GENERALIDADES DE LA ADMINIDTRACION

2do PARCIAL

ASESOR(A): DANIEL VALDEZ GONZALES

MATERIA: GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACION

CUATRIMESTRE: 3/2021

ALUMNO: CESAR RENE SEBA VILLARREAL

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INDICE

PORTADA …………………………………………………………………………………………………………………………………………… 1

INDICE ………………………………………………………………………………………………………………………………………………. 2

INTRODUCCION ……………………………………………………………………………………………………………………………….. 3

ESCUELAS DE LA ADMINISTRACION ………………………………………………………………………………………………. 4-9A

HERRAMIENTAS ACTUALES DE LA ADMINISTRACION …………………………………………………………………… 9B-13

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ……………………………………………………………………………………………………… 14

COMENZAMOS …
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INTRODUCCION

Al estudiar la Carrera de Administración de

Empresas vas a contar con las capacidades
necesarias para gestionar y optimizar cualquier
tipo de organización desde los ámbitos
económicos, jurídicos, administrativos y
funcionales.

La Carrera brinda la posibilidad de formarte a

través de una licenciatura o tecnicatura y de
cursar de forma presencial o a distancia. Los
egresados podrán trabajar en cualquier empresa u
organización que requiera de sus servicios.
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ESCUELAS DE LA ADMINISTRACION
Administración científica
Principales características de la administración científica

La eficiencia se alcanzaba a través de la racionalización y rutinas del trabajo del operario

Estudiar los movimientos y tiempos en la producción
Ciencia en lugar de empirismo
Aumentar salarios y disminuir costos de producción
Rendimiento máximo y no una producción escasa
Estandarización de las herramientas de producción

Máximos exponentes
FREDERICK WINSLOW TAYLOR (1856-1915)
Fue el fundador de la administración científica. Es también considerado como el padre de la
administración al ser en primero en escribir una publicación al respecto. Realizo sus estudios en
Europa lo que le ayudo a ver de cerca los problemas industriales y sociales durante la época de la
revolución industrial. Abandono sus estudios universitarios y comenzó a trabajar como mecánico. En
Filadelfia trabajo en una compañía de acero donde pudo desempeñarse como jefe del departamento
de ingeniería una vez que hubo terminado sus estudios los cuales los realizo estudiando por las
noches. Derivado de los cargos ocupados durante su trayectoria laboral, pudo conocer las
principales problemáticas a las que se enfrentaban las organizaciones de su época y por lo tanto
buscar soluciones a las mismas
FRANK B. GILBRETH (1868-1924) LILIAN M. GILBRETH (1878-1972)
Derivado de las actividades laborales llevadas a cabo por Frank Gilbreth surge su interés por
buscar la eficiencia de movimientos para aumentar la productividad. Por su parte su esposa fue usa
psicóloga con conocimientos de administración por lo que unieron sus experiencias para dicha
búsqueda.
Establecieron la importancia de llevar a cabo un método en las actividades administrativas. Al
igual que Taylor buscaron las forma de realizar las actividades de la mejor manera posible, pero
reduciendo los tiempos de trabajo ya que de acuerdo a sus ideas eso era incrementar la
productividad. esto le llamaron “Estudio de Movimientos”
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HENRY L GANTT. (1861-1919)
Fue socio de Taylor en algunas de las compañías donde este trabajó. Propuso que la selección del
personal se llevara a cabo de manera científica. Así mismo expuso ideas acerca de la colaboración
que debía existir entre la parte administrativa y la parte operativa de las organizaciones.

Administración clásica
Las principales características de la teoría clásica son las siguientes:

Su principal impulsor fue Henry Fayol, quien, en el año 1916, en Francia, expuso su teoría en el libro
Administración Industrielle et genérale.
Está conformada por 6 funciones y 14 principios básicos.
Hace hincapié en la estructura y funciones que deben cumplir las organizaciones.
Fue desarrollada a partir de la Revolución Industrial.
Introdujo el concepto de organización formal y organización informal.
Introdujo los conceptos de órganos de asesoría de staff y línea dentro de la organización.

Máximos exponentes
HERI FAYOL: (1841 - 1925) Nació en Constantinopla y falleció en parís, se graduó de Ingeniero de
Minas.
- Hizo grandes aportes a los diferentes niveles administrativos.
- Es considerado como el padre de la Teoría Clásica de la Administración.
- Estableció catorce principios de la administración y las seis funciones básicas de las empresas.
LYNDALL URWICK: (1891-1983)
-Era un seguidor de Fayol.
-Escribió un libro llamado Los Electos del Negocio de la Administración, publicado en 1943.
-Estableció nuevos Elementos De La Organización.
-Fijo nuevos principios de administración.

*investigación dirección
*Planeación control
*Organización previsión
 *Coordinación
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JAMES D. MOONDEY: (1861-1921)
-Modifico los principios de la organización en su libro Principios de la Organización, escrito en el año
1937.

-Coordinación: Proceso adecuado para llevar a cabo una labor.

-Escala - jerarquía
-Funcionalismo: se le debe determinar un cargo a una persona que tenga la capacidad de ejecutarlo.
-Aseo dría del funcionamiento: Manual de cargos.

LUTHER GULICk: (1884.-1966)

-Propuso siete elementos de la Administración como las principales funciones del administrador
*Planeación
*Organización
*Asesoría
*Dirección
*Coordinación
*Información
*Presupuestarían

Administración del comportamiento humano

TEORIA DEL COMPORTAMIENTO EN LA ADMINISTRACIÓN El enfoque del
comportamiento humano, denominado también behaviorismo, señala la más fuerte influencia de las
ciencias del comportamiento en la teoría administrativa y la búsqueda de soluciones democráticas y
flexibles a los problemas organizacionales. El enfoque del comportamiento recibió la influencia de las
ciencias del comportamiento, en especial de la sicología organizacional

Máximos exponentes
La Teoría del Comportamiento tiene sus mejores exponentes en: Herbert Alexander, Simón
Chester Bernard, Douglas Mc. Gregor, Rensis Kilert, Chris Argyris. Son autores importantísimos de
esta teoría del campo de la motivación humana: Abraham Maslow, Herzberg y Mc. Clelland.
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Administración del sistema social

La organización social es un sistema inserto en otro más amplio, que es la sociedad y con la
cual interactúa; ambas se influyen mutuamente. La organización está constituida por un grupo de
individuos que unen actuaciones para alcanzar determinados propósitos. Estos individuos aportan
aspiraciones y energías, es decir recursos para alcanzar los objetivos, pero esto no basta para
alcanzar las metas: es necesario, encauzar y dirigir. Esta es la función de la administración.

Lo que caracteriza a las organizaciones sociales es que, para alcanzar sus objetivos, cada
uno de sus integrantes debe desempeñar una función o cumplir un papel particular que, de alguna
manera, es diferente de los demás y que los roles del resto de sus integrantes demandan, con el fin
de llevar a cabo las funciones propias. Cada uno de sus componentes debe desarrollar roles y
funciones que tienen la particularidad de estar relacionados entre sí. Esta relación se caracteriza por
la interdependencia.

Máximos exponentes
Max Weber (1864-1920): Realizo Intensamente estudios acerca de la funcion de las oficinas
de gobireno en alemania y ne general de las interacciones entre los grupos de trabajo que forman la
burocracia su propuesta basica fue que la aplicación del principio de especialización ocaciona mayor
precision,velocidad y conocimiento en el desarrollo del trabajo.
Oliver Sheldon (1894-1951): Sheldon se refirio a organizacion direccion y control de la
administración dentro de la industria enfocandose muy especialmente el area de produccion
Por otra parte Sheldon contibuyo con estudios acerca del enfoqe de los sistemas,estilos de
direccion general y psicologia industrial.
Chester Bernard (1886-1961): Aplico sus profundos conocimientos de psicolog¡a y sociologia
en su gestion como presidente de la New Jersey Bell Telephone Co. Tenia estrecha relacion con el
grupo de la escuela de administración de Harvard que participo en los estudios de Hawthorne
postulo su teoría de la autoridad en la que demostro que los subordinados pueden frustrar la
autoridad que ellos no acepten.Contemplo la organizacion como un sistema social y concluyo que la
persistencia de este sistema de su efectividad para lograr los objetos coletivios y de su eficiencia
para satisfacer las metas individuales.
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Administración del neohumano – relacionismo

– Esta escuela contiene conceptos de la teoría de las relaciones humanas y del estructuralismo,
aunque de forma actualizada.

– Presenta una mayor sofisticación en las técnicas de control utilizadas para las relaciones.

– Se centra en aumentar la productividad de los trabajadores como base para aumentar la eficiencia.

– Defiende la imposición de objetivos como incentivo a la motivación.

– Defiende una mayor participación de los trabajadores.

Máximos exponentes

Peter Drucker

Economista, consultor de Administración: sus principales libros son: El ejecutivo eficaz, La nueva
sociedad y La gerencia de empresas.
En el ejecutivo eficaz atiende principalmente a la efectividad y lo que puede aprenderse de la misma.
Analiza las cualidades de los ejecutivos, encontrando rasgos comunes en los que son eficientes,
pero grandes diferencias entre éstos y los ineficientes.

Douglas McGregor

Psicólogo industrial de origen americano, se desarrolló en la docencia y la investigación.

Estudió en Harvard, llegando a dar clases ahí mismo y en el Instituto Tecnológico de Massachusetts,
dando cátedra de Psicología Industrial. Publicó El lado humano de la empresa, El administrador
profesional y Mando y Motivación, mismos que sirven de base a las actuales técnicas de
Administración enfocadas hacia la dirección.
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William Ouchi

Autor del libro teoría Z, en el cual analiza el funcionamiento de las empresas japonesas.
Menciona que los trabajadores de dichas empresas, entre otras cosas, poseen empleos de por vida.
Aunque el empleo de por vida es el ideal de los trabajadores y el objetivo de los empresarios, no es
algo universal en el Japón. No todas las empresas pueden crear la estabilidad necesaria para estar
en posición de ofrecer un trabajo vitalicio.

HERRAMIENTAS ACTUALES DE LA ADMINISTRACION

OUTSOURCING
Concepto:
También conocido como subcontratación, administración adelgazada o empresas de manufactura
conjunta, el outsourcing es la acción de recurrir a una agencia exterior para operar una función que
anteriormente se realizaba dentro de una compañía. El objetivo principal de la empresa es reducir los
gastos directos, basados en una subcontratación o tercerización de servicios que no afectan la
actividad principal de la empresa. Actúa como una extensión de los negocios de la misma, pero es
responsable de su propia administración. Es una alternativa que permite lograr un alto desempeño
en áreas específicas obteniendo con ello una organización ligera y flexible. En síntesis permite una
dedicación y observación de la empresa hacia sus actividades centrales.

Algunas razones para utilizar el Outsourcing:

Reducción y control de los gastos operacionales.

Evitar la destinación de recursos en funciones nada que ver con al razón de ser de la empresa.
Manejar eficientemente aquellas funciones complicadas.
Enfocar mejor la empresa.
Acceder mejor a capacidades de clase mundial al contar con proveedores globales.
Acelerar los beneficios de reingeniería al concentrase en proceso más concentrados.
Compartir riesgos con los proveedores y prestadores de servicios.
Destinar recursos para otros propósitos.
Busca una cooperación intensa y directa entre el cliente y el proveedor,
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BENCHMARKING
Una posible traducción de este término al castellano sería "análisis técnicos competitivos", aunque,
como en otros ámbitos, se ha impuesto el término inglés. Esto permite diferenciar este tipo de
estudios de otros similares, como los análisis comparativos de productos o los estudios de impacto.

La definición que frecuentemente se recoge es la de David Kearns (Chief Executive Officer, Xerox
Corp.): el benchmarking es un proceso continuo de evaluación de los productos, servicios y métodos,
con respecto a los de los competidores más eficientes o a las empresas reconocidas como líderes.

Más enfocada al ámbito empresarial es la definición desarrollada por la Comisión Directiva del
International Benchmarking Clearinghouse, del American Productivity & Quality Center (APQC): el
benchmarking es un proceso de evaluación continuo y sistemático; un proceso mediante el cual se
analizan y comparan permanentemente los procesos empresariales de una organización frente a los
procesos de las compañías líderes en cualquier parte del mundo, a fin de obtener información que
pueda ayudar a la organización a mejorar su performance -rendimiento-.

Tipos de benchmarking

Se pueden establecer varios tipos de benchmarking en función de diversos aspectos: proceso que se
estudia, objetivos del análisis. La clasificación más utilizada es la que atiende a la relación existente
con la empresa u organización que participa en el estudio. De esta manera distingue entre:

Interno: compara procesos dentro de diferentes áreas de la misma organización, para posteriormente
aplicar esa metodología al resto de la organización
Competitivo: se comparan procesos de entidades competidoras en un mismo sector, basándose en
el mutuo acuerdo entre ambas organizaciones en los aspectos a tratar y el alcance del proceso. El
gran obstáculo en este tipo de benchmarking radica en la confidencialidad de la información
Funcional: entre organizaciones del mismo sector que no son competidoras entre sí
Genérico: orientado a procesos de negocios similares entre empresas pertenecientes a sectores
distintos
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EMPOWERMENT
Concepto:
Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que
tienen una influencia real sobre los estándares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de
sus áreas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para
alcanzar metas de la organización con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los
administradores están dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a
trabajadores y equipos.
Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de decisiones en sus
respectivos ámbitos, esto implica aceptación de responsabilidad por sus acciones y tareas.

Fundamento:

Según Koontz y Weichrich, funciona así:

Poder = Responsabilidad (P=R)

Si Poder > Responsabilidad (P >R). El resultado sería una conducta autocrática por parte del
superior, a quien no se hace responsable pos sus acciones.

Si Responsabilidad > Poder (R >P). El resultado sería la frustración por parte de los subordinados,
ya que carecen del poder necesario para desempeñar las actividades de las que son responsable.

Características:
Los trabajadores se sienten responsables no sólo por su tarea, sino por hacer que la organización
funcione mejor.
El individuo se transforma en un agente activo de solución de sus problemas.
El trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple duplicador de órdenes.
Las organizaciones se diseñan y rediseñan para facilitar la tarea de sus integrantes.
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COACHING

Concepto:
Es una formación individualizada. Algunos expertos lo definen como un proceso de orientación y
entrenamiento que muchas compañías prestan a directivos que están consolidados en sus puestos y
que son valiosos para las propias empresas. A través de este modo de ser y hacer del coaching se
ayuda a estos ejecutivos a ser más eficaces en sus puestos. No sólo se benefician los empleados de
ellos, sino también las empresas.
La figura del coach proviene del mundo deportivo. Es el entrenador de un equipo que recomienda lo
que hay que hacer, pero también tiene un fuerte componente de liderazgo y motivación. Marca la
estrategia a seguir y la táctica, pero además debe estimular psicológicamente y lograr que los
jugadores se diviertan y sean ordenados en sus pensamientos.
Para algunos, el coaching es una especie de premio ya que está dirigido a personas o profesionales
más valiosos y de más interés para la empresa. Por ello, las empresas utilizan esta técnica para los
directivos en los que quieren invertir, en los que asumen responsabilidades y en los que sus
decisiones tendrán gran importancia para la empresa.

5´S

Al igual que muchas otras metodologías de planificación y mejora, las 5S es una herramienta creada
por empresas japonesas a mitad del siglo XX y que más tarde se extendió su uso a EEUU, Europa y
el resto del mundo.
Se ideó en entornos industriales para eliminar las ineficiencias en los procesos sobre todo en
actividades repetitivas o en cadena. La metodología se centrán en estudiar qué consumos de
materiales y tiempos se pueden reducir, cómo simplificar las actividades de los operarios para evitar
errores, reducir riesgos, asegurar la calidad y, en definitiva, aumentar la eficiencia de los procesos
reduciendo costes al mismo tiempo.

Las 5 etapas de la implantación

1º) Seiri – Clasificar, identificar y eliminar materiales y actividades innecesarias

Para implantar las 5S el primer paso es inspeccionar las zonas de trabajo y eliminar los materiales
que no son necesarios para la realización del trabajo. Del mismo modo, se deben analizar las
actividades y eliminar de ellas las tareas innecesarias que no producen resultados. De esta forma
nos enfocaremos en obtener objetivos, relegando a un segundo plano todo lo superfluo.
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2º) Seiton – Ordenar y priorizar
Una vez eliminados los materiales (y tareas) innecesarios, hay que ordenar lo que necesitemos para
trabajar. Cada herramienta, materia prima,etc, debe tener un lugar asignado y único. Haciendo esto
se consigue evitar la pérdida o extravío de material y ahorrar tiempos muertos buscando cosas que
utilizamos frecuentemente. Del mismo modo, aplicando esta forma de pensar a las actividades
repetitivas, conviene tener un flujograma de cada proceso importante con el orden óptimo de las
tareas, evitando olvidos y que se queden cosas sin hacer.
En cuanto a la priorización, los materiales y herramientas más utilizadas deben estar al alcance del
operario, dejando en los lugares menos accesibles los materiales menos usados. Para ello se puede
usar el Análisis ABC.
3º) Seisō – Mantener la limpieza.
Adicionalmente a lo realizado anteriormente, Seisō habla de limpiar y mantener la limpieza en los
lugares de trabajo. Para ello se recomienda fijar tareas de limpieza periódicas que consigan que la
zonas queden despejadas y solamente con los materiales necesarios para realizar las tareas, sin
ningún otro tipo de material que pueda entorpecer las actividades.
4º) Seiketsu – Señalizar y estandarizar.
En este paso se debe concretar y fijar cómo se deben hacer
las cosas. A partir de lo aprendido en los pasos anteriores,
analizando los procesos, cuáles son los materiales
necesarios, cuál es el orden de las actividades optimo,
cómo se pueden simplificar las tareas y cuáles se pueden
eliminar sin afectar al resultado, etc… a partir de todo esto
se puede hacer un manual de “buenas prácticas”, o una
guía simplificada con el diagrama de las actividades clave.
Una vez establecida la mejor forma de hacer las cosas,
deberá quedar fijada para que todos los trabajadores
implicados en ese proceso la conozcan y la sigan.
Para este paso de estandarización es bueno crear grupos
de trabajo con el personal, conocer su opinión y
sugerencias para así poder fijar la forma ideal de realizar cada proceso. A partir de ahí se debe
documentar, además se pueden repartir guías, colocar posters con los flujogramas simplificados y
principios de cultura de seguridad, señalizar zonas y materiales para facilitar su identificación, usar
poka-yoke…
5º) Shitsuke – Mejora continua
Por último queda asumir y usar la filosofía de mejora continua, basada en el conocido ciclo PDCA
(Planificar -> Hacer -> Controlar -> Actuar) que dice que “dado que nada es perfecto, siempre queda
margen para mejorar”. Debemos estar abiertos a los cambios y realizar periódicamente evaluaciones
del estado actual de cada proceso clave para encontrar posibles deficiencias y subsanarlas, y
también para buscar posibles áreas de mejora donde poder optimizar las actividades para conseguir
mejores resultados.
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Referencias bibliográficas
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p. 337; 417.
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No se verifica bibliografía que abarque todas las escuelas y todos los enfoques administrativos, además de
que hay distintas denominaciones para las mismas escuelas y teorías.
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Japanese Management -- 1911 to World War II: Working Paper Series. Bureau of Business & Economic
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TAYLOR WINSLOW, FEDERICK (agosto de 1998). «Segunda parte - Necesidad y posibilidad de una
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«El trabajador no es una extensión de la máquina». Causa & Efecto. Consultado el 4 de noviembre de 2017.
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Introducción a la teoría general de la administración, de Idalberto Chiavenato.
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