LEAN

Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Universidad del Perú. Decana de América

Facultad de Ingeniería Industrial
Escuela Profesional de Ingeniería Industrial
“Implementación de Lean Manufacturing para

mejorar el sistema de producción en una empresa de
metalmecánica”
TESIS
Para optar el Título Profesional de Ingeniero Industrial
AUTOR
Nelson Augusto ARROYO PAREDES
ASESOR
Edgar Cruz RUIZ LIZAMA
Lima, Perú
2018
DEDICATORIA
A Dios por iluminar y bendecir los caminos de

mi vida, por brindarme las fortalezas y
enseñanzas necesarias para seguir mejorando
cada día como persona y profesional.
A mis padres Teresa Paredes y Augusto Arroyo
por su gran amor, confianza, apoyo incondicional
en todas las etapas de mi vida y por ser ejemplo
de perseverancia y superación constante.
A mis hermanos Christian, Daniel, Kelly

y Sandra por sus constantes consejos y
cariño los cuales me motivan para seguir
creciendo y mejorando.
A una persona muy especial en mi vida que me

demuestra día a día su amor incondicional
Gracias Maribel Rodriguez Paucar.
A todos mis familiares y amistades por

su enorme cariño y confianza en mi
persona.
2
AGRADECIMIENTO
El presente trabajo de investigación marca una etapa muy importante en mi vida

profesional ya que consolida los conocimientos adquiridos desde la etapa de formación
universitaria, cursos de especialización y experiencia laboral hasta el momento siendo
pilares fundamentales para la realización del presente trabajo de investigación.
Quiero agradecer a mis padres, hermanos y familiares por sus enseñanzas, consejos,
valores y apoyo incondicional en cada etapa de mi vida, los cuales son una motivación
para seguir mejorando como persona y profesional.
Quiero agradecer especialmente a la Ing. Malca Chuquiruna, Raquel y al Mg. Ruiz

Lizama, Edgar por sus consejos, disposición y apoyo profesional-académico durante la
realización de mi trabajo de investigación.
Finalmente quiero agradecer a mis compañeros, maestros de mi formación universitaria

y compañeros de trabajo por sus grandes consejos y enseñanzas que me brindan día a día,
los cuales me permiten reflexionar y me sirven como experiencia para poder seguir
mejorando.
3
ÍNDICE DE CONTENIDO
DEDICATORIA ..............................................................................................................2
AGRADECIMIENTO .....................................................................................................3
ÍNDICE DE CONTENIDOS ..........................................................................................4
ÍNDICE DE TABLAS .....................................................................................................7
ÍNDICE DE GRÁFICOS ................................................................................................8
ÍNDICE DE FIGURAS ..................................................................................................9
RESUMEN .....................................................................................................................10
ABSTRACT ...................................................................................................................11
INTRODUCCIÓN .........................................................................................................12
CAPÍTULO 1. EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ...................................................12
1.1. Descripción de la realidad del problema .....................................................................12
1.2. Definición del problema .............................................................................................13
1.2.1. Problema General ...............................................................................................13
1.2.2. Problemas Específicos ........................................................................................13
1.3. Justificación e importancia de la investigación ...........................................................13
1.3.1. Justificación Teórica ...........................................................................................13
1.3.2. Justificación Práctica ..........................................................................................14
1.3.3. Justificación metodológica .................................................................................14
1.4. Objetivos de la investigación ......................................................................................14
1.4.1. Objetivo General ................................................................................................14
1.4.2. Objetivos Específicos .........................................................................................14
CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO .....................................................................................15
2.1. Antecedentes de la investigación ................................................................................16
2.2. Bases Teóricas ............................................................................................................20
2.2.1. Historia ...............................................................................................................22
2.2.2. Desperdicios .......................................................................................................25
2.2.3. Principios ............................................................................................................26
2.2.4. Toyota Way ........................................................................................................27
2.3. Marco conceptual .......................................................................................................28
CAPÍTULO 3. FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS.............................................................32
3.1. Hipótesis General .......................................................................................................32
3.2. Hipótesis Específica ...................................................................................................32
4
3.3. Variables ....................................................................................................................32
CAPÍTULO 4. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN .................................................................35
4.1. Tipo de investigación .................................................................................................35
4.2. Diseño de investigación ..............................................................................................35
4.3. Población y muestra ...................................................................................................35
4.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos ........................................................36
4.5. Técnicas de procesamiento y análisis de datos ...........................................................36
CAPÍTULO 5. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS ..........................37
5.1. Presentación de resultados ..........................................................................................37
5.2. Descripción de la empresa ..........................................................................................37
5.2.1. Descripción del sistema productivo ....................................................................48
5.2.2. Análisis y diagnóstico del sistema productivo ....................................................60
5.2.3. Implementación de las herramientas Lean ..........................................................67
5.2.4. Impacto Económico ............................................................................................89
5.3. Contrastación de hipótesis ..........................................................................................91
5.3.1. Primera hipótesis ................................................................................................91
5.3.2. Segunda hipótesis ...............................................................................................91
5.3.3. Tercera hipótesis .................................................................................................91
5.3.4. Discusión de resultados ......................................................................................92
CAPÍTULO 6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..........................................93
6.1. Conclusiones ..............................................................................................................93
6.2. Recomendaciones .......................................................................................................94
Bibliografía ........................................................................................................................95
ANEXOS.........................................................................................................................96
Anexo 01 Producción de acero crudo a nivel mundial ....................................................96
Anexo 02 Consumo de productos laminados a nivel mundial ........................................97
Anexo 03 Indicadores de gestión de la Gerencia de Operaciones ...................................98
Anexo 04 Diagrama de Flujo de PCP ..............................................................................99
Anexo 05 Componentes de la máquina de Roll Forming ..............................................100
Anexo 06 Planos de los principales productos ..............................................................101
Anexo 07 Planos de los productos complementarios ....................................................102
Anexo 08 Ficha técnica del Sigmadex ..........................................................................103
5
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 2.1 Comparación según el tipo de producción ....................................................24
Tabla 2.2 Actividades del proceso productivo ..............................................................25
Tabla 3.1 Matriz de Operacionalización .......................................................................33
Tabla 3.2 Matriz de consistencia ...................................................................................34
Tabla 5.1 Formato de planchas estándares ....................................................................53
Tabla 5.2 Productos de la Roll Forming postes y perfiles .............................................54
Tabla 5.3 Matrices de la Roll Forming postes y perfiles ...............................................55
Tabla 5.4 Mano de obra de producción .........................................................................60
Tabla 5.5 Distribución de las compras de la empresa ..................................................61
Tabla 5.6 Productos en toneladas por mes ....................................................................62
Tabla 5.7 Matriz Proceso-Producto ...............................................................................63
Tabla 5.8 Programación inicial del personal de roll forming ........................................67
Tabla 5.9 Resumen por actividades en la roll forming ..................................................68
Tabla 5.10 Tiempo estándar inicial de las paradas programadas ....................................70
Tabla 5.11 Programación estandarizada del personal .....................................................71
Tabla 5.12 Hoja de reducción de cambio de herramienta ...............................................72
Tabla 5.13 Programación de entrenamiento Kaizen SMED............................................73
Tabla 5.14 Estandarización de las actividades ................................................................73
Tabla 5.15 Resumen de la implementación del SMED ...................................................73
Tabla 5.16 Cuadro comparativo de las paradas programadas .........................................74
Tabla 5.17 Programación inicial del proceso de granalla ................................................75
Tabla 5.18 Disponible de máquina granalladora .............................................................75
Tabla 5.19 Duración de reprocesos en el proceso de granalla.........................................76
Tabla 5.20 Estándar del programa de Mantenimiento de matrices .................................78
Tabla 5.21 Programación estandarizada del proceso de granalla ....................................82
Tabla 5.22 Resultados de la implementación de la estandarización ................................82
Tabla 5.23 Comparación de los reprocesos en el proceso de granalla ............................82
Tabla 5.24 Stock de flejes................................................................................................85
Tabla 5.25 Stock de planchas ..........................................................................................85
Tabla 5.26 Proyección de abastecimiento de pintura ......................................................86
Tabla 5.27 Estandarización de la programación del proceso productivo ........................86
Tabla 5.28 Comparación de lead time de fabricación .....................................................88
Tabla 5.29 Mejoras implementadas por el JIT ................................................................88
Tabla 5.30 Impacto ecónomico SMED ...........................................................................89
Tabla 5.31 Impacto económico estandarización de operaciones .....................................90
Tabla 5.32 Impacto económico JIT .................................................................................90
6
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 5.1 Distribución de proyectos de acuerdo a ventas ............................................47
Gráfico 5.2 Distribución de mano de obra de producción ...............................................60
Gráfico 5.3 Diagrama de Pareto de las compras de la empresa ......................................61
Gráfico 5.4 Diagrama de Pareto de productos por mes ...................................................63
Gráfico 5.5 Diagrama de las actividades en la roll forming ............................................68
Gráfico 5.6 Diagrama por tipo de actividades-SMED ....................................................74
Gráfico 5.7 Diagrama por tipo de actividades-Granalla ..................................................76
Gráfico 5.8 Diagrama por tipo de reproceso en el proceso de granalla ...........................76
Gráfico 5.9 Diagrama final por tipo de reproceso ...........................................................83
7
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 2.1 Mapa de la Base Teórica ..............................................................................21
Figura 2.2 Pirámide del Toyota Way.............................................................................27
Figura 2.3 Casa del Sistema de Producción Toyota .....................................................28
Figura 2.4 Círculo de la Mejora Continua .....................................................................30
Figura 2.5 Símbolos del Mapa de Proceso ....................................................................31
Figura 5.1 Descripción de La Empresa Metalmecánica ................................................37
Figura 5.2 Mapa de Presentación de Resultados ...........................................................38
Figura 5.3 Organización de La Empresa Metalmecánica ..............................................40
Figura 5.4 Estantería metálica fija .................................................................................40
Figura 5.5 Organigrama organizacional ........................................................................41
Figura 5.6 Estantería metálica fija con accesorios ........................................................42
Figura 5.7 Estantería corrediza manual .........................................................................42
Figura 5.8 Rack picking.................................................................................................43
Figura 5.9 Rack selectivo ..............................................................................................43
Figura 5.10 Rack acumulativo .........................................................................................44
Figura 5.11 Rack dinámico..............................................................................................44
Figura 5.12 Sistema runner..............................................................................................45
Figura 5.13 Estructura cantilever.....................................................................................45
Figura 5.14 Estructura autoportante ................................................................................46
Figura 5.15 Estructura entrepiso......................................................................................46
Figura 5.16 Estructura mezanine .....................................................................................47
Figura 5.17 Organigrama de la Gerencia de Operaciones ...............................................51
Figura 5.18 Análisis del Proceso de PCP ........................................................................52
Figura 5.19 Máquina de guillotina de corte .....................................................................53
Figura 5.20 Vista panorámica de la Roll Forming ..........................................................55
Figura 5.21 Máquinas de prensa ......................................................................................56
Figura 5.22 Máquinas de doblez......................................................................................56
Figura 5.23 Máquinas automáticas de soldadura .............................................................57
Figura 5.24 Máquina de granallado .................................................................................58
Figura 5.25 Proceso de pintura ........................................................................................59
Figura 5.26 Acero en formato bobinas-planchas-flejes ...................................................62
Figura 5.27 Diagrama de fabricación de vigas ................................................................63
Figura 5.28 Mapa del Proceso Inicial ..............................................................................65
Figura 5.29 Mapa del Proceso Futuro .............................................................................66
Figura 5.30 Productos embutidos del proceso productivo ..............................................78
Figura 5.31 Proceso estándar de los productos embutidos ..............................................79
Figura 5.32 Proceso estándar de los productos oxidados ................................................80
Figura 5.33 Productos ensamblados del proceso productivo ..........................................81
Figura 5.34 Proceso estándar de los productos ensamblados ..........................................81
Figura 5.35 Flujograma del requerimiento de acero........................................................84
Figura 5.36 Lead time de abastecimiento de acero .........................................................85
Figura 5.37 Balance de los procesos productivos ............................................................87
8
RESUMEN
El presente trabajo de investigación tiene como objetivo mejorar el sistema de producción
en una empresa metalmecánica en términos que se traduzca en rentabilidad para la
empresa a partir de la implementación del Lean Manufacturing.
Esta metodología es definida por Hernández & Vizán (2013) de la siguiente manera:
“Lean Manufacturing es una filosofía basada en las personas, que define la forma de
mejorar y optimizar el sistema de producción, focalizándose en identificar y eliminar
todo tipo de desperdicios” (p. 10). Entiéndase por desperdicios todas aquellas actividades
que agregan costo al producto, pero no valor, por ende, no son necesarios.
En el presente trabajo se mejora el sistema de producción de una empresa metalmecánica

a través de la reducción del costo, mejora de la calidad, reducción del tiempo de
fabricación e incremento de la producción. Para ello se implementan las herramientas del
Lean Manufacturing como el Single Minute Exchange of Die (SMED-Cambio de
herramientas), Estandarización de Operaciones y el Just in time (JIT-Justo a tiempo) en
cada proceso crítico del proceso productivo.
Para ello se realiza el análisis, diagnóstico e implementación de la mejora en el proceso

productivo, obteniendo como resultado de la investigación, una reducción de 47% del set-
up de las paradas programadas en el proceso roll forming postes y perfiles, una reducción
de 59% del tiempo de reproceso en el proceso de granallado y una reducción de 17% del
tiempo de fabricación en el ciclo productivo generado por el incremento de la producción
en un 25%.
De acuerdo a los resultados obtenidos se demuestra, en la actualidad que la aplicación del

Lean Manufacturing a través de su metodología e implementación de las herramientas,
mejora el sistema de producción en las empresas productivas aplicadas. En consonancia
a lo postulado para una implementación exitosa del Lean Manufacturing se requiere del
compromiso de toda la organización, respeto al trabajador y adaptabilidad a los diversos
contextos e innovación continua.
Palabras Claves: Single Minute Exchange of Die (SMED-Cambio de herramientas), Just

in time (JIT-Justo a tiempo), Value Stream Mapping (VSM-Mapa de Procesos).
9
ABSTRACT
The aim of this research work is to improve the production system in a metal-mechanic
company in terms that translate into profitability for the company from the
implementation of Lean Manufacturing.
This methodology is defined by Hernández & Vizán (2013) as follows: "Lean

Manufacturing is a philosophy based on people, which defines how to improve and
optimize the production system, focusing on identifying and eliminating all types of
waste" (p.10) Waste for all those activities that add cost to the product, but not value,
therefore, are not necessary.
In the present work the production system of a metalworking company is improved

through the reduction of cost, improvement of quality, reduction of manufacturing time
and increase of production. To this end, Lean Manufacturing tools are implemented, such
as the Single Minute Exchange of Die (SMED), Standardization of Operations and Just
in Time (JIT) in each critical process of the production process.
To do this, the analysis, diagnosis and implementation of the improvement in the

production process is carried out, obtaining as a result of the research, a 47% reduction
of the set-up of the scheduled stops in the roll forming posts and profiles process, a
reduction of 59% of the reprocessing time in the blasting process and a reduction of 17%
of the manufacturing time in the productive cycle generated by the increase in production
by 25%.
According to the results obtained, it is now demonstrated that the application of Lean
Manufacturing through is methodology and implementation of the tools, improves the
production system in the productive companies applied. In line with what is postulated
for a successful implementation of Lean Manufacturing requires the commitment of the
entire organization, respect for the worker and adaptability to the various contexts and
continuous innovation.
Key words: Single Minute Exchange of Die (SMED-Tool change), Just in time (JIT-Just
in time), Value Stream Mapping (VSM-Map of Processes).
10
INTRODUCCIÓN
En la actualidad, el entorno industrial se torna cada vez más competitivo debido a las altas
exigencias por parte de los clientes en términos de costo, calidad y tiempo; es por esta
razón que las empresas compiten y buscan constantemente las mejoras en sus procesos
productivos, para disminuir o eliminar las pérdidas y aprovechar al máximo sus recursos
disponibles.
La metodología Lean Manufacturing tiene como objetivo optimizar los recursos y

eliminar todos los desperdicios que generen pérdidas en el proceso productivo.
Para el presente trabajo de investigación, aplicado en la empresa metalmecánica tiene

como objetivo mejorar su sistema de producción implementando el Lean Manufacturing.
Asimismo, el esquema de la investigación se detalla en 6 capítulos.
En el capítulo I, se presenta el planteamiento del estudio, se realiza la fundamentación y

formulación del Problema general y específico, la justificación teórica, práctica y
metodológica y sus respectivos objetivos de la investigación.
En el capítulo II, se desarrolla el marco teórico. El cual comprende los antecedentes de la

investigación (nacional e internacional), bases teóricas (historia, desperdicios, principios
y el Toyota Way) y el marco conceptual del Lean Manufacturing.
En el capítulo III, se describe la formulación de la hipótesis general y específicas, luego

en el siguiente capítulo se describe el tipo y diseño de la investigación, así como la
población de estudio, las técnicas y herramientas de recolección de datos.
En el capítulo V, se realiza el análisis e interpretación de los resultados, que comprende

la presentación de los resultados (descripción de la empresa, descripción del proceso
productivo, análisis, diagnóstico, implementación del Lean Manufacturing y su impacto
económico), contrastación de hipótesis y discusión de resultados.
Finalmente, en el capítulo VI se describe las conclusiones y recomendaciones de la

investigación realizada en función a los resultados obtenidos.
Por motivos de confidencialidad se omitirá el nombre de la empresa y solo se le llamará

en forma genérica como “La Empresa Metalmecánica”.
11
CAPÍTULO 1. EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1. Descripción de la realidad del problema
En la actualidad el entorno empresarial es tan competitivo y globalizado, con

clientes cada día más exigentes y variables a sus necesidades, los cuales aumentan
sus expectativas de compra nacional e importada en función a la calidad, costo y
tiempo, esto genera que las empresas sean flexibles y adaptables en sus procesos
productivos para poder cumplir con las necesidades de los clientes y de esta manera
subsistir en el mercado.
Es por ello que Doberssan(2000) menciona: “En el mundo globalizado y
competitivo que hoy nos toca vivir, ninguna empresa puede desconocer las
herramientas que utilizan aquellas que se destacan y triunfan dentro del sistema”
(p.7).
El sector manufacturero en el Perú, es uno de los principales motores del desarrollo
económico en el país, donde la gestión de operaciones constituye un área clave
dentro de cualquier organización, debido a que la producción es uno de los procesos
que generan mayores costos en cualquier empresa manufacturera.
La metodología Lean Manufacturing abarca un conjunto de herramientas que
buscan las mejoras de los procesos productivos a través de la reducción de todo tipo
de desperdicio ajustando la producción a la demanda del cliente. Madariaga (2018)
lo define como: “Lean Manufacturing es un nuevo modelo de organización y
gestión del sistema de fabricación mediante la eliminación constante del
desperdicio” (p. 9).
La Empresa Metalmecánica presenta problemas de competitividad en el rubro
metalmecánico debido al incremento de competidores nacionales y extranjeros
generando pérdida en la participación del mercado, motivo por el cual el área de
Planeamiento y Control de la Producción (PCP) considerada un área estratégica de
la gestión de operaciones se encarga de realizar las mejoras del proceso productivo
implementando la metodología Lean Manufacturing con la finalidad de mejorar el
sistema de producción de la empresa.
Para la ejecución del plan de mejora se realiza el análisis del proceso productivo,
con la finalidad de identificar los procesos críticos generadoras de pérdidas en el
proceso, en función a ello se implementan las herramientas del Lean Manufacturing
como el SMED, Estandarización de Operaciones y el JIT, para ello es importante
12
el compromiso de toda la organización, respeto al trabajador y búsqueda
permanente de la mejora continua a través de los grupos Kaizen (“Mejora
continua”).
1.2. Definición del problema
1.2.1. Problema General

PG ¿Cómo implementar el Lean Manufacturing, para mejorar el sistema de
producción en una empresa metalmecánica?
1.2.2. Problemas Específicos

PE1 ¿Cómo contribuye la implementación del Single Minute Exchange of Die
(SMED) en la reducción de los costos en el proceso de Roll Forming postes y
perfiles en una empresa metalmecánica?
PE2 ¿Cómo contribuye la implementación de la Estandarización de Operaciones
en la mejora de la calidad en el proceso de Granalla en una empresa
metalmecánica?
PE3 ¿Cómo contribuye la implementación del Just in Time (JIT) en la reducción
del tiempo de fabricación en el proceso productivo en una empresa
metalmecánica?
1.3. Justificación e importancia de la investigación
1.3.1. Justificación Teórica

En la presente investigación se realiza la implementación del Lean
Manufacturing en una empresa metalmecánica, a través de sus herramientas
como el SMED, Estandarización de Operaciones y el JIT en las áreas críticas
del proceso productivo, con la finalidad de mejorar su sistema de producción,
los cuales se traducen en rentabilidad y competitividad para la empresa.
13
1.3.2. Justificación Práctica
El estudio permite verificar la implementación de las herramientas propuestas
del Lean Manufacturing en el mejoramiento del sistema de producción en una
empresa metalmecánica a través de un análisis comparativo entre la situación
inicial y final del proceso productivo los cuales son medidos y cuantificados a
través de indicadores de costo, calidad y tiempo.
1.3.3. Justificación metodológica

En el presente estudio se analiza la cadena de valor del proceso productivo de
La Empresa Metalmecánica, para identificar los desperdicios que generan
pérdidas en el proceso productivo, a posteriori se implementan las herramientas
del Lean Manufacturing como el SMED, Estandarización de Operaciones y JIT
con la finalidad de mejorar su sistema de producción.
La implementación será medida a través de los indicadores como son la
producción mensual, el costo de parada por mes, los reprocesos por mes y el
tiempo de entrega los cuales son valorizados y analizado en el impacto
económico de la implementación.
1.4. Objetivos de la investigación
1.4.1. Objetivo General

OG Mejorar el sistema de producción de una empresa metalmecánica, a través
de la implementación del Lean Manufacturing.
1.4.2. Objetivos Específicos

OE1 Reducir los costos en el proceso de Roll Forming postes y perfiles en una
empresa metalmecánica a través de la implementación del Single Minute
Exchange of Die (SMED).
OE2 Mejorar la calidad en el proceso de Granalla en una empresa
metalmecánica a través de la implementación de la Estandarización de
Operaciones.
OE3 Reducir el tiempo de fabricación del proceso productivo en una empresa
metalmecánica a través de la implementación del Just in Time (JIT).
14
CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO
El acero es una aleación de hierro con un porcentaje de carbono que puede variar entre
0.03% y 1.075% en peso de su composición, dependiendo del grado de acero, además al
ser maleable y resistente, es apto para su gran diversidad de uso, resiste altas y bajas
temperaturas, evita que se acumule la suciedad en su superficie, es durable y de bajo costo
de mantención; esta variedad y disponibilidad lo hace apto para numerosos usos en
diversos campos como la construcción de maquinarias, herramientas, edificios, obras
públicas, aeronáutica, industria automotriz, instrumental médico, etc. contribuyendo al
desarrollo tecnológico de las sociedades industrializadas, pues ningún material logra
igualarlo cuando se trata de resistencia al impacto.
Es por ello que el acero es el recurso de vital importancia para la ejecución de los procesos
productivos en toda empresa metalmecánica.
Según Alacero (2017) en el Perú se tiene una producción de acero crudo de 1.3 millones
de toneladas anuales el cual representa el 2% de la producción de acero crudo en América
Latina. Sin embargo, el mayor productor de acero crudo en el mundo es China con 803.8
millones de toneladas anuales el cual representa el 61% de la producción mundial. (Ver
Anexo 01).
Según Alacero (2017) el consumo de productos laminados en el Perú es de 3.4 millones
de toneladas anuales el cual el 18% son usados para productos metálicos. El consumo de
Perú representa el 5.05% del consumo en América Latina. (Ver Anexo 02).
Es por ello que, en un mercado tan competitivo, globalizado y con clientes cada día más
exigentes, generan que el sector metalmecánico sea cada vez más flexible y adaptable a
las necesidades de los clientes en términos de costos, calidad y tiempo.
La metodología Lean Manufacturing, sirve para mejorar los sistemas de producción a
través de la eliminación de todas aquellas actividades que no agregan valor al proceso, lo
cual genera que las empresas optimicen sus recursos valiosos para la ejecución de sus
procesos productivos y obtengan los mejores resultados; por lo tanto, la aplicación del
Lean Manufacturing tiene un papel muy importante ya que generan respuestas rápidas a
las necesidades de los clientes, a través de personas capaces y procesos lean.
15
2.1. Antecedentes de la investigación
Investigación a nivel Internacional

Aguirre, (2014), realizó la investigación: Análisis de las herramientas Lean
Manufacturing para la eliminación de desperdicios en las pymes. Universidad
Nacional de Colombia. La investigación realizada llegó a las siguientes
conclusiones:
1. Las herramientas del Lean Manufacturing son más utilizadas en los
eslabones de producción y logística del sector productivo.
2. La estandarización de ajustes y limpieza con la implementación de las 5S
aplicado en las máquinas tuvo una mejora significativa del tiempo de set-
up con un incremento de la Efectividad Global del Equipo (OEE) en un
10% tal como se visualiza entre los resultados obtenidos.
3. Una implementación exitosa del Lean Manufacturing depende del grado
de compromiso, debido a que es una metodología del largo plazo que
implica un cambio de cultura en la organización.
La autora de la tesis propone dentro de su trabajo de investigación ideas muy
importantes de las cuales concuerdo como las siguientes:
1. La aplicación de las herramientas del Lean Manufacturing depende mucho
de la necesidad organizacional en su planeación estratégica.
2. Lean Manufacturing tiene como base mejorar el sistema productivo a
través de la eliminación de los desperdicios, optimizando la cadena de valor
desde el punto de vista del cliente.
3. La estandarización de procesos es el punto de partida para la mejora de
procesos y la implementación de las herramientas Lean.
Asimismo, Concha y Barahona, (2013), realizó la investigación: Mejoramiento de
la productividad en la empresa Induacero Cia.Ltda. en base al desarrollo e
implementación de la metodología 5S y VSM, herramientas del Lean
Manufacturing. Universidad Riobamba de Ecuador del cual se destaca:
1. La implementación de las herramientas 5S y Mapeo de Proceso (VSM) del
Lean Manufacturing reduce actividades y tiempos muertos que no agregan
valor permitiéndolo adaptarse a las exigencias del mercado, mejorando la
calidad de vida del personal.
16
2. La implementación logra incrementar en un 15% las actividades de
producción en planta demostrando que la implementación es factible tanto
en forma técnica, económica como social.
3. La implementación de la herramienta de las 5S se realiza con capacitación
y evaluación permanente de cada uno sus “S”, utilizando de manera
eficiente los recursos de la empresa, así como el talento humano.
Los autores de la tesis proponen dentro de su trabajo de investigación ideas muy
importantes de las cuales concuerdo como son:
1. El Mapeo de proceso (VSM) es la base de la metodología Lean
Manufacturing que permite obtener una visión del estado actual y la
identificación de los desperdicios dentro del proceso.
2. Una correcta implementación del Lean Manufacturing genera reducción de
costos, mejora de la calidad y reducción de los tiempos de entrega lo cual
son requisitos para competir en el mercado actual.
3. La implementación de la herramienta 5S se comienza con una prueba piloto
con el fin de adaptarse y generar un cambio cultural, luego se debe realizar
su implementación en todas las demás áreas de la empresa.
Por su parte Castrejón, (2013), realizó la investigación: Implementación de
herramientas de Lean Manufacturing en el área de empaque de un laboratorio
farmacéutico. Universidad Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y
Administrativas de México. La investigación llegó a las siguientes conclusiones:
1. La implementación de las herramientas del Lean Manufacturing como el
Kaizen, 5S y la estandarización de ajuste y limpieza lograron incrementar
en un 30% la Efectividad Global del Equipo (OEE).
2. La estandarización del ajuste y limpieza y la implementación de las 5S es
la base para la implementación de nuevas herramientas como el
Mantenimiento Total Productivo (TPM).
3. La estandarización de los procesos es importante dentro del proceso
productivo debido a que disminuye la variabilidad del proceso.
La autora de la tesis propone dentro del contexto ideas muy importante de las cuales
concuerdo como:
1. El OEE es un indicador importante que mide la eficiencia de los procesos
a través de la medición de la calidad, productividad y disponibilidad.
17
2. La estandarización de los procesos disminuye los tiempos de set-up
(tiempo conformado por los ajustes, limpiezas y documentación entre lote
y lote).
3. Las empresas que adopten la metodología Lean Manufacturing han
convertido su producción de complicados y robustos en simples y flexibles.
Investigación a nivel Nacional

Araníbar, (2016), realizó la investigación: Aplicación del Lean Manufacturing,
para la mejora de la productividad en una empresa manufacturera .Universidad
Nacional Mayor de San Marcos, Perú. La investigación llegó a las siguientes
conclusiones:
1. Los conocimientos y herramientas del Lean Manufacturing convierten en
verdaderos agentes del cambio a las organizaciones.
2. El Lean Manufacturing reduce los plazos de servicio al mínimo utilizando
sólo los recursos imprescindibles y asegurando la calidad esperada en todo
momento.
3. El Lean Manufacturing mejora la productividad de la empresa en un 100%,
ya que se consigue duplicar el flujo de producción de la fase inicial.
4. La metodología Kanban reduce los costos y aumenta la productividad del
proceso.
El autor de la tesis, propone dentro del contexto ideas muy importante de las cuales
concuerdo como son:
1. La aplicación del Lean Manufacturing en forma correcta y completa
conduce al éxito ya que genera ventajas competitivas en el mercado actual.
2. La dirección de operaciones constituye un área clave para cualquier
organización productiva, ya que genera los mayores costos de la empresa.
3. Las herramientas Kanban son importantes debido a su simplicidad de
comunicación y manejo, evitando tradicionales errores de información y
producción.
4. Lean Manufacturing tiene como finalidad la satisfacción del cliente
aplicando los sistemas de producción pull (producción a pedido) que es el
contraste con el ciclo industrial tradicional (Sistema Push-producción por
stock).
18
Asimismo, Díaz, (2016), realizó la siguiente investigación: Mejoras de procesos
en la industria de neumáticos mediante la metodología de optimización de planta.
Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Perú. La investigación llegó a las
siguientes conclusiones:
1. Es realmente posible optimizar los procesos productivos utilizando como
referencia una metodología con el involucramiento y compromiso de la
gerencia y el personal operativo.
2. Para incrementar la competitividad de las empresas, es necesario establecer
estrategias generales de mantenimiento que incluyan aspectos financieros,
integridad mecánica de los equipos, buenas prácticas y conservar el capital
intelectual.
3. La implementación de la optimización de planta representa una inversión,
que, a mediano y largo plazo, se obtendrán ganancias no sólo para la
empresa, a la cuál esta inversión se les revertirá en las mejoras en su
producción, sino también en el bienestar que representan tener
colaboradores capacitados, con la moral alta y actuando con conductas
íntegras.
4. En el presente siglo, las áreas de mantenimiento han sufrido grandes
cambios y transformaciones, dejando de ser visto como un centro de costo
a un proceso integral que contribuye en la generación de valor del negocio.
La autora de la tesis, propone dentro del contexto ideas muy importantes de las
cuales concuerdo como son:
1. La ventaja entre la producción lean con la producción en masa, generan un
cambio de pensamiento en la forma de producir, sistemas de producción
flexibles, reducción de inventarios, disminución de costos de producción y
reducción del tiempo de entrega.
2. El respeto en el trabajador y la mejora continua enfocado en los procesos
son pilares fundamentales del Sistema de Producción de Toyota (TPS).
3. Para que una metodología sea sostenible en el tiempo por su larga duración
de implementación, requiere el compromiso de todos los integrantes de la
organización para que puedan alcanzar con éxito la excelencia operacional.
19
Por su parte Palomino, (2012), realizó la investigación: Aplicación de herramientas
de Lean Manufacturing en las líneas de envasado de una planta envasadora de
lubricantes. Pontificia Universidad Católica del Perú, Perú. La investigación llegó
a la siguiente conclusión:
1. La aplicación de las herramientas del Lean Manufacturing le proporcionan
a la empresa una ventaja competitiva en calidad, flexibilidad y
cumplimiento, que al largo plazo se verán reflejados en el aumento de las
ventas y una mayor utilidad por parte de la empresa.
2. La implementación de las herramientas SMED, JIT y 5S generan ahorros
muy significativos en los procesos productivos y además generan un
cambio en la cultura organizacional.
3. La aplicación del Lean ayuda significativamente a combatir los problemas
de rendimiento y productividad en las líneas de envasado de lubricantes.
El autor de la tesis, propone dentro del contexto ideas muy importantes de las cuales
concuerdo como son:
1. El respeto a los trabajadores y la mejora continua son los pilares
fundamentales para ser una empresa Lean.
2. La aplicación de las herramientas del JIT genera un cambio cultural en las
organizaciones ya que se trabajan solo con los recursos mínimos necesarios
para la ejecución de las actividades productivas.
3. La realización de la implementación requiere del involucramiento de toda
la organización para su ejecución exitosa.
2.2. Bases Teóricas
En este subcapítulo del marco teórico, se explica los fundamentos conceptuales de

la metodología Lean Manufacturing que sirven como base teórica de la
investigación realizada. En la Figura 2.1 se muestra el mapa de la base teórica el
cual se subdividió en 4 capítulos donde se explican y detallan la metodología Lean
tales como sus orígenes e historia, los siete desperdicios, los cincos principios y la
filosofía del Toyota Way (Las 4P del TPS).
20
Figura 2.1 Mapa de la Base Teórica
Fuente: Elaboración propia
21
2.2.1. Historia
1. Producción Artesanal:
Es un sistema de producción realizada entre la segunda mitad del siglo XVIII y
finales del siglo XIX, entre sus principales características son una baja
automatización, alta personalización, un alto nivel de cualificación de los operarios,
producción unitaria, poca flexibilidad y sus altos costos por producto.
Debido a sus altos costos, baja producción y tiempos de respuestas largos fueron las
problemáticas de este sistema de producción el cual fue reemplazado por el sistema
de producción en masa de Henry Ford (1863-1947).
2. Producción en Masa
La producción en masa tuvo como pionero a Henry Ford, quien se basa en los
principios de Frederick Taylor (“Padre de la Ingeniería Industrial”) el cual se enfoca
en la separación de la planificación y la ejecución del trabajo, análisis de la división
del trabajo y la asignación al trabajador a tareas cortas, repetitiva y fáciles de
aprender.
Entre sus aportaciones y la de mayor influencia fue la implantación de la línea de
montaje móvil, el cual generó un impacto positivo a nivel mundial en la producción
automotriz.
La producción en masa se caracteriza por un bajo nivel de cualificación de los
operarios, producción de muchas unidades por producto (economía de escala),
problemas de calidad, modelos inflexibles, máquinas unipropósito costosas, altos
inventarios, altos reprocesos realizando un sistema de producción push.
Por tal motivo debido a sus sobrecostos por los altos inventarios e inflexibilidad en
los procesos fue reemplazado por el sistema de producción Lean.
3. Producción Lean
A. Orígenes
Esta metodología tiene sus orígenes en Japón debido a la coyuntura económica e
histórica que vivía Japón después de la Segunda Guerra Mundial (1939-1945) y en
contrapuesta a la metodología de producción en masa aplicada por los EE.UU. debido
a que el único recurso valioso que disponían era el talento humano, la cual generó un
cambio de paradigma y cultural dentro del mundo industrial.
22
Es por ello que Womack &Jones (2017) resume el origen de Lean de la siguiente
manera: “Ninguna idea surge realmente del vacío. Al contrario, las ideas nuevas
surgen de un conjunto de condiciones en la que no parecen funcionar ya las antiguas.
La producción Lean surgió en un momento determinado por que las ideas
convencionales parecían no funcionar en el desarrollo industrial de ese país” (p.
31).
Esta metodología tiene como pionero a Sakichi Toyoda y su hijo Kiichiro Toyoda
quienes aportaron herramientas como el Jidoka y JIT que son los pilares
fundamentales del pensamiento Lean. Después de la Segunda Guerra Mundial las
empresas manufactureras japonesas se vieron afectadas económicamente, razón por
la cual no podían implementar el sistema de producción de masa debido a sus altos
costos del sistema, es por ello que Eiji Toyoda junto a Taiichi Ohno implementan un
nuevo sistema de producción que es conocido como Sistema de Producción Toyota
(TPS).
El Sistema de Producción Toyota ,toma mayor importancia en el mundo industrial
debido a su rápida recuperación después de la crisis del Petróleo(1971), es por ello
que el Instituto Tecnológico de Massachusetts en coordinación con la industria
automotriz crea el Programa Internacional de Vehículo Motor(1984-1990), que
estaba conformado por los mejores profesionales y especialistas del rubro automotriz
quienes tenían como objetivo investigar el Sistema de Producción Toyota, el cual
destacaron las ventajas de la manufactura de Toyota con respecto al mundo industrial
debido a su sistema de producción sin desperdicios, ágil y esbelto.
Recién en 1990 James Womack, Daniel Jones y Daniel Ross resumen sus
investigaciones realizadas al Sistema de Producción Toyota en su libro: “La máquina
que cambió el mundo”, asignando de esta manera el término de Lean Manufacturing
al Sistema de Producción Toyota (TPS).
De esta manera surge la metodología Lean Manufacturing aplicada al Sistema de
Producción Toyota con la finalidad de ser más flexible y adaptable a las necesidades
del mercado, creando valor desde el punto de vista del cliente, ya que es la persona
quien mantiene activa el proceso.
En la Tabla 2.1 se hace una comparación de estos dos tipos de producción, donde la
producción en masa tiene como enfoque una producción sin parar, en cambio la
producción Lean tiene como objetivo cabal la calidad perfecta a la primera es decir
sin reprocesos.
23
Tabla 2.1 Comparación según el tipo de producción
B. Definición
La metodología Lean Manufacturing es un sistema integral de producción y gestión
que se basa en la optimización de los procesos productivos a través de la eliminación
de los desperdicios ajustando la producción a la demanda del cliente, generando un
cambio cultural en la manera de pensar para diseñar, fabricar, aprovisionarse,
distribuir y vender generando fluidez y flexibilidad en sus procesos productivos.
A continuación, se destaca algunos conceptos de los pioneros de la metodología
Lean:
Taiichí Ohno (1950): “Mi mayor contribución fue construir un sistema de
producción que pudiera responder sin desperdicios a los cambios del mercado y que
por su propia naturaleza redujera costos”.
Womack y Jones (2017): “La principal característica de la producción Lean es el
foco de este sistema que es la perfección, ya que busca la reducción continua de los
costos, cero defectos, cero existencias e infinita variedad de productos”.
Es por ello que las características del sistema de producción Lean Manufacturing son
el flujo de trabajo continuo, pequeños lotes de producción, producción sincronizada
acorde a la demanda del cliente, prevención de defectos, trabajo en equipo
multifuncional y la eliminación de los desperdicios.
Una correcta implementación del Lean Manufacturing en las organizaciones generan
ventajas competitivas como el incremento de la capacidad de producción, mejora en
los tiempos de entrega, mejora de la calidad, reducción de los tiempos de cambios de
herramientas, incremento de la productividad, reducción de costos, reducción de la
variabilidad del proceso y reducción de inventarios.
24
2.2.2. Desperdicios
Los desperdicios también son conocidos como “muda”, “waste” o “despilfarros” son
actividades, procesos, tiempos, espacios, materiales, personas, esfuerzo que añaden
costo al producto y/o servicio sin añadir valor al proceso, es por ello que no son
necesarios para el sistema o proceso.
Es por ello que Shigeo Shingo menciona que: “La eliminación de desperdicios es el
corazón de la creación de los procesos Lean, es por ello que existen herramientas y
técnicas para la eliminación de cada uno de los desperdicios. Los desperdicios más
peligrosos, son los desperdicios que no se reconocen”.
En la Tabla 2.2 se detallan las actividades del sistema que representan valor desde la
perspectiva del cliente.
Tabla 2.2 Actividades del proceso productivo
A continuación, se explica los 7+1 grandes desperdicios mortales que se encuentran

en todo proceso productivo.
1) Sobreproducción: Es producir demasiado y/o antes de lo que necesita el cliente y/o

el proceso siguiente, originando un mal flujo de información, productos e inventarios.
2) Sobre procesamiento: Es procesar mayor cantidad de partes y materiales que el
mínimo requerido para atender los pedidos de los clientes.
3) Esperas: Es el tiempo inactivo cuando personas, materiales, información o equipo
no están disponibles cuando se requiere. El recurso más valioso de una empresa es el
tiempo debido a que es un recurso no recuperable.
4) Movimientos: Es el conjunto de movimientos y/o desplazamientos innecesarios de
las personas dentro de un proceso. Es un desperdicio en la forma de trabajar de la
persona.
25
5) Transporte: Es el tiempo invertido perdido realizado por el movimiento de
materiales y personas que no agregan valor al producto o servicio utilizando algún
medio de transporte.
6) Inventarios: Es la mayor cantidad de partes y/o materiales que el mínimo requerido
para atender los pedidos de los clientes
7) Defectos: Cualquier producto o servicio que no cumpla con las especificaciones
técnicas del cliente, el cual repercute en un mayor costo, generando un mayor tiempo
de fabricación.
8) Talento Humano: Es el desperdicio más desaprovechado y valioso que poseen las

organizaciones. La creatividad y/ habilidades no utilizada de los empleados son
pérdidas del potencial humano, teniendo en cuenta que son ellos quienes poseen el
“Know-How” de los procesos productivos.
2.2.3. Principios
Los 5 principios de la metodología Lean Manufacturing son:
1. Valor: Es todo aquello por lo que el cliente final está dispuesto a pagar, el valor lo
establece el cliente y lo crea el fabricante. Todo aquello que hace que se cumplan, las
funcionalidades esperadas por parte del cliente, con un nivel de calidad esperado, a
un costo óptimo esperado y en un plazo de tiempo requerido.
2. Cadena de Valor: Es el conjunto de acciones con o sin aporte de valor necesarios
para obtener un determinado producto o servicio. El Mapa de Procesos (VSM) es una
descripción gráfica de la cadena de valor utilizando símbolos estandarizados con la
finalidad de hacer visible el flujo de información y materiales de manera global.
3. Flujo Continuo: Es la fabricación de piezas una a una pasando cada una de ellas
inmediatamente al proceso siguiente sin interrupciones.
4. Sistemas Pull: Producir contra la demanda, producir lo que se ha vendido. La
producción tiene que fluir hacia los clientes al ritmo al que ellos lo soliciten.
5. Mejora continua: Tiene como base la mejora continua en una organización a través
del ciclo de aprendizaje PDCA el cual tiene como objetivo la búsqueda permanente
de la perfección.
26
2.2.4. Toyota Way
El resumen de los principios del Lean Manufacturing se realiza en el Toyota Way, el
cual consolida el TPS, se basa en la búsqueda de la mejora continua y el respeto a las
personas que son las claves del éxito.
Según J. Liker (2011) menciona:
“El éxito de Toyota al implementar estas herramientas proviene de la filosofía más
profunda del negocio, basada en la comprensión y en la motivación de la gente. Su
éxito está finalmente fundamentado en su habilidad para cultivar el liderazgo, los
equipos y la cultura, para proyectar una estrategia, para construir relaciones con
los proveedores y mantener una organización de aprendizaje” (p. 29).
El Toyota Way se clasifican en 14 principios los cuales son resumidos en las 4P (Ver
Figura 2.2) que se detallan a continuación:
A. Propósito: El objetivo de la compañía es agregar valor para los clientes, para ello
realiza una inversión a largo plazo para construir una organización del aprendizaje
de forma que se puedan adaptar a los cambios del entorno y sobrevivir como
organización productiva.
B. Procesos: Tiene como premisa “los procesos correctos producirán resultados
correctos”. El flujo es la clave para conseguir la mejora de la calidad y los procesos.
C. Gente y Socios: Para añadir valor a una organización esta debe desarrollar a sus
colaboradores y proveedores.
D. Resolución de problemas: Se resume en el aprendizaje continuo, para resolver la
causa raíz de los problemas, el cual permite tener una organización de aprendizaje.
Figura 2.2 Pirámide del Toyota Way
Fuente: Elaboración Propia
27
2.3. Marco conceptual
En este subcapítulo se detallan las herramientas aplicadas del Lean para la mejora del
sistema de producción.
Los objetivos del Lean Manufacturing se sustentan en dos pilares que son el Just in time
(JIT) y Jidoka (“automatización con un toque humano”), las cuales se apoyan en las bases
de la estabilidad operacional, creando de esta manera la casa del TPS.
En la Figura 2.3 se muestra la casa del TPS el cual está conformado por los cimientos
(estandarización, estabilidad, liderazgo, respeto, confianza y cooperación), los pilares
(Jidoka y Just in Time), el cual tienen como objetivo la mejora de la calidad, reducción de
costos y eliminación de los desperdicios.
Figura 2.3 Casa del Sistema de Producción Toyota
2.3.1 Just in time (JIT)

Es una filosofía que persigue la reducción de los desperdicios desde la adquisición
de la materia prima hasta la expedición del producto final. El objetivo principal de la
filosofía Just in time radica en eliminar del proceso productivo todo aquello que no
agregue valor al producto y/o proceso.
Madariaga (2018) lo define como: “El propósito del Just in Time es fabricar lo que
se necesita y la cantidad que se necesita utilizando máquinas simples y el mínimo de
materiales, mano de obra y espacio” (p. 75).
El sistema Just in time tiene cuatro objetivos esenciales que son atacar los problemas
fundamentales, eliminación de los desperdicios, búsqueda de la simplicidad y el
diseño de los sistemas para identificar problemas.
Entre las herramientas de implementación del pilar Just in time son el Kanban,
SMED, estandarización de operaciones, flujo por pieza y células de producción.
28
2.3.2 Single Minute Exchange of Die (SMED)
Es también conocido como “Cambio rápido de herramientas”, tiene como objetivo
reducir o minimizar los tiempos de set-up de cada proceso productivo. Para ello se
clasifica en dos tipos de preparaciones de operaciones:
 Las preparaciones de operaciones internas: Es el cambio de herramientas que
son realizados cuando la máquina está detenida, el cual no genera producción
efectiva.
 Las preparaciones de operaciones externas: Es el cambio de herramientas que
son realizados cuando la máquina está en marcha, sin afectar la producción
efectiva.
Las etapas de la implementación de la herramienta SMED son:
Paso 1: Observe, registre y analice el proceso.
Paso 2: Reconozca y separe las Operaciones Internas y Operaciones Externas.
Paso 3: Convierta las Operaciones Internas a Externas.
Paso 4: Haga más eficiente todas las actividades.
Paso 5: Documente las mejoras del proceso.
Entre los objetivos del SMED son la mejora de la flexibilidad en los procesos, el
incremento de la productividad, mejora de la calidad, disminución de los costos e
incremento de la capacidad de producción y disponibilidad de los procesos.
2.3.3 Kaizen
La palabra Kaizen proviene de dos vocablos japoneses, Kai: “Cambio” y Zen
“Bueno”, cuyo significado es “Cambio bueno” que tiene como esencia el
mejoramiento continuo.
Es una filosofía que se tiene como base propuesta por Masaaki Imai: “Nunca se llega
a aprender todo, pues todo se puede siempre mejorar y hacer de otra forma diferente
prevaleciendo la creatividad ante la inversión”.
El Kaizen tiene como metodología base el ciclo de mejora continua o también
conocido como “el círculo del PDCA” tal como se detalla en la Figura 2.4.
29
Figura 2.4 Círculo de la Mejora Continua
2.3.4 Estandarización de operaciones

Es definido por Madariaga (2018) como: “La estandarización persigue la
eliminación del despilfarro y la reducción de la variación, es la base de la mejora
de la eficiencia y consiste en establecer estándares y trabajar de acuerdo a los
mismo” (p. 59).
Es por ello que la productividad aumenta mientras la variabilidad disminuye, la
estabilidad tiene como objetivo producir resultados consistentemente a través del
tiempo, es decir realizar una determinada operación siempre de la misma manera y
en el mismo tiempo, bajo unas pautas establecidas de modo que se obtiene resultados
repetitivos.
2.3.5 Value Stream Mapping (VSM)

Es la descripción gráfica de la cadena de valor usando símbolos estandarizados (Ver
Figura 2.5). El mapa de flujo de valor permite visualizar sobre el papel la secuencia
de actividades necesarias para la transformación del producto y facilita la
identificación del desperdicio que existe en el proceso y analizar sus causas para
poder implementar las mejoras respectivas.
Es definido por Madariaga (2018) como: “Un VSM es una representación gráfica,
mediante símbolos específicos, del flujo de materiales y del flujo de información a lo
largo de la corriente de valor de una familia de productos” (p. 228).
Los pasos para una correcta implementación de la herramienta se muestran a
continuación:
30
a) Identificar el producto, familia de productos o servicio.
b) Determinación del VSM Actual.
c) Determinación del VSM Futuro.
d) Establecer los pasos necesarios para lograr la situación futura.
e) Implementación.
Figura 2.5 Símbolos del Mapa de Proceso
31
CAPÍTULO 3. FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS
3.1. Hipótesis General
HG La implementación de la metodología Lean Manufacturing mejora el sistema

de producción de una empresa metalmecánica.
3.2. Hipótesis Específica
HE1 La implementación del Single Minute Exchange of Die (SMED) reduce los
costos en el proceso de Roll Forming postes y perfiles de la empresa metalmecánica.
HE2 La implementación de la Estandarización de Operaciones mejora la calidad en

el proceso de Granalla de la empresa metalmecánica.
HE3 La implementación del Just in Time (JIT) reduce el tiempo de fabricación en el

proceso productivo de la empresa metalmecánica.
3.3. Variables
De acuerdo a la Tabla 3.1, se muestra las variables independientes y dependientes de

la presente investigación.
Además, en la Tabla 3.2 se muestra la matriz de consistencia del presente trabajo de

investigación.
32
Tabla 3.1 Operacionalización de Variables
33
Tabla 3.2 Matriz de consistencia
34
CAPÍTULO 4. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN
4.1. Tipo de investigación
Según (Sampieri, Collado & Lucio, 2014, p.92) Investigación descriptiva busca
especificar propiedades, características y rasgos importantes de cualquier fenómeno
que se analice”.
Según (Sampieri, Collado & Lucio, 2014, p.4) “El enfoque cuantitativo usa la
recolección de datos para probar hipótesis, con base a la medición numérica y los
análisis estadísticos, para establecer patrones de comportamiento y probar teoría”.
La presente tesis es un estudio descriptivo de enfoque cuantitativo pues se
recolectarán datos sobre los diferentes aspectos del sistema de producción de la
empresa a investigar y se realizará un análisis y medición de las mejoras
implementadas.
4.2. Diseño de investigación

La presente tesis de investigación es no experimental, transversal, descriptivo.
Según (Sampiere, Collado & Lucio, 2014, p. 152) “La investigación no experimental
son estudios que se realizan sin la manipulación deliberada de variables y en los que
solo se observa los fenómenos en su ambiente natural para después analizarlos”.
Según (Sampiere, Collado & Lucio, 2014, p. 154) “La investigación de diseño
transversal son investigaciones que recopilan datos en un momento único”
4.3. Población y muestra

La población de estudio comprende todos los procesos del sistema de producción de
La Empresa Metalmecánica tales como son el proceso de roll forming, corte, prensa
y doblez, soldadura, Granalla y Pintura.
La muestra de análisis comprende los procesos más críticos del proceso, donde se
encuentran los mayores desperdicios del proceso productivo de acuerdo al análisis
realizado de la situación inicial con la finalidad de implementar las mejoras
propuestas para mejorar su sistema de producción.
35
4.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Se recogerán los datos actuales de La Empresa Metalmecánica, a través de los
reportes del área de Planeamiento y Control de la Producción y se realizará el Mapeo
del Proceso (VSM) a través de la técnica de observación participativa para poder
determinar los procesos más críticos en donde se realiza la implementación de la
metodología Lean Manufacturing y se analiza su impacto económico de la mejora
realizada en el sistema de producción.
Entre los instrumentos de recolección de datos usados en la investigación son los
reportes de producción, productividad diaria, el lead time de abastecimiento y los
tiempos de fabricación de cada proyecto.
4.5. Técnicas de procesamiento y análisis de datos

A través del control de los indicadores establecidos se mide si la implementación del
Lean Manufacturing mejora el sistema de producción en La Empresa Metalmecánica.
En el análisis de los datos se usan cuadros estadísticos, diagrama de Pareto y
diagrama de bloque los cuales indican el impacto de las mejoras en los procesos
productivos con la implementación de las herramientas del Lean Manufacturing.
36
CAPÍTULO 5. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
5.1. Presentación de resultados

En este subcapítulo se realiza la descripción de la empresa, descripción del sistema
productivo, análisis y diagnóstico del sistema productivo, implementación de la
mejora del Lean Manufacturing y su impacto económico, tal como se detalla en la
Figura 5.2.
5.2. Descripción de la empresa
La Empresa Metalmecánica, es una empresa peruana con 24 años en el mercado,
dedicada a brindar soluciones integrales de almacenamiento, desarrollando sus
actividades y procesos con los altos estándares de calidad, seguridad, salud
ocupacional y medio ambiente. Para la realización de sus operaciones dispone de una
planta de 16 mil m2, maquinarias automatizadas, personales especializados en la
materia y poseen la certificación en la norma ISO 9001:2015.
Es considerada una empresa mixta porque se dedica a la fabricación, diseño y
montaje de las soluciones integrales de almacenamiento tal como se detalla en la
Figura 5.1
Figura 5.1 Descripción de La Empresa Metalmecánica
Fuente: La empresa
1. Misión: La empresa del rubro metalmecánico está especializada en brindar

soluciones integrales de almacenamiento, a través de la continua innovación
tecnológica, humana y de procesos logrando beneficios para sus clientes,
trabajadores y accionistas, con responsabilidad social y respeto por el medio
ambiente.
2. Visión: Es mantener el liderazgo alcanzado en el rubro de fabricación de estructuras
metálicas y equipamiento de almacenes en el Perú y posicionarse entre los principales
proveedores de sistemas de almacenamiento en la región.
37
Figura 5.2 Mapa de Presentación de Resultados
38
3. Organización
La Empresa Metalmecánica está conformada por más de 250 personas que trabajan
en las diversas áreas de la empresa, tal como se visualiza en el organigrama
organizacional que se describe en la Figura 5.5.
La empresa está bajo el mando del Gerente General y la Sub Gerente General quienes
son los dueños legales de la empresa, quienes trabajan en la gestión estratégica de la
organización junto con el Asesor Legal, Controller General, los jefes del SIG y
SSOMA y con las respectivas gerencias que detallaremos a continuación:
A. Gerencia Comercial
Es la Gerencia que se encarga de las ventas y servicios post-venta de la
organización ya sea a través de licitaciones o ventas directas a clientes privados
y/o del estado a nivel nacional e internacional.
B. Gerencia de Proyectos
Es la Gerencia que realiza el seguimiento de los proyectos en proceso de
negociación con el cliente junto con el área comercial y en proceso de ejecución
e instalación del proyecto como venta adjudicada. Consta de las áreas:
a. Ingeniería de Proyectos: Se encarga de brindar el soporte al área comercial
en los diseños, presupuestos, metrados e ingeniería de resistencia de los
proyectos.
b. Montaje: Se encarga de la instalación de los diversos proyectos adjudicados
ya sea a nivel nacional e internacional.
c. Contratos: Se encarga del seguimiento y coordinación de los proyectos
adjudicados con todas las áreas involucradas para su correcta ejecución.
C. Gerencia de Operaciones
Es la gerencia que se encarga de la planificación, control y seguimiento de todas
las operaciones realizadas con la finalidad que garantizar la efectividad de los
procesos operacionales de la empresa, gestionando los recursos necesarios para
obtener una adecuada eficiencia y eficacia en el proceso productivo. Está
conformado por las áreas de PCP, Producción, Logística, Almacén,
Mantenimiento, Control de Calidad y Despacho.
D. Gerencia de Administración y Finanzas
Es la Gerencia que se encarga de las áreas administrativas que brindan soporte a
las áreas productivas, está conformado por las siguientes áreas:
39
a) RR.HH.: Se encarga del reclutamiento, capacitación y bienestar social del
trabajador.
b) Tecnología de la Información: Brinda el soporte tecnológico de las
herramientas que dispone la empresa.
c) Contabilidad: Se encarga de los estados contable de la empresa.
d) Finanzas: Se encarga de los pagos y cobranza a proveedores y clientes.
Figura 5.3 Organización de La Empresa Metalmecánica
Fuente: La Empresa
4. Productos
La Empresa Metalmecánica clasifica su línea de productos en base al tipo de carga,
definida principalmente por el peso, característica que varía según el tipo de producto
a almacenar. A continuación, se nuestra la clasificación de los productos:
I. Estructura para carga ligera
Son estructuras muy versátiles que se acomodan a cualquier tipo de ambiente.
1) Estantería metálica fija: Es un sistema modular, tradicional que consta de
estructuras desarmables, provistas de paneles y ángulos ranurados, que soportan
cargas de hasta aproximadamente 90 Kg en cada área compartida.
Figura 5.4 Estantería metálica fija
Fuente: La Empresa
40
Figura 5.5 Organigrama organizacional
Fuente: La Empresa
41
2) Estantería metálica fija con accesorios: Es una estructura a la que se le
incorporan accesorios complementarios tales como cajonería y divisores de
paneles los cuales permiten darle a la estructura mayor versatilidad y adecuada
organización de partes y piezas pequeñas, de esta manera le permite mejorar el
control del sistema de almacenaje.
Figura 5.6 Estantería metálica fija con accesorios
Fuente: La Empresa
3) Estantería corrediza manual: Esta estructura se desplaza mediante rodajes

sobre rieles fijados al piso, lo cual permite plegar y replegar las estanterías de
acuerdo a la función y comodidad del cliente, del mismo modo, permite
aprovechar al máximo las áreas disponibles, le brinda mayor seguridad en el
almacenaje, ya que puede cerrarse en bloque e impedir el acceso al personal no
autorizado. Está conformado por bases móviles, parantes corredizos, sistema de
transmisión y sistema de engranaje.
Figura 5.7 Estantería corrediza manual
Fuente: La Empresa
42
II. Estructura para carga mediana
La empresa brinda este tipo de estructura debido a la gran necesidad de almacenar
productos de cargas medianas, pero con mayor resistencia que la estantería metálica.
1) Rack picking: Es una estructura que soporta cargas de hasta 600 kg por par de
vigas, lo que hace una alternativa óptima de almacenaje, brindando la facilidad de
almacenar cualquier tipo de producto. Está conformado por poste mini rack, vigas,
plataformas o paneles metálicos.
Figura 5.8 Rack picking
Fuente: La Empresa
III. Estructura para carga pesada

Este tipo de rack es desarrollado para solucionar problemas almacenaje en los rubros
más variados, llegando a ser la estructura más empleada en los grandes proyectos.
1) Rack selectivo: Es la estructura más utilizadas en los almacenes del mundo por
su gran versatilidad, sirven para todo tipo de producto, siendo muy útiles por la
flexibilidad en la regulación de sus niveles, lo que permite manejarlos
manualmente o con equipos mecánicos. Está conformado por postes, vigas,
diagonales, travesaños y zapatas.
Figura 5.9 Rack Selectivo
Fuente: La Empresa
43
2) Rack acumulativo: Son estructuras diseñadas específicamente para el
almacenamiento de varias paletas de fondo de un producto idéntico, permitiendo
el acceso del montacarga a su interior a través de un solo pasillo, depositando las
cargas sobre los rieles laterales. Entre los productos que la conforman son los
postes, brazos de avión, rieles, viga de amarre, diagonal y travesaños.
Figura 5.10 Rack acumulativo
Fuente: La Empresa
3) Rack dinámico: Este tipo de sistema consiste en la utilización de pendientes

dentro de la estructura del rack donde se colocan las paletas, las cuales son
deslizadas y manipuladas por medio de rodillos y frenos, permitiéndose el
movimiento por gravedad.
Figura 5.11 Rack dinámico
Fuente: La Empresa
44
4) Sistema runner: Es un sistema de almacenaje semiautomático que facilita la
carga y descarga de los productos a partir de carros que movilizan las paletas
mediante un control a distancia, permitiendo una mayor densidad de
almacenamiento por metro cuadrado.
Figura 5.12 Sistema Runner
Fuente: La Empresa
5) Cantilever: Es una estructura diseñada para almacenar perfiles de grandes

longitudes, tales como tubos, varillas, barras, listones de madera, cortinas,
alfombras, etc., pueden soportar cargas livianas, así como de gran peso, permiten
almacenar las mismas en varios niveles, los cuales pueden ser regulables,
optimizando el espacio del almacén.
Figura 5.13 Estructura cantilever
Fuente: La Empresa
45
6) Autoportante: Este sistema utiliza las propias estructuras metálicas para colocar
tanto las paredes como el techo (cerramientos), mediante accesorios fijados al
tipo específico de estructura que se requiera, pudiendo ser desde estantería fija
como ángulos ranurados hasta racks. Se logran grandes alturas y pasillos para
almacenes de gran superficie, optimizando el almacenaje y volumen utilizado.
Figura 5.14 Estructura autoportante
Fuente: La Empresa
IV. Sistemas Complementarios

Son estructuras muy versátiles y sirven de soporte a los demás sistemas de
almacenamiento, para el mejor aprovechamiento de los espacios disponibles.
1) Entrepiso: Tienen la función de lograr mayores alturas en el almacén sin la
necesidad de crear un mezanine o realizar obras civiles para ampliar el almacén,
ya que permiten generar pasillos elevados mediante escaleras de acceso para
aprovechar al máximo el almacén.
Figura 5.15 Estructura Entrepiso
Fuente: La Empresa
46
2) Mezanine: Es un tipo de estructura que aprovecha al máximo la capacidad del
almacén o edificaciones, permite duplicar la capacidad de almacenaje. Este
aprovechamiento de espacio puede utilizarse también para zona de trabajo y
oficinas.
Figura 5.16 Estructura mezanine
Fuente: La Empresa
De acuerdo a lo detallado se concluye que la empresa ofrece una gran variedad de

proyectos el cual varía de acuerdo al tipo de producto a almacenar y el espacio
disponible por el cliente.
Es por ello que de acuerdo a los datos históricos de los proyectos vendidos se
concluye que el 70% de las estructuras fabricadas son de rack selectivo, el 15% son
estructuras de rack acumulativo y el complemento son estructuras de rack metálico
y estructuras complementarias (Ver Gráfico 5.1)
Gráfico 5.1 Distribución de proyectos de acuerdo a ventas
47
5. Clientes
La Empresa Metalmecánica en sus 24 años de participación en el mercado ha
realizado más de 10,000 Proyectos, realizados a una gran diversidad de sectores a
nivel nacional e internacional tales como minería, logística, pesquero, farmacéutico,
construcción, industrial, retail, etc.
Entre los principales clientes que tiene a nivel nacional se destacan: Molitalia,
Supermercado Peruanos, Viru S.A., Dinet, Hofarm, Claro, Mifarma, Medifarma,
Maestro, Sodimac, Home-Center, Montana S.A., Ransa Comercial.
Entre los principales clientes que tiene a nivel Internacional destacan: Protisa
(Ecuador), Kimberly Clark (Bolivia).
5.2.1. Descripción del sistema productivo

En esta sección se describe específicamente la Gerencia de Operaciones, el proceso
de Planeamiento y Control de la Producción y los procesos productivos de La
Empresa Metalmecánica.
1. Gerencia de Operaciones
La Gerencia de Operaciones tiene como meta velar y controlar el buen
funcionamiento del proceso productivo, cumpliendo con los objetivos y políticas
establecidas a través de la optimización, planificación y control de los recursos que
dispone la empresa para obtener resultados favorables que se traduzcan en
rentabilidad para la empresa. En el Anexo 03 se visualiza los indicadores de control
de la Gerencia de Operaciones.
Las áreas que conforman la Gerencia de Operaciones son Producción, Almacén,
Mantenimiento, Control de Calidad, Despacho, Logística y Planeamiento y Control
de la Producción (PCP), tal como se observa en la Figura 5.17. Los cuales se detallan
a continuación:
a) Producción
Es el área que se encarga de la ejecución de los recursos de la empresa tales como
personal, máquinas y materia prima para la realización de los proyectos
planificados por el área de PCP.
48
Comprende casi el 50% de los gastos de la empresa es por ello su vital
importancia en el correcto control, eficiencia y eficacia en la ejecución de sus
actividades.
El área de producción está conformada por 6 procesos que se interrelacionan de
acuerdo al diagrama de operaciones de cada producto, los cuales son: Corte,
Prensa y/o Doblez, Roll Forming, Soldadura, Granalla y Pintura.
b) Almacén
Es aquella área que se encarga de la recepción, almacenamiento y entrega de la
materia prima, insumos, repuestos y materiales auxiliares requeridos por la
empresa.
Se encarga de realizar las entregas de materias primas, insumos y materiales
auxiliares al área de producción de acuerdo a la programación realizada por PCP.
Es considerado un área estratégica de la empresa debido a que las materias primas
que se requiere en los procesos productivos son importadas, el cual una adecuada
gestión de inventario genera una eficaz operatividad de los procesos productivos
de la empresa.
c) Mantenimiento
Se encarga de la operatividad de las máquinas, matrices, cuchillas los cuales
garantizan una correcta ejecución de los procesos productivos. Tiene como
finalidad asegurar la continuidad de las operaciones generando cero averías, cero
fallas, cero paradas y cero defectos en el proceso productivo, para ello se realizan
las coordinaciones con el área de PCP y Producción para la programación del
mantenimiento preventivo, over haul (“Mantenimiento general de las máquinas”)
y las medidas correctivas del mantenimiento correctivo de las maquinarias.
d) Control de Calidad: Se encarga de realizar los controles respectivos dentro del

proceso productivo, garantizando la entrega de los productos al cliente con los
altos estándares de calidad que ofrece la empresa, además brinda el soporte al
área de producción realizando la calibración y controles de los elementos de
medición usados en cada proceso.
Realiza las inspecciones y aprobaciones de las materias primas e insumos
solicitados de acuerdos a los parámetros de calidad de cada producto e insumo.
49
e) Despacho: El área de Despacho se encarga de la recepción y almacenaje de los
productos terminados entregados por el proceso de pintura los cuales son
aprobados por el área de Control de calidad ,además realizan el traslado de los
productos terminados hacia los clientes de acuerdo al check list del contrato y
realizan las entregas de los respectivos documentos de recepción de material al
área de Finanzas para sus respectivas gestiones de cobranza de acuerdo a las
formas del pago pactado en la orden de compra.
f) Logística: Se encarga de gestionar las compras nacionales e importadas

requeridas por las diversas áreas de la empresa, con la finalidad de asegurar la
continuidad de sus operaciones para poder cumplir con las necesidades del cliente
final.
2. Planeamiento y control de la Producción (PCP)

Es un área estratégica de la Gerencia de Operaciones que se encarga de asegurar una
adecuada planificación y control de la producción, asegurando la optimización de los
recursos tales como mano de obra, equipos y materia prima que dispone la empresa.
Es por ello que se encarga de la administración de la empresa garantizando una
adecuada gestión de la planificación y control de la producción, control de los
consumos, requerimientos y/o proyecciones de compra de materias primas e insumos
y operatividad de los equipos garantizando una eficiente y eficaz operación del
proceso productivo.
En la Figura 5.18 se detalla el análisis del proceso de área de PCP para ello se detalla
los ingresos, salidas y los recursos disponibles que se utilizan.
En los anexos 04 se visualiza el diagrama de flujo del área de Planeamiento y Control
de la Producción en donde se detalla las actividades realizadas por el área.
50
Figura 5.17 Organigrama de la Gerencia de Operaciones
Fuente: La Empresa
51
Figura 5.18 Análisis del Proceso de PCP
Fuente: La Empresa
52
3. Proceso Productivo
En esta parte se detalla los procesos productivos que conforman el área de producción
en La Empresa Metalmecánica.
a) Proceso de Corte
Este proceso se encarga de realizar el corte de la materia prima de acuerdo a las
medidas de corte y los espesores de los productos que se fabrican, el cual son
entregados al proceso siguiente de prensa y doblez para continuar con su proceso
operacional.
En la Tabla 5.1 se detalla los formatos estándares de planchas utilizados para su corte.
Tabla 5.1 Formato de planchas estándares
Entre los productos que se fabrican son las uñas, paneles, ángulos ranurados,rieles
,brazo de avión, perfiles, brazos para malla, soportes, protectores , adaptadores,
zapatas , placa base y los postes mini-rack.
El proceso de corte está conformado por 2 operarios, 2 ayudantes y un supervisor

además el proceso dispone de dos guillotinas hidráulicas y una guillotina mecánica
tal como se visualiza en la Figura 5.19
Figura 5.19 Máquina de guillotina de corte
53
Entre las actividades que se realizan en el proceso son el refrentado,despuntado,
cortado, habilitado, regulación de máquina , limpieza del área y las reuniones los
cuales son reportados en el formato de control de actividades del proceso de corte.
b) Proceso de Roll Forming

En este proceso se realiza el rollado, prensado y formado de los productos a través
de los rodillos, para ello se usan flejes de acero en diferentes anchos y espesores de
acuerdo al tipo de producto a fabricar. Existen dos tipos de roll forming los cuales
son:
1. Roll Forming de postes y perfiles
Es considerado el pulmón del proceso productivo, debido a que fabrica el 70% de los
productos de mayor comercialización de La Empresa Metalmecánica.
El proceso está conformado por 6 operarios y 3 ayudantes los cuales laboran en tres
turnos rotativos, además el proceso dispone de un equipo principal llamado Máquina
de Roll Forming el cual tiene una longitud mayor de 40 m de largo, que está
conformado por el bobinador, enderezador de flejes, prensa para poste , cuerpo de
roll forming de postes y/o perfiles (lugar donde se realiza la formación del
producto),mesa de corte final y la mesa de salida final del producto tal como se
observa en el Anexo 06.Además se fabrica 9 tipos de postes y 18 tipos de perfiles,
los cuales varían por el tipo de producto y espesor el cual es fabricado de acuerdo al
largo solicitado (Ver Tabla 5.2)
Tabla 5.2 Productos de la Roll Forming postes y perfiles
Debido a su gran variabilidad de productos que se fabrican, el proceso dispone de 22

tipos de matrices, de los cuales 10 matrices son usadas para el picado de los postes y
6 matrices para el corte final por cada tipo de producto a fabricar, tal como se describe
en la Tabla 5.3.
54
Tabla 5.3 Matrices de Roll Forming postes y perfiles
Entre las actividades que se realizan en el proceso de roll forming son la producción
efectiva, cambio de bobina, cambio de formato espesor, cambio de formato tipo,
cambio de formato tamaño, regulación por falla de fabricación, mantenimiento
preventivo, mantenimiento correctivo, limpieza de área y las reuniones, los cuales
son reportados en el formato de control de actividades del proceso de roll forming de
postes y perfiles.
2. Roll Forming de diagonales y travesaños
En este proceso se fabrica los diagonales y travesaños, utilizados para el armado de
los marcos junto a los postes. Para su fabricación se usan flejes de acero en espesor
de 1.6 mm los cuales son formados en la Máquina de Roll Forming diagonales y
travesaños.
El proceso está conformado por dos operarios, que trabajan en dos turnos rotativos.
Los productos fabricados son entregados al proceso de granalla.
En la Figura 5.20 se muestra una vista panorámica del proceso de Roll Forming de
la empresa metalmecánica.
Figura 5.20 Vista panorámica de la Roll Forming
Fuente: La Empresa
55
c) Proceso de Prensa y Doblez
Este proceso se encarga del troquelado, prensado, embutido y doblez de las platinas
que se recepcionan del proceso de corte, donde los productos terminados son
entregados al proceso de soldadura y/o granalla dependiendo del proceso productivo
del producto a fabricar.
El proceso está conformado por 10 operarios, 4 ayudantes y un supervisor, además
el proceso dispone de 06 máquinas de prensa y 4 máquinas dobladoras los cuales
laboran un turno por día.
Entre las actividades que se realizan en el proceso son el cortado, troquelado,
embutido, doblez, regulado de máquina, trazado-marcado, habilitado de material,
traslado de material, limpieza de área y las reuniones, los cuales son reportados en el
formato de control de actividades del proceso de prensa y doblez.
En las figuras 5.21 y 5.22 se visualizan las máquinas que se utilizan en el proceso de
prensa y doblez.
Figura 5.21 Máquinas de prensa
Fuente: La Empresa
Figura 5.22 Máquinas de doblez
Fuente: La Empresa
56
d) Proceso de Soldadura
Este proceso se encarga de realizar la unión física de los productos que se
recepcionan de los procesos de roll forming perfiles y prensa y doblez a través del
proceso de soldadura.
El proceso está conformado por 20 operarios ,10 ayudantes y un supervisor, además
el proceso dispone de 20 máquinas MIG-MAG.
Entre los productos ensamblados que se fabrican son las vigas tipo “C” y/o “J”,
protector de marco, placas bases, soportes, viga L, paneles, parantes, correas, vigas
estructurales, etc.
Entre las actividades que se realizan en el proceso son el apuntalado, soldado,
cortado, esmerilado, limpieza del área, traslado de material y las reuniones los
cuales son reportados en el formato de control de actividades del proceso de
soldadura.
Existen dos tipos de soldadura que se realizan en la empresa los cuales son:
1. Soldadura Manual: Este tipo de soldadura se realiza de manera manual, varía de
acuerdo a la experiencia del personal, siendo el responsable de los reprocesos por
escoria en el proceso de granalla.
2. Soldadura Automatizada: Este tipo se soldadura se realiza con máquinas
automatizadas el cual sólo se ensamblan los perfiles fabricados en el proceso de roll
forming perfiles. Entre ellos son:
 Apuntaladora de Vigas: Se encarga de la unión de los perfiles a través de cordones
de soldadura.
 Robot Soldadura: Se recepciona material de la apuntaladora de vigas con la
finalidad terminar el proceso de fabricación de las vigas soldando las uñas a los
perfiles ensamblados.
Figura 5.23 Máquinas automáticas de soldadura
Fuente: La Empresa
57
e) Proceso de Granalla
Es considerado el proceso céntrico de La Empresa Metalmecánica, debido a que
pasan por dicho proceso todos los productos fabricados listos para el acabado final.
El proceso de granalla tiene como objetivo dejar en óptimas condiciones los
productos fabricados para su adecuado pintado en polvo. Los reprocesos que se
encuentran en este proceso se generan por presencia de grasas, óxidos, rebabas y
escorias en los productos fabricados los cuales generan actividades repetitivas de
granallado en los productos.
El proceso de granalla está conformado por 10 operarios,8 ayudantes y un supervisor,
además, el proceso dispone de una máquina granalladora el cual ataca a los productos
a través de partículas granalladoras con la finalidad de quitar las impurezas
adquiridas (Figura 5.24).
Figura 5.24 Máquina de granallado
Fuente: La Empresa
Entre los productos que se procesan encontramos los postes, diagonales, travesaños,
vigas, rieles, brazo de avión, paneles, placas, etc. los cuales aquellos productos
menores a 2.3 m de largo se colocan en canastilla de trabajo para evitar daños en la
máquina y pérdidas de los productos.
En este proceso se recepcionan los productos de los procesos de roll forming postes,
roll forming diagonales y travesaños, soldadura y prensa y doblez.
Entre las actividades que se realizan en el proceso son el granallado, rasqueteado,
reprocesos, limpieza del área y las reuniones los cuales son reportados en el formato
de control de actividades del proceso de granalla.
58
f) Proceso de Pintura
Es el proceso final del proceso productivo, el cual se encarga del acabado final de los
productos fabricados, realizándose el recubrimiento de los productos granallados con
pintura en polvo electrostático, para su posterior horneado a altas temperaturas, el
cual evita la corrosión y brinda mayor durabilidad a los productos terminados.
El proceso de pintura está conformado por 8 pintores, 8 operarios ,8 ayudantes y un
supervisor, además el proceso dispone de dos líneas continuas de pintura el cual está
conformado por una cadena móvil, cabina de pintura y un horno de curado.
En la figura 5.25 se detalla la distribución del personal en una de las líneas continuas
que dispone el área.
Figura 5.25 Proceso de pintura
Entre las actividades que se realizan en el proceso son el pintado, repintado, limpieza
de cabina, habilitado de material, limpieza del área y las reuniones los cuales son
reportados en el formato de control de actividades del proceso de pintura.
Los productos terminados en el proceso de pintura son inspeccionados por el área de
Control de calidad, quienes dan la conformidad a los productos fabricados para su
entrega inmediata al área de Despacho con sus respectivos documentos de entrega.
59
5.2.2. Análisis y diagnóstico del sistema productivo
En este capítulo se describe el análisis inicial del proceso productivo y la selección
del objeto de estudio para realizar posteriormente la implementación de las
herramientas del Lean Manufacturing.
1. Análisis inicial
En esta parte de la investigación se detalla la situación inicial del proceso productivo
para ello se analiza los aspectos como la mano de obra, materia prima y los productos
que se fabrican con la finalidad de conocer y analizar el proceso productivo de La
Empresa Metalmecánica.
A. Mano de obra
El área de Producción está conformada por 106 personas distribuidas en los 6
procesos productivos de la empresa, donde el proceso de soldadura, pintura y
granallado se concentran la mayor cantidad poblacional representando el 29%, 24%
y 18% respectivamente, donde el 29% restante está conformado por los procesos
corte, roll forming y prensa y doblez tal como se resumen en la Tabla 5.4 y el Gráfico
5.2.
Tabla 5.4 Mano de obra de producción
Gráfico 5.2. Distribución de mano de obra de producción
Además, el personal de producción se clasifica en operario 1, operario 2 y ayudantes

de acuerdo a sus conocimientos y experiencia laboral en cada proceso productivo.
60
B. Materia Prima
La Empresa Metalmecánica para poder realizar sus actividades gestiona la compra
de una gran diversidad de productos, siendo el acero, la pintura y las materias primas
otros para el proceso de manufactura como los productos más importantes debido a
que representan el 87% de la inversión realizada tal como se visualiza en la Tabla 5.5
y en el Gráfico 5.3, es por ello que es de vital importancia su planificación y control
para una excelente gestión de compra y almacenaje.
Tabla 5.5 Distribución de las compras de la empresa
Fuente: La Empresa
Gráfico 5.3 Diagrama de Pareto de las compras de la empresa
El acero utilizado es importado de Brasil y Japón el cual tiene un lead time de

abastecimiento de tres meses desde la emisión de la orden de compra de importación,
razón por la cual La Empresa Metalmecánica posee un stock de bobinas almacenadas
en el almacén aduanero ubicado en el Callao, el cual de acuerdo a la necesidad de
fabricación son nacionalizados y luego trasladado a los respectivos centro de corte ,
para su corte respectivo en los formatos de plancha y flejes los cuales son utilizados
en los procesos productivos de la empresa (Figura 5.26).
61
Figura 5.26 Acero en formatos bobinas-planchas-flejes
La pintura en polvo es adquirida a través de su compra nacional o importada tanto de

Chile como de Colombia, siendo los colores azul y naranja los más utilizados en el
proceso productivo debido a la estandarización de color en el mercado.
La materia prima otros para producción de manufactura son todos los elementos
complementarios que se requieren en el proceso productivo como la malla
electrosoldada, malla tejida, riel Stanley, tubo cuadrado, tubo rectangular, tubo
redondo, varilla, viga H estructural, los cuales se adquieren a través de su compra
nacional.
C. Productos
Los productos más representativos del proceso productivo son las vigas, postes y
diagonales, los cuales generan una fabricación de 400 toneladas por mes
representando el 80% de la producción mensual. El resto de la producción son
productos complementarios necesarios para el proceso de instalación el cual
representa un 20% de la producción mensual con un aporte de 100 toneladas.
(Considerar el mes un equivalente de 25 días laborables).
Tabla 5.6 Productos en toneladas por mes
Fuente: La Empresa
62
Gráfico 5.4 Diagrama de Pareto de productos por mes
En la Tabla 5.7 se visualiza la matriz proceso-producto de los productos más

representativos que se fabrican en La Empresa Metalmecánica.
 La fabricación de los postes y diagonales son fabricados en sus respectivas roll
forming, luego se procesan en los procesos de granalla y pintura.
 Las vigas es la unión física de dos perfiles ya sean de tipo “C” o “J” ensambladas con
dos uñas uno derecho e izquierdo realizados en el proceso de soldadura, para su
posterior acabado final, tal como se visualiza en la Figura 5.27
 Los brazos de avión y rieles son productos se fabrican en los procesos de corte, prensa
y doblez, granalla y pintura.
Tabla 5.7 Matriz Proceso-Producto
Figura 5.27 Diagrama de fabricación de vigas
.
En los Anexos 06 y 07 se muestran los planos de los productos más representativos

y de los productos complementarios que se fabrican en La Empresa Metalmecánica.
63
2. Selección del objeto de estudio
Para la selección del objeto de estudio se realiza el Mapeo de Proceso de la situación
inicial de La Empresa Metalmecánica y en función a la política de mejora de la
empresa se realiza el Mapa de Proceso futuro con la finalidad de trazar las metas a
obtener.
De acuerdo a la alta importancia de todos los productos fabricados debido a que son
requeridos en el proceso de instalación realizado por el área de montaje se realiza el
mapa del proceso general del proceso productivo.
a) Mapeo de Proceso Inicial (VSM)
En la Figura 5.28 se presenta el mapa del proceso inicial en el cual se observa:
 El proceso global del sistema de producción de la empresa, así como el takt-
time(T/T), los reprocesos (RP), los tiempos de cambios de herramientas (T/C) y los
turnos laborables en cada proceso productivo generando una producción inicial de
20 toneladas por día.
 Se visualiza un elevado tiempo de cambio de herramientas en el proceso de roll
forming postes y perfiles, razón por la cual se implementa la herramienta del SMED
en dicho proceso productivo.
 El proceso de Granalla es el cuello de botella del proceso, debido a que genera altos
inventarios en proceso, además se observa que posee un 20% de reprocesos razón
por la cual se implementa las herramientas del Just in time y la estandarización de
operaciones en el proceso productivo de La Empresa Metalmecánica.
b) Mapa de Proceso Futuro
Es el mapa del proceso que tiene como objetivo graficar el escenario deseado por la
organización el cual se diseña de acuerdo a las políticas que posee la empresa.
El escenario deseado por la empresa es lograr una mejora de la producción diaria en
un 25%, lo cual se logra si se implementan de manera correcta las herramientas de
Lean Manufacturing propuestas en el análisis del mapeo del proceso inicial.
Tener en cuenta que el mapa de proceso futuro es dinámico ya que una vez realizado
la mejora propuestas se identifican nuevos problemas existentes y se trazan nuevas
metas de trabajo con la finalidad que se genere una cultura de aprendizaje y de mejora
continua permanente en la organización (Ver Figura 5.29).
64
Figura 5.28 Mapa del Proceso Inicial
65
Figura 5.29 Mapa del Proceso Futuro
66
5.2.3. Implementación de las herramientas Lean
En esta parte se realiza la implementación de las herramientas propuestas en el
Mapeo del Proceso Inicial(VSM) el cual se detalla a continuación.
1. Implementación del SMED

Según el análisis que se realiza en el mapa del proceso inicial, se genera un tiempo
de set-up de 4 horas con 45 minutos en el proceso de roll forming postes y perfiles el
cual genera una producción diaria de 12 TN razón por la cual se analiza la situación
inicial del proceso y a través de la implementación del SMED se reduce el tiempo de
set-up del proceso.
Se conforma el grupo “Kaizen SMED” que está conformado por las áreas de PCP,
Producción, Mantenimiento y los personales del proceso de roll forming, con quienes
se realizan capacitaciones permanentes sobre temas como el SMED, grupos Kaizen
y conocimientos del proceso productivo con la finalidad de analizar y mejorar el
proceso.
La implementación de la herramienta SMED se realiza de acuerdo a las etapas
mencionadas en el marco teórico del presente trabajo de investigación con los
siguientes pasos:
Paso 1: Observe, registre y analice el proceso
En el presente paso se realiza el levantamiento de la información de la situación
inicial del proceso de roll forming para ello se observa lo siguiente:
 El proceso de roll forming está conformado por 9 operarios que laboran en tres turnos
rotativos el cual son clasificados de acuerdo a su experiencia en operarios 1, operarios
2 y ayudantes. Los grupos de trabajo laboran efectivamente 8 horas diarias tal como
se muestra en la programación de la Tabla 5.8 el cual genera una disponibilidad de
21 horas-máquina por día de trabajo y a la vez un desperdicio de 2 horas por personal
de cada turno generado por la programación inicial.
Tabla 5.8 Programación inicial del personal de roll forming
67
 El proceso de set-up en la máquina es un procedimiento de trabajo diario, permanente
y necesario para la producción del proceso productivo, el cual tiene una duración
diaria de 4 horas con 45 minutos el cual representa el 23% del tiempo disponible de
la máquina por día, tarea que lo realiza el operario 1 debido a su experiencia laboral,
lapso de tiempo importante en el cual la máquina del proceso se encuentra parada sin
producción efectiva. (Tal como se detalla en la Tabla 5.9 y el Gráfico 5.5)
Tabla 5.9 Resumen por actividades en la roll forming
Gráfico 5.5 Diagrama de las actividades en la roll forming
 La máquina Roll Forming fabrica 27 tipos de productos (Ver Tabla 5.2), el cual varía
de acuerdo al tipo, tamaño y espesor en los diversos largos solicitados por el cliente
el cual son programados y controlados por el área de PCP.
 La máquina está conformada por 6 partes que son el bobinador, el enderezador de
flejes, la prensa para postes, el cuerpo de roll forming para postes y perfiles, la mesa
de corte final para postes y perfiles) y la salida de material (Ver Anexo 05).
68
Paso 2: Reconozca y separe las operaciones internas y operaciones externas
En este paso se detalla los tipos de actividades mencionados en la Tabla 5.9
1. Productivo: Es el tiempo invertido en la producción efectiva de los productos.
2. Parada programada: Son las actividades programadas y/o necesarias para realizar
la producción efectiva de los productos. Entre las paradas programadas son:
A. Cambio de bobina: Son el conjunto de actividades que se realizan como el cargar
fleje al bobinador y pasarlo por el cuerpo de la máquina con la finalidad de
continuar con la producción efectiva de los productos.
B. Cambio de formato espesor: Son el conjunto de actividades que se realizan para
el cambio de espesor del producto, los cuales son el cambio de bobina, regulación
de cada uno de los rodillos del cuerpo de la máquina y los respectivos cambios
de matrices.
C. Cambio de formato tipo: Son el conjunto de actividades que se realizan para los
cambios de tipo de producto ya sea de poste a perfiles o viceversa, el cual incluye
el cambio de bobina y los respectivos cambios de matrices.
D. Cambio de formato tamaño: Son el conjunto de actividades que se realizan para
el cambio de formato de tamaño manteniendo el mismo espesor y tipo incluyendo
las actividades como cambio de bobina y los respectivos cambios de matrices.
3. Parada por mantenimiento: Son el conjunto de actividades que se realizan con la
finalidad de garantizar y/o restaurar la máquina para su efectiva operatividad. Las
paradas por mantenimiento son:
A. Mantenimiento preventivo: Es el mantenimiento que se realiza ante una posible
falla y/o programación planificada.
B. Mantenimiento correctivo: Es el mantenimiento que se realiza cuando la falla
genera una parada de la máquina.
C. Regularización por fallas de producción: Son los mínimos ajustes que se
realizan para poder retomar el proceso productivo.
4. Parada: Son el conjunto de actividades complementarias al proceso productivo
como la charla de seguridad, coordinación de trabajo, limpieza del área,
capacitaciones que se realizan en el proceso de roll forming postes y perfiles.
Debido al alto set-up que se reporta en las paradas programadas se realiza un análisis
detallado de las actividades que la comprenden tal como se describe en la Tabla 5.12
69
La jerarquía de prioridades de las paradas programadas por cambio de formato se
prioriza en el orden de espesor, tipo y tamaño debido al tiempo estándar de cada
actividad tal como se resumen en la Tabla 5.10
Tabla 5.10 Tiempo estándar inicial de las paradas programadas
Paso 3: Convierta las operaciones internas a externas

Este paso se describe en la Tabla 5.12 donde se realiza el detalle de las actividades
desarrolladas por los operarios durante las paradas programadas con la finalidad de
convertir las operaciones internas a externas, para ello el grupo “Kaizen SMED”
realiza el análisis ECRS (Eliminar, Combinar, Reducir y Simplificar) de cada uno de
las actividades mencionadas, llegando a las siguientes mejoras:
 La actividad de levantamiento de bobina se convierte de una operación interna a
una operación externa.
 La regulación de los rodillos del cuerpo de roll forming que es la actividad de
mayor duración en el cambio de formato espesor será realizado por el personal
de mantenimiento durante la fabricación productiva de la máquina, dicha
actividad sólo se realizará con la máquina parada cuando se requiera modificar el
espesor para la fabricación del mismo producto, donde la regulación de los
rodillos será realizada por el operario 1 y el personal de mantenimiento.
Por lo tanto, se concluye que el área de PCP juega un papel muy importante en la
planificación de la producción de la máquina Roll Forming con la finalidad de
optimizar los procesos de set-up a realizar.
Paso 4: Haga más eficiente todas las actividades
En este paso se realizan dos mejoras los cuales permiten incrementar la
disponibilidad de la máquina y la reducción de los tiempos de set-up de las paradas
programadas.
a) Disponibilidad de la máquina
Debido a que la máquina del proceso de Roll Forming es considerada una
herramienta estratégica en este proceso productivo se modifica la programación del
70
horario de trabajo del personal del proceso con la finalidad de obtener una mayor
disponibilidad de la máquina, generando que por día el personal sólo trabaje 7 horas
y media el cual genera por semana un vacío de 3 horas por persona el cual son
reemplazados durante la semana por capacitaciones y entrenamientos, con la
finalidad de involucrar y concientizar al personal sobre su importancia en la
ejecución de las actividades del proceso tal como se detalla en la Tabla 5.11
Tabla 5.11 Programación estandarizada del personal
b) Reducción en los cambios de las paradas programadas

La capacitación permanente dada al personal, es una de las herramientas más valiosas
para la implementación exitosa de las mejoras Lean es por ello que a través de dicha
actividad se logra el crecimiento laboral y el “empowerment” de todo el personal del
proceso de la roll forming, el cual logra una reducción del 47% en el tiempo del set-
up.
Es por ello que en la Tabla 5.12 se visualiza que a través de las capacitaciones
realizadas por el grupo Kaizen se logra que los operarios 2 y el ayudante del proceso
realicen las actividades del set-up en coordinación con el operario 1 y el personal de
mantenimiento.
Paso 5: Documente las mejoras del proceso
Este paso es importante, debido a que garantiza el cumplimiento efectivo de las
mejoras implementadas en el tiempo, para ello se programan capacitaciones con
frecuencia semanal de acuerdo al programa de entrenamiento del grupo “Kaizen
SMED”, entre los temas expuestos fueron el definición, aplicación y ventajas de la
herramienta SMED. La programación de las capacitaciones realizadas se muestra en
la Tabla 5.13. Además, se estandariza las actividades realizadas durante el proceso
de set-up del proceso de roll forming, distribuyéndose dichas actividades entre los
operarios del proceso y el personal de mantenimiento tal como se visualiza en la
Tabla 5.14 con la finalidad de reducir el tiempo de set-up y mejorar su capacidad de
producción del proceso
71
Tabla 5.12 Hoja de reducción de cambio de herramienta
72
Tabla 5.13 Programación de entrenamiento Kaizen SMED
Tabla 5.14 Estandarización de las actividades
Entre los resultados obtenidos de la implementación del SMED en el proceso de roll

forming postes y perfiles se logra una reducción de 2 horas con 15 minutos en los
cambios de las paradas programadas el cual representa una reducción del 47% del
tiempo de set-up inicial tal como se visualiza en la Tabla 5.15 y la Tabla 5.16
Tabla 5.15 Resumen de la implementación del SMED
En la Tabla 5.16 se realiza el cuadro comparativo de los tiempos estándares de las

paradas programadas donde se visualiza un porcentaje de reducción total del set-up
en un 47%, donde el mayor impacto se logra en el cambio de formato espesor el cual
tuvo una disminución en un 67% del tiempo inicial, mientras los cambios de formato
tipo, tamaño y de bobina logran una disminución del 45% ,40% y 36% en
respectivamente.
73
Tabla 5.16 Cuadro comparativo de las paradas programadas
Además de acuerdo a la mejora implementada del SMED, el tiempo de parada

programada representa el 11% del nuevo tiempo disponible de la máquina, lo cual
genera una disponibilidad de la máquina en un 83% por ende se traduce en un
incremento de la producción del proceso de roll forming de postes y perfiles de 3 TN
por día. Tal como se detalla en el Gráfico 5.6
Gráfico 5.6 Diagrama por tipo de actividades-SMED
74
2. Implementación de la estandarización de operaciones
Según el análisis en el mapa del proceso inicial, se genera un tiempo de reprocesos
de 4 horas con 15 minutos en el proceso de granalla, el cual genera una producción
diaria en el proceso de 20 TN y un inventario en proceso de 2TN, razón por la cual
se analiza la situación inicial del proceso y a través de la implementación de la
estandarización de operaciones se reduce el tiempo por reproceso.
Se conforma el grupo “Kaizen Estándar” que está conformado por las áreas de PCP,
Producción, Mantenimiento, Control de calidad y los supervisores del proceso
productivo con quienes se realizan capacitaciones permanentes sobre temas de la
estandarización de procesos, grupos Kaizen y conocimientos del proceso productivo
con la finalidad de analizar y mejorar el proceso.
Para ello se analiza la situación inicial del proceso de Granalla el cual se obtiene la
siguiente información:
 En el proceso de Granalla laboran 18 personas que se distribuyen en tres turnos
rotativos de 8 horas cada uno, y un supervisor encargado del proceso, los cuales
generan una disponibilidad de 21 horas-máquina (Ver Tabla 5.17). Además, se
generan 4 horas y 15 min en reprocesos el cual representa el 20% del tiempo
disponible de la máquina (Ver Tabla 5.18 y Gráfico 5.7)
 Los cambios de granalla y los mantenimientos preventivos se realizan en el
tiempo de refrigerio del personal con la finalidad de no afectar la producción.
Tabla 5.17 Programación inicial del proceso de granalla
Tabla 5.18 Disponibilidad de la máquina granalladora
75
Gráfico 5.7 Diagrama por tipo de actividades-Granalla
Se realiza el análisis de los reprocesos en el proceso de Granalla, el cual se concluye

que los reprocesos son generados por la rebaba, desengrasado, oxidación y escoria
de los productos fabricados el cual representan el 12%,15%,10% y el 63%
respectivamente del tiempo en reprocesos tal como se visualizan en la Tabla 5.19 y
el Gráfico 5.8.
Tabla 5.19 Duración de reprocesos en el proceso de granalla
Gráfico 5.8 Diagrama por tipo de reproceso en el proceso de granalla
76
A continuación, se realiza la implementación de mejora de la estandarización de
operaciones por cada motivo de reproceso en el proceso de granalla.
a) Estandarización por reproceso de rebaba
Cabe resaltar que la rebaba en el proceso productivo es la porción de material que
sobresale en los bordes o superficie del producto debido a un desgaste o excesiva
fricción de la matriz sobre el producto el cual genera reprocesos en el proceso de
granallado, debido a que genera un pésimo acabado final en el producto terminado
debido a la acumulación de pintura en las superficies del producto.
De acuerdo a la Matriz Proceso-Producto (Ver Tabla 5.7 )se visualiza que todos los
productos que se fabrican en el proceso productivo , pasan por el proceso de roll
forming y/o proceso de prensa y doblez razón por la cual requieren el uso de matrices
dentro de sus operaciones a realizar.
Debido a la importancia del mantenimiento preventivo de las matrices en el proceso
productivos se realiza la estandarización de su programación tal como se menciona
en la Tabla 5.20 el cual se prioriza la frecuencia del mantenimiento de acuerdo a la
produccion de toneladas por mes (Ver Tabla 5.6) donde se detallan los productos más
representativos del proceso productivo.
La programación del mantenimiento de matrices del proceso de roll forming postes
y perfiles por su alta producción se programan con frecuencia semanal,mientras las
matrices de roll forming diagonales y la de prensa (Fabricacion de uñas) se
programan con frecuencia quincenal, los demás productos complementarios del
proceso productivo debido a su baja producción se programan con frecuencia
mensual.
El resultado de la estandarización de la programación de mantenimiento de matrices
genera una reducción del 67% del tiempo de reproceso en rebaba inicial tal como se
detalla en la tabla de comparación de los reprocesos en el proceso de granalla( Ver
Tabla 5.23)
77
Tabla 5.20 Estándar del programa de Mantenimiento de matrices
b) Estandarización por reproceso de desengrasado

Las matrices son herramientas que se usan en las prensas para realizar las actividades
de cortado, embutido y troquelado de los productos a fabricar el cual requieren de
refrigerantes para evitar el sobrecalentamiento y/o desgastes de los punzones y sus
placas bases. Para la realización de la actividad del troquelado debido al gran
esfuerzo que realizan las matrices sobre el producto se usan una mayor cantidad del
refrigerante el cual es el causante de los reprocesos por desengrasado en el proceso
de granallado debido al excesiva acumulación de grasa en la superficie del producto.
Cabe resaltar que el refrigerante usado en el proceso de prensa es el mekanol, el cual
es un líquido de apariencia lechosa de color blanco. Entre los productos que son
embutidos en el proceso de producción son el brazo de avión y la zapata tal como se
observa en la Figura 5.30
Figura 5.30 Productos embutidos del proceso productivo
78
Debido a que un 15% del tiempo por reproceso en el proceso de granallado es
generado por el desengrasado de los productos (Ver Gráfico 5.8) se estandariza el
proceso de fabricación de dichos productos tal como se detalla en la Figura 5.31 para
ello se usa un producto fostatizante llamado “SIGMADEX” (Ver en el Anexo 09-
Ficha Técnica) para realizar la actividad del desengrasado manual antes del proceso
de granallado el cual reduce significativamente los reprocesos en el proceso de
granallado.
Figura 5.31 Proceso estándar de los productos embutidos
El resultado de la estandarización del proceso de fabricación de los productos

embutidos genera una reducción del 75% del tiempo de reproceso por desengrasado
inicial en el proceso de granallado tal como se detalla en la tabla de comparación de
los reprocesos en el proceso de granalla( Ver Tabla 5.23)
c) Estandarización por reproceso de oxidación

Cabe resaltar que el acero por naturaleza tiende a oxidarse y más en condiciones
húmedas es por ello que el acero que se dispone en los almacenes de la planta se
encuentra con óxido en un 2% del stock disponible, las cuales se encuentran ubicadas
en la parte inicial/final de los flejes y en las primeras /últimas planchas cortadas.
Debido a que un 9% del tiempo por reproceso en el proceso de granallado es generado
por la oxidación del acero (Ver Gráfico 5.8) se estandariza el flujo del proceso de
fabricación de dichos productos tal como se detalla en la Figura 5.32 .Para ello se
realiza capacitaciones permanentes para concientizar al personal sobre el impacto de
esta materia prima en el proceso de granallado para realizar su separación y así evitar
su combinación con los productos en buen estado, además se aplica el desoxidante
“SIGMADEX” antes del proceso de granallado con la finalidad de reducir el óxido
en la superficie del producto.
79
Figura 5.32 Proceso estándar de productos oxidados
La estandarización del proceso de fabricación para los productos con materia prima
oxidada generan una reducción del 60% del tiempo de reproceso por oxidación de
los productos tal como se detalla en la tabla de comparación de los reprocesos en el
proceso de granalla( Ver Tabla 5.23)
d) Estandarización por reproceso de escoria

La escoria son residuos y/o salpicaduras de soldadura generados por las dimensiones
de los cordones soldados realizados en el proceso de soldadura.
Los productos ensamblados más representativos que se fabrican en el proceso de
Soldadura son las vigas y las placas bases los cuales son fabricados a través del
proceso de soldadura manual. (Ver Figura 5.33)
80
Figura 5.33 Productos ensamblados del proceso productivo
Debido a que un 69% del tiempo por reproceso en el proceso de granallado es

generado por la escoria de los productos ensamblados (Ver Gráfico 5.8) se realiza la
estandarización de los productos ensamblados tal como se visualiza en la Figura 5.34.
 Las vigas por ser los productos de mayor producción que se fabrican en el proceso
de soldadura se realizan de manera automática con la máquina Apuntaladora de
Vigas y el Robot Soldador el cual genera un gran impacto en la reducción en los
reprocesos por escoria.
 Los productos complementarios como placa base , paneles y otros seguirán
fabricandose con la soldadura manual.
La estandarización de los procesos ensamblados genera una reducción del 53% del
tiempo de reproceso por escoria de los productos tal como se detalla en la Tabla 5.23
Figura 5.34 Proceso estándar de los productos ensamblados

Además, entre las mejoras implementadas se estandariza el horario de trabajo en el
proceso de granallado con la finalidad de aumentar la disponibilidad de la máquina
y aumentar la productividad del proceso tal como se visualiza en la Tabla 5.21
81
Tabla 5.21 Programación estandarizada del proceso de Granalla
Entre los resultados obtenidos en la implementación de la estandarización de

operaciones en el proceso de granalla se logra una reducción de 2 horas con 30
minutos en los tiempos por reproceso el cual representa una reducción del 59% del
tiempo inicial tal como se visualiza en la Tabla 5.22 y la Tabla 5.23.
Tabla 5.22 Resultados de la implementación de la estandarización
En la Tabla 5.23 se realiza el cuadro comparativo de los tiempos por reproceso donde
se visualiza un porcentaje de reducción total en un 59%, donde el mayor impacto se
logra en los reprocesos por desengrasado el cual tuvo una disminución en un 75%
del tiempo inicial, mientras los reprocesos por rebaba, oxidación y escoria se lograron
una disminución del 67% ,60% y 53% en respectivamente.
Tabla 5.23 Comparación de los reprocesos en el proceso de granalla
82
Además de acuerdo a la mejora implementada, el tiempo por reproceso representa el
8% del nuevo tiempo disponible de la máquina, lo cual genera una disponibilidad de
la máquina en un 89% por ende se traduce en un incremento en la producción en 5
TN por día.
Gráfico 5.9 Diagrama final por tipo de reproceso
3. Implementación del JIT

La implementación del JIT se realiza con la finalidad de balancear los procesos
productivos y la reducción de los inventarios de los productos en proceso y materias
primas generando un incremento en la productividad del proceso productivo.
Se conforma el grupo “Kaizen JIT” que está conformado por las áreas de PCP,
Producción, Mantenimiento, Control de Calidad, Logística y Almacén con quienes
se realizan capacitaciones permanentes sobre temas como el JIT, grupos Kaizen y
conocimientos del proceso productivo con la finalidad de analizar y mejorar los
procesos productivos.
Cabe resaltar que la implementación del JIT se realiza en base a las mejoras
implementadas en el proceso como el SMED y la estandarización de operaciones. La
implementación se centra en el abastecimiento de materia prima y el balance de los
procesos productivos.
A. Abastecimiento de materia prima

De acuerdo a la Distribución de las compras de la empresa (Ver Tabla 5.5) donde se
detalla las compras más representativas que realiza la empresa en los cuales se enfoca
el análisis en la mejora del proceso de abastecimiento al almacén principal
83
1) Acero
El acero es la materia prima más importante en La Empresa Metalmecánica ya que
representa el 70% de las compras que realiza la empresa (Ver Tabla 5.5) razón por la
cual se realiza el flujograma del requerimiento de acero con la finalidad de mejorar
su control respectivo, el cual se realiza en coordinación permanente entre las áreas
de PCP, Logística, Almacén y Control de calidad (Ver Figura 5.35).
Figura 5.35 Flujograma del requerimiento de acero
La planificación del proceso productivo mejora y comienza a realizarse con

frecuencia semanal logrando consigo una mejor planificación del abastecimiento del
acero logrando que su lead time de abastecimiento desde su requerimiento de los
almacenes aduaneros al almacén principal se realice en 6 días (Ver Figura 5.36),
además se establecieron los stocks de flejes y plancha para el almacén principal de la
empresa tal como se detalla en la Tabla 5.24 y en la Tabla 5.25 respectivamente.
84
Figura 5.36 Lead time de abastecimiento de acero
Tabla 5.24 Stock de flejes
Tabla 5.25 Stock de planchas
2) Pintura
La pintura en polvo representa el 12% de las compras que realiza la empresa (Ver
Tabla 5.5), los colores más utilizados en el proceso de pintura son azul y naranja,
para lo cual se realiza su análisis de consumos histórico por mes obteniendo un
consumo promedio de 16 kg por tonelada fabricada.
Se realiza el programa de abastecimiento de pintura en donde se detalla el
requerimiento del ingreso al almacén con frecuencia semanal de 2.5 TN (Ver Tabla
5.26).
85
Tabla 5.26 Proyección de abastecimiento de pintura
3) Materia prima otros para producción manufactura

La materia prima complementaria para el proceso de manufactura representa el 5%
de las compras que realiza la empresa (Ver Tabla 5.5), debido a que son usados para
los productos complementarios del proceso razón por la cual son solicitados con el
enfoque Pull (“A pedido del cliente”) por ende no se dispone de stock en el almacén.
La materia prima complementaria son la malla electrosoldada, malla tejida, riel
Stanley tubo cuadrado, tubo rectangular, tubo redondo, varilla, viga H estructural.
B. Nivelación de cargas
En esta parte se realiza la distribución de las cargas en producción de todos los
procesos productivos con la finalidad de generar flexibilidad, fluidez en el proceso
sin obtener inventarios en proceso. Debido a la gran dependencia entre procesos y la
poca disponibilidad de las máquinas se estandariza el horario del personal de
producción tal como se detalla en la Tabla 5.27.
Tabla 5.27 Estandarización de la programación del proceso productivo
En la Figura 5.37 se muestra el balance del proceso productivo para ello se trabaja
con el takt-time de cada proceso y las mejoras implementadas en el proceso de roll
forming y granalla.
86
Figura 5.37 Balance de los procesos productivos
87
Cabe resaltar que la nivelación de cargas realizadas en el proceso productivo tiene
como objetivo generar fluidez en el proceso el cual se logra a través de procesos
estandarizados y flexibles al proceso productivo.
Entre los resultados obtenidos en la implementación del Just in Time el proceso
productivo se logra una reducción promedio del 17% del lead time de fabricación de
los proyectos fabricados el cual son clasificados por el rango de toneladas tal como
se visualiza en la Tabla 5.28.
Tabla 5.28 Comparación de lead time de fabricación
Además de acuerdo a las mejoras implementadas, se logran una reducción del 43%
del inventario del acero en el almacén principal de la empresa, eliminación total de
los inventarios en proceso del proceso productivo y un incremento de la producción
diaria en un 25% tal como se muestra en la Tabla 5.29.
Tabla 5.29 Mejoras implementadas por el JIT
88
5.2.4. Impacto Económico
1) Implementación del SMED
De acuerdo a los resultados obtenidos en la implementación de la herramienta SMED
se obtuvo una reducción del 47% del set up de las paradas programadas por día el
cual genera un incremento del 25% de la producción diaria en el proceso de Roll
Forming postes y perfiles.
Para realizar el análisis del impacto económico en la reducción de costos de las
paradas programadas, se obtuvieron los siguientes datos brindado por la empresa
como el costo de hora hombre de S/9.5 y el costo de hora máquina de S/25, donde se
obtuvo un ahorro mensual de S/2,1409.63 soles el cual representa una reducción del
36% del costo inicial. (Ver Tabla 5.30)
Tabla 5.30 Impacto ecónomico SMED
2) Implementación de la estandarización de operaciones.

De acuerdo a los resultados obtenidos en la implementación de la herramienta de la
estandarización de operaciones se obtuvo una reducción del 59% de las paradas por
reproceso por día el cual genera un incremento del 25% de producción diaria en el
proceso de Granalla.
Para realizar el análisis del impacto económico en la reducción de costos en las
paradas por reproceso, se obtuvieron los siguientes datos brindados por la empresa
como el costo de hora hombre de S/7.5 y el costo de hora máquina de S/30, además
se genera un consumo del Sigmadex 2 LTS x día cuyo precio es de 25 soles por litro
el cual se logra un ahorro mensual de S/ 4993.13 el cual representa una reducción del
64% del costo inicial. (Ver Tabla 5.31)
89
Tabla 5.31 Impacto económico estandarización de operaciones
3) Implementación del Just in time

De acuerdo a los resultados obtenidos en la implementación de la herramienta de la
JIT se obtuvo una reducción del 17% del lead time de fabricación, debido al
incremento del 25% de la producción diaria en el proceso productivo.
Para realizar el análisis del impacto económico se obtuvieron los siguientes datos
brindado por la empresa como el precio del acero de $500 por tonelada, un tipo de
cambio de S/3.2 por dólar el cual se logra un ahorro mensual de S/. 320.000,00 el
cual representa un ahorro mensual del 50%. (Ver Tabla 5.32)
Tabla 5.32 Impacto económico del JIT
Finalmente, las mejoras implementadas generaron un incremento de la producción

mensual en 125 Tn, para lo cual se asume una utilidad de 15% del precio del acero
obteniendo un ingreso de S/. 36.000,00 mensuales, por ende, se obtuvo un incremento
de S/. 363.133,75 en la utilidad total mensual de la empresa después de la
implementación de las herramientas del Lean Manufacturing.
90
5.3. Contrastación de hipótesis
5.3.1. Primera hipótesis
La implementación del SMED reduce los costos en el proceso de roll forming postes
y perfiles.
Se obtiene como resultados una reducción de 2 horas con 15 minutos en los cambios
de las paradas programadas el cual representa una reducción del 47% del tiempo de
set-up inicial, logrando un mayor impacto en el cambio de formato espesor el cual
tuvo una reducción en un 67%. Además, se logra una disponibilidad de la máquina
en el 83% lo cual se traduce en un incremento de la producción del proceso de roll
forming de postes y perfiles de 3 TN por día en dicho proceso. Las mejoras
implementadas generan un ahorro mensual de S/2,1409.63 soles el cual representa
una reducción del 36% del costo inicial.
5.3.2. Segunda hipótesis

La implementación de la estandarización de operaciones mejora la calidad en el
proceso granalla.
Se obtiene como resultados una reducción de 2 horas con 30 minutos en los tiempos
por reproceso el cual representa una reducción del 59%, logrando un mayor impacto
en los reprocesos por desengrasado el cual tuvo una reducción en un 75%. Además,
se genera una disponibilidad de la máquina en un 89% por ende se traduce en un
incremento en la producción en 5 TN por día en dicho proceso. Las mejoras
implementadas logran un ahorro mensual de S/ 4993.13 el cual representa una
reducción del 64% del costo inicial.
5.3.3. Tercera hipótesis

La implementación del JIT reduce el tiempo de fabricación de los procesos
productivos.
Se obtiene como resultados una reducción del 17% del lead time de fabricación.
Además de acuerdo a las mejoras implementadas, se logran una reducción del 43%
diaria en un 25%. Las mejoras implementadas logran un ahorro mensual de
S/. 320.000,00 el cual representa un ahorro mensual del 50%.
91
5.3.4. Discusión de resultados
A partir de los resultados obtenidos de las mejoras implementadas se lograron los
siguientes resultados:
 Un ahorro del 36% en los costos por set-up de las paradas programadas del
proceso de roll forming postes y perfiles a través de la implementación del
SMED.
 Un ahorro del 64% en los costos por reproceso del proceso de granalla a
través de la implementación de la Estandarización de Operaciones
 Finalmente, un ahorro del 50% en los inventarios de la empresa a través de la
implementación del JIT, logrando un incremento en la rentabilidad de la
empresa S/. 363.133,75 mensuales.
Con los resultados obtenidos y con el respectivo análisis, se acepta la hipótesis

general que la implementación de la metodología Lean Manufacturing mejora el
sistema de producción en la empresa metalmecánica.
92
CAPÍTULO 6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1. Conclusiones
1. En el presente trabajo de investigación se realiza la implementación de las

herramientas Lean obteniendo como resultados una reducción del 47% del set-up
en el proceso de roll forming, reducción del 59% del tiempo de reprocesos en el
proceso de granalla y finalmente una reducción del 17% del lead time en el proceso
productivo de la Empresa Metalmecánica a través de la implementación de las
herramientas del SMED, Estandarización de operaciones y Just in time.
2. De los resultados obtenidos de la implementación de las herramientas Lean se

obtiene un ahorro mensual de S/ 363.133,75 lo cual confirma la fiabilidad de la
hipótesis principal.
3. La implementación del SMED genera en el proceso de roll forming una reducción

del 47% del set-up, generando un mayor impacto en el tiempo de cambio de formato
de espesor con una reducción del 67%, dichas mejoras generaron una disponibilidad
de la máquina en un 84% por ende un incremento de la producción en 3 toneladas
por día en dicho proceso.
4. La implementación de la Estandarización de Operaciones genera una reducción del

59% del tiempo de reproceso, generan un mayor impacto en los reprocesos por
desengrasado el cual tuvo una reducción en un 75%, dichas mejoras generan una
disponibilidad de maquina en un 89% por ende un incremento de 5 toneladas en
dicho proceso.
5. La implementación del Just in Time (JIT) genera una reducción del 17% del lead
time de fabricación del proceso productivo, además logra una reducción del 43%
diaria del 25%.
93
6.2. Recomendaciones
1. Es importante para cuando se implementa las herramientas del Lean Manufacturing

toda la organización debe comprometerse en el cambio, además tener en cuenta que
el resultado hará a la empresa altamente competitiva, por lo que su implementación
será el punto de partida de la mejora continua.
2. Se recomienda que para una correcta implementación de las herramientas Lean es

importante el análisis y diagnóstico del proceso a través del mapa de proceso
(VSM) ya que ello ayuda a determinar la herramienta a implementar.
3. Asimismo, se recomienda que para la implementación de la herramienta Lean se

formen los grupos Kaizen ya que genera que el personal de la empresa se involucre
en las mejoras y ayude al trabajo en equipo.
4. La metodología Lean no solo es aplicado en los rubros de manufactura sino es

aplicado en todo proceso organizacional debido a que tiene como finalidad
optimizar la cadena de valor de la empresa.
5. Finalmente se recomienda que las mejoras implementadas, se estandaricen,

documenten en procedimientos y/o instructivos para asegurar que las mejoras
perduren en el tiempo y que sirvan como lecciones aprendidas a futuro.
94
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Womack, J., & Jones, D. (2017). La máquina que cambio al mundo. España: Profit Editorial.
95
ANEXOS.
Anexo 01 Producción de acero crudo a nivel mundial
Fuente: Información de Alacero
96
Anexo 02 Consumo de productos laminados a nivel mundial
Fuente: Información de Alacero
97
Anexo 03 Indicadores de gestión de la Gerencia de Operaciones
98
Anexo 04 Diagrama del Flujo de PCP
INICIO
Control de Pintura
PROGRAMADOR DE PCP
JEFE/PROGRAMADOR DE PCP
Revisar diariamente los nuevos
Ela orar el Programa de
contratos en el sistema Nodum. Control de Flejes
Planeamiento y Control de la
Producción onsiderando
penalidades y compromisos de ASISTENTE DE PCP Control de Planchas y Retacerías
entrega. Realizar el Control de los
almacenes para la MP usada para
PROGRAMADOR DE PCP cada OP.
Otros materiales (tubos, etc.)
Revisar en la red la información
adicional de los contratos como
Planos y Metrados.
PROGRAMADOR/ ASISTENTE DE PCP

ASISTENTE DE PCP Generar los vales de consumo en
el sistema Flexline. Realiza los Vale de consumo
Programar OP, según el
proceso de fabricación balances de consumo de Flejes y
PROGRAMADOR/ indicado en el Programa retacería de planchas.
ASISTENTE DE PCP Parte de Entrada Retacería
General, correspondiente a
Generar OP vía enlace Nodum, cada área.
consignando materiales a utilizar
por producto, identificando la
ASISTENTE DE PCP
fecha de inicio y fin de la
Realiza el cierre de OP, validando
Producción.
q tenga parte de entrada y
consumo de material.
JEFE DE PCP
Coordinar con el área de
Logística los materiales
necesarios para la fabricación,
de igual con el jefe de Indicador de
JEFE DE PCP
Mantenimiento. Para las Elaborar los indicadores de Gestión PCP
paradas planificadas de Gestión del área.
mantenimiento.
JEFE DE PCP
Coordina con las áreas
PROGRAMADOR/ involucradas las acciones a
ASISTENTE DE PCP tomar frente a los
Revisar diariamente el incumplimientos del
indicador.
avance de Producción,
realizados por los
supervisores de cada
proceso y analizar si están
dentro del periodo de JEFE DE PCP
entrega. Realizar seguimiento a las
acciones propuestas, así
como evalúa la eficacia y
presenta a la Gerencia de
Operaciones Informe
ASISTENTE DE PCP mensual de Gestión de
Verificar el correcto llenado Indicadores.
de los avances de
Producción.
FIN
99
Anexo 05 Componentes de la máquina de Roll Forming
100
Anexo 06 Planos de los principales productos
101
Anexo 07 Planos de los productos complementarios
102
Anexo 08 Ficha técnica del Sigmadex
103

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de perseverancia y superación constante.

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A todos mis familiares y amistades por

El presente trabajo de investigación marca una etapa muy importante en mi vida

Quiero agradecer especialmente a la Ing. Malca Chuquiruna, Raquel y al Mg. Ruiz

Finalmente quiero agradecer a mis compañeros, maestros de mi formación universitaria

En el presente trabajo se mejora el sistema de producción de una empresa metalmecánica

Para ello se realiza el análisis, diagnóstico e implementación de la mejora en el proceso

De acuerdo a los resultados obtenidos se demuestra, en la actualidad que la aplicación del

Palabras Claves: Single Minute Exchange of Die (SMED-Cambio de herramientas), Just

This methodology is defined by Hernández & Vizán (2013) as follows: "Lean

In the present work the production system of a metalworking company is improved

To do this, the analysis, diagnosis and implementation of the improvement in the

La metodología Lean Manufacturing tiene como objetivo optimizar los recursos y

Para el presente trabajo de investigación, aplicado en la empresa metalmecánica tiene

En el capítulo I, se presenta el planteamiento del estudio, se realiza la fundamentación y

En el capítulo II, se desarrolla el marco teórico. El cual comprende los antecedentes de la

En el capítulo III, se describe la formulación de la hipótesis general y específicas, luego

En el capítulo V, se realiza el análisis e interpretación de los resultados, que comprende

Finalmente, en el capítulo VI se describe las conclusiones y recomendaciones de la

Por motivos de confidencialidad se omitirá el nombre de la empresa y solo se le llamará

1.1. Descripción de la realidad del problema

En la actualidad el entorno empresarial es tan competitivo y globalizado, con

1.2. Definición del problema

1.2.1. Problema General

1.2.2. Problemas Específicos

1.3. Justificación e importancia de la investigación

1.3.1. Justificación Teórica

1.3.3. Justificación metodológica

1.4. Objetivos de la investigación

1.4.1. Objetivo General

1.4.2. Objetivos Específicos

Investigación a nivel Internacional

Investigación a nivel Nacional

2.2. Bases Teóricas

En este subcapítulo del marco teórico, se explica los fundamentos conceptuales de

Fuente: Elaboración propia

Fuente: Elaboración propia

Fuente: Elaboración propia

A continuación, se explica los 7+1 grandes desperdicios mortales que se encuentran

1) Sobreproducción: Es producir demasiado y/o antes de lo que necesita el cliente y/o

8) Talento Humano: Es el desperdicio más desaprovechado y valioso que poseen las

Fuente: Elaboración Propia

Fuente: Elaboración propia

2.3.1 Just in time (JIT)

Fuente: Elaboración propia

2.3.4 Estandarización de operaciones

2.3.5 Value Stream Mapping (VSM)

Figura 2.5 Símbolos del Mapa de Proceso

Fuente: Elaboración propia

3.1. Hipótesis General

HG La implementación de la metodología Lean Manufacturing mejora el sistema

3.2. Hipótesis Específica

HE2 La implementación de la Estandarización de Operaciones mejora la calidad en

HE3 La implementación del Just in Time (JIT) reduce el tiempo de fabricación en el

De acuerdo a la Tabla 3.1, se muestra las variables independientes y dependientes de