Resumen Final 1

RESUMEN: PSICOLOGÍA LABORAL
UNIDAD 1
“SELECCIÓN DE PERSONAL” RICHINO, S

Seleccionar personal requiere la generación de un encuentro apropiado entre dos búsquedas. Cada una de las partes debe ser
asistida para identificar sus necesidades y potencialidades. Es necesario para ello comprender el mundo del trabajo, para poder
esclarecer y orientar a quienes consultan.
El psicólogo cuenta con un recurso profesional que lo diferencia de otros profesionales que se dedican a la tarea de selección de
personal: la evaluación psicológica. Contar con herramientas contribuya a manejar la distancia instrumental necesaria que ese
requiere en el momento de decidir cual es el grado de aproximación que cada candidato presenta en relación con el perfil
buscado. A su vez, reduce el marco de incertidumbre, permite realizar un seguimiento, evaluar las decisiones, tomadas a la luz
del desempeño posterior, de las personas incorporadas a su puesto de trabajo.
CAPITULO I: Aproximación al proceso de selección de personal desde la perspectiva de un psicólogo. La tarea y su contexto.
La tarea de selección se ubica en una zona limítrofe entre la realidad interna de la organización solicitante y el contexto social
del que forma parte. Es importante contar con conocimientos de ambos campos, a fin de poder conciliar y satisfacer las
necesidades de una parte con las posibilidades existentes en la otra.
Un psicólogo se ha formado para percibir y comprender la conducta humana; en la tarea de selección debe utilizar sus recursos
para comprender las características y necesidades del contexto solicitante y realizar una lectura diagnóstica y pronostica de los
candidatos posibles. A partir de esta percepción y de la comprensión resultante, la tarea de selección es una propuesta de
alianza con probabilidades de éxito y ciertos riesgos o condicionamientos, basada fundamentalmente en la consideración de
aspectos actuales y potenciales de los candidatos, que buscan desplegar condiciones y llevar adelante proyectos.
La selección es una actividad, una función, una tarea, que se ubica en una zona límite entre la realidad interna de la empresa y la
realidad externa, el mercado o el contexto social; por esa razón requiere de comprensión y conocimiento de ambas realidades y
una conducta flexible por parte del selector, que debe conjugar ambos sistemas.
Las empresas selectoras trabajan con una cartera de clientes, cuentan con información. Cuando una relación se inicia, se
completa una ficha del cliente en la que progresivamente van incorporando datos. Para orientarnos inicialmente necesitamos
contar con un panorama general acerca de la empresa y de la posición por cubrir.
El proceso de selección se desarrolla por etapas. El perfil es la resultante de la comprensión de la cultura de la empresa, de la
necesidad que se plantea y del puesto a través del cual se quiere satisfacer esa necesidad.
El selector tiene que construir el mapa de la organización respetando los criterios del consultante. La información que recibe
debe ser discriminada para separar datos de criterios. Si el mapa se construye solamente sobre la base del criterio de un solo
informante, es riesgoso y limitado. Se necesitan muchos informantes para “balancear” la subjetividad.
Las culturas exigen reconocimiento y respeto a las “formas”, hay que identificar el tipo de institución de la cual se trata y cual es
el juego permitido por la cultura aunque no resulte explicitado. Se requiere saber descubrir como son las cosas allí para ver que
se puede hacer, que no se puede hacer y como hacerlo. Sin el conocimiento de la cultura institucional, resulta difícil identificar la
estratégica adecuada de relación. El profesional en Recursos Humanos que se acerca a una institución debe reconocerla, tomar
contacto, identificar sus características, su estilo, sus necesidades, su tabla de valores, sus criterios de evaluación y de selección.
Se trata de un conocimiento práctico. Necesita saber cómo son las cosas allí.
Desde ese conocimiento puede encarar su tarea, una vez que haya decidido que ese objetivo institucional le interesa y se sienta
lo suficientemente motivado como para encarar la tarea como un desafío atractivo a través del cual pueda expresarse, aportar y
crecer.
Conocimientos y habilidades requeridos
Sistema Empresarial Cultura Institucional

Contextuales Sistema social Mercado de Trabajo
Habilidades interacciónales
Capacidades y conocimientos para percibir y comprender la conducta
humana en sus intereses, capacidades y habilidades.
Específicos
Recursos técnicos para interpretar las necesidades empresariales e
identificar las características de la posición.
CAPITULO II: El rol del psicólogo en el proceso de selección. Desarrollo profesional

El selector necesita conocer la cultura de la organización y las características del contexto; para ello, deberá establecer cierta
distancia a fin de poder efectuar un relevamiento descriptivo y caracterizar la situación con relativa independencia delas
emociones y los afectos que embargan las relaciones de mayor involucración.
En dicho rol, encontramos tanto características del individuo como de la función social que cumple y la necesidad individual que
satisface. En individuo va construyendo su rol en el quehacer, y construyéndose a sí mismo.
En la etapa inicial de construcción del rol, el individuo no cuenta todavía con un repertorio de habilidades para enfrentar y
resolver problema inherentes al rol, pero si con un saber teórico o intuitivo.
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Cuando una persona puede pensar, sentir y actuar frente a las demandas de su rol, aún en situación de peligro, ha logrado un
buen nivel de madurez profesional
Una situación de gran seguridad y gran confianza, en la cual este permitido equivocarse porque el ambiente es permisivo y los
participantes experimentan tranquilidad, protección y seguridad, ha de favorecer mejores respuestas. Una situación protegida y
segura resulta favorable para la emergencia de aspectos potenciales, que en las situaciones habituales no pueden apreciarse.
El rol de desarrolla en la acción; requiere de la experiencia directa, del ejercicio en condiciones protegidas que favorezcan
intentos no limitados por el temor a las consecuencias. Las culturas empresariales en la que se puede crecer son las que admiten
el error y lo aceptan, porque lo consideran como parte del aprendizaje, parte de la integración que da lugar a un proceso de
asimilación y acomodación. Contrariamente, en las culturas orientadas al hábito, la repetición y la imposición, la etapa de
formación es desgastante.
La metodología o sistema de trabajo de un profesional en esta áreas debería contemplar: a) regulación de la distancia optima, b)
modalidad para obtener información, c) modalidad para registrar, procesar y elaborar información, d) criterios para discernir la
información relevante, e) modalidad de intervención a partir de la generación de hipótesis y su puesta a prueba, e) criterios para
tomar decisiones y seleccionar alternativas, f) criterios para someter a “prueba de consistencia” los resultados, g) criterios de
trabajo para un abordaje compartido entre el cliente y el profesional, integrando demandas del cliente con propuestas propias, y
h) criterios de efectuar seguimiento delas accione o decisiones de las que se ha participado.
La primera tarea que un profesional debe afrontar dentro de una institución consiste en definir y construir su rol. Cuando se
trata de un rol desconocido para la organización, corresponde a quien llega contribuir a configurar las expectativas de los otros
con respecto al rol propio, se tara de un tare compartida para construir un campo común de significados. Las partes deben
ajustar sus expectativas reciprocas para poder lograr una relación satisfactoria y productiva.
El otro aspecto es la interacción entre un adentro institucional y un afuera. La tarea de selección requiere una doble perspectiva
social.
¿Quién es el cliente cuándo uno trabaja dentro de la organización? En la tarea de selección son clientes tanto quienes solicitan
personal como quienes se postulan, para cubrir los puestos.
Usualmente se identifica al empleador como cliente; sin embargo, el postulante también es cliente: tiene una necesidad, un
proyecto y busca la forma de satisfacerlo, respondiendo a nuestra oferta. Una tarea correcta debe satisfacer a ambos,
seleccionar es elegir para ambas partes.
Para el selector profesional, el trato frío, distante y "cosificado" que suele mantener con el postulante lo aleja del aspecto
humano de su tarea y empobrece el ejercicio de la profesión.
El selector profesional ha de reforzar su vínculo con la empresa, si logra entender con efectividad el recurso con que opera, que
es el recurso humano. El momento o el punto en que esto se hace realidad es el contacto humano con el postulante, el
intercambio fluido y la comprensión profunda tanto de sus características como de sus proyectos y posibilidades.
Como evaluador, el selector sólo tiene hipótesis, algunas más certeras que otras. Necesita confrontarlas. En la interacción entre
el profesional y el candidato ocurrida al finalizar la entrevista, etapa a la que denominamos "la devolución", tiene la oportunidad
de aprender, crecer y hacer una tarea más equilibrada. La tarea de evaluación psicológica dentro del proceso de selección
implica un nivel de devolución profesional al candidato y un nivel de devolución institucional a la empresa solicitante.
Una cosa es el informe a la empresa y otra la devolución al candidato.
El postulante que participa de un proceso de evaluación psicológica no vino a buscar un diagnóstico; sin embargo, la opinión del
evaluador es un dato que no puede carecer de importancia para él. Le está ofreciendo la posibilidad de participar activamente
en la opinión que el evaluador se está formando a través de sus respuestas y de la capacidad evidenciada para aceptar otros
puntos de vista sobre su persona.
El evaluador experimenta alivio al hacerlo y ejerce además una función educativa con el postulante acerca de qué es lo que hace
un psicólogo y qué aporte le puede ofrecer en el campo del trabajo.
La devolución puede ser una experiencia muy movilizadora. El psicólogo se moviliza y el postulante también. La movilización
requiere ser asumida y administrada.
El evaluador y/o el selector son herramientas, desde el punto de vista, institucional, para detectar y ampliar información, para la
toma de una decisión, que es asumida por el solicitante de la búsqueda.
Toda la información que la evaluación ha detectado sirve para contribuir al mejor desempeño, a través de la identificación y de
las condiciones requeridas para su adaptación al puesto.
La confrontación de las hipótesis generadas durante el proceso de selección es una tarea difícil si se encara como la exigencia de
brindar un diagnóstico acabado, pero no lo es si se asume como una labor constructiva en la cual se acepta que se cuenta con
una parte de información que permite generar ciertas hipótesis que se deben contemplar con el evaluado, para descubrir sus
puntos de vista, su visión de realidad y sus criterio. La tarea de un psicólogo en el proceso de selección consiste en conocer al
postulante; para eso se debe afrontar la relación más allá de los "resultados" da las pruebas. Desde este enfoque nos interesa
más el proceso de elaboración de los resultados que los resultados mismos.
La información sobre el evaluado proporcionada a la empresa es muy distinta: se trata de una descripción acerca del candidato,
que les permita pensar en él. Uno de los servicios que la empresa más valora es contar con la asistencia de un profesional que le
brinde la posibilidad de pensar en la gente, y en los recursos válidos que cada uno está en condiciones de aportar.
El postulante viene porque lo manda la empresa, ésta es una característica que debemos reconocer en el ejercicio de la
psicología en el ámbito del trabajo, a diferencia de los ámbitos clínicos; por lo tanto, se trabaja con gente que no pidió trabajar
con uno. No se trata de una elección libre; el objetivo por el cual se acerca un postulante es conseguir un empleo; sin embargo,
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la devolución acerca de las características personales que se detectan no satisface esta necesidad; tan sólo ilustra sobre algunas
características, las que se consideran de más fácil absorción y las que se necesita confrontar.
Cuando se elabora un informe resulta necesario conocer la tabla de valores del destinatario; de acuerdo con ella, se aconseja
ponderar los aspectos del evaluado que resulten pertinentes, a fin de favorecer la receptividad y la comprensión.
La decisión la toma la empresa. Puede ocurrir que desde el punto de vista psicológico, los aspectos detectados en el candidato
no coincidan con el perfil que está buscando la empresa; en esos casos se realiza la devolución desde las características que el
evaluador observa.
El estilo de autoridad y el cambio cultural

El estilo de autoridad incide particularmente en las decisiones y en las comunicaciones. En las estructuras empresariales, la
práctica del secreto resultaba frecuente y generalizada: qué se dice y qué no se dice; la cultura del secreto da lugar al rumor.
El rumor es una de las enfermedades más habituales, aunque no por ello deja de ser terrible dentro de una organización. En la
mayor parte de las organizaciones se está imponiendo la cultura del "blanqueo", en la cual, si alguien es portador de un
comentario, se explora el origen y se lo aclara. Paralela y conjuntamente, se observa una orientación hacía la profesionalización;
de modo gradual los lugares protagónicos los van ocupando los profesionales, aspecto que incide en el proceso de elaboración y
difusión de la información.
Con respecto al estilo de autoridad y su incidencia en las decisiones y en las comunicaciones, observamos cambios significativos
que recorren un camino de formalidad a la funcionalidad, y.la coexistencia' de ambos modelos, en diferentes personas y/o áreas
institucionales, conlleva cierto nivel de confusión y conflicto como la supervivencia de las dos culturas de forma constante.
El rumor provoca en las organizaciones y en las personas una disminución notable de la autonomía. Surgen entonces las figuras
que extraen un beneficio secundario de estas situaciones.
Entre los aspectos que sugerimos observar para lograr un panorama de la cultura institucional pueden considerarse los
siguientes:
• Sistema de “premios y castigos”
• Nivel de profesionalización
• Cómo entra la gente (incorporación)
• Cómo crece la gente (desarrollo)
• Rotación (locomoción)
• Remuneración, recompensas y compensaciones.
• Con quién se trata en la prestación del servicio.
• Quién es el interlocutor
• Quién decide / Quiénes deciden (procesos decisorios)
• Quién es la autoridad / Quiénes y en qué (¿jerárquica o funcional?)
• Y cuáles son los circuitos para las tareas con las que nosotros estamos colaborando.
“FICHA DE CÁTEDRA: ÁREAS DE LA PSICOLOGÍA”. MONCCHIUTTI
El área de la Psicología Laboral: la Psicología en cuanto ciencia estudia las diversas conductas dé los hombres, en las particulares
situaciones en que se encuentran. Una de esas situaciones humanas es precisamente la actividad laboral. En ella el hombre
expresa y desarrolla su personalidad, logra su independencia mediante la eficiencia y productividad, se incorpora a diversos
grupos en las más variadas formas de convivencia.
TEMAS CLAVES DE LA PSICOLOGIA LABORAL.

a- Las características del trabajo: requiere un conocimiento de todas las características de los posibles trabajos a
desarrollar, en sus aspectos técnicos, de conocimientos requeridos, exigencias, etc.
b- La adaptación del trabajador al concreto trabajo: Luego de conocida la estructura y características del trabajo a
desarrollar corresponde lograr la adaptación del hombre elegido al trabajo. En este caso hablaremos de selección
profesional, orientación laboral y formación profesional.
c- La adaptación del trabajo en si, y la institución laboral en cuanto organización, al trabajador: producir la adaptación de
la organización laboral, a las características y posibilidades del trabajador, y no sólo en lo qué concierne al ámbito físico,
sino particularmente en lo que atañe a las relaciones interpersonales, dentro y fuera de la Empresa.
ASPECTOS HISTORICOS
Hasta fines del siglo XIX, hubo marcado interés por evidenciar lo común de todos los hombres. Importó la generalización á partir
del concepto de naturaleza humana, estando ausente en interés por destacar lo particular y lo diferencia!, en las aptitudes,
posibilidades, rasgos, actitudes.
TAYLOR realiza la primera sistematización para aprovechar racionalmente el trabajo humano. Le interesó lograr el aumento de la
producción en el mismo tiempo, para lograr mayor efectividad y precisión, y acrecentar así los ingresos, tanto de las empresas
como de sus propios empleados.
Para el Psicólogo laboral los aspectos: personales del trabajador, (lo individual y social de cada operario), y el aspecto productivo
de la empresa, son inseparables y ciertamente complementarios. Pero en ciertos momentos hay un predominio en la
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consideración de un aspecto sobre el otro. En la primera época de la Psicología industrial prevaleció la consideración de la
productividad. Fue entonces que se desarrollaron las técnicas de selección personal, a fin de elegir al más idóneo para cada
trabajo, también se indagó sobre los aspectos fisiológicos, neuromusculares, como asimismo acerca de los actores que inciden
en la fatiga y en los accidentes laborales. Se aplicaron técnicas para obtener el máximo rendimiento y efectividad en el menor
tiempo.
Fue precisamente en este período que se incrementaron notoriamente los estudios de personalidad de los trabajadores. Se
analizaron las motivaciones, los aspectos interpersonales., se desarrollaron a propósito del conocimiento adquirido de cada
operario, los incentivos, la influencia de sus grupos familiares, sus ideales y sus expectativas. Vale decir, que para el logro de una
mayor efectividad en la producción, hay que partir siempre de la realidad personal de los que participan en dicha productividad.
Es aquí donde tiene clara cabida el Psicólogo laboral. Deberán ellos: a) Identificar y describir minuciosamente la tarea; b) Señalar
las cualidades que se exigen para su realización; y c) Los criterios que se emplearán para evaluar.
Por otra parte es sabido que, con la SELECCION PROFESIONAL se trata de elegir al trabajador más idóneo para una tarea
determinada, mientras que con la orientación profesional se asesora al hombre para que advierta cual es la tarea más adecuada
para él, habida cuenta de sus aptitudes, intereses, preparación y otros aspectos. Quien orienta, informa sobre las posibilidades
profesionales existentes; dice de las cualidades individuales, de las características de personalidad. Para él Psicólogo laboral,
deberá ser prioritaria la orientación profesional y no tanto la selección profesional.
Ahora bien, quién es seleccionado para trabajar en una empresa, deberá ser consecuentemente enseñado, esto es: informado y
formado para su correspondiente tarea. Se le indicará qué deberá hacer, cómo deberá hacerlo, con quién o quienes, dónde, y
con un afán de humanizar más la tarea, convendrá indicar, el porqué y el para qué de la tarea, y/o de la producción.
Pero, no es solo cuestión de que el hombre se adapte al trabajo. Será preciso también adaptar el trabajo al hombre. A nuestro
criterio, siempre es lo humano lo que deberá prevalecer.
Adaptar el trabajo al hombre que trabaja, significa: a) buscar condiciones ambientales adecuadas, b) establecer pautas de
interacción personal desarrollando de variadas maneras, las relaciones humanas en la empresa.
La adecuación de todos estos factores, junto a los incentivos y la participación progresiva en la empresa, harán que el trabajador
se consustancie con ella. Y es función del Psicólogo laboral convertirse en un agente de este co-participación humana.
Los antiguos Psicólogos industriales, trabajaban dentro de las organizaciones empresarias preferentemente en el nivel
individual, pero en la década del 70-80 los Psicólogos Organizacionales pusieron el énfasis en lo psicosocial de la Empresa. Por
esa razón intervinieron frecuentemente, en el análisis del diseño organizacional, en el proceso de la toma de decisiones.
CARPETA
50 Y 60: La psicología era una psicológica industrial (psicometría). No había necesidad de especialización porque la mano de obra
era básica. Lo único que hacia el psicólogo era selección de personal (básica), solo se centraba en la productividad de la
empresa. Se ocupaba de las características en masa. Predecía y controlaba el comportamiento.
70 y 90: El psicólogo tiene más participación, por la escases de mano de obra y materia prima. Las necesidades de las empresas
son más específicas, por lo cual se necesitaba empleados especializados. El psicólogo se encarga de la capacitación, liderazgo,
clima de la organización, motivación, relaciones dentro de la organización, trabajo en equipo. Psicólogo organizacional.
90: Insatisfacción de los empleados (surge la psicología laboral). Se descubre la importancia de los aspectos individuales,
particulares de las necesidades que cada uno tiene.
Actualidad: Contexto complejo, lo cual hace fundamental al capital humano (sin este último, no hay éxito en la organización). El
psicólogo trabaja para que el éxito se logre.
UNIDAD 2
DESARROLLO DE LA EMPRESA A LO LARGO DE LOS SIGLOS

 ERA EOTECNICA (1700-1750): es la etapa de la edad media, en la cual campesinos y artesanos construían con los
materiales que le daba la naturaleza (agua, madera, tierra, hierro) productos artesanales, particulares y únicos (uno a
uno). La vida se desarrollaba en las aldeas, donde la producción se entregaba al señor feudal. Los gremios artesanales
se encargaban de controlar la calidad del trabajo. Las reglas morales se regían tanto en lo económico como en la vida
social, se priorizaba la familia y el trabajo digno dado que brindaba a cada artesano la seguridad y la dignidad merecida.
 ERA PALEOTECNICAN (1750 A 1900): este periodo incluye la revolución industrial y la máquina de vapor. Se produce
una gran inmigración de los sectores agropecuarios hacia la cuidad. La producción era a gran escala, eso se lo permitió
las maquinarias inventadas y los grandes talleres de producción creados después de la revolución industrial. No se
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necesitaba la especialización. El trabajo era desgastante, desagradable, tedioso, y no satisfacía las necesidades de los
trabajadores. El producto no tenía nada que ver con el trabajador, solo lo hacía porque necesitaba una remuneración,
pero no había implicancia en el producto. En el transcurso de esta etapa comienza a formarse la clase ejecutiva (jefes) y
los trabajadores (masa).
(EN PSICOLOGÍA)
La revolución industrial tuvo una influencia considerable en el pensamiento de las ciencias sociales, los cuales
empezaron a desarrollarse en el S. XVIII. Antes de esa época lo que ahora se conoce como sociología, antropología,
psicología, poco tenía que ver con el método científico, todo se reducía a ramas de la teología y la filosofía. Hacia fines
del S. XVII y principios del S XIX, Herbart, Brown, y Mill, intentaron crear una psicología científica basada en el concepto
de asociación de ideas, pero la aplicación del método experimental al campo de la psicología no surgió hasta 1879
cuando Wundt puso en marcha el laboratorio de investigaciones en la universidad de Leipzing. Es verdad que para el
hombre ordinario los resultados de estos primeros trabajos experimentales corrían peligro de parecer poco
instructivos. Pero es necesario darse cuenta de que los aspectos de la conducta humana que se presentan mejor al
estudio experimental son aquellos que resultan menos ilustrativos sobre la personalidad; es fácil investigar la memoria,
la atención, la vista, etc; en cambio no puede decirse lo mismo de los aspectos de la mente como por ejemplo: el
miedo, el odio, etc. Esta limitación de los primeros pasos de la psicología industrial era particularmente notoria para los
médicos y todos los que se enfrentaran a los problemas de la psiquiatría, la cual se iría convirtiendo a partir de la
revolución de Pinel hacia 1972, en rama de la ciencia médica.
En lo que sigue se intentará esbozar los cambios sufridos por nuestros conceptos de naturaleza humana y sociedad
durante las últimas décadas. Durante la edad media aunque la filosofía de la mete era dualista, sostenía la existencia
independiente de cuerpo y alma, parecía que el cuerpo y alma se encontraban íntimamente relacionados. Por ejemplo,
Tomás de Aquino consideraba al organismo provisto de alma, mas bien que como mera suma de cuerpo y alma. Luego
en el S. XVII, la teoría cartesiana abrió el camino al punto de vista de que el cuerpo era una máquina. En el campo de la
medicina, la influencia de Descartes se hizo sentir. Luego la medicina del S. XIX, bajo la influencia de Virchow fue
totalmente mecanicista.
Para que una sociedad exista como tal debe haber reglas que regulen la conducta y reflejen una actitud de dar y tomar.
Cualesquiera que sean las apariencias todas las sociedades se basan en la cooperación, la incapacidad de advertir este
hecho fue una de las falacias de la civilización paleotécnica, que no comprendió que la sociedad persista sobre una
base de competencia rotal. A fin de poder cooperar los individuos deben conocer su situación y sus obligaciones para la
sociedad, tomada en conjunto y tener la posibilidad de comunicarse entre sí.
Freud afirma que las relaciones humanas son similares a as relaciones económicas con los demás que caracterizan al
individuo en la sociedad capitalista: cada persona trabaja para sí misma, individualmente, por su cuenta y riesgo, y no
en colaboración esencial con otros. Pero necesita de otros individuos como clientes, como empleados o patronos, debe
comprar y vender, etc. El mercado sea, de mercancías o de trabajo regula esas relaciones. Así, el individuo,
primariamente solo y autosuficiente entra en relaciones económicas con otros como medio para alcanzar e fin:
comprar y vender. El concepto freudiano de las relaciones humanas es el mismo. El individuo recibe un equipo
completo de impulsos biológicos que exigen ser satisfechos. Con objeto de satisfacerlos el individuo entre en relaciones
con otros objetos.
En resumen, el viejo punto de vista paleotécnico en la ciencia, sostenía que:
-el cuerpo humano era una máquina,
-que cada enfermedad se debía a trastornos en una u otra de las partes y que la tarea del médico era descubrir y
reparar esas fallas,
-que la naturaleza humana era explicable con solo recurrir a los instintos biológicos, y que era la misma en todos los
individuos,
-que la sociedad se describía como una masa de desorganizada de individuos en competencia incesante entre sí,
-la psicología se definía como el estudio de la mente individual.
 ERA NEOTECNICA: no ha alcanzado todavía su máxima expresión, no se ha desplazado completamente el complejo
paleo técnico. En esta etapa se consolida la economía capitalista, donde se produce una individualización del sujeto, se
genera una ruptura con los logros y un gran sentimiento de desamparo. Deshumanización del trabajo y desintegración
de la familia.
1900 TYLOR: introduce en la organización un cronometro para medir que cantidad de movimientos se necesitan para
producir. Lo que intenta hacer es hegemonizar el ritmo de producción (conductas automáticas). Una persona es igual a
la maquina (una parte más de la fabrica). Se produce la selección de los mejores hombres para capacitarlos y motivarlos
con un rédito económico. Concepción del hombre económico. Le resulta desagradable el trabajo pero lo realiza por lo
económico. Lo primordial en estas organizaciones son las relaciones verticales.
1920 FORD: plantea el trabajo en una cadena de montaje, donde se impone el ritmo de trabajo y se aumenta la
segmentación de la cadena de producción. El trabajo va a ser un simple movimiento, los trabajadores no son
especializados. El producto es a gran escala (normalización del producto, se impone el principio de estandarización).
1930 HAWTHORME: plantea cual es la influencia de la iluminación en la producción. Con este experimento descubren
que lo que importa no es la producción sino el trabajo en grupo. La motivación, la calidad y la productividad estaban
relacionadas con las relaciones interpersonales, dado que pensaban que la calidad social determinaba la eficacia del
trabajo.
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MAYO: plantea una concepción de hombre social dado que se comienza a dar más importancia a las necesidades
personales. Se le premia con recompensas, sino se los castiga.
1960 TOYOTA: se utiliza la filosofía “justo a tiempo”, la producción se racionaliza dado que se produce según la
demanda, además, se reducen las maquinarias, el personal y el stock. Esto conlleva una mayor especialización, se
introduce la variedad en la producción, la humanización del trabajo y la conformación de equipos multidisciplinares
(equipos cooperadores que intercambian conocimientos, mayor participación en el tema de las decisiones). El hombre
en esta etapa es considerado como administrativo/ organizacional.
1970 VOLVO: plantea una organización más flexible (una estructura acorde a los trabajadores) para generar grupos
autónomos (con más concentración, autoayuda, elección propia al revés del diseño del puesto acorde a la persona).
Esto es posible en islas de montaje en donde los diferentes trabajadores con distintas especializaciones trabajan en la
producción de un producto. En estos grupos hay mayor sentido de pertenecía. El capital fundamental es el
conocimiento, y la persona tiene la necesidad de un aprendizaje continuo. El hombre en esta etapa es complejo, existe
fuera de la organización con sus valores y creencias, y la empresa debe respetarlo.
El nuevo enfoque sostiene que:

-el cuerpo es un organismo que no puede definirse en categorías inanimadas,
-no se ocupa de la mente, sino de procesos mentales,
-considera a las enfermedades como respuestas totales alas amenazas externas,
-no se aceptan los instintos como explicación adecuada de la conducta,
-se considera a la sociedad como un organismo, como un cuerpo de individuos organizados, y el hombre como un
animal social. Toda psicología es psicología social.
Modelo mecanicista (Ford y Taylor) Modelo organicista (Mayo y Toyota) Modelo Cerebro (Volvo)
 Estructura es jerárquica (es decir  La estructura se da en forma de red.
verticalista) en relación a las  El conocimiento está disperso en
interacciones y ordenes. toda la organización (dado que hay
 Las instrucciones solo son dadas por más especialización).
el jefe.  Capacidad para adaptarse a los
cambios del ambiente.
Historia de la maquinaria Eras de la Evolución Adm. De Concepto del Hombre

(Brown) Organización RRHH (Davis)
(Chianaveto) (Chianaveto)
1000 – 1750 Etapa Medieval o Etotécnica

1750 – 1900 Etapa Paleotécnica
Etapa Moderna Industria clásica Relaciones industriales Hombre económico y
hombre social
Industria Neoclásica Administración de Hombre organizacional
personal
Administración de Hombre administrativo
RRHH
Era de la información Administración con el Hombre complejo
personal (socio
estratégico)
“EL PSICOANÁLISIS DE LA ORGANIZACIONES” DE ROBERT DE BOARD.
Capítulo 8: La conducta humana y la teoría general de los sistemas.

Uno de los fenómenos característicos del S.XX ha sido la asociación e integración cada vez mayor de disciplinas de estudio y
ciencias que, en el pasado se encontraban separadas por límites muy rígidos. Este proceso ha tenido lugar en las disciplinas que
se enfocan al estudio de la conducta humana. Las ciencias de la conducta incluyen teorías y datos tomados del campo de la
psicología, la sociología y la antropología. Cada uno de ellos, contempla la conducta de una manera específica, pero pueden
combinarse para efectuar nuevos aportes significativos a la comprensión del hombre en su mundo. El psicoanálisis aunque
preocupado por entender la conducta del hambre en función de la psique individual, en un nivel interpersonal, se ha interesado
por las relaciones humanas en grupos y organizaciones. Freud y Ferenczi buscaron entender los procesos por los cuales los
individuos formaban grupos, y su conducta dentro de ellos. Bion demostró que la diferencia entre un grupo eficaz y uno ineficaz,
es que los primeros están en contacto con la realidad mientras que el segundo se aparta de ella y se preocupa exclusivamente
por sus emociones y fantasías.
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El presente capítulo demostrará que la teoría general de los sistemas, suministró ideas y conceptos tales, y que estos se han
integrado para ampliar nuestro conocimiento de la conducta y el funcionamiento de los grupos y organizaciones.
Teoría general de los sistemas: (TGS)

El Shorter Oxford Dictionary la define como “un todo compuesto por partes, en una disposición ordenada, de acuerdo con algún
esquema o plan. Una serie o conjunto de cosas conectadas, asociadas, o interdependientes, de manera tal de formar una
unidad compleja”. El término se utilizó en 1779 para describir el universo, en el siglo XIX se lo empleaba para definir los sistemas
planetario y solar. Solo a comienzos del S. XX, comenzaron a estudiarse los sistemas como concepto discreto, y bajo la influencia
de Von Betalanfly, surgió la TGS. Procura describir la índole de los sistemas en general.
En un ensayo de importancia crucial el autor utiliza dos conceptos de sistemas: sistema abierto y sistema cerrado.
Un sistema cerrado es independiente de su medio, y en él se llega a un estado de estabilidad mediante un equilibrio químico.
Cuando el sistema alcanza ese estado de estabilidad final, de él no se puede obtener más trabajo. En contrate, el sistema
abierto, se halla en contacto continuo con su medio, importa energía, la convierte, y luego exporta nuevamente al medio la
energía transportada. Una diferencia significativa entre ambos sistemas, es que los sistemas abiertos pueden alcanzar el mismo
estado final a partir de las diferentes condiciones iniciales. Este fenómeno es denominado equifinalidad.
La teoría general de los sistemas y el individuo:

Rice expresa: “el individuo puede verse como un sistema abierto. Existe y puede existir, solo mediante procesos de intercambio
con su medio”.
El sistema en este caso consiste en el mundo interior del individuo, incluyendo sus creencias y expectativas, junto con sus
primitivos impulsos innatos y los controles que se han desarrollado sobre ellos. No obstante, el individuo, existe como un
sistema abierto y debe interactuar con el mundo en el que vive, luchando por mantener el equilibrio entre sus propias
necesidades internas y las demandas de los otros.
Sin embargo el individuo no es un sistema simple, sino que abarca tareas múltiples, y surgen problemas de control cuando debe
realizarse una tarea específica, que no requiere todas las actividades de las que el sujeto es capaz. Para desarrollar un tarea
específica el sujeto debe asumir un rol específico, y cada rol o sistema debe estar compuesto por las pertinentes actitudes,
experiencias, sentimientos y aptitudes.
(VER EJEMPLO Y ESQUEM PAG. 95)
Como los diferentes roles exigen aptitudes diferentes también, el yo debe exigírselas y ejercer una función de control del
manejo que abarca tres elementos:
-La movilización de aptitudes y emociones apropiadas para el desempeño de roles.
-El control de transacciones con el medio, de manera que las entradas y salidas sean apropiadas.
- El control y supresión de oras actividades que entran dentro de los recursos totales del individuo pero que no guardan relación
específica con esa tarea en particular.
La organización como sistema abierto:

Hasta el momento la TGS y el concepto de sistemas abiertos se ha utilizado para ilustrar los procesos en marcha en el campo de
la biología y en el ser humano individual. Sin embargo, puede aplicarse el mismo el mismo enfoque para analizar y describir los
procesos puestos en marcha en una organización. Toda organización, como una fábrica es un sistema complejo de
departamentos, procesos y personas interrelacionados. Existe un claro límite entre lo que está “adentro” de la organización, y lo
que está “afuera”, aunque personas diferentes puedan ubicar ese límite en posiciones también diferentes.
La organización es un sistema abierto por cuanto existe dentro de un medio dado, y continuamente debe importar energía,
materiales, y gente, de ese medio. Esas importaciones se utilizan dentro del sistema para crear todos aquellos bienes o
servicios que deben producirse y luego volver a exportarlos al medio con valor agregado. Como ocurre en el caso de todos los
sistemas abiertos, la organización mantiene un estado de estabilidad sólo en la medida en que continuamente cambie y se
adapte a las fuerzas del exterior. En términos económicos la organización desarrolla y mantiene su eficacia siempre que
reaccione ante las necesidades cambiantes del mercado y de la sociedad en general, respondiendo a ellas con los productos
apropiados.
Los sistemas dependen, para su existencia de que tengan lugar los intercambios apropiados entre lo de adentro y lo de afuera.
Son estos procesos esenciales los que mantienen el equilibrio dinámico y la vida continuada del sistema. (VER EJEMPLO DE UNA
EMPRESA FABRIL COMO SISTEMA ABIERTO PAG. 96)
La organización es eficaz en la medida en que en que la administración tenga conciencia de la realidad exterior a esa
organización, que abarca clientes, proveedores, disponibilidad financiera, mercado de trabajo, tendencias sociales y legislación
estatal. La administración debe reaccionar y actuar provisoriamente (iniciando una acción) ante esas realidades asegurándose de
que su organización pueda cumplir esas exigencias en función de su apropiada estructura y conducta organizativa y generar un
producto que satisfaga las necesidades del mercado.
El concepto de equifinalidad también ilustra el problema de las organizaciones cuando se las considera como sistemas abiertos.
En un sistema cerrado, el estado final de estabilidad es inevitable, y la situación inicial determina de manera directa el resultado
final. Sin embargo, los sistemas abiertos como consecuentemente cambian y se renuevan, pueden alcanzar ese mismo estado de
estabilidad desde distintos puntos de partida El enfoque de sistemas aplicado a las organizaciones revea que el cambio
organizativo, no es algo que ocurre rara vez y debe evitarse en la medida de o posible, sino que configura parte esencial de un
proceso continuo por medio del cual la organización mantiene su eficacia.
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Trist y Bamforth y los “sistemas sociotécnicos”:

Dichos autores aplicaron por primera vez el concepto de teoría de sistemas abiertos a una organización real. (Un estudio sobre
las minas de carbón Ver ejemplo y resultados en el texto 98-99).
El enfoque de “sistemas sociotécnicos”:

Su contribución específica reside en el análisis de la interrelación entre las estructuras tecnológicas y sociales dentro de una
organización, y el modo en que cada una influye a la otra. A partir de ello se desarrollo el concepto de sistemas sociotécnicos.
(Trist no utilizó dicha expresión hasta 1953)
Los principales componentes dentro de un sistema organizacional, son los aspectos tecnológicos concernientes a la maquinaria,
el particular método de trabajo, y los aspectos sociales que atañen a la relación interpersonal entre los empleados. Éstos
componentes están entrelazados entre sí y los cambios en uno automáticamente provocan afectan cambios en el otro. Todo el
sistema puede percibirse ahora como sociotécnico, y su eficacia total dependerá del equilibrio logrado entre los componentes
sociales y tecnológicos.
El concepto de sistema sociotécnico, implica que el nivel óptimo de uso tecnológico es el que mantiene el equilibrio entre la
tecnología y la gente que trabaja dentro del sistema. Puede suceder que una nueva máquina o proceso deba funcionar por
debajo de su capacidad óptima, a los efectos de mantener el equilibrio con la estructura social de la organización.
Trist y Emery revisaron estos descubrimientos y los ubicaron dentro del modelo sociotécnico abierto, por las razones siguientes,
en primer lugar las empresas pueden considerarse como sistemas abiertos porque:
-Crecen por medio de procesos de elaboración interna,
-Logran alcanzar un trabajo de estabilidad mientras trabajan: aunque la salida de productos es continua, la empresa se mantiene
constante.
Para alcanzar ese estado de estabilidad, debe existir un comercio regular entre la empresa y otros grupos del medio social
externo. Dentro de esta empresa debe haber una organización apropiada para hombres y materiales. El sistema debe estar
capacitado para responder tanto de manera reactiva como proactiva a las fuerzas externas del mercado.
Sin embargo, el componente técnico dentro de la empresa cumple un importante papel en los procesos de importación-
conversión-exportación, proceso esencial en la empresa que alcanza un estado de estabilidad. De ahí que el concepto de sistema
abierto debe referirse al sistema sociotécnico y no simplemente al sistema social de una empresa.
El experimento de Ahmedabad:
Un ulterior ejemplo en el que se ha utilizado la TGS para analizar y mejorar la estructura organizacional y la conducta es el que
brinda la labor realizada por Rice a mediados de la década del 1950en la India. Consulto el director de un establecimiento textil
de Ahmedabad a Rice donde tanto los directivos como los operarios experimentaban múltiples problemas a raíz de la
introducción de telares automáticos.
Las conclusiones del experimento (VER EXPERIEMENTO PAG 101-102-103-104), COINCIDEN CON LAS DEL EXPERIEMENTO DE
Trist y Bamforth, aunque agregan algo más a las ideas de supervisión y manejo. Otra conclusión es que la tecnología y el
progreso y tecnológico no tienen porque ser el principal elemento determinante de las estructuras sociales de la organización.
El aspecto social también debe tenerse en cuenta, y solo se alcanzará el estado de estabilidad cuando la estructura social y
tecnológica entre en armonía en un sistema sociotécnico.
Conclusión: El trabajo y la naturaleza del hombre.

Se destaca la índole esencial de la función de administración, y señalan que esta debe darse en el límite El sistema debe poseer
equilibrio interno, de manera que un sistema de hombre /maquinaria pueda requerir una sub-optimización del aspecto
tecnológico a los efectos de que el sistema total funcione con eficacia.
Los estudios subrayan un problema, nunca resuelto en la mayoría de las organizaciones: que es el de crear y mantener una
organización eficaz en la que el trabajo pueda realizarse satisfactoriamente, a la vez que el trabajador pueda exhibir y desarrollar
su humanidad esencial.
La alienación del hombre en relación a su trabajo y el empobrecimiento de la calidad propia de la existencia laboral son
problemas cada vez más serios para el bienestar económico de la mayoría de los países industrializados.
Sofer, expresa: “El trabajo brinda a la persona oportunidades para relacionarse con la sociedad, aportar algo a ésta y sostener un
enfoque de sí misma como miembro productivo de la sociedad, en virtud de su producción de bienes y servicios. Poseer un rol
laboral le permite al hambre mantener su status, y respeto por sí mismo. Los roles laborales estructuran el paso del tiempo, y
ayudan a combatir las ideas y sentimientos depresivos o angustiantes. En el nivel de la dinámica personal inconsciente, el
trabajo nos mantiene en contacto con la realidad, nos brinda una sensación de dominio y libertad y sirve para sublimar los
impulsos sexuales agresivos”.
Se hace mención de las necesidades expresadas por Maslow (no lo puse porque ya hay otros textos que hablan mas
específicamente)
Jaques ensayó una definición de la naturaleza humana procurando describir la conducta normal. Las características de lo que es
normal puede incluir:
- Una conciencia de sí mismo propia y del de los demás.
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- Capacidad para comunicarse y entender la comunicación de los demás.

- Capacidad para colaborar con toros prestando atención al mismo tema.
- Capacidad para relaciones de intercambio social y económico.
Definido el ser humano normal es evidente que una organización apropiada y eficaz es la que permite al hombre funcionar de
manera normal. La naturaleza del hombre lo requiere, por lo cual el autor habló de dicha organización como requisito. La
eficacia de la organización depende de la medida en que la conducta humana “normal” se vea alentada por la estructura y los
métodos utilizados en ella.
Bion demuestra que la conducta organizativa, no solo es la suma de conductas individuales, sino que consiste en la conducta
interpersonal de cada miembro dentro de la organización.
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL – IDALBERTO CHIAVENATO QUINTA EDICIÓN
Capitulo 1: Las Organizaciones

El ser humano es eminentemente social. Los seres humanos tienen que cooperar unos con otros, y deben conformar
organizaciones que les permitan lograr algunos objetivos que el esfuerzo individual no podría alcanzar. Una organización es un
sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o más personas. Una organización existe sólo cuando:
1) hay personas capaces de comunicarse
2) están dispuestas a actuar conjuntamente
3) para obtener un objetivo común.
La disposición de contribuir con acción quiere decir disposición de sacrificar su propio comportamiento en beneficio de la
asociación. Con el paso del tiempo, esta disposición, varía de individuo a individuo, y aun en el mismo individuo.
La complejidad en las organizaciones

Las organizaciones son sistemas demasiados complejos. Éstas reflejan diversas actividades susceptibles de analizarse en varios
niveles. Dicha complejidad permite, por una parte, comprender los fenómenos organizacionales y, por otra parte, dificulta la
actividad del administrador.
Las organizaciones tienden a crecer a medida que prosperan.
En las grandes organizaciones, existen ciertas características generales, entre ellas se encuentran:
 Complejidad: esta complejidad tiene que ver con la separación vertical existente. A una mayor división del trabajo
corresponde una mayor complejidad horizontal de la organización, y cuando aparecen nuevos niveles verticales, el
proceso de control y reglamentación aumenta la complejidad vertical. La interacción, que en las pequeñas empresas se
realiza persona a persona, en las grandes organizaciones se lleva a cabo mediante numerosos niveles intermedios que
coordinan e integran las labores de las personas.
 Anonimato: el énfasis se hace sobre los trabajos u operaciones, no sobre las personas, solo importa que la actividad de
realice, no quién la ejecute.
 Rutinas estandarizadas para conducir los procesos y los canales de comunicación.
 Estructuras personalizadas no oficiales: en algunos casos, es más eficaz que el de las estructuras formales.
 Tendencia a la especialización y a la proliferación de funciones: pretende distanciar las líneas de autoridad formal de las
de idoneidad profesional o técnica.
 Tamaño: depende del número de participantes y dependencias.
Las organizaciones como sistemas sociales

Nuestra sociedad se caracteriza por esta compuesta de organizaciones. Las organizaciones son unidades sociales
intencionalmente construidas y reconstruidas para lograr objetivos específicos.
Las organizaciones como sistemas abiertos

Un sistema puede definirse como: un conjunto de elementos (partes u órganos componentes del sistema) dinámicamente
relacionados, en interacción que desarrollan una actividad (operación o proceso del sistema) para lograr un objetivo o propósito
(finalidad del sistema), operando con datos, energía o materia (insumos o entradas de recursos necesarios para poner en
marcha el sistema), unidos al ambiente que rodea el sistema (con el cual se relaciona dinámicamente), y para suministrar
información, energía o materia (salidas o resultados de la actividad del sistema).
Un sistema consta de cuatro entradas:
a) Entradas : todo sistema recibe entradas o insumos del ambiente circundante
b) Procesamiento: es el núcleo del sistema, transforma las entradas en salidas o resultados.
c) Salidas: son el resultado de la operación del sistema. Mediante éstas el sistema envía el producto resultante al
ambiente externo.
d) Retroalimentación (feedback): es la acción que las salidas ejercen sobre las entradas para mantener el equilibrio del
sistema. La retroalimentación constituye una acción de retorno. La retroalimentación es positiva cuando la salida
estimula y amplia la entrada para incrementar el funcionamiento del sistema; es negativa cuando la salida restringe y
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reduce la entrada para disminuir la marcha del sistema. La retroalimentación sirve para lograr que el sistema funcione
dentro de determinadas condiciones.
Todo sistema existe y funciona en un ambiente. Ambiente es todo lo que rodea a un sistema y sirve para proporcionarle los
recursos.
Los sistemas se clasifican en cerrados o abiertos, según el modo como interactúan con el ambiente.
El sistema cerrado tiene pocas entradas y salidas en relación con el ambiente externo, que son bien conocidas y guardan entre sí
una razón de causa y efecto (ejemplo: los motores son sistemas cerrados). Hay una clara separación entre el sistema y el
ambiente en este tipo de sistema.
Por el contrario, el sistema vierto posee numerosas entradas y salidas para relacionarse con el ambiente externo, las cuales no
están bien definidas, sus relaciones de causa y efecto son indeterminadas (ejemplo: las organizaciones en general).
La organización puede considerarse como un modelo genérico de sistema abierto. El sistema abierto está en continua
interacción con el ambiente y establece un equilibrio dinámico en la medida que mantiene su capacidad de transformación de
energía o de trabajo. Sin el flujo continuo de entradas de transformación y flujo de salida, no podría sobrevivir.
La teoría de los sistemas presenta un modelo conceptual que permite simultáneamente el análisis y la síntesis de la organización
en un medio complejo y dinámico. Las partes de la organización se `presentan como subsistemas interrelacionados dentro de un
macrosistema. Estas interacciones obligan a una integración sinergética del sistema total, de manera que el todo es mayor que
la suma de las partes. De igual modo, la organización es un sistema abierto, cuya interacción con el ambiente se da en forma
dinámica.
El enfoque de Katz y Kahn

Katz y Kahn desarrollan un modelo de organización basado en la teoría de los sistemas. De acuerdo con este modelo, la
organización presenta las siguientes características típicas de un sistema abierto:
1) Importación-transformación-exportación de energía.
2) Los sistemas son ciclos de eventos.
3) Entropía negativa.
4) Información como insumo, retroalimentación negativa y proceso de codificación.
5) Estado de equilibrio y homeostasis dinámica
6) Diferenciación
7) Equifinalidad (partiendo de diferentes condiciones y por caminos diferentes, un sistema puede alcanzar el mismo
estado final).
8) Límites o fronteras.
Enfoque de Tavistock: sistema sociotécnico

Otra manera de estudiar un sistema es darle importancia a su proceso de transformación, una vez que las organizaciones están,
de una manera u otra, inmersas en el proceso de un manejo de recursos. Por consiguiente, algunos autores conciben la
organización como un sistema sociotécnico.
Las organizaciones cumplen una doble función: técnica (relacionada con la coordinación del trabajo y la ejecución de las tareas
con la ayuda de la tecnología disponible) y social (que se refiere a la manera de interrelacionar a las personas, al modo de
hacerlas trabajar juntas).
Para operar el sistema técnico, se necesita un sistema social compuesto de personas que se relacionan o interactúan
profundamente. Ninguno de ellos (es decir, los sistemas técnico y social) puede mirarse de manera asilada, sino en el contexto
de la organización total. Si uno se altera, el otro también.
El sistema sociotécnico lo constituyen tres subsistemas principales:
 Sistema técnico o de tareas, que incluye el flujo de trabajo, la tecnología involucrada, los desempeños que la tarea exige
y algunas otras variables tecnológicas.
 Sistema gerencial o administrativo, que implica la estructura organizacional, las políticas, los procedimientos y las
reglas, el sistema de recompensas y el modo como se toman las decisiones y otros elementos proyectados para facilitar
los procesos administrativos.
 Sistema social (humano o personal-cultural), que se relaciona en primer lugar con la cultura organizacional, con los
valores y las normas y con la satisfacción de las necesidades personales. En el sistema social también están incluidos la
organización informal, el nivel motivacional de los miembros y sus actitudes individuales
Los elementos de las organizaciones

A pesar de la variedad y complejidad de las organizaciones, hay dos tipos de elementos comunes a todas las organizaciones:
1) Elemento básico: son las personas, cuyas interacciones conforman la organización. Una organización está en cambio
permanente, puesto que sus miembros puede variar, aunque las relaciones de las personas están determinadas por
una estructura que rige la existencia de la organización. La interacción de las personas es la condición necesaria para la
existencia de una organización. Las interacciones son las manifestaciones de las personas, y pueden descubrirse en
cuatro niveles: a) Individuales; b) entre individuos y organizaciones; c) entre la organización y otras organizaciones; d)
entre la organización y el ambiente externo.
2) Elementos de trabajo: recursos que utiliza. Estos pueden determinar la eficiencia de la empres en el futuro, son
humanos (aquellos en que las personas aparecen como elementos de trabajo).
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Los participantes en las organizaciones

Tradicionalmente, sólo se reconocían como participantes de las organizaciones sus propietarios, sus administradores y sus
empleados. Sin embargo, la organización moderna se define como un proceso estructurado en que los diferentes individuos
interactúan pata lograr objetivos comunes e influyen en los procesos de toma de decisiones en la organización. En este sentido,
los miembros de la organización son:
a) Gerente y empelados
b) Proveedores
c) Consumidores y usuarios
d) El gobierno
e) La sociedad
Estos miembros participan en un proceso continuo de colaboración–competición (la estrategia de colaboración es contraria a la
estrategia de competición).
Los objetivos organizacionales

La organización puede definirse como la suma de componentes proyectado para alcanzar un objetivo particular de acuerdo con
un plan determinado.
Toda organización requiere alguna finalidad, algún concepto del por qué de su existencia y de lo que va a realizar, deben
definirse las metas, los objetivos y el ambiente interno que necesitan los participantes, de los que depende para alcanzar sus
fines.
Los objetivos naturales de una empresa en general son:
 Satisfacer las necesidades de bienes y servicios en la sociedad.
 Proporcionar empleo productivo para todos los factores de producción.
 Aumentar el bienestar de la sociedad mediante el uso racional de los recursos.
 Proporcionar un retorno justo a los factores de entrada.
 Crear un ambiente en que las personas puedan satisfacer sus necesidades humanas básicas.
Las empresas pueden estudiarse desde la perspectiva de sus objeticos, puesto que ellos establecen la base de la relación entre la
empresa y el ambiente. Los objetivos no son estáticos sino dinámicos, pues están en continua evolución.
Racionalidad de las organizaciones

La racionalidad implica adecuar los medios utilizados a los fines y objetivos que se desea alcanzar. En la teoría de la burocracia
esto significa eficiencia. Una organización es racional si se escogen los medios más eficientes para lograr los objetivos deseados.
El hecho de que una organización sea racional no implica que sus miembros actúen de manera racional en lo que se refiere a sus
aspiraciones y objetivos personales.
La eficiencia se relaciona con la utilización de los recursos para obtener un fin u objetivo. La eficiencia puede expresarse
mediante la ecuación E = P/R, donde P son los productos (salidas o resultados) y R los recursos utilizados (entradas o insumos).
La eficiencia es el resultado de la racionalidad, puesto que una vez establecidos los objetivos, le compete descubrir los medios
más adecuados para obtenerlos.
Toda organización debe considerar la eficiencia y la eficacia de manera simultánea. La eficacia es una medida normativa para
alcanzar resultados, la eficiencia es una medida normativa para la utilización de recursos en ese proceso. En términos
económicos, la eficacia de una organización se refiere a su capacidad de satisfacer una necesidad social mediante el suministro
de productos, en tanto que la eficiencia es una relación técnica entre las entradas y las salidas. Por tanto, eficiencia es una
relación entre costos y beneficios, de modo que está enfocada hacia la búsqueda de la mejor manera como las cosas deben
hacerse o ejecutarse, con el fin de que los recursos se utilicen del modo más racional posible. La eficiencia se preocupa por
utilizar los medios, los métodos y procedimientos más adecuados y debidamente planeados y organizados para asegurar un
óptimo empelo de los recursos disponibles. La eficiencia no se preocupa por los fines, nono por los medios. El logro de los
objetivos previstos no es competencia de la eficiencia, sino de la eficacia.
Eficiencia Eficacia
 Énfasis en los medios  Énfasis en los resultados
 Hacer las cosas correctamente  Hacer las cosas correctas
 Resolver problemas  Lograr objetivos
 Salvaguardar los recursos  Utilizar los recursos de manera óptima
 Cumplir tareas y obligaciones  Obtener resultados
 Capacitar a los subordinados  Proporcionar eficacia a los subordinados
 Conservar las máquinas  Maquinas disponibles
Pero la eficiencia y la eficacia no siempre van de la mano. Una organización puede ser eficiente en sus operaciones pero no
eficaz o viceversa. También puede ocurrir que no sea ni eficiente ni eficaz. Puesto que la eficiencia se preocupa por hacer
correctamente las cosas y de la mejor manera posible, hace énfasis en los métodos y procedimientos internos. La eficacia se
ocupa de hacer las cosas correctas para atender las necesidades de la empresa y del ambiente que la rodea.
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Concepto de eficacia organizacional

Como sistemas abiertos, las organizaciones mantienen un estrecho intercambio con el ambiente; esta interdependencia
conduce al concepto de eficacia organizacional, la cual dependen del logro de los objetivos, del mantenimiento del sistema
interno (personas y recursos no humanos) y la adaptación al ambiente externo. De ahí la importancia del papel que cumple la
Administración de Recursos Humanos en la vida de las empresas.
Muchos autores hablan acerca de eficacia empresarial. La eficacia empresarial se refiere a cómo hacer óptimas las formas de
rendimiento, lo cual está determinado por la combinación de la eficiencia empresarial como sistema con el logro de condiciones
ventajosas en la obtención de las entradas que necesita. La eficiencia busca el mejoramiento mediante las soluciones técnicas y
económicas, en cuanto la eficacia busca que el rendimiento en la empresa sea máximo, a través de medios técnicos y
económicos (eficiencia) y también por medios políticos (no económicos).
UNIDAD 3
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL – IDALBERTO CHIAVENATO QUINTA EDICIÓN
Capitulo 2: Las Personas

Las personas constituyen las organizaciones, el estudio de las personas es el elemento básico para comprender las
organizaciones. El especialista en recursos humanos tiene dos alternativas: estudiar a las personas como tal o como recursos. Lo
ideal sería administrar a las personas, o mejor aún, administrar con las personas.
Si las organizaciones son diferentes entre sí, lo mismo sucede con las personas. Las diferencias individuales hacen que cada
persona posea características propias de personalidad, aspiraciones, actitudes, motivaciones, aptitudes, etc. Cada persona es un
fenómeno multidimensional sujeto a las influencias de diversas variables, tanto externas como internas. Dos teorías, la teoría de
Campo y la teoría de la Disonancia Cognitiva, sin importante para comprender el comportamiento de las personas.
La Teoría de Campo, de Lewin.
Para Lewin, la comprensión del comportamiento humano depende de dos suposiciones básicas:
 El comportamiento humano se deriva de la totalidad de los hechos coexistentes que lo rodean.
 Esos hechos coexistentes tienen carácter de un campo dinámico llamado campo psicológico, en que cada parte
depende de una interrelación dinámica con las demás.
Ese campo psicológico es el ambiente vital que comprende la persona y su ambiente psicológico. El ambiente psicológico (o de
comportamiento) es lo que la persona percibe e interpreta de la ambiente externo, pero, más que eso, es el ambiente
relacionado con sus necesidades actuales. Los objetos, las personas o las situaciones pueden adquirir valencias en el ambiente
psicológico y determinar un campo dinámico de fuerzas psicológicas. La valencia es positiva cuando puede o pretende satisfacer
las necesidades del individuo, y es negativa cuando puede o pretende causar algún daño o perjuicio.
El modelo del comportamiento humano, según la teoría del campo puede pensarse de la siguiente manera: el comportamiento
(C) es el resultado o función (f) de la interacción entre la persona (P) y su ambiente (M). La persona está determinada por las
características genéticas y por las características adquiridas mediante el aprendizaje realizado a través del contacto con el
ambiente: C = f (P, M).
La Teoría de la Disonancia Cognitiva, de Festinger

Esta teoría, se sustenta en la premisa de que el individuo se esfuerza para establecer un estado de consonancia o coherencia con
él mismo. Si una persona tiene conocimientos de sí mismo y de su ambiente que no son coherentes entre sí, resulta un estado
de disonancia cognitiva, que es una de las principales causas de incoherencia en el comportamiento. Las personas no toleran la
incoherencia, y cuando ello ocurre, el individuo se halla motivado para reducir el conflicto, el cual se denomina disonancia. El
elemento cognitivo es una creencia, conocimiento u opinión que el individuo tiene de sí mismo o del medio externo. Esos
elementos cognitivos pueden relacionarse de tres maneras: disonante, consonante, e irrelevante.
La naturaleza compleja del hombre

En función de la teoría del campo y de la teoría de la disonancia cognitiva, surgen tres enfoques para estudiar el
comportamiento de las personas:
1. El hombre como ser que realiza transacciones: puesto que no sólo recibe insumos del ambiente y actúa entre ellos, sino
que también adopta una actitud proactiva anticipándose y, muchas veces, provocando los cambios que ocurren en el
ambiente.
2. El hombre cuyo comportamiento se dirige a un objetivo: es capaz de establecer objetivos y realizar grandes esfuerzos
para alcanzarlos.
3. El hombre como modelo de sistema abierto: esta involucrado en transacciones con el ambiente en la medida en que
busca sus objetivos. No solo desarrolla capacidades mentales de procedimiento, sino que adquiere información y
saberes que le permiten conocer a las personas y las cosas en el ambiente, y enfrentarlas.
En una empresa, el comportamiento de las personas es complejo, depende de factores internos (derivados de sus características
de personalidad) y externos (derivados de las características empresariales)
La motivación humana
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La motivación es uno de los factores internos que requiere una mayor atención. Motivo es aquello que impulsa a una persona a
actuar de determinada manera o, por lo menos, que origina una propensión hacia un comportamiento especifico. Ese impulso a
actuar puede ser provocado por un estímulo externo o puede ser generado internamente en los procesos mentales del
individuo. En este aspecto, motivación se asocia con el sistema de cognición del individuo.
En lo que atañe a la motivación, es obvio pensar que las personas son diferentes: como las necesidades varían de individuo a
individuo, producen diversos patrones de comportamiento.
A pesar que los patrones de comportamiento varían, el proceso que los origina es básicamente el mismo para todas las
personas. En ese sentido, existen tres premisas que hacen dinámico el comportamiento humano:
1. El comportamiento es causado.
2. El comportamiento es motivado.
3. El comportamiento está orientado hacia objetivos.
El comportamiento no es espontaneo ni esta exento de finalidad: siempre habrá en él un objetivo implícito o explícito.
La persona
Estímulo Necesidad Objetivo

(causa) (deseo)
Tensión
Inconformidad
Comportamiento
Aunque el modelo básico de motivación que se muestra arriba (gráfico) sea el mismo para todas las personas, el resultado podrá
variar indefinidamente, pues dependen de la manera como se recibe el estímulo, de las necesidades y del conocimiento que
posee cada persona. La motivación de las personas depende en lo fundamental de estas tres variables.
Ciclo motivacional
El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad, fuerza dinámica y persistente que origina el comportamiento. Cada
vez que aparece una necesidad, ésta rompe el estado de equilibrio del organismo y produce un estado de tensión, insatisfacción,
inconformismo y desequilibrio que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento o acción de descargar tensión y liberarlo
del desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz, el individuo satisfará la necesidad y por ende descargará la tensión provocada
por aquella. Una vez satisfecha la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio anterior y a su manera de
adaptación al ambiente.
Equilibrio Estímulo o Necesidad Tensión Comportamiento Satisfacción

Interno incentivo o acción
A medida que el ciclo se repite, el aprendizaje y la repetición hacen que los comportamientos se vuelvan más eficaces en la
satisfacción de ciertas necesidades.
Algunas veces la necesidad no puede satisfacerse en el ciclo motivacional, y puede originar frustración.
Cuando se presenta la frustración en el ciclo motivacional, la tensión que provoca el surgimiento de la necesidad encuentra una
barrera u obstáculo que impide su liberación; al no hallar la salida normal, la tensión represada en el organismo busca una vía
indirecta de salida, bien sea mediante lo psicológico, o bien mediante lo fisiológico.
En otras ocasiones, aunque la necesidad no se satisfaga tampoco existe frustración porque puede transferirse o compensarse.
Esto ocurre cuando la satisfacción de otra necesidad logra reducir o calmar la intensidad de una necesidad que no puede
satisfacerse.
La motivación humana es cíclica: el comportamiento es casi un proceso continuo de solución de problemas y de satisfacción de
necesidades a medida que van apareciendo. Las teorías más conocidas sobre motivación están relacionadas con las necesidades
humanas; por ejemplo, la teoría de Maslow acerca de la jerarquía de las necesidades humanas.
La jerarquía de las necesidades, según Maslow

Maslow elaboró una teoría de la motivación con base en el concepto de jerarquía de necesidades que influyen en el
comportamiento humano. El hombre es una criatura cuyas necesidades crecen durante su vida. A medida que el hombre
satisface sus necesidades básicas, otras mas elevadas ocupan el predominio de su comportamiento. De acuerdo con Maslow, las
necesidades humanas tienen la siguiente jerarquía:
 Necesidades fisiológicas
 Necesidades de seguridad
 Necesidades sociales
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 Necesidades de estima
 Necesidades de autorrealización
La teoría de Maslow afirma que una necesidad satisfecha no origina ningún comportamiento; solo las necesidades no satisfechas
influyen en el comportamiento y lo encaminan hacia el logro de objetivos individuales.
La teoría de los factores, de Herzberg

Herzberg basta su teoría en el ambiente externo y en el trabajo del individuo. Para este autor la motivación de las personas
depende de dos factores:
 Factores higiénicos: Son las condiciones que rodean al individuo cuando trabajan. Corresponden a la perspectiva
ambiental y constituyen los factores que las empresas han utilizado tradicionalmente para lograr la motivación de los
empleados. Sin embargo, los factores higiénicos poseen una capacidad muy limitada para influir en el comportamiento
de los trabajadores. La expresión “higiene” refleja con exactitud su carácter preventivo y profiláctico, y muestra que
solo se destinan a evitar fuentes de insatisfacción en el ambiente. Cuando estos factores son óptimos, simplemente
evitan la insatisfacción, puesto que su influencia en el comportamiento no logran elevar la satisfacción de manera
sustancial y duradera. Ellos incluyen:
 Condiciones de trabajo y comodidad
 Políticas de la empresa y la administración
 Relaciones con el supervisor
 Competencia técnica del supervisor
 Salarios
 Estabilidad en el cargo
 Relaciones con el colega
 Factores motivacionales: producen un efecto de satisfacción duradera y un aumento de la productividad muy por
encima de los niveles normales. Cuando los factores motivacionales son óptimos, elevan la satisfacción de modo
sustancial; cuando son precarios, provocan la pérdida de satisfacción y se denominan factores de satisfacción. Incluyen:
 Delegación de la responsabilidad
 Libertad de decidir como realizar un trabajo
 Ascensos
 Utilización plena de las habilidades personales
 Formulación de objetivos y evaluación relacionada con estos
 Simplificación del cargo
 Ampliación o enriquecimiento del cargo
Herzberg llegó a la conclusión de que los factores responsables de la satisfacción profesional están desligados y son diferentes
de los factores de los factores responsables de la insatisfacción profesional.
Para que exista una mayor dosis de motivación en el cargo, Herzberg propone el enriquecimiento de las tareas, que consiste en
aumentar deliberadamente la responsabilidad, los objetivos y el desafío de las tareas del cargo.
En cierta medida, las conclusiones de Herzberg coinciden con la teoría de Maslow, en que los niveles más bajos de necesidades
humanas tienen relativamente poco efecto en la motivación cuando el patrón de la vida es elevado. Los enfoques de Herzberg y
de Maslow, concuerdan en que permiten una configuración más amplia y rica con respecto de la motivación del
comportamiento humano. No obstante, También presentan diferencias importantes.
El modelo contingente de motivación, de Vroom

Víctor H. Vroom desarrolló una teoría de la motivación que rechaza las nociones preconcebidas y reconoce las diferencias
individuales. Su teoría se refiere únicamente a la motivación para producir. Según Vroom, existen tres factores que determinan
en cada individuo la motivación para producir:
 Los objetivos individuales (fuerza de voluntad para alcanzar los objetivos)
 La relación que el individuo percibe entre la productividad y el logro de sus objetivos individuales.
 La capacidad del individuo para influir en su nivel de productividad.
Teoría de la expectativa
Lawler III halló evidencias de que el dinero puede motivar no sólo el desempeño, sino también el compañerismo y la dedicación.
Verificó que el escaso poder de motivación que tiene el dinero se debe al empleo incorrecto que han hecho de él la mayor parte
de las organizaciones.
Las conclusiones de este autor son:
a) Las personas desean ganar dinero, no sólo porque les permite satisfacer sus necesidades fisiológicas y de seguridad,
sino también porque genera las condiciones para satisfacer las necesidades sociales de estima y de autorrealización. El
dinero es un medio, no un fin.
b) Las personas creen que su desempeño es, al mismo tiempo, posible y necesario para obtener más dinero.
Si las personas creen que existe relación entre las diferencias de remuneración y el desempeño, el dinero podrá ser un
motivador excelente.
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* Creencia de que el dinero satisfará

Necesidades no las necesidades Motivación para el
satisfechas * Creencia de que la obtención de desempeño
dinero requiere desempeño
Clima organizacional
El concepto de motivación, conduce al clima organizacional. Los seres humanos están continuamente obligados a adaptarse a
una gran variedad de situaciones para satisfacer sus necesidades y mantener un equilibrio emocional. Esto puede definirse como
estado de adaptación, el cual se refiere no solo a la satisfacción de las necesidades fisiológicas y de seguridad, sino también a la
necesidad de pertenecer a un grupo social, necesidad de autoestima y de autorrealización. La imposibilidad de satisfacer estas
necesidades superiores causa mucho problema de adaptación. Puesto que la satisfacción de ellas depende de otras personas.
La adaptación varía de una persona a otra y el mismo individuo, de un momento a otro. Una buena adaptación denota “Salud
mental”. Las características de las personas mentalmente sanas son:
a) Sentirse bien consigo misma.
b) Sentirse bien con respecto a los demás.
c) Ser capaces de enfrentar por si mismas las exigencias de la vida.
Esto explica el nombre de clima organizacional dado al ambiente interno existente entre los miembros de una organización, el
cual está estrechamente ligado al grado de motivación de los empleados. Cuando se tiene una buena motivación el clima laboral
permite establecer relaciones satisfactorias. Cuando la motivación es escasa, el clima organizacional tiende a enfriarse y
sobrevienen estados de depresión, desinterés, apatía, descontento, etc.
El concepto de clima organizacional comprende un espacio más amplio y flexible de la influencia sobre la motivación “el clima
organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente organizacional que perciben o experimentan los miembros de la
organización, y influye en su comportamiento”
El clima organizacional indica las propiedades motivacionales del ambiente organizacional, es decir, aquellos aspectos de la
organización que desencadenan diversos tipos de motivación entre los miembros.
Comunicación
La comunicación implica intercambios realizados por las personas, el proceso de transmitir información y comprensión entre dos
personas tiene los siguientes elementos:
a) Emisor o fuente.
b) Transmisor o codificador.
c) Canal.
d) Receptor o decodificador.
e) Destino.
Por lo general, el proceso de comunicación funciona como un sistema abierto en que ocurren ciertos ruidos, es decir, una
perturbación que tiende a distorsionar, desfigurar o alterar los mensajes transmitidos.
Uno de los grandes desafíos der la Administración de Recursos Humanos es resolver el problema de la comunicación entre la
organización y sus miembros, y viceversa.
Comunicaciones interpersonales
La comunicación interpersonal constituye el área más importante cuando se estudian las interacciones humanas y los métodos
de aprendizaje del cambio de comportamiento o de la influencia en el comportamiento de las personas.
Existe una estrecha relación entre motivación, percepción y comunicación. La comunicación entre personas está determinada
por la percepción que tengan de si misma y de las demás en determinada situación y por la percepción de la importancia del
momento, expresada desde el punto de vista de la motivación.
El comportamiento humano en las organizaciones

El comportamiento de las personas presenta las siguientes características:
 El hombre está orientado hacia la actividad.
 El hombre es social.
 El hombre percibe y evalúa.
 El hombre piensa y elige.
 El hombre posee capacidad limitada de respuesta.
En función de estas características del comportamiento humano, nace el concepto de hombre complejo.
El hombre complejo:
Schein propone una concepción de “hombre complejo”. Este autor, tiene en cuenta la complejidad del hombre y los factores
que influyen en su motivación para contribuir a lograr los objetivos organizacionales. Desde ese punto de vista, el individuo se
concibe como un sistema de necesidades biológicas, de motivos psicológicos, valores y percepciones, es decir un sistema
individual. La concepción del hombre complejo se basa en las justificaciones siguientes:
 El hombre no sólo es complejo, sino también muy variable y tiene muchas motivaciones dispuestas jerárquicamente
según la importancia de cada una de ellas (esta jerarquía esta sujeta a cambios).
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 El hombre es capaz de asimilar nuevas motivaciones utilizando sus experiencias organizativas.

 Las motivaciones del ser humano pueden divergir en las diversas clases de organización o aun en las subdivisiones de la
misma organización.
 El hombre se conecta de una manera productiva con las organizaciones sobre la base de muchos tipos de motivaciones:
su satisfacción última y la eficacia decisiva de la organización dependen solo en parte de la naturaleza de su motivación.
 El hombre puede responder a diversos tipos de estrategias y eso depende de su propia motivación, de su capacidad y
de la naturaleza de la tarea que realiza. No existe ninguna estrategia directiva correcta que pueda cobijar a todas las
personas en todos los momentos.
Se necesitan dos aspectos para comprender al hombre complejo:
a) Los diversos sistemas individuales se desarrollan de acuerdo con patrones diferentes de percepción de valores y de
motivos.
b) Los sistemas individuales no son estáticos, sino que se desarrollan constantemente en la medida en que los problemas
que enfrentan les proporcionan nuevas experiencias.
CICLO MOTIVACIONA ZINKER O DE LA EXPERIENCIA (CARPETA! PAME)
REPOSO: o vacio fértil. Hay un equilibrio, no hay necesidad, momento en donde surge la creatividad. Momento de inicio y cierre
de casa necesidad
SENSACION(a nivel corporal): emoción de intensidad suficiente y adecuada para detectarla. Puede ser desagradable o agradable.
DARSE CUENTA: etapa cognitiva. Identificar las necesidad y como satisfacerla. Se comienzan a generar interrupciones (que se
pueden reproducir en cualquier parte del ciclo)
MOVILIZACION DE LA ENERGIA: instante para tomar energía y pasar a la acción.
ACCION: conductas pertinentes o no para lograr satisfacer la necesidad. Si la conducta es pertinente se produce la satisfacción,
pero si no lo es se genera una segunda interrupción.
CONTACTO: con lo que me va satisfacer (por un tiempo suficiente).
RETIRADA: clave para conseguir la satisfacción por completo. Asimilación de la experiencia de satisfacción.
La satisfacción es lo principal, si la necesidad perdura en el tiempo se transforma en enfermedad.
CAPITULO 12: FALTA DE MOTIVACION

La motivación es considerada una característica particular de la psicología de toda persona que contribuye a la existencia de un
compromiso de influir en su conducta para un fin determinado y es determinante de su rendimiento individual.
La motivación en un sentido psicológico es una tensión persistente que lleva al individuo a alguna forma de comportamiento
dirigido a la satisfacción de alguna necesidad.
¿Que entendemos por motivación en el terreno laboral?
La motivación en el terreno laboral es el esfuerzo permanente o temporal que debe realizar una persona para alcanzar
determinados objetivos empresariales, con miras a lograr, a su vez, una recompensa que le permita satisfacer una necesidad
individual.
Distintas teorías acerca de la motivación:
Teorías de contenido: (tienen como factor común las necesidades a satisfacer)

Las diversas teorías referidas a las distintas necesidades que los trabajadores esperan satisfacer en recompensa a su mayor
esfuerzo, centran su atención en la persona que le da vigor, orientando, manteniendo, deteniendo su conducta y determinando
las necesidades específicas que la motivan. Es decir, esas necesidades se concentran en el individuo en particular, explicando el
porqué de su satisfacción en el trabajo, su conducta y las distintas recompensas que puede lograr. Por ello, las necesidades o
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deficiencias que experimenta todo individuo activan sus tensiones y ponen en marcha una respuesta conductual que facilita su
acción en beneficio de la empresa en la que actúa.
Teoría de las necesidades de Maslow:
Esta teoría, considera que las personas se encuentran motivadas cuando todavía no han alcanzado ciertos grados de satisfacción
en su vida, por lo que sostiene que una necesidad satisfecha no es motivadora. Esta teoría realiza la clasificación de las
necesidades en un orden de satisfacción, de menor a mayor, de manera que las mismas deben ser siendo satisfechas en ese
orden.
A medida que uno va satisfaciendo las necesidades de un nivel inferior, como muestra la pirámide, uno como persona aspira a
satisfacer las necesidades del nivel superior, de esta manera creciendo como
persona.
Teoría de los dos factores de Frederick Herzberg:

Esta teoría tiene en cuenta dos aspectos esenciales a los que todo individuo se enfrenta: la necesidad satisfecha y la necesidad
insatisfecha. Se basa en el principio de que existe una relación entre factores intrínsecos, a los que llama motivadores y entre
factores extrínsecos, que el denomina higiénicos.
Los factores motivadores son los sgtes: realización, reconocimiento, responsabilidad, progreso, crecimiento, desarrollo.
Los factores higiénicos son los sgtes: la política de la compañía.
Teoría de Clayton Alderfer o ERC:

Esta teoría coincide con Maslow en la disposición jerárquica de las necesidades pero reduce a ellas a tres, según sean satisfechas
por determinados factores existenciales, relaciones sociales e interpersonales o por crecimiento (individuo).
 Necesidades existenciales: son satisfechas por factores como alimentos, viviendas, remuneración, etc.
 Necesidades de relación: son satisfechas por relaciones sociales e interpersonales.
 Necesidades de crecimiento: son satisfechas por el propio individuo, como por ejemplo su deseo de desarrollo y
creatividad.
A diferencia con la teoría de Maslow, esta teoría considera que si una persona se encuentra frustrada en su intento de satisfacer
una necesidad sus esfuerzos se orientan hacia la satisfacción de una necesidad de orden inferior siendo esa la causa de su
motivación.
Teoría de las necesidades aprendidas de McClelland:

Esta teoría se basa en que muchas necesidades se encuentran relacionadas con la cultura de una sociedad, las necesidades de
una persona son aprendidas por esta en función de la cultura que asimila de la sociedad en que vive.
Este autor considera ciertas necesidades aprendidas de la cultura social por todo individuo y las agrupa de la siguiente manera:
 Necesidad de realización: afán por destacarse, triunfar , realizarse, alcanzar el éxito
 Necesidad de poder: deseo de influir sobre los demás, de tener un impacto con sus actos.
 Necesidad de Afiliación: tener relaciones interpersonales, amigables y estrechas y ser del agrado y ser aceptado por los
demás.
Como conclusión puede observarse como las teorías intentan explicar la conducta desde una perspectiva ligeramente distinta
que jerarquiza las necesidades a satisfacer por el individuo en un orden diferente para constituirse en una fuerza motivante
mayor o menor.
Teorías del proceso:

Estas teorías describen y analizan de qué forma se orienta, se mantiene, o se detiene la conducta de un individuo para motivarlo
a realizar una acción en beneficio de la organización.
Teoría del refuerzo:
Esta teoría sostiene que, cuando la conducta tiene consecuencias positivas suele ser repetida o reforzada, mientras que la
conducta que tiene consecuencias negativas no debe llevarse a cabo en otra oportunidad y por lo tanto debe ser modificada.
La modificación de la conducta es una expresión general que designa el refuerzo de conducta deseable y el no refuerzo de la
conducta no deseada.
Condicionamiento operante:
 Refuerzo positivo, se fomentan o refuerzan las conductas deseables por las consecuencias positivas que ellas
producen, como un aumento o una felicitación.
 Refuerzo negativo, castiga o elimina una forma de conducta que ha causado una consecuencia negativa.
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En ambos casos, las consecuencias de la conducta, premio o castigo son básicos para determinar la conducta futura, siendo una
base importante para el uso del condicionamiento operante en el entorno empresarial.
Teoría de las expectativas:

Es la probabilidad subjetiva que expresa que como consecuencia de una determinada conducta ocurra un hecho auspicioso. La
expectativa es la fuerza de una tendencia que actúa de una manera tal para que un acto produzca un resultado deseado y el
atractivo que dicho resultado tiene para todo individuo.
Teoría de la igualdad o de la equidad:
Las personas comparan los procesos y los resultados de su trabajo con los de otras personas y analizan las desigualdades que
puedan existir.
Sobre la base de ello perciben lo que obtienen de una situación de trabajo en relación con lo que ellas realmente aportan y
comparan dicha aportación y los resultados que de ella derivan con los obtenidos por otras personas que realizan iguales tareas.
La teoría de la equidad examina justamente las discrepancias que puedan existir en la persona que haya realizado esa
comparación con la de otras personas que hayan sido sus referentes.
Existen tres referentes contra los cuales una persona puede compararse para evaluar la equidad:
 El otro u otras personas que se desempeñan en puestos similares dentro de la empresa y también amigos, vecinos y
colegas.
 La empresa o el entorno
 La persona misma
Teoría X ( negativa) y teoría y ( positiva)

Esta teoría de Douglass MCGregor postula dos puntos de vista para establecer las necesidades de los individuos a satisfacer a
los fines de motivarlos a un mayor esfuerzo dentro de la empresa, identificando las necesidades de orden inferior con una teoría
X, que son aquellas elegidas por los que les desagrada el trabajo y las necesidades de orden superior con un una Y, para aquellos
que son creativos y tratan de conseguir responsabilidades mayores.
Teoría de la fijación de metas y objetivos:

Esta teoría surgió como un método de evaluación y control sobre el desempeño de aquellas áreas de la empresa que crecían con
mayor rapidez descentralizando las decisiones, pero fijando metas y objetivos para cada área clave, con el fin de que cada una
de ellas eligiera como alcanzar los resultados positivos.
EL FACTOR ESTÍMULO (FREMANTLE) (este texto tiene 17 hojas, yo saque esto nada más. Quedo largo pero es para leer, nada
más, porque dice boludeces!)
Capitulo 1: El factor estímulo en funcionamiento

El factor estímulo y el buen desempeño: cuando no se brinda un estímulo eficaz, las relaciones se atrofian y la empresa
comienza a declinar. El buen desempeño no es solo una función de la energía, las habilidades, la experiencia, el talento y el
conocimiento, sino también una función del factor estímulo en funcionamiento.
La falta de estímulo y la saturación de estímulo son un gran problema. La solución radica en encontrar un punto de equilibrio
con el cual se pueda aprovechar un conjunto óptimo de estímulos que generen la motivación de los empleados para que rindan
bien y que genere la motivación de los clientes para que lo elijan. Este equilibrio se alcanza al aplicar el factor estímulo.
El estímulo: la dimensión perdida de la motivación: la transmisión y la recepción de los estímulos son esenciales para el proceso
mismo de la motivación. Cada una de las necesidades de la jerarquía planteada por Abraham H. Maslow debe ser estimulada
para ser satisfecha. Los empleados de la empresa necesitan estímulos externos e internos.
La necesidad del estímulo en funcionamiento: la gente va a trabajar por el estimulo que brinda la actividad, por estar realmente
haciendo algo en oposición a no hacer nada. La gente va a trabajar por el estimulo de una mejor estima personal, de la
interacción social, del logro individual, de la identificación con los ideales y éxitos de la compañía.
En cuanto obtenemos un empleo (y en tanto lo hagamos bien), damos por sentado que cobraremos por el. El salario deja de ser
un estimulo eficaz una vez que estamos trabajando.
La mayoría de las tareas se basan en rutinas dictadas por los jefes. Para alivianar el aburrimiento, la gente crea sus propios
estímulos, que pueden tener un impacto positivo o negativo en sus resultados. Los mejores jefes, reconocen esto, y en
consecuencia, trabajan denodadamente junto a sus equipos para crear los estímulos que tienen un impacto positivo en el
rendimiento. El trabajo duro debe complementarse con un ocasional estímulo para sustentarla motivación.
El arte de la gestión de negocios: el arte de la gestión de negocios: este arte consiste en quebrar las defensas que bloquean a los
estímulos que todos los seres humanos desarrollamos durante nuestra vida. Para ello, hace falta estimular nuestros deseos,
nuestros anhelos y nuestras necesidades, y luego ayudar a que se cumplan y se satisfagan. La definición de aquello que la gente
desde, anhela y necesita no puede ni debe convertirse nunca en una formula. Para descubrir lo que la gente desea, debemos
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llegar a su alma y a su espíritu, y estimularlos. Cada persona de este planeta tiene un conjunto único de deseos, anhelos y
necesidades. Estos son el reflejo de la identidad personal y del ser de un individuo. Cuanto más pueda acercarse una empresa al
ser individual de cada persona, mejor posicionada estará para descubrir si puede satisfacer los deseos y necesidades de esa
persona.
Los deseos y las necesidades de estimulación: hay una delgada línea divisoria entre un deseo y una necesidad. La gente necesita
y desea estimulación. Un deseo no tiene que ser satisfecho, mientras que una necesidad sí debe serlo. La necesidad es absoluta.
Existen cuatro tipos de estímulo en funcionamiento para motivar a los clientes para que compren: el primero es un estímulo
básico, el segundo es un estimulo vinculado con las aspiraciones, el tercero es un estimulo vinculado con la diversión, y el ultimo
es un estimulo social. Los estímulos varían entre un cliente y otro según cuales sean sus necesidades y deseos.
El estímulo último: la conducta humana: el estimulo ultimo es la conducta humana y todo el pensamiento, los sentimientos y el
espíritu que la motivan. Esto tiene especial importancia en el mundo del trabajo en el que, tradicionalmente, el empleo poco
tenia que ver con la conducta humana. Hasta hace no demasiado tiempo, se contrataba a los empleados para que derrocharan
su energía física en emprender tareas específicas, esa era la naturaleza del trabajo por el cual se les pagaba. Se veía a los
empleados como instrumentos laborales de un proceso mecánico que utilizaba la energía humana para convertir la materia
prima en productos vendibles, la sonrisa era algo irrelevante. Hoy la sonrisa es esencial. Se espera que las personas pongan de
manifiesto conductas que no solamente agraden a los clientes, sino también a los colegas. Se busca encontrar una amplia
variedad de nuevos estímulos capaces de crear las relaciones que los clientes desean (enfoque holístico).
La estimulante tarea del gerente: tradicionalmente, el gerente se ocupaba de que el trabajo estuviera listo a tiempo según
estándares definidos, a un costo mínimo y utilizando una cantidad de personas lo mas escasa posible. El gerente administraba el
proceso de convertir la materia prima en productos vendibles por el menor costo que se pudiera. Eso era todo. Muchas
empresas siguen funcionando hoy con estos patrones. La reducción de costos es el principal estimulo que impulsa a estas
compañías.
En las compañías progresistas, los empleados han dejado de ser costos que debe minimizarse. En ellos, los empleados forman
parte de una comunidad de trabajo a la que es necesario estimular continuamente. Esta comunidad de trabajo, la empresa,
tiene un conjunto de intereses, creencias y valores compartidos por todos sus integrantes, esos intereses, ciencias y valores
brindan un estímulo esencial a la experiencia del empleo. El papel del gerente es estimular a los diversos equipos que integran
esa comunidad, sustentar sus intereses y su buena voluntad y, de dese modo, optimizar su rendimiento en la satisfacción de las
necesidades del mercado.
Como aplicar el factor estimulo a todo lo que usted hace: el factor estimulo es una dimensión crítica, aunque ignorada, de la
motivación de clientes ye empleados. Significa que hay que incorporar uno o más estímulos a todo lo que hacemos en nuestra
empresa para asegurar su rentabilidad y su éxito. Significa, también, que debemos estimular a nuestros clientes para que
compren ya nuestros empleados para que tengan un alto desempeño, y debemos brindar un entorno general estimulante para
las transacciones y el trabajo. Nuestro sistema de recompensas debe ser estimulante.
El factor estimulo y la motivación: la estimulación no es igual a la motivación. Esta última tiene que ver con los motivos y el
movimiento. La estimulación se relaciona con la chispa inicial que genera el gasto de energía con el que avanzamos hacia una
dirección deseada, se relaciona con la fuente original de cualquier conducta humana, sea externa o interna.
Capitulo 2: La naturaleza del estímulo

El requisito del estímulo: el inicio de todo movimiento requiere un estimulo. Una empresa no se moverá en una dirección
determinada hasta que no exista un estimulo especifico que brinde energía a su gente.
El mismo principio se aplica a cualquier organización. Una empresa no se moverá en una dirección determinada hasta que no
exista un estímulo específico que brinde energía a su gente. Un estímulo es una chispa. Puede ser cc o icc.
En casi todos los aspectos de la vida, generalmente ignoramos el impacto de uno o varios estímulos. Por eso, en el mundo de los
negocios, concentramos nuestra atención en los grandes temas como la productividad, la cantidad de personal, los salarios y la
logística, pero dejamos de lado los factores desencadenantes esenciales que motivan a la gente. Para comprender a la gente no
sólo es necesario comprender su comportamiento, sino también aquello que lo estimula.
Los dos tipos de respuesta a los estímulos: puede haber dos tipos de respuestas a un estimulo dado: una respuesta automática,
o una respuesta mas compleja y estudiada. Con una respuesta automática, no existe opción con respecto a como responder a un
estimulo, mientras que en el segundo caso hay una amplia variedad de opciones que considerar sobre como hacerlo.
Si queremos mejorar nuestro enfoque hacia la motivación. Tenemos que estudiar nuestra conducta y la manera en que actúa
como estimulo en relación con los demás.
Los estímulos originales, aunque son necesarios para el aprendizaje inicial, se convierten en redundantes cundo la respuesta
debe repetirse un y otra vez. A medida que estos estímulos originales se tornan redundantes y nos ponemos cada vez más en
“piloto automático”, corremos el riesgo de que lentamente se deteriore nuestro rendimiento.
Cuando seguimos durante largo tiempo en piloto automático, solemos tornarnos complacientes, irreflexivos y pocos creativos.
Comenzamos a ignorar las señales de peligro, bloqueando nuestros estímulos vitales capaces de generar cambios positivos en
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nuestra conducta. Nuestra mente se cierra y nos resistimos al cambio. Esto sucede frecuentemente en la empresa cuando los
gerentes ignorar estímulos nuevos, tales como las amenazas de un competidor o el deterioro de la moral de los empleados.
La clave para el éxito esta en lograr un cuidadoso equilibrio entre el uso de respuestas automáticas vitales que se requieren para
sobrevivir y el uso de respuestas mas complejas y analizadas.
El factor estimulo y el cambio: para cambiar el comportamiento, hace falta un cambio en los estímulos. Cuando no se obtiene la
respuesta deseada, es necesario cambiar el estimulo en lugar de repetirlo, como es nuestra tendencia. Un factor clave en el arte
de la gestión es la manera de manejar la amplia variedad de estímulos que motivan al personal para que su rendimiento sea
eficaz y que motivan a los clientes para que nos compren. Debemos cambiar los estímulos constantemente. Todo estimulo tiene
únicamente un impacto de corto plazo en cuanto a desencadenar energía motivacional. El uso ocasional de un estimulo
específico, o incluso un uso repetido del mismo, derivará en una perdida gradual de motivación porque el efecto del estimulo
desaparece.
El equilibrio de los estímulos: el desafío que enfrentamos esta en encontrar el equilibrio adecuado entre demasiado estimulo y
escaso estimulo en nuestras vidas y nuestro trabajo. El éxito depende esencialmente de la creación y aplicación de un conjunto
equilibrado de estímulos, junto con una respuesta eficaz a ellos.
Los estímulos positivos y los estímulos negativos: los estímulos pueden ser positivos o negativos. Para avanzar, tenemos que
experimentar tanto estímulos negativos como positivos. El peligro del pensamiento positivo está en que intentamos eliminar de
nuestras vidas a los estímulos negativos (los cuales, como se dijo anteriormente, son necesarios). El arte consiste en manejar
esos estímulos negativos con inteligencia y no de una manera destructiva.
Para que el factor estímulo funcione con eficacia, debemos ser absolutamente honestos con respecto a lo que nos hace sentir
bien y a lo que nos hace sentir mal en la tarea que hacemos. Debemos aceptar la necesidad de los estímulos negativos para
poder generar y aplicar los estímulos positivos apropiados. Es igualmente importante que descubramos lo que nuestros clientes
y empleados sienten por nosotros, sea bueno o malo, la manifestación de esos sentimientos es vital para la forma de estimular
las mejoras que nuestra empresa necesita y para administrar y motivar a nuestra gente.
La transferencia del estimulo y las reacciones en cadena: en muchos casos, la respuesta a un estimulo se transforma en estimulo
en sí. En ese caso, se produce un efecto dominó, en el cual la energía liberada por el estímulo inicial brinda un segundo estímulo,
el que a su vez deriva en un tercero.
Este concepto de la transferencia del estímulo es de vital importancia cuando se intenta comprender el cambio organizacional.
Capítulo 4: El factor estimulo y la motivación
El mito de la motivación: uno de los grandes mitos es que la función de un líder, o de un gerente, es motivar a la gente. Es una
norma aceptada que el éxito en los negocios deriva de la capacidad del gerente para motivar a su gente y que esta es una
función clave de la gestión. Pero, la motivación no es así de simple. Antes de que un gerente intente motivarlo, usted debe estar
desmotivado. Toda la motivación viene desde adentro, toda motivación es automotivación. No hay ningún otro tipo de
motivación, la “motivación externa” es solo una ilusión. La forma en que respondemos a los estímulos externos es resultado de
nuestra propia elección. La motivación es una elección personal.
Lo mismo se aplica para la desmotivación. Esta última es una mentalidad que elegimos para nosotros mismos.
Además de la motivación y la desmotivación, existe un tercer estado al que he denominado “no motivación”. La no motivación
existe cuando hacemos las cosas sin pensar, tiene lugar cuando permitimos que los hábitos y la rutina manejen nuestra
conducta.
“LA MAGIA DE TRABAJAR EN EQUIPO” SURDO

Los nuevos modos de concebir la organización se van concretando en modelos que privilegian los valores de cooperación y
reciprocidad frente a los principios clásicos de coordinación y jerarquía. Así percibe las organizaciones como “seres vivos y
complejos más que como máquinas rígidas y opuestas al cambio”. Para comprender los comportamientos humanos debe
ponerse énfasis en las relaciones de interdependencia entre los hombres, más que en la concepción tradicional o clásica del
hombre como ser aislado, que las estructuras deben ser cada vez más planas y la autoridad más funcional. Debe implementarse
el trabajo en equipo y la creación de equipos siempre que sea posible.
Primero debemos diferenciar los términos “trabajar en equipo” y “equipo de trabajo”.
TRABAJAR EN EQUIPO: Es un estilo de realizar una actividad laboral, es asumir un conjunto de valores, y un nuevo modelo de
relación laboral entre los hombres. Se trata de un modelo de participación, cuya base es: confianza interpersonal, comunicación
fluida, apoyo mutuo, respeto por las personas.
 Privilegia la interdependencia activa, consciente y responsable de sus integrantes (en relación a la misión del equipo, la
planificación de las tareas pare el logro de los resultados, en la ejecución de estas, en la evaluación de los resultados
obtenidos y en una reflexión constante a cerca del proceso que llevan a cabo)
 Privilegia la solidaridad y la colaboración entre los miembros.
 Privilegia la negociación, las relaciones calidad, la creatividad y el trabajo como lugar estimulante.
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Pero este modelo no es fácil de aplicar. La dificultad inicial para su puesta en práctica reside en la pretensión de que este modelo
surja “naturalmente” en la vida de las organizaciones. “El trabajar en equipo” no es fruto de un momento, sino el resultado e un
largo proceso. Una segunda dificultad consiste en considerar que este modelo se puede aplica, sin dificultades, a las actuales
organizaciones empresariales, sin observar que estas sostienen valores, normas, principios y estructuras muy distintas a las
necesarias para su aplicación
EQUIPO DE TRABAJO: “El equipo de trabajo es un pequeño número de personas convocadas específicamente por al dirección,
comprometidas con una finalidad común que solo se puede lograr por un trabajo complementario e interdependiente de sus
integrantes.”
Es una unidad específica para un trabajo concreto. Es una estructura creada por la organización para el logro de una finalidad
determinada. Es un sistema donde se de necesariamente trabajar en equipo para lograd dicha finalidad. El equipo de trabajo es
un grupo humano, con características propias, reconocido en su especificidad por el resto de la institución. Es una unidad que
escapa de la estructura tradicional de la organización.
Suelen ser entre 3 y 20 individuos, convocados para: gestionar proyectos. Resolver problemas y realizar tareas especiales o
asesorar a niveles superiores de dirección. Estos individuos pertenecen a distintas especialidades, forman parte de distintos
departamentos, poseen diferentes niveles jerárquicos. Pero, aun formando parte del equipo con dedicación total o parcial, no
por ello los integrantes del equipo dejan de pertenecer a su unidad de origen, y deben responder a una doble dirección, la de su
unidad, y la del equipo. Negociar con ambas será parte de sus habilidades.
El equipo de trabajo es una unidad específica que posee un alto grado de independencia en su funcionamiento, sostenida por la
alta dirección, la cual elige a una persona, relevada total o parcialmente de la estructura funcional, como director o manager del
equipo.
VENTAJAS
 Optimo rendimiento
 Calidad excelente
 Problemas mejor resueltos: se obtienen mejores solucione dado que los miembros provienen de áreas diferentes y poseen
conocimientos muy diversos.
 Decisiones eficaces: se reduce el tiempo de aplicación. Hay una mejor aceptación de las decisiones porque los miembros las
sientes suyas, no has sido impuestas.
 Flexibilidad: los equipos se hacen, deshacen e incorporan nuevos miembros según las necesidades de la empresa.
 Alta moral del grupo: los intereses personales coinciden con los fines y objetivos comunes. Esta convergencia genera
colaboración y una utilización más eficaz de los recursos personales. Existe una fuerte cohesión y espíritu de grupo.
 Menor oposición en la organización formal.
 Desarrollo personal de sus integrantes y desarrollo de la propia organización: es un medio que satisface las necesidades de
amistad, de apoyo, y afecto de sus integrantes, que desarrolla y confirma el sentido de identidad de cada uno de ellos, que
mantiene su autoestima, que reduce la inseguridad frente a otros. Se logra un mayor desarrollo de la organización al contar
con una buena trama de relaciones entre distintas personas para proyectos futuros.
CAPITULO IV. ELEMENTOS PARA LA COMPRENSION DEL EQUIPO DE TRABAJO

Etapas y tareas en la vida de un equipo
 Formación del grupo
 Conflicto en el grupo
 Normas en el grupo
 Realización y Madurez
Caracterización de las etapas y tareas de cada uno:

1. Formación: aquí el acento está puesto en lo individual. Cada integrante estará preocupado por descubrir cuál será su
papel, su poder, la naturaleza y límites de la tarea, etc. En dicha etapa, no habrá tarea productiva. El grupo deberá
madurar y seguir su curso evolutivo, para ello deberá abordar dos ocupaciones fundamentales: la comprensión del
proyecto y la construcción del grupo. Estamos ante un grupo de sujetos que pretende comenzar a ejecutar una tarea.
Se sienten desorientados, con lo cual buscan en la figura que representa a la autoridad una guía respecto de las normas
de funcionamiento, con el objetivo de calmar su ansiedad. La información sobre la tarea, la aceptación de puntos de
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vista divergentes y el desarrollo de la confianza son cuestiones que irán facilitando su evolución y claves para este
momento.
2. Conflicto: se trata de una etapa de confrontación. Los sujetos se sentirán frustrados debido a la falta de producción. Y
Frente a las demandas de la tarea habrá una respuesta emocional. Surge así el conflicto, que en caso de ser gestionado
correctamente por el director, el grupo podrá continuar con su evolución. En caso contrario, el grupo puede retornar a
la etapa anterior o bien producirse una “ruptura” del mismo.
3. Normas: el grupo va consolidándose y resolviendo conflictos. Va enfocándose productivamente en la consecución de la
tarea. Necesita negociar y establecer normas de funcionamiento, que una vez consolidadas, darán lugar a que el grupo
continúe con su evolución. Comienzan a surgir los líderes funcionales y se establece la cohesión grupal.
4. Realización y Madurez: la participación, la aceptación de la interdependencia como requisito para la realización de la
tarea, los acuerdos, van generando un compromiso del grupo con la tarea y entre sus integrantes. Se consigue la
cohesión y satisfacción grupal. Surge el trabajo productivo y el grupo alcanza un pleno desarrollo, asumiendo su propia
dirección para lograr la finalidad establecida. El trabajo se consolida alrededor de “interdependencia y visión
compartida”. Aparece la cultura del grupo que le brinda su identidad propia.
El equipo como molécula social

Este concepto remite a la idea del grupo como sistema, como totalidad mayor que las partes y desde donde Eduardo Surdo sitúa
la clave para la comprensión de los equipos. El conjunto de las relaciones que los individuos establecen entre sí, estas
interacciones generan procesos, roles, normas, sistemas de influencia, estructuras de grupo que hacen de cada equipo una
totalidad única y coherente: este entramado de relaciones configura la molécula social que es el equipo.
Un rasgo esencial que se señala en la idea del grupo como sistema no es sólo que el todo es mayor que las partes, sino que las
partes no serán tales si no fueran elementos de ese todo. “Las neuronas solo adquieren sus propiedades funcionales a través de
las conexiones que las enlazan con otras neuronas y con el propio organismo como un todo”.
Sólo en la totalidad de la especificidad grupal puede ser comprendida la conducta de un individuo. Por eso es tan significativo el
análisis de los roles que un integrante desempeña en un equipo, para comprender su comportamiento específico.
CAPITULO VIII. LOS ROLES EN EL TRABAJO EN EQUIPO

Cada uno de nosotros desempeñamos roles distintos al tener que atravesar diversas circunstancias en la vida. Y nos
comportamos de distinta forma según los grupos y situaciones a las cuales nos enfrentamos. Tales comportamientos aluden al
concepto de rol. Aún en un mismo trabajo, uno juega multiplicidad de roles. Los roles hacen referencia a los patrones de
comportamiento que se espera que interpreten los distintos miembros de un grupo.
Dentro de los estilos de comportamientos necesarios para la representación de un papel, hay lugar para las interpretaciones
diferentes de los distintos miembros. Dichas diferencias brindan al rol su riqueza.
Algunos roles están claros, otros pueden provocar confusión pues a veces nos vemos obligados a representar simultáneamente
roles que entran en conflicto.
Roles funcionales: son aquellos comportamientos que desempeñan los integrantes del grupo como contribución particular y
personalizada a la finalidad del equipo. Se trata de roles funcionales en la medida en que contribuyen eficazmente al logro de los
fines del equipo. Los roles funcionales se refieren a la ejecución del trabajo en sí mismo, provienen de una amplia red de
expectativas sociales y poseen alta racionalidad.
Roles de Equipo: este término hace referencia a la teoría propuesta por Meredith Belbin. Algunos de sus puntos más relevantes
son los siguientes:
1º - El éxito o fracaso de los equipos reside, en buena medida, en la combinación adecuada y en el peso equilibrado de los
Roles de Equipo.
2º - Los Roles de Equipo se refieren a nuestro modo personal de comportarnos, relacionarnos con los otros, y contribuir a la
tarea en el trabajo. Tales comportamientos son los que barajan el juego de relaciones que se dan en la vida del grupo y se
diferencian de los roles funcionales.
3º - Existen 3 categorías fundamentales de roles:
A) ROLES MENTALES:
El Creativo: principal fuente de ideas e innovación para el equipo.
El Especialista: aporta el saber especializado sobre el que se basa el servicio o el producto del grupo.
El Evaluador: analiza ideas y sugerencias, tanto internas como externas al equipo y evalúa su viabilidad y adecuación a los
fines del grupo.
B) ROLES DE ACCIÓN:
El Impulsor: estimula y aguijonea al equipo hacia la acción.
El Implementador: principal fuente de transformación de las ideas en acciones dentro del equipo.
El Finalizador: realiza un seguimiento continuo de las tareas del equipo, buscando el cumplimiento de plazos y mayores
niveles de perfección.
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C) ROLES SOCIALES:
El Cohesionador: fomenta la unidad y las relaciones armoniosas entre los miembros del equipo.
El Buscador de Recursos: explora los recursos del exterior y establece contactos que pueden ser útiles para el equipo
El Coordinador: organiza, motiva y controla las actividades del equipo, logrando metas comunes en base a un trabajo
compartido, solidario e interdependiente.
4º - Estos roles están influenciados más que nada por factores de personalidad (alta o baja ansiedad, introversión o
extroversión) que por capacidades técnicas y conocimientos de la tarea.
5º - Los Roles de Equipo son aquellos que desempeñamos reiteradamente, sea cual sea el grupo al que nos integremos.
Cada uno tiene una tendencia a desempeñar uno o dos roles preferidos en forma habitual.
6º - Una persona puede representar más de un rol.
7º - El proceso de equilibrar el equipo pasa primero por conocer los roles que habitualmente representa cada uno de sus
integrantes, segundo, por establecer qué roles se necesitan incorporar, potenciar o disminuir, y tercero, por establecer los
compromisos necesarios para que se aporten los nuevos comportamientos requeridos, de acuerdo con las tendencias de cada
uno de los individuos.
“BURN-OUT Y ESTRÉS LABORAL”. DE PÉREZ JÁUREGUI.
ESTRÉS LABORAL Y SÍNDROME DE BURN-OUT. FUNDAMENTOS CONCEPTUALES. CAPITULO 2

Es frecuente observar en interacciones vinculadas con la presentación de las personas, el dar como señales de identidad, su
profesión, estudios, empleos, lugar donde trabaja, ignorando otras cuestiones como gustos, preferencias, rasgos personales, etc.
¿Quien eres?, se traduce y significa ¿que haces o de que trabajas?.
Zegers, aborda el tema de persona y personalidad. El concepto griego de persona, como máscara, que cubría el rostro de los
actores de teatro muestra la dialéctica entre el ser-en-sí y el ser-como-sí, entre identidad de sí (aspecto mas internalizado,
vivencial, oculto ante la mirada de los otros, lo que la persona siente y percibe que es) e identidad de rol (aspecto mas
externalizado, comportamental, lo que los demás pueden ver, y conocer fácilmente acerca de una persona.) entre facticidad y
trascendencia.
IDENTIDAD (Kraus, 1985)

IDENTIDAD DE SÍ – IDENTIDAD DE ROL
El comportamiento de manifestar y mostrar la identidad de sí por encima de la identidad de rol, en desmedro de ésta, por
ejemplo el confesar algo íntimo a personas que recién e conocen o con las que hay un conocimiento superficial, crearía
incomodidad y sensación de algo fuera de lugar en ese comportamiento.
Atribuiríamos a esa persona un desborde en sus límites exponiendo por demasía e invadiendo el terreno del otro desde el punto
de vista de su disponibilidad a recibir, creando sorpresa y desconcierto.
La persona que está tan encerrada en sí misma, privilegia la identidad de sí, en desmedro de la identidad de rol.
El estrés laboral es una manifestación de un crecimiento desmedido de la identidad de rol en desmedro de la identidad de sí. Se
privilegian el rol y las expectativas sobre el rol laboral, desoyéndose lo privado, lo íntimo, lo personal.
Algunos trabajos actuales coinciden en afirmar que cuestiones acerca del rol como conflicto o ambigüedad de rol son factores
centrales presentes en el origen del síndrome del quemado (burn-out).
MUNDOS
MUNDO PÚBLICO - MUNDO PRIVADO.
Estamos hablando de comportamientos que integran expresivamente lo racional con lo afectivo. Lo podemos hallar tanto a nivel
de una persona presentándose a otros, como de un grupo o de una institución.
La profesión u oficio hace a nuestra identidad laboral, tiene un destino de búsqueda de autorrealización personal así como de
trascendencia en el mundo de los otros.
Pines afirma que el síndrome de Burn-out, es el resultado del fracaso en la búsqueda de dar sentido a la vida. Afecta a personas
altamente motivadas en su trabajo. Si esta alta motivación no se da pueden aparecer otras patologías como depresión,
alienación, estrés, o fatiga pero no Burn- out.
Destinaremos una atención especial a las profesiones de ayuda, o profesionales asistenciales y de cuidado del otro, incluyendo
en esta consideración a los educadores. Es en esas profesiones que el riesgo de estrés aumenta alcanzando una importancia
preocupante apareciendo el síndrome de Burn.out. El estrés aboral es un fenómeno cada vez más importante en la sociedad
actual. Es un fenómeno que se manifiesta tanto a nivel individual como organizacional.
Es la respuesta física y emocional negativa cuando los requerimientos del trabajo no coinciden con las capacidades, recursos,
necesidades, del trabajador. Es un trastorno de adaptación, entre el trabajador y la situación estresora.
Los trabajadores dan como causa de estrés las preocupaciones económicas, la situación laboral, el temor e inseguridad, respecto
del futuro, situaciones afectivas y familiares, problemas de salud propios o de un familiar, sobre todo si él está a su cargo.
El estrés se esconde detrás de síntomas como cefaleas, hipertensión, contracturas, insomnio, depresión, trastornos digestivos,
siendo estos síntomas la causa de consulta, y no el mismo estrés. A nivel organizacional el estrés laboral puede afectar
negativamente a la salud de las organizaciones, por la incidencia en la eficacia, la viabilidad de futuro y calidad de los productos.
23
Son excepcionales las empresas u organismos que implementan programas sistemáticos de prevención del estrés laboral, que se
evalúen a lo largo del tiempo las prácticas realizadas, por ejemplo en capacitación en salud a corto y largo plazo.
Al estrés negativo se lo denomina también distrés. Es un estado integral de tensión negativa, fuera de la situación interactiva
particular en que dicha tensión se pudo originar.
El cansancio resultante de una tensión psicológica prolongada o bien una incapacidad para desacelerar o disminuir el ritmo y las
presiones laborales, puede dar como resultado sentimientos cronificados y generalizados de fatiga. En general un estado de
agotamiento resultado de una situación de estrés prolongado, se experimenta como una pérdida de vitalidad y energía, estado
no reversible después de unos días de descanso. Es por eso que cifrar expectativas en descansar y divertirse el fin de semana y
en las vacaciones resultan insuficientes para revertir estados ya instalados de estrés. De modo similar resultan insuficientes las
medidas destinadas a realizar ejercicios, tanto dentro como fuera del lugar de trabajo.
Se requiere no solo de descanso, y distracción, sino verdaderos cambios cognitivos vivenciales y actitudinales para abordar el
problema de fondo.
De ahí que los especialistas pongan especial énfasis en la prevención durante las horas de trabajo y en un cambio:
- A nivel individual, del modo habitual de relacionarse con el trabajo, relacionado con el concepto de personalidad
normal.
- A nivel grupal, en el desarrollo de interacciones recolaboración recíproca, formándose equipos de trabajo más
individuales, sobresalientes,
- A nivel organizacional, potenciando aquellos factores identificados con el concepto de organización social requerida,
respetándose la pirámide de necesidades de Maslow.
Diversos planteamientos sobre el estrés laboral coinciden en señalar que las variables principales son:
- La naturaleza específica del trabajo,
- Contexto laboral,
- Relaciones interpersonales,
- Factores individuales.
La incidencia de las variables en la construcción del desgaste profesional es diferente en cada persona, profesión, así como en
diferentes etapas de la vida.
“El trabajo es la principal causa de estrés en las personas”, según la encuesta estrés, relajación y placer, realizada por la
organización científica Arise.
Los profesionales de la salud, son especialmente susceptibles a presentar trastornos asociados con estrés ocupacional crónico.
Adquiere habitual cronicidad afectando a los profesionales de menor categoría y manifiesta prevalencia en centros de mucha
población.
La organización Internacional del Trabajo (OIT) señala que el estrés constituye una enfermedad peligrosa para las economías de
los países industrializados y en vías de desarrollo. Ya que resiente la producción al afectar la salud física y mental de los
trabajadores. Observa que las empresas que definen como políticas de recursos humanos el ayudar a sus empleados a hacer
frente al estrés y reorganicen el ambiente de trabajo en función de las aptitudes y aspiraciones humanas tienen mas
posibilidades de logara ventajas competitivas que aquellas que no lo consideran relevante.
El síndrome de Burn-Out es incluido en algunos textos psiquiátricos, así como de Psicopatología Laboral. En el DSM IV, los
trastornos más aproximados aparecen bajo la denominación de trastornos de ansiedad, trastorno por estrés agudo, los
trastornos adaptativos, con estado de ánimo depresivo, con ansiedad, mixto.
Golvarg asimila el síndrome a los conceptos de quemarse, agotarse, gastarse, fatigarse, cansarse, estar exhausto, apagado,
consumido, fundido.
El Burn-Out es un sentimiento de inadecuación personal, y profesional que se manifiesta en un cansancio emocional muy fuerte
que conduce a una pérdida de motivación por lo que hace y suele desembocar en un sentimiento angustioso de fracaso laboral.
Maslach y Jackson, definen al estrés laboral asistencial como una respuesta disfuncional frecuente en individuos que trabajan en
servicios asistenciales y educativos. Han identificado en el estrés asistencial varios factores o indicadores de la presencia de l
trastorno. A continuación se presentarán los indicadores:
- Cansancio emocional: desgaste, agotamiento, fatiga, que puede manifestarse tanto física como psíquicamente,
sensación de no tener que ofrecer nada mas profesionalmente (vaciamiento de recurso personales y emocionales)
- Despersonalización: pone de manifiesto un cambio negativo en las actitudes y respuestas hacia otras personas,
acompañado de incrementote irritabilidad, y perdida de motivación, reacciones de distancia, hostilidad hacia
beneficiarios de su trabajo y a sus compañeros.
- Sentimiento de inadecuación y disminución de la realización personal en el trabajo: se traduce en respuestas negativas

haca si mismo y su labor, son típicas de los estados depresivos.
Con respecto a la aparición de los síntomas hay discrepancias entre los mismos con respecto a los diferentes autores, aunque
hay acuerdo entre varios especialistas en que el fenómeno de la despersonalización es elemento clave el síndrome de Burn-Out.
La mayoría de los especialistas coinciden en que el síndrome se manifiesta en sobre todo en as profesiones que trabajan con
personas, intensa e íntimamente, acerca de importantes padecimientos que sobreviene cundo otros mecanismos de ajuste no
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funcionan. Hay autores que discrepan con esta selección, y la extienden a otras profesiones no pertenecientes a este sector. La
definición del problema que dan estos autores es que es un estado de agotamiento físico, emocional, y mental, causado pot una
implicación durante un tiempo prolongado en situaciones que son emocionalmente demandantes. Desarrollaron una escala
distinguiendo tres aspectos agotamiento, desmoralización, y pérdida de la motivación.
Existen tres grados de quemadura en el trabajo según Gorvarg:
1. Ocasional y de breve duración,
2. Cansancio físico y emocional de duración y repercusión media,
3. Síntomas crónicos de depresión.
Las consecuencias del síndrome se sintetizarán continuación:

1. Negativismo,
2. Desmotivación,
3. Pasividad,
4. Indiferencia,
5. Muchos errores, indecisión,
6. Consumo abusivo de alcohol,
7. Ausentismo,
8. Accidentes,
9. Descenso del rendimiento,
10. Baja productividad,
11. Trabajo de poca calidad,
12. Insatisfacción laboral.
Las personas construimos proyectos de vida laboral que sintetizan nuestra imagen personal, y la concepción del mundo que
fundamentan nuestras acciones.
Trabajamos la interacción persona-mundo laboral, en el interjuego de recursos adaptativos y situaciones estresoras. Esos
proyectos de vida asumen configuraciones desde la salud (adaptación creativa), o desde la enfermedad (ensimismamiento
enajenante/ inadaptación. y enrolamiento enajenante/ sobreadaptación. Ésta última implica una adaptación excesiva a los
requerimientos del mundo externo, en una actividad sostenida y sacrificada a lo largo del tiempo en desmedro de su persona).
Los trastornos laborales por inadaptación tienen un alto costo socioeconómico, posibles vinculaciones con la delincuencia,
sociopatías, mientras que los trastornos por sobreadaptación, tienen un lugar de reconocimiento y valoración por parte de las
organizaciones, gracias al alto nivel de rendimiento y producción que tienen los trabajadores sobreadaptados sino enferman de
estrés.
Advertimos que a nuestra cultura del tener y ser exitoso no le preocupa la sobreadaptación como trastorno. En la modalidad
inadaptada predomina la identidad de sí, el ser para sí, y avasalla la identidad de rol, el ser para otro. El individuo sobreadaptado
se ve compelido a exigirse siempre hasta el máximo de sus fuerzas, y no puede imaginarse eligiendo con otros grados de
libertad. En un mudo que sobrevalora la producción, y la imagen, estos individuos que “viven para trabajar”, son exitosos y
admirados por otros.
La personalidad sobreadaptada no ha podido separarse y diferenciarse de un mundo que le ha sobreexigido más y más, pues
faltó a esa interacción la mediación afirmada de una interacción que pueda asume un proyecto de vida auténtico. Al existir la
sobredimensión de la identidad de rol respecto de la identidad de sí mismo la personalidad sojuzgada a un mundo voraz y
agresor de la interioridad, quedando de ese modo la personalidad enajenada, sin poder apropiarse como sujeto de sus acciones
laborales.
Un estudio sugiere que el estrés está asociado con un debilitamiento de la función inmunológica, y un mayor riesgo a contraer
enfermedades.
Concluyendo las personas vistas desde un enfoque humanístico existencial, se orientan hacia la búsqueda de de un sentido
predominantemente auténtico, desplegando potencialidades que enriquecen a la persona y el mundo. Si predomina este tipo
de proyecto de vida laboral, lo denominamos adaptación creativa, estando vinculado con la salud, la integración de la
personalidad al mundo, y del mundo hacia la persona.
Cuando a personalidad está orientada en sentido predominantemente inauténtico, los proyectos de vida adquieren dos
configuraciones: inadaptación o ensimismamiento enajenante, y sobreadaptación o enrolamiento enajenante. En estos casos se
da una alteración de estructura trascendental, fundamental, al darse una des-integración y des-encuentro entre el hombre y el
mundo.
CAP. 3 NIVELES DE ANÁLISIS: EL INDIVIDUO, EL GRUPO Y LA ORGANIZACIÓN

Conceptos generales: mobbing-organización social requerida y antirrequerida-personalidad normal-pirámide de necesidades-
valores-liderazgo.
Dice Jorge Saurí: “Reorganización y emergencia son procesos solidariamente entrelazados, que reclaman un crecimiento
adecuado para que pueda llevarse a cabo gracias a la circulación de informaciones y mensajes. La urdimbre incorpora de modo
habitual, nuevos conjuntos informativos enmarcados en una banda de tolerancia con cierto “orden de fluctuaciones” pero
cuando estas oscilaciones sobrepasan o alcanzan umbrales críticos, surgen funcionamientos distintos de los convencionales . Si
algo traba o perturba esta actividad, la totalidad se desorganiza y aparece un diferente nivel lógico de formalización que puede
llegar a constituir una patología.”
25

-Hay conductas desorganizadas cuando las comunicaciones son ambiguas, contradictorias, amenazantes o insuficientes. Las
personas al no saber a qué atenerse y desconfiar del entorno, aumentan sus posturas defensivas ante el cambio, pudiendo caer
en paralización de recursos adaptativos.
Orden y desorden conviven en un equilibrio inestable.
1-NIVEL INDIVIDUAL:
Aspectos esenciales a ser considerados: historia vital, apoyo social percibido, autoimagen laboral, proyecto de vida laboral,
condiciones y recursos bio-psico-socio-culturales, motivaciones.
Como señala R. Laing (1974) en su concepto de identidad complementaria, “somos lo que los demás nos significan que somos”
Un individuo con adecuada autopercepción respecto de sus posibilidades y limitaciones, tenderá a objetivar la de los demás. En
cambio, autoimágenes distorsionadas y poco objetivas lleva a la sobrevaloración y/o infravaloración de los demás a fin de
mantener el equilibrio de interacciones congruentes con la imagen de sí y del mundo.
La persona sana funciona plenamente, tiene apertura a integrar lo nuevo a lo conocido.
El concepto de creatividad es central para comprender esta cuestión relacionada con el estrés laboral
Se trata de la mismidad auténtica que anteriormente fue desoída, no integrada en el concepto de sí, que se enajenó en
condiciones patogénicas de trabajo, perdiendo el individuo su condición de sujeto libre y responsable.
Adaptarse creativamente al trabajo implica no caer en la monotonía, despersonalización, agotamiento y sentimiento de
frustración y vacío.
Shutz desarrolla la teoría de “ forastero”, la experiencia cotidiana de amenidad, previa al ajuste que una situación de extranjería
convoca. “ la amenidad y la familiaridad son categorías generales de nuestra interpretación del mundo”
El Síndrome de Burn-out también de lo llama la enfermedad de la idealidad.
En situaciones de crisis surge la sensación de hallarse en peligro. La ansiedad paranoide (Elliot)
Para Jorge Saurí, “Vinculados con los estados de ánimo de la constelación de malestar en tanto y en cuanto son modosde habitar
relacionaos con la finitud humana, el miedo, el temor y el terror son temples diversos traductores de estar en peligro”
Reconoce una diferencia entre temor, miedo y terror.
La configuración laboral que se ha identificado como saludable es adaptación creativa, alude a una totalidad vivencial-
comportamental expresiva de un modo de significar la experiencia laboral como dotada de sentido constructivo
predominantemente que se va construyendo a lo largo de la vida
Concienciar la tendencia hacia la sobreadaptación y la inadaptación.
Para Winnicott, la adaptación creativa es una posición activa y modificadora de lo dado, salirse de los moldes, jugar, estar “fuera
de sí” para lograr la singularidad.
CREATIVIDAD (para Deleuze)
a- Surge cuando el hombre esta frente a la imposibilidad, cuando está atenazado
b- Implica una línea de fuga usando un territorio desconocido.
c- Implica salida frente al estrangulamiento, es nomadismo es hacerse extranjero.
d- Es incursión en lo desconocido, abandono de la propia tierra, de la seguridad.
e- Es una nueva sintaxis
f- es un estilo
Cualidades centrales: fluidez, flexibilidad y originalidad.

Lazarus (2001) sostiene la teoría de la hostilidad como generador de burn-out más que la hipótesis de factores genéticos
En los profesionales diagnosticados afectador de Burn-out, se instauran operaciones psicológicas como la disociación, los
contacto consigo mismo como con los pacientes se fracturan, incrementándose una distancia e insensibilidad que actúa como
armadura defensiva contra los peligros de desintegración. Se niegan sentimientos y las acciones profesionales se rigidizan y
ritualizan.
La ambigüedad de rol y conflicto de rol son fuentes de estrés laboral.
2-NIVEL GRUPAL
Aspectos centrales a ser considerados: cooperación/competencia-necesidad de pertenencia y estima-grupo de trabajo/equipo
de trabajoEl predominio de relaciones de tipo competitivo que acentúan el aislamiento del individuo y su desconexión con un
trabajo de integración a un equipo de trabajo, son factores que conducen al agotamiento

3-NIVEL ORGANIZACIONAL
Aspectos centrales a ser considerados: liderazgo y contextos de crisis, cambio, turbulencias, necesidades de supervivencia y
expansión.
Las organizaciones tienen mayor o menor capacidad de interpelación en la medida que logren responder al horizonte de
expectativas de los sujetos, sus necesidades de ser reconocidos, legitimados.
Se requiere líderes talentosos, capaces de enfrentar tamaños desafíos y lograr adaptación creativa en las crisis.
LIDERAZGOS CREATIVOS:
*LIDERES DE TAREAS
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*LIDERES SOCIOEMOCIONALES
*AFRONTAN PREVINIENDO Y ACTUAN CON VISION DE FUTURO
*PROMUEVEN EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO DESDE LA ASERTIVIDAD
Las técnicas dirigidas al aumento de la participación de los empleados (en identificar los estresares, idear modos de aliviarlos y
proponer mejoras), incrementar la comunicación y el apoyo social, reducir la ambigüedad de roles, funciones y comunicación,
opera sobre el estrés percibido en la organización.
El orgullo de trabajar en la organización, la camaradería, la credibilidad, el respeto y la imparcialidad fueron valores destacados
en las empresas consideradas como “un buen lugar para trabajar”
Elliot Jaques acuña el término “organización social requerida” para referirse a aquella organización que posibilita y promueve el
crecimiento, desarrollo de ella como de sus empleados.
SINTESIS CONCEPTUAL
EL PROYECTO DE VIDA LABORAL AUTÉNTICO ADAPTATIVO/CREATIVO CON:
-V.FRANKL: VALORES CREATVOS, VIVENCIALES Y ACTITUDINALES
-E. JAQUES: ORGANIZACIÓN SOCIAL REQUERIDA
-A. SCHELEMENSON: PERSONALIDAD NORMAL
-A. MASLOW: NECESIDADES DE CRECIMIENTO Y AUTORREALIZACIÓN
Blanchard y O’ CONNOR (2004) señalan que las organizaciones pueden comprometerse con un modo de negociar que permitiría
a todos los interesados ganar.
El éxito y predominio de una empresa no se define por el tamaño, sino por cuatro principios básicos:
1-La calidad del servicio a los clientes que promueva orgullo y servicio de venta.
2-Un ambiente motivador para los empleados que incite a trabajar sobre las metas organizacionales.
3-Propietarios y accionistas que busquen rentabilidad y crecimiento
4-Otros grupos significativos de la comunidad (acreedores, proveedores, contratistas, distribuidores, etc.) que comparten la
responsabilidad compartida y confianza mutua.
Tres actos prioritarios son: realizar, conectar e integrar.
CONCEPCIONES TEÓRICAS ACERCA DEL LIDERAZGO

Para Bass, el liderazgo ha sido estudiado y entendido como un rasgo individual (sugiere que el líder tiene características y
cualidades especiales innatas), como conducta, como tipo particular de interacción social, como proceso de percepción o
como proceso de influencia (contexto) . Si se observa la evolución del concepto, encontramos que las primeras definiciones del
liderazgo y del líder se centraban en el uso del poder y de la autoridad. Luego, la atención se centró en los rasgos y las
conductas, para posteriormente llegar al estudio de la relación entre líderes y seguidores en la situación específica.
El liderazgo se plantea en función a la definición y asunción de roles (P. Riviere). A partir de ahí, se establece el modo de relación
y los fines o metas a las cuales se dirigen guiados por el líder.
Se plantean diversas concepciones acerca del liderazgo, pero en cierto punto se equiparan todas ellas en cuatro características
generales.
 El liderazgo es un proceso: no se trata de un rasgo que reside en la figura del líder. El líder afecta y es afectado por sus
seguidores, la interacción es permanente entre una persona y sus seguidores. No es un proceso estático y lineal.
 El liderazgo es influencia sobre los demás: esta es la condición exclusiva del liderazgo. Sin influencia sobre un grupo de
personas no existe un liderazgo. El líder capta adeptos y estos confían en él para poder seguirlo.
 El liderazgo ocurre en un contexto grupal: ocurre dentro de grupos humanos, por lo tanto es un fenómeno social.
 El liderazgo involucra el logro de objetivos y metas: el líder fija objetivos comunes, la relación entre el líder y los
seguidores se va a establecer alrededor de este objetivo.
 Autoridad: es un conjunto de derechos, prerrogativas y deberes asociados con el ejercicio del puesto de dirección. Hay
veces en las que quien posee la autoridad no es el líder, sino alguien designado pero que no despierta adhesión en los
miembros (se lo denomina líder formal). Dentro de las organizaciones se generan conflictos entre los lideres formales
(asignados por la empresa) y los lideres determinados por el personal. Si el líder formal es lo suficientemente astuto
debe captar a estos últimos para poder trabajar con el equipo en su conjunto haciendo, de modo indirecto que
respondan a sus órdenes.
Enfoque de los rasgos

Se enmarca dentro de las “teorías del gran hombre” que sugieren que ciertas características estables de las personas (rasgos)
diferencian a quienes pueden considerarse lideres de aquellos que no lo son. Un rasgo es una disposición estable de la conducta
que hace que una persona se comporte de determinada manera. Entre ellos se encuentran:
• Inteligencia
• Agudeza
• Intuición
• Responsabilidad
• Iniciativa
• Persistencia
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• Autoconfianza
• Sociabilidad
• Dominancia
• Extroversión
• Influencia
• Sociabilidad
• Motivación
• Conocimiento de la tarea
El enfoque centrado en los rasgos tiene como propuestas básico un perfil ideal de líder que pude aplicarse a todas las
organizaciones. Las empresas pueden encontrar aquellas personas que tengan los rasgos de líderes eficaces mediante métodos
de selección de personal y el uso de pruebas psicológicas.
Otra variante propone que el líder es por sus habilidades y aptitudes, estas últimas pueden aprenderse, modificarse, y
entrenarse (habla de cierta predisposición para desarrollar esas aptitudes o habilidades). Las habilidades pueden ser técnicas (la
experiencia para realizar un trabajo), humanas (relación con el manejo de personas) y conceptuales (trabajo con ideas). Este
enfoque se resume por el término competencias. Las mismas están relacionadas con la ejecución de una tarea o actividad
determinada. Son consecuencia de la experiencia y constituyen saberes articulados que una persona pone en marcha de modo
automático.
Enfoque conductual
Se centra en el análisis de las conductas de los líderes y en la relación entre estas y el liderazgo efectivo. Estas conductas se
reducen a dos categorías: consideración e iniciación de la estructura. La primera de ellas tiene como fin el mantenimiento o la
mejora entre el líder y los seguidores. Incluyen respeto, confianza y creación de clima de camaradería. La segunda categoría
implica conductas orientadas a la consecución de la tarea e incluyen actos tales como la organización del trabajo, dar estructura
al contexto laboral, definir roles, entre otros. Algunos autores afirman que ambas categorías son necesarias para que un líder
sea efectivo.
Enfoque situacional
Se basan en la idea de que diferentes patrones de conducta pueden ser
efectivos en diferentes situaciones pero, una misma conducta no es
óptima para todas ellas. Por lo tanto el líder efectivo, tiene que adaptar el
estilo de su liderazgo según la situación para que sus acciones resulten
efectivas. El líder situacional debe ser flexible y tener gran capacidad de
diagnóstico (para poder dilucidar antes de tiempo la situación y generar un
plan de acción).
 Teoría del liderazgo situacional (Hersey y Blanchard): el liderazgo está

compuesto por dos aspectos: conductas directivas (similar a la
orientación hacia la tarea) y conductas de consideración por el
subordinado (similar a la dimensión de la orientación a las relaciones). Según como se combinen estas dos variables el líder
puede delegar, entrenar, dirigir o apoyar. Para que sea eficaz debe adaptarse a la situación y a lo que desean sus seguidores.
 Teoría de la Contingencia: esta teoría agrega a los factores nombrados antes (relaciones con los seguidores y la tarea) el
poder de ejecución del líder (implicando las características personales). Su efectividad se va a considerar en términos de ajunte
de su personalidad a la situación de liderazgo. Esta teoría plantea que todos los líderes son buenos líderes en todas las
situaciones.
 Teoría del Camino-Meta: este enfoque se trata de ver como los lideres motivan a sus seguidores para que rindan mejor y
estén más satisfechos con su trabajo. El modelo Camino-Meta se diferencia del situacional dado que el líder debe adaptarse al
nivel de desarrollo de sus seguidores (da gran importancia a lo que neesitan para motivarse), y se distingue a su vez del modelo
de contingencia en que intenta hacer coincidir las características del líder con las de la situación. Incorpora cuatro estilos de
liderazgo: directivo, considerado, participativo y orientado a las metas.
 Teoría del Intercambio Líder-Seguidor: el presupuesto básico del modelo es que los líderes desarrollan relaciones de
intercambios especiales con alguno de sus seguidores, que toman como consejeros, asesores o persona de confianza y le
solicitan continuamente su opinión. Algunos pertenecen al endogrupo (más apegado al líder), otros están en el exogrupo. La
pertenencia y permanencia en uno u otro grupo depende de si líder y seguidor logran constituir una serie de intercambios
razonables, estables y de confianza mutua. Pertenecer al endogrupo tiene una serie de beneficios tales como recibir más
información, influencia, confianza y preocupación por parte del líder, comparado con los que están situados en el exogrupo. El
líder provee apoyo, facilita la carrera de los seguidores, les otorga tareas más reconocidas, con mayor grado de autoridad y
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responsabilidad. A cambio, los seguidores tienen que trabajar más duro, le deben lealtad al líder y comparten algunas tareas que
no son específicas de su rol.
Enfoque del liderazgo transformacional y transaccional (Bass)

La mayoría de las teorías sobre liderazgo transformacional y carismático toman en cuenta tanto los rasgos y conductas del líder
como las variables situacionales, lo que da lugar a una perspectiva más abarcadora que el resto de las orientaciones descriptas.
Burns elaboró esta teoría entendiendo al liderazgo como un proceso de influencia en el cual los líderes influyen sobre los
seguidores. Los líderes asimismo resultan afectados y modifican sus conductas si perciben respuestas de apoyo o resistencia por
parte de sus adeptos. Como características de este líder encontramos:
 Carisma: son tomados como modelos por sus seguidores, quienes quieren imitarlos. Los idealizan, son admirados,
respetados y se confía en ellos.
 Inspiración: los líderes motivan e inspiran a sus seguidores, fomentan el espíritu de grupo y generan expectativas a
futuro.
 Estimulación intelectual: los líderes estimulan a sus seguidores a tener ideas innovadoras y creativas a partir de la
generación de nuevos interrogantes y la formulación de viejos problemas en nuevos términos.
 Consideración individualizada: los líderes prestan especial atención a las necesidades individuales de desarrollo
personal de cada uno de los seguidores. El seguimiento es personalizado pero no es visto como un control.
La diferencia que existe entre este enfoque y el transaccional, es que en este último los seguidores son motivados por sus
intereses personales en lugar de ser influidos por el líder para trascender sus propias necesidades en pos del beneficio
organizacional. El liderazgo transaccional suelen darse cuando los lideres premian o, por el contrario, intervienen negativamente
(sancionan) en virtud de verificar si el rendimiento de los seguidores es acorde o no a lo esperado.
UNIDAD 4
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL (TRABAJO)
Para comenzar este trabajo describiremos en primer lugar que es la Responsabilidad Social Empresarial (RSE). “La
Responsabilidad Social Empresarial es el “Hacer negocios basados en principios éticos y apegados a la ley”. La empresa (no el
empresario) tiene un rol ante la sociedad, ante el entorno en el cual opera”. Esta cultura de responsabilidad social empresarial
otorga beneficios al exterior de la empresa, es decir, a la sociedad, y también a la propia organización. Implementando este tipo
de políticas la empresa realiza una serie de actividades que favorecen a la preservación de recursos ambientales y culturales
para las generaciones futuras. Vale decir, que con la RSE, las empresas no buscan convertirse en obras de beneficencia ya que el
objetivo principal de toda organización es ser rentable. Para poder llevar a cavo este tipo de políticas las empresas deben
adoptar una postura activa y responsable en torno al impacto de sus operaciones en el entorno, a la vez que, de esta manera
garantizan una mayor sustentabilidad y crecimiento económico de la organización a lo largo del tiempo.
Concibiendo a la empresa como un sistema abierto, se podría pensar que la RSE funciona siguiendo el mecanismo de la
retroalimentación, la misma implica la acción que las salidas ejercen sobre las entradas para mantener el equilibrio del sistema.
La retroalimentación constituye, por tanto, una acción de retorno (aportando un servicio a la sociedad, el mismo retorna a la
empresa). Un claro ejemplo de esto se puede observar en la empresa Arcor S.A la cual comunica en su página web el siguiente
fragmento: “En Arcor reconocemos que cuidar el medio ambiente y las comunidades fortalece el negocio, pues ser una empresa
ciudadana y responsable está directamente relacionado con ser una empresa exitosa. Nuestro desarrollo está fundamentado en
prácticas innovadoras y sustentables, que buscan influenciar a distintos actores de los mercado y sociedades donde actuamos,
para generar valor a todos nuestros grupos de interés.”
Revisando la historia del término podríamos citar a Andrew Carnegie quien en 1899 en su libro el “Evangelio de la Riqueza”
expone la definición de RSE, la cual se fundamenta en dos principios: el principio de caridad y el de custodia. El primero de estos
principios, supone que los miembros más afortunados de la sociedad deben ayudar a los menos afortunados; en tanto que el
segundo, derivado de la biblia, supone que las empresas y los ricos fueran considerados custodios o cuidadores de sus bienes,
los ricos tienen en custodia el dinero del resto de la sociedad y lo pueden usar para cualquier propósito que la sociedad
considere legitimo. No obstante, también supone que las empresas tienen el encargo de multiplicar la riqueza de la sociedad,
incrementando el propio por medio de inversiones prudentes de los recursos que se le encomendaron. Analizando lo dicho
anteriormente, podemos reforzar la hipótesis antes planteada, de que la RSE funciona como un mecanismo de
retroalimentación.
Para finalizar este trabajo consideramos importante presentar una de las

herramientas que se utilizan para establecer la gestión de responsabilidad social
empresarial. Se utiliza una pirámide, que plantea claramente cuáles son los
puntos más destacados para la implementación de los proyectos focalizando la
acción.
Como base se plantea el Cumplimiento del marco legal, es decir, la empresa no
puede implementar políticas de RSE si antes no cumplió con las
reglamentaciones necesarias para su funcionamiento legal. En segundo lugar se
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va abocar a las personas, mientras ellas se encuentren conformes y participen en las acciones implementadas por la
organización, aumenta la fidelidad y el respeto que el personal tiene para con la empresa (ver artículo periodístico: “Las acciones
de RSE fidelizan a los empleados”, o “Las acciones solidarias mejoran la autoestima del personal”). En conjunto con las políticas
implementadas para el desarrollo de los empleados, se establecen estrategias que involucren a los allegados y familiares que
proveen el sostén necesario tanto para empleados como para directivos.
Después del proyecto interno las retribuciones surgen hacia el exterior, la comunidad es el objetivo. Se realizan articulación de
alianzas con organizaciones públicas y privadas locales, con el propósito de integrar esfuerzos en la consecución de objetivos y
metas comunes de carácter local y estructural que faciliten el desarrollo sostenible de la zona.
Por último, diseño y ejecución de Políticas de Estado es la participación del empresariado en la agenda social del país, es
necesario que las empresas participen activamente en la modificación de la realidad social y económica de la nación.
Otro ejemplo de la implementación de la RSE, además de Arcor (anteriormente mencionado), haremos mención a las políticas
empleadas por Tarjeta Naranja. Para ello seleccionamos un fragmento del informe de actividades de dicha empresa sobre el
tema tratado (año 2010): “Queremos gente que se sienta feliz. Cómodo en su tarea, que sepa que pueden contar con la empresa
y con sus compañeros porque Tarjeta Naranja es la suma de los sueños, los intereses, y las aspiraciones de todos.”
En el anexo se incluirán las propuestas de Arcor y Tarjeta Naranja, además de los diferentes artículos que proveen información
extra al concepto explicado a lo largo del trabajo.
GENERACION Y
DEFINICIÓN Y CARACTERIZACION: Generación Y es un término que se utiliza para definir la cohorte demográfica de los nacidos
entre 1982 y 1994. Es sucesora de la Generación del Baby-boom y de la Generación X, que incluyen los rangos etarios de los
nacidos en la década del ´60 y del ´70 respectivamente.
En Argentina, la Generación Y o también denominada Generación Einstein, representa el 22% de la población, estando
conformada en un 52% por jóvenes de sexo femenino, superando la proporción de varones.
Los miembros de esta generación han nacido en un contexto epocal caracterizado por la expansión económica y tecnológica,
que se ha traducido en el aumento del estándar de vida y una mayor percepción de bienestar. La globalización de la sociedad de
mercado capitalista, los avances en la atención de la salud, el impacto masivo de los medios de comunicación, y el desarrollo de
la telefonía celular e Internet, han permitido que la Generación Y crezca en un ámbito de confort material aportado por objetos
de consumo de gran calidad.
Esta situación determina que la Generación Y esté ubicada en el quinto estadio de la Pirámide de Necesidades de Maslow. Este
nivel más elevado supone la satisfacción de todas las necesidades anteriores, siendo el único no impulsado por carencias, sino
por la autorrealización del propio crecimiento y desarrollo, buscando ser felices y disfrutar de las cosas que realmente les
interesa: familia, amigos e intereses personales.
Por consiguiente, en relación a las generaciones anteriores, carecen de la ambición de cambiar el mundo y de la necesidad de
seguir un camino que los conduzca a encontrarse con sí mismos. Ellos se aceptan a sí mismos y al mundo al que pertenecen,
porque así está bien.
Esto se traduce en las peculiaridades que los caracterizan generacionalmente, como quedarse a vivir por más tiempo en el hogar
parental, disfrutar el tiempo compartido en el hogar, con la familia, los amigos, los vínculos cercanos con los habitantes del
barrio y la ciudad en la que han crecido, escenarios éstos donde se desarrolla su vida, valorando las mezclas de culturas y
pensamientos que se generan en el libre intercambio de opiniones. Son sociables, se manejan con las tecnologías de
comunicación de manera natural como parte de su mundo social, buscan intimidad, se implican en la comunidad y con intereses
sociales, son pragmáticos, auténticos, flexibles, creativos, informales, valoran el tiempo libre, el respeto mutuo, la
autorrealización, y pueden ser también materialistas, consumistas y hedonistas.
Los particularismos de esta generación han impactado en el mundo del trabajo. En tanto prima la autorrealización inspirada en
deseos y necesidades propias que postergan las exigencias externas de la sociedad, el trabajo como fuente de ingresos ya no es
una prioridad, sino una más de sus diversas actividades cotidianas. Para ellos, el trabajo debe ser un medio de sustento que al
mismo tiempo les permita desplegar su potencial personal, haciendo aquello que les gusta y en lo que se destacan. Es así, que
no persiguen estabilidad laboral, sino que están dispuestos a cambiar de empleo y trabajo en tanto éstos no satisfagan sus
expectativas de desarrollo personal.
Singular implicancia ha tenido Internet en el ámbito laboral, cambiando la economía global, los modelos de organización, las
jerarquías, el desempeño de los puestos de trabajo y la valoración ética del trabajador. Esto reside en que Internet es un medio
para construir redes sociales, la plataforma social de una comunidad que ha democratizado el conocimiento y el saber hacer, a
través del intercambio, la cooperación y co-creación de contenidos, generando una inteligencia virtual colectiva que aglutina el
conocimiento y la experiencia de millones de usuarios.
Consecuentemente, ya que nadie tiene el monopolio de la verdad, sino que muchos son expertos en algún área haciendo uso de
sus propios talentos, lo cual determina otro modo de relaciones laborales. Esta generación ya no reconoce la figura de
autoridad en función de rótulos o jerarquías, sino que respetan a quien pueden recurrir para que ayude a aportar una solución
pragmática a un desafío laboral, en función de la experticia de sus saberes y experiencias. Se conforman así redes heterogéneas
en las que sus miembros participan en un plano de igualdad, y por las cuales el resultado del grupo es siempre superior al
esfuerzo individual.
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ANÁLISIS DE ARTÍCULOS PERIODÍSTICOS:
“MI JEFE TIENE LA EDAD DE MI HIJO” - Ana Renedo. La Nación / Economía y Negocios - 15/04/2012
El inusitado desarrollo en las áreas de tecnología, marketing, y consumo masivo ha demandado el arribo de la Generación Y a los
puestos gerenciales, quienes son hoy los expertos en estas temáticas.
Esto impacta en una nueva dinámica dentro de la organización, que entre otras cuestiones, se manifiesta en la presencia de jefes
considerablemente más jóvenes que muchos de sus colaboradores.
Esta situación reclama tener en cuenta que coexisten en el ámbito laboral dos generaciones formadas en comportamientos
profesionales y laborales diferentes, que pueden tornarse incompatibles.
Quienes tienen más de 50 años, acreditan un sólido conocimiento profesional al que se le suma su experiencia de vida,
aportando un valor diferencial a la organización. Por su parte, los jóvenes de la Generación Y se destacan por su dinamismo,
impulsividad, y el vivir activos en el aquí y ahora.
Resulta clave que la organización pueda capitalizar las fortalezas de ambas generaciones, integrándolas complementariamente.
A tal fin, es necesario suspender etiquetas y prejuicios, desarrollar relaciones basadas en el respeto, la escucha atenta y abierta,
el cuidado del otro, y la flexibilidad para adaptarse mutuamente y poder responder de manera óptima a las dinámicas de los
tiempos actuales.
“SOCIEDADES DE BOLSA VAN POR LOS JÓVENES” - Florencia Donovan. La Nación / Economía y Negocios – 01/04/2012
Las nuevas sociedades de bolsa están apostando a las redes sociales, como medio de atraer a los jóvenes al mercado bursátil y
darles al mismo tiempo un trato personalizado.
La razón de ser de esta estrategia es que, dado que la Generación Y “hace todo por Internet”, las empresas están promoviendo
operatorias basadas en esta tecnología.
En tanto Argentina es un país que ofrece muchas oportunidades a los pequeños inversores, si bien los jóvenes suelen tener
menor capacidad de ahorro y representan un menor volumen de negocios; también conforman a través de la web, una cartera
de clientes infinita y dinámica.
A tal fin, estas nuevas sociedades de bolsa, apuestan a atraer a los jóvenes a través de canales como Facebook y Twitter, con
bajas comisiones, con programas de capacitación que les permitan familiarizarse con el mercado, de manera personalizada y
virtual.
“GENERACIÓN Y: ¿JÓVENES ATRAPADOS EN LA ADOLESCENCIA?” - Raquel San Martin. La Nación / Sociedad - 17 /01/ 2010
Luego, de haber realizado una minuciosa lectura de este artículo, nos proponemos a realizar una breve conclusión acerca de
cómo la Generación Y se posiciona frente a la inserción laboral.
Respecto al trabajo estos adolescentes afirman que: "El trabajo me permite tener mis cosas" o "lo necesito para vivir pero lo
primordial es sentirme cómodo". Frente a esto, los profesionales y docentes se siguen asombrado de que en una entrevista
laboral el interés principal del candidato origine preguntas como: “¿Cuántas semanas de vacaciones tengo?”, o que los
comentarios en clases empiecen invariablemente con: “Yo opino que...”.
En relación a ello, Luis Montesano, plantea que la Generación Y trata de buscar un empleo que satisfaga sus deseos, por lo tanto
están dispuestos a repensar al mismo y a cambiarlo, en caso de que éste no se ajuste a sus expectativas.
Creemos, además, que el trabajo perdió su valor de estabilidad, ya que los jóvenes quieren ser dueños de su propio tiempo,
aceptan la diversidad de buen grado, arman sus salidas improvisando y sobre la marcha, quieren ser reconocidos como adultos
sin dejar la casa de sus padres, desprecian la política tradicional pero se embarcan con ganas en causas ecológicas y solidarias.
Pare pensar estas características de la actual Generación el artículo en cuestión plantea lo siguiente: “Si usted hubiera crecido en
medio del auge y caída del menemismo y hubiera visto a sus padres perder ahorros y trabajo en 2001, ¿creería en serle fiel a una
empresa por toda la vida, ahorrar durante años para tener casa propia o acomodar el tiempo libre a lo que las horas de trabajo
permiten? Si sus padres le ofrecieran casa, comida y libertad, ¿encararía el esfuerzo económico y personal de irse a vivir solo? Si
hubiera crecido bombardeado por la publicidad y acostumbrado al consumo, ¿no pensaría que el teléfono móvil envejece en unos
pocos meses y se negaría a pagar por lo que baja gratis de Internet desde que era un chico?”
“A LA HORA DE CAMBIAR DE EMPLEO, LA UBICACIÓN DE LA EMPRESA YA IMPORTA TANTO COMO EL SUELDO” – Cecilia
Novoa. 2012
Al analizar el artículo de Cecilia Novoa, encontramos que alude a los rasgos de personalidad de la Generación Y, tales como los
aspectos que estos jóvenes tienen en cuenta a la hora de aceptar un empleo. Estas cuestiones que se ponen en juego se
refieren, no al monto del salario como primordial, sino aquellas condiciones referidas a la disponibilidad horaria, la distancia del
hogar, que les permita “hacer carrera” dentro de la empresa y que les permita autodesarrollar sus potencialidades. En este
sentido, el experto en búsquedas ejecutivas, Ezequiel Palacios sostiene que "Quienes están iniciando su carrera profesional
priorizan las posibilidades de hacer escuela en una compañía, es decir, de formación y desarrollo, incluso, muchas veces por
sobre el salario".
A su vez, Diego Kirschnebaum, director de la consultora Capital Humano, hace hincapié en que la "Generación Y" valora mucho
el equilibrio entre vida laboral y personal que posibilite la compañía que le ofrece el puesto ya que, disponer de tiempo libre, es
una de sus prioridades.
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“¿POR QUÉ ODIAMOS A LA GENERACION Y? – Carolina Bellora. 2011.

El articulo hace referencia a que los jóvenes nacidos luego de 1980, tienen un perfil distinto al que las empresas están
acostumbradas. Exigen carreras más aceleradas, mayor libertad y equilibrio entre su vida personal y laboral. Priorizan su vida
personal por encima de su trabajo, tienen a cambiar de empleo en breves periodos, y le dan mayor importancia a los desafíos
que a la estabilidad.
También se resalta que no queda otra opción que contratar a los jóvenes de esta generación, a pesar de todas sus “carencias”,
ya que a muchas empresas les cuesta llenar puestos clave, lo que limita su potencial de crecimiento. Ademas se suma la escazes
crónica de profesionales hace que pocas empresas puedan permitirse rechazar a alguien que podría relaizar un buen trabajo, y
mucho menos a toda una generación entera.
La Generación Y representa en la actualidad un recurso vital para las empresas hambrientas de talento. Por lo tanto, para sacar
provecho de esta nueva generación, se deberán tomar medidas imaginativas, dialogadas y pactadas, que no supongan un
rechazo del talento joven y que impulsen los cambios organizacionales requeridos para competir en el siglo XXI.
Se debe admitir que la forma de trabajar en las organizaciones esta cambiando y que este cambio es liderado por personas
optimistas y con gran autoconfianza, por lo tanto son las organizaciones las que deben comenzar a adaptarse a esta nueva
generación.
CONCLUSIONES: Los jóvenes de la Generación Y nacieron en el contexto fuertemente tecnologizado de la sociedad de consumo.
Se destacan por la saturación de actividades, su capacidad multitarea, la marcada confianza a sí mismos y la utilización de las
tecnologías de comunicación como parte de su cotidianeidad. Manifiestan una marcada orientación a objetivos personales, al
rápido acceso al éxito y a la gratificación inmediata, con una menor contemplación por las exigencias externas y las figuras de
autoridad.
Estos particularismos han entrado en tensión con las tradicionales exigencias de las estrategias de formación profesional y la
gestión de los recursos humanos.
Tal situación se expresa en las dificultades de adaptación de los jóvenes a las normas de las organizaciones. Los empresarios
suelen quejarse del alto nivel de rotación de los jóvenes empleados, el frágil lazo que generan con sus lugares de trabajo, la falta
de compromiso, la poca responsabilidad, la indiferencia e impuntualidad.
La causa se ubica en que esta generación evalúa un empleo en relación a horarios flexibles que les permitan disfrutar de su
tiempo libre, a tareas que les resulten interesantes y creativas, y a un proyecto laboral que permita el propio desarrollo
personal.
Es así que ya no eligen la estabilidad del empleo, sino la estabilidad de su empleabilidad, ocupándose de adquirir una formación
que les permita adaptarse a los puestos de trabajo que les resulten más atractivos, siendo fieles a su propio futuro personal y no
a una empresa que debido a las rápidas transformaciones actuales, ya no puede garantizar una carrera con posibilidades futuras.
Surge entonces la ineludible pregunta acerca de si son los jóvenes los que deben adaptarse a la situación laboral que proponen
las empresas, o si son éstas las que necesitan adecuar sus políticas a los requerimientos de los jóvenes.
Nos inclinamos por la segunda opción, pues las características de personalidad inherentes a estos jóvenes, junto a la formación
en tecnologías de última generación que acreditan, constituyen un capital imprescindible para que las organizaciones puedan
adaptarse y responder competitivamente a las exigencias de la dinámica global.
¿POR QUÉ ODIAMOS A LA GENERACIÓN Y?

Nacieron luego de 1980, priorizan la vida personal antes que el trabajo y son tildados de vagos sin compromiso. Ante la escasez
de talento, los empresarios y ejecutivos que pertenecen a generaciones anteriores deben hacer un esfuerzo por entenderlos.
¿Quiénes son estos jóvenes que obligan a repensar el mercado laboral?
Por Carolina Bellora*
La irrupción de una nueva generación de jóvenes en el mercado laboral está sacudiendo las prácticas tradicionales para atraer,
desarrollar y retener el talento dentro de las organizaciones. La generación "Y", personas nacidas luego de 1980, tienen un perfil
distinto al que las empresas están acostumbradas. Exigen carreras más aceleradas, mayor libertad y un claro equilibrio vida
personal - laboral. Su vida personal está por encima de lo profesional, tienden a cambiar de trabajo en períodos de dos a cuatro
años, y le dan más importancia a los desafíos que a la estabilidad.
En este escenario, donde el talento joven resulta altamente volátil y difícil de abarcar bajo los paradigmas tradicionales de la
gestión de personas, los empresarios y ejecutivos (mayormente pertenecientes a la generación X o "baby boomers") están
enfrentando este nuevo desafío de dos maneras:
a) En el mejor de los casos, intentando "cerrar la brecha generacional", lo cual no es más que un eufemismo para "hacer que
esta generación se parezca y se adapte lo más posible a nosotros".
b) Y en los casos más extremos, entablando una ofensiva moral en contra de los comportamientos demostrados por la
generación Y, los cuales son traducidos en "falta de compromiso y ética de trabajo".
Claramente la Generación Y está bajo la mirada de un jurado exigente y el veredicto por ahora no es nada bueno. Además de la
falta de compromiso con el trabajo, es frecuente escuchar de ellos que son demandantes, impacientes, desleales e incapaces de
entender lo que constituye un comportamiento corporativo adecuado. Los ejecutivos y gerentes se quejan acerca de la exigencia
de esta generación a la hora de avanzar en sus carreras ("quieren ser gerentes pasado mañana") y su propensión a pedir
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aumentos salariales con mayor frecuencia e intensidad que otros trabajadores.

Con todas estas declaradas "carencias", ¿por qué alguien contrataría a un miembro de la Generación Y? Para la mayoría de los
empleadores la respuesta es obvia: no tienen elección. A pesar de todo lo que se sabe acerca de la importancia de desarrollar
talentos, y a pesar de las grandes sumas de dinero que se destinan a sistemas y procesos para contratar y retener el talento, a
muchas empresas todavía les resulta muy difícil llenar puestos clave, lo que limita seriamente su potencial de crecimiento. Y
aunque algunos ejecutivos todavía creen que pueden encontrar empleados talentosos pagando primas o utilizando a los
mejores reclutadores ejecutivos, lo cierto es que el caudal de empleados de alto potencial resulta generalmente insuficiente
para ocupar los puestos clave de las organizaciones. Esta escasez crónica de profesionales a través de la economía argentina y
mundial significa que pocas empresas pueden permitirse el lujo de rechazar a alguien que podría realizar un buen trabajo, y
mucho menos a toda una generación entera.
La cuestión clave para los empresarios, entonces, no es si deben contratar a un miembro de la Generación Y, sino cómo sacar el
máximo provecho de ellos.
No resistamos el futuro
No será sencillo para las organizaciones implementar prácticas que impliquen negociar aspectos absolutamente nuevos en la
relación laboral, y desafiar la manera en que el trabajo se viene desarrollando desde hace décadas. Y mucho menos sencillo será
para los empresarios y gerentes desarrollar un liderazgo basado más en la confianza y el respeto que en la autoridad y el control.
Sin embargo, no nos queda otra alternativa.
La Generación Y representa en la actualidad un recurso vital para las empresas hambrientas de talento. Los enormes costos de
encontrar y contratar talento sobresaliente en la actualidad, sin mencionar los millones de dólares en productividad que no se
obtienen cuando los empleados de una empresa no se sienten comprometidos con sus trabajos, resaltan la necesidad de dedicar
más tiempo y recursos para atraer, desarrollar y gestionar el talento joven.
Los líderes de las generaciones anteriores debemos bajarnos del pedestal y dejar de evaluar si nos gusta o no trabajar con la
Generación Y. Es tiempo de admitir que la forma de trabajar en las organizaciones está cambiando y que tenemos suerte de
contar con un grupo de personas optimistas y con gran autoconfianza liderando este cambio. La pelota está de nuestro lado. Si
queremos sacar provecho de esta nueva generación, deberemos tomar medidas imaginativas, dialogadas y pactadas, que no
supongan un rechazo del talento joven y que impulsen los cambios organizacionales requeridos para competir en el siglo XXI. Y
en todo caso, sincerarnos y admitir que la mayor desgracia de la juventud actual es que ya no pertenecemos a ella.
GENERACIÓN Y: ¿JÓVENES ATRAPADOS EN LA ADOLESCENCIA?

Tienen entre 18 y 30 años. Crecieron rodeados de tecnología, consumo y publicidad. No creen en el trabajo para toda la vida ni
en la política, aunque la ecología logra movilizarlos. Cómo es y cómo ve el mundo esta generación hedonista, a veces díficil de
decodificar
Raquel San Martin
LA NACION
Ser Y, un lujo de minorías
Si usted hubiera crecido en medio del auge y caída del menemismo y hubiera visto a sus padres perder ahorros y trabajo en
2001, ¿creería en serle fiel a una empresa por toda la vida, ahorrar durante años para tener casa propia o acomodar el tiempo
libre a lo que las horas de trabajo permiten? Si sus padres le ofrecieran casa, comida y libertad, ¿encararía el esfuerzo
económico y personal de irse a vivir solo? Si hubiera crecido bombardeado por la publicidad y acostumbrado al consumo, ¿no
pensaría que el teléfono móvil envejece en unos pocos meses y se negaría a pagar por lo que baja gratis de Internet desde que
era un chico?
Mirados así, a la luz de preguntas de sentido común, los jóvenes de veintipico no parecen tan irracionales, inmaduros ni
descomprometidos como los de generaciones mayores los suelen ver, con una mezcla de crítica y nostalgia que a veces no
puede esconder una dosis de admiración y envidia.
Se trata de la Generación Y, los que hoy tienen entre 18 y 30 años -el corazón del grupo, dicen los sociólogos, está en los que
tienen entre 22 y 28-, que siguen cronológicamente y desconciertan a los pragmáticos e individualistas miembros de la
Generación X, hoy entre los 35 y 45 años. También se los llama "millennials", "generación Google" o "iGeneration", en referencia
a la presencia ubicua de la tecnología en sus vidas, no como dispositivos útiles para alguna función, sino como una extensión
vital de sus cuerpos, sus intereses y sus modos de informarse y divertirse.
Aunque la sociología, el sentido común y los organismos internacionales sigan prolongándoles la adolescencia (la Organización
Mundial de la Salud la hace llegar a los 25 años), la Generación Y transita sus carreras universitarias y accede a sus trabajos,
ambientes donde el estilo hedonista, impaciente y de atención múltiple causa no pocos choques con las expectativas de
docentes y jefes que, por ejemplo, se siguen asombrando de que en una entrevista laboral el interés principal del candidato
origine preguntas como: "¿Cuántas semanas de vacaciones tengo?", o que los comentarios en clase empiecen invariablemente
con: "Yo opino que...".
La empresa de análisis de opinión pública Ipsos, de origen francés, realizó en 2009 en nuestro país un estudio cualitativo de la
Generación Y, a pedido del IAE, la escuela de negocios que recibió la inquietud de empresarios y directivos de Recursos
Humanos. ¿Qué hacer con jóvenes creativos y talentosos, pero que parecen poco dispuestos a "ponerse la camiseta" corporativa
dócilmente? En una línea similar, hace dos años, la Universidad Argentina de la Empresa (UADE) empezó a analizar a sus
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"millennials" para responder a las inquietudes de los profesores, y ese trabajo se tradujo en talleres, cuadernillos con consejos
"para entenderlos" y un libro que está en camino: La generación emocional .
Ipsos trabajó a partir de grupos focales de jóvenes Y, entrevistas con miembros de la Generación X, complementados con un
análisis cuantitativo, a partir de encuestas por Internet a ambos grupos.
Sus resultados dibujan una generación para la que el trabajo perdió su valor de estabilidad, que valora experimentar el consumo
más que acumular bienes; jóvenes que quieren ser dueños de su propio tiempo, que aceptan la diversidad de buen grado, que
arman sus salidas improvisando y sobre la marcha, que quieren ser reconocidos como adultos sin dejar la casa de sus padres,
que desprecian la política tradicional pero se embarcan con ganas en causas ecológicas y solidarias. Jóvenes hijos del capitalismo
triunfante, para quienes la caída del Muro de Berlín es más un tema de History Channel que un recuerdo. Jóvenes más libres,
pero con menos seguridades.
"Cada uno siente que es libre para ir armando su propia biografía, pero con menos certidumbres. Es un mundo que ya no tiene
aquellas estructuras que daban seguridad, sobre todo el trabajo", coincidió ante LA NACION Ana Miranda, coordinadora
académica del Programa de Juventud de Flacso e investigadora del Conicet.
En la Argentina, la Generación Y representa el 22 por ciento de la población, y la paridad de género entre ellos es un hecho: el 52
por ciento son mujeres y el 48 por ciento son varones. Sin embargo, una aclaración se impone. En países desiguales como la
Argentina, el grupo que es retratado por estas características es el que pertenece a una franja socioeconómica media y media
alta, con un capital económico y educativo que le permite, por ejemplo, cambiar de trabajo, postergar la salida de la casa
paterna hasta terminar la maestría o emprender un viaje exploratorio por Asia.
Este grupo, sin embargo -que según algunos investigadores no superaría el 20 por ciento de los jóvenes de veintipico argentinos-
forma parte de un fenómeno global, que en Europa y Estados Unidos se caracteriza con la instalación de los llamados "valores
posmateriales", que priorizan la autonomía, la autoexpresión y la calidad de vida por sobre la satisfacción de necesidades
materiales, que se dan por sentadas. Como ha señalado el cientista político norteamericano Ronald Inglehart, de la Universidad
de Michigan, que trabaja el tema desde los 70: "este cambio responde a la modificación de las condiciones existenciales, de
crecer con el sentimiento de que la supervivencia es precaria a hacerlo con la sensación de que está garantizada".
Muchas de las características que recogió Ipsos en su estudio, y los que la UADE define en los suyos, identifican al miembro de la
Generación Y con un adolescente, que rechaza la autoridad y hace planteos emocionales aun en el trabajo. "La mayor esperanza
de vida genera una modificación del ciclo vital. Hoy, después de la tercera edad, hay una cuarta, y en el otro extremo también se
extienden otras etapas antes no socialmente habilitadas", describió Miranda.
Según rastreó Ipsos, el trabajo es una de las áreas en las que más claramente se ve la diferencia entre los X y los Y. "Un X se
define por su trabajo y a través de lo que hace. Quieren seguir aprendiendo, planifican una carrera, aceptan el statu quo. Para
un Y, el trabajo es lo que le permite llegar a lo que quiere, que suele ser la libertad personal y el placer. Por eso, repiensan su
empleo cada tanto y están dispuestos a cambiarlo si no se ajusta a sus expectativas", analizó Luis Montesano, director
cualitativo de Ipsos.
Así, si un X afirma que "el trabajo es un aspecto fundamental en la realización de una persona", un Y estaría más inclinado a
afirmar: "El trabajo me permite tener mis cosas" o "lo necesito para vivir pero lo primordial es sentirme cómodo". Por eso, si un
X es paciente mientras "crece" en su empleo, el Y tiene otros planes. "A los 40 no voy a querer estar donde estoy ahora. Me
gusta la repostería"; "No quiero el estilo de vida de los 40 y pico. Trabajan desde las 8 de la mañana hasta las 12 de la noche", o
"Yo les diría a mis jefes: ´comprate una vida´", según recogió Ipsos.
Hay quienes detectan diferencias según el área de la industria de que se trate. "Esto es más cierto en áreas económicas en
expansión, como la tecnología y la informática, donde sí la rotación es más alta y los jóvenes consiguen sus trabajos con más
facilidad", apuntó Martín Cuesta, director del Departamento de Ciencias Sociales y Humanidades de la UADE y coordinador del
trabajo sobre los "millennials".
La inmediatez ante todo
La familia representa para ellos un eje central, pero de modo bien diferente del de sus antecesores. "Están cómodos en la casa
de sus padres. Para ellos, la adultez no tiene que ver con la independencia. Están formateados hacia la inmediatez, y por eso les
cuesta ver el beneficio más allá de un esfuerzo. No quieren atravesar pérdidas", evaluó Montesano. Algunos investigadores
señalan que los padres juegan su parte en esto. "Somos otros adultos. Hoy no es tan necesario pensar en una ruptura tan fuerte
entre padres e hijos como en generaciones anteriores", comentó Miranda.
La amistad también es un valor Y, pero con una mirada ambivalente. Por un lado, los amigos cercanos -el club, la escuela, la
universidad-, pero también los cientos de contactos en Facebook. "Si la Generación X usa Facebook para reencontrar a sus
conocidos, los Y acumulan contactos a quienes hablan, ignoran o bloquean según su preferencia", analizó Montesano. En el
tiempo libre, la ausencia de un plan definido es un sinónimo de libertad y disfrute: "Estaba chateando a la una de la mañana y
pintó algo que hacer". La mirada sobre la pareja es funcional, postergada para un más adelante impreciso. "Primero hay que
viajar, terminar los estudios, gastar plata en ellos mismos", dijo Montesano.
La relación con el dinero también se ve transformada. Si para un X representa seguridad y futuro, para un Y es posibilidad de
disfrute inmediato: "Quiero ir a Tailandia"; "Me lo gasto en chocolate"; "Lo gasto en mí". Permite, además, viajar, una
experiencia central en el imaginario de los de veintipico, pero con algunas condiciones. "Si un X aspira a conocer París, Londres o
Nueva York, un Y quiere ir a China y tener la experiencia de ser otro".
Es un lugar común calificar a esta generación como "nativos digitales", para reflejar el significado esencial que tiene para ellos la
tecnología, a la que no pueden separar de sus vidas ni de sus funciones: es comunicación, es diversión personalizada y móvil y,
sobre todo, debe ser exhibible. La estética de los aparatos que usan es central, algo que las empresas que los producen tienen
muy claro. Sin embargo, no es una generación a la que la publicidad la convenza fácil, porque a fuerza de escuchar sus
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apelaciones ubicuas, ya no le creen. "Nacieron rodeados de publicidad, se saben buscados, saben que hay sobrepromesa en el
mercado y conocen más esos trucos. Para ellos, marketing es sinónimo de mentira y no están dispuestos a pagar por lo que se
puede tener gratis", dijo Montesano.
¿Se convertirán los Y en X cuando crezcan? Hacer un pronóstico es complicado, porque, como dice Inglehart, "el cambio
intergeneracional es lento" y porque, como señaló Miranda, "las sociedades cambian un poco y se reproducen un poco". Sin
embargo, algunos cambios de fondo habrían llegado para quedarse. "El rol del trabajo, la exploración de múltiples estímulos, la
exhibición de la vida privada y el poder sobre el propio tiempo van a quedar", arriesgó Montesano.
Quizás haya sido la antropóloga Margaret Mead la que tempranamente mejor caracterizó la brecha generacional. En 1970,
escribió que este desconcierto aparece cuando "no hay adultos que sepan más que los mismos jóvenes acerca de los que éstos
experimentan".
© LA NACION
Códigos y valores
 No buscan la estabilidad laboral y están dispuestos a cambiar de trabajo si éste no satisface sus expectativas.
 Valoran tener tiempo libre, son creativos, flexibles e informales.
 La tecnología es parte de su mundo, para informarse, entretenerse, estar en contacto con amigos y hacer nuevos.
 Hedonistas, les interesa más la experiencia del consumo que acumular bienes.
 Buscan concretar sus anhelos y no los postergan por una carrera profesional.
 Postergan la decisión de dejar la casa paterna y formar una pareja.
 Aman viajar por el mundo, sobre todo a lugares exóticos.
.
UNIDAD 5
Empresa familiar: empresa que está influenciada por un vinculo familiar (la familia tiene más del 50% de las acciones). Además,
los miembros de la familia están ubicados en la parte más alta de la estructura jerárquica. Dichas empresas han tenido gran
éxito en su formación, por plantear el trabajo en Know how, la empresa sabe hacer “algo” en especial (que se mantiene como
secreto familiar)
La empresa familiar sufre los mismos vaivenes que el resto de las organizaciones. Pero en ella, los cambios del entorno influyen
en la relación que se entabla entre la lógica de los negocios y los afectos. En la actualidad, cuando el mercado exige ser
realmente competitivo, es necesario comprender la racionalidad de ambos sistemas y encontrar soluciones que permitan la
supervivencia de los patrimonios y la integridad de la familia.
Cuadro de la empresa (srebrow)
Ventajas de la empresa familiar: en este clima se genera un sentido de pertenencia y un propósito que se extiende a toda la
fuerza de trabajo.
 Compromiso (pasión por la empresa, profunda dedicación, entusiasmo)
 Continuidad: dado que los objetivos de la empresa familiar están comprometidos más allá de la renta, con la historia
familiar, con la necesidad personal de sus dueños y con ideales humanos, y no solamente económicos.
 Conocimiento (su propia modalidad de hacer las cosas, saber hacer algo, metodología especial, conocimientos
prácticos, los cuales, por haber sido mantenido en secreto, son la clave del éxito).
 Adaptabilidad: Flexibilidad en el trabajo, con el dinero, y el tiempo.
 Planeamiento a largo plazo (ya que tiene claros los objetivos a alargo plazo, además los planes estratégicos permiten
reducir riesgos y permiten a la empresa manejar eficazmente los acontecimientos imprevistos; el problema es que el
pensamiento está desorganizado, no pueden formalizar sus planes.)
 Cultura estable (estructuras estables). Esto es un “arme de doble filo”, porque al ser una estructura estable puede
tender a ser muy rígida.
 Rapidez en la toma de decisiones (la toma de decisiones está centralizada en dos o tres personas, no existe la
burocracia).
 Confiabilidad y orgullo (seguridad de los clientes)
 Perseverancia
Desventajas de la empresa familiar (conflictos inevitables):

 Rigidez (cultura estable)
 Familiarización: tendencia de extender la familia a cliente y proveedores.
 Desafíos comerciales (distintas categorías: a) modernización de las prácticas obsoletas, b) manejo de las transiciones, c)
incremento del capital)
 Sucesión (paso de una generación a otra, cambio de liderazgo)
 Conflictos emocionales (lealtad, protección)
 Liderazgo y legitimidad
 Institución total, y totalizante
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 Tendencia al “malón”: que todos hagan todo, este estilo estimula que los acontecimientos decidan, en lugar de que las
personas decidan y se jueguen por situaciones.
 La negociación: hay una indiscriminación entre la empresa y la familia, es un espacio particularmente cargado de
emociones y puede ser un factor desencadenante de conflictos.
Características comunes de las personas que formar parte de estas empresas:

 Mantener la empresa de una generación a otra es preservar el bienestar y seguridad de la familia.
 Sin la empresa, los vínculos y unión del grupo familiar no continuarán.
 La compañía es considerada como el guardián de los valores familiares.
 La empresa en un monumento al fundador, un elemento conmemorativo.
Diferentes ciclos de la empresa familiar (aquí se potencia el encuentro y el desencuentro de las diferentes generaciones):
1) Desde la primera a la segunda generación: en esta primera etapa es donde se comprometen las personas a llevar a
cabo un proyecto. Su objetivo es consolidar el liderazgo empresario. La intuición es muy importante en esta etapa. Se
necesitará balancear entre la familia, el desarrollo de la misma, y la vida en el trabajo. Además de enfrentar la dura
tarea de transmitir sus valores a los hijos (las posibilidades dentro y fuera de la empresa familiar) como dar a conocer
los mismos en la empresa. Luego de la conformación, su suman más personas a este proyecto, y se adopta una
estructura más formal. En tese momento los fundadores comienzan a pensar ¿qué lugar le voy a dar a mis hijos? Se
toman acuerdo en lo que respecto a la toma decisiones, y se le da la sucesión a la segunda generación (sus hijos). El
proceso de sucesión resulta bastante dificultoso de resolver si no se prevén mediadas para evitar dicho conflicto.
2) Desde la segunda a la tercera generación: en esta etapa, hubo que cambiar el liderazgo y la forma de toma de
decisiones (se generan cambios). Es importante tener en claro cuál va a ser el lugar que ocupe el nuevo ingresante,
muchas veces los conflictos se generan en el traslado del mando.
En este etapa, los hijos (quienes están a cargo de la empresa), ya tienen la empresa consolidada. Es necesario plantear
normas claras para el ingreso. Algunos hijos y/o primos están entusiasmados con la empresa familiar, y otros no. Esto
último trae problemas, a lo que se podría sumar como dificultad la parición de los cónyuges.
3) Desde la tercera generación a la siguiente: la profesionalización en lo más importante en esta fase. La familia ya es
muy grande. Es importante delegar. Se debe pasar de una empresa familiar a una empresa con capitales familiar (en
este punto se replantea la visión, misión y liderazgo de la empresa).
La empresa familiar es un lugar para la superposición de dos lógicas: la empresarial y la familiar (lo racional-económico y lo
familiar-afectivo). El encuentro entre estas lógicas genera un estado de tensión y temores motivados por el fantasma de que la
familia “se mata” en la empresa y la desorganice o, se disperse a la familia.
El sistema familiar (SF):

 Introvertido
 Minimiza el cambio, mantener el equilibrio familiar
 Promueve la lealtad, protección, educación, lazos afectivos (positivos o negativos).
Sistema Empresarial (SE):

 Extrovertido
 Promueve el cambio
 El personal trabaja a cambio de dinero (se basa en el cumplimento de las tareas, y la relación es contractual)
Empresa Familiar (lo que queda en medio de los dos círculos) Interdependiente de los dos sistemas. Es necesario destacar la
influencia negativa del excesivo traspaso de valores, ya sea de la familia a la empresa o viceversa.
Es indudable que cuando coexisten resultados que permiten la distribución familiar satisfactoria, los conflictos pueden ser
manejados con mayor fluidez y en algunos casos ni siquiera pueden convertirse en planteos. Es importante visualizar las lógicas
de cada sistema y darse cuenta de aquel o aquellos que tiene el rol de administrar el encuentro de ambos y optar por alguna
resolución se ven sometidos a una fuerte coordinación.
Es importante lograr un equilibrio entre los dos sistemas, diferenciarlos (SF y SE). ¿Cómo se puede lograr esto?
 Profesionalizando la empresa (las áreas más importante a profesionalizar son las de recursos humanos y liderazgo) El
management estratégico se encarga de la toma de decisiones
 Distribuir poder y recursos
 Adoptar medidas preventivas
 Manejar eficazmente las transiciones, se debe manejar la empresa con alterar el clima familiar
 Establecer un estatuto en el que se escriban acuerdos (protocolos)
 Consejo familiar (de esta manera se facilita el intercambio de opiniones y el tratamiento de las cuestiones más
delicadas)
 La creación de un código de conducta ante las inevitables diferencias de criterio u operativa.
36
¿Cómo se logra un enfoque profesional? Si se pretende sostener e crecimiento, el dueño tiene que reconocer antes su función
fundamental, que es la de establecer una “visión”, una dirección, y una organización competente y comprometida. En segundo
lugar, debe delegar en otros las responsabilidades más materiales y cotidianas, en las cuales no es necesario comprometerse. En
suma, la organización debe volverse menos centralizada y adquirir habilidades de gestión más sofisticadas que permitan sustituir
el énfasis en el control por la coordinación. Esto es lo que diferencia a la gestión profesional de la empresarial, a continuación
algunas diferencias: CUADRO (134)
Obstáculos:
 Para la profesionalización:
 Resistencia
 Los fundadores gradan puestos para sus hijos
 Temor a perder el control de la empresa
 Lealtad de los empleados al fundador (no van a obedecer a otro que no sea el fundador de dicha empresa)
 Para la sucesión (la cual debe ser planificada, ya que se debe entrenar al sujeto que tomará el liderazgo de la empresa):
 Resistencia del fundador
 Resistencia de la familia
 Resistencia de los empleados (resistencia la cambio)
 Resistencia de los clientes
Management estratégico: el objetivo del managment estratégico es analizar los principales componentes de la empresa y
desarrollar planes que reflejan las metas posibles. El resultado es la integración de todas las partes de la organización en un
conjunto coherente y manejable, con todos los esfuerzos orientados en la misma dirección. Los requerimientos básicos para el
managment estratégico son:
1. Un plan estratégico empresarial.
2. Un plan de managment (para la implementación del plan empresarial).
3. Un equipo de managment capaz y debidamente motivado.
4. Información formal a nivel de gestión y sistemas de control.
5. Una comunicación clara y permanente.
6. Asesoramiento y asistencia externa.
Pasos a seguir en el desarrollo de un managment estratégico:

1. Diagnóstico de la situación actual de la empresa: delimitar ventajas y desventajas.
2. Elaborar el informe de la misión empresarial: una visión clara del objetivo fundamental de la empresa, sus productos,
servicios, clientela y valores.
3. Desarrollar metas.
4. Definir estrategias
5. Delimitar la incidencia de la implementación de estas estrategias sobre la empresa.
6. Redactar el plan incorporándolo a la misión empresarial.
7. Ejecute y supervise el plan.
8. Corrija el plan cada vez que sea necesario.
CUADRO SUCESION (211)
Estilos de los fundadores para la sucesión: Los últimos dos (embajadores y gobernadores) son los estilos más saludables.
 Monarca: no abandona el puesto hasta que se ven forzados a hacerlo
 Generales: son desalojados a la fuerza de su puesto
 Embajadores: abandonan su puesto con elegancia, quedan como tutores y consejeros.
 Gobernadores: trabajan por un tiempo determinado en la empresa, y cuando se retiran, hacen totalmente otra cosa
(distinto al embajador, quien queda realizando actividades para apoyar a la empresa)
Manera más saludable de sucesión:

 Asociación entre la generación que se va y la que viene.
 Compromiso mutuo, respeto
 Planeación oportuna (es decir, con anterioridad)
 Plantear un programa
 Toda la familia debe estar comprometido en el momento de la sucesión
 Ayuda de un asesor externo
 Anunciar el retiro oportunamente y hacer planos posteriores.
Errores que se pueden cometer:

 En la estrategia: la empresa debe estar en sintonía con las demandas del mercado, debe participar en él, lo cual le
implica romper con ciertas prácticas pasadas.
 Remuneración: cuando hay empleados contratados y empelados familiares, la remuneración entre ellos suele ser
distinta y esto crea problemas.
37
 Evaluación de capacidad, rendimiento y promoción.
Consejos para prevenir conflictos:

 Crear una visión compartida en la familia
 Clarificar la reglas de juego en la empresa familiar
 Diseñar una organización profesional
 División de trabajo y descripción de puestos
 Planes de carrera
 Encapsulamiento de conflicto.
UNIDAD 6
DIRECCÓN ESTRATEGICA DE RECUSOS HUMANOS. MARTHA ALLES. CAPITULO 2: “La Gestión de Recursos Humanos por
Competencias”
Introducción a la gestión por competencia

Competencia: son las conductas de las personas, cuyas capacidades personales pueden ser potenciadas o anuladas según su
conducta. Si una persona tiene capacidades naturales estas pueden ser potenciadas o anuladas según sus conductas.
Elliott Jaques plantea la capacidad potencial y la capacidad aplicada de los individuos. La capacidad para el trabajo o para
resolver problemas es la capacidad de usar un razonamiento discrecional en la toma de decisiones que hace posible alcanzar los
resultados.
Señala el autor tres elementos en la capacidad para el trabajo: el nivel de complejidad de los procesos mentales, los valores y los
intereses de la persona o el compromiso con el trabajo, y los conocimientos y habilidades requeridos para ese trabajo en
particular.
Los valores, habilidades y conocimientos reunidos para el desarrollo de una tarea influyen sobre el grado de aprovechamiento
del potencial de los procesos mentales de una persona.
David McClelland analiza la motivación humana y es la base sobre la que desarrolla la gestión por competencias. Comprender la
motivación humana a partir de este método lleva a la definición de un motivo como el interés recurrente para el logro de un
objetivo basado en un incentivo natural, un interés que energiza, orienta y selecciona comportamientos. Un motivo puede darse
cuando se piensa acerca de un objetivo con frecuencia, es decir, se trata de un interés recurrente u no de pensamientos
ocasionales.
Los 3 sistemas importantes de motivación humana según McClelland, son:

 Los logros como motivación: son personas que prefieren tener responsabilidad personal por el resultado.
 EL poder como motivación: las personas están asociadas con muchas actividades competitivas y asertivas con un interés en
obtener y preservar prestigio y reputación.
 La pertenencia como motivación: deriva de la necesidad de estar con otros, pero no hay certeza de cuál es la causa natural
de amor o del deseo de esta con otros como motivación.
Las competencias que garantizan al éxito según Ernst & Young, son:
 Los conocimientos: derivan de la aplicación de una técnica específica.
 Las habilidades: se adquieren mediante entrenamiento y experiencia.
 Las cualidades: algunas están relacionadas con rasgos o características personales y son más difíciles de obtener y modificar
en corto plazo.
No referimos muchas veces a las competencias, y en esa palabra englobaremos muchos conceptos. Para graficar mejor la idea
hemos denominado competencias específicas o competencias de conocimientos a las técnicas, y competencias de gestión a las
que trataremos en esta parte de la obra.
Las competencias de gestión se refieren al comportamiento de las personas en el trabajo o en situación de trabajo. En nuestra
opinión las competencias técnicas o derivadas del conocimiento (que son a su vez las más fáciles de detectar o evaluar) son la
base para seguir adelante. El proceso de evaluación comienza por lo más difícil y a su vez excluyente, los conocimientos
requeridos. Los candidatos que posean esos conocimientos excluyentes serán a continuación evaluados en sus competencias o
características más profundas. (Ejemplos de competencias técnicas y de gestión en la página 58).
Las competencias difieren según las especialidades y los niveles de los funcionarios dentro de un esquema general de la
compañía.
¿Cómo definir una competencia?

Spencer y Spencer afirman que la competencia es una característica subyacente en el individuo que está causalmente
relacionada a un estándar de efectividad y/o a una performance superior en un trabajo o situación.
Característica subyacente significa que la competencia es una parte profunda de la personalidad y puede predecir el
comportamiento en una amplia variedad de situaciones y desafíos laborales.
Causalmente relacionada significa que la competencia origina o anticipa el comportamiento y el desempeño.
38
Estándar de efectividad significa que la competencia realmente predice quién hace algo bien o pobremente, medido sobre un
criterio general o estándar.
Siguiendo a Spencer y Spencer, las competencias son, en definitiva, características fundamentales del hombre e indican "formas
de comportamiento o de pensar, que generalizan diferentes situaciones y duran por un largo período de tiempo".
Ernst & Young define competencia como la característica de una persona, ya sea innata o adquirida, que está relacionada con
una actuación de éxito en un puesto de trabajo.
Clasificación de competencias
Para Spencer y Spencer son cinco los principales tipos de competencias:
1) Motivación: Los intereses que una persona considera o desea consistentemente.
2) Características. Características físicas y respuestas consistentes a situaciones o información. Los motivos y las
características son operarios intrínsecos o "rasgos supremos" propios que determinan cómo se desempeñarán las personas
a largo plazo en sus puestos sin una supervisión cercana.
3) Concepto propio o concepto de uno mismo. Las actitudes, valores o imagen propia de una persona. Los valores de las
personas son motivos reactivos que corresponden o predicen cómo se desempeñarán en sus puestos a corto plazo y en
situaciones donde otras personas están a cargo
4) Conocimiento. La información que una persona posee sobre áreas específicas. El conocimiento es una competencia
compleja. En general, las evaluaciones de conocimiento no logran predecir el desempeño laboral porque el conocimiento y
las habilidades no pueden medirse de la misma forma en que se utilizan en el puesto. El conocimiento predice lo que una
persona puede hacer, no lo que realmente hará.
5) Habilidad. La capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental.
Las competencias mentales o cognoscitivas incluyen pensamiento analítico y pensamiento conceptual.

El tipo o el nivel de competencia tienen implicaciones prácticas para el planeamiento de recursos humanos. Las competencias de
conocimiento y habilidad tienden a ser características visibles y relativamente superficiales. Las competencias de concepto de sí
mismo, características y motivaciones están más escondidas, más "adentro" de la personalidad.
Visible
Destrezas
Conocimien
tos
Concepto de uno mismo
No visible
Rasgos de la personalidad
Para Spencer y Spencer, muchas organizaciones seleccionan en base a conocimientos y habilidades y asumen que los nuevos
empleados poseen la motivación fundamental y las características necesarias, o que estas competencias se pueden infundir. Las
organizaciones deberían seleccionar en base a buenas competencias de motivación y características y enseñar el conocimiento y
habilidades que se requieren para los puestos específicos.
Para Spencer y Spencer las competencias se pueden clasificar en:

 Competencias de logro y acción
- Orientación al logro.
- Preocupación por el orden, calidad y precisión.
- Iniciativa.
- Búsqueda de información.
 Competencias de ayuda y servicio
- Entendimiento interpersonal.
- Orientación al cliente.
 Competencias de influencia
- Influencia e impacto.
- Construcción de relaciones.
- Conciencia organizacional.
 Competencias gerenciales
- Desarrollo de personas.
- Dirección de personas.
- Trabajo en equipo y cooperación.
39
- Liderazgo.
 Competencias cognoscitivas
- Pensamiento analítico.
- Razonamiento conceptual.
- Experiencia técnica/profesional/de dirección.
 Competencias de eficacia personal
- Autocontrol.
- Confianza en sí mismo.
- Comportamiento ante los fracasos.
- Flexibilidad.
Claude Levy-Leboyer afirma lo siguiente: Las competencias son una lista de comportamientos que ciertas personas poseen más
que otras, que las transforman en más eficaces para una situación dada. Esos comportamientos son observables en la realidad
cotidiana del trabajo e igualmente en situaciones de evaluación. Ellos aplican de manera integral sus aptitudes, sus rasgos de
personalidad y sus conocimientos adquiridos.
La autora presenta un listado de competencias universales para los cuadros superiores:
Presentación oral.
 Comunicación oral.
 Comunicación escrita.
 Análisis de problemas de la organización.
 Comprensión de los problemas de la organización.
 Análisis de los problemas de fuera de su organización.
 Comprensión de los problemas de fuera de su organización.
 Planificación y organización.
 Delegación.
 Control.
 Desarrollo de sus subordinados.
 Sensibilidad.
 Autoridad sobre individuos.
 Autoridad sobre grupos.
 Tenacidad.
 Negociación.
 Vocación para el análisis.
 Sentido común.
 Creatividad.
 Toma de riesgos.
 Decisión.
 Conocimientos técnicos y profesionales.
 Energía.
 Apertura a otros intereses.
 Iniciativa.
 Tolerancia al estrés.
 Adaptabilidad.
 Independencia.
 Motivación.
A su vez, también da un listado de competencias a las que denomina supra competencias. Éstas son:
 Intelectuales
- Perspectiva estratégica.
- Análisis y sentido común.
- Planificación y organización.
 Interpersonales
- Dirigir colaboradores.
- Persuasión.
- Decisión.
- Sensibilidad interpersonal.
- Comunicación oral.
 Adaptabilidad
- Adaptación al medio.
40
 Orientación a resultados
- Energía e iniciativa.
- Deseos de éxito.
- Sensatez para los negocios.
Para Levy-Leboyer, "las competencias individuales y competencias clave de la empresa están en estrecha relación: las
competencias de la empresa están constituidas ante todo por la integración y la coordinación de las competencias individuales,
al igual que, a otra escala, las competencias individuales representan una integración y una coordinación de conocimientos y
cualidades individuales.
¿Cómo se identifican unas y otras? Las competencias individuales se identifican a través del análisis de los comportamientos. Las
competencias de la empresa, en cambio, utilizando métodos de análisis de mercado y de evolución de los proyectos de la
empresa.
Para otra francesa, Nadine Jolis, las competencias se correlacionan entre sí y se dividen en:
a) Competencias teóricas.
b) Competencias prácticas.
c) Competencias sociales.
d) Competencias del conocimiento (combinar y resolver); Las tres primeras convergen en esta última.
El reconocimiento de las diferentes competencias tiene mucha importancia en la implementación de los procesos de recursos
humanos. Para capacitar o evaluar al personal podrá ser de gran ayuda comprender las diferencias entre unas y otras.
Para Spencer y Spencer las competencias pueden clasificarse también en dos categorías según el criterio de desempeño laboral
que predicen.
 Competencias de punto inicial. Son características esenciales que todos necesitan en cualquier empleo para
desempeñarse mínimamente bien.
 Competencias diferenciales. Estos factores distinguen a las personas de niveles superiores.
Las competencias y la inteligencia emocional

Al coeficiente intelectual debe adicionársele el coeficiente emocional que evidencia las actitudes personales y sociales. El
"poder" hacer se combina con el "querer" hacer representado por competencias tales como motivación para el logro, deseo de
asumir responsabilidades y honestidad en el accionar. Estas competencias aumentan la productividad, agregan valor al trabajo y
brindan satisfacción.
Capacidades actualizadas permanentemente, compromiso, disponibilidad para el trabajo y la actitud frente a una búsqueda son
aspectos que se encuentran dentro de los "factores emocionales".
Goleman plantea: "Inteligencia emocional no significa "ser simpático". En momentos estratégicos puede requerir, por el
contrario, enfrentar sin rodeos a alguien para hacerle ver una verdad importante, aunque molesta, que haya estado evitando. La
inteligencia emocional no significa dar rienda suelta a los sentimientos; por el contrario, significa manejar los sentimientos de
modo tal de expresarlos adecuadamente y con efectividad, permitiendo que las personas trabajen juntas sin roces en busca de
una meta común.
Marcelo Iglesias relaciona la inteligencia emocional con el ámbito laboral, y nombra las siguientes competencias:
 Aptitud personal (dominio de uno mismo)
 Autoconocimiento
-Conciencia emocional
-Autoevaluación precisa
-Confianza en uno mismo
 Autorregulación
-Autocontrol
-Confiabilidad
-Escrupulosidad
-Adaptabilidad
-Innovación
 Motivación
-Afán de triunfo
-Compromiso
-Iniciativa
-Optimismo
 Aptitud social (manejo de relaciones)
 Empatía
-Comprender a los demás
-Ayudar a los demás a desarrollarse
-Orientación hacia el servicio
41
-Aprovechar la diversidad
-Conciencia política
 Habilidades sociales
-Influencia
-Comunicación
-Manejo de conflictos
-Liderazgo
-Catalizar el cambio
-Establecer vínculos
¿Quién define las competencias?

La definición de las competencias no puede dejarse en manos de un menor nivel dentro de la organización, aunque sean
expertas. Si recurre a la ayuda de una consultora externa ésta deberá trabajar, sin excepción, con los número uno de la empresa
para definir las competencias.
Las competencias definidas se aplican a las diferentes funciones y procesos de recursos humanos.
Evolución de las competencias según los niveles jerárquicos

A medida que se asciende o desciende en la escala jerárquica, según el punto de partida del análisis, las competencias pueden
cambiar o cambiar el grado en el cual son necesarias.
Así como las organizaciones son dinámicas y las personas cambian dentro de ellas, lo mismo sucede con las competencias. La
visión de una competencia no es una visión estática, varía según los puestos dentro de una misma organización y varía en las
personas que la poseen.
Grados de competencia
Además de definir las competencias, es necesario fijar distintos grados: A: Alto; B: Bueno; C: Mínimo necesario; D:
Insatisfactorio. (Serán explicadas más abajo)
Pasos necesarios de un sistema de gestión por competencias

Para trabajar con un esquema por competencias es necesario:
• Definir Visión y Misión.
• Definición de competencias por la máxima dirección de la compañía.
• Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organización.
• Validación de las competencias.
• Diseño de los procesos de recursos humanos por competencias.
Criterios efectivos para definir competencias

Los pasos necesarios son:
 Definir criterios de desempeño.
 Identificar una muestra.
 Recoger información.
 Identificar tareas y los requerimientos en materia de competencias de cada una de ellas (implica la definición final de la
competencia y su correspondiente apertura en grados).
 Validar el modelo de competencias.
 Aplicar el modelo a los subsistemas de recursos humanos (selección, entrenamiento y capacitación, desarrollo, evaluación de
desempeño, planes de sucesión y un esquema de remuneraciones).
Definición de los niveles de competencias

A: Alto o desempeño superior: es una desviación tipo por encima del promedio de desempeño. Aproximadamente una de
cada diez personas alcanzan el nivel superior en una situación laboral.
B: Bueno, por sobre el estándar.
C: Mínimo necesario para el puesto pero dentro del perfil requerido. Ello significa un nivel “mínimamente aceptable” de
trabajo. Es el punto que debe alcanzar un empleado, de lo contrario, no se lo consideraría competente para el puesto.
D: Insatisfactorio. Este nivel no se aplica para la descripción del perfil, ya que si no es necesaria esa competencia para el
puesto, no será necesario indicar el nivel.
Ejemplo de descripción del nivel de una competencia: (“Trabajo en Equipo”)
TRABAJO EN EQUIPO: es la habilidad para participar activamente en la consecución de una meta común. Supone facilidad
para la relación interpersonal y la capacidad de comprender la repercusión de las propias acciones sobre el éxito de las
acciones de los demás.
A: ALTO: da prioridad al éxito del equipo frente al éxito personal. Su visión del equipo incluye además de sus jefes, pares
colaboradores, a sus clientes y proveedores internos como socios. Anima y motiva a los demás.
B: BUENO: tiene comunicación y contribuye con jefes y colaboradores. Tiene visión de trabajo en quipo y lo promueve.
Motiva a los demás y reconoce sus méritos.
C: MINIMO NECESARIO: no tiene buena comunicación con jefes y colaboradores. Intenta lograr un ambiente de
colaboración pero no siempre lo logra. Ocasionalmente intenta42 motiva a su personal.
D: INSATISFACTORIO: escasa comunicación y visión de equipo. Trabaja individualmente sin aceptar opiniones de otros. No
dedica tiempo a animar a sus colaboradores y éstos no lo ven como parte del grupo.
Un esquema global por competencias

Se relaciona con toda la organización y con todos los procesos de recursos humanos.
Las características para una implantación con éxito de un sistema de gestión de recursos humanos por competencias son:
 que el sistema sea aplicable y no teórico;
 comprensible por todos los integrantes de la organización;
 útil para la empresa;
 fiable;
 de fácil manejo;
 que en su conjunto permita el desarrollo de las personas.
Cómo aplicar gestión por competencias en cada proceso de Recursos Humanos

 Selección: Para seleccionar por competencias lo primero que se debe hacer es confeccionar los perfiles y las
descripciones de puestos por competencias. A partir del perfil, el puesto a cubrir requerirá conocimientos y competencias
que se evaluarán con métodos que permitan observar comportamientos.
 Entrevista por competencias: La clave de la entrevista por competencias es detectar a través de preguntas los
comportamientos observables en el pasado, en relación con la competencia que se desea evaluar.
 Evaluación de competencias. Evaluaciones de potencial : las empresas se preguntan: ¿Cómo están mis ejecutivos,
gerentes y demás colaboradores en relación con las competencias definidas? ¿Las cubren? ¿Deberé reemplazarlos? ¿Es
posible desarrollar las competencias?
 Ante la compra-venta de empresas: las evaluaciones por competencias, en función de las que le interesan al comprador,
serán un elemento diferenciador sobre el valor de ese negocio.
 Planes de carrera y sucesión: Los planes de carrera y los planes de sucesión deben combinar los requerimientos de
conocimientos y competencias del puesto a ocupar. Para los planes de sucesión las competencias deberán ser analizadas
con relación al individuo y a lo requerido por el puesto al cual se prevé promoverlo en el futuro.
 Plan para jóvenes profesionales: los jóvenes profesionales deberán tener las competencias que la empresa elija para su
futuro.
 Análisis y descripción de puestos: cuando una empresa desee implementar un esquema de gestión por competencias, el
primer proceso que deberá encrar es la descripción de puestos por competencias. Es la piedra fundamental, ya que a
partir de esa descripción es posible implementar todos los demás proceso de recursos humanos.
 Capacitación y entrenamiento: para implementar programas de capacitación y entrenamiento por competencias, además
de definir las competencias será necesario conocer las del personal. Ello es posible por distintos camino, a partir de
evaluaciones de potencial por competencias, o como derivado de las evaluaciones de desempeño.
 Desarrollo de personas: si una empresa tiene descripciones de puestos por competencias, planes de carrera con relación
a ellos, y evalúa el desempeño de su personal por competencias, podrá desarrollar sus recursos humanos en línea con las
competencias de la organización, si visión, su misión y sus valores.
 Evaluación de desempeño: para evaluar el desempeño por competencias, primero es necesario tener la descripción de
puestos por competencias. El otro elemento fundamental es el entrenamiento de los evaluadores en la herramienta a
utilizar.
 Evaluación de 360°: El concepto de evaluación de 3600 consiste en que un grupo de personas valoren a otra por medio de
una serie de ítems o factores predefinidos. Estos factores son comportamientos observables en el desarrollo diario de la
práctica profesional.
 Compensaciones: Compensar por competencias significa que la empresa deberá implementar sistemas de remuneración
variable donde se considerarán para el cálculo, entre otros elementos, las competencias de tos colaboradores con
relación al puesto y a su desempeño. Es imprescindible evaluar el desempeño por competencias.
ANEXO: EL DICCIONARIO DE COMPETENCIAS

Hemos seleccionado las competencias más comunes con sus definiciones más usuales. El diccionario surge como producto de
una investigación de las competencias más frecuentemente utilizadas. Para su mejor comprensión y utilización, las mismas se
han dividido en tres niveles. El diccionario de competencias en tres niveles
• Personas con experiencia e historia laboral. Niveles ejecutivos.
• Personas con experiencia e historia laboral. Niveles intermedios.
• Jóvenes profesionales sin experiencia laboral. Primeros niveles.
Jóvenes profesionales sin experiencia laboral. Primeros niveles

 Alta adaptabilidad, flexibilidad: capacidad de modificar la propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando
surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el entorno. Se asocia a la versatilidad del comportamiento para adaptarse a
43
distintos contextos, situaciones, medios y personas en forma rápida y adecuada. La flexibilidad está más asociada a la
versatilidad cognitiva, a la capacidad para cambiar creencias y formas de interpretar la realidad; está vinculada estrechamente
con la capacidad para la revisión crítica.
 Capacidad de aprendizaje: está asociada a la asimilación de nueva información y su aplicación eficaz. Se relaciona con la
incorporación al repertorio conductual de nuevos esquemas o modelos cognitivos y nuevas formas de interpretar la realidad o
de ver las cosas.
 Dinamismo, energía: se trata de la habilidad para trabajar duro, en diferentes situaciones cambiantes o alternativas, con
interlocutores muy diversos que varían en cortos períodos, en jornadas de trabajo prolongadas y hacerlo de forma tal que el
nivel de energía no se vea afectado.
 Habilidad analítica (análisis de prioridad, criterio lógico, sentido común): tiene que ver con el tipo y alcance de razonamiento,
y la forma en que cognitivamente un candidato organiza el trabajo. Es la capacidad general que muestra una persona para
realizar un análisis lógico. La capacidad de identificar problemas, reconocer información significativa, buscar y coordinar datos
relevantes. Se puede incluir aquí la habilidad para analizar, organizar y presentar datos financieros o estadísticos,
estableciendo conexiones relevantes entre datos numéricos.
 Iniciativa, autonomía: ejecutividad rápida ante las pequeñas dificultades o problemas que surgen en el día a día de la
actividad. Supone tomar acción de manera proactiva ante las desviaciones o dificultades, sin esperar a efectuar todas las
consultas a la línea jerárquica, evitando así el agravamiento de problemas de importancia menor. Implica también la capacidad
de proponer mejoras, sin que haya un problema concreto a solucionar.
 Liderazgo: acotando el concepto al liderazgo de grupos, podría sintetizarse en la habilidad para orientar la acción de grupos de
personas en una dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de
ese grupo humano. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de estos y la capacidad de dar feedback, integrando las
opiniones de los otros, son habilidades esenciales de esta competencia conductual.
 Modalidades de contacto (tipo de vínculo, nivel de vocabulario, lenguaje verbal y no verbal, persuasión, comunicación oral,
impacto): es la capacidad de demostrar una sólida habilidad de comunicación y asegurar una comunicación clara. Alienta a
otros a compartir información, habla por todos y valora las contribuciones de los demás.
 Orientación al cliente interno y externo: demostrar sensibilidad hacia las necesidades o demandas que un conjunto de
clientes potenciales, externos o internos, pueden requerir en el presente o en el futuro. No se trata tanto de una conducta
concreta frente a un cliente real sino de una actitud permanente de contar con las necesidades del cliente para incorporar este
conocimiento a la forma específica de plantear la actividad. Se la diferencia de "atención al cliente", que tiene más que ver con
la interacción con un cliente real y concreto.
 Productividad: habilidad de auto establecerse objetivos de desempeño más altos que el desempeño promedio, alcanzándolos
exitosamente.
 Responsabilidad: asociada al compromiso con que las personas realizan las diferentes tareas a su cargo.
 Tolerancia a la presión: se trata de la habilidad para seguir actuando con eficacia bajo la presión del tiempo y haciendo frente
al desacuerdo, la oposición y la diversidad. Es la capacidad para responder y trabajar con alta performance en situaciones de
alta exigencia.
 Trabajo en equipo (Team work): es la habilidad para participar activamente de una meta común, incluso cuando no está
directamente relacionada con el interés propio. Supone facilidad para la relación interpersonal y la capacidad de comprender
la repercusión de las propias acciones sobre el éxito de las acciones de los demás.
Personas con experiencia e historia laboral. Niveles intermedios

 Alta adaptabilidad, flexibilidad: hace referencia a la capacidad de modificar la propia conducta para alcanzar determinados
objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el medio. Se asocia a la versatilidad del comportamiento para
adaptarse a distintos contextos, situaciones, medios y personas en forma rápida y adecuada. La flexibilidad está más asociada
a la versatilidad cognitiva, a la capacidad para cambiar creencias y formas de interpretar la realidad; está vinculada
estrechamente con la capacidad para la revisión crítica.
 Colaboración: capacidad de trabajar colaborando con grupos multidisciplinarios con compañeros de trabajo muy distintos:
expectativas positivas respecto de los demás, comprensión interpersonal.
44
 Competencia, capacidad: implica tener amplios conocimientos en los temas del área bajo su responsabilidad. Comprender la
esencia de los aspectos complejos. Poder trabajar a nivel inter e intrafuncional. Poseer buena capacidad de discernimiento
(capacidad de juicio). Compartir su conocimiento profesional y expertise. Basarse en los hechos y en la razón (equilibrio).
Demostrar constantemente interés en aprender.
 Dinamismo, energía: se trata de la habilidad para trabajar duro, en diferentes situaciones cambiantes o alternativas, con
interlocutores muy diversos que cambian en cortos períodos, en jornadas de trabajo prolongadas y hacerlo de forma tal que el
nivel de actividad no se vea afectado.
 Empowerment: ruar claramente objetivos de performance con las responsabilidades personales correspondientes. Proveer
dirección y definir responsabilidades. Aprovechar claramente la diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para
lograr un valor agregado superior en el negocio. Combinar adecuadamente situación, persona y tiempo. Adecuada integración
al equipo de trabajo. Compartir las consecuencias de los resultados con todos los involucrados. Emprender acciones eficaces
para mejorar el talento y las capacidades de los demás.
 Franqueza, confiabilidad, integridad: ser realista y franco. Establecer relaciones basadas en el respeto mutuo y confianza en el
trato con otros. Que sus acciones y conductas sean consecuentes con sus palabras. Asumir la responsabilidad de sus propios
errores. Estar comprometido con la honestidad y la confianza en cada faceta de su conducta.
 Habilidad analítica (análisis de prioridad, criterio lógico, sentido común): tiene que ver con el tipo y alcance de razonamiento,
y la forma en que cognitivamente un candidato organiza el trabajo. Es la capacidad general que muestra una persona para
realizar un análisis lógico. La capacidad de identificar problemas, reconocer información significativa, buscar y coordinar datos
relevantes. Se puede incluir aquí la habilidad para analizar, organizar y presentar datos silencieros o estadísticos, estableciendo
conexiones relevantes entre datos numéricos.
 Iniciativa, autonomía, sencillez: ejecutividad rápida ante las pequeñas dificultades o problemas que surgen en el día a día de la
actividad. Supone responder de manera proactiva ante las desviaciones o dificultades, sin esperar a efectuar todas las
consultas a la línea jerárquica, evitando así el agravamiento de problemas de importancia menor. Implica también la capacidad
de proponer mejoras, sin que haya un problema concreto a solucionar. Se trata de capacidad para decidir, orientada a la
acción, utilizando iniciativa y rapidez como ventaja competitiva. Responder con rapidez asegurando una efectiva
implementación, de forma clara y simple. Capacidad de ser flexible y visualizar los cambios como oportunidades. Demostrar un
comportamiento decididamente orientado a la asunción de riesgos. Generar nuevos y mejores caminos para hacer las cosas
evitando la burocracia.
 Liderazgo: acotando el concepto al liderazgo de grupos, podría definirse como la habilidad para orientar la acción de grupos de
personas en una dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de
ese grupo humano. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de éstos y la capacidad de dar feedback, integrando las
opiniones de los otros, son esenciales en esta competencia conductual. Establecer claramente directivas, fijar objetivos y
prioridades y comunicarlas. Tener energía y energizar a otros. Motivar e inspirar confianza. Tener coraje para defender o llevar
a cabo creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio para asegurar competitividad y efectividad a largo plazo. Plantear
abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la organización. Proveer coaching y
feedback para el desarrollo de los colaboradores.
 Modalidades de contacto (tipo de vínculo, nivel de vocabulario, lenguaje verbal y no verbal, persuasión, comunicación oral,
impacto): Es la capacidad de demostrar una sólida habilidad de comunicación y asegura Ulla comunicación clara. Alienta a
otros a compartir información, habla por todos y valora las contribuciones de los demás. En un concepto extendido,
comunicarse incluye saber escuchar y posibilitar a otros un acceso fácil a la información que se posea.
 Nivel de compromiso, disciplina personal, productividad: apoyar e implementar decisiones comprometido por completo con
el logro de objetivos comunes. Ser justo y compasivo aun en la toma de decisiones en situaciones difíciles. Prevenir y superar
obstáculos que interfieren con el logro de los objetivos del negocio. Controlar la implementación de las acciones acordadas.
Cumplir con sus compromisos. Poseer habilidad de auto establecerse objetivos de desempeño más altos que el promedio, y de
alcanzarlos exitosamente.
 Orientación al cliente interno y externo: demostrar sensibilidad hacia las necesidades o demandas que un conjunto de
clientes potenciales, externos o internos, pueden requerir en el presente o en el futuro. No se trata tanto de una conducta
concreta frente a un cliente real sino de una actitud permanente de contar con las necesidades del cliente para incorporar este
conocimiento a la forma específica de planear la actividad. Se diferencia de "atención al cliente", que tiene más que ver con la
interacción con un cliente real y concreto. Otorgarle la más alta calidad a la satisfacción del cliente. Escuchar al cliente Generar
soluciones para satisfacer las necesidades de los clientes. Estar comprometido con la calidad esforzándose por una mejora
continua.
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Personas con experiencia e historia laboral. Niveles ejecutivos

Junto con las competencias propuestas para los niveles intermedios, se consideran las siguientes:
 Desarrollo de su equipo: es la habilidad de desarrollar el equipo hacia adentro, el desarrollo de los propios recursos humanos.
Supone facilidad para la relación interpersonal y la capacidad de comprender la repercusión de las propias acciones sobre el
éxito de las acciones de los demás. Incluye la capacidad de generar adhesión, compromiso y fidelidad.
 Habilidades mediáticas: están asociadas a la asimilación de los nuevos y tradicionales medios de comunicación y su aplicación
eficaz. Desenvolvimiento frente a los medios, conferencias de prensa, conferencias frente a pares o la comunidad, grabación
de CD, teleconferencias, etc. Relación con la prensa, habilidad de comunicar lo que desea en forma clara y sencilla. Se
relaciona con la competencia "modalidad de contacto" pero en el sentido específico de con tacto con los medios.
 Liderazgo para el cambio: la habilidad de comunicar una visión de la estrategia de la firma que hace que la misma parezca no
sólo posible sino también deseable para los accionistas, haciendo surgir en ellos una motivación y compromiso genuinos para
actuar como respaldo de innovación y nuevos emprendimientos, y afectar los recursos de la firma a la implementación de
cambios frecuentes.
 Pensamiento estratégico: la habilidad para comprender rápidamente cambios de entorno, oportunidades de mercado,
amenazas competitivas y fortalezas y debilidades de su propia organización para identificar la mejor respuesta estratégica.
Capacidad para detectar nuevas oportunidades de negocios, comprar negocios en marcha, realizar alianzas estratégicas con
clientes, proveedores o competidores. Incluye la capacidad para saber cuándo hay que dejar un negocio o reemplazarlo por
otro.
 Cosmopolitismo: implica la habilidad para adaptarse rápidamente y funcionar con eficacia en cualquier contexto extranjero. La
investigación indica que esta competencia se correlaciona con la de disfrutar de viajar y conocer, resistencia al estrés,
comprensión de diferentes culturas y capacidad de establecer relaciones interpersonales.
 Relaciones públicas: habilidad para establecer relaciones con redes complejas de personas cuya cooperación es necesaria para
tener influencia sobre los que manejan los productos líderes del mercado, clientes, accionistas, representantes de sindicatos,
gobernantes en todos los niveles (locales, estatales y provinciales), legisladores, grupos de interés, proveedores y la
comunidad toda.
“GESTIÓN DE COMPETENCIAS” DE LEVI LOUYER
De la evaluación de competencias a la gestión de competencias.

La evaluación de competencias no ha obtenido más que un éxito limitado en la medida en que se han hecho menos
evaluaciones de lo que habría cabido esperar. Hay que decir que la situación económica y el mercado laboral apenas favorecen
el desarrollo de este tipo. El hecho de proponer una evaluación a un miembro del personal corre el riego de ser percibido por
éste como el preludio de un trámite de eliminación del puesto, y por lo tanto de un despido.
En cambio, la evidencia de la importancia de las competencias en la evaluación de la experiencia profesional ha estimulado
reflexiones y actividades que se inscriben en la evolución actual de la gestión de los recursos humanos. Más concretamente,
análisis, ideas y diligencias nuevas se han orientado hacia diversos temas de reflexión que conciernen a la definición de una
nueva categoría de características individuales, las competencias, a la imagen que cada uno construye de sus competencias, a la
posibilidad de identificarlas objetivamente y de desarrollarlas, así como a su importancia en las estrategias personales y de la
empresa.
Si tradicionalmente se da una gran importancia a títulos o diplomas obtenidos en lo referente a formación previa, el concepto de
competencia ha puesto el acento en la idea de que la experiencia profesional es el único medio de adquirir competencias no
reconocidas por títulos, pero cuya evaluación objetiva es necesaria para que el individuo pueda beneficiarse de ellas y para que
la empresa pueda utilizarlas. Esta preocupación nace de la necesidad de inventariar las calificaciones de solicitantes de empleo
que poseen competencias adquiridas sobre el terreno pero sin un diploma que lo atestigüe, y ello con el fin de facilitar su
reinserción profesional; esta preocupación se ha extendido también a la idea de hacer la evaluación de todas las competencias
adquiridas la hilo de las experiencias, tanto por aquellos que han seguido una formación previa coronada por un titulo como por
aquellos que están desprovistos de ella.
Hay que convenir que existen tres formas de desarrollar las propias competencias: en la formación previa, antes de la vida
activa; a través de cursos de formación para adultos, durante la vida activa; y por el ejercicio mismo de una actividad
profesional, es decir mediante la vida activa.
Considerar útil la evaluación de competencias que no resultan de una formación, sino que son atribuibles a la experiencia, llama
la atención sobre el hecho de que la vida activa comporta experiencias formativas y de que la división entre un período en que
se aprende y un período en que se utiliza lo que se ha aprendido es una noción caduca. Nunca se cesa de aprender, a lo largo de
la existencia. O, por lo menos, todas las experiencias son susceptibles de constituir ocasiones de aprendizaje.
Las empresas conceden cada vez más importancia a estas competencias extraescolares, diferentes de los conocimientos
adquiridos en la formación tradicional. Hacer referencia a las competencias, y además a los saberes y los conocimientos, intentar
confeccionar listas de aquéllas y éstos y hacer una evaluación de todo ello en el plano individual, ha permitido comprobar que la
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experiencia es formativa y que las competencias se pueden adquirir a lo largo de la vida activa, es decir, a lo largo de toda la
vida. Estas experiencias y estas competencias raramente son tenidas en cuenta por los exámenes y los títulos que sancionan una
formación. Por una parte, porque estos exámenes sólo tienen una fiabilidad limitada y, en el mejor de los casos, no hacen más
que extraer una muestra de los conocimientos adquiridos; y, por otra, porque la experiencia sobre el terreno es fructífera y
permite adquirir competencias preciosas. Las experiencias obtenidas de la acción, de la asunción de responsabilidad real y del
enfrentamiento a problemas concretos aportan realmente competencias que la mejor enseñanza jamás será capaz de
proporcionar.
Es posible afirmar que el desarrollo profesional de un joven titulado será idéntico al desarrollo profesional de aquellos que han
entrado en la vida activa, con la misma formación, diez o veinte años antes. Ello explica la necesidad que experimentan los
individuos de hacer regularmente la evaluación de sus competencias en un mundo laboral en rápida evolución, y la necesidad de
las empresas de hacer la evaluación de los recursos de competencias que poseen en una economía muy competitiva. Ya no
parece cierto que la acumulación de conocimientos básicos le haga a uno más competitivo en la competencia actual ante los
empleos. Presentar pruebas de competencias extraídas de la experiencia representa, en cambio, una ventaja cierta.
El papel de la experiencia en la adquisición de las competencias es, pues, innegable. Encargados de contratación, gestores de
recursos humanos y psicólogos de la organización se enfrentan constantemente no sólo a esta evidencia, sino también a la
necesidad de establecer sistemas de referencia de competencias y, por lo tanto, de definir el concepto mismo de competencias.
Cuando estamos acostumbrados a hablar de títulos, aptitudes, rasgos de personalidad, e incluso intereses y valores…
Ello plantea cinco cuestiones distintas: ¿Qué es una competencia?, ¿Cómo definir las competencias individuales?, la tercera
cuestión es un conjunto de interrogantes. Reconocer que las competencias se desarrollan al hilo de las experiencias
profesionales destaca su carácter dinámico y el hecho de que estas pueden ser adquiridas a lo largo de toda la vida activa.
Constituyen, pues, un factor capital de flexibilidad y de adaptación a la evolución de las tareas y de los empleos. En estas
condiciones, no basta con medir las competencias y comunicar los resultados de este diagnostico a las personas afectadas. Toda
evaluación de competencias presenta un carácter original, en comparación con las evaluaciones psicológicas que preceden a una
decisión: en estas últimas, uno se limita, en efecto a reunir informaciones sobre un individuo para tomar la mejor decisión
posible, la que hará coincidir mejor las cualidades individuales y las exigencias del puesto a cubrir; mientras que con la
evaluación de competencias se hace una “composición de lugar” que permite al individuo que la ha solicitado determinar no
sólo las competencias que ha adquirido sino también las que debería adquirir, e incluso los posibles medios para adquirirlas. El
concepto de competencia es indisociable de la noción de desarrollo.
En la vida activa cada uno está sometido, más o menos frecuentemente según el entorno profesional, a diversas evaluaciones:
para decidir una contratación interna o externa, para autorizar o aconsejar un ingreso en prácticas, etcétera… la vida, y en
especial la vida profesional, multiplica las ocasiones de recibir feed-backs sobre sí mismo, retorno de información más o menos
formalizados, de lo que se deriva una cuarta cuestión provocada por la noción de competencia: ¿Cómo se integran estas
diferentes informaciones sobre sí mismo? ¿Es diferente la imagen que uno tiene de sí mismo de la imagen que se construyen los
otros protagonistas de la vida profesional: superiores, subordinados, compañeros?
Estas cuestiones son más importantes cuando desde hace algunos años, cada vez son más numerosos los mandos y empleados
que intentan administrar por sí mismos su carrera profesional y que, por lo tanto, solicitan evaluaciones objetivas de sus
competencias actuales y de su capacidad de adquirir competencias nuevas, en vistas a utilizar estas evaluaciones para elaborar
previsiones y tomar decisiones concernientes a una profesión.
última cuestión: las aptitudes y los rasgos de personalidad son características individuales que explican y justifican el
comportamiento de cada uno, en todas las situaciones posibles. Las competencias dependen de experiencias especificas y están
por tanto más estrechamente ligadas a un sector profesional, a una empresa e incluso a un lugar o a un momento. Las
competencias en sí mismas pueden, en consecuencia, ser más o menos específicas. Por ejemplo saber dirigir un equipo es una
competencia amplia. Dirigirlo en condiciones estresantes representa una competencia más definida y diferente… este estado de
cosas llama la atención sobre la posibilidad de disponer la lista de competencias genéricas, pero también sobre el interés que
tiene para una empresa conocer las competencias concretas que caracterizan a sus recursos humanos y planificar el desarrollo
de las competencias de su personal en el marco de su estrategia y de su proyecto de empresa.
De estas cuestiones se deriva el paradigma clásico de la evaluación, prever el éxito de un determinado puesto a partir de
informaciones referentes a los resultados pasados, ha cedido el lugar a un objetivo muy diferente que consiste, antes que nada,
en evaluar la adaptabilidad que un individuo experimentara en el futuro y su aptitud para aprender competencias nuevas.
Cap. I. Qué son las competencias.
La noción de competencias es una recién llegada al vocabulario de los psicólogos del trabajo y, más en general, de los gestores
de recursos humanos. Hablamos corrientemente de aptitudes, intereses y rasgos de personalidad para representar parámetros
según los cuales los individuos difieren unos de otros. Pero, cada vez con mayor frecuencia, las exigencias de un puesto a cubrir
vienen definidas por los superiores en términos de competencias. Y por otra parte, la noción de competencia parece reemplazar
la palabra dimensiones para definir las características que uno se propone describir con ayuda de un assessment center.
Aptitudes, personalidad, competencias.

Existe una clara diferencia entre aptitudes y rasgos de personalidad por una parte, y competencias por otra. Los primeros
permiten caracterizar a los individuos y explicar la variación de sus comportamientos en la ejecución de tareas específicas; las
segundas afectan a la puesta en práctica integrada de aptitudes, rasgos de personalidad y también conocimientos adquiridos
para cumplir bien una misión compleja en el marco de la empresa que la ha encargado y dentro del espíritu de sus estrategias y
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de su cultura. Desde este punto de vista, no se puede decir pues que las competencias no estén en relación con las aptitudes y
los rasgos de personalidad. Pero constituyen una categoría específica de características individuales que tienen también lazos
estrechos con los valores y los conocimientos adquiridos. Finalmente, parece efectivamente que tienen un carácter local, es
decir, que dependen del marco de la empresa en el que son elaboradas y, por lo tanto, utilizadas.
Las competencias no pueden desarrollarse si las aptitudes requeridas no están presentes. Las competencias, pues, se refieren a
tareas o a situaciones de trabajo y a la regulación de la que es capaz el operario en el entorno de su trabajo y de su actividad.
Los conocimientos que pueden aplicarse a una tarea o a otra se diferencian igualmente de las competencias porque estas
últimas implican una experiencia y un dominio real de la tarea y porque ponen en práctica representaciones, imágenes
operativas constituidas progresivamente por la experiencia que el operario adquiere en el curso de su trabajo. Finalmente, las
competencias se diferencian de las habilidades, cualidades que resultan de una formación y que caracterizan más
frecuentemente procesos psicomotores.
En consecuencia; las competencias están vinculadas a una tarea o a una actividad determinada. Pero también pueden aplicarse
a un conjunto de actividades: se habla, así, de competencias lingüísticas o de competencias de mando. También pueden estar
limitadas a una actividad concreta.
Por otra parte, son consecuencia de la experiencia y constituyen saberes articulados, integrados entre ellos y de alguna manera
automatizados, en la medida en que la persona competente moviliza este saber en el momento oportuno, sin tener necesidad
de consultar reglas básicas ni de preguntarse sobre las indicaciones de tal o cual conducta. Estas características de las
competencias hacen que sea difícil describirlas, porque la representación que guía al operario en su actividad y que sirve en
definitiva para integrar sus diferentes saberes y las aptitudes necesarias está implícita. Se necesita la intervención de un experto
exterior para inducir a la persona competente a explicar sus conductas. Por eso, el individuo competente puede demostrar su
competencia, pero se le pondrá en un gran aprieto si se le pide que la verbalice y, además, que la enseñe a otros a través de un
informe y no por la observación de sus propias conductas sucesivas.
El problema de las relaciones entre aptitudes y competencias surge, pues, al estudiar el papel de las aptitudes desde el punto de
vista de la adquisición de las competencias. En este punto, los resultados de las investigaciones sobre el aprendizaje permiten
completar el cuadro. En efecto estos trabajos han mostrado que existen fases del aprendizaje, fases que coinciden
perfectamente con la definición que acabamos de dar de las competencias: Fitts y Posner describieron, el aprendizaje de una
tarea. Esta comienza por una etapa cognitiva: el individuo afronta por primera vez el trabajo a realizar y la situación, el individuo
empieza por comprender las exigencias de este trabajo y por intentar memorizar los procedimientos y las estrategias. Esta etapa
requiere cualidades intelectuales y una buena capacidad de atención. Una segunda fase permite aumentar la rapidez de
ejecución y disminuir los errores. La tercera fase, que va a consagrar la posesión de la competencia, se alcanza cuando el trabajo
se hace más automatizado y cada vez menos dependiente de un control cognitivo permanente. La competencia para esta tarea
implica que ya no tenemos que reflexionar para ejecutar las diferentes etapas ni, sobre todo, para adaptar nuestra conducta a
los cambios constantes del entorno.
Se destacan dos puntos importantes: en primer lugar, se requieren aptitudes específicas para adquirir o para utilizar
competencias concretas; estas aptitudes desempeñan un papel que está limitado a la fase de aprendizaje, cuando la tarea puede
ser completamente automatizada. Pero, en segundo lugar, cuando la tarea no es rutinaria y está caracterizada por exigencias
imprevistas y constantemente renovadas, se recurre permanentemente a procesos cognitivos y a aptitudes mentales; este es el
caso, evidentemente, de una gran parte de las responsabilidades de los mandos y de la casi totalidad de aquellas en que las
situaciones cambian con frecuencia o que exigen creatividad, una iniciativa real o imaginación, e incluso una aptitud para salir de
los caminos trillados.
En resumen, aptitudes diferentes desempeñan un papel importante durante la adquisición de todas las competencias, pero el
papel de las aptitudes intelectuales y de las capacidades cognitivas es vital; además, perdura cuando se trata de tareas
complejas, o sea que no enfrentan al individuo a exigencias repetidas de manera idéntica o muy aproximada. En el plano
práctico se impone, pues, la medición de las aptitudes individuales por medio de test clásicos, cada vez que una competencia no
haya sido adquirida a pesar de la experiencia sobre el terreno, y cada vez que las condiciones de trabajo hagan difícil la
adquisición de una competencia especifica porque los datos de los problemas planteados y el entorno laboral cambian
demasiado y demasiado aprisa para que la experiencia pueda crear competencias reutilizables.
Competencias y misiones profesionales.

Las aptitudes y los rasgos de personalidad se definen como diferencias entre los individuos, mientras que las competencias están
estrechamente ligadas a las actividades profesionales y, más concretamente, a las misiones que forman parte de un puesto.
El concepto de competencia está asociado, por lo tanto, al análisis de las actividades profesionales y al inventario de lo que es
necesario para cumplir perfectamente las misiones que aquéllas implican.
El origen del concepto aparece hace más de veinte años para dar cuerpo a la idea de que ni los resultados escolares ni las notas
en los test de aptitud y de inteligencia predicen el éxito profesional, ni incluso la adaptación eficaz a los problemas de la vida
cotidiana. Pero numerosos argumentos de campo han probado que estos puntos de vista son inexactos; y que los test de
inteligencia, todavía denominados test de funcionamiento cognitivo, poseen una indiscutible capacidad predictiva de los
resultados profesionales. Pero, desde un punto de vista práctico, parece prioritario reconocer la validez de los test de
inteligencia admitiendo, sin embargo, que no lo explican todo y sin renunciar, por tanto, a comprender cómo se desarrollan y a
qué se deben las competencias que permiten asumir fructíferamente sobre el terreno misiones profesionales precisas. En otras
palabras, la oposición entre aptitudes e inteligencia, por una parte, y competencias, por otra, no tiene razón de ser: el conjunto
de estas cualidades son necesarias para ejercer con éxito una actividad profesional.
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La aproximación mediante las competencias consiste en abordar la doble taxonomía de los hombres y de las tareas por medio
de la descripción de los comportamientos reales frente a problemas profesionales concretos.
Otra manera de considerar el concepto de competencias, que va en el mismo sentido pero con un objetivo diferente, es utilizada
por los centros de evaluación (assessment center). Estos comportan siempre varios test y ejercicios, cada uno de los cuales mide
diversas competencias. Y el principio de construcción de los centros de evaluación impone que cada una de las competencias
sea medida por varios test y ejercicios.
Se ha probado muchas veces que los centros de evaluación tienen una validez predictiva elevada, y confirmada no sólo por las
cifras citadas en las diferentes investigaciones, sino también por su éxito entre los técnicos y las empresas. Y ello aunque su
validez de construcción sea débil, y probablemente porque las competencias observadas no se juzgan independientemente de
las situaciones en que son medidas. Es exactamente lo contrario de lo que sucede con los con los test de aptitud, tienen una
validez de construcción fuerte en el sentido de que representan factores de éxito identificables y comunes a tareas simples y
homogéneas, pero ninguna de estas aptitudes basta para explicar la variación de los comportamientos profesionales. Es
probable, por tanto, que la validez predictiva de los centros de evaluación dependa de la calidad de las simulaciones y de las
muestras de tareas profesionales reales que los componen, y del hecho de que comprendan a la vez ejercicios y test clásicos. Y
son los ejercicios los que permiten valorar de manera adecuada la forma en que los participantes ponen en práctica
simultáneamente un conjunto de competencias para llevar a cabo las tareas que les son confiadas.
Las empresas están descontentas de su sistema de calificaciones o puntuaciones profesionales; en parte, por el hecho de que
cada calificación refleja la opinión de un superior sobre una misión, sin que este tenga la posibilidad, ni las informaciones
necesarias para efectuar un juicio general sobre las cualidades individuales.
Las conclusiones que inspiran esta doble constatación son las siguientes. En primer lugar, las competencias son específicas de
situaciones concretas, e incluso de contextos de empresa específicos, por tanto, es útil medirlas en el marco de simulaciones
que, como muestras que son, reproduzcan del mejor modo posible la realidad de las situaciones de trabajo. En segundo lugar, el
observador más atento, cuando se le encarga que juzgue las competencias utilizadas en la ejecución de un trabajo real o
simulado, se concentra en la evaluación del trabajo realizado-la manera como la misión ha sido llevada a cabo-y no juzga las
diferentes competencias específicas ni, a fortiori, las diferentes aptitudes más que en comparación con esta evaluación global.
Este efecto de halo, bien conocido de todos los investigadores que han analizado fichas de calificaciones profesionales, existe
cuando se trata de evaluar las competencias utilizadas en una actividad profesional, así como cuando se trata de una situación
test. Dicho brevemente, la observación directa no permite discriminar con facilidad las competencias y las aptitudes, ni
diferenciar unas aptitudes de otras.
Se puede añadir, por tanto, a la definición dada más arriba el hecho de que las competencias están ancladas en
comportamientos observables en el ejercicio de un oficio o de un empleo y que se traducen en comportamientos que
contribuyen al éxito profesional en el empleo ocupado.
La competencia se refiere a series de comportamientos que hay que adoptar para llevar a cabo las tareas y las misiones de un
puesto con competencia. En otras palabras, las competencias constituyen un vínculo entre las misiones a llevar a cabo y los
comportamientos puestos en práctica para hacerlo, por una parte, y las cualidades individuales necesarias para comportarse de
manera satisfactoria, por otra.
Es necesario disponer de una lista de competencias, provistas de definiciones claras y concretas que todos los miembros de la
estructura jerárquica puedan entender, representa una condición sine qua non de la evaluación de las competencias sobre el
terreno.
Qué competencias.
¿Se pueden construir listas de competencias que representan una referencia universal utilizable por todas las empresas? ¿O bien
se deben aceptar las competencias como relativas a cada empresa, a cada puesto o incluso a situaciones específicas?
Recordemos que tales listas generales existen en el caso de las aptitudes y de los rasgos de personalidad, aun cuando el acuerdo
entre los especialistas sobre el contenido de estas listas todavía no es total.
Los métodos de análisis de puesto, por otra parte, clásicamente se reparten en dos grupos, según estén orientados hacia el
individuo (y sus aptitudes) o hacia el trabajo (y sus elementos). Pero ninguno ofrece este doble aspecto de características
individuales/misiones a llevar a cabo que constituye la originalidad del concepto de competencia.
Los métodos tradicionales de análisis de puesto apuntan ya sea a las aptitudes y a los rasgos de personalidad, ya sea a las
actividades de trabajo, pero nunca a las competencias que constituyen el vínculo entre ellos.
Se comprende, en estas circunstancias, que los gestores de recursos humanos, en la búsqueda de un sistema de referencia de
competencias, se hayan visto en la obligación de construirlo por sí mismos. La mayor parte de estas listas están inéditas, han
sido elaboradas por tal o cual empresa para uso propio y están reservadas a los usuarios pertenecientes a las empresas que las
ha elaborado.
Se puede recordar que las listas de competencias existentes incluyen tanto aptitudes como competencias específicas
directamente orientadas a una de las misiones particulares en el empleo en cuestión; y también competencias genéricas,
comunes, por ejemplo, a todas las funciones que implican responsabilidad de mando directo.
De hecho, parece que toda empresa tenga necesidad de hacer figurar en sus listas las competencias específicas vinculadas a un
sector de actividad, su estructura, sus estrategias, su propia cultura. Es útil, por tanto, distinguir cuatro categorías de
informaciones: las aptitudes y los rasgos de personalidad, las competencias genéricas, las competencias específicas y finalmente
las competencias técnicas.
En conclusión: debe recordarse que, además de listas universales de aptitudes y de rasgos de personalidad, la gestión de los
recursos humanos cada vez tiene más necesidad de elaborar listas de competencias individuales que correspondan
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estrictamente a las actividades, a la estrategia y a la cultura de la empresa. Estas listas incluirán forzosamente competencias
universales, útiles de manera muy general. Y competencias particulares de tal o cual sector, empresa o departamento. En todos
los casos, estas listas sólo serán operativas si se respetan dos imperativos: en primer lugar, el carácter preciso y concreto de las
definiciones de cada competencia; en segundo lugar, la seguridad de que estas listas son efectivamente utilizables, es decir, de
que las personas que deban servirse de ellas para describir las exigencias de un puesto o para evaluar las competencias de un
individuo van a ser capaces de identificar perfectamente diferentes competencias de la lista. Estos objetivos sólo pueden
alcanzarse implicando a la estructura jerárquica en la evaluación de las listas de competencias, formando a los calificadores y
probando los sistemas de referencia para verificar que las diferentes evaluaciones no se correspondan mucho entre ellas, cosa
que significaría que los calificadores no distinguen entre dos conceptos demasiado próximos o mal definidos.
CLASE DEL 30.05.12
Vamos a retomar las Competencias. Las competencias incluyen los rasgos de personalidad, las aptitudes y habilidades, pero
aparte implica un saber hacer (Know haw) la experiencia, la práctica, como lo aplica en función del rol laboral. Lo demás se
encuentra en la base subyacente. Cuando busque establecer si es que existe la presencia o ausencia de determinada
competencia voy a ver si es que se encuentran determinadas habilidades y aptitudes
La competencia es conjunto de aptitudes, actitudes y habilidades que posee una persona para el desempeño adecuado del rol
laboral, devenidas en comportamiento (solo son posibles de observar en las conductas).
La gestión por competencias nos permite predecir las conductas futuras, dado a que tengo por un lado un requisito, un modelo,
un ideal, un referente para lo que yo necesito dependiendo el puesto de trabajo. Por el otro lado, tenemos a la persona a la que
voy a entrevistar para ese puesto, si encaja o no con esas competencias exigidas. Según la presencia o ausencia de esas
competencias puedo predecir si el desempeño es exitoso o no.
Es por ello que la gestión por competencia nos permite que las personas que se encuentran en determinados puestos se
desempeñen adecuadamente. Es complicado implementar este tipo de gestión en una empresa dado que, tenemos que analizar
que características poseen todos y cada uno de los puestos, no solamente los requisitos y actividades, obligaciones además de
las características de personalidad que se requieren para determinada labor. Cabe aclarar que la competencia es todo lo que
deseo, no lo que hay, sino lo que desearía, a lo que aspiro para que sea exitosa la empresa. Tampoco se puede esperar el ideal,
al cual ninguna persona pueda llegar.
Se evalúa a través de entrevistas, cuestionario y observaciones cuales son las tareas que desempeña cada uno, de qué forma lo
hace, que recursos materiales posee. Este es el primer paso, luego se construyen las competencias para luego compararlas con
la realidad empresarial. Se realiza una comparación entre el ideal y lo que es la realidad de la empresa para construir un punto
sobre el cual se debe trabajar para mejorar. Por ello se implementan políticas de capacitación y también la evaluación de
desempeño.
Las competencias difieren según diferentes niveles, algunas más complejas y otras más simples. Dependen siempre del puesto
que se ocupe, o el lugar que tenga en el organigrama, más o menos exigentes. Cada competencia se desglosa en cuatro niveles:
 A: alto desempeño, que implica que hay un desarrollo de la competencia por arriba de lo esperado. Por encima del
nivel promedio. Uno de cada diez empleados puede alcanzar este nivel.
 B: bueno sobre el estándar, un poco mejor que el estándar.
 C: es el mínimo necesario, lo mínimamente aceptable.
 D: no implica ausencia de la competencia sino que no alcanza para el puesto requerido. Es un nivel insatisfactorio.
UNIDAD 7
“EL PUESTO DE TRABAJO Y EL PERFIL” RICHINO
Cuando la empresa necesita incorporar a alguien, tiene un espacio vacante y una tarea a ser resuelta. El puesto es el lugar
asignado a la tarea o función. La función del selector es buscar personas para realizar determinadas tareas, para resolver
problemas inherentes a la tarea. El puesto es el término que refiere al conjunto de elementos:
 Problemas a resolver: nivel de complejidad a afrontar, lo que requiere capacidades, conocimientos y destrezas. La capacidad
actual aplicada que la posición demanda y el margen de discrecionalidad que requiere. ¿Qué exigencias presenta la tarea?
 Tareas a realizar: rutinas y destrezas necesarias para resolver los problemas regulados del trabajo. ¿Qué características
particulares tiene la posición?
 Rol a cubrir: expectativas sociales, institucionales y personales del ejercicio que permiten al individuo ubicarse psico-
socialmente en una función. Desempeñar su papel y ser reconocido como tal.
 Posición dentro de la estructura formal: ubicación dentro de la red jerárquica y funcional de la organización. Grados de
flexibilidad y explicitación. Constelación de relaciones. ¿Qué esperan de su función?
 Características culturales de la organización : tipo de empresa, creencias, valores, grado de libertad. ¿Cómo se hacen las cosas
allí? El selector necesita conocimientos y experiencia para comprender de qué se trata la tarea
Al integrar la información acerca del puesto, se generan hipótesis acerca de las características psicológicas del candidato
buscado. ¿Cómo debería ser la persona para realizar esta tarea? Las características psicológicas del puesto son una construcción
resultante de la integración de los datos, realizada entre el cliente y el selector. Se diseña de común acuerdo el perfil del puesto.
La relación entre selector y cliente sostiene la búsqueda.
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Perfil: Al elaborar el perfil, convergen diferentes fuentes de información. Los puestos difieren según la empresa. Hay puestos
típicos y hay puestos peculiares. En la primera etapa de elaboración del perfil se aborda la tarea: ¿Qué tiene que hacer el
candidato? Esto aporta la descripción de los aspectos esenciales del quehacer y se integra con la información acerca del
contexto organizacional. Así se construye el perfil. Los requisitos son los datos manifiestos, formales, necesarios pero no
suficientes.
Se debe tomar en cuenta el nivel de complejidad de los temas que deben afrontarse. Jaques distingue siete niveles de
complejidad en las demandas de un puesto, que se corresponden con los niveles de desarrollo de la capacidad humana.
 Juicio directo o sensorio motor : posiciones que requieren trabajar con cosas y personas, en contacto directo con el material,
a través de los sentidos. Orden concreto. Las mismas tareas pueden desarrollarse con mayor libertad con el aporte de mayor
grado de discrecionalidad o juicio crítico, frente a problemas no previstos. El empleado pone en juego potencialidades y muestra
aptitud para desempeñarse en tareas más complejas.
 Acumulación diagnóstica o imaginativo-simbólica : tareas que requieren manejo de conceptos y palabras. Necesidad de
acumular información para sacar conclusiones. Requiere uso de juicio y puesta en práctica de funciones intelectuales de análisis
y síntesis para detectar información relevante.
 Caminos alternativos: tareas que requieren afrontar problemas de cierta complejidad para los cuales puedan plantearse
diferentes alternativas de solución, según los datos o el diagnóstico inicial. También permite el uso de diferentes criterios para
ponderar los datos acumulados y arribar a diagnósticos alternativos. Requiere amplitud de criterio, para poder trabajar
paralelamente con diferentes opciones para efectuar la elección más apropiada. El nivel de discrecionalidad es mayor, como el
tiempo requerido.
 Procesamiento en paralelo: tareas de posiciones en las que se atienden simultáneamente varios frentes. Gerente ocupado de
varias sucursales. Maneja varios caminos alternativos en interpretación para llegar a una conclusión producto de la
combinación.
 Sistemas unificados totales: tareas de alta complejidad, integradas por totalidades unificadas que deben ser encaradas como
un todo, sin desconocer las cualidades diferenciales de cada una, con miras a proyectos de largo plazo y dando importancia a las
prioridades, tratamiento simultáneo e integrado del todo y las partes.
 Acumulación diagnóstica mundial: tareas complejas y abstractas, propias del nivel superior. Supone un análisis del mundo
tomando en cuenta la configuración particular de cada zona. Requiere reunir información, acumularla, distinguir lo relevante y
pensar reflexivamente.
 Alternativas paralelas: supone análisis, síntesis, abstracción, generalización, anticipación, predicción y decisión sobre
condiciones de alta incertidumbre. Supone operar con datos abstractos en condiciones inciertas y sobre un horizonte temporal
extenso. Debe comprender lo abstracto y tomar decisiones con respecto a niveles concretos.
El perfil se construye revisando la tarea, determinando el nivel de complejidad requerido, las expectativas de la empresa y la
estructura jerárquica. Análisis y síntesis de los aspectos esenciales se realizan a través de un proceso espiralado para identificar
nuevos datos, para facilitar caracterizar el nivel de complejidad.
¿Qué es una evaluación de potencial?: esta evaluación puede permitir explorar las posibilidades futuras. Toma en cuenta
aspectos considerados en una evaluación psicológica y evaluación de desempeño y los proyecta. Una evaluación de potencia
permite a la organización saber con qué recursos cuenta frente a la necesidad de promoción. Las condiciones potenciales son
aquellas que las personas pueden llegar a poner en juego. Representan el mayor nivel de complejidad que estaría en posición de
afrontar en el futuro, desarrollo mediante.
“EL PERFIL, HERRAMIENTA ESENCIAL PARA DISCRIMINAR LA INFORMACION RELEVANTE” Y “ETAPAS DEL PROCESO DE
SELECCIÓN” RICHINO
El proceso de selección (como proceso de decisión) se basa en la capacidad del selector para determinar cuál es la información
relevante del conjunto de datos disponibles. El perfil es herramienta para discriminar lo relevante. Es un dispositivo que
incrementa el alcance del selector y a partir de éste se derivan los criterios para discernir la calidad de la información.
El perfil requerido debe incluir aspectos comunes y aspectos que permitan esperar nuevos aportes para favorecer el crecimiento
organizacional. Incorporar personas muy rígidas a una organización muy rígida acentúa rasgos perjudiciales para el desarrollo.
También es perjudicial el extremo opuesto. El propósito de cambio debe ser gradual. Para ser aceptada y tolerada, la persona
seleccionada debe tener mucho en común con la organización.
ETAPAS DE LA SELECCIÓN
Se mira a los candidatos a través del perfil. En la preselección, de muchos candidatos, se elige sólo a los que correspondan
claramente al perfil (a nivel manifiesto) y luego se trabaja más profundamente con ellos. Se clasifican los CV recibidos de
presentaciones espontaneas, avisos periodísticos y otras fuentes, se clasifican para examinar los conocimientos y la experiencia
de los postulantes, basándose en los requisitos formales acordados por selector y cliente. Pasan a la entrevista los CV que
reúnen los requisitos formales. Se usa el perfil diseñado para enviar a chequeo técnico a los candidatos y proseguir con los que
reúnan las habilidades requeridas.
51
Selección (def): consiste en detectar rasgos de conducta acordes con un perfil, a través de técnicas, que son recursos
profesionales en los que el selector se basa para poder detectar adecuadamente la información relevante.
Entrevista y evaluación psicológica: Se entrevista a los candidatos técnicamente aptos y se evalúa a los más interesantes. En la
evaluación técnica se prueban los conocimientos, habilidades y destrezas requeridos. Se determina si el nivel requerido para la
posición coincide con los recursos actuales del candidato. En la entrevista profunda se da una situación bi-personal centrada en
el conocimiento del candidato, datos históricos, características personales, estilo vincular, intereses, proyectos y expectativas
con respecto a la posición, rasgos culturales, jerarquía de valores. Define si las características del perfil coinciden con el estilo
que el postulante pareció tener en la entrevista. La evaluación psicológica es un recurso específico para afrontar la tarea de
selección.
Análisis y evaluación de datos, selección de Ranking: Permite ubicar a cada candidato en relación con los rasgos del perfil
solicitado, ponderados en una escala que posibilita apreciar grados. Los que mejor respondan a las expectativas de búsqueda
serán los finalistas. El selector busca, examina, evalúa y elabora información acerca de los candidatos. Identifica los aportes que
cada uno puede hacer a la organización. Esto será evaluado más adelante con entrevistas al postulante incorporado y a la
organización. Las entrevistas de seguimiento completan el proceso de aprendizaje (asimilación y acomodación) que la nueva
experiencia le propone. El seguimiento debe ser considerado aprendizaje, no control.
“DESCRIPCION DEL PUESTO (O PERFIL DEL PUESTO)” ALLES

Analizar los puestos, para luego describirlos, comprende una serie de procedimientos para reunir y analizar la información sobre
sus contenidos, las tareas a realizar, los requerimientos específicos, el contexto en el que las tareas son efectuadas y qué tipo de
personas deben contratarse para esa posición. Cuando las compañías definen correctamente los puestos se facilitan otras tareas
en relación con el área de Recursos Humanos tales como:
 Reclutamiento y selección,
 Capacitación y formación,
 Compensaciones,
 Evaluación de desempeño (planes de carrera),
 Asegurarse de haber asignado todas las tareas que deben realizarse.
Ventajas:
 Posibilita comparar puestos y clasificarlos. De este modo las compensaciones son más equitativas.
 Permite reclutar, seleccionar y contratar personal de la manera adecuada.
 Capacitar, entrenar y desarrollar mucho más sencillo con ayuda de la descripción de puestos.
 Define rendimientos estándar, para realizar correctas evaluaciones.
 Es vital en los planes de sucesión.
Tarea: conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante del puesto.

Puesto: posición definida dentro de la estructura de la organización, es decir, una posición formal dentro del organigrama, con
un conjunto de funciones a cargo.
Una correcta descripción de puestos incluye tres momentos:

1. Entrevista de relevamiento estructurada. El planteamiento de la entrevista y la utilización de formularios es
imprescindible.
2. Confirmación de la información obtenida.
3. Descripción del puesto propiamente dicha.
Primera Etapa: Relevamiento de la información

Para realizar el análisis, descripción y documentación de puestos se debe tener en cuanta fundamentalmente la estructura de la
organización a la cual va a aplicarse este trabajo. Además es importante clasificar los puestos a relevar:
 Según el Nivel jerárquico: alta dirección, gerencias de área, jefaturas intermedias y demás puestos iniciales.
 Por la Formación requerida: alta formación o muy especializada, o puestos operativos para los que no es necesaria la
formación.
 Por los resultados de la gestión a su cargo: de alto impacto o no en los resultados de la organización.
 Por los recursos humanos que maneja.
Para la descripción se parte del relevamiento de la información, es decir de las actividades del puesto y el comportamiento
asociado, los estándares de rendimiento, las maquinarias y herramientas necesarios, condiciones laborales o contexto y los
requerimientos de la personalidad. Esto se realiza según las siguientes técnicas:
 Observación directa: el entrevistador observa las tareas y completa el formulario a partir de lo que ve, sin la
participación directa del empleado. Se utiliza cuando la descripción la tiene que realizar una persona que no está
capacitado para hacerlo.
52
 Entrevista: el analista entrevista al ocupante del puesto. Pueden ser individuales, grupales, con uno o más supervisores.
Se deben evaluar el propósito general de puesto y los principales deberes del mismo.
 Cuestionarios: el ocupante del puesto completa un cuestionario.
 Mixta: se administran al menos dos de las variantes anteriores.
 Auto-descripción:
Cuestionario
Entrevista Nombre y Apellido del empleado: Fecha:
TITULO DEL PUESTO:
Entrevistador: Fecha: Departamento: Supervisor:
Entrevistado: Tarea: como, porque, frecuencia, tiempo utilizado (repetir
TITULO DEL PUESTO: tantas veces como tareas designadas).
Departamento: Supervisor: Tarea: como, porque, frecuencia, tiempo utilizado
Describir las tareas más importantes: ¿Qué maquinarias utiliza? (Nombre las maquinas y tiempos de
Describir las tareas secundarias: utilización)
Describir maquinarias y otros elementos utilizados: Describa contactos personales que debe tener para
Describir educación mínima necesaria: desempeñar la tarea.
Principales responsabilidades: Firma del empleado:
Describir contactos personales que debe manejar el Aprobado y revisado por:
empleado del puesto: Etc.:
Incidentes críticos:
Etc.:
Gestión por Competencias

Cuando se adopta la gestión de competencias, se utilizan las mismas para
establecer cuáles de ellas competen a determinado puesto evaluado. Si la
competencia tuviese alguna particularidad (el grado que es requerido de las
mismas) por área o posición, será necesario describirla brevemente. En el caso
contrario, bastará solo con mencionarla.
Dentro de un esquema por competencias, la descripción de puesto puede
hacerse con diferentes grados de detalle en cuanto a las funciones y debe tener
un correcto detalle de las competencias requeridas para cada puesto, con el
grado de cumplimiento necesario.
Segunda Etapa: Análisis del Puesto

Se utiliza el método de la cuadrilla de Kelly, que consiste en que todas las personas percibimos al mundo exterior como un juicio
de valor. Con esto podemos determinar las conductas (con las percepciones). Con las variaciones voy a deducir según tal o cual
puesto.
PERFIL DEL PUESTO (es un recorte, se detalla se puesto con todas sus características; la descripción va a ser en un plano más
general, mas abarcativo)
 Cliente: Alimentos dulces

 Posición: jefe de tecnología
 Objetivos básicos de la posición ¿Para qué se necesita? : asegurar el funcionamiento óptimo y constante de los sistemas del
área de tecnología.
 Dependencia: director de tecnología e informática.
 Principales funciones ¿Qué hace?: informar a sus superiores; prever contingencias presentes y futuras.
 Requisitos del cargo: disponibilidad horaria; conocimientos técnicos (software y); experiencia previa (especialmente en
liderazgo);
 Responsabilidades del cargo:
Informar Colaborar Controlar Convencer

Superiores X X
Colegas
Colaboradores X X X
Clientes X X X
Proveedores
Gremios
(Se necesita que se detalle bien dado que si no se comprende a que apunta el trabajo)
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 Características del entorno social: (cultura de esta empresa, expectativas, valores)

- Jefe: grandes exigencias con respecto al orden (detallar con respecto al jefe). Dinamismo y ritmo laborar, buena
comunicación (buenas relaciones interpersonales).
- Empresa: es industrial y comercial, pero sus productos no se relacionan directamente con el área de tecnología. Grandes
exigencias con respecto al orden.
- Colaboradores: grandes exigencias con respecto al orden. El equipo de trabajo es comprometido con el trabajo. Gran
conocimiento especifico del tema.
 Competencias requeridas:
Competencias A B C D
Adaptabilidad y flexibilidad X
Dinamismo y energía X
Habilidad analítica X
Iniciativa X
Liderazgo X
Orientación al cliente interno X
Trabajo en equipo X
Tolerancia a la presión X
CLASE 06.06.2012
El perfil se realiza con el selector con la persona demanda (puente entre la organización y los empleados) más aun cuando es
una consultora de recursos humanos, a veces no encara en un perfil pero puede servir para otro.
Hay una necesidad a cubrir en la primera parte de la selección, aparece el que consulta, el cliente (normalmente es la empresa) y
nos pide la solicitud de búsqueda o de selección. Cuando tengo la solicitud me pongo a ver que abarca el puesto, lo indago y
recolecto información acerca del perfil, entrevista con el jefe los pares, el entorno del puesto. Después esta la posibilidad de
evaluar a un candidato interno, o se busca otra persona fuera de la organización (estas son las fuentes).
La búsqueda interna es una buena noticia porque motiva a los empleados dado que les permite crecer en la empresa, también
un beneficio porque va a tener bajo costo, economiza el tiempo, el dinero. La desventaja es que si un empleado se postula para
un puesto, genera una decepción.
Las Búsquedas externas: las ventajas son que esta persona puede tener otras experiencias, capacidades adquiridas en otros
lugares, pero es más lento, menos seguro dado que la persona puede o no encajar con el grupo. Sea un proceso corto conciso,
sencillo. Si es externa necesito saber qué fuente elijo para saber a dónde buscar los candidatos, cuando defino las fuentes, y las
expongo a la sociedad. Se reciben los curriculum.
Se realiza una primera revisión de antecedentes (preselección) de aquellos que se ajusten, simplemente se mira el curriculum:
presencia o ausencia de los requisitos.
Se realizan pilas en función de los que cumplen, los que no, y los que son dudosos. Se hacen luego las entrevistas (1 o 2 con cada
consultante). Cuando completo el análisis empiezo a formar la candidatura, entre los cuales están los dos o tres que cumplen
mejor para el perfil. Se realizan los informes. Se presentan al departamento que pide la busca, de esos van a ser entrevistados
por los jefes, luego deciden y eligen el finalista que más se adecua. (Siempre eligen ellos, nosotros postulamos a algunos y
sugerimos) se negocia.
El psicólogo realiza una comunicación a las personas que han quedado afuera. Tratamos de ver quien se asemeja más al perfil,
esto es circunstancial, porque cambia el perfil o cambia el puesto (dependiendo de las características).
Anuncio: hay partes indispensables, tiene que definirse la empresa, aunque sea a través del rubro o de la actividad que realiza.
Describir la posición o el puesto que se necesita, las responsabilidades, el contenido, el lugar. Requisitos excluyentes y no
excluyentes. Una frase que se indique que ofrece la empresa (buen clima laboral, viáticos, vivienda) indicaciones finales (donde
se debe presentar el currículum, si es necesario foto o no, referencias).
Curriculum: se necesita buena lectura de los requisitos para el puesto para evitar trabajo en la selección. Esto va ser lo primero
quien nos va a definir. La coherencia de la historia laboral. Si hay rotación porque motivo se realizó, si es a nivel vertical o porque
cambio de empresa.
Antes de realizar la entrevista, realizar el perfil, el curriculum, se preparan las preguntas básicas, organización en el tiempo.
Pre entrevista: preparación previa

La entrevista propiamente dicha cuenta con distintos momentos: caldeamiento, desarrollo y cierre. En relación a otras personas,
un psicólogo va a tener una lectura más dinámica de alguien que no tiene esta mirada, se plantea otra perspectiva debido a las
herramientas que posee. Diferentes áreas de interés factores, gestos.
Las entrevistas pueden ser:
 Estructuradas (cuestionario),
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 semi estructuradas (tengo un temario pero tengo un espacio abierto a lo que surja, donde hay mayores grados de
libertad para tener en cuenta algunos factores interesantes al momento de la entrevista),
 libres (son demasiado abiertas y buscando un perfil no nos sirve porque nos vamos de lo que se está buscando)
Post entrevista: poder escribir rápidamente lo que nos pareció y lo que nos llamo la atención.
Entrevista
 Distancia óptima: genera un vínculo de confianza para poder profundizar en aquellos aspectos importantes, pero sin generar
una involucración demasiado grande por parte del entrevistado. Se tratan temas profundos dentro de una estructura que lo
contenga.
 La forma de entrevistar varía según la edad y la experiencia del sujeto que se presenta. Si son jóvenes que se enfrentan a la
1° entrevista se utiliza una actitud más contenedora en donde se lo ayuda a buscar sus recursos y experiencias en otras
vivencias que haya tenido.
 Buen clima (durante la entrevista): no se debe juzgar, abusar del poder que nos concibe ser el entrevistador. En todo caso de
debe preguntar, reformular, respetando el propio estilo. Áreas clásicas sobre las que se pregunta: formación del sujeto,
intereses, situación familiar, experiencia laboral, proyecto a futuro del sujeto, y algunas otras preguntas especificas sobre el
puesto.
ETAPAS:
1) Caldeamiento: sentido profundo del encuentro con el sujeto, se debe lograr una sintonía con el otro para canalizar
ansiedades. No está bueno dar tantos datos sobre el puesto aquí, porque pueden condicionar la entrevista. Se trata de averiguar
motivos que impulsan la búsqueda, porque viene, que busca (temas más distendidos).
2) Desarrollo: rol protagónico del entrevistado (entrevistador expectante, escucha). Nos centramos en el proceso de cómo
presenta los temas, como resuelve los obstáculos. Es importante que nosotros podamos atender (lo que dice el sujeto), registrar
(datos relevantes), y pensar (hacer hipótesis parciales, relaciones entre lo que dice, investigar cuestiones que quedaron dudosas,
atender a la secuencia de lo que cuenta la persona). El entrevistador reconstruye la historia del sujeto y a la vez arma una nueva
historia con lo que recabo en la entrevista.
3) Cierre: síntesis y pequeña devolución (si pudimos obtener buena cantidad de información que nos haya resuelto dudas,
permitido formar un perfil de sus opiniones). Rol activo del entrevistador, satisfacemos dudas o inquietudes del candidato.
4) Devolución: observaciones recogidas en las entrevistas. Tomamos objetos manifiestos no de interpretaciones, sino que las
devoluciones las realizamos con lo que el sujeto haya manifestado, datos descriptivos no valorativos. Es importante concluir la
entrevista con una síntesis positiva, informando como va a continuar el proceso.
5) Post-entrevista: cuando la persona se retira, se anotan todos los datos relevantes recabados en la entrevista.
-las preguntas hipotéticas no sirves en la entrevista, se va a los datos concretos.

-cuando la persona ya esta seleccionada se hace el contrato psicológico, en donde se busca satisfacer ambas necesidades, lo que
el sujeto espera de la empresa y lo que la empresa espera del sujeto. Debe ser aceptado por ambos.
UNIDAD 8
Capitulo 4: Entrevista y evaluaciones
La entrevista es un elemento clave del proceso de selección.

Preparación de la entrevista
El planeamiento de la entrevista es fundamental. Para su correcto enfoque se recomienda manejarse con el perfil relevado del
cliente. A partir de allí debe analizarse el curriculum del candidato a entrevistar, revisar los antecedentes y las condiciones de
todos los aspirantes.
Para la preparación de una buena entrevista se debe: conocer los objetivos de la organización, revisar el perfil, el CV y la solicitud
del postulante, preparar preguntas básicas, organizar el tiempo y preparar el ambiente.
Antes de la entrevista es necesario, además, conocer qué se pretende de la misma. Hay entrevistados que intentaran manejarla
ellos. Para enfrentar esto es aconsejable tener preparadas las preguntas básicas que se formularan.
Inicio de la entrevista
 Contar con el tiempo suficiente para cada entrevista, ni usted ni su entrevistado deben sentirse apurados.
 Conocer el nombre del candidato
 Presentarse por el nombre y titulo del puesto
 Explicar el propósito de la entrevista en el proceso de selección y el acercamiento al que se planea llegar.
 La objetividad debe ser la guía de todo el proceso.
Preguntas de inicio:
- Coménteme sobre su historia laboral
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- Cuénteme como es un día típico en su trabajo (pregunta abierta que permita al entrevistado tranquilizarse)
Tenga especial cuidado en pensar como se siente el candidato, especialmente cuando participan muchos postulantes y cuando
el postulante a la posición esta desempleado.
Concepto de entrevista
La entrevista es una herramienta por excelencia en la selección de personal, es uno de los factores que mas influencia tiene en la
decisión final respecto de la vinculación o no de un candidato al puesto.
El entrevistador deberá manifestar su voluntad de ayudar, su interés y intención de tratar los temas en forma estrictamente
confidencial, absteniéndose de formular criticas.
El entrevistador deberá tratar de aislar cualquier circunstancia que pueda influir en el momento de la entrevista y que no
corresponda al comportamiento habitual del entrevistado.
Como formular las preguntas

La manera de preguntar puede afectar profundamente las respuestas que se reciban. El entrevistador tiene que ser neutro para
obtener resultados más exactos.
El entrevistado debe sentirse libre para relatar los hechos a su modo.
Tipo de preguntas: cerradas, de sondeo (¿Por qué? ¿Cuál fue la causa?), hipotéticas (sele presenta una situación hipotética para
que la resuelva ¿Qué haría si…?), abiertas.
Desarrollo de la entrevista
Evitar:
 Hablar demasiado
 Demostrar acuerdo o desacuerdo con lo que el entrevistado diga
 Distraerse
 Interrumpir al candidato a menos que deba hacerlo
 Intimidar al candidato
 Demostrar superioridad
 Usar terminología que el entrevistado no pueda entender
 Comparar al candidato con otro entrevistado
No debe olvidar: detectar situaciones difíciles, despejar los “baches” de tiempo, conocer las razones por las que el entrevistado
se fue de cada trabajo, las motivaciones del cambio, la remuneración, expectativas del postulante.
Cierre de la entrevista
Antes de finalizar pregúntese si sabe todo lo necesario en relación con el perfil. Con amabilidad, debe crear un clima de cierre,
de la sensación de que se han cubierto todos los puntos que se pretendía explorar y que la tarea ha sido cumplimentada
satisfactoriamente. Indicar próximos pasos del proceso, comprobar disponibilidad para próximas entrevistas y datos para
localizar al postulante.
SELECCIÓN POR COMPETENCIAS

Si la empresa trabaja por competencias, es necesario entrevistar y seleccionar en función de ellas.
Entrevistar por competencias presupone que primero se deberán despejar del perfil los conocimientos técnicos necesarios para
cubrir la posición. Se podrá destinar una reunión integra para entrevistar por competencias o incluir esta herramienta en el
transcurso de una entrevista. Dependerá del tiempo disponible, del nivel del candidato a entrevistar, de la posibilidad o no de
convocarlo a más de una reunión, etc.
Quien efectué la selección debe conocer las competencias requeridas por el puesto.
En base al análisis de comportamientos pasados, durante la entrevista se deben detectar las competencias relevantes para la
posición que se esta evaluando en ese momento.
Las preguntas deben ser del siguiente estilo: cuénteme una situación donde usted haya tenido que trabajar con un grupo ¿Cuál
fue su aporte la tarea?
Pasos de la selección por competencia:

1) Detectar las competencias se debe tener en claro: la visión y misión de la empresa, los objetivos del negocio y del plan
de acción, la visión de alta dirección, la cultura de la empresa y su estilo, al competencia requerida.
2) Detectar en los candidatos las características clave que guardar una relación causal con un desempeño superior en el
trabajo.
3) Utilizar nuevas herramientas, nuevo formato de entrevista, manual de competencias, dinámica.
4) Seguimiento del comportamiento de las competencias observadas en la selección. El objetivo del modelo de
competencias no es el desarrollo de la persona sino lograr que la empresa sea competitiva.
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La entrevista de incidentes críticos

Permite que el entrevistado identifique ejemplos, del trabajo, de su casa, respecto de sus hobbies o su educación, para
asegurarse de que cada candidato tenga una oportunidad equitativa de demostrar su adaptabilidad.
Características:
- El entrevistador utiliza una estrategia estructurada de exploración, que logra obtener las experiencias del entrevistado
tal y como él las ve.
- Obtiene comportamientos concretos que tuvieron lugar en el pasado.
- Se centra en lo que el entrevistado hace en relación a lo que asegura el éxito en el puesto.
Herramientas para obtener información sobre las competencias de una persona:

- Assessment center, dinámica de grupo, role playing
- Entrevista focalizada BEI
- Entrevistas situacionales
- Pruebas de trabajo
- Test de aptitudes
- Test de personalidad
- Datos biográficos
- Referencias
- Entrevistas tradicionales
Las competencias y el proceso de selección

Se deben definir además de las competencias necesarias, aquellas otras que puedan ser guías o referencias para adquirir nuevas
competencias.
Levy-Leboyer hace un resumen del tema que podemos utilizar como guía:
- Analizar los perfiles en función de la competencias
- Elaborar los informes de candidatos finalistas en relación a las competencias definidas.
- Definir competencias necesarias para adquirir nuevas competencias.
- Hacer un diagnostico de aquellas competencias que se pueden desarrollar
- Eliminar parámetros inútiles.
- Describir los perfiles de forma confiable y realista
- Elaborar casos situacionales y test de situación pertinentes.
- Planificar la movilidad de personas (rotación de puestos) teniendo en cuenta las necesidades de desarrollo y las
experiencias de formación.
Las competencias dominantes

Cada organización deberá definir las competencias que desea y decidir como implementará todo el proceso. También puede ser
importante definir las competencias dominantes para focalizar sobre ellas las preguntas de las entrevistas.
Competencias dominantes: aquellas que cada empresa defina como imprescindibles para el puesto a cubrir.
La gestión por competencias se aplica a:
 Reclutamiento y selección
 Capacitación y entrenamiento
 Desarrollo y plan de sucesiones
 Evaluación de desempeño
 Remuneraciones
Cuando se implementa un esquema de gestión por competencias, esta se relaciona con todas las tareas inherentes al área.
¿Cómo aplicar competencias en el proceso de selección?

Pasos de un proceso de selección por competencias:
- Definir claramente las competencias necesarias, buscando las características personales de excelencia. Son diferentes
en cada empresa, y dentro de una misma empresa pueden ser diferentes por áreas y puestos. Definir el por competencias.
- Realizar entrevistas sobre incidentes críticos
- Realizar preguntas para detectar competencias, buscar los motivos, habilidades y conocimientos que una personar
realmente tiene y usa.
- Base de datos de competencias: guardar competencias de otras organizaciones y puestos similares como elementos de
consulta.
Entrevistas grupales
Requieren entrevistadores muy experimentados, y tienen aplicación fundamentalmente en procesos masivos. Tienen por objeto
informar sobre el programa y no focalizarse en la evaluación de los candidatos. Estos serán evaluados más adelante mediante la
aplicación de técnicas grupales como el assessment, y otras individuales como exámenes de idiomas o entrevista de selección.
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El registro de la entrevista
Uno de los aspectos más importantes al hacer anotaciones es evitar el lenguaje subjetivo, y las opiniones. Las notas deben
tomarse en dos etapas: durante la entrevista (se anotan todos aquellos datos sobre los que responde el entrevistado:
experiencia y conocimientos, empresa, remuneración actual, motivo de cambio), y finalizada la misma (completar los ítems que
implican alguna valoración sobre el candidato: presentación, expresión/contacto, competencias o características de la
personalidad, conclusión en relación al perfil requerido).
El papel de una buena base de datos

En una base de postulantes debemos tener en cuenta: áreas, tipo de documento, posición, puesto ocupado, entrevistador,
experiencia, provincia, ramo del negocio, titulo universitario, titulo de posgrado, computación, idioma, calificación del
postulante.
¿Cómo se nutre la base de datos? De incorpora información; que responde a un anuncio, que son representamos en forma
espontanea en la consultora o personas con o sin CV, que son entrevistas.
Las evaluaciones
Que herramienta se utilice deprenderá del cao, no hay modo único y el motor habilidad que debe desarrollar un especialista de
recursos humanos y experiencia incluso atributos.
Las evaluaciones pueden ser de distinto tipo: psicológicas de administración o grupal, de potencial, assessment center, técnicas,
de idioma.
Evaluaciones psicológicas y grupales

El carácter de las pruebas a aplicar no será eliminatorio en le proceso de selección, salvo en aquellos casos en los que sean
detectados posibles estados patológicos de los candidatos o se perciban anomalías o desviaciones de la media signo negativo y
claramente incapacitador para el desempeño correcto del puesto de trabajo.
En todo los demás casos, las pruebas psicológicas serán un elemento informativo más a considerar para la candidatura final. Se
utilizaran como elemento de contrate de las impresiones generadas en las entrevistas.
Una evaluación psicológica incluye distintos pasos: entrevista psicológica, test psicométricos y test proyectivos, gráficos o
verbales.
Por lo general, se aplica una batería estándar, es decir, organizada según la posición para la que se requiera esta evaluación.
La evaluación consta de 3 elementos básicos a indagar: aspectos personales, aspectos intelectuales y aspectos sociales-
laborales.
Evaluaciones psicotécnicas
Objetivos:
 Proveer al proceso de selección herramientas de evaluación validas y confiables. Contrasta t la información aportada
por la entrevista de incidentes críticos
 Detectar e identificar características personales básicas, actitudinales y de interacción, a través de la evaluación de los
factores presentados:
- Condiciones de personalidad(autoestima, flexibilidad, autonomía, seguridad, estabilidad emocional integración social,
iniciativa, empuje actividad)
- Características actitudinales (modalidad operativa, estilo de abordaje de situaciones, estilo de comunicación y
conducción, trabajo en equipo, relación con figuras de autoridad, capacidad de planificación y resolución ante situaciones
de presión, capacidad de organizar, programar, tipo de inteligencia, nivel intelectual, compromiso con la tarea y al
organización, etc.)
Evaluaciones de potencial
Tiene elementos comunes y diferentes de la evaluación psicológica. En ambas se utilizan técnicas similares, que pueden ser
administradas de forma individual y grupal.
Habitualmente una evaluación de potencial apunta a generar cuadros de reemplazo, descubrir aspectos que todavía están
desarrollándose en la personas. También puede utilizarse en situaciones de desvinculación, cuando una empresa debe realizar
un despido masivo de personal, una forma de determinar con cual quedarse y de cual desprenderse es realizando evaluaciones
de potencial.
Assessment. Método de casos

Su aplicación es factible en la selección de profesionales jóvenes. Es una técnica que utiliza pruebas situacionales para al
evaluación de habilidades.
Con el fin de comprobar las destrezas técnicas y el grado habilidad para la puesta en practica de los conocimiento que el
candidato posee, se podrán administrar algunas pruebas situacionales o de conocimientos.
Se enfrenta a los candidatos con la resolución práctica de situaciones conflictivas reales del puesto de trabajo para el que son
seleccionados. Consiste en una serie de problemas a resolver en al vida practica, con escenarios de actuación realista en los que
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se brinda al candidato un paquete de informaciones variadas que debe “gestionar” hasta tomar las acciones y decisiones que
conduzcan a la resolución de los conflictos de intereses o al esclarecimiento de los problemas planteados.
Las pruebas deben reunir una determinada estructura y contenidos, responder a determinadas formulas y practicarse de forma
sistemática, según una serie de reglas de puesta en escena que conviene cumplir, de acuerdo a toda la experiencia acumulada.
Duración del proceso: la duración depende del número y la complejidad de las pruebas, y estas, de la complejidad y el alcance
de la evaluación. No se debe olvidar que los candidatos rinden menos por efecto del cansancio a partir del segundo día.
Las pruebas técnicas

Pruebas de conocimientos técnicos o habilidades especificas en relación con el conocimiento
Finalidad: comprobar las destrezas técnicas y el grado de habilidad para la puesta en práctica de los conocimientos teóricos y
experiencia que el candidato posee.
Los medios que se pueden utilizar son: exámenes escritos (a libro abierto, domiciliarios), entrevistas (estructuradas, abiertas),
pruebas de conocimientos específicos, evaluaciones de idioma.
Entrevista estructurada a cargo de la línea: los candidatos deben ser entrevistados por el responsable de lineo o el directivo del
área o departamento en los que se encuentre encuadrado el puesto a cubrir. Objetivo: comprobar que los conocimientos
técnicos y la experiencia del candidato son los requeridos por el puesto de trabajo.
Comparación de candidatos
La forma ideal de comparar candidatos para una misma búsqueda es preparar una hoja de trabajo con el siguiente esquema:
Perfil Candidato A Candidato B Candidato C Candidato D
Estudios
Experiencia requerida
Conocimientos especiales
Idiomas requeridos
Conocimientos de PC
Características personales requeridas
Etc.
Claves de una buena decisión

No es función del área de RR.HH decidir sobre el mejor candidato, sino presentar la información para que la línea tome una
buena decisión.
Armado de la carpeta de finalistas: una vez agotada l instancia de búsqueda, (detección de candidatos y selección de aquellos
que mejor cubren el perfil), se deben tomar las primeras decisiones y armar la carpeta de finalista.
¿Cómo presentar el informe? No debe falta una correcta comparación con el perfil incluyendo los aspectos económicos de la
posición, con una recomendación final sobre casa caso.
Forma y contenido del informe

Informe descriptivo de las características psicológicas de las personas evaluadas, que aporta<n elementos para constatar con los
resultados obtenidos de la entrevista de eventos críticos (BEI).
Contendrá la siguiente información:
 Presentación y actitud antes las propuestas del evaluador
 Modalidades operativas de enfrentarse a las tareas asignadas
 Aspectos de la personalidad
 Aspectos relacionados con el trabajo.
 Síntesis de fortalezas y debilidades de los evaluados en relación con el puesto a cubrir
 Sugerencias en relación con el potencial para asumir tareas de mayor nivel
Devolución al candidato
Una vez cerrada la búsqueda, cuando ya se ha tomado la decisión, sil la persona tiene interés de obtener una devolución de su
material, se combina una entrevista o una reunión corta, donde el profesional lee los párrafos del informe y coteja como el
evaluado escucha los comentarios y mide que tanto se ve a si mimo reflejado en el informe.
SEMINARIO SOBRE SELECCIÓN DE PERSONAL (LICENCIADA RAQUEL FRAUTSCHI ) TEST. HISTORIA Y CONSIDERACIONES
GENERALES
Los fundadores de la psicología experimental en principio no se preocupaban de las diferencias individuales, sino, que el objetivo
principal consistía en formular descripciones generalizadas de la conducta humana. El foco de atención eran las afinidades. Las
diferencias individuales se ignoraban o se aceptaban como un mal necesario que limitaba la aplicación de las generalizaciones.
Que el individuo reaccionara de manera distinta se lo consideraba error (a corregir)
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En los primeros experimentos psicológicos se demostró claramente la importancia de hacer observaciones bajo condiciones
tipificadas (controladas). Esta tipificación de procedimientos llegó a ser una de las características especiales de los test
psicológicos.
Los test comenzaron en el intento de clasificar a los débiles mentales y diferenciarlos de los alienados. Desde fines del siglo XIX y
principios del siglo XX la lucha es descubrir que es la inteligencia. La inteligencia no es un concepto unívoco sino que cada autor
tiene su concepto de inteligencia, de allí surge como cada uno estructura sus test para medir lo que ellos consideran inteligencia.
Por ejemplo, los ingleses, que provenían de la teoría evolucionista de Darwin veían las diferencias individuales según las raíces
familiares. Galton trataba de buscar las distintas funciones sensoriales y planteaba que todo lo que conocemos lo hacemos a
través de los sentidos, creía que los test de discriminación sensorial podían servir para medir el intelecto, entonces, a menor
percepción, menor intelecto.
En cuanto a los franceses, Binet (1857-1911) comienza a estudiar los problemas que tenían los niños en el colegio, critica la
mayoría de los test existentes por ser en gran medida sensoriales y concentrarse indebidamente en aptitudes especializadas
sencillas. En 1905, con la ayuda de Theodore Simón, inventa una prueba que consiste en 30 reactivos o ítems, si los niños
pasaban estos ítems podían ingresar a una escuela común, si no lo hacían debían ir a una escuela especial. Luego plantea que el
rendimiento podía variar de acuerdo a las distintas edades. En 1908 hace un esbozo de test pero ordenado por complejidad
creciente (de acuerdo a las edades corresponden determinados ítems). Comienza a utilizar el concepto de edad mental. Binet
plantea que la inteligencia está compuesta por cuatro ítems
 Comprensión: captar de que se trata un problema y comprenderlo
 Inventiva: Buscar soluciones adaptadas a la meta que se propone alcanzar
 Dirección: solucionar el problema manteniendo una dirección para alcanzar la meta
 Censura: implica poder criticar sus métodos y sus resultado probables o reales
Binet fue muy valorado en Francia, muere en 1911, lo que trunca todo su desarrollo, en Estados Unidos su teoría fue retomada
por Lewis Terman (1877-1956) que en 1916 crea la prueba Stanford Binet. Aquí se utiliza por primera vez el cociente de
inteligencia (C.l.)
Weschler realiza un test de inteligencia que está estructurado de manera verbal con un conjunto de pruebas para adultos y para
niños que incluían reactivos no verbales, estructurado de manera que cada uno de los subtest mida una habilidad distinta . Es un
test de tipo cualitativo que está saturado de factores específicos. Ve la inteligencia como la capacidad global y agregada para
actuar con propósito y vérselas de manera efectiva con el medio, plantea que la inteligencia está compuesta por habilidades que
forman un conjunto pero no la mera suma de una con otra, sino que es una estructuración.
Piaget (francés) trata de unificar las dos teorías y hace un desarrollo de las estructuras, plantea que en la inteligencia hay algo
innato, no todo es cultural. Piaget enuncia dos postulados acerca de la inteligencia:
 El desarrollo cognitivo y la inteligencia se van desarrollando en etapas lógicas, desde lo más concreto a lo más
abstracto, habla de la inteligencia como el punto de llegada, cuando se han superado las etapas, el conocimiento se
estructura lógicamente.
 La inteligencia es un proceso que va buscando el equilibrio, ese proceso estructural se asentaría en el proceso biológico.
Los test colectivos surgen por una necesidad práctica, la primera guerra mundial. También nace durante la primera guerra de
manos de Wood Worth el prototipo del cuestionario de personalidad los self-report inventory (inventario autodescriptivo) que
es una hoja de datos personales que tenía como finalidad la identificación de los neuróticos graves. Este test sirvió como modelo
para la mayoría de los inventarios posteriores de adaptación emocional.
Es para tener en cuenta que un test psicológico constituye esencialmente una medida objetiva y tipificada de una muestra de
conducta. El valor predictivo o de diagnóstico de un test psicológico depende del grado en que sirve como indicador de un área
de la conducta relativamente amplia y significativa. El método que utiliza es el hipotético deductivo cuya finalidad se da al
convalidar determinadas hipótesis. El método de los test es una parte del método psicológico.
La teoría es una construcción la cual se debe constatar con la realidad, y lo que nos permite el método es unir la teoría con la
realidad. Los test van a tener siempre una construcción parecida
 Exponer claramente el objeto de la prueba (definir lo que se quiere medir)
 Describir las características de su estructura
 Informar acerca de la estandarización o tipificación
 Instrucciones generales que constas de: tipo de población, ubicación, tiempo, atención, introducción, consigna).
 Descripción del material del test: como aplicar la prueba, presentación del material, preguntas, tiempo, oportunidades
de error.
 Recibir instrucciones para valorar las respuestas.
 Información estadística y psicométrica acerca de la prueba y su uso como instrumento de medida, como predictor de
criterios externos a la prueba.
60
 Tablas con puntajes para los diferentes grupos o haremos (edades, población etc) Debemos tener en cuenta que la
muestra deberá ser representativa y se debe aclarar con que población está estandarizada para así aplicarla a la
población correcta.
Las cualidades más significativas de los métodos de los test:

 Delimitar el objeto de una o varias funciones psicológicas que están vinculadas a los aspectos de la conducta, la
personalidad o ambos
 Organizar un conjunto articulado (problemas, tareas, preguntas que puedan poner de manifiesto las funciones
psicológicas que se quieren apreciar objetivamente
 Establecer una unidad de medida adecuada a la función a a la naturaleza de la función del test (puntaje)
 Explicación del puntaje para una mayor interpretación del test
a) Coeficiente de validez ( se refiere al grado con que aprecia la función que se dispone a medir)
b) Coeficiente de confiabilídad ( es la consistencia de los puntajes realizados en sucesivas oportunidades y a
distintas muestras de población
c) Magnitud del error de medida
d) Baremos (puntajes o valores promedios que corresponden a una población normal con sus desviaciones
medias y los que se hallan fuera de esa desviación)
La interpretación adecuada de las puntuaciones del test requiere una minuciosa comprensión de éste, de las condiciones en que
se aplica y del individuo. Lo que se está midiendo solo puede determinarse objetivamente de acuerdo con los procedimientos
específicos en función de los cuales se realizó la validación del test.
Consideraciones generales sobre el uso de los test:

 Los test no deben entregarse prematuramente para uso general.
 El manual deberá ser una exposición objetiva sobre lo que se conoce del test (no publicidad)
 Es responsabilidad del autor y del editor revisar los test y las normas con suficiente frecuencia para impedir su pérdida
de actualidad.
 La realización de los test por correo es otra práctica antiprofesional.
 Toda publicidad que se de a los elementos específicos de un test tenderá a invalidar su uso futuro sobre otras personas,
por lo que no debiera publicarse los test ni parte de ellos en medios de comunicación.
CLASIFICACIÓN
Los test son instrumentos para apreciar objetiva y cuantitativamente funciones psicológicas en una situación controlada. Los test
pueden ser proyectivos o psicométricos, de administración individual o grupal.
 Test no proyectivos o psicométricos Son test rígidamente estructurados y obligan a la búsqueda de una respuesta prevista.
Se responde acertada o equivocadamente al estímulo propuesto. El examinado sabe que se desea saber acerca de él. Son
instrumentos de medida que sirven para comparar y establecer diferencias respecto a capacidades individuales, tales como
inteligencia, memoria, concentración atención etc.
Pueden ser factoriales o no factoriales. Las primeras formulaciones de test factoriales pertenece a Spearman. Los test
factoriales, incluyen subtest, distribuidos en un número determinado de series, cada una de éstas está destinada a medir con el
máximo de pureza posible las aptitudes o funciones consideradas primarias en relación con el criterio medido. En estos test se
intenta llegar a la aplicación de las funciones más amplias mediante el empleo del menor número de factores primarios.
Test de matrices progresivas de Raven: realiza un test factorial. Se basa en la teoría bifactorial de Spearman (Teoría Ecléctica de
los Dos Factores) en donde plantean que la inteligencia está compuesta por factores específicos ( percepción memoria) y
generales ( es la confluencia de todos los factores específicos).
Factor de la inteligencia
Spearman plantea la hipótesis que la inteligencia está integrada por un conjunto de habilidades y estas, a su vez, por factores. La
postulación de estos factores no resulta de la observación y medición directas sino de un proceso de educción lógica basado en
las correlaciones entre habilidades. El supuesto lógico en cuestión que sirve de fundamento al concepto de factor es que si dos
habilidades están correlacionadas entre sí en alguna medida, en esa misma medida ambas han de estar en dependencia con un
factor común; si dos habilidades están correlacionadas entre sí en cierta medida, cada una de ellas ha de incluir dos factores: un
factor común a ambas (que determina la correlación entre esas habilidades y un factor especiífíco de cada una, que determina la
diferenciación entre esas habilidades
Análisis factorial
61
El análisis factorial trabaja, según diversas técnicas, sobre los materiales recogidos por los test de inteligencia: compara los
diferentes tipos de actuaciones que demandan los test, establece las semejanzas y relaciones funcionales entre esas
actuaciones.
Teoría Ecléctica de los dos factores

Spearman dice que todas las habilidades del hombre tienen un factor común, un factor general a todas ellas (el factor g) y un
factor específico a cada una de ella (factor e). En cada habilidad se dan los dos factores, g y e, pero dichos factores no
desempeñan el mismo papel en todas las habilidades, en tanto en algunas de ellas es g el factor principal, en otras lo es e. La
investigación ulterior demostró la existencia de otros factores, los llamados factores de grupo, que se encuentran en gran parte
de un conjunto de habilidades afines.
Factor G: Es un factor cuantitativo de la inteligencia. Solo un factor pero el común y fundamental de todas las funciones
cognoscitivas del mismo individuo.
Factor E: Es un factor cuantitativo variable intra e interindividualmente: variable de una a otra habilidad de un mismo individuo,
como de uno a otro individuo. Por lo tanto e es propio de cada habilidad, particular y no depende ni se correlaciona con g ni con
los otros e.
Factor de grupo o comunes: Es un factor común a muchas de las habilidades de un conjunto afín; relaciona unitariamente gran
parte de un conjunto dado de habilidades. Spearman ha identificado entre otros los siguientes factores de grupo
 verbal: sinónimos, opuestos, analogías
 mecánico, espacial: relaciones espaciales
 numérico: aptitud para operaciones numéricas
 memoria: (que probablemente incluye varios otros)
 lógico: deducción e inducción
 voluntad: este concepto fue introducido por Weble y aceptado por Spearman y se refiere al factor de persistencia
 habilidad: capacidad de cambiar rápidametne de actividad mental, fue introducido por Garnett y aprobado por
Spearman, se plantea como factor importante de rapidez, originalidad, humor
 perseverancia: tendencia a la inercia, a perseverar
Spearman habla de una teoría ecléctica porque dice haber logrado una conciliación armónica entre la teoría monárquica de la
inteligencia general (factor g) y la teoría oligárquica de las facultades (factor de grupo) y la teoría anárquica de las aptitudes
(factor e)
Raven busca medir la inteligencia general, el factor G, buscar eliminar los factores específicos y medir la inteligencia en abstracto
El Raven:
 es un test no-verbal, tanto por la índole del material como por la respuesta que demanda examinado
 por la índole de sus problemas: es un test de matrices. Cada figura representa la madre o fuente de un sistema de
pensamiento, la serie completa integra una escala de matrices en orden de complejidad creciente.
 por la tarea que debe realizar el examinado: test perceptual, de observación comparación y razonamiento analógico, el
examinado ha de descubrir la matriz de pensamiento implicada en cada figura y para ello debe realizar una tarea de
observación, comparación y razonamiento analógico
 por la tarea externa que debe realizar el examinado: test de complemento.
 por la forma de obtener la respuesta: un test de selección múltiple. Para que el sujeto brinde su solución se le ofrece
para cada una de las figuras lacunaria varios trozos entre los que se encuentra el único adecuado.
 Por su administración: es un test autoadministrable, Por sus empleos es un test de clasificación y clínico
 Por sus fundamentos, como dijimos anteriormente es un test factorial basado en la teoría ecléctica de los dos factores y
la concepción noegenética de Spearman
Test no factoriales
Son instrumentos empíricos (Terman Weschler, DAT). Se caracterizan por incluir en su estructura una gran variedad de de
subtest que aprecian un número igualmente amplio de aptitudes tradieionalmente vinculadas a la inteligencia.
TEST DE APTITUDES DIFERENCIALES DAT

Las formas originales de este test son de 1947, fueron hechas con el fin de ofrecer un procedimiento integrado, científico y bien
estandarizado para medir las aptituds de los alumnos de ambos sexos de los ciclos básicos y especializados de la enseñanza
secundaria.
62
El DAT es un ejemplo de test de inteligencia no factorial Consta de 8 pruebas

 razonamiento verbal
 cálculo
 razonamiento abstracto
 velocidad y precisión
 razonamiento mecánico
 relaciones espaciales
 ortografía
 lenguaje
Sí bien cada uno de los test tiene por objeto aportar una contribución propia a la comprensión del estudiante individualmente
considerado, puede ser ventajoso considerar subgrupos de dos o tres puntajes.
 razonamiento verbal, cálculo, razonamiento abstracto : miden aquellas funciones asociadas con la capacidad general,
aptitud educacional o la inteligencia
 razonamiento verbal y cálculo por si solos se dirigen a la misma zona que atienden la mayoría de los test de corte
educacional, entonces con el fin de utilizar el DAT en vez de los test de capacidad general de empleo más frecuente, se
proporcionan normas para un puntaje combinado basado en la suma de los puntajes correspondientes a estos dos
 razonamiento abstracto: medición no verbal de la aptitud para razonar. Examina otro aspecto de la capacidad general,
porque también se suministran normas para la combinación de razonamiento verbal con razonamiento abstracto.
 Razonamiento mecánico y relaciones espaciales : se conectan con la capacidad para reconocer fuerzas y principios
físicos que obran en la vida cotidiana, para visualizar objetos concretos y manipular esas visualizaciones ( son de
particular importancia en el manejo de objetos, no en relación con personas o palabras
 Velocidad y precisión y los de ortografía y lenguaje : configuran una suerte de grupo comercial-idiomático, pues
atienden a un conjunto de destrezas necesarias en varios niveles del trabajo de oficina (lenguaje es un excelente
predictor del posible éxito en los estudios de humanidades)
 Pruebas proyectivas: Es fundamental conocer que las técnicas proyectivas no miden sino que evalúan. Se basan en un
estímulo poco o muy poco estructurado, en donde al tratar de interpretar algo, la persona proyecta su interioridad y
aspectos profundos de la personalidad.
El individuo va proyectando sus contenidos psicológicos sin advertir la intención del examinador, las respuestas pueden
ser diversas pues el estímulo admite infinitas interpretaciones, se emplean para el estudio de la personalidad o algunos
aspectos de la misma.
El origen de la teoría proyectiva son la teoría de la Gestaldt y el psicoanálisis.
Se configura el estímulo en base a lo que se nos presenta pero vinculado a toda experiencia pasada, por eso las técnicas
proyectivas trabajan con elementos poco y nada estructurados porque esto permite que el sujeto se esfuerce en estructurarlo.
Se supone que hay una determinada cantidad de sujetos que perciben de determinada forma frente a una lámina, es un
estímulo objetivo y la persona presenta su proyección
¿Por qué lo llamamos evaluación psicotécnica? No se puede hacer un diagnóstico con un solo test sino que se tiene que tomar
una batería de éstos más una entrevista. Tomamos a la personalidad como un proceso y el test es un momento, es un corte
transversal en la vida del individuo.
El psicotécnico es un conjunto de técnicas que se utilizan para obtener información de un individuo en relación a su nivel
intelectual, tipo de pensamiento, rasgos de personalidad, interacción con los otros, estilo laboral, etc
La personalidad es la resultante de la adaptación al mundo y tiene en cuenta las necesidades del individuo.
La entrevista es una investigación, uno va planteando hipótesis y haciendo las preguntas
TEST GÜESTALTICO VISOMOTOR DE LAURETTA BENBER
Su fundamento teórico es la teoría de la Gestald sobre la percepción y el objeto de este test es examen de la función guestaltica
visomotora, su desarrollo y regresión.
Es un test visomotor en el sentido estricto: el examinado realiza la tarea gráfica con los modelos a la vista, es guestáltíco y si bien
en su origen fue pensado como no proyectivo, existen adaptaciones para poder evaluar la proyección que realiza el sujeto en su
realización
Lauretta Bender construyó su test entre 1932 y 1938 y define función guestaltica como "aquella función del organismo integrado
por la cual este responde a una constelación de estímulos dada como un todo, siendo la respuesta misma una constelación, un
patrón, una gestald".
63
El B.G. sirve para determina el nivel de madurez en niños y deficientes mentales. La función guestaltica visomotora es
fundamental, está asociada a la capacidad de lenguaje y diversas funciones de la inteligencia: como la percepción visual, la
memoria, la habilidad motora manual, los conceptos temporo-espaciales y la capacidad de integración. De ahí que midiendo en
el sujeto el nivel de maduración de la función guestaltica, se puede medir el nivel de maduración
Sensación y percepción
La percepción combina cierto número de sensaciones, pero no es solo una agrupación, sino una integración de los nuevos
estímulos percibidos como experiencias pasadas (la percepción que tiene un adulto de una máquina de escribir no es la misma
que la de un niño) La Gestald no es la suma de elementos, es un todo integrado. La percepción estimula procesos intrínsecos del
organismo > esos procesos no actúan en forma independiente, sino en relación con otros
El B.G es un juego de 9 figuras geométricas, más o menos complejas, impresas en negro, en cartulinas blancas y se le pide al
sujeto que copie las figuras. Se puede realizar m análisis cuantitativo y cualitativo
Determina el nivel de maduración de los niños hasta 11 años y luego, en adultos se agrega perfección motora o una absoluta
fidelidad en los detalles, tamaños y distancias que nos permite evaluar de que manera estructura el sujeto, características y
descartar patología.
Es una técnica muy eficaz en el diagnóstico de trastornos orgánicos (neurológicos y alcoholismo) Se utiliza en casi todo tipo de
perfil a evaluar, pero puede obviarse su empleo en niveles gerenciales. Se utiliza principalmente para evaluar operarios y
técnicos.
TEST DESIDERATIVO (Es una técnica creada por Pigen y Córdoba en 1946)
La fundamentación teórica tiene una base psicoanalítica (Bell) ya que se basa en la interpretación de símbolos Es una técnica
verbal, consiste en que el sujeto exprese ante un estímulo dado, en forma verbal, lo que el estimulo le sugiere.
La consigna ataca la integridad del yo, se evalúa cuanto tiempo tarda la persona en reorganizarse y el tipo de elección que hace
el sujeto, cuales son sus aspectos idealizados y sus defenses, pueden surgir respuestas muy particulares que nos permiten hablar
de la fortaleza yoica con lo cual brinda importante información con respecto a su adaptación a situaciones laborales con alto
nivel de stress o altamente agresivos.
Se realiza una evaluación en varios niveles o aspectos

 la reacción de sujeto frente a la consigna (apunta a conocer como se reorganiza la persona ante una entidad
destructora.
 Tipo de elección (el tipo de elección nos habla de una mayor o menor fortaleza del yo)
 Concordancia entre el símbolo elegido con las características del símbolo en sí
 Secuencia de la elección de los símbolos.
 Las fantasías y defensas con que se puede manejar el sujeto. Esto nos brinda la capacidad de adaptación, el cuadro
caracteropatológico y un pronóstico de evolución posterior
 Rigidez o plasticidad de las defensas con que se puede manejar el sujeto.
PHILTPSON TEST DE RELACIONES OBJETALES (TRO).

El Test de relaciones objétales (T.R.O) de Herbert Phillipson data de 1955 y comenzó a difundirse en Argentina diez o doce años
después.
Es un test verbal, su fundamentación teórica está basada en la teoría de relaciones objétales de Melanie Klein y Fairbairn.
La hipótesis básica que plantea Phillipson es que la persona percibe dinámicamente el mundo que la rodea. Esta percepción es
congruente con su forma de conducirse en cualquier situación humana con la que se enfrente. Por lo tanto, en cualquier tipo de
interacción con su medio reflejará también los procesos dinámicos a través de los cuales expresa y regula las fuerzas conscientes
e inconscientes que operan en su interacción con la situación
El test de Phillipson es imprescindible para explorar la dinámica del mundo interno del sujeto, la naturaleza de sus relaciones
objétales inconcientes, la posibilidad de modificación de vínculos, los distintos tipos y niveles de organización de vínculos y
sistemas defensivos ante diversas situaciones debido a que existe un alto grado de isomorfismo entre la forma en como se
llevan a cabo las relaciones objétales en términos de personas y la forma como se expresa la interacción con distintos elementos
de su mundo (percibir, aprender, trabajar, relacionarse, etc)
Está compuesto por 14 láminas El test evalúa varios aspectos, en lo que refiere a lo laboral:
 como se manejará el individuo ante una situación nueva, como reacciona al enfrentarla, como vive la situación de
examen.
 Como se ubica en una situación de tercero excluido
 Capacidad para tolerar el daño a los objetos querido y aceptar las pérdidas.
 Conflictos con la propia identidad
 Como maneja la situación de grupo versas la autoridad
 Nivel de aspiraciones
 Manejo de situaciones de desprotección
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 Como enfrenta la soledad frente a un grupo.

Preferentemente se toma este test cuando necesitamos saber como se maneja una persona en sus relaciones, tanto
horizontales como verticales.
TEST DE RORSCHACH
Es una prueba proyectiva y perceptual, creada por el psiquiatra suizo Hermann Roschaích a principios del siglo XX. .
Durante 1918 Rorschach se dedicó a la selección de láminas dentro de más de 100, las presentó pero no fueron bien recibidas
hasta 1920
Actualmente son 10 láminas en donde el sujeto puede observar manchas más o menos definidas, en algunas se observa color.
Estas manchas se convierten en estímulos visuales que se elaboran en el plano del pensamiento. El sujeto recibe un estímulo en
el plano perceptual y luego lo elabora en el plano del pensamiento integrándolo con contenidos internos. Cada uno le da una
significación por el contenido interno, la producción es única y personal. Su interpretación se remite a dos teorías: la
psicoanalítica y la guestaltica
El test de Rorscharch es la técnica que más información brinda sobre la personalidad total, el test revela la organización básica
de la estructura de la personalidad, incluyendo características de afectividad, sensualidad, vida interior, recursos mentales,
energía psíquica, trazos generales y particulares del estado intelectual del individuo, es decir, específicamente nos informa sobre
el potencial y el real rendimiento intelectual, su tipo, riqueza y características de pensamiento, su grado de flexibilidad o
estereotipia, de trivialidad o de originalidad, su creatividad, la eficacia de su percepción, la prueba de realidad, la dinámica
personal, la expresión y manejo de los afectos y la agresión, los mecanismos de defensa predominantes, grado y tipo de
conflictos y la conciencia de los mismos, conductas reales de la persona, tipo e intensidad de los vínculos que establece,
existencia o no de angustia y modo de enfrentarla, posibilidad de somatización y de actuaciones, diagnóstico de personalidad y,
lo que es más importante, nos permite evaluar un pronóstico
Es un test con alto grado de validez y confiabilidad, verificadas a través de múltiples investigaciones.
Generalmente se le administra a postulantes que requieren manejo de personal, nivel de inteligencia y alto grado de
responsabilidad.
TEST DE ZULLIGER
Hans Zulliger, basando en la monografía de Hermann Rorschach de 1921 y en los mismos principios, concibió un test de tres
láminas, que primero aparece en versión colectiva (en 1948 ) y luego en 1954 en una individual.
Su intención inicial fue crear un método para propósitos de selección en el ejército suizo, pero su aplicación se extendió: desde
entonces ha sido ampliamente usado para tomar decisiones en cuanto a las posibilidades de adaptación de los sujetos a los
distintos puestos, para orientación vocacional también para diagnósticos de personalidad.
Debido a algunas características del Zulliger se lo usa cada vez más en tareas de evaluación laboral ya que se puede obtener
información sobre tipos de inteligencia, modalidad de contacto, estilo laboral, relación con la autoridad, etc
a) su administración insume una cantidad de tiempo moderada
b) permite formular las hipótesis necesarias para organizar un informe y para realizar una devolución razonablemente
completos.
c) Brinda material útil para investigaciones ulteriores La información que brinda es similar al test de Roscharch, pero, su
interpretación está sistematizada para el ámbito laboral, por lo cual se constituye en una herramienta de inapreciable
valor en la selección de personal y detección de potencial.
PERSONA BAJO LA LLUVIA: En el año 1924, H.M. Fay elabora y aplica un test cuya consigna es "dibuje una mujer que pasea por
la calle, llueve", fue aplicado en niños desde los seis años en forma individual y colectiva. Más tarde, en 1947 modificó el modo
de evaluación de este test pero recibió muchas objeciones y dejó de ser utilizado
E Hammer nos ofrece variados ejemplos del test persona bajo la lluvia y nos dice que es un test difundido por vía oral y del que
no puede aseverarse quien es su autor, aunque presupone que podría ser Arnold Abrams o Abraham Amchin
Persona bajo la lluvia es una prueba proyectiva, ya que el sujeto se manifiesta en su acción: el debe hacer el trabajo, no se le
ofrece copia. De este modo impregna el dibujo con su propio estilo, forma de percibir su esquema corporal. En síntesis*, deja la
huella de su vida interior.
Interpretación.
En la interpretación del dibujo buscamos obtener la imagen corporal del individuo bajo condiciones ambientales desagradables,
tensas, en los que la lluvia representa el elemento perturbador. El ambiente desagradable hace propicia la aparición de defensas
que suelen no mostrarse en el test de la persona. La persona bajo la lluvia, agrega una situación de estrés en la que el individuo
ya no logra mantener su fachada habitual, sintiéndose forzado a recurrir a defensas antes latentes. Puede administrarse en
todos los casos.
HTP ( Home, tree, person) casa árbol persona
El interés fundamental en los dibujos de la casa, del árbol y de la persona consiste en la posibilidad de observar la imagen
interna que el examinado tiene de sí mismo y de su ambiente, qué cosas considera importantes, cuáles destaca y cuáles
desecha.
65
La casa, el árbol y la persona son conceptos de gran potencia simbólica que se saturan de las experiencias emocionales e
ideacionales ligadas ai desarrollo de la personalidad^ las que luego se proyectan cuando esos conceptos son dibujados
La elección de la casa, el árbol y la persona como conceptos gráficos
Buck justifica la elección de estos conceptos gráficos diciendo que

 son ítems familiares a todos, hasta para el niño más pequeño
 se observó que, como conceptos que debían ser dibujados por individuos de todas la edades, tenían mejor aceptación
que otros
 estimulan una verbalización más libre y espontánea que otros ítems y Hammer agrega que son conceptos
simbólicamente muy fértiles de significación inconsciente.
Cuando una persona está respondiendo al HTP con el ojo interno selecciona y decide la imagen que sus necesidades escogerán
de entre la galería de recuerdos
TEST DE COMPLETAMIENTO DE DIBUJOS O WARTEGG

Este test fue construido por el psicólogo alemán Ehrig Wartegg, ideo el protocolo entre 1929 y 1930. Una de las características
del test es el hecho de que en oposición a la mayoría de las técnicas proyectivas se lo ha desarrollado operando sobre un
población normal, no hospitalizada, este es un rasgo distintivo y meritorio, ya que la gama de diferencias en la producción
creadora de los individuos normales es incomparablemente mayor que la de los grupos psiquiátricos
 Este protocolo satisface de manera efectiva las dos condiciones esenciales de un test proyectivo permite la actividad
libre del .examinado
 permite la evaluación sistemática del examinador
Además nos permite reconocer que

 cada uno de los estímulos posee una forma absolutamente propia que le otorga individualidad
 las formas de los distintos estímulos son muy variados
Una de las ventajas de este test consiste en ofrecer tres fuentes diferentes de datos y en permitir así un triple enfoque en la
interpretación de los resultados. La más distintiva de estas fuentes es la relación estímulo-dibujo o análisis de la manera en que
el examinado responde a las cualidades formales del estimulo.
La-siguiente fuente de datos consiste en el contenido o aspecto específicamente proyectivo de los dibujos, esta fuente se logra
al permitir que el examinado dibuje lo que quiera (y por lo tanto asociar libremente) en lugar de ajustarse a un tema dado
Finalmente, por la importancia que se confiere a las características de la ejecución, este test penetra también en el aspecto
expresivo de los dibujos.
Probablemente haya pocos instrumentos diagnósticos que ofrezcan tanta riqueza de material en tan poco tiempo con tan poco
esfuerzo como los dibujos proyectivos. La ventaja más llamativa de esté test es la economía de administración y aplicación. Otra
de las ventajas es que, sin ningún cambio en las consignas o en la puntuación, puede ser aplicado a grupos ¡o mismo que a
individuos. Además posee propiedades que lo hacen especialmente adecuado para su administración a una amplia variedad de
sujetos.
Bebido a su carácter neutral no despierta temores en el examinado.
Investiga a la personalidad en relación a las funciones básicas de emoción, imaginación, intelecto y control con lo cual nos brinda
un panorama general de la persona en casi todas la áreas de desempeño.
GRUPALES
DINÁMICAS GRUPALES:
Se utilizan en selecciones de puestos administrativos, cadetes, personas que van a desempeñarse en atención al público y/o con
un grupo de trabajo. Nos va a permitir evaluar quien toma el rol de líder de la tarea, como interactúan entre los participantes,
qué tipo de soluciones aporta cada uno, cuales de estos pueden considerarse originales o novedosos, cual es el compromiso que
cada uno asume en la tarea.
No existe "la" técnica grupal sino que se rratade un conjunto de medios y procedimientos que sirven para observar determinada
conducta, con lo que deben ser cuidadosamente seleccionadas.
ASSESSiMÉNT "CENTER O CENTRO DE EVALUACION
El assessment es una modalidad de observación de potencial del ser humano, realizado por medio de diferentes simulaciones y
ejercicios situacionales, qué permiten la observación de conductas de un postulante en su entorno natural.
El énfasis es colocado en cómo un número de personas, previamente entrenadas para Observar percibe lo que el evaluado hace
en un determinado contexto y circunstancia. No se observa lo que el individuo es, sino lo que hace en la simulación, respetando
el contexto. No se evalúa al -candidato en base a su pasado, sino en función de lo observado sobre su desempeño futuro, el
candidato debe mostrar sus destrezas, no contarlas.
66
Antecedentes históricos
Como muchas otras técnicas vinculadas al management, ios primeros desarrollos de Assessment Center están relacionados con
necesidades militares. Los primeros antecedentes_se remontan^ la aplicación de psicotécnicos para la selección de choferes,
aviadores y telegrafistas.
Para todo candidato a oficial un procedimiento de selección grupal observado por un equipo ad-hoc compuesto por el oficial
responsable de la selección, dos psicólogos, dos oficiales de rango intermedio y un psiquiatra del servicio de sanidad. La
evaluación final se hacía en un plenario con la participación de todos los observadores.
Es en esta experiencia en que se incluyen aparte de test, discusiones y ejercicios grupales tales como simulaciones o juegos
(como construcción de una torre, juegos)
El assessment es aplicable en selección de personal, tanto internas como externas, análisis de potencial sobre todo en los casos
de puestos de conducción o de alta responsabilidad, para evaluación de necesidades de capacitación y desarrollo y se observa su
utilidad en capacitación para el mejoramiento del desempeño social de los observadores.
67

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RESUMEN: PSICOLOGÍA LABORAL

“SELECCIÓN DE PERSONAL” RICHINO, S

Conocimientos y habilidades requeridos

Sistema Empresarial Cultura Institucional

CAPITULO II: El rol del psicólogo en el proceso de selección. Desarrollo profesional

El estilo de autoridad y el cambio cultural

“FICHA DE CÁTEDRA: ÁREAS DE LA PSICOLOGÍA”. MONCCHIUTTI

TEMAS CLAVES DE LA PSICOLOGIA LABORAL.

DESARROLLO DE LA EMPRESA A LO LARGO DE LOS SIGLOS

El nuevo enfoque sostiene que:

Historia de la maquinaria Eras de la Evolución Adm. De Concepto del Hombre

1000 – 1750 Etapa Medieval o Etotécnica

“EL PSICOANÁLISIS DE LA ORGANIZACIONES” DE ROBERT DE BOARD.

Capítulo 8: La conducta humana y la teoría general de los sistemas.

Teoría general de los sistemas: (TGS)

La teoría general de los sistemas y el individuo:

La organización como sistema abierto:

Trist y Bamforth y los “sistemas sociotécnicos”:

El enfoque de “sistemas sociotécnicos”:

Conclusión: El trabajo y la naturaleza del hombre.

- Capacidad para comunicarse y entender la comunicación de los demás.

ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL – IDALBERTO CHIAVENATO QUINTA EDICIÓN

Capitulo 1: Las Organizaciones

La complejidad en las organizaciones

Las organizaciones como sistemas sociales

Las organizaciones como sistemas abiertos

El enfoque de Katz y Kahn

Enfoque de Tavistock: sistema sociotécnico

Los elementos de las organizaciones

Los participantes en las organizaciones

Los objetivos organizacionales

Racionalidad de las organizaciones

Concepto de eficacia organizacional

ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL – IDALBERTO CHIAVENATO QUINTA EDICIÓN

Capitulo 2: Las Personas

La Teoría de la Disonancia Cognitiva, de Festinger

La naturaleza compleja del hombre

Estímulo Necesidad Objetivo

Equilibrio Estímulo o Necesidad Tensión Comportamiento Satisfacción

La jerarquía de las necesidades, según Maslow

La teoría de los factores, de Herzberg

El modelo contingente de motivación, de Vroom

* Creencia de que el dinero satisfará

El comportamiento humano en las organizaciones

 El hombre es capaz de asimilar nuevas motivaciones utilizando sus experiencias organizativas.

CICLO MOTIVACIONA ZINKER O DE LA EXPERIENCIA (CARPETA! PAME)

La satisfacción es lo principal, si la necesidad perdura en el tiempo se transforma en enfermedad.

CAPITULO 12: FALTA DE MOTIVACION

Teorías de contenido: (tienen como factor común las necesidades a satisfacer)

Teoría de los dos factores de Frederick Herzberg:

Teoría de Clayton Alderfer o ERC:

Teoría de las necesidades aprendidas de McClelland:

Teorías del proceso:

Teoría de las expectativas:

Teoría X ( negativa) y teoría y ( positiva)

Teoría de la fijación de metas y objetivos:

Capitulo 1: El factor estímulo en funcionamiento

Capitulo 2: La naturaleza del estímulo

Capítulo 4: El factor estimulo y la motivación

“LA MAGIA DE TRABAJAR EN EQUIPO” SURDO

Primero debemos diferenciar los términos “trabajar en equipo” y “equipo de trabajo”.

CAPITULO IV. ELEMENTOS PARA LA COMPRENSION DEL EQUIPO DE TRABAJO

Caracterización de las etapas y tareas de cada uno: