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EL PERSONAL?
¿POR QUÉ REALIZAR UN PROGRAMA DE
CAPACITACIÓN PARA EL PERSONAL?
¿CUÁNDO SE DEBERÍA REALIZAR UN PROGRAMA DE
CAPACITACIÓN PARA EL PERSONAL?
¿QUIÉN DEBERÍA ESTAR A CARGO DEL PROGRAMA
DE CAPACITACIÓN PARA EL PERSONAL?
¿CÓMO SE DESARROLLA Y EJECUTA UN PROGRAMA
DE CAPACITACIÓN PARA EL PERSONAL?
Consideremos dos organizaciones con base en la comunidad: el Centro de Salud y
Paternidad de Princeton (PPHC, por su sigla en inglés) y el Proyecto de Gooseneck para
el Apoyo de Padres y Niños (conocido como Gooseneck). Estas organizaciones realizan
trabajos similares (educación comunitaria para la salud de la madre y el niño y la
paternidad) en comunidades similares. Cada una ha contratado un nuevo miembro del
personal para que se contacte con nuevos padres y les brinde sus servicios.
Elaine se mudó a Princeton para trabajar en PPHC, tiene un título en psicología pero
nunca se desempeñó en este tipo de trabajos anteriormente (y no tiene hijos propios). En
su primer día, después de mostrarle su escritorio y presentarle algunas de las personas
con las que estará trabajando, el director le entrega un mapa de la ciudad y una lista con
los nombres de las familias a su cargo y le desea suerte. Después del almuerzo, Elaine
parte para contactarse con las familias que le asignaron, un poco preocupada por lo que
hará y les dirá cuando se reúna con ellos.
Mark tiene credenciales similares a las de Elaine, y acaba de ser contratado por
Gooseneck. Cuando se presenta en su primer día de trabajo, se le informa que durante la
primera semana, su trabajo será recibir orientación y capacitación. Durante varios días,
conoce a todos los que trabajan en la organización, a varias de las familias con las que
trabajará y a la comunidad.
Durante dos días, Mark pasa parte del tiempo realizando visitas a familias acompañado
por miembros experimentados del personal, y conversa con ellos sobre lo que hicieron y
sus razones. Lee y debate con otros miembros del personal sobre la teoría del trabajo
social y mucho material sobre educación para padres y nutrición infantil. Junto con
otros miembros del personal, realiza representaciones de algunas situaciones y recibe
instrucciones directas del director del programa sobre la práctica del trabajo social y la
educación en salud comunitaria y sobre la manera específica en que Gooseneck los
interpreta. Además, tiene la posibilidad de trabajar con las familias que ha conocido y
recibir una retroalimentación por parte de ellos y posteriormente, por parte de su
supervisor, que lo acompañó en sus primeras visitas. Para la semana siguiente, cuanto
realice su trabajo solo, él siente que sabe bastante bien qué debe hacer y cómo
hacerlo. Además sabe que su formación continuará.
¿En cuál situación preferirían encontrarse? ¿En un trabajo en el que se los arroja de
lleno a las tareas, sin ningún tipo de capacitación y donde esperan que uno adivine todo
desde el principio, o en un trabajo donde la capacitación los ha preparado para las tareas
que van a realizar? Probablemente no necesiten pensar demasiado para responder a esta
pregunta.
Será útil pensar en planificar y ejecutar un programa de capacitación para todas las
personas de su organización, de modo que no sólo comiencen su trabajo con todas las
herramientas para hacerlo bien, sino que también continúen desarrollando sus
habilidades mientras continúen en sus puestos.
Capacitación para personal nuevo que nunca ha realizado este tipo de tareas
anteriormente.
Capacitación para personal nuevo que podría tener experiencia en las tareas
requeridas por su puesto, pero no en el método o estilo en particular que usa su
organización.
Un programa de alfabetización para adultos que había creado un método particular para
enseñar a leer a los adultos usando el lenguaje integrado, a menudo contrataba personas
que habían enseñado a leer antes, pero de maneras diferentes. La teoría y práctica del
lenguaje integrado constituían por lo tanto el tema principal de su capacitación inicial,
así como de la actualización continua del personal.
Actualización del personal: capacitación continua para todo el personal.
Actualización profesional: si bien este término se usa indistintamente para
referirse a la actualización del personal, hemos decidido definirlo como aquel
que propende, ya sea a la adquisición de nuevos conocimientos específicos, o a
mayores niveles de pericia. La actualización profesional puede contemplar
varias posibilidades:
Estudios de grado o post-grado.
Asistencia a conferencias.
Círculos de estudio: grupos de profesionales que se reúnen regularmente para
discutir lecturas y/o escritos de los miembros e investigar sobre temas de interés
común. Un círculo de estudio puede tener un orientador que ayude a guiar la
lectura y los debates o los integrantes pueden turnarse para actuar como
orientadores.
Cursos o talleres generados por el área de incumbencia: Cursos o talleres que
surgieron de las necesidades de los practicantes, quienes encuentran personas
que los capaciten.
Institutos: Cursos implementados por instituciones no académicas, que a
menudo abarcan no sólo las disertaciones, discusiones y lectura sino además la
observación y la puesta en práctica.
De hecho, las subvenciones federales para la alfabetización de adultos ordenan que cada
estado debe tener una fuente de actualización de personal. En Massachussets, el
Ministerio de Educación apoya el Sistema de Apoyo para la Educación Básica de
Adultos (Sabes, por su sigla en inglés). Esta organización brinda actualización gratuita
para los miembros del personal de todos los programas de alfabetización
subvencionados por el Ministerio de Educación. Los cinco centros Sabesregionales
encuestan periódicamente a los administradores y empleados de los programas en las
regiones a su cargo, y organizan talleres, cursos, y círculos de estudio en aquellas áreas
de mayor interés para los practicantes. Sabes además realiza una capacitación regular
destinada a los nuevos empleados de la alfabetización de adultos.
Si bien muchos programas de educación para adultos realizan una capacitación interna,
además de las actividades de sabes a las que asisten los miembros de su personal,
muchas otras dependen totalmente, o en forma parcial, de sabes para llevar a cabo la
actualización y la capacitación del personal.
En general, es mucho más probable que los miembros del personal usen en la práctica lo
que obtienen de un programa de capacitación cuando al menos poseen un poco de
control sobre el tema. Resulta lógico, por ejemplo, que aquellos que están trabajando en
el tema determinen qué es lo que necesitan mejorar, o sobre qué necesitan conocer más
para poder realizar bien su trabajo. Un programa de capacitación impuesto por los
superiores resulta simplemente una tarea más, otra reunión aburrida a la que se debe
asistir.
Un modelo que a menudo funciona bien es aquel en que los miembros del personal
asumen en turnos la responsabilidad de las sesiones de capacitación. Los miembros del
personal determinan en forma colectiva sus necesidades y luego dividen la
responsabilidad para brindar capacitación en las áreas seleccionadas.
Alguna persona dentro del personal podría tener los conocimientos (o estar dispuesto a
investigar para desarrollarlo) para dirigir la capacitación ellos mismos. Otros podrían
conocer o encontrar presentadores externos o materiales (un vídeo sobre el tema, por
ejemplo). Incluso otros podrían aprovechar sus turnos para presentar ideas o métodos
que han aprendido o usado en otro lugar, o para discutir temas que les importan. Lo
importante es que quienes van a ser capacitados tomen las últimas decisiones en
relación a la temática de la capacitación.
DIRIGIR LA CAPACITACIÓN
Decidir quién dirigirá la capacitación es de muchas maneras más sencillo que decidir
quién la controlará. Dentro de las posibilidades podemos incluir al director del
programa o capacitación, otros miembros del personal, presentadores u organizaciones
externos (incluyendo participantes y otros miembros de la comunidad) o alguna
combinación de éstos.
Quizás exceptuando la capacitación inicial, existe también la posibilidad de que
miembros individuales del personal planifiquen y lleven a cabo sus propios programas.
Para ver de qué manera se puede lograr, remítanse al material sobre contrato de
capacitación que se encuentra más adelante.
Una vez más, en este punto la organización debe plantearse algunas preguntas:
Planeamiento
Metodología
Logística
Evaluación
Tanto para el personal nuevo como para el experimentado, existe siempre la tensión
entre lo que saben que necesitan y lo que no saben que necesitan. Si ustedes pueden
lograr que comprendan que exponerse a nuevas ideas y técnicas es una parte importante
del crecimiento de cualquier miembro del personal, entonces podrán aceptar y valorar
esta exposición como parte de su programa de capacitación del personal.
Además, cuando los miembros del personal participan en la planificación y conducción
de un programa de capacitación, ellos se convierten en dueños de este programa,
aumentando las posibilidades de que lo tomen en serio y se beneficien con éste.
METODOLOGÍA
Existen algunas pautas generales a tener en cuenta al momento de considerar la
metodología a usar en un programa de capacitación de personal.
Una manera muy común de considerar el estilo cognitivo es dividir un área en cuatro.
Cada una de las dos líneas (una vertical y otra horizontal, que la divide en cuatro
cuadrados, como podemos ver en el diagrama) representa una manera de manejar la
información. Aunque las distintas teorías usan distintos nombres para referirse a los
estilos que analizan, la mayoría en realidad describe las mismas posibilidades.
En la mayoría de los casos, una línea forma una progresión desde lo secuencial (un
orden lógico, ya establecido) hasta lo aleatorio o intuitivo (una pieza por aquí, una por
allá, y cuando encajan se produce un clic en algún lugar de su mente). La otra línea
forma una progresión desde ver la información “amontonada" (ver el todo, a menudo se
lo llama "abstracto") hasta considerar la información como un grupo de detalles
separados ("concreto").
Se define el estilo cognitivo de un individuo como el área en el que cae de acuerdo a la
puntuación obtenida en un cuestionario diseñado para determinar en que lugar de la
línea cae entre lo secuencial y lo intuitivo y en qué lugar en la línea entre lo abstracto y
lo concreto. El diagrama a continuación presenta una representación de estas cuatro
áreas
Existen varias maneras de tratar este tema. Pedirle a la gente que dibuje o actúe algo a
menudo involucra funciones del hemisferio derecho; pedirle a la gente que haga una
lista o cree un perfil estadístico sugiere un aprendizaje del hemisferio izquierdo. Una de
las razones por las cuales las representaciones y otras actividades similares son
herramientas de aprendizaje tan poderosas que, usando la retroalimentación después de
la experiencia, integran ambos y ayudan a que otras personas los integren. Por lo tanto,
cuando han aprendido algo de esta manera, lo saben de manera intuitiva y lo
comprenden de manera intelectual.
Tratar de referirse al todo (un vistazo general de las ideas o técnicas que están
presentando, y de qué manera encajan en su organización y en el tema) y a los
detalles más pequeños, que forman el todo.
Usar humor, juegos, y otras actividades divertidas tanto como sea
posible. Virtualmente todos aprenden más y más rápidamente cuando se están
divirtiendo que cuando se encuentran aburridos o bajo presión.
Especialmente cuando existan habilidades o técnicas que aprender, intenten
diseñar actividades con la mayor cantidad posible de oportunidades de
retroalimentación.
LOGÍSTICA
La logística, la clave para arreglar todo de modo que pueda llevarse a cabo la
capacitación, puede no ser la parte más emocionante de una capacitación, pero es
absolutamente crucial. El cuidado que tengan con los detalles puede influir mucho en el
éxito de su programa de capacitación, de modo que empiecen a pensarlo con
anticipación. Para la mayoría de las organizaciones, los temas importantes son la
ubicación, el armado y los materiales.
Armado. ¿De qué manera van a armar (organizar) el espacio? ¿Qué tan formal o
informal quieren que sea? ¿Quieren muebles cómodos? ¿Sillas en fila o en un
círculo? ¿Mesas o escritorios donde escribir? ¿Pizarrones? Estas preguntas
también pueden influir cuando decidan sobre la ubicación.
Además, deben considerar la comodidad de los asistentes. ¿El espacio tiene suficiente
luz, natural o artificial? (Recuerden que las luces fluorescentes hacen un zumbido, un
ruido que a algunas personas no les molesta o no escuchan y que otros no pueden
soportar) ¿Hay suficiente circulación de aire? (Los cuartos que no poseen una
ventilación adecuada adormecen a las personas.) ¿Cómo está la temperatura? (Si uno
tiene demasiado frío o demasiado calor, es difícil concentrarse.)
La comida cambia la dinámica de cualquier situación, haciéndola más amigable y
relajada. ¿Quieren incluir comida? De ser así, ¿la proveerá la organización o las
personas deberán compartir los gastos o turnarse?
En general, crear una atmósfera informal induce más a la discusión y al aprendizaje. El
mejor aprendizaje resulta de lanzar ideas entre las personas, y este tipo de intercambio
se produce más fácilmente en un ambiente informal. Esta disposición además crea una
menor distancia entre el orientador y los participantes de una sesión de capacitación. El
compañerismo que produce la informalidad lleva a un sentimiento de pertenencia de la
capacitación y a un aprendizaje más efectivo.
Tener los materiales listos para cuando se los necesite puede implicar mucho trabajo.
Puede significar copiar muchas páginas, teclear texto en un sitio Web, hacer
proyecciones, vídeos, o CD-ROMs (así como conseguir los aparatos donde
reproducirlos); crear presentaciones de Power Point, reunir suficientes materiales
artísticos para su utilización, etc. Puede incluso significar armar o escribir un manual
para la capacitación, que puede incluir algunos de estos materiales.
La planificación que hayan realizado es crucial en este punto. Si el coordinador tiene
más tiempo para preparar los materiales, tiene más posibilidades de tenerlos listos
cuando se requieran, y más flexible podrá ser el programa de capacitación en su
conjunto.
La publicidad puede ser o no un cuarto tema aquí. Depende del tamaño de la
organización (si tienen un personal de 20 o menos personas, no resultará difícil informar
a todos de que existe una oportunidad de capacitarse, aún así usted tiene que hacerlo), y
lo que probablemente es más importante, depende de si la capacitación será abierta a
otras organizaciones o al público en general. Si van a publicarlo abiertamente, deberán
seguir algunas reglas generales para difundir su mensaje:
Usar tantos recursos como sea posible (volantes y pósteres, publicidad, artículos y
comunicados de prensa en medios gráficos y televisivos, enviar cartas o correos
electrónicos, juntas editoriales comunitarias, etc.).
Usar un lenguaje que entienda fácilmente la audiencia a la cual se dirigen (incluyendo
otros idiomas cuando corresponda).
Publicar su mensaje donde la audiencia a la cual se dirigen lo vea o lo escuche (en sus
barrios, en los negocios que frecuentan, en las estaciones de radio que escuchan, etc.
EVALUACIÓN
Al igual que todo su trabajo, su programa de capacitación debe ser dinámico, cambiar
constantemente para mejorar su efectividad y satisfacer las nuevas necesidades de la
organización. La manera de asegurarse el dinamismo es mediante un examen y una
evaluación regulares y cuidadosos sobre lo que están haciendo y cómo lo están
haciendo.
Existen algunas maneras obvias de determinar la efectividad de su programa de
capacitación.
Retroalimentación por parte de los miembros del personal, tanto sobre las
sesiones individuales como el programa de capacitación completo. Obtener
una retroalimentación honesta podría resultar difícil si no existe un alto nivel de
confianza dentro de la organización. Tanto las discusiones grupales como las
conversaciones individuales son la mejor manera de obtener información real.
Permiten dar y recibir, y brindan una oportunidad de ordenar las ideas a medida
que escuchan las de los otros.
Además pueden pedirles a los participantes que llenen una encuesta (anónima o no).
Esto puede resultar un poco menos revelador, pero también podría brindarles una
información exacta sobre qué tan interesante y útil es su capacitación. (Por favor, ver
Herramienta Nº 1 donde encontrarán un modelo de encuesta sobre la capacitación.)
Las preguntas clave son si los miembros del personal sienten que el programa de
capacitación resultó útil en general y de qué manera podría mejorarse. ¿Pueden señalar
una capacitación específica que haya tenido un efecto práctico? ¿Usan algunas de las
ideas o técnicas que aprendieron o que se les presentaron? ¿Se encuentran más abiertos
a la innovación en su trabajo que antes? ¿La capacitación ha mejorado su confianzaza o
su sensación de idoneidad? ¿Sienten que la capacitación les brinda un apoyo?
¿Consideran el tiempo que invirtieron en la capacitación como una parte valiosa de su
trabajo? ¿Qué temas de importancia no fueron abordados? ¿Qué les gustaría que se
agregue o descarte en el futuro?
Retroalimentación de los participantes, de la población con la que trabajan,
miembros de la comunidad, etc., sobre la competencia de la organización en
las áreas a las que apuntó el programa de capacitación. ¿Se han hecho
cambios en la manera de ejecutar las cosas o cambios en la efectividad de la
organización? ¿Se han hecho cambios en el modo de percibir la organización?
Observación y supervisión de los miembros del personal en situaciones de
trabajo. ¿Con cuánta facilidad se adaptan los miembros del personal a las
técnicas, ideas y actitudes presentadas en la capacitación inicial? ¿Existe alguna
mejora, o indicios de mejora, en el trabajo del personal experimentado? ¿Se
adoptó en la práctica alguna de las ideas propuestas? Y ¿Qué tan bien están
funcionando? ¿Los supervisores observan diferencias en la actitud de las
personas, sus métodos o su competencia? ¿Los miembros del personal conversan
sobre temas de la capacitación con los supervisores o entre sí?
EN RESUMEN
Un buen programa de capacitación de personal es simplemente eso, un programa, con
una estructura lógica que tenga sentido para su organización. Debe continuar durante la
existencia de la organización e incluye una capacitación inicial para el personal nuevo,
actualización de personal (capacitación continua para todo el personal), y actualización
profesional (la oportunidad de obtener nuevos conocimientos o habilidades, o de
avanzar en los niveles de pericia).
Crear un programa de este tipo implica la planificación, que incluye a quienes serán
capacitados, y considera tanto la modalidad del entrenamiento como los temas que se
deberían tratar. La actualización de un programa de capacitación requiere pensar sobre
la metodología (cómo se presentará la capacitación), la logística (dónde y cuándo se
llevará a cabo la capacitación, y qué es necesario para que todo salga bien, etc.), y la
evaluación (cómo averiguarán qué resultó valioso y qué no y qué deben hacer para
mejorar el programa con el tiempo).
Desarrollar un programa de capacitación que satisfaga las necesidades de los miembros
del personal y de la organización y que mantenga a la organización creciendo y
cambiando para mejor, implica mucho trabajo. Pero los beneficios obtenidos superarán
en gran medida el esfuerzo realizado.
Contributor
Phil Rabinowitz
Recurso en línea
Difference Is Not Deficiency Research on differences in cognitive style suggests
minority students could contribute far more than they do now if given the chance. An
interview with James Vasquez from In Context, the journal of the Context Institute.
Links for educational staff development.
Staff development in schools from the perspective of the Kansas Department of
Education.
A synopsis of learning and teaching styles by Dr. Richard Felder of North Carolina
State University. It includes a self-graded learning style assessment with explanation.
LdPride Information and links on learning styles and multiple intelligences.
National Staff Development Council, the national staff development professional
organization for K-12 education.
Prince George's County (MD) Public Schools Some good general information on
staff development, as well as material specific to schools.
SABES, the Massachusetts Adult Basic Education staff development support system.
Excerpts from the Integrated Staff and Program Development Handbook, a staff
development model for adult literacy education in Massachusetts.
Staff Development and Change Process: Cut from the Same Cloth Issues...About
Change, vol. 4, no. 2, 1994. An article on the connection between staff development and
change from the website of the Southwest Educational Development Laboratory.
Staff Development, by Jocelyn A. Butler. Close-up #12 in the School Improvement
Research Series. From Northwest Regional Educational Laboratory
SNOW Adapting teaching to learning styles (audial/visual/tactile) as well as assessment
of teaching style and teaching style inventory.