Teoria Primer Parcial

FACULTAD DE INGENIERIA
CARRERA DE INGENIERIA CIVIL

EL EMPRENDIMIENTO – GENERALIDADES
DECIMO SEMESTRE
Revisado por: Ing. MBA. Magdala Lema Espinoza

1) EL AUTOEMPLEO O
EMPRENDIMIENTO?
1. ¿QUÉ ES?
2. ¿QUÉ MOTIVOS TE IMPULSAN A CREAR TU
PROPIA EMPRESA?
3. ¿QUÉ CARACTERÍSTICAS DEBO TENER PARA SER
EMPRENDEDOR/A?
4. VENTAJAS E INCONVENIENTES DE EMPRENDER
¿QUÉ ES?
EL AUTOEMPLEO ES LA FORMA DE CREAR

NUESTRO PROPIO PUESTO DE TRABAJO, A
TRAVÉS DEL DESARROLLO DE NUESTRA IDEA
EMPRESARIAL.
QUE ES UN EMPRENDEDOR?
DEFINICION EMPRESARIAL
CARACTERISTICAS DE UN
EMPRENDEDOR
¿QUÉ MOTIVOS TE IMPULSAN A CREAR TU PROPIA
EMPRESA?
✓CREO TENER UNA BUENA IDEA DE NEGOCIO.

✓TENGO AMBICIÓN Y DESEO DE INDEPENDENCIA.
✓NO SOPORTO SER SUBORDINADO/A DE NADIE. QUIERO SER MI
PROPIO/A JEFE/A.
✓QUIERO PONER EN PRÁCTICA MIS CONOCIMIENTOS Y
DESARROLLAR MI EXPERIENCIA PROFESIONAL.
✓QUIERO SUPERARME A MI MISMO/A.
✓ES PARA MI OTRA SALIDA LABORAL.
¿QUÉ CARACTERÍSTICAS DEBO
TENER PARA SER EMPRENDEDOR/A?
✓ TENER UNA IDEA DE NEGOCIO.

✓ TENER CONFIANZA EN MÍ MISMO/A Y SER OPTIMISMA.
✓ SER RESPONSABLE Y CONSTANTE.
✓ TENER CAPACIDAD PARA TOMAR DECISIONES Y SABER NEGOCIAR.
✓ SER CAPAZ DE ASUMIR RIESGOS.
✓ TENER CAPACIDAD ORGANIZATIVA Y DE COORDINACIÓN.
✓ CAPACIDAD PARA ACEPTAR LOS ERRORES.
✓ SABER DETECTAR Y APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES (OBSERVADOR).
✓ TENER CAPACIDAD PARA PREVER EL FUTURO.
✓ SABER RENOVARSE Y ADAPTARSE A LOS CAMBIOS.
✓ AFÁN POR APRENDER (A TRAVÉS DE LA FORMACIÓN Y DEL EJERCICIO DEL
TRABAJO DIARIO).
✓ TENER UN ESPÍRITU INNOVADOR Y CREATIVO.
EN DEFINITIVA, TENER CAPACIDAD PARA EL LIDERAZGO ....

J
VENTAJAS E INCONVENIENTES DE EMPRENDER
VENTAJAS DE EMPRENDER
❑ DESARROLLO UNA IDEA EN LA QUE CREO, CONTANDO CON LA

SATISFACCIÓN DE HABERLA SACADO ADELANTE CON MI ESFUERZO.
❑ ME PERMITE LUCHAR LABORALMENTE POR ALGO QUE ES MIO, A LA
VEZ QUE ME DA PRESTIGIO SOCIAL.
❑ PUEDO OBTENER UN EMPLEO ESTABLE Y GANANCIAS A CORTO
PLAZO.
❑ ORGANIZO EL TRABAJO A MI MANERA Y TOMO LAS DECISIONES CON
PLENA LIBERTAD. DISFRUTO DE SER MI PROPIA/O JEFA/E.
❑ ELIJO A MIS POSIBLES SOCIO/AS Y COLABORADORE/AS.
❑ TENGO LA POSIBILIDAD DE CREAR TRABAJO PARA OTRAS PERSONAS
O DE LEGALIZAR UNA SITUACIÓN DE EMPLEO (ECONOMÍA
SUMERGIDA).
J
INCONVENIENTES DE EMPRENDER
❑ SOY EL/LA RESPONSABLE DE LA MARCHA DE LA EMPRESA Y DE MIS

TRABAJADORE/AS.
❑ TRABAJO SIN HORARIO FIJO Y CON PLENA DEDICACIÓN.
❑ OBTENGO INGRESOS VARIABLES SEGÚN LA BUENA MARCHA DEL
NEGOCIO.
❑ ASUMIR EL PROCESO DE CONSTITUCIÓN Y TRAMITACIÓN LEGAL Y
AFRONTAR LOS GASTOS QUE CONLLEVA LA PUESTA EN MARCHA DEL
NEGOCIO.
❑ CORRO UN POSIBLE RIESGO DE PERDER EL DINERO INVERTIDO.
2) LA IDEA O LAS IDEAS A
VALORAR
J
LA IDEA
TODO PROYECTO DE CREACIÓN DE UNA EMPRESA DEBE

NACER EN TORNO A UNA IDEA MÁS O MENOS CLARA
FUENTES
INTERNAS FUENTES FUENTES
EXTERNAS
DE LA IDEA
TENER ALGUNO DE LOS SIGUIENTES ENCONTRÁNDOLA EN EL ENTORNO QUE TE RODEA:

CONDICIONANTES PERSONALES:
1) OBSERVANDO EL ENTORNO
1) EDAD 2) TENER EN CUENTA EL OCIO COMO NEGOCIO
2) ANTECEDENTES FAMILIARES 3) ANALIZANDO LOS CAMBIOS EN EL MODO DE
3) LA FORMACIÓN VIDA Y COSTUMBRES SOCIALES: LAS
4) LA EXPERIENCIA PROFESIONAL ACTIVIDADES ATRACTIVAS PARA LA SOCIEDAD
5) LOS CONTACTOS ACTUAL.
6) LOS HOBBIES 4) LOS NUEVOS NEGOCIOS.
5) LA NUEVA SOCIEDAD.
ANÁLISIS DE LA IDEA
FUENTES DE GENERACION DE IDEAS
OTRAS……………..
CREATIVIDAD-INVENCION-INNOVACION
CREATIVIDAD
INVENCION
INNOVACION
POR LO TANTO…………..
IDEAS VS OPORTUNIDADES
Hagamos un ejemplo analizando la zona donde vivimos: Realicemos un cuadro y dividámoslo; en
la parte izquierda vamos a describir las características (población, recursos, costumbres,
necesidades, etc.) de nuestro barrio o ciudad. En la parte derecha anota las ideas que este
análisis nos sugiere que pueden convertirse en posibles negocios en nuestro barrio o en nuestra
ciudad en relación a la actividad que sabemos realizar.
¿Qué hay en mi ¿Qué me sugiere como

barrio,..? emprendedor/a?:
Describe tu entorno Potenciales ideas de
negocio en mi
barrio/ciudad
Población (características, número, edad, nivel de vida, etc.)
Tipos de negocios: empresas publicas, privadas, sector de

actividad, etc.
?
Necesidades: (Posibles competidores/as).
Demandas: ¿Qué software necesitan, etc..?
Recursos ociosos susceptibles de ser utilizados hacia

iniciativas empresariales (locales desaprovechados, terrenos
sin uso, desempleados/as informáticos/as, etc.)
YO
CARACTERÍSTICAS EMPRENDEDOR/A
Y
NECESIDADES
EN MI ENTORNO
UNA IDEA
MI EMPRESA
DE
NEGOCIO
UNA VEZ QUE TENEMOS NUESTRA IDEA, POR
PEQUEÑA QUE SEA,
¡HAY QUE PONERLA EN MARCHA!
ELABORAR
EL PLAN DE EMPRESA
3. ¿QUÉ ES UN PLAN DE EMPRESA?
ES UN DOCUMENTO QUE RECOGE TODA LA INFORMACIÓN

RELACIONADA CON EL PROYECTO EMPRESARIAL, DE MANERA
ORDENADA Y ESTRUCTURADA, CON EL FIN DE DEFINIR LOS
OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS FUTURAS PARA EL CORRECTO
DESARROLLO DE LA EMPRESA.
ES UNA HERRAMIENTA ÚTIL, YA QUE PROPORCIONA UNA VISIÓN

GLOBAL, PRÁCTICA Y REAL DEL PROYECTO EMPRESARIAL.
HERRAMIENTA DE REFLEXIÓN
HERRAMIENTA DE CONTROL
HERRAMIENTA DE COMUNICACIÓN Y MARKETING
PREGUNTAS QUE DEBO HACERME
ANTES DE CREAR MI EMPRESA
1. ¿Por qué deseo crear una empresa?.

2. ¿Cuáles son mis motivaciones?.
3. ¿Qué objetivos persigo a corto, medio y largo plazo?.
4. ¿Estoy preparado par ser mi propio jefe?.
5. ¿Reúno las características necesarias para ser un buen
empresario (firmeza, autoconfianza, seriedad, decisión...)?.
6. ¿Estoy predispuesto a asumir riesgos?.
7. ¿Puedo dedicarme enteramente a la puesta en marcha de la
empresa?.
8. ¿Qué preparación tengo para desarrollar mi actividad? ¿Me haría
falta complementarla?
9. ¿Debo contar con terceras personas para poner en marcha la
empresa? ¿Conozco a personas que estén dispuestas a colaborar?.
Etc.
¿POR QUÉ PODRÍA FRACASAR MI EMPRESA?
❑ PROMOTORES: NO REÚNEN LAS CARACTERÍSTICAS NI LOS

CONOCIMIENTOS NECESARIOS PARA CREAR Y GESTIONAR LA
EMPRESA.
❑ ERRÓNEAS PREVISIONES DE FUTURO.
❑ DESCONOCIMIENTO DEL MERCADO.
❑ FALTA DE RECURSOS INICIALES (ECONÓMICOS, HUMANOS Y

FÍSICOS).
❑ FALTA DE ENTENDIMIENTO ENTRE LOS SOCIOS.

4. FORMA JURÍDICA
DESCRIPCIÓN DE LAS PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DE LA FORMA

JURÍDICA ELEGIDA:
➢ DENOMINACIÓN
➢ NÚMERO DE SOCIOS/AS
➢ CAPITAL SOCIAL
➢ RESPONSABILIDAD
➢ FISCALIDAD
REGULACIÓN ESPECÍFICA.
TRÁMITES NECESARIOS PARA LA FORMALIZACIÓN.
EL DESAFÍO DE EMPRENDER
¿Qué es un emprendedor?
El
término emprendedor deriva
de la voz
castellana emprender, que
proviene del latín
(aventureros)
Emprendedor, ra
O Según la definición de la RAE es aquel/la “que emprende
con resolución acciones dificultosas o azarosas”
O Está estrechamente relacionado con el término francés

“entrepreneur”, que se acuñó a principios del siglo XVI para
hacer referencia a los aventureros que viajaban al Nuevo
Mundo sin saber con certeza qué se iban a encontrar. El
sentido económico del término empezó a utilizarse a partir
de 1755, para referirse al proceso de enfrentarse a la
incertidumbre
O Posteriormente, el término se fue utilizando para designar a

quien comenzaba una empresa
¿Qué es un emprendedor?
Joseph Schumpeter (1945): invenciones e innovaciones son la

clave del crecimiento económico, y quienes implementan ese
cambio de manera práctica son los emprendedores…
O Fue un economista austríaco, Joseph Schumpeter (1883-
1950) el primero que reconoció al emprendedor como
centro del sistema económico: “la ganancia proviene del
cambio, y el cambio es producido por el empresario
innovador”
O Para Shumpeter, la innovación es la razón de ser del

emprendedor: Es aquella persona que rompe el orden
económico existente, introduciendo un nuevo producto o
servicio, creando nuevas formas de organización, o
explotando materias primas nuevas; esto lo puede lograr
mediante la creación de un nuevo negocio o en uno ya
existente (Schumpeter, 1934).
O Toma sus propios riesgos y considera como algo personal

el éxito o fracaso que alcance (Griffin, 1999).
Emprender= Innovación: Perspectiva actual
“Es el proceso en el cual, a
partir de una idea, invención o
reconocimiento de una
necesidad, se desarrolla un
producto, técnica o servicio útil
hasta que sea comercialmente
«Valores»
aceptado”
Emprendimiento Desarrollo de
una sociedad
Existe una relación positiva
entre la tasa de creación de
empresas y el crecimiento del
PBI
Emprendedor
O Aquel que es capaz de detectar oportunidades

y transformarlas en una empresa
O No necesita disponer de todo lo que hace falta

para poner en marcha una empresa, sino que se
las arregla para encontrar los recursos necesarios
O Es quien hace que las cosas sucedan
O Un emprendedor de éxito es proactivo,

orientado al logro y se compromete con los otros
Alcance
O Esta definición abarca organizaciones
de todo tipo
O No está pensada solamente en

términos lucrativos
O La realidad demuestra que también se

pueden encontrar emprendedores
sociales, educativos, religiosos y en las
organizaciones no gubernamentales
Emprendedores como Agentes
de Cambio
Años ‘80: se realizaron nuevos estudios que dieron
como resultado la
identificación de patrones de comportamiento
comunes
a los empresarios de diferentes contextos
socioeconómicos y culturales.
10 conductas emprendedoras
Management System 1985, PNUD

Según la necesidad de logro
 Las motivaciones de logro corresponden al esfuerzo

por sobresalir de la media, algo que conduce al
establecimiento de altas metas.
 La persona necesita hacer cosas y demostrarse a sí

mismo y a los demás que es capaz de conseguir lo
que se propone.
1.- Buscador de Oportunidades e Iniciativa
2.- Toma de riesgos calculados
3.- Exigencia de calidad y eficiencia
“Calidad es
pensar que las
cosas siempre
se pueden
hace mejor”
4.- Cumplimiento de los Compromisos
5.- Persistencia
“La constancia no está en empezar

si no en perseverar”.
Leonardo Da Vinci
Hickies
 Los Hickies son un sistema realizado en un material que se

estira y se adapta al pie y al movimiento, ajustando los
zapatos de tal manera que se pueden calzar y descalzar
sin pasar por el trámite de amarrar y desamarrar cordones,
terminando con los lazos, y evitando el peligro de pisar un
cordón desatado.
https://www.youtube.com/watch?v=n00qTJqhSMs
 Frydlewski y Waingarten desde hace años vienen trabajando para
consolidar el sueño que gestaron en la Argentina, cuando Gastón
defendía su idea en la Universidad de San Andrés.
 Tras la primera aceleración de Kickstarter el camino se despejó

definitivamente. Vendieron 10.000 packs de una vez y el piso quedó
claro desde un primer momento.
 Y lo que vino es una presencia en 50 países y más de dos millones de

packs vendidos en cuatro años.
 Avanzan en el desarrollo de los zapatos Hickies by Adidas.
 "Tenemos más de 70 patentes de diseño y uso a nivel mundial. De

hecho cuando ni siquiera tenía el dinero inicial para arrancar, lo que
hice fue dedicarle tiempo a la parte jurídica que es imprescindible
para preservar el futuro"
Necesidad de afiliación
 Le motiva la sociabilidad, interactuar con la gente y

el entorno, obteniendo el respaldo y el respeto de los
demás.
 A los emprendedores les gusta este tipo de vida y las

relaciones que le proporciona.
6.- Búsqueda de Información
Tengo una buena idea…..

¿Será una buen oportunidad ?
7.- Fijación de metas
8.- Planificación y seguimiento sistemático
Necesidades de poder
 Hacen referencia a la necesidad de influir sobre los
demás, de captar simpatizantes para su proyecto y que
se dejen capitanear por él.
 Persiguen también tener impacto social, aunque ellos

prefieren la libertad de la independencia.
 Son personas dinámicas y enérgicas que ponen en

marcha múltiples actividades.
9.- Persuasión y Redes de Apoyo
10.- Independencia y Autoconfianza
“El emprendedor exitoso atribuye a sí mismo la
causa de sus éxitos y sus fracasos”
Focos de emprendimiento…
1. Necesidades insatisfechas que se manifiestan en
un determinado mercado
2. Nuevas necesidades que se pueden presentar en

el futuro
3. Deficiencias en productos y servicios existentes
4. Inquietudes e intereses
personales
Iniciar proyectos y
generar riqueza
más allá de la certidumbre
y de los recursos necesarios
Factores exógenos
 Cultura y entorno emprendedor
 Redes de apoyo a emprendedores
 Políticas públicas: Sistema educativo, legal, contable e
impositivo
 Confianza jurídica e institucional
 Situación de mercado y aspecto macroeconómicos
Factores endógenos
 Creencias y mitos
 Principios y Valores
 Competencias
¿Tenemos sueños?
¿Para qué queremos emprender ?
¿Cuáles son
nuestros sueños?
Los sueños nos dan
pasión y motivación
por el futuro
…y nosotros ….¿Tenemos sueños?
¿Sabemos a dónde queremos ir?
De niño…
De niño…
¿Qué querías ser cuando fueras grande?

Gimnasta
Olímpica
Científica
Azafata
DE GRANDE
¿hacés lo que te
hace feliz?
¿Tenemos Pasión por lo
que hacemos?
¿Se acuerdan del cuento de Alicia en el País
de las Maravillas ?
Alicia se encuentra frente a varios caminos y
no sabe cuál tomar…..
Carroll, L. (1916). Alicia en el país de las maravillas. P.60:
«- ¿Me podría decir, por favor, qué camino debo
tomar?
- Todo depende de a dónde quieras ir – dijo el
gato.
- No me importa gran cosa... – dijo Alicia
- Entonces tampoco importa hacia dónde vayas -
dijo el gato.
- …con tal de que llegue a alguna parte – añadió
Alicia como explicándose.
- Oh, de eso puedes estar segura – dijo el gato,
con tal que andes lo suficiente».
Sabiamente el Gato le dice:
Documento escrito por las empresas
Para describir y poner en marcha la
Comercialización de sus productos
en el mercado
PLAN DE
NEGOCIOS
Tengo una Voy a invertir Desarrollé A mi clienteAhora

gran Todos mis el mejor le va tengo
idea de Ahorros o producto por encantar que encontrar
Negocios !! conseguir un que esta hecho por que un mercado
crédito o con materias tengo Para mi
un subsidio primas de Calidad producto!
para primera y buenos
producir!! O por que soy precios!!
El mejor
haciéndolo!!
NINGÚN PLAN DE NEGOCIOS SOBREVIVE
AL PRIMER CONTACTO CON LOS CLIENTES!!
PLAN DE
NEGOCIOS
Tengo una Voy a invertir DesarrollamosA nuestro Ahora

gran Todos mis el mejor cliente le va tengo
idea de Ahorros o producto por encantar que encontrar
Negocios !! conseguí un que esta hechopor que un mercado
crédito o con materias tenemos Para mi
un subsidio primas de Calidad!! producto!
Primera!!
para producir !!
LA TRISTE REALIDAD
9 de10 Emprendimientos desaparecen

58 ideas = 1 éxito
66% cambian el plan A
?
MBA. NORMAN HUGO OSEDO
¿Por qué innovar?
 ¿Sociedades “no” sostenibles?

Visión tradicional Visión nuevas economías
● Hacer el menor daño posible ● Utilizar la fuerza del mercado para dar
solución a problemas
● Medir el éxito empresarial en socioambientales
función del desempeño económico
● Integrar y medir triple impacto:
● Trabajo a partir de la competencia económico, social y ambiental
● Maximizar el valor de los intereses ● Trabajo a partir de la colaboración y

de los accionistas co-creación
● Maximizar el valor de todas las partes

interesadas -valor compartido-
PARADIGMA
TRADICIONAL
Nuevas formas de
organizarnos
económicamente
INSUFICIENTE
Existen 125 Es la segunda ¿Qué pasaría si
millones de organización las empresas
empresas en humana más buscarán ser las
el mundo* grande después mejores para el
de la familia mundo y no sólo
del mundo?
* Source; World Bank

Redefinir el sentido del
éxito en la economía
Usar el PODER DEL MERCADO
para resolver PROBLEMAS
SOCIALES Y AMBIENTALES
La IMAGINACIÓN te permite
pensar en el viaje que vale la
pena hacer
La MOTIVACIÓN te pone en
marcha
Pero la PACIENCIA y la
PERSEVERANCIA, son las que
te llevarán a buen puerto.
Tomado de: “El éxito de los perezosos”. E. Zelinski (2002)
DESAFÍO DE EMPRENDER
TIPOS DE EMPRENDIMIENTOS
Emprendimientos
Informales
por necesidad
Buscan generar
(AUTOEMPLEO)
ingresos
Emprendimientos Aversión a la
por estilo de vida relación de
(ELECCIÓN) dependencia
Capitalizan oportunidades
Emprendimientos
de alto impacto (EMPRESAS
por oportunidad
DINÁMICAS)
EL DESAFÍO
EMPRENDER CON UN PROPÓSITO
¿Por qué quiero emprender?
¿Qué me gustaría cambiar de mi

entorno?
¿Estoy convencido?
¿ Estoy preparado?
NUESTRO DESAFÍO
EL DESAFÍO
¿ESTE EMPRENDIMIENTO ES PARA MÍ ?
Detectar nichos rentables o

brechas
Problemas o necesidades del

mercado
Para ir pensando…
¿Tenés socios?
¿Tenés experiencia?
DESAFÍO DE EMPRENDER
GENERAR OPORTUNIDADES EN TU ENTORNO
 vía de entrada en un mercado laboral

competitivo
 creación de empleo
 compromiso con el entorno social y ambiental
 Alentar las economías regionales

EL DESAFÍO
LA IMPORTANCIA DE SER EMPRENDEDOR
Son personas capaces de

crear nuevas empresas
e innovar con nuevos
productos
Generando Impacto
Social + Ambiental +
Económico
Importancia del desarrollo
de una cultura empresarial
O Si un país o una región logra aumentar el
número de empresas y que muchas de ellas
crezcan – y no sólo que se mantengan-; y si
este proceso es continuo, el número de
oportunidades de empleo y de bienestar
crecerá para esa comunidad.
Emprendedor
Entorno
Empresa
ANTECEDENTES
ANTECEDENTES
En las últimas décadas, el desarrollo de

emprendedores se fue convirtiendo
en un objetivo central de las
políticas públicas para acelerar el
progreso económico, contribuyendo a la
generación de empleo y a la innovación
Un entorno propicio para el
desarrollo emprendedor
(programas, fondos de capital
semilla, incubadoras, etc.;).
El Sistema de Desarrollo Emprendedor
Inst. Instit. de CyT

Redes y
Contexto
cultural educ capital
social
Lanzamiento
Desarrollo
Gestación
Estructura
Inicial
social
Contexto
macroecon Estruc. y Mercado de Políticas y
dinámica factores regulac
productiva
Kantis y otros (2004)
PARA PROSPERAR, LA ACTIVIDAD EMPRENDEDORA
DEBE VENCER BARRERAS EN PAÍSES EN VÍA DE
DESARROLLO
ÉXITO
OPORTUNIDAD
EMPRENDEDOR
Falta Acceso Falta Poco acceso Falta

de redes limitado de apoyo a información de reconocimiento
de contactos a capital del marco relevante social de los
legal emprendedores
e impositivo
TÍTULO DEL CONTENIDO DE LA FILMINA
Subtítulo de la filmina
VENTANA DE OPORTUNIDAD
Se abre cuando existe la necesidad

o la aprobación del mercado
Nuestro entorno está lleno de problemas a resolver
Cada problema es una oportunidad

El emprendedor no tiene una idea
El emprendedor hace que las cosas pasen
 El mundo de hoy está lleno de
oportunidades
 Dependerá de la visión y la pasión de los

emprendedores y empresarios percibirlas y
aprovecharlas
Los desafíos son grandes, los riesgos son altos

pero las recompensas valen la pena
Martin
SOCIEDAD POR ACCIONES SIMPLIFICADA
SIMPLIFICACIÓN FLEXIBILIZACIÓN DIGITALIZACIÓN

SAS en 24 hs mediante la Uno o más socios. CUIT y CDI online.
estandarización de instrumentos
constitutivos. Emisión de acciones con mismo Digitalización de libros
derecho y diferente precio. contables y poderes.
CUIT y CDI en 24hs.
Firma digital.
Cuenta bancaria simpliﬁcada: Los aportes irrevocables
sólo requiere CUIT y Constancia podrán mantener tal carácter
de Instrumento Constitutivo. por el plazo de 24 meses.
Capital mínimo de dos veces el

salario mínimo vital y móvil.
CAPITAL
EMPRENDEDOR
FONDO SEMILLA
OBJETIVO ASISTENCIA
Federalizar el acceso al capital emprendedor

TÉCNICA
Financiar proyectos
En etapa de idea y prototipo A través de Incubadoras regionales contratadas
Innovadores para el desarrollo de un Plan de Negocios sustentable
Con impacto social y ambiental y la implementación de todas las actividades
inherentes al programa.
Con perspectiva de género
¿QUIENES PUEDEN PARTICIPAR? FINANCIERA
Préstamo de hasta $ 250.000 a tasa 0%.

SIN gastos de otorgamiento.
EMPRENDEDORES EMPRESAS CONSTITUÍDAS
SIN garantía.
6 años para su devolución.
1 año de gracia y 20 cuotas trimestrales en 5 años.
EMPRENDIMIENTOS PRODUCTIVOS EMPRENDIMIENTOS PRODUCTIVOS
CON IMPACTO SOCIAL
PAC EMPRENDEDORES
OBJETIVOS ASISTENCIA
Promover la creación de nuevas empresas con
potencial de crecimiento y capacidad para ejecutar TÉCNICA
proyectos productivos, dinámicos, escalables e
innovadores. A través de Incubadoras regionales contratadas
para el desarrollo de un Plan de Negocios sustentable
Se priorizarán emprendimientos que desarrollen
y la implementación de todas las actividades
productos innovadores, propongan estrategias
inherentes al programa.
comerciales diversificadas e impliquen un
fortalecimiento de las cadenas productivas locales.
FINANCIERA
¿QUIENES PUEDEN PARTICIPAR?
Aporte No Reembolsable (ANR) de hasta $400.000.

Co-financiamiento de hasta el 85% de la inversión.
Puede ejecutarse mediante anticipos o reintegros.

Emprendedores o personas jurídicas con una
antigüedad menor a 2 años.
FONDO ACELERACIÓN
Convocatoria dirigida a: instituciones con equipos experimentados en inversión y

desarrollo de emprendimientos tecnológicos y/o científicos
BASE TECNOLÓGICA Y/O SOCIAL BASE CIENTÍFICA
BENEFICIO DE
Por el 50% de los gastos operativos anuales de Por el 50% de los gastos operativos
COSTOS
la aceleradora con un tope de U$S 50 mil por año anuales con un tope de U$S 100 mil por año
OPERATIVOS
BENEFICIO DE 1 a 1 en mínimo 3 y máximo 10 proyectos 2a1 en mínimo 1 y máximo 5 proyectos

INVERSIÓN seleccionados por la aceleradora con tope de seleccionados por la aceleradora con tope de
CONJUNTA U$S 50 mil por año U$S 200 mil por año
LICENCIA Por 4 años
ESQUEMA DE Préstamo convertible sólo en caso de “Evento de liquidación” con

DEVOLUCIÓN tope de 3 veces el monto otorgado
TIPO DE APORTE
PÚBLICO Asistencia Financiera de Liquidación Condicionada
FONDO EXPANSIÓN
FONDO EXPANSIÓN
Convocatoria dirigida a: Gestores de Fondos profesionales con experiencia en la

administración e inversión de capital en emprendimientos dinámicos
Cantidad • 3 Fondos de Capital Emprendedor
Tamaño del Fondo • Mínimo U$D 30 M por Fondo

teniendo en cuenta la
• Máximo U$D 60 M por Fondo
participación pública
Participación pública U$S 12 M por fondo (por todo concepto)
Adelanto a cuenta de futuros aportes por el 50% de los gastos

Gastos pre-operativos
propuestos para el proceso de capacitación de fondos privados con tope
(opcional)
de 200 mil dólares
Para los inversores privados del fondo en el año posterior al período

Opción de compra de inversión, al valor del aporte público inicial más una tasa de interés
predeterminada.
REQUERIMIENTOS EMPRENDIMIENTOS ELEGIBLES
Fondo Aceleración Fondo Expansión
TODOS LOS SIGUIENTES
Hasta 5 años desde su constitución Hasta 7 años desde su constitución
Control político en manos de los fundadores
Mayoría de empleados en Argentina
Base de operaciones en Argentina
AL MENOS DOS DE LOS SIGUIENTES
más del 50% de sus al menos el 50% de la al menos el 25% de la al menos el 25% de los
fundadores deberán ser gerencia de primera facturación deberá ser gastos en concepto de pago
residentes en la Argentina línea deberán ser generada y emitida en a proveedores deberán ser
residente en la Argentina la Argentina destinados a personas
humanas o jurídicas
residentes en la Argentina
INVERSORES EN CAPITAL EMPRENDEDOR
REGISTRO DE INSTITUCIONES DE CAPITAL BENEFICIO FISCAL

EMPRENDEDOR
Los aportes de inversión en emprendimientos podrán ser
Creado por el art. 4 de la Ley 27.349, en el que deberán deducidos en la determinación del impuesto a las
registrarse: ganancias con los siguientes topes:
Las Instituciones de Capital Emprendedor:
El 75% del aporte realizado.
Sus Inversores.
El 85% si los emprendimientos provienen de zonas de
Sus Administradores. menor desarrollo.
Límite del 10% de la ganancia neta del ejercicio.
Los Inversores Ángeles.
Cupo fiscal del 0,02% del PBI nominal.
La Inscripción en el R.I.C.E. es obligatoria para aquellas Instituciones Los aportes de inversión deberán consistir en dinero
de Capital Emprendedor e Inversores en Capital Emprendedor o en activos financieros líquidos y ser mantenidos
interesados en acceder a los beneficios fiscales. por el plazo mínimo de DOS (2) años.
Retroactivo al 01/07/2016
SISTEMA DE FINANCIAMIENTO COLECTIVO
Promueve el desarrollo de proyectos a partir de la inversión de

argentinos que confíen en ideas de argentinos.
AUTORIDAD DE
MERCADO CONTROL Y
OBJETIVO LÍMITES SECUNDARIO REGLAMENTACIÓN
Reglamentar las La CNV definirá: Las utilidades obtenidas en La COMISIÓN NACIONAL

plataformas de Los límites en montos y tales operaciones tendrán el DE VALORES será la
financiamiento colectivo porcentajes del capital mismo tratamiento fiscal Autoridad de Control,
para implementar ofertado por proyecto. que las resultantes de reglamentación, fiscalización
mecanismos de oferta activos con oferta pública. y aplicación.
primaria y secundaria on- La participación de un
line al público. inversor individual por
proyecto. Los inversores podrán
transaccionar sus
El monto de los ingresos
participaciones a través de
anuales que puede invertir un
las mismas plataformas.
inversor individual.
mfandres@produccion.gob.ar
EL DESING TIHNK
DECIMO SEMESTRE

EL DESING THINK UNA HERRAMIENTA
PARA MEJORAR LOS NEGOCIOS
Origen y definición
Bien se podría decir que el término Design Thinking es un remix
(remezcla
. musical) que “sonó” por primera vez en 1969, en el libro
La ciencia de lo artificial, de autoría del Premio Nobel de
economía Herbert Simon.
Aunque según otras fuentes, tendría sus orígenes 10 años antes, en

el libro Creativity Engineering de John E. Arnold.
• COMO SEA, LA POSTA O LA PISTA, SIGUIENDO LA ANALOGÍA
MUSICAL, LA TOMARON EN LOS TEMPRANOS ’90 UN GRUPO
DE PROFESORES DE LA UNIVERSIDAD DE STANFORD, QUIENES
RESCATARON EL CONCEPTO Y LO LLEVARON A ESCALAS
PLANETARIAS.
• TIM BROWN, ESCRIBIÓ UN PAPER DONDE CONCEPTUALIZÓ LA
METODOLOGÍA EN CINCO ETAPAS Y LOS HERMANOS DAVID Y
THOMAS KELLEY FUNDARON LA EMPRESA IDEO,
CONVIRTIÉNDOLA EN LÍDER MUNDIAL DE INNOVACIÓN Y
CREATIVIDAD.
LA METODOLOGÍA DEL DESING THINKING
• EL DESIGN THINKING O PENSAMIENTO DE DISEÑO ES UNA
MANERA DE TRABAJAR EN GRUPO QUE MAXIMIZA LA
CREATIVIDAD COLECTIVA.
• PARA TIM BROWN: “EL DESIGN THINKING ES LA
INTERSECCIÓN DE LAS NECESIDADES DE LAS PERSONAS, LA
FACTIBILIDAD TÉCNICA Y LA VIABILIDAD COMO NEGOCIO”.
LAS 5 ETAPAS DEL DESIGN
THINKING
1. EMPATIZAR
• Primero hay que ponerse en el lugar del otro. Como dice el
designthinking se trata de “ver con sus ojos, sentir con su
corazón y experimentar con sus sentido”.
• Hay que vivir la experiencia a fondo y complementarla con
entrevistas profundas. El objetivo es meterse en la cosmovisión,
cultura y necesidades del usuario.
2. DEFINIR
• Se define el problema construyendo una frase en base a la

siguiente sintaxis: usuario + necesidad + hallazgo.
• Ese será el punto de vista (pov) que guiará el trabajo del equipo
en el proceso.
3. IDEAR
• Se imaginan y se tiran a la mesa todas la soluciones posibles.

Planteamientos condicionales del tipo “si pasara esto…” son
claves en esta etapa.
• Todo el equipo construye o remixea sin prejuicios, con libertad
y espíritu lúdico. Esta etapa finaliza filtrando los conceptos que
se van a prototipado.
• Los criterios que pesan acá son: factibilidad técnica,
viabilidad económica y deseabilidad por parte de los
usuarios.
4. PROTOTIPAR
• Es hacer físicas las ideas, según design thinking. Y en este esfuerzo vale
todo: dibujos, 3D, recreaciones.
• Las restricciones son: usar la menor cantidad de tiempo, energía y
recursos para probar pronto.
5. TESTEAR
• Para analizar la interacción usuario / productos o servicio se

contrastan la necesidad de los usuarios y el índice de satisfacción que
puede entregar el producto o servicio.
• Esta fase es crucial y nos ayudará a identificar mejoras significativas, fallos
a resolver, posibles carencias, replantear todo o integrar en busca de las
mejoras.
• Durante esta fase evolucionaremos nuestra idea hasta convertirla en la
solución que estábamos buscando.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE CHIMBORAZO
GESTION EMPRESARIAL
Revisado por: Ing.MBA. Magdala de Jesús Lema Espinoza
Tema 1: La empresa y la dirección de empresas. Pág. 1

TEMA 1: LA EMPRESA Y LA DIRECCIÓN DE
EMPRESAS
1. Organización y empresa.
2. El empresario: propiedad y dirección.
3. Concepto y estructura del sistema de dirección.
4. Evolución del pensamiento organizativo
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE DEL TEMA:

• Poder diferenciar los conceptos de organización y empresa.
• Saber definir los elementos que conforman una empresa, sus diferentes acepciones y las
funciones que desempeña.
• Conocer la existencia de diferentes tipos de empresas, cada una adecuada a su propio
contexto.
• Saber definir la figura del empresario y las características que actualmente éste debe tener.
• Poder entender el sistema de dirección como coordinador de todos los subsistemas de la
empresa.
• Ser capaz de identificar y definir las funciones que desarrolla la dirección de la empresa.
• Conocer la evolución del pensamiento organizativo y su relación con los cambios del
entorno empresarial.
• Entender el significado de la empresa como un sistema abierto.
• Conocer los principios en los que se sustenta toda decisión empresarial.

1.1. ORGANIZACIÓN Y EMPRESA
ORGANIZACIÓN
• Grupo organizado de personas

• Recursos físicos, tecnológicos, financieros y humanos
• Consecución de un fin, lucrativo o no lucrativo
EMPRESA
• Organización con fin lucrativo: obtener beneficios y repartirlos

entre sus propietarios
LA EMPRESA COMO REALIDAD

ECONÓMICA Y SOCIAL
REALIDAD ECONÓMICA
UNIDAD DE
PRODUCCIÓN
UNIDAD UNIDAD
FINANCIERA EMPRESA SOCIO-POLÍTICA
UNIDAD DE
DECISIÓN
REALIDAD SOCIAL

LA EMPRESA COMO REALIDAD ECONÓMICA
UNIDAD DE
PRODUCCIÓN
• Empleo de recursos productivos • Comunidad de intereses

• Elaboración de bienes y/o servicios • Relaciones formales e informales
• Factores de marketing • Existe una utilidad corporativa
UNIDAD UNIDAD
FINANCIERA EMPRESA SOCIO-POLÍTICA
• Factor directivo: administración

• FINANCIACIÓN: obtención de fondos • Planificar, organizar, gestionar el
• INVERSIÓN: empleo de fondos grupo humano y controlar
UNIDAD DE
DECISIÓN
LA EMPRESA COMO REALIDAD SOCIAL
• Crea empleo
• Genera riqueza o valor añadido: valor outputs – valor inputs
• Canaliza la distribución de la renta

ELEMENTOS DE UNA EMPRESA
ELEMENTOS MATERIALES
• Elementos humanos: propietarios, directivos y trabajadores

• Bienes patrimoniales
ELEMENTOS INMATERIALES
• Relaciones con el mercado: cartera de clientes, relaciones

con proveedores, alianzas, etc.
• Organización interna
• Conocimientos tecnológicos, etc.
DIFERENTES CONCEPTOS DE EMPRESA
• Unidad técnica
EXPLOTACIÓN
• Medios o recursos necesarios
• Unidad física
PLANTA
• Lugar donde se desarrolla la actividad
• Unidad jurídica
SOCIEDAD • Regula las relaciones entre los socios
EMPRESA • Unidad estratégica o de decisión

TIPOS DE EMPRESA:
CRITERIOS DE CLASIFICACIÓN
PROPIEDAD • Pública, privada o mixta
• Primario: explotación de recursos naturales

SECTOR • Secundario: actividad industrial
• Terciario: actividad de servicios
• Grande: >250 empleados

• Mediana: < 250 empleados
TAMAÑO
• Pequeña: <50 empleados
• Microempresa: <10 empleados
• Local, comarcal, provincial, regional,

ÁMBITO DE ACTUACIÓN
nacional, internacional, etc.
FORMA JURÍDICA • Individual o societaria
CLASIFICACIÓN
MIXTA
PRIVADA PROPIEDAD PÚBLICA
INDIVIDUAL FORMA JURÍDICA SOCIETARIA

EMPRESA INDIVIDUAL
• La personalidad de la empresa y del empresario coinciden

• Propio de empresas de tamaño reducido
• Flexibilidad estratégica y organizativa

VENTAJAS
• Agilidad en la toma de decisiones
• Excesiva concentración de riesgos

• Problemas de dirección empresarial
DESVENTAJAS
• Dificultades de naturaleza financiera
• Problemas sociales
SOCIEDAD MERCANTIL
• La personalidad jurídica de la empresa es diferentes a la de los socios

• Formas más empleadas: sociedad de responsabilidad limitada, anónima,
• cooperativa y laboral (limitada y anónima)
• Capital mayor que en la empresa individual

• Responsabilidad limitada de los socios
VENTAJAS
• Dirección de la empresa más profesional
• Mayor facilidad de transmisión de la sociedad
• Conflicto de intereses e información asimétrica

DESVENTAJAS
• Necesidad de cumplir mayores formalismos legales

SOCIEDADES DE ECONOMÍA SOCIAL: COOPERATIVA Y
LABORAL
• Sociedad mercantil que facilita el autoempleo, la participación en la

• empresa del socio y el desarrollo económico y social
• Se obtienen economías de escala

• Los socios se impregnan de la cultura empresarial
VENTAJAS • Mayor empeño en solucionar situaciones difíciles
• Participación de los trabajadores en los resultados
• Ciertas bonificaciones fiscales
• Problemas de autoridad y disciplina

• Desinterés de los trabajadores no socios por
incrementar la productividad
DESVENTAJAS
• Los condicionantes legales limitan su crecimiento
• Las características de una sociedad cooperativa
• pueden desanimar las inversiones en ella

EMPRESA PÚBLICA
• Propiedad y control de la administración pública

• Puede cumplir diferentes fines, incluso lucrativos
• Falta de eficiencia directiva

CRÍTICAS
• Defensa de intereses ajenos a su constitución
… SOLUCIÓN … GESTIÓN MÁS PROFESIONAL Y EFICIENTE
• Propósito y el control público

PROBLEMAS • La composición por empresas no relacionadas
• La falta de estímulos a la dirección empresarial

1.2. EL EMPRESARIO: PROPIEDAD Y DIRECCIÓN
• El concepto de empresario ha evolucionado históricamente

• estrechamente relacionado al de empresa
ENFOQUES HISTÓRICOS SOBRE EL EMPRESARIO
TEORÍA AUTORES PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS
• Poca atención al estudio de la empresa y el

EL EMPRESARIO COMO Economistas clásicos empresario
CAPITALISTA Ej. A. Smith, 1776 • El empresario es el propietario de los medios
de producción
• Compra M.P., transforma y vende el producto a

EL EMPRESARIO COMO
R. Cantillon, 1755 precios inciertos
HOMBRE DE NEGOCIOS
• El empresario recibe un retribución incierta
EL EMPRESARIO COMO
• Diferencia la función del capitalista de la
COORDINADOR DE J. B. Say , 1803
FACTORES función del empresario
• Interpreta los deseos de los consumidores

EL EMPRESARIO CONTROL A. Marshall, 1890
• Dirige los factores de producción
• Recibe una renta residual incierta como

EL EMPRESARIO RIESGO F. H. Knight, 1921
remuneración del riesgo
EL EMPRESARIO • Diferencia la función de innovar (empresario)

J. A. Schumpeter, 1911
INNOVADOR de la de arriesgar (capitalista)
• Propia de las empresas actuales (grandes y

EL EMPRESARIO COMO diversificadas)
J. K. Galbraith, 1967
TECNOESTRUCTURA • La dirección recae sobre un grupo de técnicos
especialistas

GESTION EMPRESARIAL
Revisado por: Ing.MBA. Magdala de Jesús Lema Espinoza

1.3. CONCEPTO Y ESTRUCTURA DEL
SISTEMA DE DIRECCIÓN
• Conjunto de funciones o actividades desarrolladas por los directivos

de cualquier organización lucrativa o no, y cuyo objeto es administrar
los recursos corporativos
EL CICLO ADMINISTRATIVO:
LAS CUATRO FUNCIONES DE LA DIRECCIÓN
PLANIFICACIÓN
Definición de objetivos y
medios para conseguirlos
CONTROL ORGANIZACIÓN
Supervisión y corrección Asignación de tareas y de
de actividades y resultados responsabilidades
GESTIÓN DEL
GRUPO HUMANO
Uso de la influencia para
motivar a los empleados
• Proceso iterativo (no lineal)

• Personas que dirigen la empresa (u organización)
DIRECTIVOS
o una unidad organizativa dentro de ella
DIRECTIVOS SEGÚN EL NIVEL JERÁRQUICO
• Ocupan los puestos jerárquicos más altos

ALTA DIRECCIÓN
• Dirigen la totalidad de la organización
• Dirigen una división, departamento,

MANDOS INTERMEDIOS
taller, sección, etc.
• Supervisan a los empleados que ejecutan

SUPERVISORES
el trabajo básico de la organización
TIEMPO DEDICADO AL DESEMPEÑO DE

LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
ALTA
DIRECCIÓN
GRUPO HUMANO
GESTIÓN DEL
MANDOS
INTERMEDIOS
SUPERVISORES

HABILIDADES ADMINISTRATIVAS Y JERARQUÍA
ORGANIZATIVA
HABILIDADES TÉCNICAS
• Comprensión de los conocimientos, procedimientos y herramientas

específicas para producir el output de una organización o unidad
organizativa
HABILIDADES HUMANAS
• Capacidad de trabajar de manera efectiva como miembro de un grupo

• Fomento de la cooperación entre los miembros de una organización o
unidad organizativa
HABILIDADES DE CONCEPTUALIZACIÓN
• Percepción de la organización o unidad organizativa como un todo

• Comprensión de la forma en la que el trabajo se divide y se vuelve a
integrar para conseguir objetivos comunes
• Reconocimiento de la relación de la organización o unidad con el entorno
CONCEPTUALIZACIÓN
ALTA
DIRECCIÓN HABILIDADES DE
HABILIDADES
HUMANAS
HABILIDADES
MANDOS
TÉCNICAS
INTERMEDIOS
SUPERVISORES

1.4. EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ORGANIZATIVO
Mayor
Menor
ENFOQUE DE SISTEMAS Y
NUEVOS PLANTEAMIENTOS
COMPLEJIDAD DE LAS
LEJANÍA HISTÓRICA
ORGANIZACIONES
TEORÍAS NEOCLÁSICAS
ENFOQUE MATEMÁTICO
TEORÍAS ORIENTADAS AL
Mayor
Menor
COMPORTAMIENTO
ESCUELAS CLÁSICAS

ESCUELAS TRADICIONALES
ESCUELA AUTORES APORTACION CARACTERÍSTICAS
•Racionalización del trabajo mediante la

aplicación del método científico: selección,
MEJORA DE LA capacitación y ejecución
ADMINISTRACIÓN
TAYLOR, F. PRODUCTIVIDAD EN
CIENTÍFICA • Salarios relacionados con la productividad
LOS TALLERES
•División del trabajo en actividades de ejecución
y actividades de administración
• Padre de la Tª de la administración moderna

•Enumeración de las áreas funcionales de la
ESTUDIO DEL empresa
DIRECCIÓN
FAYOL, H. PROCESO DE
ADMINISTRATIVA • Formulación del proceso administrativo
ADMINISTRACIÓN
•Formulación de los 14 principios de la buena
administración
DEFINICIÓN DE LA
TEORÍA DE LA • Absoluta definición de tareas, procedimientos,
WEBER, M. ORGANIZACIÓN
BUROCRACIA autoridad y responsabilidad
BUROCRÁTICA

ESCUELAS ORIENTADAS AL COMPORTAMIENTO
•El comportamiento del individuo

está influido por el grupo de trabajo
INFLUENCIA DE LAS al que pertenece
ACTITUDES Y •El individuo tiene también
RELACIONES RELACIONES SOCIALES motivaciones sociales:
MAYO, E.
HUMANAS DE LOS GRUPOS DE participación, clima social, etc.
TRABAJO EN EL •Coexistencia, junto a la
DESEMPEÑO LABORAL organización formal, de una
organización informal
• Existencia del liderazgo
ESTUDIO DEL
LEWIN, K. COMPORTAMIENTO
CIENCIAS DEL •Trabajadores motivados
FOLLETT, M. INTERPERSONAL,
COMPORTAMIENT proporcionan mayores beneficios a
O BARNARD,C RELACIONES HUMANAS,
la empresa
. LIDERAZGO Y
MOTIVACIÓN
ESTUDIO DE LOS
•La dirección debe crear una
ASPECTOS
organización donde los diferentes
BARNARD,C CONDUCTUALES
SISTEMAS grupos consigan alcanzar sus
. INTERPERSONALES Y
SOCIALES objetivos, al mismo tiempo que se
GRUPALES QUE
alcanzan los objetivos de la
PRODUCEN UN SISTEMA empresa
DE COOPERACIÓN

ESCUELA MATEMÁTICA Y NEOCLÁSICA
EMPLEO DEL LENGUAJE Y

LOS
VON NEUMANN •El decisor actúa de manera
MATEMÁTIC MÉTODOS MATEMÁTICOS
y racional siguiendo una conducta
A A LA RESOLUCIÓN DE
MORGENSTERN optimizadora
PROBLEMAS
EMPRESARIALES
•Visión pragmática de la
administración
•Reformulación de los principios
clásicos de administración
•La importancia de la
administración y de los
ESFUERZO DE
administradores como líderes del
ACTUALIZACIÓN DE LOS sistema
DRUCKER, P.
NEOCLÁSIC PLANTEAMIENTOS •El inicio del pensamiento
SLOAN, A. estratégico
A CLÁSICOS DE
CHANDLER, A. •La creación de la administración
ADMINISTRACIÓN DE
por objetivos como herramienta de
EMPRESAS gestión

ESCUELA DE SISTEMAS
•La complejidad interna de una
EL ESTUDIO DE LA organización, compuesta por múltiples
VON BERTALANFFY, EMPRESA COMO subsistemas interrelacionados entre sí
SISTEMAS
L. UN SISTEMA
•La necesidad de adaptación de la
ABIERTO
empresa a un entorno cambiante
“Conjunto de elementos interrelacionados que buscan

SISTEMA un objetivo en común y que forman un todo organizado,
dentro de un sistema superior o entorno”
ENTORNO
MATERIAS PRIMAS
OUTPUTS
MANO DE OBRA PRODUCTOS
INPUTS
INFORMACIÓN PROCESO DE PRODUCCIÓN SUELDOS

CAPITAL INTERESES
ENERGÍA DIVIDENDOS
EQUIPAMIENTO SISTEMA EMPRESA
RETROALIMENTACIÓN
LA EMPRESA COMO UN SISTEMA ABIERTO

PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS
Y SU APLICACIÓN A LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS
• La consecución de un objetivo a través de diferentes

EQUIFINALIDAD
estrategias (decisiones)
ENTROPÍA • La necesaria actuación de la dirección empresarial para

NEGATIVA evitar el desorden o desaparición de la empresa
• La complementariedad de los elementos que forman la

SINERGIA
organización (2+2=5)
• La interacción de los elementos del sistema buscando

HOMEÓSTASIS
alcanzar los objetivos de la organización
EQUILIBRIO ECONÓMICO DE LA EMPRESA
• Aprovechamiento físico de los recursos

• Pº DE PRODUCTIVIDAD
(SALIDA ÚTIL/ENTRADAS)
• Aprovechamiento monetario de recursos

• Pº DE ECONOMICIDAD
(VALOR SALIDA ÚTIL/VALOR ENTRADAS)
• Rendimiento del capital invertido

• Pº DE RENTABILIDAD
(RESULTADOS/CAPITAL)
• Asignación de tareas a puestos y

• Pº DE ORGANIZACIÓN
coordinación de éstos
• Introducción de cambios o mejoras en la

• Pº DE INNOVACIÓN
organización
• Pº DE CRECIMIENTO • Incremento del tamaño de la organización

LOS SUBSISTEMAS FUNCIONALES
• Aprovisionamiento
SUBSISTEMA DEL
• Producción
CICLO DE EXPLOTACIÓN
• Distribución y comercialización
SUBSISTEMA DEL • Financiación

CICLO DE CAPITAL • Inversión
SUBSISTEMA DE • Planificación y control

DIRECCIÓN • Información y comunicación

ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA
➢ La organización de una empresa puede definirse como el conjunto de

todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas,
considerando luego la coordinación de las mismas.
➢ Distintos tipos de estructuras organizativas:

Organización jerárquica pura
Organización funcional
Organización territorial
Organización por productos o servicios
Organización por clientes
Organizacion mixta
Organización de línea y staff
12

ORGANIZACIÓN JERÁRQUICA PURA
• También se llama “lineal” o “por

números”
A • Cada persona recibe ordenes de un
solo jefe, prevaleciendo el principio de
B jerarquía y de subordinación absoluta
a su inmediato superior.
• Inconvenientes:
C D
• Sobrecarga a personas con deberes y
responsabilidad
• Excesiva rigidez que no permite que se
E F G H
implanten las ventajas de la
especialización

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL (I)
Dirección
Producción Marketing Financiero Recursos

humanos
• Definida por Taylor, que divide las actividades de

una empresa según las funciones asignadas. a
cada una de ellas

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL (II)
• Ventajas:
• Es una organización muy probada y con éxito

• Procura e incide en la especialización del trabajo facilitando el
aprovechamiento de los recursos, la formación y el control
• Inconvenientes:
• La responsabilidad de los resultados globales se concentra en la

cúspide de la organización
• No hay unidad de mando, lo que dificulta la organización, puede
originar posibles conflictos de competencias, retrasos en las
decisiones, etc.

ORGANIZACIÓN TERRITORIAL (I)
• En empresas de gran tamaño, se divide la organización en distintas áreas
según la zona territorial a la que se atienda
Dirección
España Francia Portugal
ORGANIZACIÓN TERRITORIAL (II)
• Ventajas:
• Intensifica la responsabilidad por los resultados
• Aproxima las decisiones a las características de cada territorio
• Inconvenientes
• Dificulta el control
• Pueden perderse economías de escala
• Requiere mayor número de directivos

ORGANIZACIÓN POR PRODUCTOS O
SERVICIOS
• Cada unidad de la empresa tiene asignada la totalidad de las

actividades asociadas a un producto o familia de productos
• La empresa gira en torno a sus productos
Dirección
Producto A Producto B Producto C

ORGANIZACIÓN POR CLIENTES
• Se basa en dividir a los clientes en grupos y crear un

área de la empresa para cada uno de esos grupos
• Es adecuado cuando los clientes requieren
tratamientos muy distintos
Dirección
Productos de Productos de Productos

caballeros señoras infantiles

Organización de línea y staff
• Se basa en la idea de Hery Fayol quien sugirió la incorporación de comités
compuestos de asesores especialistas, preservando la unidad de mando.
• No se proporciona autoridad a los especialistas para dar ordenes, sólo se
les consulta para que ayuden en las tomas de decisión al resto de
personal.
Organización mixta
• En casi todos los casos reales se mezclan los anteriores

sistemas de organización
• Ventajas:
• Adecuación de la organización a las necesidades de la
empresa
• Inconvenientes:
• Al mezclar criterios a veces se origina descoordinación

PROYECTO DE VINCULACION PARROQUIA CALPI - CHIMBORAZO
El objetivo de la presente encuesta es levantar la línea de base para establecer valores de

referencia de los indicadores y resultados de satisfacción esperados en la fabricación de
productos alimenticios y prestación de servicios de las Comunidades de la Parroquia Calpi
Provincia de Chimborazo; validar necesidades de comercialización y distribución.
SATISFACCION DEL CLIENTE INTERNO (CON SU EMPRESA EN GENERAL)
1. Por favor indique cual es el nombre de su producto: -----------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
2. Por favor indique desde hace cuánto produce este producto.
1 mes o menos
1 a 3 meses
3 a 6 meses
6 meses a 1 año
1 año o más
3. Por favor, indíquenos su grado de satisfacción en general con el producto que usted produce:
en una escala de 1 a 5, donde 5 es completamente satisfecho y 1 es completamente
insatisfecho…
1 2 3 4 5 N/A
4. En comparación con otras alternativas de servicio para productos similares; como es su

servicio.
Mucho mejor
Algo mejor
Más o menos igual
Algo peor
Mucho peor
No lo se
5. Por favor valore de 1 a 5, (donde 5 es excelente y 1 es pobre) los atributos que posee su
producto...
1 2 3 4 5 N/A
- Orientado a satisfacer al cliente
- Buena calidad
- Profesionalidad
- Calidad del servicio
- Relación calidad-precio
PROYECTO DE VINCULACION PARROQUIA CALPI - CHIMBORAZO
- Bien organizado
- Servicio postventa
OTROS
SATISFACCION AL CLIENTE EN GENERAL (CON RESPECTO AL USO Y RECOMENDACIÓN DEL

PRODUCTO)
6. ¿Ha promocionado su producto con otras personas?
Si
No
7. ¿Cómo da a conocer su producto a la colectividad?

Tv
Radio
Internet
Prensa revistas
Amigos, vecinos, colegas
OTROS
8. ¿Con que frecuencia recibe pedidos de venta de su producto?

Una o más veces a la semana
Una o más veces al mes
Una vez al mes
De vez en cuando
OTRAS
9. ¿Hay alguna cosa que le gustaría mejorar en la comercialización y venta de su producto?

Si
No
CUAL
10. ¿Conoce productos que ofrezca las mismas características que ofrece su producto dentro de
la localidad?
Si
No
CUAL
Gracias por su colaboración

GESTION EMPRESARIAL
DECIMO SEMESTRE

PARTIENDO DE LA EMPRESA
HABILIDADES QUE SOBRESALEN EN UN GERENTE EXITOSO
EN LAS ORGANIZACIONES DE HOY
Actualmente gracias a la globalización los gerentes necesitan dar un giro en la

forma de administrar, planear y dirigir los recursos de su organización. Esto es
debido a que la nueva economía ha traído consigo una creciente integración de
sociedades, lo que a su vez, ha generado una reestructuración organizacional
de las empresas, haciéndolas cada vez más planas, más eficientes y
competitivas. Gracias a esta nueva economía nos estamos enfrentando a una
serie de transformaciones que demandan cambios no solo a nivel tecnológico,
financieros, etc. Sino también en la administración del personal. Es la hora de
cambiar nuestros paradigmas y pensar que es lo que realmente necesitamos
para satisfacer las necesidades que nos genera el mundo de hoy.
Anteriormente la rentabilidad estaba basada en los procesos financieros, hoy,
esta visión cambio.
CAPSULAS….
Ahora tenemos que estar conscientes que la organización ya no debe

enfocarse solamente en cifras y en números sino en el fundamental factor que
son: las personas el cimiento principal para llegar al éxito total.
Las organizaciones son grupos de personas que trabajan unidas para generar
una rentabilidad y sobrevivir ante las demandas de la economía cambiante.
Pero, ¿en manos de quien esta llevar al éxito a estas organizaciones? Los
Gerentes c. Teniendo en cuenta lo anterior, ¿qué habilidades deben sobresalir
en estos lideres?
ALGUNAS DEFINICIONES
Según Navarro, (2004) Mark Twain tenia razón, hoy en día “las organizaciones han
olvidado los fines para los cuales fueron creadas” muchas de las actividades se realizan por
cotidianidad, por que “así han hecho siempre” sin observar que muchas de estas acciones
distan mucho de ser beneficiosas para la organización. Todas las funciones
organizacionales no pueden seguir funcionando solas, de manera aislada, sino que deben
integrarse bajo una visión holística de la empresa como sistema. (Navarro, 2.004)
Cuando se dice éxito, se piensa en el principal objetivo o resultado que pretenden alcanzar
las organizaciones, lo primero que se viene a la mente es el concepto de productividad,
entendida como “la capacidad de generar bienes o servicios con un mínimo de errores o
desechos crónicos -como los llamó J. Juran- y maximizando los beneficios de todo tipo que
se puedan obtener” (Núñez, 2003).
De acuerdo con lo anterior debemos decir que, para que una organización obtenga el nivel
de productividad deseado requerirá cumplir con dos importantes características: ser
eficiente y eficaz.
La eficiencia se obtendrá utilizando de manera racional los recursos a su
disposición, mientras que la eficacia la logrará cumpliendo con los objetivos y
metas que le hayan planteado los diferentes grupos humanos que en ella
confluyen.
Esta debe adecuar la estructura y retributivo a las necesidades específicas del
entorno, de forma que la empresa pueda obtener resultados positivos, en tiempo
razonable. Esta sería una definición sencilla de Eficacia. La capacidad
estratégica suele ser innata en los directivos, no es susceptible de aprenderse
en los libros. Puede mejorar con la práctica, pero es en definitiva más arte que
ciencia o técnica. Dice el refrán: “una entidad sin fin de lucro, si no obtiene lucro
le llega el fin”.
Según Vanegas (2004) menciona a Carolina Latroph quien nos recuerda que un
buen gerente debe tener la capacidad de estar enterado de todo, de trabajar con
cualquiera para hacer cosas, saber del negocio y de la empresa, tener una meta
clara, mantener la política de puertas abiertas y proyectar a sus subordinados su
visión para que éstos adhieran a ella con entusiasmo.
Nos agrega además, de que el gerente, además de poseer ciertos conocimientos
de la industria o del mercado, debe tener sociabilidad para relacionarse y
comunicarse con las personas. Tener un objetivo claro, el cual debe transmitir a sus
subordinados, porque él está para dirigir y coordinar a las personas para lograr esa
meta. Eso implica saber delegar, trabajar en equipo, escuchar a las personas, y
hacerlas participar en la toma de decisiones. El gerente también debe saber motivar
y promover la iniciativa, además de ser un muy buen planificador. (Vanegas 2,004).
Pardo, (2.004) en su articulo propone un modelo antropológico de la organización,
donde enfoca la necesidad de definir una Estrategia acertada por parte de la
Gerencia.
CUALIDADES DE UN GERENTE
Mucho se ha escrito sobre el tema de habilidades gerenciales, todos llegando a la misma

conclusión. Antiguamente la formación dada a los gerentes, está más enfocada hacia el
conocimiento técnico y financiero, que a una formación más integral y humana, lo cual se ha
visto reflejada en el mal desempeño, en la corrupción, engaños y hasta la quiebra de muchas
empresas. Hoy en día un gerente que no se preocupe por generar un ambiente
organizacional adecuado, que no tengan una visión clara de su empresa y no motive a sus
empleados, seguramente no podrá alcanzar el éxito de su empresa.
Los Gerentes y líderes de la actualidad, deben desarrollar habilidades, disciplinas y

conocimientos que les permitan llevar a sus equipos de trabajo a la cima, posicionándose en
los principales lugares con calidad, logrando los resultados que la organización requiere y un
verdadero cambio organizacional. De acuerdo a lo que decía Heráclito hace 2000 años, “no
hay dada permanente, solamente el cambio, estamos en permanente cambio”, lo que hace
pensar que un Gerente debe saber gerenciar el cambio, se debe adaptar a las diversas
situaciones y tendencias para poder alcanzar el éxito en todo sentido.
COMPETENCIAS Y HABILIDADES GERENCIALES QUE DEBE
DESARROLLAR UN BUEN LÍDER
Howard Gardner define a la competencia como la capacidad que tiene una persona para
solucionar problemas reales y para producir nuevos conocimientos; allí intervienen tres
elementos: el individuo (habilidades, técnicas y destrezas), la especialidad (conocimiento)
y el contexto (problema o situación real).
Según Spencer & Spencer, explican los componentes de las competencias por medio
de un modelo iceberg, el cual nos indica que las habilidades y el conocimiento se
encuentra en la superficie, lo que explica que estos conceptos son más fáciles de adquirir
y desarrollar.
Otros conceptos como el auto concepto, rasgos y motivos se encuentran en la parte más
profunda del iceberg, lo que explica que son más difíciles de desarrollar y requieren
mayor tiempo y esfuerzo.
Daniel Goleman1, denomina a los conceptos inferiores del modelo iceberg, inteligencia
emocional. Se considera que si las empresas tuvieran en cuenta este modelo,
contratarían a las personas basadas más por su actitud, competencias, aptitudes,
emocionales y motivos que por sus conocimientos.
EN RELACIÓN A LOS FACTORES EMOCIONALES, SE DESARROLLAN UNA SERIE DE
COMPETENCIAS GENÉRICAS, DIVIDIDAS EN SEIS CATEGORÍAS Y SON:
1. De logro y acción: Motivación por el logro, habilidad por el orden y la calidad,

iniciativa, búsqueda de información.
2. De ayuda y servicio Sensibilidad interpersonal y orientación al servicio al cliente.
3. De influencia: Impacto e influencia, conocimiento organizacional, construcción de

relaciones.
4. De dirección: Desarrollo de equipos de trabajo, dirección de personas, liderazgo.
5. Cognitivas: Pensamiento analítico, pensamiento conceptual, conocimientos y

experiencia.
6. Eficiencia personal: Desarrollo de competencias como son: autocontrol,

autoconfianza, trabajo bajo presión, compromiso y sentido de identidad con la
organización.
ENTRE LAS HABILIDADES GERENCIALES QUE EL GERENTE SE
ENCUENTRAN LAS SIGUIENTES:
1. Habilidades de Dirección: gestión de talento humano, recursos financieros, físicos y

técnicos.
2. Servicio al cliente: Capacidad para anticiparse a las necesidades del cliente, asesora
no toma pedidos, establece prioridades, busca incrementar la satisfacción del cliente por
medio de valores agregados.
3. Efectividad interpersonal: capacidad para desarrollar relaciones efectivas de
intercambio con los demás, saber escuchar y crear sinergia, empatía para lograr los
mejores resultados.
4. Toma de Decisiones: habilidad para tomar decisiones sensatas, oportunas y
efectivas, respetando principios y valores sociales.
5. Trabajo en equipo: obtener satisfacción personal del éxito del equipo, adaptarse
fácilmente a las necesidades del equipo, construir relaciones fuertes con cada miembro
del equipo, ganar su confianza.
6. Desarrollo de personas: Evaluar perfiles e identificar necesidades de desarrollo,
entrenar y asesorar el mejoramiento continuo a las personas de la organización
(coaching).
6. Liderazgo: Capacidad para influir y cambiar la conducta de otros,
7. Destreza en el manejo de grupos, inspirar respeto, autoridad y generar
seguidores.
8. Pensamiento estratégico: Capacidad de anticiparse a las tendencias
económicas del futuro, desarrollando la planeación estratégica para obtener
resultados positivos.
9. Capacidad de negociación: habilidad para proponer fórmulas de solución,
buscando satisfacer conflictos de intereses sociales y económicos de ambas
partes.
10. Orientación al logro: capacidad de identificar metas que permitan dirigir el
rumbo de la empresa, estableciendo agenda de actividades, mecanismos de
verificación y medición de resultados.
HABILIDADES GERENCIALES
Las habilidades gerenciales se dividen en tres:
1. La habilidad técnica: es la capacidad para utilizar el
conocimiento técnico, los métodos y las herramientas
necesarias en el desarrollo de tareas específicas.
2. La habilidad humana: es la capacidad que tiene el Gerente
para dirigir un equipo de trabajo de manera efectiva.
3. La habilidad conceptual: es la capacidad para percibir a la
organización de manera integral, reconociendo cada uno
de sus elementos y su interrelación.
HABILIDADES GERENCIALES: CAPSULAS
ELABORACION DE
PRESUPUESTOS Y
ADMINISTRACION
FINANCIERA
TRABAJO EN EQUIPO
CAPSULA
LIDERAZGO EMPRESARIAL: DESTREZAS DE UN BUEN GERENTE
Consiste en la capacidad de percibir a la organización como un todo, reconocer sus
elementos y las interrelaciones entre los mismos, y como los cambios en alguna parte de la
organización afectan o pueden afectar a los otros elementos.
UNA PERSONA O UN BUEN GERENTE DEBE TENER O SABER:

TIPOS DE HABILIDADES
HABILIDADES EN EL AMBITO LABORAL
COACHING
• Actividad que lleva a cabo un coach o un grupo de coachees
• Conjunto integrado de acciones orientadas a mejorar el desempeño de una
persona, de manera que alcance su potencial.
COACH
Es un conductor, un guía, un líder entre otros
COACHEE
El que se encamina guiado
COACHING DE EQUIPOS CON PERSPECTIVA SISTEMICA
La característica fundamental de un equipo relativamente no

alineado es un desperdicio de energía
Por el contrario cuando un equipo logra mayor alineamiento

surge una dirección común y las energías individuales se
armonizan. Peter M. Sengue.
CARACTERISTICAS FUNDAMENTALES DEL COACHING DE
EQUIPOS
PROCESO ESENCIAL DEL COACHING
COACHING GERENCIAL
COMPETENCIAS: COMUNICACIONALES, LINGÜÍSTICAS ENTRE OTRAS
GESTION EMPRESARIAL
DECIMO SEMESTRE

ANALISIS PEST
El análisis PEST es una herramienta utilizada en el proceso
del análisis estratégico, que pretende evaluar los factores
externos que pueden afectar al desempeño de cualquier
empresa, es útil para comprender el contexto de una
institución, detectando y determinando los factores que lo
definen.
El PEST se realiza en discusión de un taller
«Brainstorming»
Análisis del entorno externo (PEST)

Define el entorno en el cual se desenvuelven las
organizaciones
➢ Políticos
Factores
➢ Económicos
➢ Sociales
➢ Tecnológicos
Factores Político
➢ Sistema de gobierno
➢ Política fiscal
Evaluar el ➢ Legislaciones vigentes.
impacto de ➢ Posibles cambios en futuras legislaciones.
todo cambio ➢ Legislaciones internacionales.
político o ➢ Entes reguladores
➢ Políticas de comercio.
legislativo que
➢ El respeto de los derechos civilesLa
pueda afectar
normas de protección al medio ambiente
la empresa. ➢ El respeto de los derechos constitucionales
➢ La protección a la inversión
➢ La protección a la propiedad industrial e
intelectual (Ej. Marcas, patentes)
➢ La legislación tributaria
➢ La legislación laboral
➢ Las alianzas políticas internacionales
Factor económico
Todas las ➢ Evolución del PIB y ciclo económico.

empresas se ven ➢ Demanda del producto.
afectadas por ➢ Tasa de inflación, desempleo, interés.
➢ Macroeconomía local y tendencias.
factores
➢ Las tasas de crecimiento económico
económicos del actuales y potenciales
orden nacional, ➢ La accesibilidad de los extranjeros al
internacional o mercado interno de capitales
global. ➢ La confiabilidad del país como socio
comercial
➢ Los tratados comerciales
internacionales vigentes
➢ Las restricciones cambiarias
➢ Las restricciones a la inversión
extranjera
➢ La política monetaria
Factor Social
Se enfoca en las ➢ Tendencias y estilo de vida

fuerzas que actúan ➢ Poder adquisitivo de la familias
dentro de la ➢ Actitudes de los consumidores y
sociedad y que opiniones
afectan las actitudes, ➢ Patrones de compra de los
intereses y consumidores
➢ Los demográficos .
opiniones de la
➢ La salud, la educación .
gente e influyen en ➢ Las tendencias en el empleo
sus decisiones de ➢ Los medios de comunicación, la
compra. opinión pública y prejuicios.
➢ Cambios en los gustos o en las modas
que repercutan en el nivel de consumo
➢ Cambios en el nivel de ingresos
➢ Rasgos religiosos de interés
Factor Tecnológico
La tecnología es una ➢ Innovaciones tecnológicas.

fuerza impulsora de ➢ Internet y comercio virtual.
los negocios, mejora ➢ Redes sociales.
la calidad y reduce los ➢ Acciones del gobierno.
➢ Incentivos públicos. Competencias
tiempos para
tecnológicas.
mercadear productos ➢ Tecnología y capacidad de
y servicios. producción.
➢ Información y comunicación.
➢ Legislación sobre tecnología
➢ Acceso a la tecnología, licencias,
patentes
➢ Comunicaciones globales.
Un análisis PEST se puede efectuar para evaluar:
El mercado en el que opera la empresa
Una marca con relación a su mercado
Una opción estratégica (ej. Entrar a un

nuevo mercado)
El mercado de un producto existente
La posible adquisición de otra empresa
Una oportunidad de inversión
Una propuesta de alianza o joint venture

Principales ventajas del análisis PEST
Mejora la adaptabilidad a los cambios. Al

Optimiza la labor directiva. La toma analizar los factores que influyen en los
de decisiones es mucho más eficaz niveles de oferta y demanda, el análisis
PEST permite a las organizaciones
cuando se conocen las características adoptar estrategias que les ayuden a
del entorno comercial. adaptarse a los cambios y las tendencias
de su sector de actividad.
Ayuda a evaluar riesgos externos. Como el

El Análisis PEST se enfoca en las fuerzas
análisis PEST se centra en analizar los
externas que afectan la empresa y
factores políticos, económicos, sociales y
generalmente es más útil cuando se usa
tecnológicos será clave a la hora de
conjuntamente con otras herramientas de
evaluar los posibles riesgos presentes y
planificación como son el Análisis DOFA o
futuros que tendremos que afrontar en
SWOT, el modelo de "las Cinco Fuerzas"
los procesos de internacionalización de
de Porter o el modelo de las "Siete Eses"
productos y de servicios, los procesos
(7S) de Mckinsey.
de negociación internacional, etc.
Desventajas del análisis PESTS
La interpretación acerca de
cómo afectará cada uno de
los factores al desempeño de
la compañía es muy amplia y
dependiente de la persona el modelo PEST
que lo realice y del es complejo de
conocimiento que esa implementar en
No obstante, si bien persona posea acerca de la compañías
este modelo permite estrategia de la empresa, los altamente
realizar un análisis factores del entorno y su diversificadas, ya
ordenado del probable impacto. que los impactos
entorno, su son muy
generalidad no diferentes en
cada unidad de
. brinda demasiada negocio y es
guía para elaborar
una estrategia. difícil estimar su
correlación.
DESVENTAJAS
Plantilla de Análisis Pest
FACTORES POLÍTICOS
Preguntas Orientadoras
Lista de Factores Impacto
FACTORES ECONÓMICOS
FACTORES SOCIALES
FACTORES TECNOLÓGICOS

EJEMPLO
CASO
F. POLITICOS F.ECONOMICOS
La economía de Perú registró en el 2007
Regulaciones o liberaciones gubernamentales:
una expansión del 8,2 %, y consolidó su crecimiento
Según la Ley General de Sanidad Agraria, en el
por cuarto año consecutivo, según la Comisión
ámbito de su competencia el Senasa.
Económica para América Latina y el Caribe
Norma Técnica de Salud para acreditar inspectores
(CEPAL).El notable crecimiento económico peruano
sanitarios de alimentos de consumo humano.R.M.
se ha basado en una dinámica demanda interna,
Nº 245-2009/MINSA del 20 de Abril de 2009.
dentro de la cual resalta la inversión privada, que se
Legislación sobre el empleo igualitario
expandió cerca del 25%, con especial fuerza en la
política de servicio orientada100% al cliente
minería y también en actividades orientadas al
mercado interno, como la construcción.
F.SOCIALES F.TECNOLOGICO
El marcado aumento del consumo de los hogares, Gloria S.A. cuenta con asesores de campo en los
por encima de 7%, se sustentó principalmente en temas de forrajes, alimentación, genética y
una vigorosa generación de empleo y una veterinaria, que visitan a los ganaderos con una
considerable ampliación del crédito frecuencia predeterminada, siendo todo esto parte
de una bien planificada política de apoyo técnico
EL MODELO DE M. PORTER.
El análisis de las cinco fuerzas de Porter es un modelo
estratégico o herramienta de gestión elaborado por el
ingeniero y profesor Michael Porter , en el año 1979. Este
modelo establece un marco para analizar el nivel de
competencia dentro de una industria, y poder desarrollar una
estrategia de negocio
:
Modelo de las Cinco Fuerzas (Michael Porter)
Nuevos
Participantes
Amenaza de nuevos
participantes
Poder de Competidores
Negociación Actuales
de Proveedores
Proveedores Clientes
Poder de
Rivalidad entre Negociación
empresas de clientes
competidores
Amenaza
potencial de
productos Sustitución
P. Sustitutivos
1.Amenaza de Entrada de Nuevos
Competidores:
La amenaza de nuevos ingresos a un determinado sector industrial se

encuentra determinado por aquellas empresas que en el
momento no participan en éste, pero que tienen la
capacidad de hacerlo si se deciden.
Es decir, son las fuerzas competitivas que surgen de las maniobras
que cada uno de los rivales efectúan con la finalidad de lograr una
mejor posición en el mercado y una ventaja competitiva.
La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las

barreras para el ingreso que estén presentes, aunadas a la
reacción de los competidores existentes que debe esperar el que
ingresa.
BARRERAS DE ENTRADA
Economía de escala: son las que se refieren a las reducciones de los
costos unitarios de un producto en tanto que aumenta el volumen
absoluto por período.
Diferenciación del producto: quiere decir que las empresas

establecidas tienen identificación de marca y lealtad entre los clientes
Requisitos de capital: se refiere a la cantidad de recursos
financieros que se necesitan para competir.
El acceso a los canales de distribución. Un nuevo agente debe
asegurar la distribución de los productos y servicios. La entrada al sector
dependerá de la limitación y del seguro de los canales mayoristas y
minoristas por parte de los competidores.
Identificación de las marcas: Barrera relacionada con la imagen,

credibilidad, seriedad y fiabilidad que la empresa tiene en el mercado como
consecuencia de una forma de actuar y de las características de su producto,
que puede llevar al comprador a identificar el producto con la marca.
Las desventajas de coste independientes del tamaño. Las empresas que
ya pertenecen a un sector suelen gozar de ciertas ventajas respecto a los costes,
de las que no pueden beneficiarse sus competidores potenciales. Estas ventajas
pueden ser la experiencia, la tecnología, la localización favorable, mano de obra .
2. Productos sustitutos
Constituyen también una fuerza que determina el

atractivo de la industria, ya que pueden
reemplazar los productos y servicios que se
ofrecen o bien representar una alternativa para
satisfacer la demanda.
Representan una seria amenaza para el sector si
cubren las mismas necesidades a un precio
menor, con rendimiento y calidad superior. El
impacto que la amenaza de sustitutos tiene sobre la
rentabilidad de la industria depende de factores tales
como :
➢ Disponibilidad de sustitutos.
➢ Precio relativo entre el producto sustituto y el
ofrecido.
➢ Rendimiento y calidad comparada entre el
producto ofrecido y su sustituto.
3. Poder de negociación de los
clientes
➢ La competencia en un sector industrial está

determinada en parte por el poder de
negociación que tienen los clientes con las
empresas que producen el bien o servicio.
➢ En los mercados de productos son dos los
factores que influyen en la determinación
de la fortaleza del poder de negociación de
una empresa frente a sus clientes:
sensibilidad al precio y poder de
negociación
➢ Los compradores se pueden considerar una
amenaza competitiva cuando obligan a
bajar precios o cuando demandan
mayor calidad y mejor servicio.
➢ Cuando los compradores adquieren
grandes cantidades. En tal situación, los
compradores pueden usar su poder de
adquisición como apalancamiento para
negociar reducciones de precios.
3 Poder de negociación de los clientes
Volumen de
compras:
Información
Concentraci Mientras Diferenciaci
acerca del
ón de mayor sea el ón: Identificació
proveedor:
clientes: numero se Los clientes n de la
Si el cliente marca:
Los clientes compras del prefieren
tiene más
exigen de cliente productos de El consumidor
información
acuerdo a las mayores serán mayor calidad reconoce la
sobre el
necesidades las ventas de siempre y si no marca de su
producto ya
del mercado y los es así el poder preferencia
sea en calidad
cada vez exigen proveedores de negociación porque se
o precios podrá
más calidad. para producir de los clientes diferencia de
comparar con
los bienes que aumenta y otras.
el del la
satisfacen las exigen más.
competencia:
necesidades
del cliente.
4. Poder de negociación de los
proveedores
Los proveedores son un elemento muy
importante en el proceso de
posicionamiento de una empresa en el
mercado porque son aquellos que
suministran la materia prima para la
producción de bienes y va a depender
de su poder de negociación que tengan
para que vendan sus insumos
Es decir mientras más proveedores

existan menor es su capacidad de
negociación porque hay diferentes
ofertas entonces ellos tienden a ceder
un poco el precio de sus insumos lo
cual es favorable para nosotros.
Factores que influyen en el poder de negociación
de los proveedores:
Concentrac Importanci
ión de a del
proveedore volumen Costos de
s: para los Diferenciac cambio: Disponibili
Se refiere a proveedore ión de
Se refiere a dad de
identificar si s: insumos:
los costos insumos
los insumos De acuerdo a Es cuando que implica sustitutos:
que lo que la los productos cambiar de Algunos
necesitamos empresa ofrecidos por proveedor insumos
para venda va a un proveedor por diversas pueden
producir depender el se circunstancia remplazar a
nuestros volumen de diferencian s y esto otros
bienes lo insumos que de otros puede darle tradicionales
proveen se le compre proveedores poder a los
pocas o al proveedor. proveedores
muchas
empresas
5. Rivalidad entre competidores existentes
 La rivalidad entre
competidores está en el
centro de las fuerzas y es
el elemento más
determinante del modelo
de Porter. Es la fuerza con
que las empresas
emprenden acciones, de
ordinario, para fortalecer
su posicionamiento en el
mercado y proteger así su
posición competitiva a
costa de sus rivales
Factores que influyen en la rivalidad de
competidores existentes:
CONCENTRACION
• Se refiere a identificar la cantidad de empresas que existen en el mercado así

como el tamaño de las mismas de esta manera tendremos un panorama sobre
la competencia, también hay que evaluar la relación que existe entre las
empresas y el precio de sus productos para saber si existen oligopolios, o
empresas que tienen el dominio de precios
DIVERSIDAD DE COMPETIDORES
• Actualmente existen muchísimos competidores en la mayoría de los sectores

de mercado y todo es muy cambiante ya que los consumidores exigen más
calidad en productos, en servicios y también aparecen otras necesidades por
satisfacer.
DIFERENCIACION DE PRODUCTOS
• Para competir en un mercado tenemos que diferenciarnos del resto para que
los consumidores nos recuerden ya sea por la calidad del producto, la imagen,
el diseño, prestigio, confianza, etc.La diferenciación del producto ayuda mucho
porque ganamos clientela y maximizamos ganancias.
Factores que influyen en la rivalidad de
competidores existentes:
Costos de cambio
• Es cuando los costos de cambio entre productos de diferentes empresas la

competencia se vuelve más dura. Cuando los costos de cambio de unos
productos a otros son bajos se fomenta la lucha interna dentro del sector.
Barreras de salida
• La rivalidad será alta sí los costos para abandonar la empresa son superiores a
los costos para mantenerse en el mercado y competir, o si hay factores que
restringen la salida de las empresas de una industria
Efectos de demostración
• Si tenemos éxito al competir en un mercado y nos convertimos en líderes es
muchas más fácil competir en otros mercados
• Según Porter, si no se cuenta con un plan
perfectamente elaborado, no se puede sobrevivir en el
mundo de los negocios de ninguna forma; lo que hace
que el desarrollo de una estrategia competente no
solamente sea un mecanismo de supervivencia sino
que además también te da acceso a un puesto
importante dentro de una empresa y acercarte a la
buena toma de decisiones y cumplimento de objetivos.
Diagrama de Flujo
INTRODUCCIÓN
Un Diagrama de Flujo representa la esquematización gráfica de un algoritmo, el cual muestra
gráficamente los pasos o procesos a seguir para alcanzar la solución de un problema. Su
correcta construcción es sumamente importante porque, a partir del mismo se escribe un
programa en algún Lenguaje de Programación. Si el Diagrama de Flujo está completo y
correcto, el paso del mismo a un Lenguaje de Programación es relativamente simple y
directo.
Es importante resaltar que el Diagrama de Flujo muestra el sistema como una red de
procesos funcionales conectados entre sí por "Tuberías" y "Depósitos" de datos que permite
describir el movimiento de los datos a través del Sistema. Este describirá: Lugares de Origen
y Destino de los datos, Transformaciones a las que son sometidos los datos, Lugares en los
que se almacenan los datos dentro del sistema, Los canales por donde circulan los datos.
Además de esto podemos decir que este es una representación particular de un Sistema, el
cual lo contempla en términos de sus componentes indicando el enlace entre los mismos.
DIAGRAMA DE FLUJO
Es un esquema para representar gráficamente un algoritmo. Se basan en la utilización de
diversos símbolos para representar operaciones específicas, es decir, es la representación
grafica de las distintas operaciones que se tienen que realizar para resolver un problema,
con indicación expresa el orden lógico en que deben realizarse.
Se les llama diagramas de flujo porque los símbolos utilizados se conectan por medio de
flechas para indicar la secuencia de operación. Para hacer comprensibles los diagramas a
todas las personas, los símbolos se someten a una normalización; es decir, se hicieron
símbolos casi universales, ya que, en un principio cada usuario podría tener sus propios
símbolos para representar sus procesos en forma de Diagrama de flujo. Esto trajo como
consecuencia que sólo aquel que conocía sus símbolos, los podía interpretar. La simbología
utilizada para la elaboración de diagramas de flujo es variable y debe ajustarse a un patrón
definido previamente.
El diagrama de flujo representa la forma más tradicional y duradera para especificar los
detalles algorítmicos de un proceso. Se utiliza principalmente en programación, economía y
procesos industriales.
IMPORTANCIA DE LOS DIAGRAMAS DE FLUJO

Los diagramas de flujo son importantes porque nos facilita la manera de representar
visualmente el flujo de datos por medio de un sistema de tratamiento de información, en este
realizamos un análisis de los procesos o procedimientos que requerimos para realizar un
programa o un objetivo.
Por ejemplo: si nosotros queremos realizar una pizza, primero necesitamos los ingredientes,
este ya seria un proceso, luego de haber conseguido los ingredientes necesitamos realizar la
masa, este seria otro proceso, luego realizamos la salsa, este seria otro procesos y
finalmente unimos todo lo que hemos hecho y agregamos los complemento como el jamón,
el queso, etc. Para la realización de esta pizza ya contamos con 4 procesos los cual
podemos desarrollar en un diagrama de flujo y unirlos en el mismo. Para así obtener un
producto final que seria nuestra pizza.
1
SÍMBOLOS UTILIZADOS EN LOS DIAGRAMAS DE FLUJO.
Este se utiliza para representar el inicio o el fin de un algoritmo. También

puede representar una parada o una interrupción programada que sea
necesaria realizar en un programa.
Este se utiliza para un proceso determinado, es el que se utiliza comúnmente

para representar una instrucción, o cualquier tipo de operación que origine un
cambio de valor.
Este símbolo es utilizado para representar una entrada o salida de

información, que sea procesada o registrada por medio de un periférico.
Este es utilizado para la toma de decisiones, ramificaciones, para la indicación de

operaciones lógicas o de comparación entre datos.
Este es utilizado para enlazar dos partes cualesquiera de un diagrama a través de un

conector de salida y un conector de entrada. Esta forma un enlace en la misma
página del diagrama.
Este es utilizado para enlazar dos partes de un diagrama pero que no se

encuentren en la misma pagina.
Este es utilizado para indicar la secuencia del diagrama de flujo, es decir, para
indicar el sentido de las operaciones dentro del mismo.
Este es utilizado para representar la salida de información por medio de

la impresora.
Este es utilizado para representar la salida o para mostrar la información

por medio del monitor o la pantalla.
2
PROBLEMAS RESUELTOS CON DIAGRAMAS DE FLUJO.
1. Determinar si 2 números son iguales o diferentes, si son diferentes determinar
cual de los 2 es el mayor.
3
2. Cambiar un Caucho desinflado de un Automóvil.
4
MÉTODO DE ORDENACIÓN POR BURBUJA
El método de ordenación por burbuja es un algoritmo de ordenamiento, que funciona

revisando cada elemento de la lista que va a ser ordenada con el siguiente, e
intercambiándolos de posición si esta está en el orden erróneo. Es estrictamente necesario
realizar este proceso varias veces de modo que no necesite mas intercambios, hasta que
este ordenada. En este método de ordenación se realiza el intercambio entre los más
grandes y los mas pequeños (los más grandes quedan arriba y los pequeños abajo). Estos
intercambios suceden en dos ciclos un ciclo que es interno que realiza las comparaciones y
se asegura de que en la primera revisión que los elementos mas grandes suban a la posición
más alta, y el otro ciclo que es un poco mas externo se encarga de realizar las revisiones.
CONCLUSIÓN
El diagrama de flujo es uno de los principales instrumentos en la realización de cualquier
método o sistema, ellos permiten la visualización de las actividades innecesarias y verifica si
la distribución del trabajo está equilibrada.
El método de Ordenación por burbuja es la técnica más utilizada por su fácil comprensión
y programación aunque consume bastante tiempo de computadora.
En cuanto a la técnica de ordenación por el método de burbuja, consiste en hacer varias
pasadas a través del array. En cada pasada, se comparan parejas sucesivas del elemento.
Si una pareja esta en orden creciente (o los valores son idénticos), se dejan los valores como
están. Si una pareja esta en orden decreciente, sus valores se intercambian en el array.
El método de búsqueda secuencial compara cada elemento del vector con el valor a
encontrar hasta que este se consiga o se termine de leer el vector completo.
El método de búsqueda binaria es uno de los métodos eficientes para encontrar elementos
de un arreglo ordenado. El proceso comienza comparando el elemento central del arreglo
con el valor buscado.
Es fácil adaptar la búsqueda secuencial para que utilice una lista enlazada ordenada, lo que
hace la búsqueda más eficaz. Es fácil mantener el orden insertado cada registro en el lugar
donde termina una búsqueda sin éxito y cada búsqueda termina cuando se encuentra un
registro con una clave no menor que la clave de búsqueda.
RECOMENDACIONES
Para la realización de un diagrama de flujo debemos tener el análisis lógico de lo que se
quiere expresar o representar, es decir, hacer un breve razonamiento al problema o a dicha
situación para luego ser representada en diagrama de flujo. Además de que los diagramas
de flujo deben escribirse de arriba hacia abajo, y de izquierda a derecha. Debemos conocer
bien los conectores y símbolos que son utilizados en la resolución de problemas ya sea para
conocer el comienzo o el fin del diagrama y saber como fluye la solución del problema.
Realizar los símbolos y unirlos con líneas, las cuales tienen en la punta una flecha que indica
la dirección que fluye la información de los procesos, se deben utilizar solamente líneas de
flujos horizontales o verticales, pero nunca diagonales.
Nunca deben quedar líneas de flujo sin conectar. Todo texto escrito dentro de un símbolo
debe ser legible, preciso, evitando el uso de muchas palabras. Utilizar y asignar valores que
sean precisos ya que no se deben de admitir ambigüedades en la realización de los
diagramas. Tratar de que el procedimiento sea genérico para que pueda ser usado con
cualquier tipo de valor numérico. Tener en cuenta que el símbolo para las operaciones de
asignación en este caso el rectángulo y cualquier símbolo de entrada y salida puedan ser
precedidos de una o varias flechas, pero solo pueden ser seguidos por una. Las flechas de
flujo no deben cruzarse.
5
BIBLIOGRAFÍA
http://es.wikipedia.org/wiki/Bubblesort
http://www.mailxmail.com/curso/informatica/programacionestructurada/capitulo21.htm
http://sistemas.itlp.edu.mx/tutoriales/estructdatos2/tema5_1.htm
http://macabremoon0.tripod.com/id13.html
http://clintyanyurbis-diagramasdeflujo.blogspot.com/2007/07/diagramas-de-flujo.html
www.monografias.com/.../diagrama-de-flujo2.shtml
6

GESTTION EMPRESARIAL
DECIMO SEMESTRE

PLAN DE EMPRESA
Cuaderno de
Trabajo
Basado en:
Business Model Canvas
de A. Osterwalder
Naturaleza de este documento
Este documento presenta una simulación económico-financiera de

la idea de negocio realizada en base a las expectativas e
información aportada por la persona promotora.
Su viabilidad dependerá que se cumplan los objetivos de ventas,

gastos e inversiones estimados en el documento.
Modelo de Negocio:
Presentación
Business Model Canvas.
Herramienta de gestión estratégica para el desarrollo de nuevos modelos de negocios, que facilita la
comprensión y trabajar con el modelo de negocio desde un punto de vista integrado que entiende a la
empresa como un todo.
Herramienta diseñada por Alex Osterwalder con la ayuda de Yves Pigneur, que está recogida en el libro
“Business Model Generation” (Generación de Modelos de Negocio).
El Business Model Canvas se compone de 9 módulos que representan las áreas clave de una empresa
y que debemos ANALIZAR en nuestro modelo de negocio. Son los módulos básicos que reflejan la lógica
que sigue una empresa para conseguir sus ingresos.
¿Por qué Business Canvas?
Agiliza la tarea de redactar un

extenso plan de empresa.
Visualiza fácilmente todas las áreas de las que

se compone tu empresa y las relaciones que
deben existir entre ellas.
Simplifica el trabajo de análisis
y facilita el trabajo en equipo
la metodología Canvas te permite detectar
nuevas áreas de valor en tu empresa, nuevas
oportunidades e incorporarlas a tu modelo de
negocio.
Se puede utilizar para numerosos temas:

resolver problemas de marketing, estudiar
conceptos, explorar conceptos y sistemas,
innovar...
A menudo se trabaja colocando una plantilla grande sobre una
pared o pizarra y añadiendo y quitando post-Its sobre ella.
Visualizando el Modelo de negocio
8. Socios - 7. Actividades clave 2. Propuesta de 4. Relación con clientes 1. Clientes

Alianzas valor
estratégicas
…
7 4
8 6. Recursos clave
2 3. Canales
1
6 3
9. Estructura de costes 5. Fuentes de ingresos
9 5
A. Osterwalder
0. Presentación del Proyecto
ACTIVIDAD Y GRADO DE INNOVACIÓN / DIFERENCIACIÓN PRINCIPALES MAGNITUDES
Éste es, quizás, uno de los apartados más relevantes del plan de negocio. Previsión AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
En él debemos hacer constar, de forma resumida, las principales fortalezas Ventas …........ $ …........ $ …........ $
del proyecto, sus debilidades, sus ventajas y oportunidades, y sus amenazas
y riesgos. Resultados …........ $ …........ $ …........ $
Tesorería …........ $ …........ $ …........ $

Esta rápida presentación de nuestro proyecto constituye la oportunidad de
reforzar nuestros argumentos frente a terceros -posibles inversores y/o Umbral Rentabilidad …........ $ …........ $ …........ $
socios o socias, entidades públicas que apoyan el emprendizaje, proveedores
clave, potenciales clientes, alianzas, …- por lo que no debemos escatimar Inversiones …........ $ …........ $ …........ $
esfuerzos a la hora de reflejar la verdadera rentabilidad del mismo.
Activo …........ $ …........ $ …........ $
NOTA: Esta ficha deberá ser cumplimentada una vez se haya terminado de
elaborar el proyecto, al ser un resumen del mismo. Endeudamiento …........ $ …........ $ …........ $
Solvencia …........$ …........ $ …........ $
Otros …........ $ …........ $ …........ $

FORMA JURÍDICA FECHA EFECTIVA O PREVISTA DE
Equipo Promotor ………… ………… …………
INICIO DE ACTIVIDAD
1 Clientes
Describir los diferentes GRUPOS DE PERSONAS O ENTIDADES A LOS QUE SE DIRIGE LA EMPRESA.
Entre las preguntas que hay que dar respuesta están:

1. ¿Para quién estamos creando valor?
2. ¿Cuáles son nuestros segmentos de clientes más importantes (rentables)?
3. ¿Cuáles son sus necesidades y/o preocupaciones?
4. ¿Nos dirigimos hacia el gran público, el mercado de masas o a un nicho muy concreto?
5. ¿Hay varios segmentos de clientes interrelacionados?
6. ¿Qué factores del macroentorno influyen en tu futura empresa?
7. ¿Qué factores del microentorno influyen en tu futura empresa?
8. Identificar competencia directa e indirecta:
- ¿Quiénes son nuestros competidores?
- ¿Qué ofrecen, a qué precio, …?
- Tipología de empresas, empresas dominantes o líderes….
ANEXOS Y HERRAMIENTAS
* Análisis del entorno.

* Segmentando el Mercado Objetivo.
* Mapa de Empatía del Cliente.
1 Clientes - Mercado
MANOS A LA OBRA…:
* Analiza e identifica los factores del Macroentorno que influyen en tu futura empresa:
Político, Económico, Socio-cultural, Tecnológico, Ecológico, Legal + Infraestructuras, Demográfico.
• Analiza e identifica factores del Microentorno que influyen en tu futura empresa:

Proveedores, Intermediarios, Competencia (directa e indirecta), Clientes y Prescriptores.
• Identifica los SEGMENTOS de Clientes más rentables:

Criterios objetivos, subjetivos, de producto, criterios múltiples.
• Segmentando el Mercado Objetivo.

• Análisis de la Cadena de valor
• Mapa de Empatía del Cliente
2 Propuesta de valor
Describir el conjunto de PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE CREAN VALOR para un segmento de mercado específico; el
problema o los PROBLEMAS QUE SOLUCIONAS PARA EL CLIENTE y cómo le das respuesta con los productos o
servicios de tu empresa. Determinar la ESTRATEGIA COMPETITIVA: precio, personalización, ahorro, diseño,
novedad, marca/reputación,...
Entre las preguntas a las que hay que dar respuesta están:
1. ¿Qué valor le damos a los clientes?

2. ¿Qué problema o necesidad de nuestros clientes estamos ayudando a resolver o satisfacer?
3. ¿Qué tipos de productos o servicios ofrecemos a cada uno de nuestros segmentos clientes?:
3.1. Descripción detallada de las gamas de productos y/o servicios que se van a ofrecer (atributos, funciones,
características técnicas, de utilización, ...).
3.2. Describir las necesidades o deseos que van a cubrir.
3.3. Aspectos complementarios: PRODUCTO / SERVICIO BÁSICO + EXTRAS (envase, marca, servicios, garantías,
mantenimiento...).
4. ¿Por qué van a comprar/contratar a nuestra empresa y no a la competencia?
5. ¿Cuál es la ventaja competitiva? ¿Cuál es nuestra propuesta de valor DIFERENCIAL?
• Factores Clave de la Idea de Negocio.

• Concepto de Propuesta de valor.
• Análisis DAFO
2 Propuesta de valor
MANOS A LA OBRA…
* La descripción de nuestro PRODUCTO o SERVICIO.
* La creación de valor: los ATRIBUTOS DEL PRODUCTO o SERVICIO.
* Nuestra PROPUESTA DE VALOR.
* Nuestro POSICIONAMIENTO en el Mercado. Nuestras VENTAJAS COMPETITIVAS.

3 Canales
El CANAL es clave, y en base a las decisiones que tomemos en este punto, conformaremos UNA EXPERIENCIA DE CLIENTE U
OTRA. Se debe describir el MODO EN EL QUE LA EMPRESA SE COMUNICA con los diferentes segmentos de mercado para
llegar a ellos y proporcionarles una propuesta de valor.
Los canales tienen, entre otras, las funciones siguientes:

• Dar a conocer a los clientes los productos y servicios de una empresa.
• Ayudar a los clientes a evaluar la propuesta de valor de una empresa.
• Permitir que los clientes compren productos y servicios específicos.
• Proporcionar a los clientes una propuesta de valor.
• Ofrecer a los clientes un servicio de atención posventa.
1. ¿Cómo vamos a entregar nuestra propuesta de valor a cada segmento de clientes?

2. ¿A través de qué canales queremos llegar a nuestros clientes?
3. ¿Cómo se integran nuestros canales?
4. ¿Cuáles funcionan mejor?
5. ¿Cuáles son los más rentables?
6. ¿Cómo vamos a integrarlos con las rutinas de los clientes?
•¡SAL! (y rápido).
• Construyendo tu propuesta de valor: tu Marca.
Canales
3
MANOS A LA OBRA…
* La descripción de nuestros CANALES DE DISTRIBUCIÓN.
* La descripción de nuestros CANALES DE COMUNICACIÓN.
* La descripción de nuestros CANALES DE VENTA.

Relaciones con clientes
4
DESCRIBIR LOS DIFERENTES TIPOS DE RELACIONES que establece una empresa con determinados SEGMENTOS
DE MERCADO (uno de los aspectos más críticos en el éxito de un modelo de negocio, y a la par uno de los más
complejos de tangibilizar).
1. ¿Qué tipo de relación espera mantener cada segmento de clientes con la empresa?
2. ¿Qué va a inspirar nuestra marca en ellos?
3. ¿Qué/quién establece estas relaciones? ¿Cuánto nos cuesta?
4. ¿Cómo se integran con el resto del modelo de negocio?
5. ¿Cómo vamos a captar clientes?
6. ¿Cómo vamos a fidelizar los clientes?
7. ¿Qué técnicas vamos a utilizar para estimular las ventas?
* Segmentando el Mercado Objetivo.
* Mapa de la Empatía del Cliente.
* Construyendo tu Propuesta de valor: tu Marca.

Relaciones con clientes
4
MANOS A LA OBRA…
* La RELACIÓN con NUESTRO/S CLIENTES.
* La MARCA.
Fuentes de ingresos
5
Describir el FLUJO DE CAJA que genera la empresa en los diferentes segmentos de mercado. Las fuentes de
ingresos constituyen principalmente el DINERO EN EFECTIVO DE UNA EMPRESA, que se obtiene a través de
propuestas de valor ofrecidas con éxito a los clientes.
1. ¿Qué están dispuestos a pagar los clientes por nuestra solución? ¿Para qué se paga en la actualidad?
2. ¿Cómo se paga actualmente? ¿Cómo prefieren pagar?
3. ¿Cuáles son las fuentes de ingresos? ¿Cómo contribuye cada fuente a los ingresos totales?
4. ¿Qué margen se obtendrá?
5. Criterios que se van a aplicar a la hora de fijar los precios: costes, precios de la competencia, experiencia, ...
6. Forma de cobro: establecer el modo y el plazo de cobro a clientes.
* Plan Económico - Financiero:

- Precio de venta y coste por producto/servicio.
- Previsión de ventas y gastos.
- Tesorería.
- Plazos cobros-pagos.
Fuentes de ingresos
5
MANOS A LA OBRA…
1.- Determina cuánto vas a cobrar por tu producto o servicio.
2.- Reflexiona acerca de cómo va a generar ingresos tu negocio.

Recursos clave
6
Describir LOS ACTIVOS MÁS IMPORTANTES para que el modelo de negocio funcione, así como TIPO, CANTIDAD E
INTENSIDAD. Los recursos clave se relacionan directamente con las actividades clave, pues son los primeros
aquellos que se transforman, a través de las actividades, en las propuestas de valor de la empresa.
Los recursos claves pueden ser FÍSICOS, ECONÓMICOS, INTELECTUALES Y HUMANOS.
1.¿Qué recursos clave requiere nuestra propuesta de valor?

2.¿Cómo obtenemos esos recursos clave?
3.¿Cuándo los necesitamos?
4.¿Cuáles son los recursos que requieren los canales de distribución utilizados?
5. ¿Cuáles son los recursos más importantes y costosos en tu modelo de negocio ?

- Planificación de necesidades de inversión.
- Presupuesto de inversiones.
- Presupuesto de financiación.
- Presupuesto de tesorería.
Recursos clave 1/2
6
Identifica qué recursos necesita tu empresa para iniciar su actividad:
1. Identifica qué personas – equipos necesita tu empresa para iniciar su actividad y a corto/medio plazo..
En que áreas de trabajo se organizará la empresa.

Organigrama. Responsabilidades. Funciones y tareas del personal.
Perfil profesional de Recursos Humanos necesario
Condiciones y horario de trabajo previsto
2. Identifica qué recursos económico - financieros vas a necesitar para poner en marcha tu actividad.
Recursos clave 2/2
Recursos que necesita tu empresa para iniciar su actividad (cont.).
3. Recursos Físicos: inmovilizado y existencias. Ten en cuenta en este apartado el Mobiliario, la

Maquinaria y Herramientas necesarias (en su caso)
4. Recursos Intelectuales. Ten en cuenta en este apartado los recursos tecnológicos.
5. Local - Necesidades, Instalaciones & Suministros, y requisitos básicos.

Actividades clave
7
Describir LAS ACCIONES MÁS IMPORTANTES que debe emprender la empresa para que el modelo de negocio
funcione.
Son las actividades que NOS PERMITEN ENTREGAR A NUESTRO CLIENTE LA PROPUESTA DE VALOR vía una serie de
canales y con un tipo concreto de relaciones.
1. ¿Qué soluciones o actividades clave requieren nuestras propuestas de valor?

2. ¿Qué actividades requieren las relaciones con clientes?
3. ¿De qué manera se llevarán a cabo?
• Análisis de la Cadena de Valor

• Capacidad de producción /prestación del servicio
Actividades clave
7
MANOS A LA OBRA…
1.Identifica qué actividades son las que contribuyen a crear, mantener y evolucionar tu Propuesta de Valor.
Socios - Alianzas estratégicas
8
Describir la red de PROVEEDORES Y SOCIOS que contribuyen al funcionamiento de nuestro modelo de negocio.
ALIANZAS que complementen nuestras capacidades y potencien nuestra propuesta de valor, optimizando de esa
forma los recursos consumidos y reduciendo la incertidumbre.
1. ¿Quiénes son nuestros socios clave?

2. ¿Quiénes son nuestros principales proveedores?
3. ¿Qué recursos claves se necesitan para la adquisición de los socios?
4. ¿Qué actividades clave realizan los socios?
5. ¿Qué Partners pueden hacer mejor o a un coste menor y aportar valor añadido a tu negocio?
* Networking. Construcción y Gestión de redes de negocio

Socios - Alianzas estratégicas
8
MANOS A LA OBRA…
1.Identifica quiénes son tus Alianzas Clave.
2.Identifica la aportación de valor de tus Alianzas Clave.

Estructura de costes
9
Describir todos los COSTES QUE IMPLICA LA PUESTA EN MARCHA de un modelo de negocio.
Los costes en los que se incurre dependerán del modelo de negocio con el que se trabaje. Por ello, se trata de
conocer los COSTES TANTO DE LA CREACIÓN Y LA ENTREGA DE VALOR, como del MANTENIMIENTO DE LAS
RELACIONES CON CLIENTES o la GENERACIÓN DE INGRESOS que tienen un coste.
1. ¿Cuáles son los costes (Fijos, variables) más importantes dentro de nuestro modelo de negocio?
2. ¿Qué recursos clave son los más costosos?
3. ¿Qué actividades clave son las mas costosas?
4. ¿Cuál es la estructura de costes de este modelo de negocio?

- Gastos de personal.
- Precio de venta y coste por producto/servicio.
- Previsión de ventas y gastos.
- Presupuesto de tesorería.
Estructura de costes
9
MANOS A LA OBRA…
1.Identifica cuáles serán los Costes fijos y los Costes Variables de tu actividad.
2.Identifica cuál es la Estructura de Costes de tu actividad.

3.- Previsión Económico Financiera 1/2
Las previsiones económico-financieras que debe incluir el Plan de Empresa para poder completar el estudio de
su viabilidad, van a contemplar un horizonte de 3 años.
Previsión económica-financiera:
• Capital necesario para iniciar la actividad.

• Plan de previsión de Ingresos (Ventas) y Gastos (compras).
• Cuenta de pérdidas y ganancias.
• Plan de previsión de Cobros y Pagos. Tesorería.
• Balance inicial de la actividad.
• Financiación de la creación y puesta en marcha de la nueva empresa: Fondos propios y ajenos.
• Gestión de la contabilidad de la empresa.
* Plan Económico Financiero

3.- Previsión Económico Financiera 2/2
Las previsiones económico-financieras que debe incluir el Plan de Empresa para poder completar el estudio de
su viabilidad, van a contemplar un horizonte de 3 años.
- Capital necesario para iniciar la actividad. Confeccionar el Cuadro del Plan de Inversiones.
- Plan de Previsión de ingresos y gastos.

Realizar una previsión mensual de las posibles ventas que puede hacer la empresa y los gastos que tiene que soportar para
poder llevar a cabo la actividad.
- Plan de Previsión de cobros y pagos. Tesorería.

Previsión del dinero líquido que deberemos tener para poder hacer frente a los pagos que tengamos que realizar. Para ayudar a
la confección de este plan de tesorería es importante elaborar previamente la liquidación de IVA ( En caso de que sea una
empresa obligada a declararlo) y saber en que plazos cobramos a nuestros clientes y pagamos a nuestros proveedores.
- Fuentes de financiación. Explica cada uno de los tipos de financiación externa que utilices.
Explica cómo vais a pagar las inversiones y los primeros gastos.
Plan de financiación a 3 años diferenciando entre lo que vais a aportar vosotros y lo que vais a pedir a una entidad financie ra,
parientes a los que hay que devolver, un socio capitalista que puedas buscar o subvenciones a las que puedes acceder.
- Gestión de la contabilidad de la empresa.

¿Cómo se ha previsto llevar la contabilidad de la empresa? ¿Y la cumplimentación de las obligaciones fiscales y tributarias?¿ Se
ha pensado en alguna asesoría ó gestoría con la que tenéis relación? ¿ Cuánto van a cobrar?
ANEXOS Y HERRAMIENTAS* Plan Económico Financiero Getxolan.xls

4.- Forma Jurídica y Fiscalidad aplicable. Aspectos Legales 1/3
Qué obligaciones fiscales tendrán la empresa.
Indica qué obligaciones fiscales tendrá la empresa y explica también cual será el calendario fiscal de la
empresa durante un año completo.
Forma jurídica de la empresa inicialmente prevista.
Normativa, procedimiento PERMISOS NECESARIOS para la puesta en marcha de la actividad.
Coste de Tasas y Licencias
Marcas, Patentes, Registros.

Normativa y Permisos Especiales.
Normativas y permisos especiales para desarrollar la actividad (Sanidad…)
¿Conocéis el proceso legal necesario para legalizar la empresa y su actividad?
¿Cuánto cuesta? ¿Cuánto dura?
¿Hay que inscribir a la empresa en algún registro especial por el tipo de actividad
que quieres realizar?
¿Hace falta algún permiso especial?
¿De quién? ¿Cuánto tarda?
¿Cuánto cuesta?
Prevención de Riesgos Laborales

Analizar si para la actividad que se va a realizar es necesario considerar alguna de las medidas de seguridad
siguientes, cuándo deberíais instalarlas y el coste de su instalación:
TIPO DE MEDIDA FECHA DE INSTALACION COSTE EN EUROS

Material primeros auxilios
Sistema de alarma
Sistema de aireación
Detectores de humos
Luces de emergencia
Aseos y vestidores adecuados y suficientes
Sistema y material antiincendio
TOTAL
Local
Mobiliario y enseres
Coche
Responsabilidad Civil
TOTAL PÓLIZA
5. Valoración del Riesgo Ratios e indicadores
MAGNITUDES FUNDAMENTALES
Ratios Principales AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
Evolución AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
… …........ …........ …........
Ventas …........ …........ …........
… …........ …........ …........
Resultados …........ …........ …........
… …........ …........ …........
Tesorería …........ …........ …........
… …........ …........ …........
Rentabilidad …........ …........ …........
… …........ …........ …........
Inversiones …........ …........ …........
… …........ …........ …........
Activo …........ …........ …........
… …........ …........ …........
Endeudamiento …........ …........ …........
… …........ …........ …........
Solvencia …........ …........ …........
…. …........ …........ …........
Otros …........ …........ …........
… …........ …........ …........
Nº Persona ………… ………… …………
Valoración del Riesgo Aspectos cualitativos
Actividad / ubicación
Equipo promotor
Situación de mercado
Inversión / financiación
Previsiones económico-financieras
Otros
PLAN DE EMPRESA
HERRAMIENTAS
HERRAMIENTAS DE APOYO 1
Herramientas de Análisis
Sesiones Pre-emprender
Análisis del entorno de la empresa
Las cinco fuerzas de Porter
A la hora de establecer la estrategia de la empresa hay que tener en cuenta no solo la competencia si no que, según Porter hay otras
cuatro factores más en los que hay que prestar especial atención. Desde el punto de vista de Porter, estos factores o fuerzas determinan
la rentabilidad del mercado o de un segmento de mercado concreto.
❑ (F1) Rivalidad entre los competidores. La competencia directa, intensidad de la competencia

Nuevos
❑ (F2) Amenaza de nuevos entrantes, ya sea por la creación de nuevas empresas o empresas Entrantes
de otros países que se instalan en el ámbito de actuación de nuestra empresa. Barreras de entrada
❑ (F3) Amenaza de productos sustitutivos.
Competidores
❑ (F4) Poder de negociación de los clientes. dentro de la
Clientes
Proveedores industria y
rivalidad entre
❑ (F5) Poder de negociación de los proveedores. ellos
Productos
Sustitutivos
Segmentando tu mercado objetivo
ACCIONES DE MARKETING ORIENTADO

CALIFICAR DBASE
0
1
2
3
Perfiles
Mapa de Empatía del cliente (1/2)
Mapa de Empatía del cliente (2/2)
PASOS PARA CONSTRUIR EL MAPA DE EMPATÍA:
SEGMENTAR: Segmentos sobre los que trabajar, lo que nos dará una idea de cuáles
son los grupos o segmentos de clientes sobre los que centrar nuestros esfuerzos.
HUMANIZAR: ¿Cómo se llama? ¿Dónde vive? ¿A qué se dedica?

Antes de pasar a la siguiente fase, deberíamos preparar una lista de preguntas que
nos gustaría hacerle para entender mejor aspectos como sus motivaciones de compra,
sus criterios…etc.
EMPATIZAR: Éste es realmente el proceso de construcción del mapa de empatía, en

el que vamos a intentar conocer mejor a nuestro cliente, haciéndonos una serie de
preguntas sobre él.
VALIDAR: Debemos salir a la calle y validar que todas esas hipótesis que hemos
realizado son verdad.
Análisis de la Cadena de Valor
Ecosistema de Valor Perfiles
Actividades Usuario/a
de Manufactura Distribución Retail Servicio
Suministro Final
Propuesta de
valor
¿Cuál es el potencial de valor capturado por cada eslabón de la cadena?

Factores clave de la idea de negocio
• #1.- Reconocer una Necesidad en el

Los Factores que Reconocer
mercado.
dan forma a la
• #2.- Definir unos Atributos para la

Idea de Negocio Propuesta de Valor (producto o servicio).
Redefinir
son diversos.
• #3.- Identificar las Tendencias del

¿Cuáles son los
tuyos? Identificar
mercado.
La propuesta de valor
Análisis DAFO (1/3)
Análisis que busca identificar las Fortalezas y las Debilidades de una idea,
proyecto o negocio, y asociarlas con las Oportunidades y Amenazas que nos
presenta el entorno y el mercado.
¡SAL! (y rápido)
Diseña un plan de acción para vender.
Herramientas online: web, redes sociales, emails y herramientas de mail marketing.
Documentación y complementos para la ventas físicas: presentación de ventas

powerpoint, presentación o folleto para dejar, o resumen ejecutivo, ficha técnica
de…,
…características del producto, resumen problema / solución y relación con nuestro
producto, testimonios de clientes, tarjetas de visita, hojas de pedidos, etc.
Presentaciones de ventas: presentación actualizada de problemas, de soluciones y

del producto.
Demos/prototipos, Listas de precios, Contratos.

Construyendo tu propuesta de valor: TU MARCA
Misión
Visión
Valores
Atributos de
marca
Tecnologías/
Soluciones
Coherencia + Contundencia
Mensajes Canales Formatos Visual
Naming Logo Lay Out Imágenes Web

Capacidad de Producción / Prestación del
servicio. Descripción del Proceso
FASE Nº BREVE DESCRIPCION DEL PROCESO DURACION APROXIMADA PROCESO MATERIALES /TECNICAS
/INSTRUMENTOS/PERSONAL
NECESARIO.
1.
2.
3.
4.
5.
• ¿Cuál es la cantidad mínima y máxima que podéis producir o servir en un día? ¿Y

en un mes?
• ¿Exige algún tipo de maquinaria / herramienta / instrumento que permita
incrementar la producción sin necesidad de emplear más personal? ¿Cuál?
• ¿Es posible su adquisición?

Networking. Construcción y Gestión de Redes de Negocio
Claves en la Construcción de Redes
• Establece un firme compromiso con tu proceso de creación de redes
• Fomenta activamente contactos y encuentros. La creación de redes es, ante todo,
una intensa actividad estructurada, lógica, metódica y sistemática.
• Demuestra interés por las personas y sus circunstancias. La creación de una red te
implica en una dinámica bidireccional, que hace imprescindible la cooperación
mutua.
• Desarrolla habilidades sociales y de comunicación. Crear una red es una actividad
social, y sólo hay auténtica acción social a través de la comunicación interpersonal.
• Adquiere el hábito de captar y almacenar información individualizada relevante.
• Mantén una comunicación de largo plazo con tu Red.
• Comunícate frecuentemente con tu red y mantenla al día de tus actividades y logros.
• Retroalimenta los Nódulos de tu red con información relevante.
• Organiza la gestión de la Red. Este aspecto es crucial en el proceso de creación de tu
Red.
HERRAMIENTAS DE APOYO 2
Herramientas de Análisis
Sesiones Viabilidad
Análisis Económico Financiero: GETXOLAN.xls
PLAN ECONÓMICO-FINANCIERO
NOMBRE DE LA EMPRESA
ACTIVIDAD
PERSONAS PROMOTORAS
FECHA Inicio Prevista Ene- 2015
LUGAR DE REALIZACIÓN
FORMA JURÍDICA
UTILIZACION:
METER LOS DATOS PERSONALIZADOS DE CADA PROYECTO

ruta \ link \ aquíPERSONALIDA
PERSONALIDAD
FISICA D FISICA
Precio de venta y Previsión del volumen de ventas
Señala el precio (UNITARIO) que has pensado para tus productos y haz una previsión de ventas. Explica cómo has determinado estos
precios. Construye las siguientes tablas.
A.- Agrupa por familias de producto. precio cantidad cantidad

Tipo de producto/ servicio UNITARIO MES AÑO
1.
2.
3.
4.
B.- Cuanto piensas que puedes vender en unidades:
Tipo de producto/ servicio AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3

1.
2.
3.
4.
C.- Cuanto piensas que puedes vender en €:
Tipo de producto/ servicio AÑO 1 (€) AÑO 2(€) AÑO 3 (€)

1.
2.
3.
4.

Teoria Primer Parcial

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FACULTAD DE INGENIERIA

CARRERA DE INGENIERIA CIVIL

Revisado por: Ing. MBA. Magdala Lema Espinoza

EL AUTOEMPLEO ES LA FORMA DE CREAR

✓CREO TENER UNA BUENA IDEA DE NEGOCIO.

✓ TENER UNA IDEA DE NEGOCIO.

EN DEFINITIVA, TENER CAPACIDAD PARA EL LIDERAZGO ....

VENTAJAS E INCONVENIENTES DE EMPRENDER

❑ DESARROLLO UNA IDEA EN LA QUE CREO, CONTANDO CON LA

❑ SOY EL/LA RESPONSABLE DE LA MARCHA DE LA EMPRESA Y DE MIS

TODO PROYECTO DE CREACIÓN DE UNA EMPRESA DEBE

TENER ALGUNO DE LOS SIGUIENTES ENCONTRÁNDOLA EN EL ENTORNO QUE TE RODEA:

¿Qué hay en mi ¿Qué me sugiere como

Población (características, número, edad, nivel de vida, etc.)

Tipos de negocios: empresas publicas, privadas, sector de

Demandas: ¿Qué software necesitan, etc..?

Recursos ociosos susceptibles de ser utilizados hacia

ES UN DOCUMENTO QUE RECOGE TODA LA INFORMACIÓN

ES UNA HERRAMIENTA ÚTIL, YA QUE PROPORCIONA UNA VISIÓN

1. ¿Por qué deseo crear una empresa?.

❑ PROMOTORES: NO REÚNEN LAS CARACTERÍSTICAS NI LOS

❑ ERRÓNEAS PREVISIONES DE FUTURO.

❑ DESCONOCIMIENTO DEL MERCADO.

❑ FALTA DE RECURSOS INICIALES (ECONÓMICOS, HUMANOS Y

❑ FALTA DE ENTENDIMIENTO ENTRE LOS SOCIOS.

DESCRIPCIÓN DE LAS PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DE LA FORMA

O Está estrechamente relacionado con el término francés

O Posteriormente, el término se fue utilizando para designar a

Joseph Schumpeter (1945): invenciones e innovaciones son la

O Para Shumpeter, la innovación es la razón de ser del

O Toma sus propios riesgos y considera como algo personal

O Aquel que es capaz de detectar oportunidades

O No necesita disponer de todo lo que hace falta

O Es quien hace que las cosas sucedan

O Un emprendedor de éxito es proactivo,

O No está pensada solamente en

O La realidad demuestra que también se

Management System 1985, PNUD

 Las motivaciones de logro corresponden al esfuerzo

 La persona necesita hacer cosas y demostrarse a sí

“La constancia no está en empezar

 Los Hickies son un sistema realizado en un material que se

 Tras la primera aceleración de Kickstarter el camino se despejó

 Y lo que vino es una presencia en 50 países y más de dos millones de

 Avanzan en el desarrollo de los zapatos Hickies by Adidas.

 "Tenemos más de 70 patentes de diseño y uso a nivel mundial. De

 Le motiva la sociabilidad, interactuar con la gente y

 A los emprendedores les gusta este tipo de vida y las

Tengo una buena idea…..

 Persiguen también tener impacto social, aunque ellos

 Son personas dinámicas y enérgicas que ponen en

2. Nuevas necesidades que se pueden presentar en

3. Deficiencias en productos y servicios existentes

¿Qué querías ser cuando fueras grande?

Tengo una Voy a invertir Desarrollé A mi clienteAhora

Tengo una Voy a invertir DesarrollamosA nuestro Ahora

9 de10 Emprendimientos desaparecen

 ¿Sociedades “no” sostenibles?

● Maximizar el valor de los intereses ● Trabajo a partir de la colaboración y

● Maximizar el valor de todas las partes

* Source; World Bank

EMPRENDER CON UN PROPÓSITO

¿Por qué quiero emprender?

¿Qué me gustaría cambiar de mi