Capítulo 4: Plan de Gestión de Personas.

Etapa 4.1: Definición de objetivos.

Deberás establecer los objetivos específicos de la función de recursos humanos y verificar que
estos permitan cumplir con los objetivos estratégicos desarrollados en el capítulo 2.

Etapa 4.2: Definición de la estructura organizacional.

Establecer cuál es el tipo de estructura organizacional de acuerdo a las características del proyecto
y que sean necesaria para cumplir con estos objetivos.

Lineal- vertical

1 jefa 5 trabajadores

Etapa 4.3: Proceso de Recursos Humanos

Descripción y análisis de cargos

a) Gerencia General

Es el mayor órgano de gestión y representación de la empresa. Se conforma por el Gerente

General; quién se encargará de velar por el cumplimiento de la estrategia general y dirigir las áreas
funcionales para concretar la Visión.

b) Jefe de mejora continua y procesos administrativos contables.

Se responsabiliza de la planificación y dirección de recursos humanos y técnicos para garantizar el

desempeño de las especificaciones de los clientes. Por eso, marca objetivos y estrategias a seguir
para crear cultura de calidad total y conseguir la mejora continua.

Planificar, organizar, dirigir y controlar la Gestión de los Recursos Humanos, Logísticos, Contables,
Activos Fijos y de Finanzas; y brindar apoyo administrativo que requiera la empresa.

c) Jefe de Logística

Tiene la responsabilidad de gestionar el traslado, el almacenamiento, la logística de distribución y

la organización de los productos y materiales a lo largo de toda la cadena de suministro

d) Jefe de producción y control de calidad

Es la gerencia encargada de planificar, controlar y ejecutar todos los procesos relacionados con el
servicio de producción de una forma eficiente y es el área encargada de producir el producto final
de calidad diferenciada con un alto nivel de servicio; utilizando procesos eficientes y seguros para
el trabajador.
 e) Jefe de Marketing y Ventas

Se encargará de planificar y ejecutar la estrategia de marketing y ventas con el objetivo de

alcanzar las proyecciones de ventas, participación de mercado y conseguir el posicionamiento
deseado.

Políticas de remuneraciones

Esta política está orientada a normar la retribución que otorga la empresa a sus trabajadores en
atención a los servicios que éstos le prestan, buscando reconocer su aporte y contribución al logro
de los objetivos que la empresa se ha trazado.

Marco normativo.

La presente política y los procedimientos serán acordes a la normativa legal vigente y en especial
aquellas aplicables a los trabajadores.

Para los efectos de esta política se entenderá como remuneraciones, aguinaldos e incentivos los
conceptos que señala el artículo 41 del Código del Trabajo.

Artículo 41. Se entiende por remuneración las contraprestaciones en dinero y las adicionales en
especie avaluables en dinero que debe percibir el trabajador del empleador por causa del contrato
de trabajo.

Criterios Generales

Las remuneraciones deben considerar tanto la competitividad del mercado laboral, como la
situación económica de la empresa. Teniendo también en cuenta, al momento de realizar ajustes
o incrementos de remuneración, el desempeño individual del trabajador y/o colaborador y la
inflación acumulada. La determinación de las remuneraciones es establecida en función de las
responsabilidades y tareas desempeñadas por el colaborador y la evaluación que de ellas haga la
jefatura, gerencia y alta dirección.

Composición de las remuneraciones: Fija

La remuneración que se determina al contratar a un colaborador dependerá de la responsabilidad

asociada al cargo, la función a desempeñar, los antecedentes curriculares que acredite, y la
experiencia profesional que tenga respecto de las funciones del cargo.

El pago de la remuneración fija, se pagará el antepenúltimo día hábil del mes.

Revisión de las remuneraciones

Se hace presente que las remuneraciones de los colaboradores son revisadas anualmente,
atendido que las circunstancias que determinaron su establecimiento pudieran haber variado en
el tiempo, asegurando que aquéllas reflejen dichos cambios. Asimismo, cabe señalar que las rentas
se reajustarán al acumularse un IPC anual de 2%.

Responsabilidad

Es responsabilidad y función del Gerente de Recursos Humanos la determinación de las

remuneraciones de los trabajadores y/o colaboradores, considerando el posicionamiento de los
distintos cargos en la organización y los niveles de renta que presenta el mercado. Asimismo, tal
gerencia es la responsable de la administración y aplicación general de la presente política

Prohibiciones

A fin de prevenir la exposición a potenciales conflictos de interés al momento de asesorar al

cliente y ofrecerle servicios y productos acorde a su perfil, queda prohibido a todo trabajador y/o
colaborador lo siguiente: Realizar recomendaciones, consejos o sugerencias y operaciones que no
sean acordes con el perfil de inversión del cliente exceptuándose aquellas operaciones en que a
sabiendas de ello el cliente insista en realizarla, en cuyo caso se deberá proceder de acuerdo a lo
establecido en la Norma de Carácter General Nº380. Queda prohibido el proporcionar información
falsa o engañosa.

Incrementos de la remuneración

Los incrementos de remuneraciones deben otorgarse con un sentido de reconocimiento y

direccionamiento al mérito individual, considerando como variables clave para la revisión: la
contribución a los resultados (Cumplimiento de Objetivos), el potencial de desarrollo
(Competencias)

Sueldo mínimo de acuerdo al artículo 42

a) sueldo, o sueldo base, que es el estipendio obligatorio y fijo, en dinero, pagado por períodos
iguales, determinados en el contrato, que recibe el trabajador por la prestación de sus servicios en
una jornada ordinaria de trabajo, sin perjuicio de lo señalado en el inciso segundo del artículo.

El sueldo, no podrá ser inferior a un ingreso mínimo mensual. Se exceptúan de esta norma
aquellos trabajadores exentos del cumplimiento de jornada. Sin perjuicio de lo dispuesto en el
inciso segundo del artículo 22, se presumirá que el trabajador está afecto a cumplimiento de
jornada cuando debiere registrar por cualquier medio y en cualquier momento del día el ingreso o
egreso a sus labores, o bien cuando el empleador efectuare descuentos por atrasos en que
incurriere el trabajador.
Gratificación de acuerdo al artículo 50

Art. 50. El empleador que abone o pague a sus trabajadores el veinticinco por ciento de lo
devengado en el respectivo ejercicio comercial por concepto de remuneraciones mensuales,
quedará eximido de la obligación establecida en el artículo 47, sea cual fuere la utilidad líquida que
obtuviere. En este caso, la gratificación de cada trabajador no excederá de cuatro y tres cuartos
(4,75) ingresos mínimos mensuales. Para determinar el veinticinco por ciento anterior, se
ajustarán las remuneraciones mensuales percibidas durante el ejercicio comercial conforme a los
porcentajes de variación que hayan experimentado tales remuneraciones dentro del mismo.

Bonos e incentivos de acuerdo al artículo 54 bis

Las remuneraciones devengadas se incorporan al patrimonio del trabajador, teniéndose por no

escrita cualquier cláusula que implique su devolución, reintegro o compensación por parte del
trabajador al empleador, ante la ocurrencia de hechos posteriores a la oportunidad en que la
remuneración se devengó, salvo que dichos hechos posteriores se originen en el incumplimiento
por parte del trabajador de las obligaciones contenidas en su contrato de trabajo.

Con todo, se podrán pactar premios o bonos por hechos futuros, tales como la permanencia
durante un tiempo determinado del cliente que ha contratado un servicio o producto a la empresa
o bien la puntualidad del mismo en los pagos del referido servicio u otros, siempre que la
ocurrencia de estos hechos dependa del cumplimiento por parte del trabajador de las obligaciones
contenidas en su contrato de trabajo.

Políticas de selección y contratación

Reclutamiento del personal

Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar

las vacantes. El proceso de reclutamiento parte cuando se inicia la búsqueda, y termina cuando se
recepcionan las solicitudes de empleo.

El reclutamiento comienza, a partir de la información respecto de las necesidades presentes y

futuras de los recursos humanos de la organización y que conllevan a la investigación y búsqueda
de las fuentes capaces de ofrecer a la organización un número suficiente de personas, entren las
que, probablemente serán seleccionadas acorde a las necesidades de la organización.

La función de reclutamiento es la de atraer y escoger, mediante varias técnicas de divulgación, a

los candidatos que posean los requerimientos mínimos para desempeñar un cargo.

Se puede concluir que el objetivo básico del reclutamiento es el de abastecer el proceso selectivo
de su materia prima, es decir, los mejores candidatos
Requerimiento del cargo

El reclutador se referirá tanto a las necesidades del cargo como a las características que debe
poseer la persona que lo desempeñe, a través de la Descripción del Cargo, con el objeto de
determinar el Perfil de éste. Siempre que lo juzgue necesario, se deberá solicitar información
adicional, poniéndose en contacto con el área que haya solicitado el requerimiento.

Fuentes de Reclutamiento

Uno de los principios básicos en la problemática de la organización, en lo que respecta a ubicar las
fuentes de reclutamiento es diagnosticar el mercado, en el cual localizaremos a nuestros
potenciales candidatos. A través de esto se logra aumentar el rendimiento en el proceso al
incrementar la proporción entre candidatos/postulantes que se pre-escogen y la de candidatos,
empleados escogidos; disminuir el tiempo en el proceso de reclutamiento y reducir los costos
operacionales

Reclutamiento Interno

Se eligen candidatos dentro de la Organización para cubrir una vacante. Sus principales ventajas
radican en que es un método más seguro debido a que se conoce mejor a la persona y por ende la
información con la que se cuenta es de mayor valides; Aumenta la motivación de los trabajadores
al visualizar que existe la posibilidad de desarrollarse y ascender en la Organización

Algunas de las desventajas de este proceso son; no contar con una estructura orgánica en la cual
se permita generar oportunidad de promoción o ascenso a su personal, a objeto de proveer cargos
de mayor nivel jerárquico, lo cual trae consecuencias diversas como la apatía, el desinterés, o aún,
la desvinculación de la organización, para aprovechar las oportunidades que se brinden en el
exterior; intereses contrapuestos entre las jefaturas y subalternos en lo que respecta a estos
últimos, en proveer cargos de mayor nivel en la organización; alto nivel de exigencias en
requerimientos del cargo, debido a que existe un universo grande de candidatos y los cargos a
proveer son escasos y esporádico

Reclutamiento Externo

Se utiliza cuando no existe personal adecuado dentro de la organización para ocupar un cargo, y
entonces se recurre a fuentes

El sistema educacional formativo

Compuesto por la Enseñanza Básica, Media y Superior o Universitaria, que constituye una
importante fuente para el mercado laboral; las organizaciones profesionales o técnicas, tales
como: Colegios, Asociaciones, etc. de entre sus afiliados se pueden captar recursos humanos
idóneos para funciones especializadas; otras instituciones o empresas con personal de
características y habilidades similares a las requeridas por la organización
Evaluación de las Fuentes

El modo comúnmente empleado para conocer la calidad de las fuentes explotadas

específicamente por la organización, consiste en identificar al personal más eficaz y eficiente en su
desempeño y luego, determinar su origen.

Extendiendo este estudio permanentemente a varias generaciones de personal de diversas

especialidades, es posible enfatizar los programas de captación en ciertas fuentes; al mismo
tiempo se permite descartar aquellas otras en que se ha verificado individuos inadecuados a las
necesidades y requerimientos de la organización.

Métodos para captar nuevo personal

Los métodos más empleados por las diversas organizaciones para captar nuevo personal son

Avisos:

Los servicios públicos para atraer postulantes colocan un aviso en la prensa o en alguna revista
especializada. Es importante que la elección del medio sea el adecuado para el cargo a llenar,
poniendo atención al día de publicación y al tipo de aviso, de tal forma que señale claramente cuál
es el cargo y los requisitos mínimos para postular. A su vez la elaboración del anuncio debe tener
en cuenta los siguientes aspectos

1. determinar lo que hay para ofrecer a los candidatos

2. determinar el sector del mercado de trabajo que se pretende alcanzar
3. escoger anuncio verificar el tipo de anuncio que se pretende hacer puedeser abierto o
cerrado (con o sin la identificación de la empresa).
4. Escoger el tipo de mensaje que se desea entregar
5. definir el tamaño del anuncio, los tipos gráficos y ante todo el contenido
6. optar por la repetición del anuncio, como efecto de refuerzo.

Consultoras:

Todos aquellos organismos, ya sean públicos o privados que prestan servicios de reclutamiento y
selección de personal. El Departamento de Recursos Humanos se contacta para que presente uno
o más candidatos para proveer los cargos respectivos. Este sistema es de alto costo, pero con una
alta acertividad en el proceso de reclutamiento.

Instituciones Educacionales:

El encargado del Departamento de Recursos Humanos se contacta con Institutos y Universidades

para la búsqueda de egresados. Costo barato, pero, personal sin experiencia.

Recomendación de Funcionarios:
Los propios funcionarios llevan antecedentes de familiares y conocidos para diferentes cargos.

Solicitudes espontáneas:

Los postulantes llevan sus antecedentes, que incluyen una carta de presentación y currículum
vitae; éstas son seleccionadas y archivadas para futuras necesidades. A estas solicitudes se debe
dar una validez máxima de seis meses.

Mediante estos métodos se puede buscar personal en forma más específica, incorporando nuevos
recursos humanos, quienes aportarán experiencia, conocimientos, habilidades adquiridas,
metodologías de trabajo,etc. Sin embargo, por lo general estos métodos se traducen en procesos
lentos, muchas veces onerosos y que crean un grado de incertidumbre en el medio interno de la
empresa o institución.

Formas de solicitud de empleo

Las formas de solicitud de empleo cumplen la función de desplegar información comparable con la
de diferentes candidatos diseña el formato de solicitud. Para ello es necesario disponer de los
siguientes datos personales: nombre, dirección, edad, preparación académica, antecedentes
laborales, situación personal y familiar y referencias, además de variantes que pueden revestir
interés, como información sobre pasatiempos, inquietudes intelectuales y viajes realizados.

El reclutador debe solicitar al candidato que firme la solicitud con su puño y letra, dejando
expresamente constancia que cualquier inexactitud, ocultamiento o engaño deliberado anulará su
postulación al proceso de selección.

Sus principales ventajas radican en que trae “sangre nueva” y nuevas experiencias a la
organización. También renueva y enriquece los recursos humanos de la Organización,
aprovechando de esta forma las inversiones en preparación y en desarrollo de personal
efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos

Hay que señalar también que el reclutamiento externo presenta algunas desventajas como: Es
más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa, honorarios de
agencias de reclutamiento, gastos operacionales relativos a salarios y obligaciones sociales del
equipo de reclutamiento, material de oficina, formularios, etc.

En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son
desconocidos y provienen de orígenes y trayectorias profesionales que la empresa no está en
condiciones de verificar con exactitud.
Selección del Personal

La selección de personal es el procedimiento, técnico, mediante el cual se pretenden descubrir y

medir atributos personales, con el fin de determinar que postulantes se encuentran en mejores
condiciones para desempeñar determinadas actividades, y lograr mantener o aumentar la
eficiencia y el desempeño del personal16. Los empleadores están cada vez más interesados en el
proceso de selección debido a que reconocen que es el punto de partida para crear calidad en sus
organizaciones.

Los individuos que son cuidadosamente seleccionados, de acuerdo con las especificaciones
establecidas, es probable que aprendan las tareas de sus puestos con más facilidad, que sean los
mejores productores y que se ajusten mejor a su situación de empleo que los que han sido
contratados sobre una base informal.

Como resultado de una selección cuidadosa se beneficia tanto el individuo como la institución. Si
un postulante que no es idóneo es contratado y se le permite desempeñar el cargo, será difícil y
costoso prescindir de sus servicios.

El programa de selección es responsabilidad del Departamento de Recursos Humanos,

interviniendo especialistas en recursos humanos, y básicamente un psicólogo laboral, para un
proceso de selección montado sobre bases científicas estadísticamente definidas. La selección de
personal, intenta solucionar dos problemas básicos

 Adecuación del hombre al cargo.

 Eficiencia del hombre en el cargo

Todo proceso de selección se fundamenta en datos e informaciones de análisis y especificaciones

del cargo que debe ser llenado.

Los requisitos de selección se basan en las exigencias propias de las especificaciones del cargo,
cuya finalidad es la de dar mayor objetividad y precisión a la selección del personal para
desempeñarlo.

Si todos los individuos fueran iguales y reunieran las mismas condiciones para aprender y trabajar,
la selección podría despreciarse, sin embargo, hay una enorme gama de diferencias individuales,
tanto físicas (estatura, peso, sexo, complexión física, fuerza, agudeza visual y auditiva, resistencia a
la fatiga, etc.) como psicológicas (temperamento, carácter, aptitud, Inteligencia, etc.) , que hacen
que las personas se comporten en forma diferente, perciban las situaciones también en forma
diferente, la desempeñen de modo distinto, con mayor éxito en las ocupaciones propias de la
organización. Las personas difieren tanto en la capacidad para aprender una tarea, como en el
nivel de realización de la misma después del aprendizaje. La estimación apriorística de esas dos
variables (tiempo de aprendizaje y nivel de ejecución) es tarea propia de la selección.

De modo general, el proceso selectivo debe proporcionar no sólo un diagnóstico, sino

principalmente un pronóstico respecto de esas dos variables.
Si de un lado tenemos el análisis y las especificaciones del cargo que debe llenarse, informando
sobre los requisitos indispensables al aspirante del cargo, y de otro, candidatos profundamente
diferentes entre sí, disputándose el empleo, entonces, la selección pasa a ser configurada como un
proceso básicamente de comparación y decisión.

Con miras a resguardar la objetividad, la precisión y la selección, desde el punto de vista de su

procesamiento, debe tomarse como un proceso realista de comparación entre dos variables: Los
requisitos del cargo (requisitos que el cargo exige de sus ocupantes) y el perfil de las características
de los candidatos que se presenten. La primera es proporcionada por el análisis y descripción de
cargo y la segunda se obtiene por medio de la aplicación de técnicas de selección.

En el fondo la comparación corresponde llanamente al esquema de inspección del control de

calidad utilizado para la recepción de productos, materias primas o materiales en determinadas
industrias. El patrón de comparación es siempre un modelo que contiene las especificaciones y
medidas solicitadas al proveedor. Si los productos o las materias primas proporcionadas están de
acuerdo con el patrón próximo a él, dentro de cierto nivel de tolerancia, serán aceptados y
dirigidos al órgano solicitante.

Si las medidas y las especificaciones están más allá del nivel de tolerancia exigido, los productos y
las materias primas serán rechazadas y, por lo tanto, devueltas al proveedor. Así como las
especificaciones del puesto describen qué debe buscarse en un postulante, la solicitud de empleo
enumera sus estadísticas vitales. Entre ellas figuran: la medida y la calidad de su educación,
antecedentes de trabajo (incluidas fechas, cargos empleadores, una breve relación de obligaciones
y responsabilidades, salarios y las razones que tuvo para retirarse de cada empleo), realizaciones
importantes, conocimientos especiales.

Evaluación de las solicitudes presentadas

Es importante destacar que el currículum que presenta el postulante es complementario a las

solicitudes, las cuales no pueden ser sustituidas. Las solicitudes son evaluadas según cuatro
criterios:

 Educación
 Experiencia específica de trabajo
 Progreso en cada empleo control del postulante
 Estabilidad
 Test de Empleo
Existen tres tipos test:

De conocimientos, de habilidad y de personalidad; el primero de los nombrados tiene como

propósito determinar los conocimientos del individuo sobre alguna materia específica, como ser:
Idiomas Extranjeros, Economía, Administración, etc. Es de innegable utilidad en cuanto a la
medición de los conocimientos necesarios para el normal desempeño de un cargo, más no indica,
como algunos otros instrumentos, las posibilidades de progreso. El examen de habilidad puede ser
general o específico, según se pretenda medir las aptitudes individuales en forma global o se
busque verificar la posesión o ausencia de una habilidad particular. La prueba de habilidad general
o específica, a diferencia del examen de conocimientos, posee una mayor propiedad en relación a
la predicción del potencial de crecimiento individual, susceptible de traducirse en carrera o
progreso funcionario.

El examen de personalidad, pretende medir ciertas variables como ser: la estabilidad emocional, la
sociabilidad, el interés o motivación, la seguridad en sí mismos, la iniciativa, el criterio, la
originalidad, etc.

Etapas de la Entrevista de selección

Entrevista personal:

La entrevista personal, es la etapa más crítica en el proceso de selección. Ninguna solicitud,

currículum o recomendación tiene la fuerza de la reunión personal con el postulante, y la decisión
que se adopte en la entrevista puede afectar a la organización durante años.

Si se lleva a cabo con habilidad y tacto, la entrevista personal constituye un elemento importante
de evaluación, con el ánimo de que puedalograr los resultados esperados.

 La entrevista es, básicamente un sistema de comunicación unido a otros sistemas en

función de cinco elementos fundamentales:
 La fuente, o sea el candidato, con características de personalidad, limitaciones, hábitos,
maneras de expresarse, historia, problemas, etc.; en este elemento tiene origen el
mensaje;
 El transmisor, o sea el instrumento de codificación que transforma el mensaje en palabras,
gestos o expresiones. La capacidad verbal y de expresión del candidato y del entrevistador
se relacionan con la manera como la información es “codificada” para ser transmitida.
 El canal de transmisión; hay en la entrevista por lo menos dos “canales”, palabras
habladas (el más importante) y gestos.
 El instrumento de decodificación; los “receptores” de la información (o sea el
entrevistador y el entrevistado) , pueden interpretar (o “descifrar”) los “mensajes” de
modo diferente. Lo mismo ocurre con diferentes personas, ya que cada una interpreta lo
que oye en términos de sus propias experiencias.
  El destino, o sea a quien se pretende transmitir el mensaje; en este caso para el candidato,
el destino es el entrevistador y viceversa.

Entrevista estandarizada:

Es aquella que ha sido planeada y organizada para sobrepasar las limitaciones y los defectos de los
procedimientos ordinarios de la entrevista.

Ventajas

Hace posible la cobertura sistemática y completa de toda información necesaria para predecir el
probable éxito del candidato en el cargo pretendido.

 Proporciona al entrevistador una guía para la obtención de hechos y para el

descubrimiento de la información disponible sobre el candidato
 Proporciona un conjunto de principios para ser usados en la interpretación de los hechos
obtenidos, con el propósito de juzgar lo que el candidato ha hecho.
 Proporciona los medios para minimizar las distorsiones y los pre-conceptos personales del
entrevistador.

Principios de entrevista

Algunos principios de la entrevista pueden promover su perfeccionamiento. La mejor manera de

diseñar tales principios es hacer el seguimiento de las funciones que ocurren en el desarrollo del
proceso:

• Preparación de la entrevista.
• Determinar los objetivos específicos de la entrevista.
• Determinar el método para alcanzar el objetivo de la entrevista; y
• Obtener la mayor cantidad de información sobre la persona que ha de ser entrevistada.

Ambiente:

 Debe realizarse en una atmósfera agradable y en una sala limpia, confortable, aislada y sin
muchos ruidos.
 Debe ser de naturaleza particular, apenas el entrevistador y el entrevistado.

La espera es inevitable. En consecuencia, debe haber un número suficiente de asientos, a fin de

que sea eliminada la necesidad de esperar de pie. La sala de espera debe tener periódicos, revistas
y literatura, principalmente respecto de la organización.

Toda entrevista tiene un propósito que debe determinarse anticipadamente. Lo que se desea y lo
que se puede obtener de una entrevista, es asunto que debe decidirse antes de iniciarse.
El estudio previo de informaciones respecto de la función y del candidato auxiliará de
sobremanera la entrevista. Una rápida lectura del análisis del cargo, de las cartas de referencia o
de la solicitud de empleo del candidato será de bastante utilidad en el curso de la entrevista.

Desarrollo de la entrevista

Todo entrevistador debe observar, principalmente los siguientes pasos:

• Examinar sus pre-conceptos personales y darles el consabido margen de descuento.

• Hacer preguntas que conduzcan a respuestas narrativas.
• Hacer preguntas del tipo “zancadilla’
• Oír atentamente al candidato y demostrar interés por lo que ha dicho.
• Evitar expresar opiniones.
• Animar al candidato a hacer preguntas respecto al empleo y a las condiciones de trabajo.
• Evitar la tendencia a clasificar globalmente al candidato como “excepcional” o como
“pésimo”; es lo que se suele llamar efecto de halo.
• Evitar tomar muchas anotaciones durante la entrevista.

Cierre de la entrevista

Ciertas personas han comparado la entrevista con una conversación pulida y controlada. Hay
ciertos casos, por ejemplo, en los cuales la entrevista deber ser abierta y fluir libremente, sin
ningún tipo de temores o embarazos. Existe una necesidad semejante para el cierre.

• El entrevistador debe hacer alguna señal clara para demostrar el fin de la entrevista.
• El entrevistado debe recibir algún tipo de información en cuanto a su acción futura.

Evaluación

A partir del momento en que el entrevistado deja la sala, el entrevistador debe emprender
inmediatamente la tarea de evaluar al candidato, dado que los detalles están aún frescos en su
memoria. Si no escribió dato alguno, entonces debe registrar inmediatamente los detalles que
recuerde. Si utilizó una hoja de evaluación, debe llenarla completamente. Cuando termine la
entrevista se hace necesario tomar decisiones en relación con el candidato, sea que haya sido
rechazado o aceptado. Una impresión se forma por los hechos que el candidato narra, en rigor se
deben establecer aspectos concretos para el registro de impresiones, ya que la entrevista es un
arte.
Verificación de antecedentes

Del conjunto de informaciones que se tienen acerca del postulante, hay una serie de antecedentes
que han sido proporcionados por él mismo. Las informaciones presentadas tienen escaso valor
mientras no se compruebe su veracidad.

Examen médico

El examen de salud, considerado como punto crítico en el proceso, puede ser definido como una
prueba de selección, en la cual se pone de manifiesto las características físicas del individuo que
son decisivas para su adaptación-

Este último concepto implica la correspondencia entre el estado fisiológico de una persona y las
necesidades impuestas por la naturaleza del trabajo que deberá ejercer.

Por último cabe destacar que la práctica de un examen médico, previo a la contratación, además
de ser una fase en la selección técnica constituye una barrera protectora contra la propagación de
enfermedades.

Decisión final

Una vez que se han realizado las etapas del proceso de selección, corresponde la tarea de tomar la
decisión final respecto al postulante que se iniciará en el proceso de admisión. Generalmente, hay
más de un postulante apto, pero las aptitudes son diferentes y se presentan en diferentes grados
en los postulantes, problema que es necesario evaluar. No resulta difícil esta tarea, si se cuenta
con una buena especificación del cargo en la cual se encuentren ponderados los requisitos de
acuerdo con su importancia en relación a la influencia que ejercen sobre el éxito profesional.

Retroalimentación de selección

Después que el individuo seleccionado ha sido entronizado en su puesto, es necesario seguir

manteniendo contacto indirecto con él durante un cierto período, con el objeto de asegurarse de
que la selección ha sido satisfactoria y que el individuo, después de pasado el período crítico de
ajuste, se encuentre realizando con buen éxito sus labores.

Contratación del personal

La contratación en el campo de la administración pública, toma el carácter de una designación, por

cuanto es la administración del Estado la que fija las condiciones preexistentes, no existiendo la
posibilidad de pactarlas condiciones de la contratación; lo cual no sucede en el campo privado, en
donde ambas partes están en igualdad de derecho, y pactan libremente las
condiciones en que se prestará servicio. Por tanto, podemos definir la contratación como el
vínculo jurídico que une a un empleado con el empleador, en donde éste se compromete a prestar
determinados servicios y aquél a remunerarlo.

Para ejecutar la contratación de personal a Planta, a Contrata y a honorarios, se debe tener

presente el marco legal y el tipo de contrato.

A continuación se darán a conocer cuáles serán las políticas de selección y contratación de la

empresa

Reclutamiento y Selección

Solicitud de Selección

Cada Dirección Técnica es responsable de la planificación y estimación de las necesidades de

personal para realizar sus labores. En función de ello deberán elaborar anualmente un
presupuesto de dotación en el cual proyecten las vacantes necesarias para el año siguiente si es
que así se requiere, detallando la fecha en que deberán ser llenadas. Este presupuesto de dotación
deberá ser realizado con ocasión de la elaboración del presupuesto anual de la empresa y deberá
ser presentado al Directorio para su aprobación.

Cada requerimiento de proceso de selección deberá ser solicitado y justificado mediante una ficha
de Solicitud de Selección, aprobada por la Sra Aracena y sus socios del área solicitante, la cual
debe ser enviada por la Jefatura solicitante al área de RRHH.

Política de Reclutamiento Selección y Movimiento de Personal

La ficha de solicitud de selección firmada y entregada al área de RRHH se constituirá como el único
documento válido para dar inicio a un proceso de reclutamiento y selección.

Quedarán excluidas de este proceso las solicitudes de personal contratado por empresas de
Servicios Temporales, siempre que estas se originen por reemplazo de personal contratado. Se
considerarán causales válidas para estos efectos los reemplazos por vacaciones, licencias médicas,
permisos por viajes relacionados con el trabajo (u otros autorizados por el Jefe del área respectiva)
y cobertura de vacantes mientras se encuentre un proceso de reclutamiento y selección vigente
para dicho cargo. Los costos de este personal serán asumidos por el área solicitante. Cuando la
causal no sea una de las mencionadas en este párrafo, la solicitud de selección deberá ser
aprobada por la persona encargada del área

Reclutamiento

Solo los socios y la Sra. Abarca tienen atribuciones para iniciar formalmente procesos de
reclutamiento interno y externo en la organización.

Cada vez que se reciba una ficha solicitud de selección, la persona designada por ellos se pondrá
en contacto con el área solicitante para analizar y evaluar dicha vacante, entregando una
recomendación sobre el cargo a cubrir, mantener el perfil actual o hacer una modificación del
mismo.

En la cobertura de vacantes se privilegiará el Reclutamiento Interno. No obstante lo anterior, cada

vez que se produzcan vacantes en la organización, en conjunto con el área solicitante, evaluarán si
se llama a concurso interno o mixto, dependiendo de las necesidades que resulten del
requerimiento del área en particular y el número de vacantes a ocupar.

Procesos de Reclutamiento Interno

Los procesos de Reclutamiento Interno se regirán de acuerdo a las siguientes indicaciones:

a. Todos los trabajadores que cumplan los requisitos podrán postular.

b. Las publicaciones de los concursos internos se realizarán en la página Intranet de la
organización, vía correo electrónico a toda la organización y/o en los diarios murales,
ficheros u otros medios oficiales existentes para este efecto.
c. Los concursos internos definirán su duración en el momento de su publicación. Toda
postulación enviada fuera de plazo quedará automáticamente fuera del proceso, sin
excepción. En caso de ser Política de Reclutamiento Selección y Movimiento de Personal.
declarado desierto el reclutamiento interno se procederá inmediatamente a un proceso
de reclutamiento externo.
d. Podrán postular al concurso interno las personas contratadas pertenecientes con una
antigüedad mínima de dos años en el organismo.
e. Las personas que estén prestando servicios en forma externa, serán considerados dentro
de los concursos internos siempre y cuando tengan a lo menos dos años de servicio al
organismo y cuyo desempeño haya sido destacado.
f. La validez de la postulación de un candidato interno tendrá directa relación con
indicadores de desempeño en sus labores anteriormente realizadas para competencias
equivalentes. En casos en los que no se cuente con información de este tipo se evaluarán
sus competencias y habilidades. Para esto el área solicitante podrá pedir información a
RRHH respecto a las evaluaciones anteriores de los postulantes.
g. Será responsabilidad del área de RRHH comunicar a los participantes del concurso interno
acerca del resultado del proceso. El resultado de todo proceso de selección, deberá dar
lugar a una comunicación a todos y cada uno de los postulantes, internos o externos que
ya hayan pasado por el proceso de evaluación psicológica, comunicándoles el resultado de
su postulación dentro del plazo máximo de 10 días luego de comunicada a RRHH la
contratación para la vacante a proveer a través del solicitante, la cual será efectuada por
el área de RRHH.
h. El área solicitante será responsable de informar el o los nombres de los preseleccionados a
la gerencia, en un plazo máximo de dos semanas desde la recepción de los postulantes.
i. Toda postulación de una persona para el desempeño de un cargo determinado, tanto
interna como externa, es confidencial. Esta restricción puede ser revertida si así lo autoriza
el candidato.
 j. La fecha de reubicación e inicio del candidato en el nuevo cargo deberá ser acordada entre
la jefatura actual y la correspondiente al nuevo cargo.
k. Todos los movimientos de personal deberán ser aprobados y respaldados con la ficha de
movimiento de personal para este efecto.

Los procesos de Reclutamiento Mixto y de Reclutamiento Externo se regirán de acuerdo a las

siguientes indicaciones:

a. Cuando se trate de un Proceso de Reclutamiento Mixto o Externo, la jefatura decidirá una

o varias fuentes de reclutamiento.
b. Cuando la jefatura estime necesario, atendiendo a criterios de nivel de especialización del
requerimiento de personal, oportunidad o criticidad del cargo, podrá contratar los
servicios de empresas de Reclutamiento y Selección de Personal.
c. Para estos procesos de Reclutamiento se deberá tener presente lo siguiente: Cuando el
tipo de cargo lo amerite, las publicaciones en medios escritos y/o electrónicos no harán
alusión al nombre de la organización.

En publicaciones realizadas por empresas prestadoras de servicios de reclutamiento o selección de

Personal, deberá aparecer sólo el nombre de ésta última.

La Jefatura del área requirente podrá proveer de los curriculum vitae de candidatos acordes al
perfil.

Selección de Personas

Toda persona perteneciente a la empresa que solicite y participe de un proceso de selección

deberá conocer y aceptar los términos incluidos en esta política.

La empresa promueve, practica y garantiza la no discriminación arbitraria en sus procesos de

selección en materias de género, raza, condición socioeconómica o procedencia, procediendo a
adecuar o corregir sus políticas y reglamentos en función de las situaciones y jurisprudencia que se
presenten.

No podrán participar de un proceso de selección los familiares directos de trabajadores de la

empresa cuando exista o pueda existir dependencia jerárquica o relación de mando de algún
grado entre ellos.

La empresa proveerá, dentro de un plazo máximo de tres semanas a partir de la recepción de la

ficha de selección, el conjunto de carpetas con la ficha básica y el curriculum vitae de los
postulantes a la Jefatura requirente del proceso. Los candidatos enviados por la jefatura deberán
cumplir con los requisitos mínimos solicitados en dicho documento.

La Jefatura requirente del proceso será responsable de responder, en un plazo máximo de una
semana a partir de la recepción de los antecedentes, indicando cuales son los candidatos más
idóneos para continuar en el proceso y cuales carpetas se descartan.
A partir de la respuesta de la Jefatura requirente, se dará inicio a una serie de pruebas a las que se
deberá someter cada uno de los candidatos dependiendo el tipo de proceso.

En procesos de Reclutamiento Externo se deberá cumplir con:

 Al menos una entrevista y evaluación técnica por parte de la Jefatura requirente

 Una evaluación psicológica.
 Exámenes pre-ocupacionales acordes a las necesidades del cargo.
 En procesos de Reclutamiento Interno se deberá cumplir con lo siguiente:
 Una entrevista preliminar individual o grupal por parte de la DAP.
 Al menos una entrevista y evaluación técnica por parte de la Jefatura requirente, de
carácter estrictamente confidencial.
 Exámenes pre-ocupacionales acordes a las necesidades del cargo.

Entrevistas y Pruebas de Selección

La entrevista preliminar, en el caso del reclutamiento interno, es de responsabilidad de la jefatura.

En esta instancia se informa a la persona preseleccionada la existencia de una Política de
Reclutamiento de modo que la persona tome conocimiento de ello y acepte o rechace
voluntariamente la continuación en el proceso. Junto a lo anterior se indaga acerca de la
motivación por el cargo, sus expectativas, intereses, etc. Además, se explicarán aspectos no
incluidos en la publicación inicial pero que forman parte de la ficha y que sean relevantes para el
cargo.

La selección técnica de los candidatos es de responsabilidad de la Jefatura requirente del proceso.

La aprobación de esta etapa deberá ser informada al área de RRHH de manera formal mediante
correo electrónico.

La evaluación psicológica será realizada por un psicólogo laboral o consultora especializada en

evaluaciones psicolaborales de un conjunto precalificado por la jefatura. El informe psicológico es
confidencial y de uso exclusivo de la DAP y la Jefatura solicitante. Al área solicitante se le informa
solamente de aquellos aspectos relevantes y que pueden repercutir en un adecuado desempeño
del cargo. Los resultados de esta prueba serán Aprobado, Aprobado con indicaciones o Rechazado.

a. Aquellos candidatos que resulten aprobados podrán continuar con las etapas posteriores.
b. Para el caso de los aprobados con indicaciones, estas últimas deberán ser mencionadas al
solicitante quien deberá evaluar en conjunto con la DAP la posibilidad de que el candidato
continúe con el proceso.

Aquellos candidatos cuya evaluación sea Rechazado, serán excluidos inmediatamente de este
proceso.
Los exámenes médicos pre-ocupacionales al igual que los anteriores son confidenciales y de uso
exclusivo de la jefatura directa. Los resultados de esta prueba serán Aprobado, Aprobado con
indicaciones o Rechazado.

a. Cuando el resultado de la prueba sea Aprobado el candidato podrá continuar con las
siguientes etapas del proceso.
b. Cuando el resultado de las pruebas sea Aprobado con indicaciones, se podrá evaluar caso
a caso, en la medida que existan razones debidamente justificadas por parte del solicitante
para avanzar con este candidato. La aprobación deberá ser formalizada por la jefatura
previa autorización de la Dirección Técnica correspondiente.
c. Cuando el resultado de las pruebas sea Rechazado el candidato no podrá continuar hacia
las etapas posteriores.

Si en alguna de las etapas mencionadas en el artículo anterior el proceso quedara desierto, se

comunicará a la Jefatura requirente del proceso este status y se reiniciará un nuevo proceso de
reclutamiento, pudiendo ser modificada la ficha de selección para el cargo a tal efecto.

Una vez completas y aprobadas todas las pruebas mencionadas, se enviará a la Jefatura solicitante
del proceso una lista con él o los candidatos que hayan completado el proceso. Ésta deberá dar
entonces su aprobación para avanzar con un candidato (o varios dependiendo del número de
vacantes), e indicando el orden de prioridad de estos.

Acorde a la respuesta anterior la jefatura procederá a hacer una entrevista de cierre al candidato.
En esta entrevista se realizará la oferta económica, se acordará la fecha de ingreso, se detallarán
de manera más extensa los beneficios y se solicitará la documentación restante que debe ser
incluida para la Carpeta de Personal. Toda documentación estará explicitada en la Ficha de
Antecedentes Solicitados a Postulantes.

Cuando se trate de vacantes de plazo indefinido se podrá acordar un primer contrato a plazo fijo
por un período de 3 a 6 meses. Esta condición podrá flexibilizarse cuando el candidato se
encuentre trabajando al momento de ser seleccionado, u otra condición que acuerden las partes.
Al cabo de ese período el solicitante deberá evaluar la idoneidad del seleccionado en el cargo y en
caso de cumplir los requerimientos, deberá comunicar esto a la jefatura que en el caso de que el
candidato sea considerado idóneo, procederá a hacer un contrato indefinido.

La oferta económica será realizada al candidato previa aprobación de la jefatura quien es el único
facultado para definir rentas y efectuar ofertas económicas.

Todo trabajador que ingrese deberá cumplir con la entrega de la información solicitada, teniendo
esta como plazo máximo cinco días hábiles posteriores al día de ingreso, o la fecha acordada para
el cierre de las remuneraciones del mes correspondiente.

En caso que el seleccionado sea proveniente de un proceso de Reclutamiento Interno, de la

jefatura deberá comunicarlo a toda la organización a través de los mismos canales utilizados para
la publicación interna. Además, se deberá tener presente lo siguiente:
La fecha de traslado se define de común acuerdo entre las áreas involucradas, no siendo inferior a
10 días, ni superior a 30 días consecutivos.

Si el postulante a transferir participa en actividades de capacitación, éstas continuarán hasta que

finalice ese proceso de aprendizaje. El costo de las actividades se mantendrá en el área de origen.

Planes de capacitación

Propuesta de intervención para la gestión de capacitación quien será dirigida por el Gerente y Jefe
de mejora continua y procesos administrativos contables.

Los resultados del proceso de investigación – acción indican que se hace imperativo desarrollar
una propuesta que permita implementar un modelo de gestión de capacitación para la empresa
que permita a la organización contar con una estrategia planificada y coherente con sus
necesidades.

En este contexto, la propuesta de intervención para la organización contiene dos aspectos

complementarios:

 Propuesta de modelo de gestión de capacitación.

 Creación de la “Unidad de Capacitación”.

Propuesta de modelo de gestión de capacitación.

La propuesta de gestión de capacitación para “Productos prefabricados para la construcción” se

basa en los modelos revisados en el marco teórico, complementado con elementos y necesidades
propias de la organización.

Esta propuesta ha sido diseñada pensando en que la organización pueda implementar

efectivamente un modelo de gestión de capacitación a través de la Subgerencia de Recursos
Humanos, y por lo tanto, contempla una fuerte orientación práctica que busca constituirse en una
guía para su aplicación.
A continuación se presenta la propuesta de intervención para la gestión de capacitación

en cuatro fases:

Etapa N° 1: Evaluación de necesidades de capacitación.

En esta etapa el objetivo principal es determinar el problema, necesidad o desafío que incide en el
desempeño de los trabajadores de la empresa y que afecta los resultados de ésta. También se
deben plantear las expectativas de los clientes internos y participantes de la organización.

Para facilitar el análisis de las causas de los problemas, desafíos, necesidades y brechas de
desempeño se sugiere utilizar la “Pauta de entrevista con actores claves” creada para estos
efectos.

A continuación se presentan las actividades a realizar durante esta primera etapa:

a) Definición de actores claves.

Es recomendable que los gerentes, jefes y supervisores de área sean considerados actores claves,
pues son quienes ejercen la supervisión directa y son responsables del despliegue en terreno de
las estrategias de la empresa. Estas personas participarán en la planificación, evaluación y análisis
de los resultados de la capacitación.

b) Análisis de la organización.

El objetivo de este análisis es conocer de dónde nacen las necesidades o problemas de desempeño
que requieren intervención. Se deben analizar aspectos como la misión, visión, objetivos
estratégicos, estrategias y recursos de la organización. Como hemos revisado, “Productos
prefabricados para la construcción” carece de algunas de estas definiciones. Por lo tanto, junto
con realizar la revisión de los aspectos señalados, es recomendable considerar como guía los
indicadores propuestos para señalar necesidades futuras o pasadas

c) Análisis de los puestos de trabajo.

En esta se debe realizar el “estudio de los requisitos y las especificaciones de los puestos, para
saber cuáles son las habilidades, las destrezas, las competencias que las personas deben
desarrollar para desempeñar adecuadamente sus trabajos”. El resultado esperado del proceso es
la determinación del contenido de la capacitación. Para ello se debe establecer una reunión con
los actores claves para revisar las exigencias formales explicitadas en las descripciones de cargo y
otros requerimientos del cargo que pudiesen no estar debidamente formalizados. De ser
necesario deben modificarse o actualizarse.

d) Análisis de las personas:

A partir del análisis del perfil de las personas se deben determinar los comportamientos, las
actitudes, los conocimientos y las competencias necesarias para que las personas puedan
contribuir a alcanzar los objetivos estratégicos de la organización. Este análisis debe
complementarse con el de los puestos de trabajo, pues el objetivo es que se produzca un ajuste
entre el perfil requerido y la persona que desarrolla la función específica. Ello nos permite
determinar las brechas individuales de conducta o desempeño.

e) Determinar brechas de conducta o desempeño.

El objetivo de esta fase es operacionalizar las necesidades según las brechas de conducta o
desempeño ya detectadas, es decir, se debe transformar la brecha en conductas concretas y
observables, definiendo qué es lo que se quiere que un colaborador haga de manera distinta

‐ Estar asociadas a las tareas de la organización.

‐ Ser medibles y observables.

‐ Ser modificables.

‐ Ser específicas.
La brecha de conducta o desempeño será la diferencia entre la conducta esperada o deseada y la
conducta actual. Este análisis generará la información de entrada para la definición de objetivos de
aprendizaje en la etapa de diseño de la capacitación.

f) Determinar objetivos de desempeño y conductas específicas.

Luego de haber detectado la brecha de conducta, se está en condiciones de definir el “objetivo de

desempeño”, que es aquello que la persona debe hacer en el lugar de trabajo para lograr el
objetivo organizacional deseado. Para su definición esta guía indica que un “objetivo de
desempeño” debe considerar los siguientes componentes:

Desarrollar la evaluación de necesidades de capacitación (conducta) conforme al procedimiento

vigente (condición) durante el mes de marzo de cada año (criterio)” El “Objetivo de desempeño”
es el producto final de la etapa de evaluación de necesidades de capacitación, y posibilita la
construcción de los Objetivos de aprendizaje en la etapa de diseño de la capacitación.

Se recomienda sistematizar esta información y generar un registro documentado acerca de las

definiciones consensuadas en este sentido, especialmente con los actores claves, pues esta
información es la base sobre la cual se desarrollarán las etapas posteriores.

Etapa 2: Diseño del programa de capacitación.

a) Revisión de los factores de contexto.

En esta fase se deben analizar lo factores del entorno en que se desarrollará la actividad de
capacitación. Para el caso de “Productos prefabricados para la construcción” se recomienda
considerar los siguientes aspectos:

 Características de los participantes: Relacionado con el perfil de los participantes en

cuanto a nivel de estudios, edad, género, región donde trabaja, experiencia en el puesto,
 intereses, motivación, conocimientos específicos y otros que pudiesen ser relevantes o
puedan repercutir en el resultado de la capacitación.
 Características del entorno: Se deben considerar aspectos tales como la idoneidad de los
recursos tecnológicos para la enseñanza, las características de las salas o espacios para
capacitar, el número de participantes por curso, etc.

b) Disposición y motivación para la capacitación.

Estos factores afectan el éxito de la capacitación en tanto impactan sobre la receptividad para la
adquisición de información. Dadas las características del vínculo descritas entre “Productos
prefabricados para la construcción” y sus trabajadores se debe poner especial atención a las
barreras psicológicas que pudiesen obstaculizar el proceso.

Asimismo, resultará útil la aplicación de refuerzos positivos, y la eliminación de prácticas

amenazantes.

Algunos principios relacionados con la motivación que deberían ser considerados en la evaluación
del diseño de capacitación:

 Estado anímico, intereses, y creencias de los participantes: Impacta en el esfuerzo que un

individuo esté dispuesto a hacer para aprender y sus hábitos de pensar.
 La capacidad (mental, física y sensorial), la curiosidad, la creatividad y el sentido de
responsabilidad del individuo son factores que refuerzan la capacidad de aprender.
 El sentido de autoestima y el agrado influyen positivamente en el esfuerzo de aprendizaje.
 Para aprender se requiere un cierto grado de entusiasmo, en tanto que el estrés, la
ansiedad y la depresión constituyen obstáculos para el aprendizaje.
c) Definición de los objetivos de aprendizaje.

Las competencias laborales que destacan en este sentido son las siguientes; conocimientos,
habilidades intelectuales, habilidades sicomotoras, habilidades interpersonales, y la disposición
anímica para el trabajo.

Es recomendable que estos objetivos de aprendizaje se realicen por escrito y se describan como
una brecha de conducta y/o desempeño. La necesidad de capacitación n se debe transformar en
conductas concretas, es decir, definir qué es lo que se quiere que la persona haga de manera
distinta en su lugar de trabajo (acción).

d) Definición de contenido.

Al trabajar los contenidos de una actividad de capacitación, debemos considerar tres aspectos

a) Definición de contenido: La selección de contenido debe tener directa relación con los
objetivos de aprendizaje.
b) Determinar la secuencia de los contenidos: Podría ser de forma deductiva (de lo general a
lo particular) o inductiva (de lo particular a lo general).
 c) Definir el tiempo dedicado a cada tema: Se debe revisar la relevancia de los contenidos y
la complejidad de los objetivos de aprendizaje. Se requiere más tiempo para los
contenidos que sean más importantes en el logro del objetivo de aprendizaje.
d) Definición de actividades y metodologías. La elección de las actividades y metodologías de
capacitación son la vía de transmisión de para los conocimientos, habilidades y
capacidades que se deben aprender, y por lo tanto, elegir los más adecuados para cada
contexto puede ser esencial para lograr el éxito de la capacitación.
e) Compromiso. El éxito de las actividades de capacitación depende en parte del apoyo de la
organización y otros actores relevantes. Por ello es que se debe evaluar el compromiso de
los actores claves y los participantes, pues su involucramiento directo será fundamental
para garantizar las condiciones que permitan la adecuada participación de los
trabajadores, en aspectos tales como la asistencia, puntualidad, el uso de elementos para
el aprendizaje, aplicación de lo aprendido y motivación.

Es recomendable formalizar el compromiso con la actividad por escrito, y señalar explícitamente

las siguientes condiciones:

 Días, horarios y lugar en que se desarrollará la capacitación.

 Los objetivos de desempeño y aprendizaje de la actividad de capacitación.
 Los contenidos que se abordarán.
 El sistema de evaluación.
 Criterios de aprobación.

Este procedimiento permite informar y formalizar las condiciones óptimas para la realización de
las actividades de capacitación, estableciendo límites claros y precisos acerca del proceso y sus
características. Además fomenta puede reducir la posible ansiedad entre los participantes, sobre
todo en una organización que no cuenta con costumbre, ni cultura de capacitación.

Etapa N° 3: Implementación del programa de capacitación.

a) Evaluación diagnóstica.

Es recomendable realizar esta actividad antes de comenzar la acción de capacitación porque

permite:

 Establecer una línea base de conocimientos o desempeño que permita ajustar los
contenidos o nivel de profundidad de la capacitación.
 Comparar los avances en los conocimientos adquiridos durante la capacitación, los que
pueden ser contrastados contra la evaluación final de cada actividad.
 b) Supervisión técnica.

La supervisión técnica sobre el desarrollo de la actividad de capacitación es relevante en cuanto se

debe asegurar el apego al diseño que se ha planificado en términos metodológicos y de contenido.
Asimismo, durante la ejecución se podrían requerir ajustes o correcciones que deben ser
rápidamente gestionados para garantizar la calidad esperada.

c) Supervisión logística.

El objetivo principal de la supervisión al desarrollo logístico de la actividad debería relacionarse

con el control de la asistencia de los participantes, garantizar las condiciones y disponibilidad de
infraestructura, contar oportunamente con los materiales y medios tecnológicos requeridos, y en
general, supervisar todos los aspectos que permitan el normal desarrollo de la actividad.

Etapa N° 4: Evaluación del programa de capacitación.

Para la evaluación del programa de capacitación utilizaremos el modelo de evaluación de las

actividades de capacitación propuesta que contempla cuatro niveles de evaluación:

a) Evaluación de la reacción (satisfacción): Supone que para producir aprendizaje, es

importante que los participantes de la actividad de capacitación, reaccionen con interés,
atención y motivación. Por lo tanto, se mide el nivel de satisfacción de los participantes
con aspectos tales como la metodología, los instructores, los contenidos y la
infraestructura de formación, entre otros.
b) Evaluación del aprendizaje: El autor plantea que se debe medir el grado en que las
técnicas, modelos, conocimientos o habilidades han sido adquiridos por el participante.
Asimismo, sostiene que el incremento de los conocimientos declarativos debe medirse por
medio de instrumentos relacionados con los contenidos otorgados en la capacitación.
c) Evaluación de la transferencia (aplicabilidad): Refiere a la evaluación del cambio
conductual, y mide el grado en que los conocimientos, habilidades y actitudes aprendidos
en la capacitación, han sido transferidos a un mejor desempeño en el puesto de trabajo.
d) Evaluación de resultados (impacto): Lo que se busca en esta etapa es monitorear los
cambios pretendidos en las variables estratégicas que han sido objetivo de acciones de
capacitación. Se debe determinar su grado de mejoramiento (si lo hubo), producto de la
capacitación.
Sistema de Evaluación de desempeño

Evaluació n de la actuació n del personal

En este tipo de evaluación de desempeño se mide el rendimiento de los empleados de una
empresa durante un período de tiempo definido.

Se pueden evaluar, entre otros, aspectos relacionados con el área técnica de las actividades, las
relaciones con los superiores, los colegas y los clientes, así como la postura profesional.

Un método exitoso es capaz de alinear los objetivos de los empleados con los de la organización, al
tiempo que promueve el diálogo y la confianza mutua entre los diferentes niveles jerárquicos,
proporcionando un espacio para el intercambio de retroalimentación.

También se pueden identificar situaciones problemáticas en el entorno laboral para que puedan
corregirse.

Ventajas de la evaluación de la actuación del personal: Un análisis individual siempre tendrá más
sentido y se centrará en los puntos buenos a desarrollar en el empleado. La discreción de este
proceso también hace que el asesor y el empleado estén más dispuestos a intercambiar
información.

Desventajas: El evaluador termina siendo responsable de varios miembros del equipo. Encontrar
espacio en la agenda para evaluar uno por uno es un problema. Si hay muchos evaluadores se
puede terminar perdiendo de vista el proceso.

Análisis de trabajo

El primer paso en el proceso de evaluación del desempeño es el análisis del trabajo.

Definir el trabajo y realizar un análisis de Recursos Humanos para asegurarse de que el gerente y
los subordinados estén de acuerdo con sus deberes y estándares laborales.

Establecer estándares de desempeño

El segundo paso en el proceso de evaluación del desempeño es la creación de estándares que se

utilizarán como base para comparar el desempeño real de los empleados.

Este paso requiere establecer los criterios para juzgar el desempeño de los empleados como
exitoso o no exitoso y los grados de su contribución a las metas y objetivos de la organización.

El conjunto de estándares debe ser claro, fácilmente comprensible y en términos medibles.

Comunicar los estándares establecidos

Una vez establecido, es responsabilidad de la gerencia comunicar los estándares a todos los
empleados de la organización. Se debe informar y explicar claramente las normas y la importancia
de la evaluación de desempeño.

Esto les ayudará a comprender sus roles y saber exactamente qué se espera de ellos. Si es
necesario, se pueden modificar en esta etapa para que reciban comentarios relevantes.

Determinar el desempeño real

La parte más difícil la evaluación es determinar el desempeño real de los empleados, que es el
trabajo que realizan durante el período de tiempo especificado.

Esta etapa requiere la selección cuidadosa de las técnicas apropiadas de medición, cuidando que
el sesgo personal no afecte el resultado del proceso y brindar asistencia en lugar de interferir en el
trabajo de los empleados.

Hacer coincidir lo real con el rendimiento deseado

El rendimiento real corresponde con el rendimiento deseado o estándar. La comparación muestra

las desviaciones en el desempeño de los empleados del conjunto de estándares.

El resultado puede mostrar que el rendimiento real es mayor que el rendimiento deseado o, el
rendimiento real es menor que el rendimiento que se espera, lo que representa una desviación
negativa para la organización.

Discusión de resultados

El resultado de la evaluación se comunica y discute con los empleados de forma individual. El foco
de esta discusión está en la comunicación y la escucha. Los resultados, los problemas y las posibles
soluciones se discuten con el objetivo de resolver problemas y llegar a un consenso.

La retroalimentación se debe dar con una actitud positiva, ya que esto puede tener un efecto en el
desempeño futuro de los empleados.

El propósito de la reunión debe ser resolver los problemas enfrentados y motivar a los empleados
a desempeñarse mejor.

Toma de decisiones

El desempeño de empleados nos permite tomar las medidas correctivas requeridas o las
decisiones relacionadas a Recursos Humanos, en temas de recompensas, promociones,
transferencias, etc.
Evaluación

 Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento)

 Contribución del sujeto al objetivo o trabajo encomendado.
 Potencial de desarrollo.

Factores a evaluar

 Conocimiento del trabajo

 Calidad del trabajo
 Relaciones con las personas
 Estabilidad emotiva
 Capacidad de síntesis
 Capacidad analítica

REALIZAR UNA NUEVA!!!

Conclusión

En cuanto al proceso de capacitación en sí, el principal aprendizaje obtenido tiene relación con
que me ha sido posible entender que una adecuada gestión de la capacitación puede constituirse
en un poderoso factor de promoción para generar mejoras en el desempeño organizacional y las
competencias de los participantes en estas actividades. Al mismo tiempo, y en términos
personales, el proceso de investigación – acción y la revisión del marco teórico me ha permitido
adquirir nuevos conocimientos y técnicas relacionados con el proceso de capacitación que antes
desconocía. Ello me posibilitó estructurar un modelo de gestión estandarizado, ordenado y
evaluable. En este sentido, es indudable que he adquirido nuevas competencias en el proceso de
investigación – acción, y que ellas también han sido enriquecedoras para la gestión del a empresa,
en cuanto han sido efectivamente transferidas a la organización.

La Evaluación del Desempeño es un proceso técnico que tiene por objetivo poder hacer una
estimación cuantitativa y cualitativa, por parte de los jefes inmediatos, del grado de eficacia con
que los trabajadores llevan a cabo las actividades, objetivos y responsabilidades en sus puestos de
trabajo. La evaluación de los recursos humanos, es un proceso destinado a determinar y
comunicar a los colaboradores, la forma en que están desempeñando su trabajo, tratando de
elaborar planes de mejora Cuando se realiza adecuadamente, la evaluación de personal no solo
hace saber a los colaboradores cuál es su nivel de cumplimiento, sino que influye en su nivel
futuro de esfuerzo y en el desempeño correcto de sus tareas. Si el refuerzo del colaborador es
suficiente, seguramente mejorará su rendimiento.

https://repositorio.uchile.cl/bitstream/handle/2250/149825/Gonzalez%20Leiva%20Rodrigo.pdf