquinas para el nuevo producto.
● Pruebas del funcionamiento de las máquinas, ya ajustadas.
● Pruebas de calidad.
Actividades externas:
● Administrar materia prima para el nuevo producto.

● Pruebas de calidad.
● Revisión de calidad según las características del producto.
Las actividades internas se tienen que hacer externas.
1. Limpieza de toda la línea: esta actividad se convierte en externa, cuando al momento

de que ya se está exprimiendo el último jugo se empieza a limpiar las primeras
herramientas usadas.
2. Ajustar las máquinas para el nuevo producto: para el cambio de esta actividad se
puede tener en corrida la producción de jugos de zanahoria y tener a la mano el molde
para que entre la zanahoria y cuando la última naranja del quinto jugo se exprime, se
cambia el molde y nunca tuvo que parar la producción.
3. Pruebas del funcionamiento de las máquinas, ya ajustadas: esta actividad pues va de
la mano con la anterior, puesto que, ya colocado el molde para la zanahoria, al
introducir la primera ya se puede saber si la máquina funciona adecuadamente.
El siguiente paso para este SMED es eliminar actividades de ajuste. En el momento de
generar las actividades internas a externas, se observa que se puede eliminar las pruebas del
funcionamiento de las máquinas. Al estandarizar el arreglo de las actividades y en la
50
eliminación de una se observa el mejor tiempo en el cual se puede hacer el cambio de

producción y hacer la demanda.
Tabla 3.4. Proceso de cambio de modelo después de la mejora
Paso Actividad Tiempo (minutos)

1 Limpieza de toda la línea 30
2 Ajustar las máquinas para el nuevo producto 10
3 Administrar materia prima para el producto 5
4 Pruebas de funcionamiento de las máquinas ya ajustadas 15
5 Pruebas de calidad 30
6 Producción 20
TOTAL 110
.
Figura 3.4. Gráfico del proceso de cambio de modelo después de mejoras.
51
Figura 3.5. Gráfica antes de mejoras y gráfica después de mejoras. Se observa la reducción del tiempo total
del proceso.
52
CAPÍTULO 4
4.1. Metodología 5´S.
Definición.
5S es una de las principales herramientas dentro de Toyota Production System y suele formar
parte del primer stint en cualquier implantación Lean o TPS. Esto es debido a su fácil
comprensión y la rápida visibilidad de sus resultados, aunque más allá de la metodología, su
implantación no sea tarea sencilla. Veamos a continuación qué es 5S y su verdadero valor en
la implantación de un proyecto lean.
53
Metodología.
5S es una metodología japonesa diseñada para reducir desperdicio y optimizar la
productividad mediante una mejor organización de las áreas de trabajo. Los 5 pilares de 5S
son Selección (Seiri), Orden (Seiton), Limpieza (Seiso), Estandarización (Seiketsu), y
Disciplina (Shitsuke).
Seiri o Separar: Podemos ordenar nuestros bártulos, aunque es posible que ninguno de ellos
nos sea útil o necesario, por lo que “Orden y limpieza” no cumple ni hace referencia al primer
paso de las 5S.
Figura 4.1 Primera “S”: Separar.
Seiton u Ordenar: la clave está en cómo lo llevemos a cabo. Es de vital importancia discernir
qué objetos son de mayor frecuencia de uso, y lograr que exista "un lugar para cada cosa y
cada cosa en su lugar". Además, debemos aprovechar la gestión visual, y permitir que el
puesto de trabajo sea intuitivo, ergonómico y por ende, eficiente. Debemos de evitar esconder
54
los elementos, sino facilitar al máximo el trabajo para lograr la mayor calidad y eficiencia
posibles.
Figura 4.2 Ejemplo de la segunda “s”, ordenar.
Seiso o Limpiar: la importancia de este paso reside en el hábito para detectar los problemas
y darles solución. Se dice que la Limpieza es Inspección, pues permite dedicar el tiempo
necesario a revisar el estado del elemento. De lo contrario, desconoceremos el verdadero
estatus y, por tanto, nos veremos sorprendidos por los problemas.
Figura 4.3 Ejemplo de la tercera “S”, limpiar.
Seiketsu o Estandarizar. Es esta fase la que nos permitirá revertir la situación al origen, con
la confianza de estar volviendo al lugar de inicio, al mismo orden, al lugar conocido por
todos, y no a una nueva situación desconocida para el resto de colaboradores. Es uno de los
55
pasos que más identifica a las 5S, pues su puesta en práctica de la gestión visual permite sin
conocimiento previo alguno cumplir uno de los preceptos del Toyota Production System,
identificar de forma rápida y sencilla la anormalidad o situación fuera de estándar.
Tabla 4.1 Ejemplo de hoja de estandarización de la cuarta “S”, estandarización
Shitsuke o Disciplina. No suele estar valorada de forma correcta. Sostener hace referencia
al hábito, clave en el desarrollo de la metodología. Sin una revisión periódica y bien definida
del estado de nuestras 5S, siempre tenderemos hacia el desorden, y no hacia la sostenibilidad
de nuestro puesto o lugar de trabajo.
Figura 4.5. Ilustración de la aplicación de las 5´s.

56
Pero detrás de todo esto está el cumplimiento de estándares, la disciplina y la rigurosidad,

además del trabajo en equipo, el empoderamiento del personal, la libertad para la proposición
de ideas y oportunidades de mejora.
Ahora que ya entiende cómo funciona la metodología 5S, debe preguntarse qué ventajas
puede traer a su compañía.
La aplicación de este método, por su propia naturaleza, permite que los procesos se vuelvan
más organizados y sistematizados con el paso del tiempo, facilitando las operaciones,
reduciendo pérdidas de material y optimizando el tiempo empleado en las tareas.
Finalmente llegamos a la etapa más importante de este artículo. Para obtener un resultado
eficaz con la implementación de la metodología 5S, no basta con pedir que los empleados
mantengan la mesa y el stock arreglados. Ella va mucho más allá.
De la forma en que se presentan, los 5 sentidos ya vienen prácticamente con el guión de

aplicación listo, ya que cada uno de los conceptos remite a una fase de implantación del
proyecto.
Esto es porque, como dijimos al principio, más que una herramienta de gestión, se trata de
una filosofía, un modelo de excelencia a ser anhelado por el negocio. Por esta razón, después
de aprender su funcionamiento, las empresas necesitan seguir determinadas estrategias de
implementación, de acuerdo con la realidad de cada una, o nada tendrá sentido.
57
Ejemplo.
En cuanto a la clasificación, si estamos tratando de aplicar este método a las mejoras del
hogar, entonces tendremos que desprendernos de aquellas cosas que no sean de utilidad.
Muchas veces por afecto, acumulación o cualquier razón, nos cuesta trabajo dejar ir desde un
artículo de decoración hasta un mueble de nuestra casa. Cuestión que no es nada útil para
lograr un espacio funcional y cómodo.
El hecho de quedarnos con los elementos necesarios, nos ayudará mucho a continuar con este
paso. Es importante que cada cosa tenga su lugar para poder mantener el orden. Es por ello
que nos estamos quedando con elementos que cumplen una función, de lo contrario será
complicado establecer su rol y su espacio en el hogar. De ser necesario, adquiere muebles
que te ayuden a lograr esa organización con los objetos que consideramos indispensables.
El orden y contar sólo con los elementos que necesitan, ayudarán a la limpieza misma. En
este aspecto es importante considerar eliminar la suciedad constantemente. Cuando un
espacio está sucio o desordenado pareciera un motivante para ensuciar más y continuar con
el desorden.
Crear el hábito de regresar las cosas a su lugar y respetar las normas que se han establecido
de organización y limpieza, ayudarán a que tú casa constantemente sea un espacio que motive
la creatividad, sea cómodo y agradable.
Por último, en cuanto a la disciplina. Crear nuevos hábitos requiere constancia y esfuerzo de
todas las partes involucradas. Justo para que podamos hablar de un hábito, debemos hacerlo
de manera recurrente, a tal punto donde lo hagamos tan natural que no percibamos que es
una carga.
58
4.2. Diagrama de Ishikawa.
Definición.
En el ambiente empresarial, identificar rápidamente las causas de un problema es
fundamental para evitar fallos, corregir errores y definir alguna problemática.
En este sentido, por más expertos que sean los gerentes, no es recomendable contar solamente
con la opinión personal o con la intuición. Al final, una organización jamás puede estar
dependiendo solo de “creencias” para tomar decisiones, ¿correcto?
Sabiendo eso, por ende, se dará a conocer en qué consiste un Diagrama de Ishikawa, una
metodología de análisis empresarial que permite investigar los orígenes de los problemas o
cuellos de botellas. Al aplicarlo, se logra optimizar tiempos e implementar mejoras rápidas
en la gestión de los procesos.
También llamado de Diagrama de Causa y Efecto, Diagrama de Espina de Pescado o

Diagrama de los 6Ms, el diagrama de Ishikawa es una herramienta que ayuda a identificar
59
las causas raíces de un problema, analizando todos los factores involucrados en la ejecución
de un proceso.
El problema, también llamado de efecto, puede ser cualquier comportamiento o resultado

indeseado. Por ejemplo, las faltas constantes de un colaborador o un reclamo específico de
un cliente importante.
El nombre del método viene de su creador, el ingeniero Kaoru Ishikawa, que dio origen al
gráfico visual en 1943. En las décadas siguientes, el análisis fue perfeccionado para ayudar
a equipos a llegar a las causas reales de problemas enfrentados en los procesos.
Uno de los méritos del Diagrama de Ishikawa es que puede ser utilizado por cualquier
persona, desde los funcionarios “menores”, pasando por los profesionales de marketing, hasta
los directores.
Por tratarse de una herramienta visual, es bastante aplicada para facilitar la organización y el
adecuado funcionamiento de los equipos. Entre las ventajas de su aplicación tenemos:
● Mejoras en los procesos.

● Identificación de causas.
● Jerarquización de las causas encontradas.
● Mayor visibilidad de los problemas.
● Registro visual, facilitando análisis futuros.
● Participación del equipo en la gerencia de calidad.
● Organización de ideas.
● Trabajo en equipo.
60
Los elementos del diagrama de Ishikawa son:

1. Cabeza
Emerge de la espina central y en esta parte se representan los problemas.
2. Espinas
Salientes de la espina central. Pueden existir muchas o pocas espinas, dependiendo de las
posibles causas que estén provocando el problema en cuestión.
3. Espinas menores
Las espinas grandes también incluyen espinas más pequeñas, con las que se determinan las
causas menores.
Metodología.
1. Escoge un problema
Tus guías son los objetivos, metas e indicadores (KPI), ya que si no se logran tienes un
verdadero problema. Piensa en cuál es la situación problemática a la que se enfrenta tu
equipo.
2. Piensa en términos de las 6M.
En el esquema original, Kaoru Ishikawa hablaba de 6M o grandes bloques que todo negocio
posee para su funcionamiento. Puedes usarlos, omitir algunos o hacer tus propias categorías.
Los 6 bloques o grandes áreas donde se pueden alojar las causas de un problema son:
Método: se refiere a las acciones que llevas a cabo para ejecutar un proceso.
Maquinaria: se trata del equipo técnico o tecnológico que se requiere para ese proceso.
Mano de obra: implica al personal involucrado en ese proceso.
61
Materiales: cualquier accesorio, instrumento o material que se ocupa para que el proceso se
realice.
Medición: aquí se contempla el control para lograr el proceso.
Medio ambiente: hablamos más bien del contexto, espacio o lugar.
3. Dibuja el pescado
Tu diagrama debe verse así:
Figura 4.6 Cómo hacer un diagrama de Ishikawa.
62
4. Analiza los resultados y da seguimiento
Con lo anterior, tu esquema ya está listo para que realices la investigación. Organiza
reuniones de equipo entre los colaboradores o todos los involucrados en el proceso para
examinar qué los obstruye, qué falta o qué sobra mediante una lluvia de ideas.
En este momento ya contarás con un panorama amplio y podrás hacer un análisis más
profundo, ya que cada causa se nutre de fallas menores o causas secundarias. Genera grupos
que tengan que ver con cada una de ellas para hallar siempre una causa primaria. Puedes
generar encuestas, entrevistas, enviar un msj interno, preguntar a clientes o hablar con
proveedores; todo es válido para que tu investigación sea más robusta.
Cuando ya has llenado tu diagrama de Ishikawa, llega la hora de determinar las acciones
necesarias para corregir desde las fallas pequeñas hasta las mayores. Haz un plan, delega las
funciones para que quede claro qué resuelve cada quien, qué aspectos se modifican, qué se
deja de hacer o qué novedad se implementa.
Después de planificar y ejecutar las acciones, es necesario que lleves un control de

seguimiento y verificación; realiza una nueva junta en el tiempo establecido para revisar un
cambio progresivo o el resultado total. Será momento de que vuelvas a tu diagrama de
Ishikawa y, junto con tu equipo, verifiques qué se ha hecho. Una vez que el problema esté
resuelto, la cabeza (efecto) habrá cambiado de ser un problema a un factor de competencia o
una mejora.
La aplicación del diagrama Ishikawa son muy variadas:
● Identifica las causas verdaderas, y no solo los síntomas de una determinada situación
y agruparlas por categorías.
● Resume todas las relaciones que existen entre las causas y efectos de un proceso.
● Promover la mejora de los procesos.
● Consolida todas las ideas que tienen los miembros del equipo sobre ciertas
actividades que se encuentran relacionadas con los accidentes laborales.
63
● Favorece el pensamiento de equipo, esto conlleva que se genere una mayor aportación
de ideas que pueden dar con la solución.
● Consigue una visión mucho más global y estructurada de una determinada situación,
ya que se lleva a cabo una identificación de un conjunto de factores básicos.
Ejemplo.
Primero, haz una línea recta: esta es la columna vertebral del pescado; al extremo derecho,
en lo que sería la cabeza, anota el problema (efecto). Posteriormente, dibuja unas líneas hacia
arriba y otras hacia abajo (como vertientes). Justo esas líneas representan las espinas o cada
una de las categorías o bloques, es decir, las 6M. Luego en cada uno de esos bloques anota
las causas que se suman a la columna y generan el problema.
Por ejemplo:
En método, puede ser la falta de control de calidad.
En maquinaria, el mantenimiento ineficiente de las computadoras.
En mano de obra, disponer de poco personal.
En medición, quizá no se han establecido indicadores de ventas.
En materiales, puedes tener proveedores que no entregan a tiempo.
En medio ambiente, una oficina con poca luz y espacios reducidos.
En este ejemplo se utilizan las categorías originales para revisar las causas que están llevando
a tener las «ventas estancadas». Podría haber más causas y fallas secundarias, pero incluso
con estos elementos puedes ver cómo opera el esquema.
En este ejemplo se utilizan las categorías originales para revisar las causas que están llevando
a tener las «ventas estancadas». Podría haber más causas y fallas secundarias, pero incluso
con estos elementos puedes ver cómo opera el esquema.
64
Figura.4.7 Ejemplo de diagrama de Ishikawa con las 6M para analizar ventas estancadas
65
4.3 AMEF (Análisis Modal de Efectos de Fallo).
Definición.
Muchos Sistemas de Gestión de Continuidad de Negocio (SGCN), sobre todos los
implementados por organizaciones del sector industrial, se basan en el Análisis del Modo y
Efectos de Fallo (Método AMEF), que es una herramienta que permite determinar acciones
de prevención a partir de la identificación de riesgos en el análisis de potenciales fallas en:
productos, servicios, procesos o sistemas, con el fin de establecer los controles adecuados
que eviten la ocurrencia de las mismas.
Es una herramienta de análisis eficaz que ayuda a detectar problemas potenciales y sus
efectos dentro del diseño de un producto o servicio o procesos de fabricación y ensamblaje.
Tiene como fin prevenir los problemas y sus efectos negativos, así como facilitar estrategias
para eliminarlos.
66
Entre los principales beneficios del AMEF tenemos:
● Los beneficios de la implantación del Método AMEF en un sistema son:
● Identificar fallas o defectos antes de que estos ocurran.
● Incrementar la confiabilidad de los productos/servicios.
● Conseguir procesos de desarrollo más cortos.
● Documentar los conocimientos sobre los procesos.
● Incrementar la satisfacción del cliente. Mantener el Know-How en la compañía.
Además de estudiar e identificar los posibles fallos que puedan comprometer la continuidad
de una cadena de producción o de un negocio, mediante el Método AMEF lo que se hace es
clasificar estos riesgos según su importancia.
A partir de ahí, es posible obtener una lista detallada que servirá para priorizar cuáles son los
modos de fallo más relevantes que son importante solventar por uno o varios de los siguientes
motivos:
● Son los errores más peligrosos para la continuidad de los procesos productivos.
● Pueden resultar muy molestos o perjudiciales para terceros: clientes, proveedores y

otros grupos de interés.
● Tienen muchas posibilidades de que se produzcan, es decir, su frecuencia es alta.
67
Metodología.
Las etapas en las que se crea un AMEF son las siguientes:
● Crear un grupo de trabajo
El primer paso consiste en crear un grupo de trabajo de 4 o 5 personas que tengan

conocimientos sobre el producto, servicio o proceso que se está desarrollando. Lo ideal es
que el equipo sea multidisciplinar y que incluya varios perfiles diferentes.
● Enumerar los posibles fallos
La principal función de este equipo es enumerar todos los posibles fallos que pueden llegar
a comprometer la fluidez y el funcionamiento normal de un determinado proceso de
producción.
● Establecer un índice de prioridad
● Tras detectar las posibles incidencias detectadas, estas deben ser clasificadas según
su importancia. Un posible modelo de clasificación en el siguiente:
Tabla 4.2 Clasificación de posibles incidentes
Concepto Descripción
Nivel de severidad A cada incidencia detectada se le asigna un
valor entre 1 y 10.
Nivel de incidencia A cada incidencia detectada se le asigna un
valor entre 1 y 10.
Nivel de detección A cada incidencia detectada se le asigna un
valor entre 1 y 10.
Se puede obtener un valor entre 1 y 100 siguiendo la siguiente formula:
NPR=S*O*D
68
AMEF de diseño. Este tipo de método se implementa en el diseño de producto como un

procedimiento de prevención para detectar cualquier problema o falla. Permite anticipar una
solución como método de previsión para cualquier imprevisto. Explora la posibilidad de un
mal funcionamiento del producto que pueda derivarse de diversos factores desde su
concepción.
Cuándo implementar un AMEF de diseño:
 Cuando se está diseñando un nuevo producto o servicio.

 Cuando se está rediseñando un producto o servicio existente.
AMEF de procesos. Este tipo de AMEF se utiliza para detectar problemas en los procesos
de producción con el objetivo de prevenir cualquier dificultad que pueda presentarse para los
trabajadores que están involucrados en un proceso. Gracias a esta metodología es posible
descubrir fallas que afectan la calidad de los productos o servicios, la insatisfacción del
cliente y los efectos de seguridad para los empleados derivados de los procesos.
Cuándo implementar un AMEF de procesos:
 Antes de desarrollar planes de control para un proceso nuevo o que haya sido
modificado.
 Cuando se llevan a cabo las planeaciones de las estrategias para un proceso.
 Para analizar fallas de un proceso existente.
 Durante de cualquier proceso de producción de manufactura o ensamblaje.
AMEF de sistemas. Este método se aplica al software y permite analizar y prevenir cualquier
problema relacionado con estos sistemas tecnológicos. Así es posible actuar antes de que
ocurra alguna falla y permite dar mantenimiento a tiempo.
69
Cuándo implementar un AMEF de sistemas:
 Cuando se llevan a cabo funciones en un software.

 Cuando se realiza el mantenimiento de la interfaz de usuario.
La metodología para llevar a cabo un método AMEF varía dependiendo de cada

organización, a pesar de que el proceso se basa en los mismos principios. La calidad y la
confiabilidad deben mejorarse y examinarse de manera continua para conseguir los mejores
resultados. Para este ejemplo de cómo hacer un AMEF hemos seleccionado los procesos que
se llevan a cabo en un restaurante. A continuación, te damos los pasos para realizar AMEF
aplicado a este ejemplo:
Procedimiento para realizar el AMEF de un proceso.
En primer lugar, debe considerarse que para desarrollar el AMEF se requiere de un trabajo
previo de recolección de información; en este caso el proceso debe contar con documentación
suficiente acerca de todos los elementos que lo componen. El AMEF es un procedimiento
sistemático cuyos pasos se describen a continuación:
Pasos para realizar un AMEF:
1. Una vez que tengamos definidas las actividades de nuestro proyecto, debemos pensar
para cada fase, los posibles modos de fallo. Un Modo de Fallo, es simplemente, una
descripción de lo que podría salir mal, se debe listar todos los posibles modos de fallo
para todas las actividades.
2. Una vez que tengamos todos los modos de fallo para cada actividad, hay que pensar
qué efectos negativos puede provocar cada fallo y asignar un Grado de Severidad para
cada uno, o sea, calificar del 1 al 10 según qué tan grave es el efecto de cada posible
fallo.
70
3. El tercer paso es asignar el Grado de Ocurrencia en cada modo de fallo, esto es, la
probabilidad de que la falla ocurra. Al igual que el anterior paso, se califica en una
escala del 1 al 10.
4. El cuarto paso consiste en asignar el Grado de Detección, que es la probabilidad de

que la falla sea detectada antes de que esta ocurra, nuevamente, se realiza en una
escala del 1 al 10.
5. Con las 3 variables definidas previamente, se calcula el NPR (Número Prioritario de

Riesgo), que categoriza los efectos para conocer cuales requieren prioridad al
momento de idear un Plan de Contingencia.
En la siguiente tabla se puede ver la fórmula y jerarquía de las posibles fallas:
Tabla 4.3 Número prioritario de riesgo.
𝑁𝑅𝑃 = 𝑂𝑐𝑢𝑟𝑟𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 ∗ 𝑆𝑒𝑣𝑒𝑟𝑖𝑑𝑎𝑑 ∗ 𝐷𝑒𝑡𝑒𝑐𝑐𝑖ó𝑛
Número Prioritario de Riesgo

500-10000 Alto riesgo de falla
125-499 Riesgo de falla medio
1-24 Riesgo de falla bajo
0 No existe riesgo de falla
Priorizando los Modos de Fallo con el NPR más alto, se toman acciones o se crean planes
de acción para mitigar el efecto de dichos fallos. Una vez hecho esto, se vuelve a calcular el
NPR, para determinar el nuevo efecto del riesgo, esta vez considerando las medidas que
hayamos tomado.
Un ejemplo de cómo se puede registrar todo este proceso de forma ordenada es a través de
una tabla con el formato a utilizar de AMEF. El grado de éxito de este método dependerá en
buena medida de la capacidad del equipo para saber detectar y valorar correctamente todos
los posibles modos de fallo, lo que estará relacionado con su formación y experiencia en el
campo.
71
Tabla 4.4 Evaluación severidad AMEFS/AIAG-VDA
72
Tabla 4.5 Potencial ocurrencia para el diseño de producto
73
Tabla 4.6 Potencial detección para la validación del diseño del Producto
74
Tabla 4.7 Prioridad de acción (AP) para DFMEA y PFMEA
75
Tabla 4.8 Criterios generales de evaluación del proceso Severidad (S)
76
Tabla 4.9 Ocurrencia (O) Potencial para el proceso
77
Tabla 4.10 de detección potencial para la validación del Diseño del proceso
78
Ejemplo.
Tabla 4.11 Ejemplo de Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMEF).
79
CAPÍTULO 5.
5.1 Diagrama de dispersión.
Definición.
El diagrama de dispersión es una herramienta del tipo gráfico que permite analizar la
intensidad, de existir una correlación, entre dos variables o grupo de factores asociados. El
diagrama de dispersión se presenta como una nube de puntos, relacionados de acuerdo con
las variables que se desea entender y facilitando la comprensión sobre si tienen correlación
entre sí. Es importante no adelantarse en la conclusión sobre la incidencia de un factor sobre
el otro, pues los comportamientos no son 100% exactos y se presentan variaciones, por lo
que el control estadístico nos suministra un acercamiento con un cierto grado de certidumbre
sobre la relación de las variables en referencia. Los diagramas de dispersión son ampliamente
usados en la actualidad para establecer la correlación que existe entre dos variables o factores,
por lo cual también se les conoce bajo el nombre de diagramas de correlación o gráficos (x,
y). Aunque no siempre es claro si existe la relación entre dos variables, por lo cual este tipo
de herramientas son de gran ayuda pues permiten “evidenciar” estas relaciones entre dos
conjuntos de datos asociados.
80
Metodología.
1. Recolectar los datos correspondientes para poder realizar el análisis. Esta información
se debe tomar de acuerdo con el objetivo de la situación que se requiera mejorar o
corregir. Se recomienda tener un mínimo de 30 pares de datos con el fin de asegurar
que sean representativos.
2. Definir cuál de los factores es el que tiene una supuesta influencia en el
comportamiento de la otra variable, el cual se definirá como el componente en x y el
otro como el componente en y.
3. Establecer la escala a emplear en el gráfico, de acuerdo con la magnitud de los datos
recolectados. Pueden presentarse casos para los que las escalas de los ejes sean
diferentes, sin embargo, es importante mantener esta escala para todo el eje pues de
lo contrario puede afectar la interpretación visual sobre la relación de las variables en
análisis.
4. Graficar; debe ir ubicando los puntos en el gráfico de acuerdo con los parámetros
anteriormente descritos. Para los casos en los que los puntos sean los mismos para las
dos variables, puede marcarse un círculo de diferente color sobre el mismo con el fin
de indicar esta igualdad.
5. Una vez graficado, lo siguiente es realizar el análisis correspondiente. Esto es evaluar

la relación entre las variables relacionadas. Para el análisis podemos emplear
diferentes herramientas matemáticas y estadísticas que nos permiten identificar el
grado de correlación correspondiente.
6.
Figura 5.1 Ejemplo de diagrama de dispersión.
81
Ejemplo.
Las quejas reportadas más frecuentes en los aeropuertos se asocian al tiempo de espera de
los pasajeros.
De acuerdo con esto la administración de cierto aeropuerto desea establecer la relación entre
el número de Pasajeros que llegan a un aeropuerto por hora y el tiempo promedio de espera,
en minutos. A continuación, se presentan los datos recolectados durante la semana 47 del año
en curso:
Tabla 5.1 Registros de reclamaciones y de ventas.
Número de Reclamaciones de
productos (Unidades) clientes (Número)
50 5
60 15
70 1
80 22
90 25
100 22
110 37
120 38
130 32
140 45
150 52
160 61
170 75
180 72
190 75
200 82
82
Si realizamos el gráfico, puedes realizarlo a mano, sin problemas, aunque actualmente, lo

más habitual es realizar el gráfico en Excel o en algún programa similar, con la finalidad de
poder incorporarlo en un informe de análisis, o bien en el acta de la revisión del sistema de
gestión de calidad. En el caso de realizarlo en Excel, es muy sencillo, elaboras la tabla, una
vez realizada, la seleccionas toda, vas a insertar diagrama de dispersión, y una vez realizados
haces click en su interior y lo editas. Obteniendo un gráfico como este:
DIAGRAMA DE DISPERCIÓN
90
Reclamaciones de clientes
80
70
60
(Número)
50
40
30
20
10
0
0 50 100 150 200 250
Número de productos (Unidades)
Figura 5.2 Gráfico de dispersión del número de productos en relación con las reclamaciones.
En el ejemplo que nos ocupa, si lo analizamos, vemos que sí existe una relación, obtenemos
una tendencia en qué a medida que incrementamos la producción, generamos más productos
y los vendemos, obtenemos más reclamaciones por parte de los clientes.
Por lo tanto, si analizamos lo que verdaderamente significa, es que las reclamaciones por
parte de los clientes vienen dadas porque los productos ofrecidos no cumplen sus
expectativas, puede ser por el incumplimiento de los requisitos de calidad, por el
incumplimiento de los plazos de entrega... Por lo tanto, con un simple análisis vemos donde
está el problema, y cuál es su efecto.
83
5.2 KANBAN.
Definición.
Kanban (significa "tarjeta" o "tablero") es un sistema de información que controla de modo

armónico la fabricación o desarrollo de los productos/servicios necesarios en la cantidad y
tiempo requeridos en cada uno de los procesos. También se denomina “sistema de tarjetas”,
pues en su implementación más sencilla utiliza tarjetas que se pegan en los contenedores de
materiales o folders y que se despegan cuando estos contenedores son utilizados, para
asegurar la reposición de dichos materiales. Las tarjetas actúan como testigos del proceso de
producción.
84
Existen distintos tipos de kanban, como son:
 Kanban de producción: La tarjeta de este tipo indica el producto y cantidad en la que

el proceso previo debe producir el producto.
Se divide en: kanban ordinario y kanban por lotes, dependiendo del tipo del proceso de que
se trate.
Figura 5.3 Ejemplo de tabla para tarjeta kanban
 Kanban de retiro: Aprueba el retiro de un contenedor.
Se divide en kanban de transporte y kanban de contenedor.
Figura 5.4 Ejemplo kanban de retiro
85
 Kanban ordinario. Este kanban funciona como un disparador para que el proceso
previo comience a producir de manera inmediata las cantidades y piezas que se
necesitan reponer.
Figura 5.5 Distribución de kanban ordinario y significado de cada elemento
 Kanban por lotes. Este kanban va más enfocado a una producción flexible, en la cual
funge como un disparador para producir diferentes grupos de piezas y en cantidades
definidas.
Figura 5.6 kanban por lotes ejemplo
86
Metodología.
1. Definir los procesos y partes que deben ser controlados con este sistema. Se debe
tener un constante monitoreo del volumen que se va a requerir mes a mes.
2. Calcular la cantidad de piezas por kanban. Piezas por Kanban = D x TE x U x (1 +
%VD) D = Demanda TE = Tiempo de entrega en semanas que tiene el proveedor

interno o externo U = Número de ubicaciones %VD = Nivel de variación de la
demanda.
3. Establecer cuál será el contenedor y piezas.
4. Calcular el número de contenedores. No. de Contenedores = Cantidad de piezas en
Kanban / Capacidad del contenedor
87
Ejemplo.
Calcular la cantidad del Inventario Total Requerido (piezas en Kanban).
Demanda mensual promedio = 20,000 Demanda anual = 20,000 x 12 = 240,000 Demanda

semanal promedio = 240,000 / 52 =4,616
D = 4,616
TE = 1 semana
U=2%
VD = 1 + (s/ x) = 1.5%
Piezas en Kanban = D x TE x U x %VD
Piezas en Kanban= 4,616 x 1 x 2 x 1.5 = 13,846
Punto de Reorden = D x TE x %VD (safety stock)
Punto de Reorden = 4,847
Tabla 5.2 Datos dados por el problema.
MES DEMANDA
Enero 100
Febrero 202
Marzo 348
Abril 323
Mayo 499
Junio 90
Julio 350
Agosto 322
Septiembre 429
Octubre 285
Noviembre 700
Diciembre 400
88
5.3 Diagrama de flujo.
Definición.
El diagrama de flujo, también conocido como flujo grama, es una herramienta utilizada para
representar la secuencia de las actividades en un proceso. Para ello, muestra el comienzo del
proceso, los puntos de decisión y el final del mismo. Todo ello proporciona una visualización
del funcionamiento del proceso, volviendo la descripción más intuitiva y analítica. Esta
herramienta también expresa el flujo de la información, los materiales, las derivaciones del
proceso y el número de pasos.
89
Metodología.
Es una de las siete herramientas básicas de gestión de calidad. Su objetivo principal es
asegurar la calidad y aumentar la productividad del equipo. El diagrama de flujo se puede
utilizar para desarrollar y mejorar la presentación gráfica de un proceso y para identificar el
costo de la calidad (COQ).
En primera instancia tenemos que documentar un proceso y enseguida visualizar ideas. Como
segunda parte tenemos que tener conocimiento de la simbología y su significado. Teniendo
conocimiento de esto pasamos a realizarlo tomando en cuenta que proceso analizaremos o
plasmaremos en el diagrama. Tenemos que poner cada actividad realizada de principio a fin.
Figura 5.7 Simbología de diagrama de flujo
Figura 5.8 Simbología de diagrama de flujo parte dos
El uso de un diagrama de flujo ayudará a mejorar los resultados del negocio en varias áreas
o departamentos. Es una herramienta genérica que puede adaptarse para una amplia variedad
90
de propósitos y para describir varios procesos, como un proceso de fabricación, un proceso
administrativo o de servicio, o un plan de proyecto.
Ejemplo.
Cambiar una llanta desinflada de un automóvil.
Figura 5.9 Ejemplo diagrama de flujo caso aplicado a cambio de una llanta de un automóvil
91
5.4 KPI’S.
Definición.
KPI es un acrónimo que proviene del inglés Key Performance Indicator. En español, significa
Indicador Clave de Rendimiento. Sirve para brindar una visión detallada y medible de los
principales procesos internos de las empresas, principalmente para medir si se están
cumpliendo las expectativas y los objetivos.
92
Metodología.
1. Antes de comenzar a medir, analizar y comparar datos y resultados de estrategias, hay que
plantear muy bien qué cuestiones se quieren estudiar y qué datos hay que obtener para
conseguir la información que se necesita. Esto es algo imprescindible si se quieren obtener
datos útiles, actuales y reales.
Por ejemplo, no tiene sentido utilizar un KPI como la tasa o porcentaje de rebote en la web
para medir el volumen de interacciones conseguidas en redes sociales como es lógico.
2. También es necesario definir muy bien los objetivos para poder determinar los KPI más
importantes en cada caso e ir desechando aquellas métricas que, aunque puedan ofrecer algo
de información adicional, no sirven de manera directa para evaluar si se están logrando los
objetivos propuestos o no.
Y es que un error bastante habitual en un estudio de analítica web a la hora de determinar los
resultados es utilizar todas aquellas métricas que puedan estar relacionadas provocando de
esta forma una gran acumulación de información la cual puede generar problemas de
organización, estructuración y comprensión de la misma para una toma de decisiones eficaz.
3. Otro aspecto a tener en cuenta a la hora de elegir KPI en estrategias de marketing online
es que los objetivos planteados deben ser alcanzables y realistas para el plazo que se fije para
la consecución de estos. De lo contrario, no se cumplirán ni alcanzarán.
4. Una vez elegidos los KPI, estos deben ser analizados de forma periódica (diaria, semanal,
mensual, etc.) según la necesidad que se tenga y el tipo de datos obtenidos.
5. Por último, también se debe considerar la relevancia de la información que se extraiga de
los KPI, ya que puede haber datos irrelevantes que pueden generar pérdidas de tiempo en su
análisis y desviar la atención de aquellos KPI y datos que puedan serte realmente de interés.
93
Los KPI no sólo te permiten determinar los resultados para una acción o estrategia concreta,
sino que además ofrecen una visión global de la situación, ya que facilitan la determinación
de puntos fuertes y débiles (aspectos de mejora) para tus proyectos.
Los KPI en gran medida gracias a la mejora de las nuevas tecnologías de la información (Big
Data: bases de datos, sistemas de automatización y computarización de datos, etc.), ofrecen
frente a los canales tradicionales en los que la cuantificación de determinadas cuestiones es
tediosa y complicada, una medición mucho más sencilla, objetiva y fiable.
Ejemplo.
Figura 5.10 Ejemplo de KPI’s sobre las redes sociales
94
BIBLIOGRAFÍA.
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TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO

Instituto Tecnológico Superior de Huetamo

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Esta herramienta permite identificar las causas originales de un problema particular,

Figura 1.1 Identificando la causa.

Figura 1.2 Formar equipo.

● Definir el problema: Discute el problema con el equipo y realiza una declaración

Figura 1.3 Definir el problema

Figura 1.4 Preguntar ¿por qué?

Consejo 1. No preguntes demasiados Porqués. Al hacerlo puedes terminar

ramificaciones. Esto incluso puede ayudarte a detectar y eliminar problemas

Figura 1.5 Tomar acción.

Planteamiento del problema Causas

Problema La leche está en mal estado.

No nos tomamos todos los botes de leche

¿Por qué no se tomaron la Había demasiados

¿Por qué había demasiados Compramos más botes en la tienda de los

¿Por qué se compraron Había una oferta de leche y quiso ahorrar

Solución Había una oferta de leche

1.2 Diseño de Experimentos (DOE).

Figura 1.6 Diseño de experimentos.

● Detectar y definir una necesidad

Figura 1.7 Pasos del diseño de experimentos.

● Factor A: Tener el WIFI activado.

Factor A: Nivel 1=WIFI apagado, Nivel -1=WIFI encendido

Factor B: Nivel 1=Pantalla encendida 1hora/día, Nivel -1=Pantalla encendida 5 horas/día

Tabla 1.2 Orden estándar de los datos

Tabla 1.3 Resultado de las horas de durabilidad de la batería en cada prueba.

1.3 Gráficas de control.

● Gráfica de control por variables.

1. Determinar el estado de control de un proceso.

Figura 1.8 Utilidad de los gráficos de control

● Paso 1. Antes que nada, determina cuál es el proceso a trabajar y cuál es la

Tabla 1.4 Tabla de Datos de Muestreo. Valores de Oro (Au. gr/ton).

Muestra Valor de Au Muestra Valor de Au Muestra Valor de Au

1 2.40 11 9.40 21 8,40

2 4.30 12 6.50 22 3.00

3 15.50 13 4.50 23 6.20

4 9.70 14 3.50 24 6.30

5 6.10 15 15.00 25 4.00

6 6.20 16 7.00 26 5.10

7 3.20 17 4.50 27 2.40

8 12.50 18 5.20 28 11.00

9 14.00 19 3.60 29 5.80

10 5.50 20 4.70 30 5.20

● Cuando surja un problema, vaya primero al GENBA.

2.2 Herramienta 5W+H.

Tabla 2.1 Preguntas a hacer en 5W+H

What ¿Qué? Why ¿Por qué?

¿Qué se hace ahora? ¿Por qué se hace así ahora?

¿Qué se ha estado haciendo? ¿Por qué debe hacerse?

¿Qué debería hacerse? ¿Por qué hacerlo en ese lugar?

Who ¿Quién? Where ¿Dónde?

¿Quién lo hará? ¿Dónde se hará?

¿Quién lo está haciendo? ¿Dónde se está haciendo?

¿Quién debería estarlo haciendo? ¿Dónde debería hacerse?

When ¿Cuándo? How ¿Cómo?

¿Cuándo se hará? ¿Cómo se hace actualmente?

¿Cuándo se terminará? ¿Cómo se hará?

¿Cuándo debería hacerse? ¿Cómo debería hacerse?