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Recibido Oct. 5, 2021; Aceptado Dic. 2, 2021; Versión final Dic. 28, 2021, Publicado Abr. 2022
Resumen
En este trabajo se analiza, desde una perspectiva conceptual, el liderazgo y la autoridad como factores de la
resolución de problemas complejos. Se realiza una agregación teórica de ambos conceptos y se ofrece un
camino para futuras investigaciones que avancen hacia un método de gestión organizacional que los
incorpore. Se recurre a fuentes de información cuyo análisis favorece una propuesta teórica preliminar que
relaciona ambos conceptos desde diferentes dimensiones. Como resultado, se propone un método integrador
de liderazgo y autoridad que sugiere relaciones entre ambos conceptos desde las características del
problema, de la organización, de la toma de decisiones y de las relaciones interpersonales. Los resultados
muestran un probable vínculo entre el liderazgo y la autoridad en la resolución de problemas complejos,
encontrando, a partir de la metodología empleada, una asociación de naturaleza teórica. Se concluye que el
liderazgo y la autoridad son constructos equivalentes e integrados en la resolución de diferentes tipos de
problemas: mansos, perversos y crisis.
This study aims to examine, from a theoretical point of view, leadership and authority as key factors in problem
solving. Both concepts are integrated theoretically to offer new paths for future research on new methods of
organizational management. Data is gathered from information sources that favor a preliminary theoretical
proposal that links both concepts from different dimensions. As a result, an integrated model of leadership and
authority is proposed that suggests links between both concepts depending on the characteristics of the
problem, the organization, the decision-making process, and interpersonal relationships. The results show a
possible link between leadership and authority in the resolution of complex issues, which based on the
methodology applied, is a theoretical association in nature. It is concluded that leadership and authority are
equivalent and integrated constructs in the resolution of different types of problems: tame, wicked, and crisis.
INTRODUCCIÓN
La pandemia global por Coronavirus en 2020 ha expuesto los límites de la economía de mercado y de los
sistemas de salud y ha amenazado con hundir incluso aquellas sociedades más igualitarias (Grint, 2020). Es
una demostración de la complejidad que puede afectar a los ejecutivos de cualquier tipo de organización. Las
contradicciones e incertidumbres, propias de la complejidad, pueden ser abordadas por las organizaciones si
se comprenden los tipos de problemas y cuáles serían las herramientas más adecuadas (Fraher y Grint, 2016;
Grint, 2005). De esta manera, primero se propone aclarar la complejidad del entorno, clasificando los
problemas en: mansos, aquellos que tienen causas y efectos conocidos y solución total; perversos, los de
múltiples causas, efectos inciertos y solución parcial; y crisis, aquellos quiebres en el entramado social que
ponen en riesgo la existencia de la organización (Grint, 2005). Segundo, se propone comprender el liderazgo
y la autoridad como constructos, de alguna manera, relacionados y poco integrados por la literatura, y
utilizarlos según el tipo de problema. Así, se propone un método preliminar que distingue qué dimensiones
evaluar en las organizaciones en términos de liderazgo y autoridad para contribuir a la resolución de
problemas complejos.
El liderazgo y la autoridad pueden integrarse desde el punto de vista de las herramientas que existen para
resolver problemas: la gestión (diseño e implementación de procesos), el mando (respuestas e instrucciones)
y el liderazgo (preguntas y escucha activa) (Grint, 2005). La gestión y el mando son herramientas asociadas
a la recompensa y dan buenos resultados en contextos de estabilidad e inmediatez, respectivamente. Es
nuestra hipótesis que, dada las definiciones conceptuales, la gestión y el mando pueden estar relacionados
con la autoridad. El liderazgo es una herramienta asociada a la inspiración que da buenos resultados en
contextos de inestabilidad, mediatez y complejidad (Uhl-Bien et al., 2007). De esta manera, la hipótesis central
es que el liderazgo y la autoridad son constructos relacionados y que este último tiene a la gestión y el mando
como habilidades asociadas. El presente artículo apunta a la creación teórica de un constructo de liderazgo
y autoridad para la resolución de problemas complejos.
Comprender los problemas que afectan a una organización y aplicar las herramientas más adecuadas para
resolverlos es un desafío (Fraher y Grint, 2016; Grint, 2005). Así también, combinar juiciosamente la gestión,
el mando y el liderazgo es una necesidad, que no es simple de abordar, dado que los ejecutivos necesitan
por un lado ejercer el liderazgo en su relación con las personas, al mismo tiempo, ejercer la gestión para
mantener los recursos y procesos en funcionamiento y, además, estar en condiciones de ejercer el mando
según lo amerite el contexto. En esta línea, la pandemia por Coronavirus ha enseñado de que es
especialmente necesario cautelar de que el ejercicio del mando, y por tanto de la autoridad, sea ejercido
cuidadosamente a nivel de las organizaciones y también de los países (Grint, 2020). Es importante avanzar
en el desarrollo de métodos que favorezcan la aplicación adecuada del liderazgo y la autoridad según el
contexto.
Esta pandemia por Coronavirus, que ha significado una crisis global, podría llegar a cambiar la forma en que
las personas se relacionen y hagan negocios (Bullemore-Campbell y Cristóbal-Fransi, 2021). Las
organizaciones necesitan prepararse para estos nuevos desafíos y, por tanto, los ejecutivos requieren de
nuevos métodos, herramientas y competencias para agilizar y mejorar la efectividad en la resolución de los
problemas complejos. Un método de gestión que integre el liderazgo y la autoridad se hace necesario para
resolver los problemas complejos que están afectando a todo tipo de organizaciones.
METODOLOGÍA
La estructura del presente artículo toma como referencia el artículo de Crawford y Kelder (2019) donde el
resultado de la revisión de la literatura se organiza en los constructos que serán evaluados y son considerados
parte de los resultados del artículo. Por lo tanto, el presente artículo plantea una revisión no iterativa de la
literatura relevante para los constructos de problemas, de liderazgo y de autoridad. La idea de que el liderazgo
contribuye a la resolución de ciertos tipos de problemas (Riquelme-Castañeda et al., 2020) orienta la
búsqueda a partir de los tipos de problemas y su caracterización; luego se aborda el liderazgo enfocándose
exclusivamente en la teoría de rango completo dado el enfoque integrador que éste tendría para abordar la
multiplicidad de teorías de liderazgo (Antonakis y House, 2013). Respecto a la revisión del concepto de
autoridad, se estima que no es un área extensamente desarrollada por lo que se incluye una revisión más
amplia de la literatura, abarcando artículos y libros en ciencias políticas, economía política, psicología
aplicada, comunicación organizacional y antropología; esto obliga a elaborar una definición propia del
concepto que espera testearse de manera empírica posteriormente. Las bases de datos utilizadas son Google
Schoolar, Scopus y Ebsco.
RESULTADOS
A continuación, se presenta una propuesta de método integrador de liderazgo y autoridad que sugiere
relaciones entre ambos conceptos desde las características del problema, de la organización, de la toma de
decisiones y de las relaciones interpersonales:
En el tipo de estructura, existen tres opciones: la jerarquía cooperativa (para problemas perversos), la
gerencia coordinada (para problemas mansos) y la autocracia aislada (para crisis) (Whitley, 2003). Los
diferentes tipos de problemas y la anticipación con la cual necesitan ser tratados implicaría el uso permanente
o temporal de alguna de estas configuraciones organizacionales (Whitley, 2003). La jerarquía cooperativa,
que representa una toma de decisiones compartida, sería una estructura apropiada para resolver un problema
perverso. Esta jerarquía cooperativa se lograría mediante la delegación de la toma de decisiones y de
responsabilidades a personal capacitado distinto de la jerarquía tradicional, promoviendo así el liderazgo entre
personas cuyas funciones están delimitadas en una burocracia tradicional. La gerencia coordinada, que
representa una autoridad delegada en un cuerpo de gerentes, sería adecuada para resolver un problema
manso, a través de la creación de un proceso o de una mejora continua. La autocracia aislada, que representa
la autoridad concentrada, sería adecuada para una crisis en desarrollo. En la gerencia coordinada y en la
autocracia aislada, el ejecutivo necesitaría tener en cuenta el ejercicio de la autoridad para resolver problemas
mansos y crisis, respectivamente; esto se puede lograr concentrando el poder de la toma de decisiones en
pocas personas o estableciendo procedimientos burocráticos de toma de decisiones. En la jerarquía
cooperativa, necesitaría del liderazgo para resolver los problemas perversos; esto lo lograría ofreciendo a los
colaboradores la facultad de tomar decisiones sin necesidad de cambiar la estructura formal u organigrama
de la organización (Grint, 2005; Whitley, 2003).
Finalmente, corresponde analizar la cultura. La cultura colaborativa es propia de organizaciones en las que
se comparten los objetivos y la competitiva, en las que se monopolizan como parte de una lucha por el
posicionamiento al interior de la organización (Bass y Riggio, 2006). El liderazgo es una herramienta más
adecuada para una cultura más colaborativa en la que se necesita aunar ideas y esfuerzos para resolver
problemas futuros y complejos (Bass y Riggio, 2006; Bass, 1997). La autoridad sería una herramienta más
adecuada para una cultura más competitiva en la que se necesita el cumplimiento de las funciones
contratadas y de las normas establecidas (Bass y Riggio, 2006; Bass, 1997). Las organizaciones pueden
compartir ambas culturas y el uso de la autoridad y del liderazgo podría ser necesario, simultáneamente, en
una misma organización. El liderazgo favorecería más aquellas áreas en las que se requiere planificar, innovar
y crear; la autoridad, aquellas en las que se requiere operar, comprar, vender y asegurar las metas. Los
ejecutivos que promueven el liderazgo y la autoridad favorecerían el éxito de una amplia diversidad de áreas
tanto de innovación como de operaciones.
Toma de decisiones
La tercera dimensión del método es la toma de decisiones. Este es un proceso clave para resolver problemas
complejos y su legitimidad, es decir, su aceptación como conveniente por parte de la sociedad en la que se
encuentra inmersa estará dada por el cargo y la pericia, en el caso de la autoridad, y por la delegación de
facultades y la influencia en el caso del liderazgo. De esta manera, un ejecutivo podría comprender que las
decisiones tomadas por la autoridad, ante una crisis o un problema manso, tienden a ser reconocidas en la
medida que exista un cargo que las respalde y una pericia en el tema de la decisión adoptada,
respectivamente. Así también, podría comprender que la valoración de una decisión por parte de la
organización y la sociedad, ante un problema perverso, estaría dada en la medida de que haya existido una
delegación de facultades para actuar descentralizadamente y una influencia adecuada para aunar esfuerzos
voluntarios (Bass y Riggio, 2006; Grint, 2005). Los ejecutivos que promueven el liderazgo y la autoridad
favorecerían la legitimidad de las múltiples decisiones que se toman en la resolución de problemas complejos.
Las relaciones interpersonales son la cuarta y última dimensión del método que se propone. Éste considera
que la forma en que el ejecutivo se relaciona con sus equipos varía dependiendo de si necesita ejercer la
autoridad o el liderazgo. La autoridad puede utilizar los modelos relacionales de (a.) Relaciones de jerarquía,
estableciendo distancias jerárquicas (por ejemplo, mediante la expresión “el jefe soy yo y me hago cargo de
que las decisiones sean tomadas y ejecutadas”; (b.) Relaciones de equidad, buscando establecer criterios de
justicia como adecuada distribución de las responsabilidades (por ejemplo, a través de la expresión “esta vez
nos encargamos nosotros de sacar el trabajo extra y la próxima vez puede ser el otro grupo”; y (c.) Relaciones
de conveniencia, mediante el establecimiento de procedimientos o de buscar el mayor bienestar posible para
la mayor cantidad de personas (por ejemplo, con la expresión “entiendo que desees permisos especiales,
pero las normas de la empresa indican que los permisos están limitados para ciertas ocasiones y por razones
familiares”). Respecto al liderazgo, el modelo relacional preponderante sería el de (d.) Relaciones de
comunidad, buscando encontrar aquellos elementos en común que posee con el resto del equipo (en un
diálogo el ejecutivo preguntaría, por ejemplo, “¿te gusta el fútbol? – NO-. ¿Tienes alguna afición? – Me gustan
los juegos de mesa - responde el colaborador-. A mí también, me gusta el ajedrez”) (Haslam, 2004).
A continuación, se presenta un análisis y discusión de los resultados desde los tipos de problemas (mansos,
críticos y perversos), el liderazgo de rango completo en su relación con la cultura organizacional y el horizonte
de tiempo y la autoridad en su dimensión organizacional y de los individuos:
Tipos de problemas
Los problemas de la complejidad se pueden clasificar en mansos, perversos y críticos (Grint, 2005). Los
problemas mansos se caracterizan porque el conocimiento satisface la necesidad a través de procesos
probados y puede hacerlo con eficiencia. Los problemas perversos, en cambio, se caracterizan porque la
ciencia no permite establecer relaciones de causalidad y no existen procesos efectivos para solucionarlos.
Los problemas críticos, por último, son problemas sorpresivos que exigen inmediatez (Grint, 2005).
Los problemas perversos legitiman el liderazgo, los mansos, la gestión y los críticos, el mando (Grint, 2005).
La gestión y el mando se caracterizan porque el decisor, quien posee la atribución de decidir, acepta tomar
una decisión y da respuesta con un proceso o una orden, respectivamente, en un plazo breve. En el caso de
la gestión el decisor aplica el conocimiento y del mando, principalmente la experiencia según la inmediatez
que exige el contexto. En las crisis y problemas mansos, la decisión tomada se basa en la autoridad como
producto de la intuición y análisis del decisor, respectivamente, sin que necesariamente se comparta la toma
de decisiones con los colaboradores. En ambos tipos de problemas la estructura de la toma de decisiones es
eminentemente vertical, siendo el mando de mayor verticalidad que la gestión. En los problemas perversos,
la decisión tomada se basa en el liderazgo como producto del diálogo y el consenso entre el decisor y los
colaboradores, generándose una estructura más horizontal (Grint, 2005) (ver figura 1). A continuación, se
describen mayores detalles de los tipos de problemas.
Problemas mansos
Los problemas mansos son recurrentes y pueden ser resueltos a través de mecanismos ya probados y por lo
tanto se conectan con la gestión de los procesos organizacionales, requiriendo menor involucramiento de
personas para solventarlos. Un problema manso puede ser complicado pero solucionable (Grint, 2005). En
general, hay un nivel limitado de incertidumbre y pueden ser resueltos con herramientas de gestión. Un
ejemplo sería la corrección de errores en un proceso productivo para implementar una metodología de
excelencia operacional. Así, el rol del ejecutivo es proporcionar los procesos apropiados para resolver dicho
problema.
Problemas críticos
Los problemas críticos son aquellos que surgen en situaciones de crisis. Son evidentes y urgentes y, por
ende, no es posible solucionarlos mediante un proceso participativo porque el tiempo es insuficiente. Aunque
en muchas situaciones las personas afectadas por una crisis no la comprenden totalmente, ni son capaces
de identificar una solución inmediata, sus expectativas, en relación con los que están encargados de
resolverla, es que puedan entregar una respuesta y una solución rápidamente (Fien y Wilson, 2014). Debido
al hecho de que en una crisis hay muy poco tiempo para establecer planes estratégicos o miradas de largo
plazo, los problemas críticos necesitan ser resueltos rápidamente por un mandante (autoridad) que provea
una solución correcta del problema (Grint, 2020). Un ejemplo sería la solicitud de un crédito y los ajustes
presupuestarios necesarios para resolver una crisis de liquidez.
Problemas perversos
Este tipo de problema es a menudo complejo porque se relaciona con factores contradictorios y las relaciones
entre causa y efecto no son claras, y por ende no presenta una solución específica debido a su naturaleza
siempre cambiante. Mientras la búsqueda de una solución para un problema manso es asignada a los
expertos y de un problema crítico, a la autoridades responsables del mando, para problemas perversos no
existen especialistas. La capacidad para manejar problemas perversos está distribuida en muchas personas.
De hecho, la experticia y la ignorancia están distribuidas entre todos los participantes, eso porque nadie sabe
más que ellos en virtud de su nivel de conocimiento o de su estatus. Un ejemplo sería la generación de un
cambio cultural para promover una mayor colaboración en una organización. En estricto rigor, los más
indicados para solucionar un problema perverso son generalmente los mismos afectados, y por tanto hay que
involucrarlos en la búsqueda de la solución más adecuada (Grint, 2020; Fien y Wilson, 2014; Grint, 2005).
Los problemas perversos exigen un amplio involucramiento, confianza y empatía de los actores responsables
y se caracterizan por cuatro propiedades (Conklin, 2005). La primera propiedad es que no se puede formular
exhaustivamente, es decir, no es posible tener la información suficiente para resolverlo. La segunda propiedad
es que no existe una regla de detención. Siempre es posible intentar una mejor resolución. Todo se desarrolla
en base a los principios de la creatividad. La tercera propiedad es que no posee respuestas correctas o
incorrectas sino más o menos adecuadas, toda vez que las decisiones sobre qué hacer y cómo hacerlo
usualmente emergen en la incertidumbre. La cuarta propiedad es que puede ser considerado como un
síntoma de otro problema. Lo complejo de esta propiedad es que no es recomendable eliminar un síntoma si
no se garantiza la solución del problema (Conklin, 2005). En determinadas situaciones curar un síntoma puede
ser peor que la enfermedad por lo que es necesario desarrollar una estrategia de resolución del problema
perverso.
Liderazgo de rango completo
La teoría de liderazgo de rango completo, que integra los estilos de liderazgos transformacional, transaccional
y “dejar hacer”, es la que cuenta con mayor cantidad de investigaciones (Dumdum et al., 2013). Se ha
encontrado que los líderes que presentan características del estilo transformacional y transaccional pueden
alcanzar un mejor desempeño. Asimismo, que esta teoría correlaciona positivamente con la motivación, el
desempeño y la satisfacción laboral (Kanat-Maymon et al., 2020; Anderson y Sun, 2015; Laohavichien et al.,
2009).
de autoridad (Bass y Riggio, 2006) y no forma parte del método que se propone por los efectos nocivos para
las organizaciones.
En los inicios de esta teoría se pensó que ambos estilos eran excluyentes, pero en la actualidad se sostiene
que se potencian y que juntos producen un liderazgo efectivo. Esta sinergia, también conocida como el “efecto
de aumento” (juntos mejor que separados) se conoce como liderazgo de rango completo (LRC). Los
componentes del LRC son (i.) liderazgo transformacional: la influencia idealizada que se genera en los
colaboradores quienes desean emular al líder, producto de las capacidades y otros atributos de éste como la
perseverancia, resiliencia y coherencia que son consideradas dignas de admiración; la motivación
inspiracional que es la capacidad de dar sentido a la experiencia de los colaboradores y presentar objetivos
desafiantes; la estimulación intelectual que es la promoción de la creatividad y del abordaje novedoso de
problemas tanto nuevos como antiguos; la consideración individualizada de las necesidades de los
colaboradores, especialmente de desarrollo y autorrealización.
Los componentes del (ii.) liderazgo transaccional son: la recompensa contingente que es la gestión de
incentivos o premios por logros; y la administración por excepción que es la corrección de errores en procesos.
Finalmente, el (iii.) dejar hacer significa la inexistencia de liderazgo y autoridad. Si bien los siete componentes
están presentes en un líder, se ha demostrado que una mayor frecuencia de los componentes de
transformación, seguido por los componentes de transacción y una ausencia del componente dejar hacer
conforman el estilo óptimo de liderazgo (Kindarto et al., 2020; Bass y Riggio, 2006).
El liderazgo transformacional, propio de una cultura organizacional más colaborativa en la que se comparten
objetivos (Bass y Riggio, 2006), se caracteriza por un menor apego al estatus quo y se correlaciona
positivamente con la innovación a nivel individual y de equipos, siendo esta relación mayor en sociedades
con alta evitación de incertidumbre, por lo que se recomienda fortalecer este estilo de liderazgo para mejorar
la innovación especialmente en dichas sociedades (Watts et al., 2019). Se ha encontrado también que
aumenta el compromiso afectivo de los colaboradores con la organización, aunque dicha influencia es menos
significativa cuando la toma de decisiones es centralizada (Peng et al., 2019). El liderazgo transaccional es
propio de una cultura más competitiva en la que se lucha por el posicionamiento al interior de la organización
y se caracteriza por un mayor apego al estatus quo (Bass y Riggio, 2006).
Horizonte de tiempo
Los componentes del LRC se manifiestan de manera diferente según la necesidad que tiene el líder de dirigir
o de hacer participar a sus colaboradores de acuerdo con el horizonte de tiempo contemplado para la
obtención de resultados. El liderazgo transformacional, aunque parezca ser contradictorio, puede ser directivo
y el liderazgo transaccional, participativo (Bass y Riggio, 2006). Frente a problemas mansos o crisis, los líderes
transformacionales pueden centralizar las decisiones y no ser participativos y, frente a problemas perversos,
los líderes transaccionales pueden descentralizar las decisiones y no ser directivos. Lo anterior indicaría que
los diferentes tipos de problemas requieren diferentes formas de organizarse, matizando con ello los estilos
de liderazgo a ser utilizados.
En operaciones cuyo horizonte de tiempo es de larga duración, tales como un proceso de innovación o
transformación, el estilo de liderazgo transformacional sería más relevante y se recomendaría una menor
centralización de la toma de decisiones. En operaciones cuyo horizonte de tiempo es de corta duración, como
por ejemplo la optimización de un proceso, el estilo de liderazgo transaccional tendría una influencia un poco
mayor en el desempeño en comparación a si el horizonte de tiempo fuera de larga duración; en ese caso se
recomienda una mayor centralización en la toma de decisiones (Peng et al., 2019; Watts et al., 2019; Bass y
Riggio, 2006). Por lo tanto, el horizonte de tiempo influiría en el carácter directivo o no directivo del estilo de
liderazgo transformacional y transaccional, así como en el grado de mayor o menor centralización de la toma
de decisiones. Esto último sería relevante para el método que se propone, ya que la dimensión temporal
correspondería a una subdimensión de la toma de decisiones y el grado de centralización sería considerado
dentro de las características de la organización.
Autoridad
La literatura sobre autoridad permite elaborar una definición que es presentada a continuación. Autoridad es
una función fundacional de las organizaciones que otorga legitimidad y derechos a aquellos que la ejercen y
que permite a la organización mantener su estabilidad y continuidad en el tiempo, a la vez que adaptarse,
aprender e innovar de acuerdo con sus necesidades (Whitley, 2003; Blass, 1999). Algunos autores sostienen
que la autoridad no es poder ni persuasión necesariamente (Taylor y Van Every, 2014; Haslam, 2004). Sin
embargo, para otros autores implica la obediencia de los subordinados en base a este derecho que ha sido
asignado, ya sea por propiedad de la organización o por rango de competencias (Whitley, 2003; Blass, 1999).
El grado de autoridad varía según sea la configuración organizacional respecto a la confianza en el entorno
institucional y al diálogo que se establece al interior de la organización (Taylor y Van Every, 2014; Whitley,
2003). Normalmente, las crisis organizacionales están asociadas a fallas en el proceso de dar continuidad a
la organización a través de una narrativa común (Taylor y Van Every, 2014). Así también, a la dificultad de
dar sentido a los eventos que amenazan la estabilidad de las identidades y de los roles, generando
incertidumbre (Gacasan et al., 2016). La autoridad formal (dueños o principal) puede a su vez delegar
autoridad real (agentes) cuando se busca el beneficio de liberar la carga de los primeros y de motivar a los
segundos (Aghion y Tirole, 1997). A continuación, se presenta una revisión de autoridad en su dimensión
organizacional e individual.
A nivel organizacional existen diferentes perspectivas para analizar la autoridad. En este apartado se
abordarán las perspectivas institucional y de la constitución comunicativa de las organizaciones. En la
perspectiva institucional, basada en la existencia de asimetría de información y la teoría de los agentes, se
reconoce la existencia de una autoridad formal y una autoridad real (Aghion y Tirole, 1997). La autoridad
formal es aquella que posee el derecho a decidir, mientras que la autoridad real es la que decide de facto. La
autoridad formal, como su nombre lo indica, da forma a la estructura de la información dentro de la
organización y la autoridad real es influenciada por ésta.
En la misma perspectiva institucional, el principal rol de la autoridad es la de mejorar las ventajas competitivas
de las organizaciones y asegurar el cumplimiento de procedimientos, normativas y leyes (Whitley, 2003). En
este sentido el desarrollo de las capacidades organizacionales se logra a través de dirigir a los colaboradores
hacia tareas específicas y a través de compartir la autoridad. Se proponen además tres tipos de
configuraciones organizacionales (Whitley, 2003): i) autocracia aislada, en la cual la autoridad está altamente
concentrada en manos del dueño o principal, quien es administrador, y usualmente se delega a miembros de
la familia cercana; ii) gerencia coordinada, es aquella en la que un gran porcentaje de la autoridad es delegada
a la jerarquía gerencial y en ocasiones a personal altamente calificado y iii) jerarquía cooperativa, es aquella
en que se comparte la autoridad considerablemente con el personal técnico y competente, especialmente
respecto al desempeño de la tarea, la organización del trabajo y la dirección. Esta perspectiva institucional
entrega gran importancia a la información (Aghion y Tirole, 1997) y a la confianza hacia las instituciones
(Whitley, 2003), por lo que cobra sentido abordar el proceso de constitución de las organizaciones para
comprender el mecanismo en que la autoridad puede construirse.
De acuerdo con la teoría de la constitución comunicativa de las organizaciones (CCO), estas se crean en la
comunicación, lo que implica más que un simple flujo de información: es el acto mismo en que se crea a la
organización (Schoeneborn et al., 2018). En este contexto, la CCO considera que la autoridad surge a partir
de la acción organizativa de la comunicación y las fallas en la autoridad están relacionadas con fallas en el
proceso de generar sentido dentro de esta. La autoridad no pertenece a nadie, ni tampoco nadie la posee. La
autoridad corresponde a una terceridad abstracta que es la organización misma, cuyo sentido se construye
en el día a día y cuando falla, se está en una crisis (Taylor y Van Every, 2014). La autoridad se genera en la
medida que existe diálogo entre quienes ocupan cargos directivos y el resto de la organización. Este diálogo
permite crear una narrativa común, legitimar la autoridad y dar continuidad a la organización. Es en este
diálogo en el que se legitima la autoridad entre grupos e individuos (Taylor y Van Every, 2014).
Como última instancia, la autoridad puede ser comprendida desde el nivel individual. En este nivel son
importantes los estudios de obediencia, en los que se destaca que la autoridad es percibida como alguien
quien tiene derecho a dar órdenes y, por lo tanto, hacia quien se siente la obligación de obedecer (Blass,
1999). La autoridad también da sentido a las acciones de los individuos, lo cual remite a la noción de construir
significado en las organizaciones (Taylor y Van Every, 2014). La construcción de sentido tiene su fundamento
en la utilización de “señales”.
Las señales son relaciones entre características u objetos-eventos, formadas en la memoria de los individuos,
que sirven como modelo para seleccionar la información, dirigir la atención y reducir la carga cognitiva en el
proceso de toma de decisiones (Gacasan et al., 2016). Se podría argumentar, por lo tanto, que la autoridad
utiliza estas señales para ayudar a los miembros de la organización a dar sentido a los eventos mediante el
diálogo y así validarlos en una comprensión compartida (Gacasan et al., 2016). El mecanismo (señales) que
la autoridad utiliza en el proceso de crear sentidos compartidos es el mismo que sustenta la pericia (Gacasan
et al., 2016). Así, es posible consolidar la idea de la existencia de una autoridad real dentro de las
organizaciones basada en las capacidades técnicas (Taylor y Van Every, 2014; Whitley, 2003; Aghion y Tirole,
1997). Las señales serían un mecanismo que utilizan los expertos y que los lleva a convertirse en autoridad
real en las organizaciones.
La resolución de problemas también implica una dimensión relacional. Según la teoría de Modelos
Relacionales (Haslam, 2004), existen cuatro modelos con suficiente respaldo empírico de cómo las personas
establecen sus relaciones interpersonales (Haslam y Fiske, 1999). Estos cuatro modelos son de carácter
universal, variando el cómo se manifiestan según la cultura. Los cuatro modelos son: i.) Relaciones de
comunidad, entendido como aquellas relaciones que se establecen desde los elementos que se tienen en
común (ej.: pertenencia a una organización, educación en una universidad, colaboradores del mismo líder,
responsabilidad en una tarea compartida); ii.) Relaciones de jerarquía, como las relaciones que se establecen
desde la ubicación que tiene en una jerarquía (ej.: relaciones entre militares y en sistemas de estatus social);
iii.) Relaciones de equidad, se refiere a las relaciones que se establecen en función de mantener la justicia en
las relaciones (ej: hacer algo por turnos, seguir procedimientos y reglas, retribución por un trabajo extra) y iv.)
Relaciones de conveniencia, entendido como las relaciones que se establecen basándose en ratios, los que
no necesariamente son monetarios, competitivos, materialistas ni egoístas (ej.: estándares burocráticos
establecidos en términos de costo beneficio, juicios utilitaristas acerca del bien mayor para la mayor cantidad,
estándares de equidad en retribución por un trabajo realizado y consideraciones de tiempo gastado
eficientemente) (Haslam, 2004).
En síntesis, la autoridad puede ser comprendida según criterios de origen (autoridad formal y autoridad real)
y de configuración organizacional (autocracia aislada, gerencia coordinada y jerarquías cooperativas). Luego,
en aspectos comunicacionales, puede ser comprendida también en el acto de crear una narrativa, dar
continuidad a una organización y dialogar con los colaboradores. Finalmente, según criterios individuales
desde el punto de vista de la construcción de sentido, la pericia y el modo de relacionarse entre las personas.
CONCLUSIONES
De los resultados presentados, de su análisis y de su discusión, se pueden obtener las siguientes
conclusiones, sobre la propuesta de método de integración del liderazgo y la autoridad:1) El liderazgo y la
autoridad son constructos equivalentes e integrados en la resolución de diferentes tipos de problemas:
mansos, perversos y crisis. La autoridad sería la prescripción para la resolución de crisis y problemas mansos
y el liderazgo para la resolución de problemas perversos; 2) El liderazgo y la autoridad harían posible que las
organizaciones puedan resolver los problemas y mantener la integridad de su propuesta de valor. Si el
contexto tensiona a las organizaciones a transformar lo necesario y al mismo tiempo a conservar lo esencial,
la autoridad y el liderazgo serían necesarios para darle estabilidad a la organización y al mismo tiempo
promover los cambios que se necesitan para darle sostenibilidad en el tiempo; 3) El método de gestión
propuesto permitiría integrar el liderazgo y la autoridad adecuadamente, otorgando a las organizaciones
mecanismos de innovación y al mismo tiempo de estabilización que les permitiría enfrentar entornos
complejos; y 4) Los ejecutivos de una organización necesitarían analizar las características del problema,
luego la forma de organización, las características de las decisiones y de las relaciones. Un ejecutivo versado
en este método sabría en qué condiciones usar el liderazgo y la autoridad.
REFERENCIAS
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