Marco Teórico

1. Gestión Estratégica pública y privada.

● Echebarría y Mendoza, 1999- La Gestión Estratégica es un enfoque administrativo

que con adaptaciones se ha trasladado del sector privado al sector público. El sector
privado es el sistema económico integrado por empresas y consumidores distintos al
Estado y sus dependencias. El sector privado constituye el eje y la parte más
dinámica de toda economía, basándose normalmente en las transacciones de
mercado.
Elsector público se puede decir que es el conjunto de actividades económicas que
están bajo el control del Estado, comprende el gobierno en sí, con su estructura
centralizada de poder, los gobiernos locales, y las empresas públicas que proveen
bienes y servicios para los ciudadanos.
En base a lo anterior, las organizaciones públicas y privadas presentan similitudes y
diferencias que inciden en cómo deben ser administradas. La Gestión Estratégica es
una alternativa de enfoque administrativo para ambas, que puede dotarlas de una
visión estratégica y de intervenciones para el logro de resultados esperado

2. Delegación de responsabilidades de gestión

● Peter Drucker- Establece que es el concepto clave donde se puede establecer las
prioridades, estrategias, planes variados y la asignación de actividades; será una
descripción concisa relativa a lo que es propio de una organización

● Fernández (2013) Innovación y gestión de nuevos productos. A la hora de

delegar, se ha de hablar de dos cuestiones fundamentales: por un lado el nivel o
grado de delegación y, por otro, los distintos tipos de responsabilidades delegadas

3. Claves de la gestión en el mercado competitivo

● Albert S. Humphrey- El FODA es una herramienta simple, clara y práctica que

facilita la toma de decisiones: contribuye a identificar los obstáculos para cumplir con
los objetivos y de esta manera mejorar y modificar el plan de acción. Albert S.
Humphrey fue el creador del Análisis FODA.

4. Fases del contorno de gestión: inicial, simultánea, puesta en marcha de

previsiones, presupuesto.

● Las fases de un proyecto con el contorno de la metodologia PMP

1. Iniciación- Determinación de todos los ajustes necesarios previos antes de

ponerse a trabajar en el proyecto (metas, objetivos, factores críticos para el éxito del
Proyecto, setups iniciales).

2. Planificación- Constitución del plan detallado del desarrollo y alcance del Proyecto
incluyendo plazos, coste y recursos necesarios.
 3. Ejecución- Aplicación de los conocimientos para llevar a cabo la realización del
trabajo para materializar el producto, servicio o entregable deseado al final del
proyecto.

4. Seguimiento y control- Seguimiento y control de los procesos del proyecto y

gestión de incidencias, tomando acciones correctivas que aseguren que las líneas
de ejecución son las adecuadas.

5. Cierre- Aceptación formal del entregable del proyecto y deshabilitación de los

recursos asignados para la ejecución del proyecto.

5. La competencia análisis del entorno

● Para el análisis del entorno empresarial se utiliza el Modelo de Competitividad

propuesto por el economista y profesor estadounidense M. Porter de las 5 fuerzas
de Porter, donde:

Fuerza 1: Entrada potencial de Nuevos Competidores

Fuerza 2: Entrada potencial de Nuevos Competidores.
Fuerza 3: Poder de Negociación de los Proveedores.
Fuerza 4: Poder de Negociación de los Clientes
Fuerza 5: Rivalidad entre Empresas Competidoras.

● Se hace un análisis en tres pasos, donde se identifican los aspectos o elementos

clave de cada una de las fuerzas competitivas que impactan a la organización, se
evalúa qué tan fuerte e importante es cada elemento para la compañía. Se toman
las decisiones estratégicas, incluyendo las estrategias como la inclusión en nuevas
industrias o la permanencia en la industria actual, teniendo en consideración la
fuerza combinada de los elementos.

8. Matriz RMG: Análisis e implementación

● La matriz RMG es una nueva herramienta de análisis en márketing, netamente

española, que ha sido desarrollada con éxito por la empresa consultora que le da
nombre
La matriz RMG analiza los factores internos y externos de la empresa que pueden
ser determinantes para conocer su grado de competitividad, así como la aceptación
o rechazo que un determinado producto o servicio recibe del mercado.
La matriz se fundamenta en el estudio de 10 variables que pueden ser adaptadas en
su momento a las particularidades de la compañía y del sector donde opere (al final
del capítulo indicamos las propias a una cadena de franquicias y a Internet para
conocer dos ejemplos prácticos). Según la valoración que se le dé a cada una de
estas variables dentro de la empresa estudiada (eje vertical), y en función también al
grado de autonomía y profesionalidad del departamento de márketing (eje
horizontal), la matriz irá configurando una forma de pirámide que se acercará a la
 forma de pirámide perfecta cuanto mayor puntuación consiga en la suma de estas
dos coordenadas.
● Monopolio y/o liderazgo absoluto del sector: Cuando la situación de
monopolio cambia y se produce una apertura del mercado, éste suele
cobrarse el despotismo sufrido. Así la empresa única y líder se encuentra con
dos hándicaps, por un lado la competencia y por otro el rechazo del mercado.
● Atención al cliente
● Política de comunicación de la compañía
● Política de fijación de precios: Toda empresa que mantenga
elevados precios sin una estrategia comercial que avale esa política,
sufrirá un fuerte rechazo de mercado, una vez que éstos inicien su
camino hacia la normalidad, principalmente ante la aparición de
nuevos competidores.
● Infraestructura inadecuada: La empresa debe estar preparada para una
demanda superior, tanto a nivel de producción como de mantenimiento y
atención.
● Capacidad de cambio
● Desconocimiento del cliente: Muchas empresas no podrían contestarnos
sobre quién es su cliente real, cuáles son sus necesidades y sus tendencias,
o en qué porcentaje dividen sus targets
● Menosprecio de la competencia: Ninguna empresa debe ser considerada
pequeña, como para no tenerla en cuenta.
● Fidelidad de la clientela: A través de esta variable se evaluará el grado de
aceptación o rechazo que puede existir por parte del cliente frente a una
situación, ya sea ésta coyuntural o definitiva
● Abuso en la permanencia de un producto en el mercado: No debe caerse
en el error de trabajar extensivamente a corto plazo o alargar en su ciclo de
vida un buen producto o una buena idea que han obtenido la aceptación del
mercado, dando por supuesto que si se explotan al máximo sus bondades se
obtendrán grandes beneficios de forma permanente.

9. Estrategia de actuación frente a la competencia

● Según Michael E. Porter- existen tres tipos de estrategias que las empresas
pueden implantar para diferenciarse de la competencia

● Estrategia de diferenciación. Busca hacer que el producto sea significativamente

diferente al de los competidores, o incluso que exista la percepción de que sea
único, de manera que el cliente puede llegar a pagar más por el producto.

● Estrategia de líderes en costes. Consiste en producir con los costes más bajos
posibles, de manera que se pueda ofrecer el producto a un precio inferior al de la
competencia.
● Estrategia de enfoque. Consiste en centrarse en un segmento del mercado,
aplicando la diferenciación o el liderazgo en costes. De esta forma, se aplica la
estrategia competitiva más conveniente a cada segmento del mercado.
10. Establecimiento de estrategias comerciales
Igor Ansoff propuso que la estrategia sería “el hilo conductor que correría entre las
actividades de la empresa y sus productos desarrollándose en cuatro vertientes, el alcance
del producto al mercado, el vector de crecimiento, su ventaja competitiva y la sinergia.”
Para realizar un establecimiento de estrategia se requerirá a cuatro elementos en sinergia,
el desarrollo de análisis ambiental, es decir, en donde se desarrollaran las condiciones
negativas y positivas externas, unificado a esto se requiere establecer metas y objetivos
iniciando con una misión, la gerencia requerirá realizar un análisis situacional sobre el
ambiente de la empresa denominado FODA el cual propondrá iniciativas que con los
recursos aplicados adecuadamente.
El establecimiento de una estrategia inicia por un análisis antes que por la acción siendo la
segunda donde se contendrá la ejecución y operatividad de las estrategias comerciales en
donde se ejecutará prácticamente el establecimiento.
11. Nivel de innovación en la compañía
En 1934 Joseph Schumpeter establece a la innovación como la estrategia de modificación
de un producto, proceso, capaz de aportar un elemento diferenciador en donde la apertura
hacia un nuevo mercado determinará el descubrimiento de una nueva fuente de proceso s
con sus necesidades, las condiciones del entorno instauraron el planteamiento para la
propuesta de la estrategia organizacional en el desarrollo de la innovación, este deberá ir
mejorando con el proceso de modificación hacia un nuevo método de comercialización o un
nuevo método organizativo para mejorar desde las prácticas internas de una empresa hasta
generar un avance considerable en los objetivos de la empresa.
12. Atencion al cliente
De Acuerdo con lo mencionado por el teórico Philip Kotler en principio un servicio hacia el
cliente es una actividad esencialmente intangible que no puede poseerse pero que genera
un beneficio perceptible al cliente proponiendo un valor agregado en el preciso momento en
el que aumenta el nivel de satisfacción.
Conceptos vinculados con el desarrollo de una buena atención al cliente, el factor humano
interviene totalmente en la implementación de las actividades cliente-organización, este
contacto deberá de ser personalizado en el concepto perecedero donde explica que nunca
será igual pero interviene la heterogeneidad en donde describe que el trato deberá de ser
estandarizado con una viabilidad de un trato idóneo, la intangibilidad y la inseparabilidad se
complementaran para ofrecer mediante la experiencia personal con clientes otorgar un valor
agregado.
13. Estrategia de comunicación de la compañía externa e interna
La formación de una estrategia de de comunicación en una organización Katz y Kahn
(1965) la definen como el flujo de información, intercambio de mensajes y la transmisión de
los mismos dentro de una institución en donde se da mayor importancia a los mensajes que
fluyen en la organización que se desarrolla internamente, relacionado con otros teóricos que
explican la estrategia de comunicación externa como la transmisión de información
interdependiente en su medio ambiente y viceversa impartiendo con las relaciones públicas,
ventas y publicidad.
14. Infraestructura inadecuada
Porter (1985) instauró la mencionada cadena de valor en donde involucra la infraestructura
de la empresa, la administración de los recursos humanos, el desarrollo tecnológico y el
abastecimiento describiendo un modelo de análisis de estas actividades internas que
realizan las empresas y que se encuentran interrelacionadas proporcionando de forma
directa un valor mayor, describiendo la primera parte de la cadena a la infraestructura de la
empresa que relaciona a la dirección, administración y función financiera para poder
desarrollar los establecimientos y actividades de realización del giro de la empresa en
donde se tiene el control de la producción desde el diseño hasta la disponibilidad de tiendas
siendo que forma gran parte de la función logística de la empresa y de esta emanan el resto
de las actividades empresariales.
15. Desconocimiento del cliente
Philip kotler (1996) expresa que el desarrollo del comportamiento del consumidor y el
desconocimiento es el punto de partida para la comprensión del modelo de estímulo,
respuesta, donde el entorno ambiental y mercadotecnia generan conciencia y
características en el comprador involucrándose en el proceso de toma de decisión que
conducen a ciertas elecciones de compra, la satisfacción o su contrario del mismo es la
sensación de placer o decepción que tiene la persona al experimentar el uso de un producto
o servicio comparándolo con las expectativas resultando en coincidencia o disparidad de lo
preestablecido.
16. Estrategia de fijación de precios
La fijación del precio que establecido por Cabrejos (1980) será el valor monetario por el cual
se va a ofertar un producto o servicio que está dispuesta a participar en un proceso de
intercambio, siendo que este representa parte de lo ingresos de un individuo que deberá
dedicar a la obtención de los beneficios esperados posterior a la adquisición. Como lo
describió Carreño (2002) en su teoría este tendrá como objetivo alcanzar un nivel dado de
rendimiento sobre la inversión, maximizando las utilidades y la participación en el mercado
evitando que la competencia pueda basar el posicionamiento en el pecio ajustándose a las
expectativas del consumidor.
17. Capacidad de cambio
Planteando la existencia de dos tipos de capacidad de cambio como emergente y planeado
el teórico Burnes (2005) describió el cambio planeado como la determinación por la
orientación de los procesos de transformación como el resultado de la reflexión y el ajuste
gradual de las organizaciones, mientras que el cambio emergente se relaciona con la
capacidad de reaccionar y responder rápidamente a las situaciones inesperadas que
pueden presentarse en el entorno organizacional, es por eso que es un proceso continuo en
donde debe abordarse ordenadamente manteniendo la expectativa de situaciones no
previstas que requerirán cambios dinámicos en entornos disfuncionales, esto implicaría a la
organización a afrontar con una estrategia un proceso de cambio para mantener la cultura y
la flexibilidad en las posiciones de poder consiguiendo mejores resultados.
18. Fidelidad del cliente de nivel de posicionamiento
De acuerdo a la propuesta empleada por Gremler, Brown (1996) La fidelidad del cliente
hacia un servicio es el grado en el cual este exhibe un comportamiento de compra repetido
hacia un proveedor de servicios que posee una disposición actitudinal positiva hacia el
proveedor y considera el uso único de este cuando requiera el servicio haya generado o no
un pensamiento crítico sobre otras alternativas de compra donde el compromiso del cliente
se manifiesta en consecuencia de un proceso de evaluación de factores situacionales
entorno a su necesidad..
19. El control estratégico comercial.
El control estratégico es una fase del proceso administrativo que mide y evalúa el
desempeño de una institución o empresa, con la finalidad de poder aplicar medidas de tipo
correctivo.
 ➔ Verificar el logro de los objetivos propuestos por la empresa, según los plazos y
tiempos establecidos.
➔ Tratar de alcanzar el logro de los objetivos al menor costo posible, de manera que
los recursos se utilicen de manera eficaz y eficiente.
➔ Incentivar y motivar a los recursos humanos de la empresa, para que asuman el
compromiso de cooperar para la consecución de los objetivos propuestos en el plan.

20. Análisis de los avances de la competencia

El análisis de la competencia es el proceso que pone en práctica una empresa para saber
cómo actuar en el ambiente competitivo, el cual empieza reconociendo a sus competidores
para determinar cuáles son sus principales objetivos, estrategias, puntos débiles y fuertes.

El análisis de la competencia empieza por buscar respuesta a las siguientes preguntas:

➔ ¿Quiénes son nuestros competidores? ¿Y nuestros competidores potenciales?

➔ ¿Cuáles son las posiciones de los competidores ya establecidos en el mercado?
➔ ¿Cuáles son sus empujes y sus objetivos de estrategia?
➔ ¿Cuáles son sus estrategias a corto y a largo plazo?
➔ ¿Cuáles son sus debilidades y fortalezas?

21. Descripción de los clientes claves: Key Account Management (KAM)

El Key Account Manager (KAM) es la persona que se encarga de gestionar con los clientes
que producen más ingresos, y desarrollan estrategias para mantener esa relación a largo
plazo.
El centro del trabajo del KAM, o director de cuentas clave en español, es su relación con los
clientes clave y en gestionar esas cuentas de la manera más efectiva posible.

Se entiende por cuenta clave a aquella que implica una parte importante de la facturación
de la empresa y que se caracteriza por su fidelidad. Debemos basarnos en el Principio de
Pareto, es decir, la suma de lo facturado a esos clientes importantes, debe generar el 80%
de la facturación total de la empresa.

22. Análisis de la ventaja competitiva

La ventaja competitiva se refiere a una característica única y sostenible en el transcurso del
tiempo que no posea cualquier otra empresa que compita en el mismo mercado. Esta
ventaja al ser única le brinda un posicionamiento favorable.

Es importante recalcar que una de las bases para la estructuración y desarrollo de una
estrategia de mercadotecnia son las ventajas competitivas.
Para dar una idea exacta de la importancia del análisis competitivo, debemos referirnos al
proceso de planificación de la estrategia comercial, el cual responde a tres preguntas clave:

➔ ¿Dónde estamos? Respondiendo a esta pregunta nos vemos abocados a hacer un

análisis de la situación que nos responde la posición que ocupamos.
➔ ¿Adónde queremos ir? Supone una definición de los objetivos que queramos
alcanzar y a los que necesitamos desplazarnos.
 ➔ ¿Cómo llegaremos allí? En este punto es donde debemos señalar el desarrollo de
acciones o estrategias que llevaremos a cabo para alcanzar los objetivos y si
podremos aguantar el ritmo.

23. Análisis de la Cadena de Suministro

Los diferentes tipos de analítica de la cadena de suministro incluyen:

Analítica descriptiva
Proporciona visibilidad y una fuente única de información en toda la cadena de suministro,
tanto para sistemas y datos internos como externos.

Analítica predictiva
Ayuda a una organización a comprender el resultado más probable o las proyecciones para
el futuro y sus implicaciones para la empresa. Por ejemplo, el uso de analítica predictiva
puede proyectar y mitigar las disrupciones y los riesgos.

Analítica prescriptiva
Ayuda a las organizaciones a resolver los problemas y a colaborar para obtener el máximo
valor empresarial. Ayuda a las empresas a colaborar con los socios de logística para reducir
el tiempo y los esfuerzos para mitigar las disrupciones.

Analítica cognitiva
Ayuda a una organización a responder preguntas complejas en lenguaje natural, en la forma
en que una persona o un equipo de personas podría responder a una pregunta. Ayuda a las
empresas a pensar en un problema complejo, como "¿Cómo podemos mejorar u optimizar
X?"

Aplicación de tecnologías cognitivas

La analítica de la cadena de suministro es también la base para la aplicación de tecnologías
cognitivas, como la inteligencia artificial (IA), al proceso de la cadena de suministro. Las
tecnologías cognitivas comprenden, razonan, aprenden e interactúan como un ser humano,
pero con una enorme capacidad y velocidad.

Esta forma avanzada de analítica de la cadena de suministro anuncia una nueva era de
optimización para la cadena de suministro. Puede examinar automáticamente grandes
cantidades de datos para ayudar a una organización a mejorar la elaboración de
pronósticos, identificar ineficiencias, responder mejor a las necesidades de los clientes,
impulsar la innovación y promover ideas innovadoras.

24. Evaluación de la estrategia comercial

Una estrategia de marketing cuidadosamente formulada y evaluada es un requisito para el
éxito de la acción comercial, pero no constituye una garantía. Las estrategias
comerciales pueden fallar porque se ha sobreestimado el potencial del mercado, porque el
producto no satisface realmente una necesidad o bien por la presencia de barreras
socioculturales. Pero también pueden fracasar por problemas estructurales y de
organización, y por falta de capacitación del personal, tanto directivo como operativo.
Por lo que a continuación estudiaremos los aspectos relativos a la organización y su
relación con los objetivos a los que nos dirijamos

25. Análisis de los recursos disponibles

El análisis de los recursos se realiza a dos niveles:

1. El primer nivel consiste en identificar los recursos tangibles, intangibles y humanos.

(Recursos Tangibles son los elementos que se pueden tocar entre ellos. En donde
se encuentran recursos tecnológicos físicos, humanos y financieros, en su aspecto
cuantitativo.
Recursos Intangibles se refiere a todos aquellos elementos que no se pueden tocar.
Dentro del recurso humano calificado encontramos los siguientes aspectos: de
actitud, capacidad, aptitud, conocimientos, entre otros. En los recursos de la
organización se encuentran: todos los sistemas tales como, comunicación,
procedimientos y administración de recursos humanos. Así como, los que se refieren
a la imagen empresarial, marca, sello, clientes, proveedores, enlaces públicos y
privados, entre otros.)

2. El segundo nivel consiste en observar cómo interactúan estos recursos y crean

capacidades, es decir, cómo crear una ventaja competitiva.

26. Administración de riesgos

Procedimiento para que las unidades administrativas identifiquen, analicen, evalúen,
jerarquicen, controlen, documenten y den seguimiento a los riesgos que puedan
obstaculizar o impedir el cumplimiento de los objetivos y metas institucionales.
Se deben identificar los riesgos internos y externos, incluida la posibilidad de fraude, que
puedan afectar el logro de objetivos; determinar su posibilidad de ocurrencia e impacto; y
definir las estrategias y acciones necesarias para enfrentarlos de la mejor manera.

La Administración de Riesgos tiene como principal objetivo contribuir al cumplimiento de los

objetivos de las instituciones.
También permite mejorar el aprendizaje sobre los procesos institucionales, establecer una
base confiable para la toma de decisiones y la planeación, proteger los activos y mejorar la
imagen de la institución, así como concientizar sobre la necesidad de identificar y tratar los
riesgos en los distintos ámbitos.
Las actividades que se realizan en las instituciones conllevan un riesgo, el cual se define
como el efecto de la incertidumbre sobre los objetivos, es decir, es una desviación de lo
esperado.
Los riesgos se administran cuando se identifican, se analizan y se evalúa el tratamiento
respectivo.
Por lo tanto, la Administración de Riesgos es un proceso que consiste en realizar
actividades de comunicación y asesoría; establecimiento del contexto; identificación,
análisis, y evaluación; tratamiento; y seguimiento y revisión de los riesgos.