pm4dev, 2009 – serie de gerencia para el desarrollo ©

Gestión del
Presupuesto del
Proyecto
GERENCIA DE PROYECTOS PARA
ORGANIZACIONES DE DESARROLLO
Gestión del Presupuesto del Proyecto

GERENCIA DE PROYECTOS PARA

ORGANIZACIONES DE DESARROLLO

Una metodología para la gerencia de

proyectos de desarrollo en organizaciones
internacionales de asistencia y apoyo
humanitario

©PM4DEV 2009
Nuestro libro electrónico no tiene precio con la condición de que no sea copiado,
modificado, publicado, vendido, cambiado el nombre, ofertado o de otra manera
distribuido para propósitos comerciales. Por favor dar el debido crédito citando a los
autores y a PM4DEV.

Siéntase en la libertad de distribuir este libro electrónico a cualquier persona que le

parezca, incluyendo colegas, gerentes y organizaciones para ayudarlos en sus actividades
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de gerencia de proyectos.
Gestión del Presupuesto del Proyecto

GERENCIA DEL PRESUPUESTO DEL PROYECTO

El presupuesto de un proyecto es la suma total de dinero asignado con

el propósito de cubrir todos los gastos del proyecto durante un periodo
de tiempo específico. El fin de la gerencia del presupuesto es controlar
los costos del proyecto dentro del presupuesto aprobado y entregar las
metas esperadas del proyecto.

Nuestra definición de proyecto exitoso es aquel que alcanza cuatro

criterios de éxito: que el alcance del proyecto sea entregado de
acuerdo al cronograma, dentro del presupuesto y, que una vez
entregado, llene las expectativas de calidad de los donantes y
beneficiaros. Para que los gerentes de proyectos alcancen realmente el
éxito, estos tienen que concentrarse en alcanzar todos esos criterios.

La realidad es que la mayoría de gerentes de proyectos dedican la

mayor parte de su esfuerzo a completar el proyecto a tiempo. Dedican
la mayor parte del tiempo al manejo y control del cronograma y
tienden a olvidarse del monitoreo y control del presupuesto o dejan
este rol a un personal del soporte administrativo o financiero.

El enfoque de este libro es el manejo y control del presupuesto del

proyecto a través de todo el ciclo de vida del mismo mientras se
relaciona el control del presupuesto con los otros criterios de éxito. La
gerencia del presupuesto consiste en una seria de tareas y pasos
diseñados para ayudar a manejar los costos del proyecto, estos pasos
son:

• Definir el Presupuesto

• Ejecutar el Presupuesto

• Controlar el Presupuesto

• Actualizar el Presupuesto

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Insumos Procesos Resultados

• Estructura de Desglose • Planear-Definir y • Lineamientos del

del Trabajo estimar los presupuesto del
• Requerimiento de requerimientos de proyecto
recursos recursos y desarrollar • Reporte de variación
• Estimaciones de costo el presupuesto del presupuesto
• Cronograma • Hacer-Obtener la • Actualización del
• Información histórica aprobación, y publicar presupuesto
• Condiciones del el presupuesto,
mercado autorizar los gastos
• Políticas • Revisar-Control del
presupuesto y análisis
de la ejecución
• Adaptar-actualizar el
presupuesto,
establecer acciones
correctivas

Insumos: los requisitos para la gerencia del presupuesto del proyecto

incluyen los siguientes documentos o fuentes de información:

• Estructura de Desglose del Trabajo

• Contrato del proyecto o presupuesto inicial

• Requerimiento de recursos

• Estimación de costos de los recursos

• Estimación de la duración de las actividades

• Información histórica

• Condiciones del mercado

• Políticas del donante y de la organización

• Cuadro de la estructura de cuentas

Resultados: El equipo del proyecto utilizara la información anterior

para desarrollar tres documentos importantes para el proyecto:

• Costos estimados por actividad

• El Presupuesto del Proyecto

• El Reporte de Variación del Presupuesto

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La asignación del presupuesto del proyecto se ejecuta en las etapas

iniciales de la planificación del mismo, y usualmente a la par con el
desarrollo del cronograma del proyecto. Los pasos asociados con la
asignación son altamente dependientes tanto para la duración
estimada de las tareas como para los recursos asignados al proyecto.

La asignación sirve como un mecanismo de control con el cual los

costos reales pueden ser comparados versus el presupuesto. El
presupuesto es a menudo un parámetro en la ejecución del proyecto.
Cuando el cronograma empieza a retrasarse, el costo es
proporcionalmente afectado. Cuando los costos del proyecto empiezan
a incrementarse, el gerente del proyecto tiene que revisar el Plan del
Proyecto para determinar si lo que necesita es un ajuste en el alcance,
el presupuesto o el cronograma.

Para desarrollar el presupuesto, los factores de costos aplicables

asociados con las tareas son identificados. El desarrollo de los costos
para cada tarea debe ser simple y directo. El costo de ejecutar una
tarea está directamente relacionado al personal asignado a la tarea, la
duración y el costo de cualquier otro servicio o recursos requeridos
para esa tarea.

ESTIMACIÓN DEL PRESUPUESTO

El gerente del proyecto es responsable de estimar el presupuesto

requerido para cumplir las actividades del proyecto. El gerente del
proyecto debe asignar todos los costos a las actividades del proyecto,
y a todos los aspectos del mismo, incluyendo el costo del recurso
humano interno y externo, equipo, viajes, materiales e insumos, todos
deben ser incorporados. El presupuesto tiene que ser mucho más
detallado y más preciso de lo que fue en la propuesta del proyecto. En
el caso que el gerente de proyectos empiece su trabajo con un
presupuesto contratado, tendrá que revisar las suposiciones hechas
durante la etapa de la propuesta del proyecto y verificar que lo
acordado en el alcance pueda ser logrado en el presupuesto del
contrato.

El Gerente del Proyecto puede utilizar herramientas manuales o

automatizadas para obtener en presupuesto estimado. Las
herramientas de asignación pueden ser hojas de cálculo simples o una
herramienta compleja de estimación del presupuesto. Para propósitos

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históricos, y para permitir que el presupuesto sea mejorado, el

Gerente del Proyecto debe siempre mantener notas de la manera en
que el presupuesto se originó. La lista de revisión de la estimación de
los costos ayuda a asegurar que la información preliminar de la
asignación sea conocida y todas sus bases sean cubiertas. El Gerente
del Proyecto tiene también que incluir en el presupuesto el costo del
recurso humano, equipos y materiales requeridos para ejecutar el
trabajo. La metodología mediante la cual el personal será contratado y
los productos adquiridos para el proyecto afectará directamente el
proceso de asignación.

Algunas restricciones financieras, políticas y organizacionales pueden

dictar los métodos para contratar personal y adquirir, equipos,
servicios y materiales. El Gerente del Proyecto necesita estar al tanto
de las políticas, lineamientos y procedimientos existentes para la
adquisición de recursos. Además, las preferencias de los beneficiarios
y/o de los representantes de los donantes pueden influir en las
decisiones de adquisición. La información de proyectos pasados
similares puede ser utilizada para tener un entendimiento de las
estrategias de asignación; aquellas que fueron exitosas y aplicables
pueden ser consideradas para su implementación en el proyecto
actual.

Mientras el estimado del presupuesto se desarrolla, es posible que se

identifiquen tareas adicionales. Puede ser necesario actualizar la
Estructura de Desglose del Trabajo y el cronograma de trabajo para
incluir actividades identificadas durante la estimación del presupuesto,
o modificar los costos de los estimados iniciales debido a cambios
económicos en el entorno del proyecto.

El plan de gerencia del presupuesto es una descripción del método en

que los gastos serán manejados, incluyendo un cronograma preliminar
de desembolsos. Por ejemplo, la contabilidad, verificación del gasto y
procedimientos de pago para cada compra, todos ellos deben ser
explicados en el plan de gerencia del presupuesto. El plan puede ser
formal o informal basado en las necesidades de los interesados en el
proyecto. El plan de gerencia del presupuesto describe los niveles de
autorización para compras, regulaciones del donante o gastos no
autorizados por el donante.

Requerimientos de Recursos

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Los requerimientos de recursos determinan que recursos (gente,

equipos, servicios y materiales) y la cantidad de esos recursos se
requieren para completar el proyecto. La estructura de Desglose del
Trabajo del proyecto, la declaración del alcance, información histórica,
información de recursos y políticas son los requisitos que se utilizan
para determinar los recursos para el proyecto. El resultado principal es
una lista de requerimientos de recursos que provee la base para la
estimación del presupuesto y los controles del mismo, además de
información valiosa para el proceso de gerencia de los recursos del
proyecto. Hay cuatro tipos típicos de recursos dentro de los cuales
todos los requerimientos pueden ser agrupados:

• Recursos Humanos; consiste en la gente adecuada con la

experiencia y habilidades necesarias para cumplir con las
actividades del cronograma del proyecto, esto incluye los servicios
de consultoría. Las personas pueden provenir de la organización, o
contratadas para el tiempo que dure el proyecto. Las habilidades de
las personas también incluyen la asistencia técnica que traen los
consultores con una experiencia de un alto nivel que no se
encuentra en la organización o en el mercado laboral local. El
proyecto desarrollará una lista de los requerimientos de recursos
humanos, detallando el nivel de experiencia, las áreas de
experiencia, educación e idiomas. Esta información será utilizada en
el proceso de gerencia de los recursos para contratar la gente
adecuada. Por ejemplo se tiene una lista del recurso humano
necesario para un proyecto:

Proyecto – Requerimientos de Recursos Humanos

Personal Unidades Meses

Gerente de Proyecto 1 12

Personal del Proyecto 2 11

Administrador 1 12

Chofer 1 10

Consultor técnico 1 8

Especialista 1 10

TOTAL 7

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• Recursos de equipos y materiales; el equipo incluye todas las

herramientas especializadas necesarias para el proyecto, desde
bombas de agua a generadores eléctricos que serán utilizados en el
proyecto o entregados a los beneficiarios, también incluyen la
necesidad de vehículos y equipos de oficina como computadoras e
impresoras. Los materiales incluyen una categoría más amplia de
requerimientos tales como servicios de electricidad, líneas
telefónicas, acceso al Internet, material de oficina y espacio para
oficinas a ser utilizado en el proyecto. Los materiales pueden
también incluir material de construcción que ser utilizado para la
construcción de instalaciones, o alimentos y medicinas que será
entregados a los beneficiarios.

Como resultado final el proyecto tendrá una lista completa de todos

los requerimientos necesarios, estos pueden estar en forma de una
hoja de cálculo organizada, ya sea en el orden de la Estructura de
Desglose del Trabajo o en el orden del cuadro de cuentas de la
organización o del donante.

Ejemplo de un listado de requerimientos usando el cuadro de la

estructura de cuentas o todos los materiales de construcción
necesarios para el proyecto.

Cuenta 5300 - Materiales de Capacitación

Material # de unidades

Libros y Manuales 10

Instrumentos de escritura 1000

Cuadernos y papeles 10

Cuenta 5101 – Servicios de Consultoría

Consultoría # de unidades

1 Consultor para Monitoreo y Evaluación 30 días

1 Consultor para análisis de datos 40 días

2 Capacitadores Nutricionista 20 días

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Un formato popular utilizado para captar y facilitar la identificación de

los requerimientos y estimar el presupuesto es el uso del Análisis del
Costo Unitario, el cual es en esencia una hoja de trabajo para cada
actividad en la Estructura de Desglose del Trabajo, la cual lista la
mano de obra, equipos y materiales necesarios.
El siguiente ejemplo muestra los requerimientos para una capacitación.

Requerimiento Unidad Descripción Unidades

Requeridas

Mano de obra Día Entrenador 1

Día Facilitador 1

Equipos Día Transporte 2

Materiales Fracción Manuales 20

Fracción Lápices 20

Fracción Libretas de notas 40

Una ventaja del formato es que el proyecto puede rastrear los gastos
por actividades y puede desarrollar un estimado de los costos del
proyecto por cada objetivo.

Presupuesto Estimado

Una vez que todos los requerimientos del proyecto han sido
documentados, el siguiente paso es determinar los costos de cada uno
de ellos, lo que dará como resultado la creación del presupuesto del
proyecto. Un costo estimado, lo cual es el proceso para aproximar los
costos que el proyecto tendrá para usar los recursos del proyecto.

Las estimaciones del presupuesto son obtenidas de las personas

responsables de manejar las tareas del trabajo. Proveen la experiencia
requerida para hacer el estimado ya que tienen responsabilidad
durante la ejecución real de las actividades. Los miembros del equipo
identifican a las personas o categorías de trabajo requeridas para
llevar a cabo el trabajo y multiplican el costo del trabajo por el número
de horas o días necesarios para completar las tareas. Determinar que
tanto durará la ejecución de las tareas es la parte más difícil en lo que
se refiere a obtener un costo estimado. Los costos del trabajo deben

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incluir vacaciones, ausencia por enfermedad, descansos, reuniones, y

otras actividades del día a día. El no incluir estos rubros pone en riesgo
tanto el cronograma y los costos estimados. Los rubros que no son
parte del trabajo incluyen costos de materiales, viajes, equipos de
computación, y costos de vehículos. Mientras se desarrolla el
presupuesto del proyecto, la documentación de las suposiciones
hechas es crítica para el éxito del proyecto. Sin una documentación
clara de estas suposiciones, el hacer un seguimiento del presupuesto
no solo es difícil, sino riesgoso.

Si por ejemplo, se asume que los materiales deben ser adquiridos a un

precio, pero meses después de que el proyecto ha empezado el costo
de esos materiales se ha incrementado debido a alzas en el mercado,
se tendrá un problema presupuestario. Si la suposición no se
documenta, el gerente del proyecto puede incrementar los costos del
proyecto inadvertidamente, lo que puede poner en riesgo las
oportunidades de éxito del proyecto.

El desarrollo de presupuesto de proyectos requiere comúnmente de

más de una persona. Un buen proceso incluye tener a las mismas
personas que revisaron la lista de actividades de la Estructura de
Desglose del Trabajo y cronograma para que revisen el presupuesto.
Hasta la finalización de un borrador del presupuesto, se debe
entrevistar al equipo y determinar si las descripciones del trabajo,
cronograma, y presupuestos asociados están completas y son exactas.
Además de estimar el presupuesto los proyectos tienen que tomar en
cuenta todos los impuestos correspondientes, honorarios y otros
gastos no relacionados con los recursos. Esto dará una visión total del
presupuesto del proyecto.

Existen tres tipos de estimación de presupuestos que ocurren durante

el ciclo del proyecto, estos son: estimación preliminar, estimación del
contrato y estimación definitiva. Estas estimaciones varían
principalmente en, cuando se hacen, como se utilizan y que precisos
son.

• Estimación preliminar, los gerentes de proyectos desarrollan el

primer presupuesto durante la fase de iniciación del proyecto; el
objetivo es lograr un estimado rápido para determinar cuales serian
los costos del proyecto para ver si existe algún interés en la
organización o en el donante. Provee una idea básica del
presupuesto del proyecto, los estimados se basan en objetivos de
alto nivel, proveen una idea rápida del presupuesto total del
proyecto. La mayoría de las estimaciones preliminares,

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dependiendo en el proyecto, tienen un rango de variación de –25%

hasta +75%. El gerente del proyecto no debe dedicar mucho
tiempo a la creación de estos estimados iniciales. Las estimaciones
preliminares son utilizadas simplemente para tener una idea
aproximada de los costos iniciales del proyecto, y no deben ser
utilizados como estimados definitivos.

• Estimación del contrato, este estimado más preciso, se formula

después en la etapa de iniciación del proyecto, se lo realiza ya sea
por requerimientos del donante, los mismos que incluyen
condiciones y formatos para la presentación de un presupuesto – tal
como códigos de cuentas. Se basa en estimación análoga donde se
toman lecciones aprendidas de presupuestos de un proyecto similar
para aplicarlas al proyecto actual. La estimación del contrato,
empieza desde los objetivos y se ejecuta hacia los detalles del
proyecto. Así como la estimación preliminar, este estimado debe
incluir las condiciones del contrato, un rango de variación, y
cualquier suposición que iría dentro de los cálculos. Una estimación
del contrato es rápida, pero no muy precisa. Su rango de variación
va desde –10% a +25%. Esta es una estimación que la mayoría
del tiempo va en la propuesta y es la base para las negociaciones
del proyecto entre el donante y la organización.

• Estimación definitiva, es las más precisa de todos los tipos de

estimaciones, pero toma más tiempo en ser creada. La estimación
definitiva utiliza la Estructura de Desglose del Trabajo; la cual es
una descomposición orientada en los resultados del alcance del
proyecto. Este tipo de estimación se la realiza durante la fase de
planificación del proyecto para obtener información detallada de
todos los costos del proyecto y su uso en el cuadro de cuentas para
rastrear los costos en el sistema contable que utiliza la
organización. La estimación definitiva se utiliza para estimar los
costos finales del proyecto y para tomar decisiones de compra
donde costos reales son requeridos antes de hacer los pagos. La
estimación definitiva se utiliza a través del ciclo de vida del
proyecto y se actualiza tan pronto haya nueva información
disponible. La precisión de esta estimación varía normalmente de -
5% a +10%, esto significa que los costos reales pueden ser 5%
menos o 10% más que en la estimación definitiva.

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Tabla de tipos de estimación de presupuestos.

Tipo de Estimación Cuando Por qué Precisión

Estimación preliminar Pre-propuesta Tener una idea Baja

rápida de los
costos del -25%,+75%
proyecto

Estimación del contrato Fase de Negociaciones Media

iniciación con los
donantes -10%,+25%

Estimación definitiva Fase de Monitoreo de Alta

planificación costos reales y
compras -5%,+10%

Existen cuatro técnicas básicas para estimar un presupuesto: análoga,

descendente, ascendente y paramétrica.

• Análoga, esta técnica de estimación utiliza los costos reales de

proyectos anteriores y similares como la base para estimar los
costos del proyecto actual. Esta técnica es generalmente menos
costosa que las demás, toma menos tiempo pero así mismo es
menos precisa. Las estimaciones análogas son más confiables
cuando un proyecto anterior tiene los mismos objetivos y
actividades que el actual. Adicionalmente las personas que se
encargan de elaborar las estimaciones deben tener la experiencia
necesaria para determinar si ciertas actividades será más o menos
similares en su costo en el nuevo proyecto.

• Descendente, es una estimación que parte de un presupuesto fijo

del proyecto para de ahí saber los costos individuales de cada
actividad, en este escenario el proyecto determina el número de
actividades o resultados que el proyecto puede producir con un
presupuesto dado. A un presupuesto fijo se lo subdivide utilizando
la Estructura de Desglose del Trabajo para determinar el número o
cantidad de actividades que pueden ser cubiertas con el
presupuesto. En el proyecto se puede decidir la disminución o
incremento de ciertas actividades o reducir el número de niveles de
la Estructura de Desglose del Trabajo para ajustarse a las
limitaciones del presupuesto. Esta estimación utiliza los
presupuestos reales de actividades en proyectos similares
anteriores.

• Ascendente, requiere la estimación de las actividades individuales

y los costos de cada recurso para sumarlos y obtener el total del

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proyecto. Se necesita una Estructura de Desglose del Trabajo

detallada para determinar todas las actividades en el proyecto y
determinar todos los recursos necesarios, tales como personal,
equipos y materiales. El personal es responsable por una actividad
o con su experiencia en un área específica de desarrollar los
estimados en el nivel más bajo de la Estructura de Desglose del
Trabajo y todos los estimados son sumados para obtener los
estimados para cada nivel de la misma estructura y finalmente para
todo el proyecto. Con esta técnica la estimación comienza con un
número fijo de actividades y se calcula el presupuesto total.

• Paramétrica, utiliza parámetros estandarizados que definen los

costos de una actividad o tarea para un valor o resultado especifico.
Por ejemplo el costo para capacitar un individuo es un valor que
puede incluir costos de personas, materiales o equipos que una vez
que se multiplican por el número total de individuos que necesitan
ser capacitados, se obtiene el presupuesto total para esa actividad.
Para este ejemplo el parámetro puede incluir el lugar y la duración
de la capitación. La estimación Paramétrica es bastante popular en
proyectos de construcción, ya que los costos pueden ser estimados
en base a los metros cuadrados de construcción para obtener el
costo total de una edificación. La precisión de esta técnica depende
de la disponibilidad de los datos y de la capacidad del modelo para
ser usado en condiciones diferentes.

Desarrollo del Presupuesto

En este paso se junta toda la información, incluyendo datos de la

organización acerca de honorarios de recuperación de costos, grupos
de costos compartidos, impuestos, honorarios y regulaciones o
restricciones del donante. En este paso también incluye la elaboración
de un documento que define la autoridad sobre el presupuesto y sus
mecanismos de control, este es el plan de gerencia del presupuesto
del proyecto. El presupuesto del proyecto es utilizado para comunicar
que montos se gastaran y en que categorías de recursos dentro de un
periodo de tiempo. La mayoría de presupuestos son subdivididos por
meses.

• Cuadro de Cuentas, El presupuesto es usualmente manejado en

dos formatos, uno del donante que tiene como requerimiento
reportes de contabilidad y los formatos de reportes de contabilidad
de la organización utilizados para agregar información contable. Un
cuadro de cuentas es una lista de todas las cuentas a las que se les
da seguimiento con un sistema de contabilidad, el mismo que esta

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diseñado para captar información financiera con el fin de tomar las

mejores decisiones. Cada cuenta en el cuadro tiene asignada una
identificación única, que típicamente es un número de cuenta.
Cada cuenta en el cuadro se clasifica dentro de cinco categorías:
Activos, Obligaciones, Acciones, Ingresos y Gastos. El presupuesto
del proyecto utilizará las cuentas de gastos para tener seguimiento
de los gastos del mismo. El departamento contable de la
organización debe darle seguimiento las otras cuentas, tales como
activos, obligaciones e ingresos. Una organización debe tener la
capacidad de acoplar su cuadro de cuentas según su conveniencia y
necesidades, incluso añadir cuentas si fuera necesario.

• Requerimientos de Reportes del Presupuesto, los

requerimientos de reportes provienen de tres fuentes: el donante,
la gerencia y el proyecto. El donante tiene requerimientos
específicos de reportes del presupuesto del proyecto; estos incluyen
reportes del cuadro de cuentas del donante, siguiendo el año fiscal
del donante y los requerimientos de reportes de cambios de divisas.
La gerencia de la organización también tiene requerimientos
similares para sus reportes, requiriendo el uso del cuadro de
cuentas de la organización para que toda la información financiera
del proyecto pueda ser agregada; un año fiscal especifico y reportes
en la divisa utilizada por las oficinas centrales de la organización.
Por ejemplo, Pesos y Euros. Finalmente el proyecto debe
determinar los reportes que necesitara para manejar
adecuadamente el presupuesto y asegurar que todas las actividades
utilicen los recursos del presupuesto asignados tal como se
planificó. Una buena opción es desarrollar una tabla que liste todos
los requerimientos de reportes del presupuesto, tanto internos
como externos al proyecto, y las fechas o periodos en que se
necesite que estos reportes estén disponibles.

• Plan de Gerencia del Presupuesto, es un documento que

describe como las variaciones del presupuesto deberán ser
manejadas en el proyecto, el nivel de autoridad para la aprobación
de cambios al presupuesto y el proceso para solicitar tales cambios.
Los planes pueden ser tan simples como un documento de una sola
página o complicados que incluyen políticas y procedimientos
detallados. Cada organización tiene que seguir sus propios procesos
internos para definir quien, cuando y como manejar el presupuesto
del proyecto.

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Aprobación del Presupuesto

El paso final en la estimación del presupuesto es la aprobación. El

presupuesto completo del proyecto debe ser revisado por el equipo del
proyecto y por el representante del departamento financiero. Una vez
que el presupuesto del proyecto ha sido completado el siguiente paso
es obtener su aprobación, esto sucede tres veces, durante las
negociaciones con el donante, durante la fase de planificación del
proyecto cuando el presupuesto del proyecto se desarrolla con más
detalle, siguiendo el cuadro de cuentas de la organización, para
convertirse en el presupuesto base y durante el ciclo de vida del
proyecto cunado se requieren hacer modificaciones al presupuesto y
estas deben ser aprobadas.

La aprobación del presupuesto del proyecto puede requerir de

negociaciones entre la organización y el donante, dependiendo del
tamaño del presupuesto estas negociaciones pueden tomar algún
tiempo antes de que el presupuesto sea aprobado y el contrato
firmado, o los cambios autorizados antes de iniciar cualquier nuevo
cambio al alcance del proyecto.

EJECUCIÓN DEL PRESUPUESTO

Presupuesto Base

Una vez que el presupuesto del proyecto ha sido revisado y aprobado,

el siguiente paso es crear una base del presupuesto, que se basa en
fases que el proyecto utilizara para medir y monitorear la ejecución del
presupuesto. Esta base será utilizada para compararla con los costos
reales incurridos por el proyecto y ver su progreso, cada mes nuevos
datos provienen de gastos en personal, compras de bienes y servicios
y otros gastos del proyecto tales como beneficios y costos
compartidos.

El presupuesto base será utilizado para controlar el presupuesto

mediante cálculos del Valor Ganado para determinar como se esta
desarrollando el presupuesto de acuerdo con el progreso alcanzado.
Usualmente todo el proyecto se divide por el total de meses/años de
duración del proyecto. Uno de los inconvenientes con esta apreciación
es que en la realidad un proyecto nunca sigue un progreso lineal. La
mayoría de presupuestos de proyectos tienen un progreso en forma de
S en el cual en los primeros meses del proyecto no se incurre en

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muchos gastos, el cuadro siguiente muestra un ejemplo de un

presupuesto en el cual el presupuesto planificado se representa con
una línea punteada y el presupuesto real es una línea sólida.

Plan
Curva S del Presupuesto Actual

$1,600,000

$1,400,000

$1,200,000
Presupuesto

$1,000,000

$800,000

$600,000

$400,000

$200,000

$-
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Meses

Figura 1 El cuadro del presupuesto del proyecto en forma de S

El problema con el plan de uso lineal del presupuesto es que habrá

momentos en que los fondos serán solicitados pero no utilizados y
momentos cuando el proyecto gastará mas de lo que ha sido
solicitado, esto puede provocar variaciones en el flujo de caja del
proyecto que solo pueden ser sostenidas por organizaciones con
liquidez, hasta que todos los costos del proyecto hayan sido
recuperados. Lo mejor es utilizar un estándar que se acerque lo
máximo a la curva S para reducir las variaciones en el flujo de caja.

Publicar el Presupuesto

El presupuesto aprobado necesita ser comunicado a todas las personas

que lo utilizarán para monitorearlo, controlarlo y tomar decisiones en
base a la información del mismo. La lista de personas proviene de las
necesidades de comunicación de los interesados en el proyecto,
desarrolladas en el plan de gerencia de comunicación del proyecto. No
todos los interesados en el proyecto necesitan una copia del
presupuesto y en algunas ocasiones las regulaciones de la organización
o de los donantes pueden decir quien tiene acceso a la información del

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presupuesto, ya que esta puede contener información reservada tal

como sueldos o beneficios. Un elemento importante al publicar el
presupuesto es el incluir información acerca de las suposiciones que se
hicieron para estimar el mismo, es importante que el donante, la
gerencia y el equipo del proyecto entiendan estas suposiciones ya que
serán revisadas mientras el proyecto avanza y si no se tratan
adecuadamente pueden provocar riesgos innecesarios para el
proyecto. Por ejemplo, el donante puede requerir la compra o una
marca especifica de un vehículo y los costos basados en las
suposiciones de que el vehículo pueda ser adquirido en el país al precio
cotizado por un vendedor, pero si este no es capaz de proveer el
mismo vehículo a los precios originalmente cotizados, debido a
cambios en las condiciones del mercado, entonces el proyecto
necesitara incurrir en gastos adicionales para obtener el vehículo como
fue requerido por el donante. Haciendo explicitas las suposiciones, el
proyecto tiene una mejor oportunidad para negociar alternativas y
proponer soluciones.

Ejecución del Presupuesto

La ejecución del presupuesto es la acción de autorizar los gastos

aprobados en el presupuesto del proyecto, el gerente del proyecto
inicia entonces las actividades que conlleven a la contratación del
personal, compra de equipos, materiales y servicios, todo de acuerdo
al plan de adquisiciones del proyecto. Este paso se da después de que
el presupuesto ha sido aprobado y el proyecto esta autorizado para
iniciar sus actividades según el plan del mismo. En este instante, el
departamento financiero de la organización y el donante establecen el
cronograma de desembolsos que colocarán los recursos financieros en
una cuenta bancaria disponible para el proyecto.

Metas del Presupuesto

Los presupuestos son usualmente establecidos en base a las pautas

del departamento financiero para ser monitoreados contra metas
establecidos como por ejemplo un año fiscal, pero el proyecto puede
necesitar sus propias metas para monitorear áreas específicas del
proyecto. Una de estas áreas son las fases del proyecto establecidas
en el cronograma del proyecto y su correspondiente grupo de
actividades. Cuando se establecen los objetivos del presupuesto versus
un cronograma, el proyecto será capaz de tener una mejor
oportunidad de monitorear y controlar el presupuesto. Por ejemplo un
objetivo de una fase se establece en $60,000 para empezar desde el
1ro. De marzo durante tres meses. El 30 de Mayo el presupuesto
mensual reporta que $55,000 han sido gastados, lo cual puede indicar

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que el proyecto esta en marcha, pero una revisión de las actividades

para esa fase muestra que solo el 60% ha sido completado, y que solo
con los $5,000 restantes el proyecto no será capaz de completar las
actividades restantes de la fase. El gerente del proyecto necesita
establecer las metas del presupuesto para monitorear la ejecución del
trabajo del proyecto.

Autorización de Gastos

La autorización de los gastos sigue las políticas de la organización que

determinan quien puede autorizar los gastos en nombre del proyecto y
los límites de las autorizaciones. Algunas organizaciones eligen tener
varios niveles de autorización, para montos altos se puede incluir dos o
tres firmas para asegurarle al dónate que se aplican controles
adecuados para garantizar el uso y la aplicación correcta de los fondos
recibidos. El gerente del proyecto usualmente aprueba las órdenes de
compra para todos los gastos del proyecto tanto para materiales,
equipos y servicios, siguiendo el plan del cronograma del proyecto y la
lista de requerimientos de recursos.

El proyecto usara los procedimientos financieros y contables que la

organización tiene para la compra de bienes y servicios, especialmente
cuando se compre ítems de costos elevados. La gestión de contratos
define los planes de adquisición en mayor detalle y los procesos que el
proyecto tiene para obtener cotizaciones y manejar los contratos con
los proveedores.

CONTROL DEL PRESUPUESTO

El monitoreo y control del presupuesto del proyecto aseguran que solo

los cambios apropiados del proyecto sean incluidos en el presupuesto
aprobado, que la información acerca de los cambios autorizados sea
comunicada y que las acciones correctivas sean tomadas por el
personal a cargo.

El control del presupuesto es el proceso por el cual los costos o gastos

incurridos en el proyecto son formalmente identificados, aprobados y
pagados. Los formatos de las ordenes de compra son llenadas para
cada grupo de gastos relacionados tales como servicios de consultoría,
equipos y materiales. Dependiendo del nivel de autorización los
formatos de las ordenes de compra son aprobadas por el gerente del

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proyecto y registradas por la unidad financiera para su monitoreo,

reportes al donante y requisitos de auditoria.

El control del presupuesto en una responsabilidad crítica del gerente

del proyecto, y es igualmente importante que la organización defina
los roles y responsabilidades de todas las partes involucradas en el
control del presupuesto. Usualmente la responsabilidad del
departamento financiero es registrar, dar seguimiento y monitorear el
presupuesto desde una perspectiva de contabilidad de costos y
generar reportes para la gerencia de la organización y el donante,
como parte de los requerimientos de conformidad tales como, el
asegurarse que las cuentas correctas sean utilizadas y registradas.

La unidad financiera no es responsable de monitorear si el presupuesto

sigue las metas y objetivos del proyecto, esa es la responsabilidad del
gerente del proyecto que necesita utilizar los reportes y monitorear el
presupuesto y determinar si los recursos son utilizados de acuerdo al
plan e identificar cualquier desviación, cambios o modificaciones al
presupuesto.

El énfasis del control del presupuesto del proyecto es

fundamentalmente diferente al de la contabilidad de costos. La
contabilidad de costos trata con asuntos de reportes de gastos para
corregir los componentes de los centros de costos establecidos en el
presupuesto y los códigos de cuentas y se enfoca en la recolección de
información real y precisa de costos con atención a los elementos del
código de cuentas. Por el contrario el control del presupuesto del
proyecto se enfoca en las áreas descritas en la Estructura de Desglose
del Trabajo.

La contabilidad de costos no es la principal preocupación del gerente

del proyecto, sino los gastos relacionados a los resultados específicos
del proyecto. La contabilidad de costos se enfoca usualmente en
información histórica, mientras que el control del presupuesto del
proyecto se enfoca en mejorar la ejecución y en predecir los gastos
futuros que afectaran al proyecto.

Proyectos pequeños pueden trabajar a través de la unidad de

adquisiciones y contabilidad de la unidad financiera principal de la
organización. El gerente del proyecto usualmente mantiene la
información básica como parte del control del proyecto. Proyectos más
grandes pueden requerir su propia unidad financiera. Proyectos
grandes o complejos pueden necesitar un contador profesional y un
equipo para manejar el volumen de trabajo. Algunos proyectos son
ejecutados como unidades separadas requiriendo por este motivo su

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propia estructura legal, financiera y organizacional. El proyecto puede

usar también un programa contable para manejar las finanzas del
proyecto independientemente de toda la contabilidad de la
organización, pero los datos deberán ser consolidados en el libro
mayor de la organización.

Reportes del Presupuesto

Los reportes de la unidad financiera, pedidos de aprobación de

compras de la unidad de adquisiciones, y reportes del equipo del
proyecto se utilizan para dar seguimiento al presupuesto del proyecto
y proveen una imagen de cómo los gastos del proyecto siguen al
presupuesto. El proyecto necesitará determinar el formato y contenido
del los reportes del presupuesto y sus necesidades para controlar los
gastos del proyecto.

Los reportes típicos contienen una lista de todas las cuentas del
presupuesto (Cuadro de Cuentas) y columnas que listan los
lineamientos del mismo, los gastos acumulados a la fecha, el saldo a la
fecha y el coeficiente de uso del presupuesto o como se gasta el
presupuesto de acuerdo con el plan anual. A continuación se presenta
un ejemplo simple de un reporte de presupuesto:

• Reporte de Gastos, este reporte provee informe de los gastos

efectuados hasta la fecha por cuenta, número de proyecto y código
de financiación.
• Reporte de Variación, muestra la diferencia entre lo que ha sido
gastado y el presupuesto aprobado, y el saldo de cada cuenta.
• Reporte del Coeficiente de Uso, muestra el coeficiente de como el
proyecto esta usando el presupuesto de acuerdo al plan original, es
un método rápido para ver si el presupuesto del proyecto esta bien
encaminado.

Los reportes del proyecto contienen los gatos directos del proyecto,
gastos administrativos o generales y costos del personal incluyendo
beneficios.

Ejecución del Presupuesto

La ejecución del presupuesto es la actividad que sirve para ver si los

gastos del proyecto están siendo ejecutados de acuerdo al plan del
presupuesto y ayuda a identificar también las desviaciones para
desarrollar acciones correctivas. El método que se utiliza para
monitorear la ejecución del presupuesto depende del sistema de
contabilidad utilizado por la organización para dar seguimiento a los

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gastos. Si el proyecto utiliza el sistema contable para registrar que

fondos están disponibles, esta imagen puede no estar completa ya que
el sistema solo podrá mostrar los gastos reales y no considerará los
contratos, ordenes de compra y otros compromisos monetarios que no
son todavía contabilizados en el libro mayor.

Los informes contables reportan sobre facturas que han sido pagadas
hasta la fecha. El gerente del proyecto necesita dar seguimiento a los
gastos reales además de los reportes contables, y todos los
compromisos monetarios realizados con los proveedores o consultores
en forma de contratos u ordenes de compra que serán solamente
registrados en el sistema contable una vez que las facturas sean
pagadas. Por el contrario, solo con mirar los reportes contables se
puede tener la impresión de que el proyecto tiene más dinero del que
hay realmente disponible.

Gerencia del Valor Ganado

La Gerencia del Valor Ganado es una técnica de gerencia de proyectos

que mide el progreso del proyecto objetivamente. La Gerencia del
Valor Ganado combina la medición de la ejecución del alcance, del
cronograma y costos, dentro de una sola metodología integrada. La
Gerencia del Valor Ganado provee una advertencia temprana de los
problemas en la ejecución que proporciona tiempo para tomar
acciones correctivas.

La Gerencia del Valor Ganado mejora la definición del alcance del

proyecto, previene la desviación del alcance, comunica el progreso de
los objetivos a los interesados en el proyecto, y mantiene al equipo del
proyecto enfocado en alcanzar progresos. La Gerencia del Valor
Ganado surgió como una especialidad de análisis financiero en los
programas del Gobierno de los Estados Unidos en los años sesenta,
pero desde entonces se ha convertido en una rama importante de la
gerencia de proyectos. La Gerencia del Valor Ganado puede ser
ajustada para adaptarse a proyectos de todo tamaño y complejidad.

Uno de los aspectos más eficaces de la Gerencia del Valor Ganado

viene cuando un proyecto mide los costos reales del valor ganado. Por
ejemplo: al 10/1/07, un proyecto, que tiene un presupuesto de
$1,000,000, se planea que este completado al 50%. El gerente
financiero de la organización, mirando a los datos financieros observa
que $400,000, o el 40% han sido gastados por el proyecto a la fecha,
puede decirle a la gerencia que el proyecto esta en buena situación
financiera. Sin embargo, el gerente del proyecto, midiendo el
porcentaje real, sabe que solo han completado el 30% del alcance del

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proyecto. El proyecto no solo se encuentra retrasado, sino que ha

gastado $400,000 para realizar simplemente $300,000 en trabajos
presupuestados. El gerente financiero esta utilizando simplemente la
visión contable del progreso del proyecto y sus datos no consideran el
trabajo cumplido. La condición financiera del proyecto (la variación del
costo) tiene que ser medida versus el cumplimiento real, y no versus
el cumplimiento planeado. Esta es la base de la medición de la
variación de costo y el reporte en la Gerencia del Valor Ganado.

La Gerencia del Valor Ganado involucra el cálculo de tres valores para

cada actividad u objetivo de la Estructura del Desglose del Trabajo del
proyecto (también puede usarse en el valor total del proyecto)

• Valor Planificado (PV), es el presupuesto total para una actividad

o el presupuesto planificado para ser gastado en una actividad
durante un periodo dado. Si una actividad se programa para que
dure 5 días y tendrá un costo total de $1000, cada día costará
$200. Para obtener el valor planificado a una fecha dada se necesita
comparar el valor entre la fecha de inicio y la fecha en la cual se
halle el proyecto, por ejemplo en la tercera fecha el valor
planificado de una actividad es $600 o $200 por 3.
• Costo Real (AC), es el total de costos directos e indirectos
incurridos en el cumplimiento del trabajo en una actividad durante
un periodo dado. Por ejemplo, el costo real incurrido para cada día
de trabajo, aun cuando el ejemplo arriba descrito mostró un costo
de $200 por día, el proyecto puede haber incurrido en $100 de
costos adicionales, haciendo que los costos reales sean más altos
en el tercer día que lo que se planifico. Los datos de los costos
reales vienen de los registros contables.
• Valor Ganado (EV), es el porcentaje de trabajo completado
multiplicado por el valor planificado. Utilizando el ejemplo anterior
el proyecto estima un 50% de cumplimiento, multiplicado por $600
se tiene un valor de $300 para esa actividad en el tercer día.
• Variación del Costo (CV), es el valor obtenido deduciendo los
costos reales del proyecto del Valor Ganado, muestra la diferencia
entre el costo estimado de una actividad y el costo real de la
actividad. Un valor negativo significa que el trabajo realizado cuesta
más de lo planificado, un valor positivo significa que el trabajo
realizado cuesta menos que lo planificado. En el ejemplo la
variación del costo será $300- $700 = -$400 un valor negativo que
quiere decir que el trabajo cuesta más de lo planificado.
• Variación del Cronograma (SV), la variación del cronograma
muestra la diferencia entre el cumplimiento del cronograma de una
actividad y el cumplimiento real de esa actividad. Se calcula
deduciendo el valor planificado del valor ganado. Un cronograma

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negativo significa que toma más tiempo del planificado ejecutar el

trabajo de una actividad, una variación positiva del cronograma
significa que toma menos tiempo del planificado ejecutar el trabajo.
Utilizando e ejemplo, la variación del cronograma será $300 - $600
= -$300 un valor negativo que quiere decir que toma más tiempo
realizar la actividad que lo que se planifico originalmente.
• Índice de Ejecución del Costo (CPI), es el coeficiente del valor
Ganado para el costo real y se utiliza para estimar los costos
proyectados de completar el proyecto. Un índice de ejecución del
costo igual a 1 o 100% significa que los costos planificados y los
reales son iguales o que los costos son iguales al presupuesto. Un
valor de menos 1 o menos que 100% significa que el proyecto esta
sobre el presupuesto, y si el índice es mayor que 1 o 100% el
proyecto esta bajo el presupuesto, es un indicador valioso para
saber si el presupuesto del proyecto esta siendo utilizado como se
planifico y ayuda al gerente del proyecto a evitar sorpresas al final
del proyecto.
• Índice de Ejecución del Cronograma (SPI), es similar al índice
de ejecución del costo, y se utiliza para estimar el tiempo
proyectado para completar el proyecto. Un índice de ejecución del
cronograma de 1 o 100% significa que el proyecto se encuentra
dentro cronograma, un valor mayor a 1 o 100% significa que el
proyecto se encuentra adelantado al cronograma, un valor menor
que 1 o 100% significa que el proyecto esta retrasado.

Valores negativos en los índices de ejecución quieren decir que el

proyecto se esta quedando sin dinero más rápido de lo planificado o
que tomara más tiempo de lo planificado, estos son los valores que el
gerente del proyecto necesita monitorear. El gerente del proyecto
puede escoger calcular el Valor Ganado para todas las actividades del
proyecto y entonces añadir los valores para obtener el valor total del
proyecto. Dependiendo del tamaño del proyecto y la necesidad de
medir estos valores, el gerente del proyecto puede escoger el cálculo
del Valor Ganado en todas las actividades del proyecto o en el nivel
objetivo de la Estructura de Desglose del Trabajo. Es importante que el
sistema contable de la organización sea capaz de reportar costos por
actividades u objetivos, de lo contrario el valor ganado podrá usarse
solamente a nivel del proyecto total, haciendo difícil identificar que
actividades cuestan más y cuales cuestan menos o cuales están
ejecutándose tarde o están adelantadas al cronograma.

La tabla siguiente resume nuestro ejemplo sobre el valor Ganado para

cada actividad que dura 5 días, presupuesto de $100 y el análisis de la
ejecución esta hecho en el día 3;

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Actividad Día 1 Día 2 Día 3 Día 4 Día 5 Total a la fecha

Costos $200 $200 $200 $200 $200 $1000
planificados / día
Valor planificado $200 $400 $600 $800 $1000
Gastos por día $200 $300 $200 0 0 $700
Costos reales a la $700
fecha
% completado 50%
Valor ganado $300
Variación del -$400
costo
Variación del -$300
cronograma
Índice de 0.42
ejecución del
costo
Índice de 0.50
ejecución del
cronograma

Término Fórmula

Valor Ganado EV=Valor Planificado x %completado

Variación del Costo CV=EV-AC

Variación del Cronograma SV=EV-PV

Índice de Ejecución del costo CPI=EV/AC

Índice de Ejecución del cronograma SPI=EV/PV

Ejemplo. Un proyecto de 12 meses esta en el mes 4 (33% del tiempo

ha sido utilizado), pero ha cumplido solo el 25% de sus actividades y
ha gastado el 41% de sus recursos financieros de acuerdo al ultimo
reporte financiero. El proyecto esta en el 33% del progreso planificado.
Como puede un gerente de proyecto saber si el proyecto avanza bien o
no?

El presupuesto total para el proyecto es de $1,200,000

A.El costo de las actividades planificadas para el mes 4 es $400,000

(33% x1,200,000), que se debió haber gastado en base a los planes.
Conocido como el Valor Planificado (PV)

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B. El costo real de las actividades completadas es $500,000 (de los

reportes financieros). Los gastos reales en el mes 4. O el costo real –
AC

C. el costo de las actividades entregadas es $300,000 (25% x

1,200,000), el costo de todas las actividades completadas a la fecha. O
el valor ganado - EV

Los elementos anteriores son parte del análisis del Valor Ganado; el
valor ganado es un indicador de la ejecución que compara el número
de actividades (trabajo) que fue planificado con lo que fue realmente
ejecutado para determinar si los costos y cronograma han procedido
como se planifico. Para saber si el proyecto está o no dentro del
cronograma se realiza el siguiente calculo:

Variación del Cronograma (SV) = EV – PV , SV = $300,000 - $400,00

= ($100,000). Un valor negativo quiere decir que el proyecto esta
retrasado. Ha gastado más tiempo de lo planificado para entregar las
actividades.

Otra manera de calcular la variación es por medio del índice de

ejecución del cronograma o SPI = EV/PV, SPI = $300,000/$400,00 =
0.75, un valor menor que 1 significa que el proyecto esta retrasado.

Para saber si el proyecto esta dentro del presupuesto se debe calcular

lo siguiente:

Variación del Costo (CV) = EV – AC (o la diferencia entre los costos

presupuestados y los costos reales. Para este ejemplo. CV = $300,000
- $500,000 = ($200,000). El valor negativo indica un presupuesto
excedido.

Otra manera es mediante el índice de ejecución del costo (CPI)

=EV/AC, CPI= $300,000/$500,000 = 0.6.un valor menor que 1
significa que el proyecto tiene un presupuesto excedido, en otras
palabras el proyecto ha gastado mas dinero que el valor de las
actividades entregadas hasta la fecha.

Análisis del Presupuesto

Identificar las causas de las desviaciones del plan. Las mayores

desviaciones del presupuesto base necesitan ser analizadas para
determinar la causa de la diferencia de tal manera que se puedan
tomar pasos para prevenir que la situación se repita en el futuro, o con
proyectos similares.

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• Pronósticos, el Valor Ganado permite al gerente del proyecto

predecir el costo final probable y los resultados del cronograma
sobre el proyecto. Con el Valor Ganado, el proyecto no tiene que
esperar hasta que este casi completo para saber que tiene un
problema de costos. El Valor Ganado le da al gerente del proyecto
una señal de “advertencia temprana” a tiempo para tomar acciones
correctivas, a tiempo para influir sobre los resultados finales
tomando las acciones necesarias.
• Análisis de escenarios, el análisis de escenarios utiliza modelos
matemáticos para ayudar al gerente del proyecto a obtener
resultados basándose en diferentes situaciones; un gerente de
proyectos puede utilizar una hoja de cálculo y colocar diferentes
valores para determinar el impacto sobre el presupuesto para
diferentes situaciones que van desde el incremento de personal
hasta reducir el tiempo para completar el proyecto, a las
implicaciones para el presupuesto del proyecto basándose en las
fluctuaciones de divisas.

ACTUALIZACIÓN DEL PRESUPUESTO

Cambios en el Presupuesto

Las actualizaciones al presupuesto se originan de los cambios

aprobados. Para la mayoría de proyectos los cambios requieren ser
aprobados por el donante, en algunos casos el donante puede dar al
proyecto un pequeño porcentaje que el proyecto puede utilizar para
cubrir modificaciones pequeñas del presupuesto. En otros casos el
donante puede tener limitaciones estrictas para permitir cambios en el
presupuesto, por ejemplo el donante puede especificar que cualquier
gasto no autorizado del proyecto no será cubierto por el donante,
dejando a la organización con la responsabilidad de absorber esos
gastos.

Es importante que el gerente del proyecto entienda las cláusulas del

contrato del donante y su forma de monitoreo, y ponga especial
atención a las cuentas o ítems del presupuesto que tienen
restricciones. No hacerlo puede resultar en pérdidas para el proyecto y
la organización.

Otros tipos de cambios provienen de causas externas al proyecto y que

pueden limitar las actividades o el trabajo que se necesita realizar.
Problemas de índole social, político o algún otro evento crítico puede

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causar la cancelación de las actividades del proyecto, en este caso el

gerente del proyecto puede requerir que los fondos originalmente
presupuestados para las actividades sean re asignados a otra actividad
que el proyecto puede ejecutar. Otros cambios provienen del donante,
quien puede reducir el presupuesto original del proyecto o cambios
causados por fluctuaciones de divisas que impactan los fondos
disponibles para el proyecto.

Los cambios aprobados del presupuesto necesitarán reflejarse en el

sistema contable utilizado por la organización y los reportes del nuevo
presupuesto del proyecto reflejarán este cambio.

Acciones Correctivas

Algunos proyectos pueden incluir un límite predefinido mediante el cual

un proyecto puede estar bajo o sobre el presupuesto durante la fase
de implementación del mismo, es usualmente un pequeño porcentaje
del total, si el proyecto está sobre el limite definido entonces el
gerente del proyecto necesita tomar acciones correctivas para volver a
poner el presupuesto en su lugar, estas acciones puede incluir
acuerdos que serán ser discutidos con la gerencia y el donante. Las
acciones correctivas pueden incluir el uso de opciones alternativas para
producir los mismos resultados utilizando diferentes recursos, el
gerente del proyecto implementará las acciones correctivas y
monitoreará su ejecución para ver si son efectivas en la reducción de
los gastos del proyecto y ayudan a que el proyecto se vuelva a
encaminar. Las acciones correctivas necesitan ser consultadas con el
equipo del proyecto y el personal a cargo de las actividades para que
los cambios sean implementados.

Capturar las Lecciones Aprendidas

Las lecciones pueden aplicarse al resto de las actividades del proyecto

o a proyectos futuros. Por ejemplo, las estimaciones iníciales utilizadas
para desarrollar el presupuesto pueden haber utilizado suposiciones
incorrectas sobre el tiempo que toma a una persona para recoger
datos del beneficiario o las pobres condiciones de camino que
aumentan los costos de mantenimiento de la flota de vehículos. Las
lecciones capturadas necesitan ser documentadas para permitir sean
utilizadas en las actividades que el proyecto monitoreará y evaluará en
el siguiente periodo de reporte. No tiene lógica para un proyecto
capturar las lecciones si las mismas no se utilizan.

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Comunicar los Cambios

Los cambios al presupuesto necesitan ser comunicados e incorporados

al sistema que da seguimiento a la ejecución de los costos. Comunicar
los cambios del presupuesto a las personas que utilizarán la
información ayuda a reducir las posibilidades que el trabajo sea hecho
en actividades que han sido canceladas o pospuestas.

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