El trabajo en las organizaciones sociales

Las organizaciones cuentan con distintos recursos, los cuales se usan para llevar a cabo las diversas
tareas y procesos. Estos recursos son: Insumos, materia prima, tecnología, factor trabajo e
información. Los R provienen de agentes externos a la organización, los cuales se encuentran en el
ambiente y se relacionan con la org. de distintas maneras.
Dentro de la organización se llevan a cabo procesos, que son secuencias de actividades repetitivas
que se realizan para lograr un fin determinado. Hay procesos principales o primarios (son la esencia
de la organización y conforman la cadena de valor; ej.: fabricación), procesos secundarios o de apoyo
(sirven de soporte a los primarios, ej.: de mantenimiento) y procesos complementarios (sirven de
complemento a la generación de salidas).
La organización como sistema tiene estructura y componentes. Los proveedores y los clientes internos
componen el sistema, y estos deben interactuar con la tecnología, materiales, insumos y otras
personas, etc. En las org. sociales se requieren numerosas relaciones interpersonales, por lo que el
factor humano tiene gran presencia en estas organizaciones. Podemos distinguir las siguientes org.
sociales: a- industriales, comerciales o de servicios; b- públicas, privadas o mixtas; c- con o sin fines
de lucro; d- nacionales, internacionales o globales.
La organización social es un sistema de rango superior ya que la participación de los seres humanos
y las relaciones la distingue de los sistemas animal, vegetal, etc.
Mas allá del trabajo individual dentro de la organización, también se requiere de relaciones
permanentes en las personas de la organización, así como de estas personas con otras organizaciones
y los clientes. Estas relaciones son muy importantes ya que pueden beneficiar o perjudicar a la
organización. la actitud, disposición, compromiso y capacitación de las personas son muy importantes
para el enlace entre la empresa y el medio. Como podemos ver, las personas son algo común dentro
de las organizaciones, lo que varía de una org. a otra es la configuración del factor trabajo, esta
depende de diversas variables como tamaño de la org., el sector al que pertenece, la tecnología
incorporada, etc. la configuración de este factor es propia de c/ org. y debe favorecer al logro de los
obj., la eficacia y eficiencia de la org.
Paradoja: es la unión de dos ideas opuestas contrarias a la lógica.
Paradoja de la propiedad (cuando contrato a alguien y siento que es mío porque le doy buenas
condiciones, y no tengo en cuenta que puede recibir una mejor oferta, querer irse, etc.); de la
productividad, del tiempo (la empresa busca que se haga más trabajo en menos tiempo, y la persona
quiere trabajar menos y por menos tiempo), de la edad, del individuo (el que da trabajo quiere que la
persona sea individualista pero que también se lleve bien con los compañeros y trabaje bien en grupo),
de la justicia,
Relaciones del factor trabajo con los factores organizacionales, grupales e individuales
El factor trabajo se debe organizar en sintonía al diseño de la organización. para esto hay que
ubicarnos en tres dimensiones: trabajo desde lo organizacional, lo grupal y el trabajo individual.
Conceptos: →Puesto de trabajo: grupo de tareas que se deben llevar a cabo para aportar al logro de
los obj. de la org. Puede ser ocupado por cualquier persona, pero el puesto es el mismo. Se refiere al
puesto (lugar determinado) no a la persona.
→Posición: conjunto de tareas que se hacen en el puesto de trabajo y responsabilidades a cargo de
una persona en ese puesto.
→Proceso: conjunto de acts. relacionadas en una organización y a las que se les destinan R p/ lograr
un objetivo.
→Estructura organizacional: conjunto de relaciones entre los componentes de la organización. Lo
vemos en el organigrama, se relaciona a la configuración ----
→Flujo de trabajo: forma de organizar el trabajo/ las actividades de modo que se alcancen los obj.
de producción o prestación de servicios.
Trabajo desde lo organizacional - perspectiva organizacional
Es fundamental que la estrategia y la estructura se relacionen, de tal modo que, si se modifica la
estrategia, a veces sea necesario también modificar la estructura
Tipos de organizaciones y su incidencia en los trabajadores:
Organizaciones burocráticas
Los trabajadores se agrupan funcionalmente y desarrollan sus tareas sobre la base de la
especialización del trabajo. Hay fronteras que separan trabajadores de directivos; el control es vertical.
En estas organizaciones los puestos están muy definidos y limitados, por lo que es difícil que un
empleado pueda avanzar dentro de distintas áreas de la org. ya que la estructura es muy rígida.
Organizaciones aplanadas o planas
Hay pocos niveles, un grado alto de participación de los trabajadores y poca distancia entre los
trabajadores y los directivos. Los empleados pueden tomar decisiones ya que la estructura es flexible
(recomendada para ambientes inestables).
Organizaciones sin fronteras
En estas organizaciones se hace énfasis en los equipos cutos miembros pueden cambiar de lugar
dentro de las fronteras de la organización. Se suele usar esta estrategia cuando: la empresa está
adoptando una estrategia de gestión de calidad total; cuando están entrando en mercados extranjeros
con barreras de entrada a los competidores extranjeros, o; cuando necesitan controlar el riesgo de
nuevas tecnologías caras. Comparte muchas características con las aplanadas.
Estructura y procesos
La estructura es lo que está señalado arriba, el otro eje fundamental son los procesos.
Las organizaciones necesitan cumplir sus obj. de producción o servicios, para eso se estructuran
basadas en la división de trabajo, pero como no es suficiente también deben organizarse en torno a
los procesos de trabajo.
Los procesos de una organización corresponden a acts. naturales de su razón de ser. Las org. con
estructura V usan procesos fragmentados, por lo que nadie es 100% responsable; así los procesos de
rendimiento más habituales son consecuencia de la fragmentación de los procesos de trabajo; hay que
tener en cuenta que el valor se crea a través de los procesos y no de las funciones. Todos los pasos de
un proceso deben agregar valor al producto o servicio, y a eso nos orientamos cuando planteamos el
análisis de los grupos de trabajo.
Trabajo desde los grupos: perspectiva de grupo de trabajo
Esta perspectiva contiene el trabajo aportado por varios propietarios del factor trabajo, organizados
como grupo; el T grupal puede o no conformar trabajo en equipo. Lo que es común a ambos es la
interrelación entre miembros y el atender obj. del grupo más allá de los individuales.
Un supervisor designado por la org. es el que conduce los grupos, pero en cambio, los equipos eligen
sus miembros y líder, de modo que c/ integrante es responsable de alcanzar objetivos.
Perspectiva del trabajo individual
En esta perspectiva se analizan los factores motivacionales y como estos se relacionan con el
rendimiento de la persona y el diseño del trabajo.
Diferencia entre Administración de Personal y Administración de Recursos Humanos
La administración de personal planifica a corto plazo, tiene una visión por área, se espera que las
personas reaccionen a los estímulos que da la gerencia, se busca un empleado sumiso y un control
total sobre el mismo, considera que todos los empleados son iguales. La organización que aplica este
enfoque es mayormente mecanicista y toma decisiones de manera centralizada.
Por otra parte, la ARH planifica a largo plazo, tiene una visión integradora de la organización, busca
que las personas sean proactivas, busca un compromiso entre empleado y empleador y le permite al
mismo hacer autocontrol sobre sus tareas, destaca al empleado dentro del grupo, se centra en el
individuo. La estructura es descentralizada y orgánica con roles flexibles.

Reto 1 -- Ser global

Para crecer y prosperar lo que las empresas buscan es negociar en los mercados globales.
→El efecto de la globalización: hay muchas empresas que originalmente producían y
comercializaban en su país de origen, hoy en día, ensamblan sus productos en diversos países y luego
los exportan a donde sea necesario. La globalización no interesa solo a las grandes empresas, sino que
en países como EEUU gran parte de la economía se ve afectada por la competencia organizacional.
Los tratados de libre comercio ayudan a acelerar el ritmo de la globalización.
Efectos de la globalización en la administración de RH: cuando los gerentes buscan ser globales,
las cuestiones de RH deben estimar el conocimiento y habilidades de las fuerzas de trabajo
extranjeras, y averiguar cómo realizar las mejores contrataciones y capacitaciones; la reubicación de
gerentes y diversos trabajadores también es un reto. Los de RH deben implementar programas de
capacitación y desarrollar oportunidades para aumentar el entendimiento de los gerentes sobre
costumbres y culturas extranjeras.
Reto 2 – Adoptar nueva tecnología
Las organizaciones están cambiando, hoy en día tanto pequeñas como grandes empresas utilizan la
tecnología. Actualmente nace una nueva generación de trabajadores virtuales, que son quienes
trabajan desde su casa.
De trabajo de contacto a trabajadores del conocimiento: esto implica que las responsabilidades
aumentan y se incluye una mayor cantidad de actividades, como planeación, toma de decisiones, etc.
En diversas ocasiones lo que se hace es volver a capacitar a los empleados para que asuman nuevos
roles y responsabilidades.
Influencia de la tecnología en la ARH: hay diversas organizaciones que usan sistemas de
información de recursos humanos (HRIS), esto ha ayudado a automatizar actividades de rutina,
reclutamiento, selección, registro, etc.
Reto 3 – Administrar el cambio
El contexto de las organizaciones actuales es cambiante y competitivo, las organizaciones no pueden
permanecer estáticas por mucho tiempo; es por esto que el cambio es una competencia muy buscada.
Tipos de cambio: están los cambios reactivos, que son aquellos que resultan cuando las fuerzas
externas ya han afectado el desempeño de la org., y los cambios proactivos, que son los iniciados por
los gerentes para sacar ventaja a las oportunidades clave.
La administración del cambio mediante los RH: muchas veces los programas de cambio no
funcionan ya que no se les explica a las personas la necesidad de llevar estos cambios a cabo, porque
no se crea una coalición para guiar los esfuerzos, porque implica cambiar formas de trabajar que
funcionan o funcionaban, etc. Para tener éxito al momento de llevar cambios a cabo hay que: vincular
el cambio a la estrategia de negocios, crear beneficios cuantificables, guiar de forma clara y
consistente, comunicar de manera continua y personal, etc.
Reto 4 – Administrar el talento humano
La idea de que las org. compiten mediante las personas destaca la realidad de que el éxito depende de
la capacidad que tiene la org. para administrar el capital humano. Este término describe el valor
económico del conocimiento, habilidades y capacidades de las personas; si bien no podría reflejarse
en el balance de una empresa, este capital tiene un gran efecto en el desempeño de la organización.
Capital humano y administración de los RH: el capital humano es intangible y elusivo, no puede
ser administrado de la misma manera en que se administran los demás R de la empresa. Esto es porque
las personas tienen su propio capital humano; si los empleados valiosos dejan la empresa se llevan
consigo su capital humano y todo aquello que la empresa haya invertido en capacitarlos.
Los gerentes deben hacer un buen trabajo al capacitar a las personas y desarrollar sus competencias y
habilidades, también debe asegurarse que los deberes y requerimientos del puesto sean flexibles como
para poder permitir el crecimiento y el aprendizaje.
Reto 5 – Responder al mercado
Las org. deben cumplir con las expectativas de sus clientes. Además de enfocarse en asuntos internos,
los gerentes deben cumplir los requerimientos de innovación, variedad y sensibilidad de los clientes.
Las innovaciones en la administración, como la administración de la calidad total (TQM) y la
reingeniería de procesos son dos de los métodos más amplios para responder a los clientes.
Administración de la calidad total (TQM) y administración de RH: La TQM es un conjunto de
principios y prácticas que incluyen las necesidades del cliente, hacer las cosas bien desde un principio,
y esforzarse por la mejora continua. Este método no proporciona resultados tan fácilmente, cuando
esto ocurre, por lo general es porque la empresa hizo grandes cambios en su filosofía y programa de
RH.
Hay empresas que aplican un método más sistemático llamado Six Sigma, el cual incluye grandes
cambios en la filosofía de la administración y los programas de RRHH. Este método traduce las
necesidades de los clientes en actividades separadas, y define la mejor forma de desempeñar cada
tarea en conjunto con las demás. Este método detecta los errores antes de que sucedan.
Reingeniería y administración de RH: reingeniería se describe como la reconsideración
fundamental y rediseño radical de los procesos de negocios para lograr sorprendentes mejoras en
costo, calidad, servicio y velocidad. En primer lugar, la reingeniería muchas veces requiere que los
gerentes generen un ambiente para el cambio, y las cuestiones de recursos humanos impulsan el
cambio. En segundo lugar, los esfuerzos de reingeniería dependen del liderazgo efectivo y de los
procesos de comunicación, áreas relacionadas a la ARH. Y, en tercer lugar, la reingeniería requiere
revisión y modificación de los sistemas administrativos. Cosas como selección descripción de
puestos, capacitación, evaluación de desempeño, etc., son procesos que pueden ser modificados para
complementar y apoyar los esfuerzos de la reingeniería.
Reto 6 – La contención de los costos.
Las diversas inversiones que se realizan en la empresa (tecnología, capital humano, TQM, etc.) son
muy importantes para que esta sea competitiva, sin embargo, las presiones sobre las organizaciones
están aumentando, se exige que sean más productivas y reduzcan los costos. El departamento de RR.
HH debe mostrar los resultados financieros que sus departamentos están logrando. Las organizaciones
buscan métodos para reducir los costos laborales, ya sean técnicas como el downsizing, outsourcing,
offshoring y subcontratación de empleados.
Downsizing: es la eliminación planeada de empleos; busca mejorar los sistemas de trabajo, rediseñar
la organización y despedir parte del personal. La visión contraria a esto seris la “política de no
despidos” que implementaron algunas organizaciones; estas afirman que su fuerza te trabajo es más
leal y productiva, tienen ventaja en reclutamiento y que los trabajadores no temen innovar, ya que
saben que sus puestos de trabajo están seguros. A demás, las organizaciones con esta política aseguran
que no es posible esperar que los empleados sean leales si “al primer problema” les demostramos que
se puede prescindir de ellos.
Outsourcing: significa contratar a alguien fuera de la empresa para que desempeñe tareas que podrían
ejecutarse en el interior de esta, por ejemplo, la empresa contrata un despacho de contabilidad para
llevar a cabo sus servicios financieros, o empresas de publicidad para manejar las promociones.
Básicamente lo que se hace es contratar estos servicios aparte y la organización solo se enfoca en
llevar adelante las tareas que ellos hacen mejor.
Offshoring: es la práctica de trasladar puestos de trabajo al exterior. Se basa en contratar personas de
países con costos laborales más bajos, para así reducir costos. Ejemplo: en india realizan el mismo
trabajo que podría realizarse en EEUU, pero a mitad de precio.
Contratos de subcontratación de empleados: se usa como alternativa al offshoring; es firmar
contratos con org. empleadoras profesionales (PEO), Una PEO lleva a cabo la administración de las
tareas de RR. HH de una organización más pequeña, y se convierte en una coempleadora de sus
empleados. Desempeña todos los deberes de un empleador de RR. HH, como contrataciones,
nominas, evaluaciones de desempeño, etc. De esta forma, la org. mantiene relación con sus
empleados, pero traslada algunos costos a la PEO, a cambio de una tarifa.
Mejoras en la productividad
Los esfuerzos por reducir costos, como el downsizing y demás mencionados anteriormente, pueden
fracasar si los gerentes los usan como soluciones simples para problemas complejos. Si se pone
demasiado énfasis en costos laborales, podría pasarse por alto la mejora en la productividad.
Si definimos productividad como el rtdo. Obtenido a partir de una cantidad fija de insumos, se podría
aumentar la productividad reduciendo los insumos (enfoque de costo), o incrementando la cantidad
que producen los empleados agregando capital humano, físico o ambos.

Inquietudes demográficas y de los empleados

Los cambios en la demografía son muy importantes temas de análisis. La diversidad de la fuerza de
trabajo en el ámbito organizacional será cada vez más, por lo que las org. deben prepararse para
reclutar y capacitar teniendo en cuenta esto.
Distribución de los empleados por edad: al haber una mayor expectativa de vida, hay una mayor
cantidad de personas +50 que buscan trabajo o que quieren seguir trabajando en lugar de jubilarse.
Las organizaciones notaron que en empleados mayores se ahorra una gran cantidad de dinero, ya que
no hay necesidad de capacitaciones, rotaciones, etc.
Diversidad de la fuerza de trabajo por género: la mujer está cada vez más presente en el ámbito
laboral. Las org. deben asegurarse que reciban el mismo trato en cuanto a oportunidades y beneficios
que sus demás compañeros. Por otra parte, también se debe acomodar para que los padres que trabajan
puedan tener permisos de ausencia, empleos de medio tiempo, etc.
Aumento en los niveles de educación: el nivel educativo está directamente relacionado con el nivel
que alcanza en la vida laboral (en la mayoría de los casos); sin embargo, la mitad de la fuerza de
trabajo adulta tiene conocimientos básicos de lectura y escritura, por lo que las org. deben destinar
una gran cantidad de dinero para enseñar las cosas básicas a sus empleados.
Es necesario que la organización aplique “administración de la diversidad” lo que significa que no
solo hay que tolerar y conocer las diferencias culturales, sino que hay que apoyarlas, cultivarlas y
utilizarlas como ventaja competitiva.
Cambios culturales: las acritudes, creencias y valores influyen en la manera en que una persona
piensa y actúa en su lugar de trabajo; las políticas y procedimientos de RR. HH deben ajustarse para
lidiar con esto.
→Derechos de los empleados: los derechos de los empelados deben garantizar igual tarea igual
remuneración, buen ambiente laboral, representación sindical, etc.
Cuestiones de privacidad: las org. se deben preocupar por lo que se hace y la divulgación de
información personal de sus empleados; de diversas formas muchas empresas buscan proteger esta
información; ya sea educando a los empleados educando en prevención de fraudes, investigando los
antecedentes penales de aquellos empleados que tienen acceso a la info. personal de los demás, etc.
Cambio de actitudes hacia el trabajo: actualmente los empelados buscan más que tener un trabajo;
las personas buscan superarse, equilibrar vida personal y laboral; esto cambia la manera en la que se
motiva a los empleados, ya que ahora no alcanza solo con otorgar beneficios económicos.
Equilibrio laboral y familiar: debido a las “nuevas estructuras familiares” (dos padres trabajan,
familia monoparental), es necesario que la org. busque la manera de ofrecer a los empleados opciones
para poder equilibrar vida personal y laboral; ya sea incluir horarios de trabajo “no convencionales”,
empleos de medio tiempo, puesto de trabajo compartido, trabajo a distancia, etc.

La asociación de los gerentes en línea y los departamentos de RR. HH

Responsabilidades del gerente de RR. HH:
1. Consejo y asesoría: el gerente de RRHH debe estar preparado y conocer de asuntos externos como
internos, de esta manera será capaz de ayudar a los empleados en su transcurso dentro de la
organización, así como aconsejar a los directivos sobre disposiciones legales, evitando de esta manera
que abusen de su poder.
2. Servicio: actividades de servicio que desempeña el gerente de RH son reclutamiento, selección,
planeación, etc. El personal debe saber que el gerente de RH está ahí para ayudarlos. Este debe tener
habilidad de comprender los puntos de vista y de comunicarse con los demás.
3. Formulación e implementación de políticas: los G de RH redactan políticas o revisiones de las
mismas para solucionar problemas recurrentes, también deben ser capaces de ayudar a los otros
gerentes en la interpretación de una política.
4. Defensa de empleados: uno de los roles principales del gerente de RH es defender a los empleados,
escuchar sus preocupaciones y transmitirlas a los gerentes.
Competencias del gerente de RR. HH:
1. Dominio de los negocios: el G de RH debe conocer a la perfección los negocios de la org. Debe
identificar capacidades económicas y financieras para así formar parte también de los gerentes de
negocios y desarrollar la dirección estratégica de la empresa. Se espera que desarrollen habilidades
en las relaciones externas relacionadas a los clientes, etc.
2. Dominio en los procesos de RH: el G de RH es el experto en ciencias del comportamiento, por lo
que debe desarrollar competencias en áreas como procesos, desarrollo de equipos, comunicación. etc.
3. Dominio del cambio: deben ser capaces de administrar procesos de cambio para que las actividades
se fusionen de manera efectiva con las necesidades de la org.
4. Credibilidad personal: los G de RH deben desarrollar credibilidad personal, desarrollando
relaciones personales con los clientes, defendiendo los valores de la empresa y tratando de manera
justa a los demás, entre otros.
Ya son muchas las organizaciones que se preocupan por el modo en que se tratan a los RH, en algunas
el CEO solicita que el G de RH informe directamente a él, en otras se busca que participen en conjunto
con todos los demás gerentes, para así asegurar que los asuntos de RH sean tratados dentro de la org.

Termino VUCA en los R.H.

La sigla VUCA significa Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity, es decir, volatilidad,
incertidumbre, complejidad y ambigüedad; esto se asocia al entorno cambiante actual. Es necesario
que el departamento de R.H. cambie su manera de trabajar y ver a la organización, ya que, si no,
puede perder su valor. Hoy en día las empresas están inmersas en un entorno cada vez más exigente:
la diversidad generacional, los cambios en los hábitos de consumo, etc., marcan la realidad compleja
del departamento de R.H.
¿Cómo hacer frente entonces al entorno VUCA? La tarea es diferente a la de hace algunos años,
hay que conocer lo que tenemos en las manos, hay que saber usar la inteligencia emocional: las
capacidades, personalidad, reconocer patrones de comportamiento, y combinar todo esto con la
tecnología y las facilidades que esta ofrece.
También, para poder triunfar necesitamos: conocer más disciplinas relacionadas a la org., como
marketing, finanzas, etc.; Dirigir los cambios organizacionales, los nuevos tipos de liderazgo, etc.;
compatibilizar sostenibilidad con innovación: hacer avances sin comprometer la supervivencia futura
de la org.
(amplía en archivo unidad 2)
Relación de los requisitos del puesto y las funciones de administración de RR. HH
Un puesto consta de un grupo de actividades y deberes relacionados. Lo ideal es que los puestos de
trabajo consten de unidades naturales de trabajo que son similares y están relacionadas. Estas
actividades deben ser claras y distintas para así diferenciarse de demás puestos y evitar malentendidos.
Una posición consta de los distintos deberes y responsabilidades realizados por solo un empleado.
Cuando distintos puestos tienen deberes y responsabilidades similares, para propósitos de
reclutamiento, capacitación, etc. se pueden agrupar en una familia de puestos.
►Reclutamiento: antes de contratar a alguien para que ocupe determinado puesto, debemos conocer
las especificaciones del mismo. Especificación de puesto son los conocimientos, habilidades y
capacidades que debe reunir la persona que va a ocupar un puesto determinado.
►Selección: además de las especificaciones del puesto, también se usan descripciones del puesto
para seleccionar a los empleados y orientarlos a los puestos. Descripción del puesto es la declaración
de las tareas, deberes y responsabilidades del mismo. Muchas veces las especificaciones no se
relacionan con las tareas a desempeñar según la descripción del puesto (ejemplo: que la altura sea
2mts. Para ser bombero).
►Capacitación y desarrollo: la discrepancia entre conocimientos, habilidades y capacidades que
muestre un empleado con relación a los requisitos del puesto, proporcionan información de las
necesidades de capacitación. Al capacitar se prepara a los empleados para ocupar puestos donde sus
capacidades puedan emplearse al máximo.
►Evaluación del desempeño: los requisitos en la descripción del puesto proporcionan los criterios
para evaluar el desempeño de quien lo ocupa; sin embargo, ciertos requisitos del desempeño pueden
no ser del todo válidos. Si estos requisitos establecidos son vagos, los empleadores pueden ser
acusados de discriminación.
►Administración de la remuneración: este valor se basa en lo que el puesto exige de un empleado
en términos de habilidad, esfuerzo, etc. y las condiciones y peligros en los que se lleva a cabo el
trabajo.
Análisis de puestos
El análisis de puestos es el proceso para obtener info. de un puesto determinado a través de la
determinación de los deberes, tareas o actividades del mismo. Se investiga de manera sistemática
mediante el seguimiento de una serie de pasos predeterminados; esto da como resultado un informe
de 20 o 30 actividades del puesto. Esta información de usa para desarrollar descripciones y
especificaciones del puesto. A su vez, también se usan para desempeñar y reforzar las diferentes
funciones de RH, como el desarrollo de criterios para la evaluación del desempeño o el contenido de
los tipos de capacitación. El objetivo final de este análisis es mejorar el desempeño y la productividad
de la org.
Analista de puestos
El analista de puestos asesora a la empresa o cliente en la definición de los puestos de trabajo, a fin
de optimizar la estructura organizativa. Busca identificar los obj de cada puesto y definir las
competencias necesarias para llevar ese puesto a cabo exitosamente. Reúne y analiza info sobre las
obligaciones de las personas de cada puesto para preparar descripciones precisas, las cuales también
incluyen descripción y valoración de los niveles de formación y actitudes requeridas en cada caso.
Algunas tareas del analista son planificar le proyecto de análisis de puestos en la org, los métodos y
las técnicas de análisis; analizar las funciones de los distintos puestos y relaciones entre unos y otros;
analizar los cargos dentro de la estructura de la empresa y definir aspectos como nivel jerárquico,
área, superiores a los que reporta y subordinados que dirige.
Análisis de puestos y funciones esenciales del puesto
Un objetivo principal del análisis de puestos es ayudar a la org. a establecer hasta qué punto sus
requisitos de selección y desempeño se relacionan con el puesto. Se requiere que los deberes y
responsabilidades del puesto sean funciones esenciales para el éxito del mismo. Por ejemplo: si el
puesto requiere que la persona deba memorizar códigos, subir escaleras, etc. esto debe estar
establecido en la descripción del puesto.
Recopilación de la información del puesto
La información del puesto se puede obtener de diversas maneras:
→Entrevistas: el analista puede solicitar a empleados y gerentes info. sobre el puesto.
→Cuestionarios: el analista puede hacer circular cuestionarios para que sean contestados por quien
ocupa el puesto y por los gerentes. Se usan para obtener info de los deberes y tareas que se desempeñan
en el puesto, el propósito del mismo, la conveniencia física, etc.
→Observación: el analista puede aprender sobre el puesto al observar y anotar en un formato
estandarizado las actividades de quienes lo ocupan. Hay org. que incluso graban en video los puestos
para estudiarlos luego.
→Diarios: se puede solicitar al ocupante del puesto que mantenga un diario de sus actividades durante
el ciclo de trabajo. Estas anotaciones se suelen hacer en tiempos determinados durante cierto periodo.
Control de la exactitud de la información del puesto
Para que el analista de puestos cumpla con su propósito, la info. debe se exacta, por lo que se debe
tener cuidado con los empleados que exageran con la dificultad de su puesto. El analista debe buscar
cualquier respuesta que no concuerde con los otros hechos o impresiones que haya recibido.
Enfoques para el análisis de puestos
→Análisis funcional del puesto (FJA): este método asume que cada puesto de trabajo implica el
desempeño de ciertas funciones: 1- información; 2- personas; y 3- cosas. Estas categorías luego se
subdividen en una jerarquía de escalas de la función del trabajador. Se les asigna un porcentaje
indicando la importancia de esa actividad. El FJA puede ser usado para describir contenido de puestos
y ayudar en las descripciones y especificaciones de los mismos.
→El sistema de cuestionarios para el análisis de puestos (PAQ): es un método cuantificable de
recopilación de datos que abarca 194 tareas diferentes orientadas al trabajador. Con una escala de
cinco puntos, busca determinar el grado en el cual diferentes tareas o elementos del puesto en
particular se relacionan con el desempeño. Este método permite comprar las dimensiones del
comportamiento con una serie de puestos, y permite agruparlos según caract. comunes.
→El método del incidente critico: el objetivo de este método es identificar las tareas fundamentales
del puesto (los deberes importantes y las responsabilidades). Esta información puede reunirse
mediante entrevistas con empleados o gerentes, o por medio de autoinformes que escriben los
empleados.
→Análisis del inventario de tareas: puede considerarse como un análisis orientado al puesto; a
diferencia del PAQ que es más estandarizado, este método puede hacer un cuestionario de inventario
de tareas a la medida de una organización determinada.
Esta técnica sirve para identificar, con ayuda de empleados y gerentes, una lista de tareas y sus
descripciones que integran los distintos puestos. El objetivo es producir una lista detallada de los
enunciados de las tareas aplicables a todos los puestos, que luego se usará para elaborar un formato
de encuesta de inventario de tareas que será contestado por la persona que analiza el puesto en
cuestión.
→HRIS y análisis de puestos: hay diversos sistemas de información y software diseñados
exclusivamente para analizar puestos y redactar descripciones sobre los mismos. Por lo general estos
programas contienen enunciados de tareas generalizados que pueden aplicarse a diversos puestos
diferentes. Los gerentes y empleados eligen el que mejor describe el puesto que se está analizando;
estas apps combinan el análisis de puestos con la evaluación de los mismos, y se asignan precios a los
puestos organizacionales. Puede que estos sistemas computadorizados de análisis sean caros, pero en
org. grandes el costo por puesto puede ser barato.
Análisis de puestos en un ambiente cambiante
El enfoque tradicional del análisis de puestos suponía un ambiente estativo, donde los puestos,
hasta cierto punto, permanecen estables, sin importar quien lo ocupe. Hoy en día es difícil realizar
descripciones concretas de un puesto, ya que, lo analizado hoy puede ser obsoleto el día de mañana.
Por esto es importante hacer el análisis del trabajo lo más rápido posible, poniendo énfasis en las
opciones relacionadas a la tecnología, como el análisis basado en internet.
En el ambiente dinámico de ahora, las exigencias de los puestos cambian con rapidez, si el análisis
del puesto proporciona info obsoleta, puede impedir que una org. aproveche su capacidad de adaptarse
al cambio.
Cuando las organizaciones operan en ambientes de rápido movimiento, pueden usar varios
enfoques para analizar los puestos, con el fin de adaptarse a los cambios necesarios. Primero, los
gerentes pueden adoptar un enfoque para el análisis de puestos orientado al futuro. Este análisis
estratégico requiere que los G tengan visión clara de cómo deberían reestructurarse los puestos en
términos de deberes y tareas, con el fin de cumplir los requerimientos que ese puesto tendrá en un
futuro. Segundo, las org. pueden adoptar un enfoque para el análisis de puestos basado en las
competencias, en el cual se enfatizan las caract. de los trabajadores exitosos en lugar de los deberes
del puesto. Estas competencias descritas deben coincidir con la cultura y la estrategia de la org.
Estos dos enfoques sirven para aumentar la cultura de la administración de la calidad total y mejora
continua; sin embargo, ambos tienen desventajas, ya que los gerentes no son completamente capaces
de predecir las necesidades de los puestos en el futuro, y hay posibilidad de que las descripciones
generales de los puestos creen ambigüedad.
Descripciones del puesto
Es una definición resumida de lo que se obtuvo en el análisis de trabajo. Se registra por escrito y
tiene los tipos de deberes; si bien no existe un formato determinado para esto, y las descripciones de
un puesto varían de una org. a otra, las descripciones suelen tenes tres partes: título del puesto, sección
de identificación del puesto, y una sección de los deberes de este.
◘ Título del puesto: el título es importante ya que proporciona importancia psicológica (ingeniero
de sanidad); si se puede, debe contener alguna indicación de los deberes que conlleva; también debe
indicar el nivel relativo que ocupa el empleado en la jerarquía de la org (ej.: junior, senior).
 ◘ Sección de identificación del puesto: esta contiene puntos como ubicación del departamento, la
persona a quien debe ayudar y fecha de última revisión de la descripción. A veces también incluye
cosas como cantidad de personas que ocupan ese puesto; el resumen del puesto aparece al final de
esta sección y lo distingue de los demás.
◘ Sección de deberes o funciones esenciales del puesto: los enunciados que abarcan los deberes,
generalmente se colocan en orden de importancia. Algunas veces la importancia de una actividad se
puede calcular en base al tiempo que se le dedica. Recordar que la sección de deberes del puesto debe
cumplir con la ley, y solo mencionar las funciones esenciales del puesto.
◘ Sección de especificaciones del puesto: por lo general, las especificaciones abarcan dos áreas: 1-
habilidad que se requiere para desempeñar el puesto, y 2- exigencias físicas que el puesto requiere.
Las habilidades importantes para un puesto son educación o experiencia, capacitación, capacidades
y destrezas manuales. Las exigencias físicas de un puesto refieren a cuanto se va a caminar, cuanto
tiempo se va a estar de pie, etc. También deben incluir las habilidades interpersonales o atributos
específicos del comportamiento para el éxito en el puesto, ejemplo: capacidad de tomar decisiones
con info poco precisa, determinación, etc.
Problemas con las descripciones de puestos
1- Si están mal redactados, proporcionan poca guía a la persona que va a ocupar el puesto.
2- Hay veces que no se actualizan a medida que cambian los deberes o las especificaciones.
3- Pueden ir contra la ley al contener especificaciones no relacionadas al éxito del puesto.
4- Pueden limitar el alcance de las acts de quien ocupa el puesto, y con esto, reducir la flexibilidad
de la org.
Redactar las descripciones del puesto de manera clara y concreta
Es necesario que al momento de redactar la descripción de un puesto se usen enunciados breves,
directos y sencillos. Los gerentes pueden encontrar el proceso de redactar estas descripciones como
algo tedioso que los distrae de las tareas importantes. Por suerte, existen programas diseñados para
simplificar esta tarea.
Diseño de puestos
Es fácil confundir análisis y diseño de puestos; análisis es el estudio de los puestos tal como los
desempeñan los empleados en la actualidad. El diseño de puestos, una consecuencia del análisis de
puestos, se relaciona con estructurar los puestos para mejorar la eficiencia de la organización. el
diseño debe facilitar el logro de los obj organizacionales.
El diseño de puestos es una combinación de cuatro consideraciones básicas: 1. Los obj de la org
para los que se creó el puesto; 2. Las consideraciones de la ingeniería industrial, que incluyen maneras
para hacer el trabajo eficiente desde el punto de vista tecnológico; 3. Las cuestiones ergonómicas
(capacidades físicas y mentales de los trabajadores); y 4. Cuestiones del comportamiento que influyen
en la satisfacción que le da al empleado el desempeño de su puesto.
Elementos organizativos: refieren a la eficiencia de un puesto.
→Enfoque mecánico: requiere identificación de todos los movimientos y labores del puesto.
Resultado: especialización. Este enfoque permite alcanzar niveles máximos de eficiencia, costos, etc.
→Flujo de trabajo: equilibrio entre los distintos puestos para que el trabajo se efectúe de manera
eficiente.
 →Ergonomía: el diseño adecuado requiere tener en cuenta la relación física entre el operario y su
labor.
→Prácticas laborales: conjunto de métodos y acts que permiten llevar a cabo una tarea.
Cuestiones de comportamiento
Hay dos métodos que buscan incorporar las necesidades conductuales de los empleados mientras
desempeñan su puesto. Estas son:
Enriquecimiento del puesto
Cualquier esfuerzo que haga que el trabajo sea más satisfactorio al agregar tareas más significativas
al puesto se llama enriquecimiento del puesto. Este considera cumplir con las más altas necesidades
de motivación de los empleados, como autorrealización y autoestima, al mismo tiempo que logra la
satisfacción del puesto y las metas de desempeño a largo plazo. Esto se puede lograr aumentando la
autonomía y responsabilidad de los empleados. Herzberg analiza cinco factores para enriquecer los
puestos: logros, reconocimiento, crecimiento, responsabilidad y desempeño del puesto en su totalidad
en comparación con solo las partes del puesto.
Características del puesto
El modelo de Hackman y Oldham sobre características del puesto, propone tres estados
psicológicos de quien ocupa el puesto, dan como resultado la mejora de su desempeño en el trabajo,
motivación interna y menor ausentismo y rotación. Un empleado motivado, satisfecho y productivo
1- experimenta lo significativo del trabajo que desempeña; 2- experimenta la responsabilidad por los
resultados de su trabajo, y 3- tiene conocimiento de los resultados de trabajo desempeñado.
Consideran que hay cinco dimensiones centrales del puesto que producen los tres estados
psicológicos: variedad de habilidades, identidad de tareas, importancia de las tareas, autonomía y
retroalimentación.
Este modelo funciona mejor en ciertas condiciones. Una es que los empleados deben tener el deseo
psicológico de autonomía, variedad, responsabilidad, etc. Cuando esto no es así, los empleados
pueden resistirse al esfuerzo de rediseño del puesto, e incluso estos suelen fallar ya que puede producir
frustración si no cumplen con las características necesarias.
Empowerment a los empleados
El empowerment a los empleados es la técnica que consiste en involucrar a los empleados en su
trabajo mediante un proceso de inclusión. Los anima a ser innovadores y administradores de su propio
trabajo, permitiendo que tengan más control y capacidad de tomar decisiones. Para lograr el
empowerment, las org deben cumplir con las siguientes condiciones: →Participación: animar a los
empleados a tomar el control de sus tareas. →Innovación: el ambiente debe ser receptivo a las ideas
innovadores, y animarlas a explorar nuevas rutas y tomar riesgos. →Acceso a la info: los empleados
deben poder acceder a gran variedad de información para decidir cual necesitan para realizar sus
tareas. →Responsabilidad: los empleados deben ser responsables de su conducta hacia otros, de sus
resultados y operar con un enfoque positivo.
Consideraciones de ingeniería industrial
La ing. Industrial se encarga del análisis de métodos de trabajo y el establecimiento de estándares
de tiempo. Estudia los ciclos de trabajo para determinar qué elementos se pueden modificar, combinar,
reordenar o eliminar, para reducir el tiempo necesario para completar el ciclo; después de esto se
establecen los estándares de tiempo para cada elemento, y combinando los tiempos de cada elemento,
se obtiene el tiempo total requerido.
 Sin embargo, la preocupación por mejorar eficiencia y eficacia, puede provocar que se descuiden
consideraciones conductuales en el diseño de los puestos. Lo que desde el punto de vista de la
ingeniería puede producir mejoras, también puede provocar perturbaciones psicológicas.
Consideraciones ergonómicas
La ergonomía busca acomodar capacidades y limitaciones humanas de las personas que
desempeñan un puesto; adapta todo el sistema del puesto para que se adapte a las caract humanas. A
corto plazo busca adaptar el puesto a la persona. Intenta minimizar los efector perjudiciales del
descuido, negligencia y otros errores humanos.
La ergonomía debe considerar la capacidad física de los trabajadores, que los equipos sean
compatibles con las personas que los usan, acondicionar el lugar a la fuerza de trabajo, etc.
Lo que busca es mejorar la productividad y la moral, y generar un rendimiento positivo sobre la
inversión.
Diseño del trabajo para contribuciones de grupo
Hay varias técnicas de grupo para incluir a los empleados, todas tienen dos caract en común:
aumentar la colaboración e incrementar la sinergia. Al incrementar el grado de colaboración, estas
técnicas pueden mejorar los procesos y la toma de decisiones de la organización. al aumentar la
sinergia, el esfuerzo de dos empleados en conjunto es mayor que sus esfuerzos individuales. La
investigación demostró que trabajar en grupo aumenta el compromiso y fomenta un enfoque
cooperativo de las tareas del lugar de trabajo. Acá se analizan dos técnicas de colaboración:
Grupos de participación de empleados
Son grupos de cinco a diez empleados que realizan trabajo similar o relacionado, y se reúnen
periódicamente para identificar, analizar y sugerir soluciones a problemas que comparten; también
son conocidos como círculos de calidad (CC); se usan como un medio para involucrar a los empleados
en las metas más grandes de la org a través de sugerencias para mejorar la calidad o reducir costos.
Por lo general los CC recomiendan soluciones a la administración, que después decide si las
implementa o no. Mediante la lluvia de ideas estos grupos detectan problemas o asuntos relacionados
a los puestos, y obtienen datos al respecto. Luego de esto se generan soluciones o recomendaciones;
si estas se implementan y funcionan correctamente, se otorga un reconocimiento al CC.
Por más que son muy usados actualmente, tienen problemas: para lograr los resultados, quienes
participan en estos CC necesitan una extensa capacitación en identificación y análisis de problemas;
los G deben dar reconocimiento al grupo cuando hace una recomendación, se adopte o no, ya que eso
anima a seguir dando ideas; algunas org notaron que a veces los CC se quedan sin ideas y la admin
debe darles algunas para continuar el proceso; por último, los G deben mostrar un liderazgo
participativo en donde se anime a los empleados a colaborar.

Equipos de empleados
Los equipos de empleados son consecuencia de la participación de los empleados y el
empowerment; los definimos como un grupo de personas que trabajan juntas con un objetivo en
común; en estos equipos los miembros tienen habilidades complementarias y el trabajo es
mutuamente dependiente. Con los equipos de trabajo, los gerentes aceptan que el grupo es la unidad
de trabajo lógica para usar los R con el fin de resolver problemas y asuntos de la org.
También adoptan la idea de sinergia, que significa que la interacción y el resultado son mayores a
la suma de los esfuerzos individuales, diversos factores como apoyo, escuchar y aclarar, ver los
desacuerdos como algo natural, consenso, aceptación y calidad contribuyen a establecer un equipo
sinérgico.
Hay diversas formas de equipos de empleados:
→Equipos interfuncionales: compuesto por especialistas, se forma para lograr un obj especifico.
→Equipos de proyecto: se forma para diseñar nuevo producto o servicio. La admin asigna a los
miembros en base a su capacidad; terminada la tarea el grupo se desintegra.
→Equipos autodirigidos: personas muy capacitadas que llevan a cabo tareas interdependientes
dentro de la unidad de trabajo natural. Los miembros toman decisiones por consenso para llevar a
cabo sus tareas, resolver problemas o tratar con clientes internos o externos.
→Equipos de fuerza de tarea: creado por la admin para resolver un problema importante. El equipo
debe desarrollar un plan a largo plazo para solucionar el problema.
→Equipos de mejora de procesos: conformado por personas experimentadas de diversos
departamentos o funciones; busca mejorar la calidad, disminuir el desperdicio o aumentar la
productividad en procesos que afectan a toda la org. por lo general es la admin quien designa a los
miembros.
→Equipos virtuales: se usan para competir en mercados nacionales e internacionales. Usan
tecnología avanzada y telecomunicaciones para conectar a los miembros, quienes se encuentran
dispersos en todo el mundo. Estos equipos permiten acceder a nuevas experiencias, nuevas
oportunidades de capacitación, etc. sin embargo, algunos problemas de estos son: barreras culturales,
idioma, obj confusos, conflictos por diferencia horaria, etc.
Sin importar la estructura o propósito, los equipos exitosos comparten algunas características:
compromiso con los obj; miembros motivados y activos; comunicación abierta; liderazgo compartido;
clara asignación de funciones; reconocimiento de conflictos y solución positiva, etc. Es importante
que al momento de establecer equipos de trabajo se tenga en cuenta lo que estos conllevan, ya que
todas las personas adquieren nuevos puestos, roles o responsabilidades; se tiene que estar muy atento
a la capacitación de las personas que formaran parte de estos.

Horarios de trabajo flexibles

Si bien no son una verdadera parte del diseño de puestos, porque las tareas y responsabilidades no
se modifican; sin embargo, los ajustes de horario alteran la semana de trabajo normal. La empresa
puede salirse del “horario normal” para dar mayor control sobre su horario a los empleados, buscando
así mejorar productividad y moral de la org.
Los horarios de trabajo flexibles más comunes son:

→Semana de trabajo reducida

Se reduce la cantidad de días semanales de trabajo, aumentando la cantidad de horas por día (4
días, 40 horas semanales). Estas jornadas diferentes ayudan a acomodar las actividades de tiempo
libre de los empleados, mejoran su satisfacción en el puesto, etc.; sin embargo, pueden producir estrés
y agotar a los empleados por los extensos horarios.
 →Horario flexible
Les permite a las personas elegir cada día a qué hora ingresar y a qué hora salir, siempre y cuando
trabajen una determinada cantidad de horas por día o semana. Puede que haya periodos centrales entre
tal horario, y Les periodo flexible entre otro horario.
El horario flexible otorga ventajas como: reducir impuntualidad, ausentismo, los empleados
programan sus horarios al momento del día donde son más productivos, evitan horarios pico de
tránsito, etc. Algunas desventajas son: hay org donde no se puede aplicar, ya que se necesita constante
presencia de una persona, puede complicarse al momento que los G quieran dar instrucciones a sus
subordinados, etc.
→Puesto compartido
Es un acuerdo entre dos empleados de medio tiempo que ocupan un puesto. Estos puestos suelen
tener más responsabilidades de las que tendría el puesto original. Este tipo de puestos es apropiado
para cónyuges con necesidades familiares, empleados mayores que quieren reducir su jornada, este
tipo de puestos puede evitar despidos en “tiempos difíciles”, y, por último, al tener tiempo libre
durante la semana, pueden acomodar sus asuntos personales, disminuyendo ausentismos. Las
desventajas son que se requiere tiempo para capacitar a dos personas que cumplirán el mismo puesto;
la clave para que funcionen es la comunicación entre quienes lo comparten.
→Trabajo a distancia
Usa computadoras personales y demás tecnologías de comunicación para hacer actividades en el
hogar en lugar de la org. Las ventajas de estos son que: aumenta la flexibilidad, hay menos carga para
los padres que trabajan, aumenta la productividad y se reduce el ausentismo, entre otros.

Diferencia entre “análisis de puestos”, “descripción de puestos”, “especificaciones del

puesto” y “perfil del puesto”
El análisis de puestos de trabajo es el procedimiento para obtener info de un puesto de trabajo
particular, teniendo en cuenta condiciones y factores que influyen en el mismo. Una descripción de
puesto de trabajo es un documento que sintetiza la info recogida en el análisis relacionada al
contenido del puesto: tareas o deberes y las responsabilidades. Las especificaciones del puesto se
relacionan a los requisitos que debe tener la persona que ocupe el puesto (nacen del análisis y se
relacionan a la descripción). Por último, el perfil del puesto es toda la información, con un diseño
breve, claro y resumido que se puede usar para publicar la búsqueda de empleados.

El reclutamiento es el proceso de localizar a las personas que podrían unirse a una org, y animarlos
a solicitar las vacantes disponibles. En este proceso se da a los candidatos la info necesaria sobre lo
que se requiere para desempeñar el puesto, así como las oportunidades que la org ofrece.
Cuando hay una vacante es importante definir si será ocupada por alguien de adentro o afuera de
la organización; las decisiones que se tomen deben ser prudentes, hay que analizar a que nivel se debe
llevar a cada persona.
Fuentes de reclutamiento externas
Estas fuentes varían según la posición que se deba ocupar (no se recluta igual al programador de
computadoras y al operador de maquinaria). La condición de mercado de trabajo también puede
ayudar a determinar la fuente de reclutamiento a utilizar, por ejemplo: en condiciones de mucho
desempleo las organizaciones pueden decidir en base a los curriculum que reciben no solicitados; en
cambio, en condiciones de bajo desempleo, es posible que se deba hacer publicidad o buscar ayuda
de agencias locales.
Hay estudios que demostraron que la fuente de reclutamiento puede afectar el desempeño laboral
del mismo. Los empleados que fueron recomendados por un empleado actual, suelen desempeñarse
con más calidad que quienes fueron reclutados por fuentes formales (anuncios, agencias de empleo).

→Anuncios
Es uno de los métodos más comunes; llega a un enorme público de posibles solicitantes. La
preparación de estos consume tiempo y requiere de creatividad. Un anuncio bien hecho resalta las
ventajas del puesto al mismo tiempo que muestra las necesidades de carrera profesional de los
solicitantes. Hay veces que las publicidades generan que haya una gran cantidad de personas en la
oficina de empleo de la org., ya que por más que la descripción del puesto haya sido minuciosa, se
llena de participantes que esperan que la organización no encuentre a personas que cumplan con los
requisitos.

→Solicitudes y currículos no requeridos

Se suele creer que las personas que se contactan con la empresa por iniciativa propia suelen ser
mejores empleados que aquellos reclutados por anuncios, etc. Siempre que una personase contacte
con la org debe ser tratada con respeto, y en caso de que no pueda ser contratada ahora o en el futuro,
debe de ser informada.

→Reclutamiento en internet
La táctica de búsqueda de empleo más recurrente es buscar en internet, hay diversas paginas donde
miles de personas publican sus curriculum y los empleadores se contactan con ellos o viceversa.

→Referencias de los empleados

Las acts de reclutamiento pueden apoyarse en gran parte en las referencias o recomendaciones de
candidatos, de empleados que ya trabajan en la org. Las personas que recomiendan generalmente
tienen un desempeño bastante bueno, ya que no se suele recomendar a personas que se cree que no
podrían desempeñarse bien.
Formas de aumentar la efectividad de los programas de referencias de los empleados:
○Suba la cinta: pagar comisiones a empleados que ofrecen buenas referencias; pagar bonos más
significativos por recomendar a alguien;
○Pague por desempeño: guardar parte del bono por recomendación hasta que el empleado
recomendado haya estado al menos seis meses, de esta manera se motiva al empleado a ayudar a su
recomendado a desempeñar su puesto con éxito.
 ○Adapte el programa: por lo gral. las empresas necesitan más un tipo de habilidades que otros, sin
embargo, esto no siempre se refleja. Lo que se puede hacer es instruir a los empleados sobre el tipo
de habilidades que la empresa busca.
○Incremente la visibilidad: una forma de dar a conocer el programa de referencias es celebrar los
éxitos. De esta forma se busca mantener a los empleados pensando en llevar a las personas adecuadas.
○Guarde los datos: si el recomendado no obtiene el trabajo, puede ser que sirva si surge otra
vacante.
○Reconsidere sus tabúes: hay empresas que se resisten a contratar ciertas personas, como ex
empleados, familiares, etc. En un mercado limitado, hay que ampliar el espacio de búsqueda.
○Amplíe el programa: así como puede tener sentido contratar a viejos empleados, también se puede
solicitar a los mismos por recomendaciones.
○Mida los resultados: una vez implementado el programa, hay que ver el volumen de referencias,
el éxito del nuevo empleado, etc. Estos rtdos se usan como retroalimentación para afinar el programa.
Las referencias de los empleados pueden tener problemas, ya que hay personas que consideran que
se violan las normas de igualdad de oportunidades en el empleado, dado que los empleados y sus
recomendaciones suelen tener antecedentes similares. Contratar familiares de empleados actuales se
conoce como nepotismo, esto puede provocar acusaciones de favoritismo, sobre todo cuando se
contrata para posiciones deseables; sin embargo, hay divergencia entre las opiniones del nepotismo,
ya que los miembros de la familia están en una posición ideal para transmitir conocimiento y
habilidades de un puesto a otro. Últimamente se han disminuido las restricciones de contratar a
familiares en base de prejuicios.

→Empresas en búsqueda de ejecutivos

A diferencia de las agencias de empleo, que buscan ayudar al empleado a encontrar el puesto ideas,
estas empresas ayudan al empleador a encontrar a la persona adecuada para in puesto. Estas empresas
no hacen publicidad ni aceptan que quien coloquen en ese puesto pague una tarifa.
Es común en la actualidad que los nuevos directores generales se busquen en el exterior de la org.
Son colocados en esa posición gracias a estas agencias. Sin embargo, se ha demostrado que los
directores generales que ocupaban un puesto en la misma organización desempeñan mejor el trabajo.
→Instituciones educativas
Las escuelas y universidades son fuentes de jóvenes solicitantes con capacitación formal, pero poca
experiencia laboral. Sin embargo, hay empresas que no logran aprovechar los R que brindan las
escuelas universidades debido a un mal programa de reclutamiento.
→Asociaciones profesionales
Son diversas las sociedades y asociaciones que ofrecen a los miembros un servicio de colocación
como parte de sus beneficios. Las listas de los miembros que buscan empleo pueden ser publicadas
en diversos lugares, esto beneficia a empleadores como a solicitantes de empleo.
→Sindicatos
Los sindicatos pueden ser fuente de candidatos para trabajos profesionales y operativos, para usar
esta fuente primero se debe contactar al sindicato para plantear requerimientos y ver disponibilidad
de los candidatos.
 →Agencias de empleo púbicas
Las personas que se quedan sin empleo deben registrarse en una de estas agencias y estar
disponibles para un empleo idóneo, esta es la condición para recibir un cheque de desempleo semanal.
Así como estas agencias también pueden conectar a la empresa con el candidato ideal para un puesto
vacante.
→Agencias de empleo privadas y temporales
Cobrar una tarifa les permite a estas agencias adaptar sus servicios a las necesidades de cada cliente.
Sin embargo, es común que se especialicen en áreas o campos específicos.
A demás de colocar trabajadores permanentes, también colocan a trabajadores en posiciones
temporales. Son muchas las empresas que usan empleados temporales, a quienes les asignan periodos
cortos para ayudar a los gerentes que no pueden justificar la contratación de un empleado de tiempo
completo, como seria sustitución por vacaciones. A estos empleados se los puede despedir con mayor
rapidez y menos costo cuando el trabajo disminuye.
Estos arreglos pueden ser beneficiosos para empleado y empleador, ya que el empleado puede
acabar siendo contratado por tiempo completo, y el arreglo temporal permite a las partes tratarse antes
de hacer un compromiso permanente.
→Subcontratación de empleados
La subcontratación de empleados por medio de org empleadoras profesionales (PEO) es cada vez
más común. Una PEO asume la admin de las tareas de RH de una empresa más pequeña y se convierte
en coempleadora de sus empleados. Desempeña los deberes de RH de un empleador, a cambio de
esto, se le exige a la org una tarifa. Las PEO contratan a las personas de manera permanente.

Mejoramiento de la efectividad del reclutamiento ext erno

Con la incertidumbre que provoca el reclutamiento externo hay diversas cosas que se pueden hacer:
→Índices de resultados: ayudan a señalar que fuentes de reclutamiento son más efectivas. Esto es
el porcentaje de solicitantes de una fuente particular que pasa por la
siguiente etapa del proceso de selección.
→Costos de reclutamiento: el costo de varios procedimientos puede calcularse con ayuda de un
sencillo conjunto de cálculo. Estos cálculos pueden proporcionar info sobre la utilidad de distintos
enfoques y fuentes de reclutamiento, y así tomar decisiones más informadas sobre el control de los
costos de reclutamiento y el aumento de su efectividad.
→Reclutadores de la organización: el tamaño de una org influye en quien desempeña la función
de reclutamiento. Empresas grandes contraen reclutadores profesionales de RH para la contratación
de nuevos empleados. En las más pequeñas, esto puede ser realizado por un empleado general de RH;
si no hay posiciones de RH, lo puede hacer un gerente de línea.
→Presentación realista del puesto: otra forma en que las org aumentan la efectividad de sus acts
es ofreciendo a os solicitantes una presentación realista del puesto (RJP). Esto lo que hace es informar
a los solicitantes sobre los aspectos del puesto, facetas deseables e indeseables. Algunos resultados
positivos que esto genera son: reduce rotación voluntaria, aumenta comunicación mediante
honestidad y proporciona expectativas realistas, entre otros.
Reclutamiento interno del talento
La mayoría de las organizaciones intenta cubrir las vacantes mediante promociones y
transferencias. Cuando lo hacen de esta manera, capitalizan la inversión hecha en reclutamiento,
selección, capacitación y desarrollo de los empleados actuales, quienes podrían ir a buscar
oportunidades en distintas empresas llevando sus conocimientos consigo.

→Ventajas y limitaciones del reclutamiento interno

Las ventajas son que al transferir a las personas se evitan despidos, se eliminan los costos de
capacitación y orientación que supone el reclutamiento externo, y la promoción motiva a los
empleados a esforzarse para conseguirlas. Las limitaciones potenciales son que: es posible que sea
necesario buscar empleador para ciertos puestos que necesitan capacitación y experiencia
especializada; también hay vacantes que deben ser cubiertas por personas del exterior, ya que es la
única forma con la que contarán con la experiencia necesaria para ese puesto.
Hay que tener en cuenta que candidatos del exterior pueden ser una fuente de nuevas ideas y
conocimiento adquiridos en otros lugares.
Métodos para identificar candidatos calificados
o Sistemas de información de RH
La tecnología posibilito que las org. generen bases de datos que contengan el historial completo y
calificaciones de cada empleado. Combinando esto con la creciente facilidad de uso de los buscadores,
los gerentes pueden tener acceso a esa info e identificar potenciales candidatos para los puestos
disponibles. Esto sirve no solo para encontrar candidatos ideales, sino para predecir trayectorias de
los empleados, y analizar en qué momento pueden surgir oportunidades de promoción.
o Publicación y oferta de puestos
Las org pueden comunicar la información a través del proceso llamado “publicación y oferta de
puestos”. Los puestos disponibles pueden anotarse en pizarras, anunciarse en publicaciones, folletos,
por correo y mensajes dirigidos al público. Cuando una persona busca oportunidades de crecimiento,
lo que pueden hacer es registrar su nombre, curriculum y la solicitud al puesto que le interesa; luego
la org puede avisar por diversos medios a los candidatos para entrevistas.
Este sistema solo funciona si los empleados creen que está siendo administrado de forma justa.
o Identificación del talento por medio de evaluaciones de desempeño
Los G miden y evalúan el desempeño de un empleado por varias razones, como tomar decisiones de
desarrollo y carrera. Los trabajadores exitosos son candidatos para una promoción, por otra parte, los
empleados con mal desempeño pueden necesitar de una transferencia a otra área, o incluso de una
degradación de puesto.
o Inventario del talento gerencial
Los inventarios son una herramienta importante para la planeación de la sucesión. Proporcionan una
indicación de las habilidades de los empleados, así como de sus intereses y experiencias. De esta
forma los G prestan más atención a las necesidades de desarrollo de los empleados, en puestos actuales
como en aquellos a los que podrían ser promovidos. También es importante identificar empleados
con alto potencial que se puedan preparar como reemplazo de G que se jubilen, reasignen, etc.
 o Uso de los assessment centers o centros de evaluación
Un assessment center es un proceso por donde se evalúa a las personas que participan en situaciones
semejantes a las que podrían tener que manejar en un puesto. Esto permite aumentar las habilidades
de la org. para seleccionar empleados que se desempeñaran con éxito en posiciones de dirección, o
promueven al desarrollo de habilidades para su posición actual. Estos centros pueden usar distintos
métodos (ejercicios pendientes, grupos de discusión sin guía, juego de roles y entrevistas
conductuales).
La participación en estas actividades proporciona ejemplos del comportamiento representativos del
que se requiere para el avance del trabajador. Al final del periodo del assessment center, las
observaciones se combinan e integran para desarrollar un panorama completo de las fortalezas y
debilidades de los participantes. Generalmente se informa a la gerencia y se proporciona
retroalimentación a los participantes.

Administración de la carrera profesional – Desarrollo del talento a lo largo del tiempo

Las decisiones sobre el talento deben ser consideradas en el enfoque de largo plazo de la org y los
empleados. Integrar el desarrollo de carrera con los demás programas de RH crea sinergias en las que
todos los aspectos se refuerzan entre sí.
La meta → hacer coincidir las necesidades individuales con las de la org.
El análisis de un programa de desarrollo de carrera debe verse como un proceso dinámico que
ajusta las necesidades de la org con las de los empleados.
La función del empleado
Si bien la org. tiene un papel importante en la planeación de carrera, es el empleado el responsable de
administrar su propia planeación de carrera. Tener una carrera exitosa depende de cada persona; los
gerentes deben animar a que tomen esta responsabilidad, ofreciendo ayuda en forma de
retroalimentación sobre su desempeño, y haciendo que la información esté disponible en lo que refiere
a su puesto y oportunidades que se presentan y podrían interesarle.
La organización es responsable de proporcionar información acerca de su misión, políticas y planes;
un gran crecimiento puede producirse cuando la iniciativa individual se combina con la oportunidad
de la organización. La evaluación de las necesidades debe tomar una serie de estrategias, e involucrar
a todo el personal de la org; cuando las necesidades de la org se vinculan con las de desarrollo de
carrera de la persona, la efectividad y satisfacción personal se unen y se logran los objetivos
estratégicos de la org.
La función de la organización → Establecimiento de un contexto favorable
Para que el desarrollo de carrera tenga éxito, debe recibir total apoyo de la alta dirección. El sistema
debe reflejar las metas y CO de la empresa. Uno de los indicadores de apoyo más importantes es el
mentorig → recibir consejos y asesoramiento de alguien que paso experiencias similares puede ser
muy importante para los empleados.
Armonización de las metas individuales y de la organización
Antes de que las personas se comprometan en una planeación de carrera significativa, deben conocer
la filosofía de la org y las metas más inmediatas de la misma. Las personas cambian con el tiempo,
así como sus necesidades e intereses; de igual manera las organizaciones cambian y ajustan sus
estrategias. Por esto, aunque el ajuste de metas es esencial, es bueno que sea flexible.
 →Identificación de oportunidades y requerimientos de carrera
❖ Análisis de competencias
La org debe estudiar sus puestos para así identificar conocimientos y habilidades que estos requieren.
Se puede hacer por medio de análisis de puestos o sistemas de evaluación.
❖ Identificar progresiones laborales
Identificar las competencias necesarias para los puestos y ponderadas según importancia, se pueden
planear las progresiones laborales → cuando una persona entra a una org, comienza a trabajar en un
puesto “inicial”, y a medida que pasa el tiempo, va ascendiendo a otros que requieren más
conocimientos. Luego de estas progresiones laborales se pueden desarrollar las rutas de carrera, que
son las líneas de desarrollo para las personas dentro de una organización.
❖ Reconocer las múltiples posibilidades
El ambiente organizacional de hoy es muy dinámico, el avance de carrera puede transcurrir por varias
rutas: transferencias, demociones y promociones; por lo que es necesario que las políticas de RH sean
flexibles como para adaptarse, y útiles para apoyar el cambio en la carrera.
Una promoción es un cambio de puesto hacia uno más alto de la org., este nuevo puesto
proporciona mayor salario y estatus, así como demanda más habilidades o responsabilidad. Los tres
criterios para determinar una promoción son merito, antigüedad y potencial.
En organizaciones más planas, hay menos oportunidades de promoción, por lo que se transfiere a
los empleados. Una transferencia es la colocación de un empleado en un puesto donde deberes,
remuneración y responsabilidad son equivalentes a los del puesto anterior. Cuando se busca aprender
más, se puede buscar una transferencia.
Una transferencia descendente o democión, cambia a una persona a un puesto de un nivel inferior
que puede proporcionar oportunidades de desarrollo.
Cuando los empleados cambian de carrera, muchas veces deben cambiar de empresa, debido a que
las oportunidades de carrera son limitadas. Hoy en día, muchas organizaciones ofrecen servicios de
outplacement, donde ayudan a los empleados a encontrar trabajo en otro lado. Si una org no puede
cumplir con sus responsabilidades de desarrollo de carrera para sus empleados, deben proporcionar
ayuda para que encuentren oportunidades más apropiadas en otro lado.
❖ Rutas duales
Consiste en desarrollar trayectorias de carrera duales que estipulen el avance en áreas especiales, con
una compensación comparable a la de los gerentes de distintos niveles (ej. Página 205)
❖ Carrera profesional sin limite
En la actualidad es muy común que las personas busquen carreras profesionales sin límites, es decir,
cambiar de empresa a medida que desarrollan y usan sus habilidades susceptibles de
comercialización; ellos desarrollan su capital humano y buscan nuevas oportunidades de empleo. Por
otra parte, están las personas que buscan carreras más tradicionales y desarrollan sus conocimientos
de manera específica para una empresa determinada.
Ambos enfoques son diferentes y beneficiosos a su manera; el éxito de la carrera sin límites
depende de que la persona siga desarrollando nuevas habilidades y relaciones. Las empresas pueden
beneficiarse de estas ya que pueden atraer al mejor talento del mundo proyecto tras proyecto.
 ❖ Etapas de carrera
Generalmente son cinco etapas: 1° Preparación para el trabajo: es el periodo previo al ingreso a una
organización hasta los aprox 25 años, se deben adquirir conocimientos, capacidades y habilidades
para competir en el mercado. 2° Ingreso a la organización: 18 a 25 años, se dedica a solicitar ofertas
de trabajo y seleccionar la apropiada. Se debe preparar para el trabajo. Las etapas que siguen conllevan
adaptarse a la ocupación y organización elegidas, modificar metas, tomar decisiones y prepararse para
la jubilación.
❖ Trampa de la meseta
Una meseta en la carrera es cuando ya sea por razones de organización o personales, hay pocas
posibilidades de ascender en el escalafón profesional. Hay tres tipos de mesetas:
▪ Estructural: fin de las promociones, debe abandonar la org para encontrar nuevas
posibilidades de crecimiento.
▪ Etapa de contenido: la persona aprendió a trabajar muy bien y se aburre con actividades
diarias.
▪ Etapa de vida: en esta etapa las personas dejan que el trabajo u otros factores se
conviertan en lo más significativo de sus vidas y experimentan pérdida de identidad y
autoestima cuando no hay éxito en esa área.

Iniciativas de desarrollo de carrera

Se debe proporcionar un conjunto de herramientas y técnicas que ayuden a los empleados a medir
su potencial para el éxito de la org. Algunas prácticas de administración de carreras son: informar las
expectativas de la org. a los empleados; dar a las personas la posibilidad de ser transferidos a otras
oficinas; fomentar el desempeño por medio de recompensas y reconocimiento, etc.
También hay barreras que impiden el avance de carrera de los empleados, por ejemplo: falta de R
para que los empleados planeen y emprendan capacitación y desarrollo; falta de oportunidades dentro
de la org; falta de apoyo de los líderes.
➢ Counseling de carrera
Incluye hablar con los empleados sobre sus actividades y desempeño actual, las metas e intereses
personales, sus habilidades y objetivos de desarrollo.
➢ Necesidades individuales de desarrollo
Las necesidades de autodesarrollo de cada persona son diferentes, las evaluaciones de desempeño
pueden brindar una base para determinar el progreso de cada empleado.
Las organizaciones deben reconocer que los jóvenes de hoy buscan asignaciones de capacitación
significativas e interesantes. Una forma de retener a gerentes jóvenes es ofrecer un programa de vía
rápida (o fast track), el cual les permita progresar con mayor rapidez que aquellos con menos
potencial. Estos programas permiten un desarrollo hasta cierto punto rápido (transferencias o
promociones laterales), puede proporcionar oportunidades para tomar decisiones significativas.
➢ Capacitación para la autoadministración de carrera
Muchas organizaciones están estableciendo programas para enseñar a los empleados a ocuparse de la
autoadministración de carrera. La capacitación se enfoca en 1- ayudar a los empleados a aprender a
reunir info y retroalimentación de su carrera; 2- animarlos a prepararse para la movilidad.
 ➢ Mentoring
Mentores son aquellos gerentes y ejecutivos que prepararon, aconsejaron y animaros a empleados de
menor rango. La mayoría de estas relaciones de mentoring se desarrollan con el tiempo de manera
informal, donde el nuevo empleado acude al mentor para solicitar consejos. También hay org que
desarrollan planes de mentoring formales, donde asignan a un mentor para los empleados
considerados para una promoción en la org.
Una nueva forma de mentoring también surge cuando las organizaciones hacen palanes como “lleva
a tu hijo al trabajo” o cosas así, donde los menores conviven en un puesto de trabajo y aprenden del
mismo, la idea de esto es que comiencen a pensar en su planeación de carrera.
➢ Trabajo en red o networking
Cuando la cantidad de contactos aumenta, el mentorig de amplia a un proceso de trabajos de carrera
en red. Sirve como complemento del mentoring, donde las relaciones son más selectivas, variadas y
temporales. Por medio de la red de personas, se enteran de nuevos puestos, tendencias profesionales
y oportunidades

Desarrollo de una reserva de talento diverso

Si bien hay condiciones legales, las razones de desarrollar una reserva de talento diverso van más
allá de eso. Hay investigadores que predicen que empresas que no diversifiquen estas reservas de
talento, les costara un gran trabajo identificarse con sus clientes objetivo y competir. Las empresas a
medida que enfrenten más competencia, necesitaran liderazgo, productividad, innovación y
creatividad que la reserva de talento tiene para ofrecer.
→Reclutamiento y desarrollo de mujeres
La participación de la mujer en el ambiente laboral es cada vez mayor y se espera que continúe
creciendo a pesar de los estereotipos que todavía persisten. Actualmente existen diversas
organizaciones dedicadas a ayudar a empleados con consejos de carreras, colocación de puestos, etc.
→Auditorias de techo de cristal
Se definen como aquellas barreras artificiales que se basan en prejuicios que impiden que personas
avancen hacia arriba en su organización hacia puestos de nivel directivo. Las organizaciones llevan a
cabo sus propias auditorias para documentar cualquier techo y su razón de existir.
Las oportunidades para mujeres y minorías están mejorando, muchas empresas ofrecen
capacitación especial a mujeres que se encuentran en ruta de carrera gerencial.
Uno de los principales problemas que las mujeres han enfrentado es tener una carrera gerencial y
una familia, donde los hijos están en edad de necesitar atención de los padres. En los últimos años
fueron muchas las compañías que desarrollaron programas con ventajas para mujeres orientadas a su
carrera (ejemplo: subvención de niñeras, puestos compartidos, etc.).
→Reclutamiento y desarrollo de minorías
En EEUU desde el 64, muchos grupos minoritarios han percibido una mejora en su bienestar social
y económico; sin embargo, el desempleo de estos grupos en comparación a su porcentaje en la
sociedad sigue siendo muy alto. Se han desarrollado programas de diversidad, pero si las
organizaciones no pueden retener a las minorías, estos son ineficaces. Lo que se debe hacer para
retenerlos es lo mismo que a cualquier otro empleado, hacerlos sentir bienvenidos y que sepan que
sus acciones contribuyen al buen desempeño organizacional.
 Otras consideraciones importantes del talento
➢ Reclutamiento de discapacitados
La falta de instalaciones en las org para personas con discapacidades físicas han sido una gran
restricción para poder darles empleo; sin embargo, la ley está buscando acomodar esto eliminando
las obstrucciones físicas.
➢ Desventajas menos difundidas
Obesidad y apariencia “poco atractiva” son algunas desventajas menos difundidas, si bien la ley
establece que no se puede discriminar en base a peso o altura, hay diversas org que afirman que
los criterios relacionados a apariencia de los trabajadores son importantes. También el
analfabetismo es considerado un factor que afecta a una gran parte de la sociedad adulta.
➢ Empleo de adultos mayores
Debido al cambio en la demografía, cada vez son más las org que contratan adultos mayores, ellos
tienen experiencia, sabiduría y son empleados confiables.

Análisis de puestos de Descripción de Especificación del Perfil del puesto

trabajo puestos de trabajo puesto de trabajo
Procedimiento para Documento que junta la Requisitos de la Es el resumen de todos
obtener información info recogida en el persona que ocupará los requisitos
acerca de un puesto o análisis, relacionado al ese puesto; estudios, especificados en el
lugar de trabajo. No se contenido del puesto de experiencia o análisis, descripción y
tiene en cuenta a la trabajo (tareas, deberes características especificación. Se usa
persona. y responsabilidades). personales. para publicar las
búsquedas de RR.HH.

Selección
La selección de las personas que colaboraran en la organización se lleva a cabo mediante un
proceso donde debemos elegir entre distintos individuos con el perfil que buscamos, y seleccionar el
mejor para cubrir las vacantes existentes.
El reclutamiento se alimenta de la selección, busca aumentar todo lo posible la cant de solicitantes
que tienen las caract para aplicar a un determinado puesto; en cambio, la selección busca minimizar
los errores en el proceso para tomar la decisión en las mejores condiciones.
El análisis de puestos genera info suficiente para que el seleccionador pueda estar ubicado entre
caract del puesto y el mejor perfil esperado. La competitividad requiere de R tecnológicos, procesos
de trabajo, estructura organizacional que los contenga y productos que satisfagan las nec de los
usuarios. Tanto reclutamiento como selección son procesos para introducir nuevos componentes
humanos.
Complementos que ayudan a la definición de los criterios de selección de personal para la org.:
→ Cuál es el requisito de desempeño eficiente en el puesto?
 → Es viable ofrecer a los aspirantes posibilidades de desarrollo y promoción?
→ Cuáles son las políticas y limitaciones contractuales?
→ Conforme a las caract del sector en cuanto a mercadeo de trabajo, ¿cuáles son las posibilidades
en relación a remuneraciones y beneficios?
→ Es suficiente la cant de candidatos, o se va a limitar a colocarlos de la mejor forma posible?
→Se están seleccionando los más aptos o descartando los menos útiles?
→ Se busca el mejor individuo o la homogenización del grupo de trabajo?
Bohlander y demás establecen un gráfico a modo de minimizar los errores, Chiavenato sintetiza en
una serie de preguntas lo que el candidato debería saber.
En cuanto al proceso de selección, sigue una secuencia lógica, aunque algunos pasos varían en
cuanto al puesto y org. Lo que buscamos es info suficiente y valida. ¿Cuáles son las fuentes de info
sobre los candidatos? CV, investigación de antecedentes, exámenes médicos, pruebas de uso de
drogas, etc. ¿Cuáles son las pruebas para el empleo? Pruebas de aptitudes, capacidad para aprender o
adquirir habilidades y pruebas de rendimiento. Hay que tener cuidado en cuanto a la confidencialidad.

Incorporación, inducción, desvinculación.

Una vez tomada la decisión sobre el candidato, comienza el proceso de contratación. Este proceso
abarca acts como alta de personal para AFIP, elección del régimen jubilatorio, modalidad del cobro,
horario, etc. El ingreso de un nuevo empleado suele ser crítico, por lo que se debe buscar dar una
ambientación especial para el empleado y el grupo.
Si la org tiene una filosofía proactiva, el área de RRHH debe contribuir a que este recién llegado
se convierta en un empleado productivo y satisfecho.
Cuando el depto de personal ayuda a que los empleados alcancen sus obj personales, la satisfacción
individual y colectiva suele aumentar, esto favorece a la org ya que disminuye la rotación de personal.
el costo de rotación es alto, ya que, además de gastos de reclutamiento y selección, origina la apertura
de registros, capacitación y suministro de equipos especiales.
Los departamentos de personal pueden contribuir a la disminución de rotación de personal,
colaborando con los empleados para que logren sus obj. Otro método para reducir la rotación, es
aplicar un programa de orientación entre recién entrados, a modo de que se familiaricen con sus
funciones, la org, las políticas y los demás empleados. Factores como supervisión y nivel salarial
ejercen más efecto a largo plazo.
Los programas de orientación logran su obj, ya que aceleran la socialización de los empleados.
Socialización es el proceso por el cual un empleado comprende y acepta valores, normas y
convicciones de la organización.
Usando métodos formales como programas de orientación, o informales, como grupos espontáneos
de iniciación al trabajo, los valores de la org se transfieren al recién llegado. La capacitación continua
y expande el proceso de socialización y lleva a que el empleado aprenda y ejecute las funciones que
se esperan que desempeñe.
Son pocas las ocasiones donde los conocimientos del empleado alcanzan para llenar las
necesidades del puesto. El empleado necesita el estímulo y el suplemento de la org y capacitación.
Este proceso de inducción contempla tres aspectos fundamentales: inducción a la org, al grupo de
trabajo y al puesto. En este proceso es muy importante informar al empleado sobre la cultura de la
empresa. Si consideramos que los trabajadores pueden tener diferentes culturas e ideas, se comprende
la necesidad de que conozcan rápidamente el perfil cultura de la org., ya que esta representa lo
cotidiano de la relación con las personas, el lenguaje, gestos, etc.
La incorporación a la org tiene una alta participación del área de RRHH, ya que son los
responsables de brindar info de la historia de la org, política de personal, régimen disciplinario, etc.
Para esto se suele usar el manual de empleado.
Una técnica complementaria consiste en asignar a uno de los compañeros del recién llegado para
que lo guie, esto sirve ya que posibilita al empleado a sociabilizar, y es posible que durante el primer
tiempo el empleado prefiera comunicarse con los compañeros y no con el supervisor.
Otras cosas a considerar son: no abrumar al empleado con demasiada info; evitar cargarlo de tareas
y cuestiones a llenar; no empezar con la parte negativa del trabajo; no pedirle que haga cosas para las
que no está preparado.
Por más pequeña que sea la empresa, es necesario que haya por lo menos un manual de empleado
y que se efectúe un correcto seguimiento durante los primeros meses. Esto contribuye a la eficiencia,
eficacia y satisfacción. De lo contrario, se convierte en una sumatoria de esfuerzos sin rtdos.
La desvinculación puede ser o no voluntaria. Si es voluntaria, puede ser por jubilación, renuncia
o razones familiares. Si es involuntaria, es cuando la org deja sin efecto su act laboral; algunas cosas
que se pueden hacer son: capacitar al trabajador para facilitar su reinserción laboral; desarrollo de
competencias que faciliten la reinserción; concreta una entrevista de salida que puede aportar info
para la org y el trabajador.
Diferencia entre personas y puestos
La selección es el proceso mediante el cual se reduce el número de candidatos a un puesto y se
elige, de entre esas personas, quien tenga las calificaciones pertinentes. El obj gral. de la selección es
maximizar los aciertos, y evitar los errores. Con aciertos refiere a las predicciones exactas, y los
errores son las que no lo son. El costo de un error seria contratar a un empleado que no tenga el éxito
que se espera. El costo de otro tipo de error es el costo de oportunidad: se perdió la oportunidad de
contratar a alguien que si podría hacer tenido éxito.
Si bien la selección suele ser responsabilidad del dpto de RRHH, los gerentes de línea suelen ser
quienes toman la decisión de quién se queda y quién no en su unidad. Es por esto que es importante
que los G entiendan los obj, políticas y prácticas de selección, así pueden involucrarse activamente
en este proceso desde el inicuo.

Adaptación persona – puesto: iniciar con el análisis de puestos

Las especificaciones del puesto ayudan a identificar las competencias individuales que los
empleados necesitan para tener éxito: conocimientos, habilidades, capacidades, etc. Una vez
identificadas la competencia mediante el análisis, se pueden usar métodos de selección, como
entrevistas, pruebas psicológicas, etc. Este proceso se conoce como adaptación persona- puesto. La
especificación completa de las competencias requeridas (KSAO) reduce la influencia de los
estereotipos, y ayuda al investigador a diferenciar entre solicitantes calificados y no calificados.
También se ha demostrado que las personas con habilidades e intereses correspondientes al puesto
desempeñan mejor su trabajo y están más satisfechos.
Adaptación persona- organización
Además de los requisitos del puesto, algunas org buscan encontrar personas que cumplan con
requisitos más amplios de la org. Por ejemplo: que sus valores coincidan con los organizacionales.
Los G conocen los requerimientos relacionados a habilidades, exigencias y demás. Los
entrevistadores y otros miembros deben relacionarse con los diversos dptos para conocer tanto puestos
como competencias necesarias para desempeñarlos.
Proceso de selección
En la mayoría de las org la selección es un proceso continuo. La rotación es inevitable y deja
vacantes que deben ser cubiertas por solicitantes internos o externos.
La cant de pasos en el proceso de selección y su secuencia varían, según organización y según nivel
de los puestos que se van a ocupar las org usan distintos métodos para obtener info de los solicitantes,
e incluyen solicitudes de empleo, entrevistas, pruebas, etc. Cualquiera sea el método, debe ajustarse
a los estándares éticos aceptados, entre ellos privacidad y confidencialidad.
Obtención de información confiable y valida
El grado en que entrevistas, pruebas t otros procedimientos dan info comparable a través de un
periodo, se conoce como confiabilidad. Refiere a la medida en que dos o más métodos dan rtdos
similares o son consistentes. La confiabilidad entre observadores (acuerdo entre dos o más de ellos)
es una medida de la consistencia de un método. A menos que la info en la que se basan las decisiones
sea confiable en términos de estabilidad y consistencia, no podrá usarse como pronosticador.
Además de que la info sea confiable, debe ser válida → refiere a lo que mida una prueba o
procedimiento de selección, y qué tan bien lo hace. La validez es un indicador del grado al cual los
daros de un procedimiento pronostican el desempeño del puesto. Un procedimiento de selección debe
validarse antes de ser utilizado. Las razones para validarlo son: 1- se demostrará más adelante, la
validez se relaciona directamente a los aumentos de productividad en los empleados; 2- las
regulaciones de la igualdad de oportunidades de empleo subrayan la importancia de validez en los
procesos de selección.
Los lineamientos unificados reconocen y aceptan enfoques para la validación: validez del criterio,
de contenido y de constructo.
→ Validez de criterio:
Es el grado en que una herramienta de selección predice los elementos importantes del
comportamiento laboral. El desempeño en una prueba, por ejemplo, se compara a los registros de
producción reales.
Hay dos tipos de validez de criterio: concurrente y predictiva. La validez concurrente implica obtener
info de los criterios de los empleados actuales, casi al mismo tiempo en que se producen los puntajes
de la prueba. Por otra parte, la validez predictiva implica hacer pruebas a los solicitantes, contratar a
quienes aprueban y después de que hayan estado en el puesto durante un periodo indefinido, obtener
info de criterio.
Cualquiera sea el método usado, la validación cruzada es esencial. La validación cruzada es un
proceso donde se aplica una prueba para verificar los rtdos obtenidos del estudio de validación
original.
Los métodos de correlación se suelen usar para determinarla relación entre info del pronosticador y
la info de los criterios. Cuanto mayor sea la validez global, más oportunidades se tienen de contratar
a personas que serán mejores trabajadores.
→ Validez de contenido
Cuando no se puede usar un enfoque de criterio se usa un método de contenido. Se supone que existe
validez de contenido cuando un instrumento de selección (una prueba) demuestra de forma adecuada,
el conocimiento y las habilidades necesarias para un puesto determinado.
Cuanto más se acerque al contenido del instrumento de selección a las muestras de trabajo, mayor es
la validez (Ej: contador haciendo ejercicios contables = alto cant de validez; contador levantando peso
= solo tiene sentido su la descripción de puesto indica que el contador debe tener esta habilidad).
Este tipo de validez es el más directo y menos complicado de evaluar. Se usa para evaluar el
conocimiento del puesto y las pruebas de habilidades. A diferencia del método de criterio, este no se
expresa en términos de correlación. Se calcula un índice que indica relación ente contenido de la
prueba y desempeño. Aunque la validez de contenido tiene limitaciones, contribuye a procedimientos
de análisis de puestos.
→Validez de constructo
Es el grado con el cual una herramienta de selección mide un constructo o rasgo teórico. Los
constructos típicos son inteligencia, comprensión mecánica y ansiedad. Son categorías amplias y
grales de las funciones humanas.
Para medir la validez de constructo se requiere demostrar que el rasgo psicológico se relaciona al
desempeño satisfactorio del puesto, y que la prueba mide con exactitud este rasgo.

Fuentes de información acerca de los candidatos a un puesto

Para proporcionar una imagen lo más confiable y valida posible del potencial del éxito de un
solicitante de un puesto, se usan diversas fuentes de info.
Solicitudes de empleo
La mayoría de org requieren que se completen solicitudes de empleo, ya que son un medio rápido y
sistemático para obtener info diversa sobre el solicitante. Hay que tener cuidado al momento de
elaborar los formaos y revisarlos de manera periódica, a modo de evitar malentendidos.
Estas solicitudes tienen diversos propósitos. Dan info para decidir si alguien cumple o no con los
requisitos, y da una base para las preguntas que el entrevistador hará al solicitante. Dependiendo del
tipo de trabajo, estos formularios pueden ser más o menos extensos, y más o menos específicos.
Sin importar si los solicitantes llegan con buenos CV, es necesario que llenen estas solicitudes de
inicio al proceso, ya que el los CV suelen exagerar sus capacidades y omiten información poco
favorecedora. Algunas sugerencias para estructurar estas solicitudes son:
→Fecha de solicitud: los G pueden saber cuándo lleno el formulario y da una idea de cuando puede
archivarse.
→Antecedentes de educación: el solicitante debe proporcionar su nivel de estudios, pero no las fechas
en las que asistió, debido a que se puede relacionar a la edad.
→Experiencia: se permiten casi todas las preguntas relacionadas a experiencia laboral relacionada al
trabajo.
→Arrestos y condenas: no se puede preguntar solo sobre arrestos, pero si hacer preguntas sobre
condenas.
→País de nacionalidad: no se deben hacer preguntas sobre esto. Pero si se puede preguntar a la
persona si tiene permiso para trabajar en el país.
→Referencias: se permite y recomienda que se proporcionen nombres, domicilios y contacto de las
referencias.
→Discapacidades: es un área complicada, la discriminación por discapacidad está prohibida. Sin
embargo, las preguntas relacionadas a discapacidad para llevar a cabo las tareas si se permiten.
Solicitudes en línea:
Hoy es muy común el reclutamiento por internet. Los sist actuales permiten extraer CV de internet,
identificar solicitantes calificados y llevar a cabo pruebas de análisis detallados de conducta en línea.
Una de las ventadas de aceptar solicitudes en línea, es que las empresas pueden reclutar a los
candidatos y ocupar las vacantes más rápido; también es más barato, ya que no es lo mismo hacerlo
en línea que en un periódico. El inconveniente es que pueden recibir una gran cantidad de solicitudes,
incluso de personas que no cumplen el mínimo de calificaciones.
Formato para reseña biográfica (BIB)
Estas reseñas incluyen cuestiones como vida familiar, pasatiempos, experiencia e inversiones.
Revelan info sobre la historia de una persona que puede hacer moldeado su comportamiento. Algunas
preguntas comunes son: 1- A qué edad abandonó el hogar; 2- Qué tan grande era la ciudad donde
vivió de niño; 3- Los deportes fueron parte de su infancia; etc.
Tanto BIB como solicitudes de empleo se pueden puntuar como las pruebas. Las preguntas biográficas
no tienen rta correcta o incorrecta, son difíciles de copiar. El desarrollo de un sist de puntaje requiere
identificación de temas pronosticadores válidos para el éxito en el puesto y que se establezca la
importancia de las distintas rtas a estos temas. Sumando los puntajes de cada tema se pueden obtener
en la BIB una puntuación compuesta como un todo para cada solicitante.
Investigación de antecedentes
Cuando el entrevistador está satisfecho porque el solicitante esta potencialmente calificado, investiga
la info sobre el empleo anterior o diversos datos que pueden servir para el puesto que la persona se
postula. De este modo se busca evitar malentendidos o posibles problemas futuros. Hay diversos sitios
de empleo que tienen herramientas en línea que le permiten al solicitante comprobar sus antecedentes
y subirlos a la red antes de cualquier entrevista. La idea es demostrar a los empleadores que el
solicitante no tiene antecedentes, pero si tuene un buen historial de empleo, y que sería un buen
elemento.
Verificación de las referencias:
Diversas org usan el correo como el teléfono para verificar referencias. Aunque se usan para investigar
y seleccionar empleados, no son tan buenas para pronosticar el desempeño. Las cartas de
recomendaciones escritas suelen ser exageradas, por lo que tienen validez limitada. Por lo gral suele
ser mejor llamar por teléfono, ahorrando tiempo y obteniendo info más real.
Uso de informes crediticios
Actualmente, las revisiones de crédito están más disponibles. Antes de pedir este tipo de informe, la
org debe avisar y recibir consentimiento por escrito de los solicitantes. Segundo, la org debe proveer
una certificación a la agencia que da informes del consumidos sobre el propósito del informe, y
asegurar que solo lo usará para este fin. Tercero, antes de aplicar medidas adversas por la info
obtenida, la org debe proporcionar al solicitante una copia de esto, así como un resumen de sus
derechos. Cuarto, si la org no contrata al solicitante en base a la info proporcionada por el informe, la
org debe proporcionarle una notificación de acción adversa, ya sea de manera verbal, escrita o
telefónica.
Pruebas del polígrafo
El polígrafo es un aparato que mide cambios en la respiración, presión o pulso de la persona que está
siendo interrogada. Las preguntas que se hacen suelen ser si usa drogas, si ha robado o cometido
crímenes graves no conocidos.
Pruebas de honestidad e integridad
Se suelen usar en tiendas minoristas, donde los empleados tienen acceso al dinero o mercadería. Las
áreas comunes de investigación incluyen las creencias acerca de la frecuencia y magnitud de robo,
castigo por tal delito y la tranquilidad con la que este se percibe.
Grafología
Es un término que refiere a una variedad de sist del análisis de escritura. Algunos empleadores lo usan
para tomar decisiones relacionadas al empleo. Los grafólogos obtienen una muestra de escritura, la
analizan y obtienen inferencias de temas como personalidad, inteligencia, nivel de energía,
creatividad, etc.
Exámenes médicos
Son uno de los últimos pasos en el proceso de selección, ya que puede ser costoso. Se hacen para
asegurar que la salud del solicitante es adecuada para cumplir los requisitos del puesto. Antes, los
requisitos físicos eran determinados por lo que el empleador creía que era importante para ese puesto,
muchas veces discriminando a las mujeres.
Prueba de detección de drogas
La muestra de orina es el método más usual, pero también se usan otras a modo de comprobar si los
trabajadores usan drogas. Sin embargo, diversos estudios no han demostrado que el uso o no uso de
drogas lleve a mejores o peores resultados, o que vuelva el lugar de trabajo un lugar seguro o no.

Pruebas de empleo
Un inconveniente de estas pruebas previas al empleado es que crean el potencial para desafíos legales.
Muchas empresas han sido discriminadas ya que estas pruebas eran discriminatorias.

Naturaleza de las pruebas de empleo

Una prueba de empleo es una medida estándar y objetiva de una muestra de comportamiento, que se
usa para medir conocimiento, habilidades, capacidades y otras caract de una persona en comparación
a otras. El muestreo del comportamiento es responsabilidad del autor de la pueda, así como también
es su responsabilidad que se cumplan los estándares de confiabilidad aceptados. La información
referente a confiabilidad se presenta en el manual para la prueba.
Clasificación de las pruebas de empleo
Se pueden calificar de distintas maneras; las pruebas de aptitud miden la capacidad de alguien para
aprender o adquirir habilidades. Las pruebas de logros miden lo que una persona sabe o puede hacer
bien en ese momento.
→Pruebas de habilidad cognitiva: miden las capacidades mentales, como inteligencia, capacidad
numérica, fluidez verbal y habilidad de razonamiento. Aunque estas pruebas se pueden usar para
medir áreas específicas, hay expertos que consideran que la validez de las pruebas de habilidad
cognitiva reflejan solo su capacidad con la inteligencia general. Las pruebas como IQ demostraron
ser buenas pronosticadoras del desempeño.
→Inventarios de personalidad e intereses: mientras que las pruebas de habilidad cognitiva miden
capacidad mental de una persona, estas miden la disposición y el temperamento. Investigaciones han
demostrado que los rasgos de la personalidad se pueden resumir en cinco dimensiones. Los “Cinco
Grandes” factores son los siguientes:
1. Extroversión: grado en que alguien es comunicativo, sociable, etc.
2. Amabilidad: grado en que alguien es confiable, generoso, tolerante, honesto, etc.
3. Escrupulosidad: grado en que alguien es responsable, organizado, perseverante, etc.
4. Neurosis: grado en que alguien es seguro, tranquilo, independiente, etc.
5. Apertura a la experiencia: grado en que alguien es intelectual, filosófico, intuitivo, etc.
A lo largo del tiempo, la validez predictiva de estos inventarios de personalidad e intereses es baja;
sin embargo, cuando se combina con las pruebas de habilidad cognitiva o demás, puede llevar a un
mejor pronóstico de desempeño.
→Pruebas de habilidades físicas: además de aprender sobre las capacidades mentales, los
empleadores deben evaluar capacidades físicas de la persona. Actualmente son los que más se usan.
En particular para puestos demandantes y peligrosos, como bombero, policía, etc., las capacidades
como fuerza y resistencia son buenos pronosticadores, no solo de desempeño, sino también de
accidentes y lesiones.
→Pruebas de conocimiento del puesto: se diseñan para medir el nivel de conocimiento de una persona
sobre una posición en particular.
→Pruebas de muestra de trabajo: requieren que el solicitante desempeñe tareas que son parte del
trabajo requerido en el puesto. Igual que las pruebas de conocimiento, se construyen a partir de un
diseño desarrollado con cuidado, los expertos aseguran que incluye las principales funciones del
puesto. Las organizaciones interesadas en avanzar hacia la selección basada en la competencia usan
cada vez más las muestras de trabajo, para ver a los potenciales empleados “en acción”. Los informes
indican que este tipo de exámenes son rentables, confiables, válidos y aceptables para los solicitantes.
La entrevista de empleo
La entrevista de empleo siempre ha sido importante en el papel de selección, no hay muchos casos de
empleados que hayan sido contratados sin algún tipo de entrevista. En función del tipo de puesto, los
candidatos pueden ser entrevistador por los miembros, personas de la organización u alguna otra
persona. La entrevista es un pilar de la selección porque: 1- es practica; 2- sirve para otros propósitos,
como relaciones públicas; 3- los entrevistadores tienen confianza en sus juicios, sin embargo, la
entrevista puede tener problemas de subjetividad personal y juicios personales.
Métodos de entrevista
Hay diversos métodos para entrevistar, pueden variar en cuanto a estructura o control. En entrevistas
muy estructuradas, el entrevistador determina el curso de la entrevista a medida que se hace cada
pregunta; en una menos estructurada, el solicitante desempeña un papel más importante en cuanto a
la determinación del curso de la conversación. Diferencias entre los tipos de entrevistas:

Entrevista no dirigida: el entrevistador (E) no influye en los comentarios del solicitante,

le da la máxima libertad para que sea el quien determine el curso de la conversación. Las
preguntas son amplias y abiertas. También se usan preguntas de seguimiento, a modo de
permitir que el solicitante elabore las rtas.
 Al darle más libertad al solicitante, el E puede atender a más info, actitudes o sentimientos
que pasan desapercibidos en preguntas estructuradas. Sin embargo, como no se sigue un
procedimiento establecido, es difícil llegar a un acuerdo entre E, por lo que este tipo de
entrev otorga muy poca confiabilidad y validez. Puede que se usen más para puestos más
altos y consultoría.
Entrevista estructurada: tiene un conjunto de preguntas estandarizadas y respuestas
establecidas, contra las que se puede evaluar al solicitante, da una base más consistente para
evaluar a los candidatos. Este tipo de entrev tiene más probabilidad de dar la info necesaria
para tomar decisiones sólidas, también es más posible que sean atacadas en tribunales.
Entrevista situacional: es una variación a la entrev estructurada. Da al solicitante un
incidente hipotético y le pregunta como respondería ante este. Luego, la rta es evaluada en
relación a estándares de referencia preestablecidos.
Entrevista de descripción de comportamiento (BDI): a diferencia de la situacional, se
enfoca en incidentes reales de trabajo en el pasado del entrevistado. Preguntan al
entrevistado lo que hizo en realidad en esa situación. Supone que el desempeño anterior,
predice el futuro.
Entrevista de panel: involucra un panel de entrevistadores que formulan preguntas y
observan a un solo candidato. En estas entrevistas, los candidatos se reúnen con grupos de
tres a cinco entrevistados; luego de la E reúnen sus observaciones y calificaciones para
alcanzar un consenso sobre la adaptabilidad del candidato.
Entrevista por computadora: con los avances tecnológicos es cada vez más normal que
se haga este tipo de E. Estos tipos de entrev requieren que los candidatos respondan
preguntas de múltiple choice adaptadas a este puesto; las rtas se comparan a un perfil ideal
o desarrollado con base en las rtas de otros candidatos. Este tipo de entrev tmb puede usarse
como un instrumento explorador para filtrar solicitantes no calificados y que no ameriten
una entrevista personal. Según vendedor y software, esta entrevista puede medir desde rtas
contradictorias y latentes, haya la velocidad de tecleo del solicitante y su capacidad de usar
distintos tipos de software.
Entrevistas en video / video entrevistas: hay empresas que usan tecnología de
videoconferencia para evaluar candidatos; algunas emplean sist internos y otros, asociados
de servicio externo. Algunas ventajas se relacionan a la flexibilidad, velocidad y el costo.
Los empleadores pueden hacer evaluaciones preliminares sobre las capacidades de los
candidatos, su nivel de energía, apariencia y etc., antes de hacer una entrev cara a cara. La
meta es permitir decisiones más rápidas, de más calidad y a menos costo.

Lineamientos para los entrevistadores de empleo

Además de las caract de la entrevista en sí, hay recomendaciones importantes para los entrevistadores.
La org debe ser cuidadosa al seleccionar al entrevistador, debe ser alguien humilde, objetivo, maduro,
etc.; se debe dar importancia a la diversidad, por lo que el entrevistador también debería tener
experiencia con personas de distintas procedencias.

Una revisión de lo mejor: hay diversas caract de los solicitantes que pueden influir en la
percepción del E. Además de factores situacionales y del E, también pueden influir los procesos
de juicio y percepción; por ejemplo: raza y seco pueden determinar las expectativas, prejuicios
y comportamientos del entrevistador.
Capacitación del entrevistador: la capacitación mejora la competencia de los
entrevistadores; si la capacitación no se realiza sobre una base de continuidad, por lo menos se
 debe hacer de forma periódica para gerentes, supervisores y representantes de RH que hacen las
entrevistas. Los programas de capacitación deben incluir entrevistas proactivas. Hay 10 reglas
básicas, son sencillas pero importantes.
1. Establecer un plan de entrevistas: examinar los propósitos y determinar áreas y preguntas
específicas que se van a cubrir. Revisar los requisitos del puesto, datos de la solicitud,
calificaciones y demás antes de ver al solicitante.
2. Establecer un buen ambiente para la comunicación: saludando al solicitante con
amabilidad, explicándole el propósito de la entrevista, escuchando, etc.
3. Ser un escucha activo: esforzarse por entender y ser perspicaz en lo que se sugiere o
implica.
4. Prestar atención a señales no verbales: como expresiones, gestos, postura y movimiento.
El entrevistador tmb debe ser consciente de lo que comunica de manera no verbal.
5. Dar información libre y honesta: dar rtas ampliar y francas a las preguntas de los
solicitantes.
6. Usar preguntas con efectividad: las preguntas deben formularse objetivamente, sin dar
indicios de la respuesta deseada.
7. Separar hechos de deducciones: registrar información objetiva. Después las inferencias
o interpretaciones, luego, compararlas con las de otros entrevistadores.
8. Reconocer prejuicios y estereotipos: un prejuicio suele ser considerar que los extraños
con experiencia y antecedentes similares son los más aceptables. Estereotipar es formar
opiniones de cómo la gente de determinado género, raza o procedencia luce, actúa,
piensa y siente. evitar juzgar a la persona en base a un solo punto fuerte.
9. Controlar el curso de la entrevista: elaborar un plan y apegarse al mismo. Permitir al
solicitante hablar, pero mantener el control de la situación.
10. Estandarizar las preguntas planteadas: para aumentar la confiabilidad y evitar la
discriminación, plantear las mismas preguntas a todos los solicitantes. Apuntar
cuidadosamente los hechos, impresiones e info relevante.
La decisión de selección
Aunque todos los pasos son importantes, el fundamental es la decisión de aceptar o rechazar
solicitantes. requiere la consideración de toda la info relevante de los solicitantes.
→Resumen de la información de los solicitantes
El interés principal del empleador es lo que el empleado puede y podrá hacer. La evaluación de los
candidatos en base a la info reunida se debe enfocar en dos factores: los factores de “puede hacer”
incluyen conocimiento y habilidades, así como la aptitud para adquirir conocimientos y habilidades;
los factores “hará” incluyen la motivación, intereses y demás caract de la personalidad. Ambos
esenciales para un buen desempeño. El empleado que tiene capacidad, pero no está motivado para
usarla es poco mejor que el que no la tiene.
Es más fácil medir lo que las personas pueden hacer que lo que harán. Los factores de puede hacer
saltan a la vista por las calificaciones de las pruebas y la info verificada. Lo que la persona hará solo
se puede suponer. Las rtas a las preguntas de la entrevista se pueden usar como base para inferir
respecto a una persona.
→Estrategia de decisión
La estrategia usada para tomar decisiones de personal para una categoría puede diferir de la usada
en otra categoría. Algunas preguntas que los gerentes deben considerar son:
- ¿Las personas deben ser contratadas de acuerdo a su potencial o a las necesidades de la org?
- ¿A qué grado o nivel salarial debe comenzar la persona?
 - ¿Se debe considerar a personas sobrecalificadas?
→Enfoque clínico
En este enfoque para la toma de decisiones, quienes toman la decisión de selección revisan todos los
datos de los solicitantes. Luego, en base a su entendimiento, se toma una decisión. Distintas personas
llegan a diversas decisiones de un solicitante cuando usan este enfoque, porque cada evaluador asigna
distinto peso a las fortalezas y debilidades. Además, los prejuicios y estereotipos personales influyen
en esta impresión.
→Enfoque estadístico
A diferencia del clínico, este es más estadístico. Implica identificar los pronosticadores más válidos
y sopesarlos mediante métodos estadísticos. Los datos cuantificados se combinan según su valor
ponderado. Se selecciona a la persona con mayor puntaje combinado.
Con un enfoque estadístico el alto puntaje de un candidato compensa un bajo puntaje en otro
pronosticador; por esto se considera un modelo compensatorio. Si embargo, suele ser importante
que los solicitantes tengan un nivel mínimo de competencia en todas las dimensiones de selección.
Cuando es así se puede usar un modelo de limites múltiples, donde solo se considera a los candidatos
que puntuaron por encima del requerimiento mínimo en cada dimensión.
Una variación de los limites múltiples se conoce como modelo de obstáculos múltiples: una
estrategia de decisión secuencial, los candidatos pasan por una etapa inicial de evaluación, los que
tuvieron buena puntuación son aceptados por etapas, y al final de cada una se vuelve a evaluar.
Este proceso para por muchas etapas antes de tomar una decisión final. Suele ser útil cuando el
procedimiento de prueba o capacitación es largo y cato.
Cada enfoque requiere tomar una decisión de dónde están los limites; es decir, el punto por encima
donde se debe considerar a afilen y por debajo del que se debería rechazar. La selectividad se expresa
en términos de una tasa de selección, que es la proporción del número de solicitantes a seleccionar
respecto al número total. Cuando la tasa es alta no se puede ser muy selectivo, ya que hay que cubrir
vacantes.
→Decisión final
Después de la selección preliminar en el dpto de empleo, los solicitantes más prometedores son
remitidos a los dptos con vacantes. Ahí son entrevistados por G que suelen tomar la decisión final y
comunicarla al departamento de empleo. Los G deben estar capacitados pata que su papel en el
proceso no invalide los esfuerzos del dpto de RRHH.
En org grandes, notificar a los solicitantes suele ser responsabilidad del dpto de RRHH. Deben
confirmar los detalles del puesto, acuerdos de trabajo, salario, etc., así como tmb especificar una fecha
límite para que el solicitante acepte o no el puesto.

Capacitación
Las compañías deben invertir en el capital humano, a modo de asegurar el futuro de las personas, así
como también deben invertir en reciclamiento y asesoramiento profesional, es decir, capacitación que
incremente la calificación de los empleados, a modo de que siempre se mantengan empleables, por
más que sus puestos desaparezcan.
Las compañías que quieran conservar a los mismos empleados por mucho tiempo, lo pueden hacer
solo si conservan a las personas progresando y aprendiendo a través de un sistema de capacitación.
Definiciones de capacitación
Se puede definir capacitar como “hacer a uno apto, habilitarlo para una cosa”.
La capacitación debe ser entendida en función del FODA de la org en un momento dado. Entonces,
podemos definir capacitación como:
“Mecanismo estratégico integrador del sist empresa que se mediatiza a través de un proceso
sistemático que tiene por objeto orientar la adecuación de los RRHH hacia el eficiente
funcionamiento de las ventajas internas, posible reversión o concientización de las debilidades, así
como desactivación de amenazas que presenta el entorno a través de la modificación del
comportamiento, conocimientos y la motivación de los empleados”.
Al mismo tiempo, la capacitación es uno de los mecanismos responsables de crear sinergia positiva
para la consecución de los obj específicos de la empresa y sus miembros.
Objetivos de la capacitación
La capacitación debe ser planificada y contar con obj bien definidos:
1. Cerrar la brecha que podría existir entre capacidades o habilidades del personal de la org, las
exigencias de la misma y el medio gral.
2. Mejorar la relac entre las caract del empleado y los requisitos del puesto.
3. Evitar disonancia cognoscitiva que se podría producir en un ingresante entre sus expectativas
y el perfil del puesto, a través del proceso de capacitación inicial: socialización.
4. Inducir a que los RRHH sean reconocidos como capital humano, el activo prioritario con el
que cuenta la organización.
5. Evitar la dispersión de esfuerzos de los empleados, orientándolos hacia la eficiente
consecución de los obj determinados por la organización.
6. Permitir a los miembros ejercer niveles de desempeño, contribuyendo a satisfacer sus obj de
realización personal y profesional.
7. Desarrollar lealtad de los empleados a la firma, contribuyendo al buen clima organizacional,
facilitando así la concesión de los organismos de la empresa.
8. Maximizar el uso de los R tecnológicos de la empresa.

Enfoque dinámico de la relación capacitación-cambio cultural

Esta relación debe ser analizada bajo un enfoque dinámico. La capacitación influye sobre la cultura
empresarial y provoca un cambio en esta. La nueva cultura redefinirá requisitos para los futuros
programas de capacitación. Si este mecanismo se ajusta eficientemente, se lo podría asociar a un
círculo en “busca de excelencia”.
Para que las empresas sean competitivas deben desarrollar planes de capacitación que concientizan al
personal respecto a la calidad y productividad, así como de valores esenciales del sist empresa. Una
vez entendida esta prioridad, se impone el desarrollo de la planificación estratégica bajo este
paradigma.
Sin embargo, hay condicionantes estratégicos a la implementación del proceso de cambio que deben
ser reconocidos:
 1- La conducta laboral no puede ser eficientemente modificada si el grupo la legitima. En la
pirámide jerárquica se debe contar con la coherencia de todos los niveles respecto a conductas
que se deben apoyar y conductas que no.
2- Las caract de los miembros condicionan el alcance del cambio cultural. Esta condición se
atempera con una correcta selección del personal.
3- El entorno fija límites a las posibilidades de cambio.
4- En situaciones donde la supervivencia de la org está en juego el tiempo para reaccionar es
poco, por lo que la posibilidad de implementar un cambio cultural puede ser acotada.
5- Las culturas empresariales son particulares y exclusivas de cada org, los procesos de cambio
cultural deben ser pensados para cada empresa en cada momento. Imponer la copia de culturas
empresariales exitosas en otros casos es subestimar la cultura especifica de una organización.
Alcance de la capacitación
El termino capacitación se suele usar para describir cualquier esfuerzo iniciado por una org con el fin
de fomentar el aprendizaje entre sus miembros. Sin embargo, hay distinciones entre capacitación, que
tiene un enfoque orientado a cuestiones de desempeño a corto plazo, y desarrollo, orientado a
ampliación de habilidades de una persona para responsabilidades futuras. Se suelen combinar estos
términos en la frase “capacitación y desarrollo”, reconocido la combinación de acts que las org usan
para aumentar la base de habilidades de sus empleados.
La razón fundamental por la que las org capacitan a los nuevos empleados, es para aumentar sus KSA
hasta el nivel requerido para un desempeño satisfactorio. A medida que los empleados continúan en
el puesto, la capacitación adicional les ofrece oportunidades de adquirir nuevos conocimientos y
habilidades. Como rtdo, los empleados son más efectivos en su puesto y pueden desempeñar puestos
en áreas distintas o niveles más altos.
Inversiones en capacitación
La investigación muestra que los ingresos y rentabilidad de la org se relacionan positivamente con la
cant de capacitación que provee a sus empleados.
Enfoque de sistemas para la capacitación
Desde una perspectiva más amplia, la meta de la capacitación es contribuir a las metas de la org. los
programas de capacitación se deben desarrollar con esto en mente, no se deben perder de vista las
metas y estrategias. Sin embargo, son muchas las org que no establecen vínculo entre los obj
estratégicos y los programas de capacitación, sino que lo que hace la competencia o las modas son
los principales impulsores de la capacitación de la org. El rtdo de esto es desaprovechar inversión,
programas mal dirigidos y efecto directo en el desempeño de la organización.
Para asegurar que las inversiones en capacitación y desarrollo tienen un máximo efecto en el
desempeño, se debe usar un enfoque de sistemas para la capacitación, el cual engloba cuatro fases: 1-
evaluación de necesidades; 2- diseño de programas; 3- implementación; y 4- evaluación.
Fase 1 – Evaluación de necesidades
Los G y el personal de RRHH deben estar alerta a los tipos de capacitación requeridos, donde y
quienes los necesitan, y que métodos ofrecerán mejor los KDA necesarios a los empleados. que los
trabajadores no logren los obj de productividad repetidamente, puede ser una señar de que es necesario
capacitar. Para asegurar que la capacitación se da en los momentos oportunos y está enfocada en
asuntos prioritarios, los gerentes deben enfocar la evaluación de necesidades de manera sistematiza,
usando tres diferentes tipos de análisis: análisis de la org, de tareas y de personas.
 Análisis de la organización
El primer paso en la evaluación de necesidades es identificar las fuerzas que pueden influir en las
necesidades de capacitación. El análisis de la organización es un examen del ambiente, las
estrategias y los R de la org para determinar en donde se debe dar énfasis a la capacitación.
La economía y política del país influye en las neces de capacitación. Otros asuntos de capacitación
giran en torno a iniciativas estratégicas de la org. Fusiones y adquisiciones suelen requerir que los
empleados desempeñen nuevas funciones y responsabilidades, y que se ajusten a nuevas culturas y
maneras de manejar los negocios. Otros asuntos, como cambio tecnológico, globalización,
reingeniería y admin de la calidad total influyen en la forma y tipos de habilidades necesarios para
trabajar. La reestructuración, downsizing, empowerment y trabajo en equipo tienen requerimientos
inmediatos de capacitación. Por último, las tendencias en la fuerza de trabajo repercuten en las
necesidades de capacitación. Cuando los trabajadores mayores se acercan a la jubilación, los jóvenes
se deben enfocar en obtener las habilidades y conocimientos necesarios para ocupar ese cargo.
Junto a las fuerzas que influyen en las neces de capacitación, el análisis de la org implica un examen
(tecnológico, financiero y humano) minucioso de los R disponibles para cumplir con los obj de
capacitación.
Análisis de las tareas
El segundo paso es el análisis de las tareas, implica identificar acts desempeñadas en un puesto y los
conocimientos, habilidades y capacidades necesarios para realizarlas. El análisis de las tareas se
vuelve más detallado que el análisis de puestos, pero el propósito gral es determinar el contenido
exacto del programa de capacitación.
El primer paso ¿es hacer una lista de todas las acts o deberes del puesto; el segundo es hacer una lista
de los pasos que debe dar el empleado para completar cada tarea, entendido el puesto, se puede definir
tipo de desempeño requerido (discurso, memoria, discriminación: ej. del radiólogo) y las habilidades
y conocimiento necesarios para el mismo. Los tipos de habilidades y conocimientos necesarios para
el puesto, se pueden determinar mediante observación, planteamiento de preguntas a los empleados y
revisión de las descripciones de puestos. De este modo, los capacitadores pueden elegir el método de
capacitación más efectivo.
La evaluación de competencias se enfoca en los conjuntos de habilidades y conocimientos que los
empleados necesitan para tener éxito, en particular, para los puestos orientados a la toma de decisiones
e intensivos en conocimiento. Pero la evaluación de competencias va más allá de escribir rasgos que
un empleado debe tener para desempeñar con éxito su trabajo. También implica consideraciones de
como esos rasgos se deben usar en el contexto y cultura de la org.
Mientras que los programas de capacitación basados en análisis de tareas orientadas al trabajo pueden
pasar de moda conforme el trabajo experimenta cambios dinámicos, los programas de capacitación
basados en la evaluación de las competencias son más flexibles y de mayor durabilidad.
Análisis de las personas
Junto al análisis de la org y las tareas, hay que realizar un análisis de las personas. Este análisis de
las personas implica determinar qué empleados requieren capacitación, cuáles no, y es importante
por varias razones: primero, un análisis minucioso ayuda a las organizaciones a evitar el error de
enviar a los empleados a capacitación cuando no la necesitan. También ayuda a los G a determinar
que pueden hacer los participantes cuando se incorporan a una capacitación, de modo que los
programas se puedan diseñar para enfatizar las tareas en las que son deficientes.
Sin embargo, aunque estas evaluaciones de personas pueden mostrar quien no cumple las
expectativas, no suelen dar el porqué. Si las deficiencias de desempeño se deben a problemas de
habilidad, la capacitación puede ser una buena intervención; pero si se debe a motivación deficiente
o factores puerta del control del empleado, la capacitación puede no ser la rta. Los G deben reunirse
con los empleados para hablar sobre las tareas en las que pueden mejorar, a modo de determinar en
conjunto los enfoques de desarrollo que tendrán un máximo beneficio.
Fase 2 – Diseño del programa de capacitación
Determinadas las necesidades de capacitación, el paso que sigue es diseñar el ambiente de aprendizaje
necesario para su fortalecimiento. El éxito de estos programas de capacitación depende de la
capacidad de la org para identificar las neces de capacitación. El éxito depende de tomar la info
obtenida en los análisis, y sala para diseñar programas de capacitación. El sist de capacitación debe
enfocarse en cuatro asuntos relacionados: obj organizacionales, disposición y motivación de los
capacitados, principios de aprendizaje y caract de los instructores.
Objetivos instruccionales
Como rtdo de hacer los análisis de la org, de las tareas y de las personas, los gerentes tienen una
imagen más completa de las neces de capacitación. En base a esa info pueden establecer de manera
formal los rtdos deseados de la capacitación mediante los obj instruccionales escritos. Estos obj
instruccionales describen habilidades o conocimientos que se van a adquirir y las actitudes que se
van a cambiar. Un tipo de obj instruccional es el centrado en el desempeño. Se usa porque se presta a
una evaluación imparcial de los rtdos.
Disposición y motivación de los capacitados
Dos condiciones previas para el aprendizaje afectan el éxito de quienes van a recibir la capacitación:
disposición y motivación.
La disposición de los capacitados refiere a sus factores de madurez y experiencia. Los capacitados
prospectos deben ser analizados a fondo para determinar que tengan los antecedentes del
conocimiento y habilidades necesarias para absorber lo que les presentaran. Reconocer las diferencias
individuales es importante en la capacitación de las org. A menudo es deseable agrupar a las personas
en base a su capacidad de aprender, puntuaciones de las pruebas, etc.
La receptividad y disposición de los participantes puede incrementarse al pedirles que completen
cuestionarios sobre por qué asisten a la capacitación y qué es lo que esperan lograr.
La otra condición es la motivación de los capacitados. Las personas que son conscientes, orientadas
a los obj, auto disciplinadas y perseverantes, es probable que perciban un vínculo entre el esfuerzo
que pongan en la capacitación y el mayor desempeño en el puesto. para que esto funcione mejor, los
participantes deben reconocer la necesidad de adquirir nuevos conocimientos o habilidades, y deben
mantener el deseo de aprender a medida que progresa la capacitación. Al enfocarse más en los
capacitados que en el capacitador o la capacitación en sí, se logra crear un ambiente de capacitación
que conduce al aprendizaje. Hay seis caract que pueden ser esenciales:
1- Usar el refuerzo positivo.
2- Eliminar amenazas y castigo.
3- Ser flexible.
4- Hacer que los participantes fijen mentas personales.
5- Diseñar una institución interesante.
6- Analizar obstáculos físicos y psicológicos para el aprendizaje.
Port más que la mayoría de los empleados se motivan con necesidades comunes, en ciertas ocasiones,
algunos difieren en cuanto a la importancia de esa necesidad.
 Principios de aprendizaje
Cuando pasamos de la evaluación de necesidades y obj a la disposición y motivación del empleado,
el enfoque cambia de la org a los empleados. La capacitación debe ser un puente entre empleados y
organización.
Dado que el éxito o fracaso del programa depende de algunos principios de aprendizaje, tanto G como
empleados deben entender que hay métodos o técnicas que varían según como se usan estos
principios. Por esto, los programas de capacitación tienen más posibilidad de ser eficaces si
incorporan los siguientes principios de aprendizaje:
Establecimiento de metas: el valor de establecer metas para enfocar y motivar el
comportamiento se extiende también a la capacitación. Cuando los capacitadores se
toman el tiempo de explicar las metas y obj a los participantes, puede que aumente el
nivel de interés, comprensión y empeño en la capacitación.
Importancia de la presentación: uno de los principios del aprendizaje es que el material
que se aprenderá se debe presentar de la manera más significativa posible. Los
participantes aprenden mejor la nueva info si la asocian a algo que les es familiar.
Modelado: aprendemos a través de otras personas, aprendemos mirando. Este moldeado
puede tomar muchas formas; suelen ser útiles las demostraciones de la vida real. Enseña
el comportamiento o método deseado que se va a aprender.
Diferencias individuales: las personas aprenden a distinto ritmo y de distinta manera. En
la media de lo posible, los programas de capacitación deben intentar tener en cuenta los
programas de capacitación deben tener en cuenta estas diferencias individuales a modo
de facilitar el estilo y ritmo de aprendizaje de c/ persona.
Practica activa y repetición: lo que hacemos diariamente se vuelve parte de nuestras
habilidades. Los capacitados deben tener oportunidad de practicar con frecuencia las
tareas del puesto del modo en que se espera que las realicen al final. Con la práctica, el
capacitado puede olvidar los comportamientos y concentrarse en las sutilezas de cómo
hacerlo.
Aprendizaje global en comparación al aprendizaje parcial: todos los trabajos y tareas se
pueden dividir en partes que se prestan a un mayor análisis. Determinar la forma más
eficaz de realizar c/parte proporciona una base para dar instrucciones específicas. Al
evaluar el aprendizaje global frente al parcial, se debe tener en cuenta la naturaleza de la
tarea que se va a aprender. Si es posible segmentarla, capaz deba segmentarse para
facilitar el aprendizaje; de lo contrario, quizás se deba enseñar como unidad.
Aprendizaje masivo en comparación al aprendizaje distribuido: otro factor que
determina la eficacia de la capacitación, es la cant de tiempo que se dedica a practicar en
una sesión. En la mayoría de los casos, espaciar la capacitación da como rtdo un
aprendizaje más rápido y una mayor retención. Este es el principio del aprendizaje
distribuido.
Retroalimentación y refuerzo: parte de la retroalimentación proviene de supervisarse a
uno mismo, mientras que otra parte proviene de los capacitadores, compañeros y demás
personas. Cuando un empleado progresa en la capacitación, la retroalimentación sirve
para dos propósitos: 1- conocer los rtdos, y 2- como motivación.
Los aspectos informativos de la retroalimentación ayudan a las personas a distinguir lo
que hacen bien y lo que no. Y además de estos aspectos informativos, la retroalimentación
es importante para la motivación. En diversas ocasiones, el progreso en la capacitación
se puede mostrar gráficamente como una “curva de aprendizaje”.
Recientemente, algunas organizaciones comenzaron a usar la modificación conductual,
una técnica que se basa en el principio de que el comportamiento que se recompensa se
mostrará con más frecuencia en un futuro, mientras que aquel que se castigue disminuirá.
 Como seguimiento de la capacitación, o pate de la misma, los G pueden usar recompensas
hasta cierto punto sencillas a modo de alentar y mantener el comportamiento deseado.
También, usando el refuerzo, el comportamiento puede motivarse y modelarse poco a
poco, a modo de lograr el perfil deseado.

Características de los instructores

El éxito de cualquier esfuerzo de capacitación, depende en gran medida de las habilidades de
enseñanza y las caract personales de los responsables de dirigirla. Un buen capacitador es quien
realiza un poco más de esfuerzo o muestra una preparación más instructiva. Algunos rasgos deseables
son:
1. Conocimiento del tema. Los empleados esperan que los capacitadores conozcan a fondo su
tema, además, se espera que demuestren ese conocimiento, algunos lo llaman “inteligencia
activa”.
2. Adaptabilidad. Como no todos aprenden a la misma velocidad, las instrucciones deben
ajustarse a la capacidad de aprendizaje de los participantes.
3. Sinceridad. Los capacitados aprecian la sinceridad del capacitador, quien debe tenerles
paciencia y mostrar tacto por sus preocupaciones.
4. Sentido del humor. El aprendizaje puede ser divertido, por ejemplo, señalando un punto
mediante una historia o anécdota.
5. Interés. Los buenos capacitadores se interesan en lo que enseñan y tienen facilidad de
transmitido.
6. Instrucciones claras. La capacitación se concluye más rápido y queda por más tiempo cuando
los capacitadores dan instrucciones claras.
7. Ayuda individual. Cuando se capacita a más de un empleado, los capacitadores exitosos
proporcionan también ayuda individual. +
8. Entusiasmo. Una presentación dinámica y una personalidad vibrante, indican a los capacitados
que el capacitador disfruta de su trabajo, por lo que los empleados responden de manera
positiva.
Para que los programas de capacitación sean exitosos, las org deben recompensar a los G que se
muestren como buenos capacitadores, ya que muchas veces no se reconocen sus contribuciones a este
proceso tan importante.
Fase 3 – implementación del programa de capacitación
La evaluación de las neces, los obj instruccionales, los principios del aprendizaje y demás, son
importantes, pero al elegir las opciones respecto a los métodos de la instrucción cuando realmente se
avanza hacia la implementación del programa de capacitación. Al elegir entre varios métodos, lo
principal es establecer cuáles son adecuados para los conocimientos, habilidades y capacidades que
se deben aprender.
A modo de organizar el análisis de los diversos métodos de capacitación, se clasifican en dos grupos
principales: los que se usan para empleados no gerenciales, y los que se usan para gerentes.
Métodos de capacitación para empleados no gerenciales
Son diversos los métodos para capacitar empleados en todos los niveles. Algunos de estos son:
Capacitación en el puesto (OJT): es el método más usado para la capacitación de
empleados no gerenciales. Como ventaja, proporciona experiencia práctica en
condiciones de trabajo habituales y la oportunidad de que el capacitador, gerente o
empleado senior, establezca buenas relaciones con nuevos empleados. el tiempo es un R
esencial, y la capacitación justo a tiempo es la más necesarias, por lo que se considera
que este tipo puede ser el medio más eficaz para facilitar el aprendizaje en el lugar de
trabajo. Sin embargo, los inconvenientes comunes son: 1- falta de un ambiente de
capacitación bien organizado; 2- deficiencia en las habilidades de capacitación de los G;
3- ausencia de criterios bien definidos del desempeño laboral.
Para superar esos problemas, se sugiere que: se desarrollen obj o medidas realistas para
c área de la capacitación; se planee un horario especifico de capacitación p/ cada
capacitado, lo que incluye periodos establecidos para evaluación y retroalimentación;
ayudar a los G a establecer un ambiente tranquilo que favorezca el aprendizaje; realizar
evaluaciones periódicas después de terminar la capacitación para evitar el retroceso.
Capacitación de aprendizaje practico: es una extensión del anterior. Con este método,
quienes ingresan a la industria reciben instrucción y adquieren experiencia en aspectos
prácticos y teóricos del trabajo, tanto dentro como fuera de él.
Capacitación cooperativa, prácticas profesionales y capacitación gubernamental:
similar a las prácticas de aprendizaje, estos modelos combinan la experiencia práctica en
el puesto con las clases formales. El termino capacitación cooperativa se usa en conjunto
a los programas universitarios que incluyen experiencias de tiempo parcial o completo.
Actualmente se trata de ampliar las oportunidades que combinan capacitación de
habilidades con la capacitación en el aula, a modo que los estudiantes puedan seguir un
trabajo técnico o un programa universitario.
Estos programas de prácticas profesionales ofrecen a estudiantes la oportunidad de
obtener experiencia real mientras descubren como se desenvolverán en las empresas. La
org se beneficia al tener a disposición estudiantes con nuevas ideas y energía.
Instrucción en el aula: más allá del uso de educación, este tipo de capacitación permite
que muchos participantes sean dirigidos por un pequeño grupo de instructores. Por
ejemplo, para capacitar nuevos pilotos, lo que se puede hacer es mostrarles cintas o
videos de como actuaron otros pilotos en una crisis a modo de que analicen el
comportamiento.
Instrucción programada: es un método que funciona especialmente para que las
personas puedan trabajar a su propio ritmo, también se conoce como aprendizaje
autodirigido, implica uso de manuales o computadoras para analizar el contenido del
tema en secuencias organizadas y lógicas que exigen rta continua de parte del
participante. Luego de presentarle un poco de info, el capacitado debe contestar una
pregunta; si es correcta, se le hace saber y se le presenta el siguiente paso; de lo contrario,
se da una explicación adicional y se pide que lo vuelva a intentar. Una ventaja es que
incorpora varios de los principios de aprendizaje. Sin embargo, cabe la posibilidad de
que no aumente la cantidad de lo que la persona aprende, pero si la velocidad.
Métodos audiovisuales: para enseñar habilidades y procedimientos, en muchos puestos
se usan dispositivos audiovisuales. En el nivel más básico se usan videos para ilustrar
los pasos de un procedimiento.
E-learning o aprendizaje electrónico: son los métodos de capacitación audiovisual más
sencillos, programados y orientados a las computadoras. Abarcan una amplia variedad
de aplicaciones, como capacitación en red y por computadora. Este proporciona
ejercicios y práctica, instrucciones, etc. Al mismo tiempo, es más barato de administrar
para los empleadores. El E-learning transforma el proceso de aprendizaje de varias
maneras. Primero, permite a la empresa llevar la capacitación a los empleados, por lo
que suele ser más eficiente y rentable. También permite a los empleados buscar info
virtual, a modo de personalizar su aprendizaje a su propio ritmo y espacio. Algunas
ventajas de este tipo de capacitación son: aprendizaje al ritmo del participante, es dirigida
al empleado, es interactiva, puede centrarse en neces específicas, los capacitados pueden
buscar info en línea o en el material, etc.
 Método de simulación: a veces no es prudente capacitar a los empleados con el equipo
real de trabajo (pilotos), por lo que el medio de simulación hace hincapié en el realismo
del equipo y su operación con el costo mínimo y la máxima seguridad.

Métodos de capacitación para el desarrollo gerencial

Aunque muchos de los métodos usados para capacitar empleados de primer nivel tmb se usan para
capacitar a los G, hay otros métodos que se reservan para el desarrollo gerencia. El desarrollo
gerencial es útil para suministrar a los G habilidades y las perspectivas que necesitan para tener éxito.
Experiencias en el puesto: algunas habilidades y conocimientos se pueden aprender con
solo escucharlas, observarlas y leer; pero otras solo se obtienen con practica real y
experiencia. La experiencia de desarrollo en el puesto es una de las técnicas de más
eficacia y uso generalizado, ya que da a los G la oportunidad de desempeñarse bajo
presión y aprender de sus errores. Algunos métodos para ofrecer experiencia en el puesto
son: coaching, asignaciones suplentes (preparan a la persona para asumir puesto de G),
rotación de puestos (da diversas experiencias profesionales, así como ampliación del
conocimiento y comprensión requerida para dirigir con mayor eficacia), etc.
Seminarios y conferencias: son útiles para reunir grupos de personas para capacitación
y desarrollo. En el desarrollo gerencial, los seminarios y conferencias se pueden usar
para comunicar ideas, políticas o procedimientos, pero también para plantear temas de
debate o analizar problemas que no tienen una rta o solución predeterminada.
Estudios de caso: es un método particularmente útil, empleado en situaciones de
aprendizaje. Se considera que este método es apropiado cuando: las habilidades
analísticas, de solución de problemas y de pensamiento son las más importantes, los
conocimientos, habilidades y capacidades son complejos y los participantes necesitan
tiempo para dominarlos, cuando se desea la participación activa, el equipo puede
interactuar para la solución de problemas. Es necesario aplicar y administrar este método
correctamente.
Juegos de negocios: vuelven la experiencia de capacitación más interesante; los
jugadores deben tomar diversas decisiones que afectan a una org hipotética. Por medio
de una computadora programada para este juego, se simulan los efectos de la decisión
en las distintas áreas. Una ventaja de este método es el alto grado de participación que
se requiere. Actualmente, estos juegos de negocios se usan como método para el
desarrollo gerencial.
Desempeño o juego de roles: consiste en asumir actitud y conducta de otros, representar
su papel, a menudo, el de un superior y un subordinado que están implicados en un
problema en particular. Al actuar en la posición del otro, los participantes mejoran su
habilidad de entender y tratar a los demás. El desempeño de roles debe también enseñar
a aconsejar a los demás, ayudándolos a ver la situación desde otro punto de vista. Un
desempeño de roles exitoso debe estar bien planeado, y los instructores deben:
asegurarse que los miembros se sientan a gusto entre sí, seleccionar y preparar a los
actores presentándoles una situación específica, ayudarlos a prepararse pidiendo que
describan como seria su personaje, dirigir la representación a medida que se equivoquen,
hacerla breve, analizar la representación y destacar los puntos aprendidos.
Este modelo de enseñanza es versátil y aplicable a diversas experiencias de capacitación.
Planeado y ejecutado correctamente puede otorgar experiencias y perspectivas que no se
podrían haber compartido de otra manera.
Modelado del comportamiento: es una técnica que combina varios métodos de
capacitación, y, por lo tanto, múltiples principios de aprendizaje. Consta de cuatro
componentes básicos:
 1. Puntos de aprendizaje: al principio de la instrucción se enumeran las metas y obj
esenciales del programa.
2. Modelado: los participantes ven películas, cintas, etc., donde se ve un G ejemplar
tratando a un empleado a modo de mejorar su desempeño; esto muestra
específicamente como tratar la situación y muestra los puntos de aprendizaje.
3. Practica y desempeño de roles: los capacitados participan en un ensayo gral de los
comportamientos mostrados por los modelos. La mayor parte del tiempo de
capacitación se consume en estas sesiones.
4. Retroalimentación y refuerzo: a medida que la conducta del capacitado de asemeja a
la del modelo, los demás participantes proporcionan refuerzo social (elogios,
aprobación y demás).

Estrategia y capacitación
El concepto de cambio planificado resalta la importancia de ponerse y poder consensuar metas, obj y
medios. El cambio planificado se hace con un proceso estratégico de planeamiento que explicita la
estrategia competitiva de la empresa.
Esta estrategia competitiva propone emprender acciones ofensivas y defensivas para crear una
posición sostenible en un sector a largo plazo, y así tener mayor posibilidad de enfrentarse a las
fuerzas competitivas (competidores del sector, competidores potenciales, clientes, proveedores y
bienes sustitutos). De este modo, se busca obtener un rendimiento superior sobre la inversión de la
empresa, y sobresalir por encima de los competidores. La formulación de esta estrategia implica
cuatro factores clave que determinan los límites de lo que una compañía puede lograr con éxito:
FODA. Se considera que hay tres estrategias competitivas genéricas: estrategias de diferenciación, de
liderazgo en costos y de segmentación. Se opta por una u otra en base a los obj de la empresa.
Para que el planeamiento sea eficiente, se debe hacer un control de los rtdos que fueron consecuencia
de este. Planear un cambio tiene como obj asegurar con antelación, coherencia entre las decisiones de
la empresa, a modo que estas se orienten al obj de la empresa. También, busca anticiparse a las
modificaciones del entorno, reduciendo la incertidumbre respecto al futuro. Sin objetivos, la
capacitación es deficiente.
De este modo, el Área de RRHH debe idear su propia estrategia, considerando el FODA de la org.
Esta estrategia tiene que incluir un programa de capacitación acorde a la estrategia global, en función
de las necesidades de adecuación de aptitudes y conocimientos de los RRHH.
El subsistema de Fines de objetivos condiciona la estrategia, pero a la vez estos conocimientos por el
FODA de la empresa y por la etapa del ciclo de vida del producto en el mercado que se encuentra.
El plan de capacitación
Para que tenga éxito un programa integral, sistemático y progresivo de capacitación en una empresa,
debe convertirse en parte permanente y auto sostenido de sus procesos habituales, es decir, debe
institucionalizarse.
La implementación de un cambio cultural a través de la capacitación, puede encontrar algunos
obstáculos, los cuales debe detectar y desarrollar acciones a modo de prevenirlos o anularlos antes de
que pongan el plan en peligro.
Algunos lineamientos para la implementación de un plan de capacitación son:
- Reconocer que implica la capacitación;
- Interiorizarse sobre la cultura de la empresa y las barreras que podrían surgir si se busca modificarla;
- Comprender la importancia de fijar fines y objetivos para la empresa y la capacitación.
- Diseñar y poner en práctica dentro de la empresa políticas claras que se transformen en mecanismos
integradores del sist. (política de reclutamiento y selección, de inducción, de motivación, etc.).
- Llevar a la práctica los conocimientos y habilidades adquiridos a través de la capacitación.
En qué momento desarrollar, de qué forma implementar y cómo evaluar un plan de
capacitación
Cuando se pregunta en qué momento se debe desarrollar un plan de capacitación, se piensa en cuando
se debe hacer, en la temática de la capacitación y en las condiciones previas necesarias para que el
cambio sea real y eficiente a los obj de la org. Por otro lado, cuando se busca responder la forma de
desarrollar un plan de capacitación, se piensa en las medidas concretas que deben tomarse para
llevarlo a cabo.
El cuándo y cómo, se relacionan, por lo que es complicado establecer una acción o concepto que
corresponda a una sola pregunta. Al analizar cómo evaluar la capacitación, la meta es contar con una
evaluación de los programas de capacitación desarrollados en la compañía, a modo de ajustarlos en
base a las necesidades de la org. Al mismo tiempo, se busca medir la eficiencia de la transferencia de
conocimientos y la aplicación correcta de los mismos.
Forma de encarar un plan de capacitación
A modo de evitar los factores que pueden hacer peligrar la preparación y lanzamiento del programa
de capacitación, hay algunos pasos que podemos seguir:
1. Obtener apoyo y compromiso de la gerencia.
2. Desarrollar estrategias lógicas para la formación de programas de capacitación, basadas en la
compensación de dificultades y oportunidades que desprenden de los lineamientos establecidos
en el trabajo.
3. En org grandes, crear una oficina de capacitación, con el obj de promover este proceso.
4. Fomentar y construir en la empresa los mecanismos necesarios para apoyar el proceso de
capacitación.
5. Preparar programas de capacitación para todos los niveles jerárquicos.
6. Visualizar los escenarios a los que la org quiere llegar, no obj, sino descripciones de estados
finales.
7. Definir la estructura organizacional con la flexibilidad suficiente como para administrar
óptimamente los tipos de trabajos, la producción, la innovación, etc.
8. Establecer sist de recompensa que reflejan de modo imparcial prioridades, valores y normas
de la org.
9. Fijar las reglas con las que se regirán las sesiones de capacitación.

Medidas operativas que no se deben olvidar

Cuando se capacite de modo grupal, conviene que los miembros tengan un nivel de instrucción
homogéneo, para que el proceso resulte interesante para todos los asistentes. Si no, aburriremos a
algunos con charlas básicas y dejaremos atrás a otros con discursos incomprensibles. Si el equipo
tiene niveles de capacitación y educación heterogéneos, se sugiere dividir en subgrupos o hacer cursos
nivelatorios.
Un momento importante es cuando concluye la explicación y se da lugar a las preguntas.
Es importante que las horas destinadas a capacitación se paguen como trabajo realizado. Además, es
preferible que no se realice en tiempo extra, sino dentro del horario de trabajo. Debe ser considerada
como parte habitual del trabajo de cada miembro.
En algunas empresas se suele pagar un bonus por la participación, el cual va en aumento conforme a
los niveles de capacitación que se vayan adquiriendo, o en función a la aplicación y uso típico de los
conocimientos adquiridos.
Es mejor un proceso de capacitación obligatorio durante horas de trabajo, de lo contrario, cualquier
miembro de la org deja la empresa en condiciones de inferioridad respecto al grupo, y no se podrían
plantear obj grupales.
Determinación de las necesidades de capacitación
Entender la capacitación bajo el concepto sistémico tiene como obj contar con un instrumento que
permite identificar las neces de capacitación de todo el personal. es el punto de partida del plan
sistemático de capacitación, determinar de manera adelantada las neces de la empresa o los empleados
para realizar eficientemente s trabajo y cumplir los obj.
El estudio de lo que hace falta aprender es fundamental para lograr que lo invertido de luego los rtdos
esperados, y que, al mismo tiempo, cause la sinergia necesaria con el resto de la org. Esto permite sr
una rta organizada a cada área de la org, evitando que c/ una de ellas actúe independiente ignorando
lo que la rodea.
Las alternativas recomendadas por mayoría de autores son:
El análisis de la org corresponde a conceptos como cultura org, análisis del entorno, estrategias,
políticas y R.
El análisis de tareas consiste en revistar los requisitos exigidos para cada cargo con base en la
descripción y especificaciones de puestos, a modo de desmenuzar los puestos en las tareas básicas
que permiten establecer conocimientos, habilidades y comportamientos requeridos.
Por último, se debe hacer el análisis de personas que cumplen funciones en esos puestos, a modo de
establecer quién necesita de capacitación y quien no.
Las necesidades de capacitación surgen de las diferencias entre el análisis de tareas y el análisis de
las personas. Requisitos del puesto – habilidades del trabajador= necesidades de capacitación.
Acerca de la transición mientras se capacita
La definición de misión y visión de la org no basta para producir el tipo de energía organizacional
que logra un cambio como el que propone la capacitación, se deben fijar obj claros y cuantificables,
intermedios entre el estado actual y el futuro deseado.
Para administrar el proceso total de cambio que propone la capacitación, es necesario: especificar
principales áreas y acts de capacitación para el periodo, determinar estructuras y mecanismos admin
necesarios para realizar esas tareas.
Se desarrollan los siguientes puntos:
Planeación de las acts de capacitación: un plan de acts de capacitación debe especificar las
acts y sucesos esenciales del periodo de transición: cuándo comenzaran a operar las nuevas
estructuras, qué info será comunicada, etc. Son dos las consideraciones para idear un plan de
acts de capacitación: el lugar, área o sector en que se enfoca la atención principal; la selección
de tecnologías específicas para el cambio.
¿Dónde intervenir primero? Cualquiera de estos subsistemas puede considerarse el punto de
partida: alta gerencia, sist preparados para la admin de capacitación: grupos de la org que se
 sabe están preparados para el cambio; grupos o sist nuevos: unidades sin historia en la empresa
y que no tienen que abandonar antiguas formas de operar; staff.
Tecnologías de intervención: muchas veces hay que buscar la forma de avanzar el proceso de
cambio que la org propone. Algunas técnicas posibles consisten en usar cono intervención
junto a la act educativa el rediseño, cambio de personas o de políticas. Para planear la
intervención inicial se deben identificar las acts iniciales más prometedoras y analizar sus
consecuencias.
Estructuras de administración de la transición: dado que el estado de transición es distinto a
la condición inicial como de la ideal, se requiere una estructura administrativa y una org de R
específicos y congruentes con las tareas que se llevarán a cabo.
El sist y la estructura gerencial es la más apropiada para admin el ambiguo estado de transición.
Para alcanzar el éxito, un admin de transición debe tener las siguientes cualidades:
1. Poder movilizar los R necesarios para mantener el cambio en acción.
2. Obtener el respeto de los directivos operativos actuales y de los defensores del cambio, ya
que se necesita objetividad y capacidad de vinculación p/ tomar decisiones equilibradas.
3. Poseer habilidades interpersonales efectivas: persuasión en lugar de fuerza o poder formal.

Quien debe dedicarse a hacer capacitación

Cuando se propone crear una oficina de capacitación se busca responsabilizar a una persona que
se ocupe del tema y lo lleve adelante. La estructura de esta área dentro de la org, dependerá del
tamaño de la misma.
No es conveniente que el programa de capacitación de un área sea llevado a cabo por ella mima
ni que todo el programa dependa de un área ya existente. Por más que se encuentre dentro de la
G de RRHH, debe ser un área identificable.
En pequeñas y medianas empresas, el encargado de RRHH puede ser quien tome a su cargo esta
área; necesitará de tiempo para desarrollar e implementar los programas, si no, pasará a hacer una
act secundaria.
→ Compromiso de las demás áreas de la empresa con la capacitación sistemática
La capacitación requiere apoyo y participación de toma la empresa, así como tmb de la promoción
y auspicio de su labor. Si las prioridades u obj se perciben de modo diferente entre los subsist, el
cambio efectivo solo se realizará si se lleva a cabo un proceso de establecimiento de metas con el
fin de obtener un consenso.
Conviene crear un comité conformado por directivos de la empresa, y las personas encargadas de
la capacitación; este comité debe cumplir con:
- Definir las políticas de capacitación a seguir.
- Registrar las neces de capacitación y retroalimentación con evaluaciones periódicas.
- Institucionalizar el apoyo amplio y permanente de las gerencias. Los planes de capacitación son
promovidos por una sola persona, ya sea un gerente de área o planta, corren el riesgo de
desaparecer con su vinculación.
- Supervisa el programa y las acts de la oficina.
- Sirve como punto de partida para la capacitación de los directivos, ya que detecta las neces de
los sectores como propias. Si quienes integran el comité son de segundo rango, serán los
transmisores de las neces a los que toman las decisiones a quienes deben involucrarlos.
 Selección de un asesor en capacitación
No es necesario contratar un asesor para desarrollar un programa de capacitación, ya que con tiempo
y demás R, la empresa puede hacerlo. Sin embargo, es útil que una persona pueda asesorar
correctamente, en especial, al principio.
Un buen asesor es quien:
→ Ha trabajado en capacitación en todos los niveles de una empresa durante un tiempo prudencial.
→ Puede suministrar material de capacitación ya elaborado;
→Está dispuesto a trabajar el tiempo necesario en la org, a fin de hacer un correcto diagnóstico de la
situación y comprometes a los miembros clave en el plan de capacitación.
→ Se muestra dispuesto a contestar preguntas y ayudar a solucionar cualquier problema por tiempo
indefinido.
Estos son requisitos mínimos; si el asesor es ideal, debería visitar periódicamente la compañía y
realizar sesiones donde actúe como capacitador y evalúe el progreso del programa.
Fase 4 – Evaluación del programa de capacitación
La capacitación debe ser evaluada para establecer su efectividad. Son diversos los métodos para
determinar hasta qué grado los programas de capacitación mejoran el aprendizaje, influyen en el
comportamiento y repercuten en el desempeño de la org. Sin embargo, son muchas las veces que la
org no evalúa adecuadamente el programa de capacitación.
Hay cuatro criterios básicos para evaluar la capacitación:
Reacciones: es uno de los enfoques más sencillos y comunes para evaluar la capacitación. Los
participantes satisfechos tienen más posibilidades de enfocarse en los principios de
capacitación y usar la info en el puesto. Por otro lado, la insatisfacción lleva a una baja
satisfacción laboral. Mas allá de analizar esto, se puede hacer a los capacitados algunas
preguntas: ¿Cuáles eran sus obj de aprendizaje para este programa? ¿Los alcanzó? ¿Le gustó
el programa? Hay que tener en cuenta que reacciones positivas no garantizan éxito.
Aprendizaje: más allá de lo que los participantes piensen sobre la capacitación, algo bueno
puede ser comprobar si realmente aprendieron, por ejemplo: haciendo una prueba de
conocimientos y habilidades antes de comenzar el programa, esto da una base estándar que
puede medirse nuevamente luego de la capacitación. Además, también se puede evaluar a un
grupo de prueba, es decir, capacitar a un grupo y a otro no, a modo de comparar los rtdos.
Comportamiento: la transferencia de la capacitación es la aplicación efectiva de lo aprendido
en la capacitación y se requiere en el puesto. para que la transferencia sea efectiva, gerentes y
capacitadores pueden usar diversos enfoques.
1. Poner de relieve elementos idénticos: es más fácil transferir la capacitación si las
condiciones durante esta se asemejan a las del puesto.
2. Enfocarse en principios grales: cuando los puestos o ambiente cambian, no se puede imitar
con exactitud; los capacitadores suelen modificar el comportamiento rutinario. Esto ayuda
a las personas a saber cómo aplicar los puntos principales del aprendizaje en condiciones
variables del puesto.
3. Crear el ambiente propicio para la transferencia: hay casos donde no se puede
implementar el comportamiento capacitado porque otros G, empleados o demás continúan
reforzando métodos antiguos. Para prevenir eso, el G debe asegurarse que el ambiente lo
apoya, refuerza y recompensa cuando aplica nuevos conocimientos o habilidades.
4. Brindar a los empleados estrategias de transferencia: especialmente cuando las
condiciones no son propicias, los G deben proporcionar a los capacitados estrategias y
 tácticas para manejar su ambiente de transferencia. Hay un método que se llama prevención
de reincidencias, enseña a las personas a anticipar y enfrentar situaciones que los empujen
a reincidir en la conducta anterior.
Resultados o rendimiento sobre la inversión: los G de capacitación tienen que demostrar que
sus programas producen “resultados netos”. Hoy en día, todas las org miden su capacitación
con el retorno de la inversión. Esta se constituye por los beneficios derivados de la capacitación
en relación a los costos de aplicarla. Los G de RRHH son los encargados de calcularlos y
presentarlos a la alta gerencia. Algunos beneficios son: aumento de utilidades, productividad
y calidad, o bien, disminución de costos, aumento de satisfacción de clientes y empleados, etc.
Algunas de las preguntas que los G deben contestar al calcular los beneficios son: ¿cómo
aumentó la productividad? ¿cuánto contribuyó a las utilidades? Etc.
Para contestar estas preguntas, los G de RRHH usan info de distintos tipos, como datos de
ventas, de RRHH y financieros. A demás, debe medir los gastos que incurre el aplicar este
programa. La fórmula es: ROI= rtdos / capacitación
Si es >1, los beneficios exceden el costo de programa, si es <1, los costos exceden los
beneficios.

Benchmarking
Relacionado al cálculo del ROI, es la comparación de los servicios de desarrollo y prácticas de la
empresa en relación a los líderes reconocidos en la industria. El proceso de cuatro pasos recomienda
a los gerentes:
1. Planeen. Hacer una auditoria para definir procesos y medidas internas; decidir qué áreas
comparar y elegir la org con la que la van a comparar.
2. Hagan. Recabar datos por medio de encuestas, entrevistas, etc.
3. Comprueben: analizar los datos para descubrir brechas de desempeño, comunicar los rtdos y
sugerir mejoras a la gerencia.
4. Actúen. Establecer metas, implementar cambios específicos, supervisar el proceso, etc.
Para usar el benchmarking exitosamente, los G deben definir claramente las medidas de competencia
y desempeño, evaluar objetivamente la situación e identificar las áreas donde hay que mejorar.

Temas especiales en capacitación y desarrollo

Hay una amplia variedad de programas de capacitación, además de que esta aborda conocimientos,
habilidades y capacidades reflejado las demandas de un puesto en concreto, muchos empleadores
desarrollan programas más amplios para cubrir las necesidades de una base de empleados más amplia.
En resumen, algunos de estos programas incluyen: inducción, capacitación para habilidades básicas,
capacitación en equito y capacitación de la diversidad.
Inducción
Para que los nuevos empleados tengan un buen comienzo, las org ofrecen un programa de inducción
formal. La inducción es el proceso de familiarizar a los nuevos empleados con la org, los puestos y
las unidades de trabajo. La mayoría de los ejecutivos consideran que estos programas de inducción
sirven para retener y motivar a los empleados. Algunos beneficios son:
1. Menos rotación de personal.
2. Mas productividad.
3. Mejora en la moral de los empleados.
4. Menos costos de capacitación y reclutamiento.
5. Facilitación del aprendizaje.
La diferencia entre la capacitación y la inducción, es que mientras que la capacitación enfatiza el qué
y cómo, la inducción recalca el porqué. La inducción busca influir en las actitudes del empleado hacia
el trabajo y su función en la organización. define la filosofía en la que se basan las reglas de la
organización.
Para que este programa de inducción este bien integrado, es esencial la cooperación entre la gente de
línea y el staff. El dpto de RR.HH. suele ser el encargado de coordinar las acts de inducción y de
proporcionar a los nuevos empleados la información de las condiciones de empleo, pagos,
prestaciones y demás áreas.
Dado el efecto inmediato y duradero de estos programas, deben ser planeados con detenimiento,
enfatizando las metas, temas y métodos de organización y presentación de los mismos. Algunas org
elaboran listas de comprobación o Checklist para que sean usados por los responsables de conducir
la inducción.
Capacitación en habilidades básicas
Las habilidades básicas (leer, escribir, computación, hablar, escuchar, resolución de problemas,
trabajo en equipo, etc.) son calificaciones profesionales esenciales, con profundas implicaciones para
la calidad del producto, el servicio al cliente y la eficacia y seguridad del lugar y ambiente de trabajo.
La clave para desarrollar un programa exitoso de habilidades básicas es la flexibilidad, que refuerza
los principios de las diferencias individuales al tiempo que reconoce la realidad de las limitaciones
del trabajo y la familia.
Capacitación cruzada y capacitación de equipos
Las organizaciones dependen de equipos para lograr metas estrategias y operativas. Las
contribuciones de cada miembro no solo estarán en función de los conocimientos, habilidades y
capacidades de las personas, sino también en la interacción de los otros integrantes del equipo.
Los G que desean diseñar capacitación de equipo para su organización, deben tener en cuenta:
1. Formar un equipo es un proceso difícil. Como muchos equipos nuevos están bajo presión para
producir, se cuenta con poco tiempo de capacitación. La capacitación funciona mejor cuando
se realiza con tiempo y de manera paralela al desarrollo del equipo.
2. El desarrollo del equipo no siempre es una secuencia lineal de “formación, tormenta,
regulación y desempeño”. Las iniciativas de capacitación pueden ayudar al trabajo de equipo
a través de cada una de estas etapas, pero los G deben están conscientes de que puede haber
errores.
3. Se requiere capacitación adicional para adaptarse a los nuevos integrantes. Grandes cambios
en el número de miembros pueden producir que los equipos regresen a una fase de desarrollo
anterior.
4. Es necesario que las habilidades de conducta y proceso sean adquiridas con ejercicios
participativos. Los integrantes del equipo no pueden asimilar temas como solución de
conflictos con solo escucharlos.
Relacionado a la capacitación de equipos, está la capacitación cruzada, donde los empleados
aprenden a realizar diferentes trabajos dentro de la org, además del suyo. Parte de la motivación para
la capacitación cruzada es que da flexibilidad a las empresas, los trabajadores pueden ser cambiados
de puesto en el momento y lugar donde son necesarios, cosa que no se puede hacer con trabajadores
y equipo especializados. También, al mantener a los trabajadores motivados e interesados, la rotación
se reduce y la productividad aumenta.
 Capacitación para la diversidad
Las organizaciones han comenzado a ampliar sus programas de diversidad a causa de la creciente
globalización. Esto está impulsado por la conciencia de la variedad demográfica de la fuerza de
trabajo, la dinámica del estereotipo, los valores cambiantes de la fuerza de trabajo y los posibles
beneficios competitivos de reunir a diferentes personas para un propósito en común.
Hay dos tipos de capacitación para la diversidad: 1) construcción de conciencia, que ayuda a los
empleados a apreciar los beneficios de la diversidad; y 2) construcción de habilidades, que
proporcionan los conocimientos, habilidades y capacidades necesarios para trabajar con personas
diferentes. Todas las dimensiones de la diversidad (raza, genero, edad, discapacidad, etc.) deben ser
tenidas en cuenta a la hora de diseñar un programa de capacitación para la diversidad.
Las organizaciones que tuvieron éxito con la capacitación para la diversidad, se han dado cuenta de
que el proceso es a largo plazo y requiere del más alto nivel y habilidad. La capacitación ineficaz en
esta área puede ser perjudicar y crear más problemas de los que soluciona. Para evitar las trampas de
una capacitación inferior para la diversidad, los G deben:
1. Forjar un vínculo estratégico. Comenzar por establecer los motivos de la capacitación, aclarar
los vínculos que existen entre la diversidad y las metas de negocios, a fin de establecer el
contexto para la capacitación. La diversidad refuerza las diferencias y las dirige hacia una
meta en común.
2. Verificar las calificaciones del consultor. Reconozca que no hay criterios de certificación para
los consultores, por lo que hay que asegurarse que están bien preparados. Es necesario
comprobar su experiencia y antecedentes.
3. No impartir programas “prefabricados”. Las metas de cada empresa son diferentes, la
capacitación debe reflejar esto.
4. Elegir cuidadosamente el método de capacitación. La mayoría de la capacitación para la
diversidad se basa en la educación. Tal vez los G esperan desarrollar habilidades, pero eso
requiere una capacitación más profunda. Los empleados se pueden beneficiar de la
construcción, tanto de conciencia como de habilidades, pero no son lo mismo.
5. Documentar los beneficios individuales y organizacionales. La capacitación para la diversidad,
bien hecha, intensifica comunicación, mejora la sensibilidad ante problemas sociales, reduce
las demandas, crea un clima de imparcialidad, etc.

Evaluación de un programa de capacitación

Para cerrar el proceso de capacitación, hay que conocer los rtdos del plan implementado. Esta
evaluación tiene como obj controlar los siguientes aspectos:
1. La conducta final esperada del participante.
El obj de la capacitación es la mejora constante y desarrollo del personal. es importante establecer, al
final de cada programa, si los participantes alcanzaron los obj fijados. La observación de la conducta
final esperada, impone la aplicación a los participantes de un tipo de ejercicios que mida un aspecto
de los estándares de desempeño fijados por el curso.
Los pasos serian: 1- determinar los obj del programa de capacitación; 2- fijar estándares de desempeño
esperados para la medición de la conducta final, deben estar identificados y enunciados. Estos pueden
establecerse a partir de la: división del programa de capacitación en temas, subdivisión de los temas
en puntos de enseñanza, fijación de los tipos de prueba que se usaran para medir los ítems,
especificación del tamaño o longitud de la prueba, definición de la confiabilidad de la prueba.
 2. La eficiencia de la capacitación.
La capacitación en la empresa es costosa, consecuentemente es impredecible establecer si el esfuerzo
humano y económico se ajusta a las necesidades y obj reales de la empresa. De esta manera, se podrá
tratar de determinar el “quantum” del aprendizaje.
3. Efectividad de los métodos y técnicas de capacitación.
Los mejores métodos y técnicas de capacitación son los que logran alcanzar los obj del aprendizaje
en el menor tiempo posible y al menor costo. De ahí la importancia de una buena evaluación de
efectividad de los métodos y técnicas que se usan sin la cual no es posible lograr un índice aceptable
de eficiencia para identificar el impacto en la productividad y el retorno de la inversión.
4. La eficiencia de la act del capacitador.
Como síntesis de la evaluación, es necesario establecer como criterio de autoevaluación y auto-
mejorameinto permanente, el valor de la actuación y actitud del coordinador frente al grupo de
participantes: a- formales e informales; b- escritas u orales; c- graduadas o no graduadas; d-
individuales o grupales; e- iniciales o finales.

Modelo de evaluación de capacitación

Se puede decir que, si el rtdo final esperado de una capacitación es aumentar conocimientos, mejorar
habilidades, cambiar actitudes y buscar mejores rtdos organizacionales, se puede hacer una evaluación
de cuatro niveles que representa una secuencia de avances. Cada nivel es importante y tiene un
impacto sobre el siguiente:
Nivel 1- Reacción: mide cómo reaccionan los participantes ante acción formativa (el programa).
Nivel 2 – Aprendizaje: evaluación del grado en que los participantes cambian actitudes, amplían
conocimientos o mejoran habilidades.
Nivel 3 – Conducta: evaluación del grado en que ocurrió un cambio en la conducta o
comportamiento, tratando de detectar en qué medida se aplica lo aprendido en su puesto de trabajo.
Nivel 4 – Resultados: evaluación del nivel o valor en que lo aprendido y aplicado se traduce en rtdos
organizacionales positivos.

Propuesta de evaluación de un programa de capacitación

Dado que las empresas se componen de distintas unidades laborales, diferentes niveles jerárquicos y
otras segmentaciones, en una org pueden coexistir tantas subculturas como subgrupos definidos haya.
Por esto, se propone como método de capacitación el enfoque integral, para satisfacer a diversos
sectores de la empresa; la conjunción de métodos que permiten demostrar rtdos con el criterio que las
áreas hayan propuesto, y a su vez, evaluar la evolución de nuevas ópticas de valores, creencias,
actitudes e intereses que hacen a la cultura empresarial.
1. Evaluar las acts de acuerdo a los niveles 1 y 2 de reacción y aprendizaje, de modo tal de
obtener rtas inmediatas.
2. Formalizar las entrevistas con agentes involucrados en la act: beneficiarios y perjudicados del
programa. De este modo se tendrá opinión sobre si obtuvieron algo valioso, sacaron provecho
o se vieron perjudicados por el programa.
 3. Lograr informantes, dos o tres, de alguno de los grupos intervinientes para conocer creencias
y valores de c/óptica o subgrupo buscando determinar factores de desacuerdo e identificar
creencias, valores y percepciones compartidas entre todos los miembros.
4. Seleccionar uno o dos individuos de cada grupo de actores para integrar un equipo de
negociaciones.
5. Conducir la negociación explicando acuerdos y desacuerdos sobre el programa planteado,
proporcionando info procedente de otras fuentes y tratando de lograr nuevos acuerdos.
6. A esta altura, estamos en condiciones de evaluar el programa al nivel 3, tratando de determinar
los cambios en el comportamiento en los puestos de trabajos como rtdo del aprendizaje.
7. Informar los rtdos según lo expresado en el nivel 4, manifestando los efectos sobre los rtdos
organizacionales
8. Completar el informe de paso 7. Con los rtdos de la indagación y dialogo propuestos con la
construcción obtenidas con los actores. Este nuevo sist de valores compartido constituye el
criterio de guía de evaluación, tratando de fijar guías de acción para mejorar el programa.
Desarrollo profesional
En conjunto al Subs de Provisión, es la act más discutida y aplicada últimamente.
Hay distintos modos de capacitaciar, además de lo visto anteriormente:
Capacitación / entrenamiento / formación: conjunto de acciones y aprendizajes que
logra el empleado, realizadas por la org con el obj de adaptar al hombre en el puesto de
trabajo en el corto plazo, buscando de dotar al mismo de herramientas que hagan más
eficiente su desempeño y lo lleven al logro de la calidad en el puesto de trabajo.
Desarrollo profesional: tiene por obj perfeccionar al empleado para su crecimiento
profesional, buscando coincidencias de obj personales con los obj de la organización
mediante un proceso educativo a largo plazo.
El desarrollo profesional implica un proceso de aprendizaje del empleado sobre conocimientos,
habilidades y competencias requeridas para el futuro tanto del mismo empleado, como de la org para
enfrentar los continuos cambios del medio. Es una responsabilidad compartida entre la empresa y el
empleado; algunas de estas condiciones pueden ser:
→Apoyo directivo: la alta dirección y el responsable de RRHH colaboran estrechamente con los
interesados en desarrollar sus propias carreras profesionales, teniendo en cuenta la cultura y políticas
vigentes en la organización.
Las metas de desarrollo de desarrollo de la org y de su personal no se alcanzan con un enfoque liviano
e inconsistente, sino que los procesos de desarrollo deben vincularse a los procesos de la empresa. El
desarrollo de la org y sus RRHH es estratégico, por lo que debe ser sostenido y apoyado por los altos
niveles.
→Difusión del programa de desarrollo: comunicar las oportunidades de desarrollo profesional que
existen en la org es un asunto determinante para el éxito de esta política. Explicitar las posibilidades
que da la org y los requisitos para lograrlo, de manera clara es el punto más eficiente.
→Establecimiento de metas: la visión, misión y obj deben ser comunicados, a modo de que quienes
deseen desarrollar sus carreras dentro de la empresa, puedan identificarse plenamente con ellos.
Desarrollo profesional
Elementos de los programas de desarrollo profesional
Las org se han comprometido con la planeación y el desarrollo de los RRHH; esto supone programar
los movimientos de grandes cantidades de empleados por diversos puestos de la organización, así
como también identificar las neces futuras de personal y de desarrollo.
Un método común para el establecimiento de un programa de desarrollo profesional, consiste en
integrarlo a las funciones y estructuras existentes en la organización. La integración del desarrollo
profesional crea sinergias que refuerzan todos los aspectos de RRHH.
La meta: conseguir que las necesidades de la organización coincidan con los individuos
Un programa de desarrollo profesional debe considerarse como un proceso dinámico que busca
satisfacer las neces de los G, los empleados y la org.
→Plan del empleado: en las org de hoy, el empleado es el responsable de iniciar su planeación
profesional. Es decisión de cada empleado identificar sus conocimientos, habilidades, capacidades,
intereses y valores, así como buscar info sobre las opciones profesionales a fin de establecer metas y
desarrollar planes. Los G deben ofrecer asistencia a través de retroalimentación y dando acceso a info
sobre la org, el puesto y las oportunidades profesionales que podrían ser de su interés. La org debe
proporcionar info sobre su misión, políticas y planes, así como también dar apoyo para la
autoevaluación, capacitación y desarrollo de los empleados.
El desarrollo profesional puede dar un salto importante cuando la iniciativa individual se combina
con la oportunidad para la org. Estos programas benefician a los G al darles más habilidad de
administrar sus carreras, retener empleados valiosos, etc.
La evaluación de las necesidades debe adoptar una variedad de enfoques y abarcar personal de
diferentes grupos, como nuevos empleados, G, empleados estancados, etc.
La identificación de neces y problemas de estos grupos proporciona el punto de partida para el
desarrollo profesional en la org. Las neces org deben enlazarse a las personales a modo de coordinar
eficacia y satisfacción del empleado con el logro de los obj estratégicos de la empresa.
→Papel de la organización: establecer un contexto favorable
Para que el desarrollo profesional tenga éxito, debe contar con todo el apoyo de la alta gerencia. En
el plano ideal, los G de línea de niveles altos y los departamentos de RRHH deben trabajar juntos para
diseñar y poner en práctica un sist de desarrollo profesional. Este debe reflejar las metas y cultura org,
y debe estar entrelazado a la filosofía de RRHH; esta debe proporcionar a los empleados un claro
conjunto de expectativas y direcciones para su propio desarrollo profesional.
Para que el programa sea eficaz, es necesario capacitar al personal admin de todos los niveles, para
que conozca los fundamentos del diseño de empleos, la evaluación del desempeño, la planificación
del desarrollo profesional y la asesoría. Uno de los indicadores más importantes del apoyo de la
gerencia se representa por los mentores. Estos asumen su papel cuando hacen un trabajo formal como
parte de un programa, o lo hacen de manera informal, con un gesto amable a un empleado con menos
experiencia. Recibir consejos y asesoría de quienes han pasado por experiencia similar puede resultar
útil para los empleados.
→Combinar las metas de organización y las de personal
Para que el personal se pueda comprometer con planes sensatos para su carrera, no solo debe conocer
la filosofía de la empresa, sino también entender las metas inmediatas de la organización. De lo
contrario, pueden hacer planes de crecimiento y cambios personales sin saber si sus metas coinciden
con las de la org o cómo lo hará.
Las personas y las organizaciones cambian con el tiempo, por lo que es fundamental establecer metas,
pero también hay que considerar la posibilidad de otorgarles cierta flexibilidad.
Identificar las oportunidades profesionales y los requerimientos del puesto
El desarrollo de carrera integra acts relacionadas a los RRHH, por lo que las personas que encabezan
el proceso siempre deben estar atentas a las neces y requisitos de la org. Esto requiere que analicen
las competencias que los puestos requieren, el avance entre pestos relacionadas y la oferta de talento
para ocuparlos.
→Análisis de competencias en el puesto
La org debe estudiar sus puestos a modo de identificar y asignar pesos específicos a los conocimientos
y habilidades que c/u requiere. Esto se puede lograr con los sist de análisis de puesto.
→Jerarquización de puestos
Identificadas y ponderadas las demandas de habilidades en c/puesto, se puede planear la
jerarquización. Gralmente un empleado nuevo sin experiencia es asignado a un puesto de inicio,
donde luego de un tiempo se lo puede promover a otro que requiera más conocimientos o habilidades.
Este proceso de ascenso puede servir como base para desarrollar trayectorias de carrera. Uno se estar
preparado para mudarse a fin de llegar alto en la admin de RRHH de la empresa.
→Muchas posibilidades
Una persona puede avanzar en su carrera por vía de distintos caminos: transferencias, descensos,
ascensos. Las políticas de RRHH deben ser lo suficientemente flexibles como para permitir la
adaptación, y lo bastante útiles como para respaldar los cambios profesionales.
Un ascenso es un cambio de asignación para ocupar un puesto de nivel más alto dentro de la
organización. el nuevo puesto también suele implicar un aumento de sueldo y posición social, a la vez
que exige más habilidades o mayor responsabilidad. Los ascensos permiten que la org aproveche las
habilidades y capacidades de su personal de forma más eficaz, y brindan la oportunidad de que la
promoción sea un incentivo para el buen desempeño. Los tres criterios básicos para determinar los
ascensos son: méritos, antigüedad y potencial. Frecuentemente, la mayor dificultad radica en
determinar el peso que debe tener c/u de los factores.
Cuando las org son más planas, las oportunidades de ascenso son menores, por lo que muchos
empleados logran avanzar en sus carreras con movimientos laterales. Una transferencia es que el
empleado es enviado a otro puesto, son de las obligaciones, responsabilidades, posición y
remuneración son bastante parecidos al anterior. Los empleados que buscan un cambio u oportunidad
de aprender, suelen preferir transferencias.
Una transferencia descendente, pone al empleado en un puesto inferior pero que le puede ofrecer
oportunidades de desarrollo. Este cambio se considera un retroceso, sin embargo, hay empleados que
lo solicitan a modo de retornar a su “origen técnico”.
Las transferencias, promociones y degradaciones requieren que las personas se adapten a las
exigencias de su nuevo puesto, y gralmente, a un contexto laboral diferente. Una transferencia que
implique trasladarse a otro lado impone más responsabilidad, no solo de adaptarse al nuevo trabajo,
sino de adaptar su vida y a su familia a este nuevo lugar. La capacitación previa a la transferencia es
una de las formas más eficaces de evitar pérdidas de productividad.
Si consideramos que muchos de los cambios pueden ir de la mano con un cambio de carrera dentro
de la org, no debería sorprender que muchas personas optan por aceptar cambios profesionales que
implican salir de la org. Debido a las pocas oportunidades de hacer carrera dentro de las empresas,
junto a la cant de talentos que necesitan otras compañías, muchos empleados deciden que la mejor
opción para su desarrollo profesional es cambiar de organización.
Algunos empleados abandonan voluntariamente la org, pero otros son obligados a hacerlo. Sin
embargo, muchas org dan servicios para encontrar otro empleo, a modo de ayudar a quienes han sido
despedidos. Esto sirve para reforzar la carrera de un empleado productivo, o para despedir a quienes
no lo son.
→Trayectorias profesionales duales
Los campos técnico y profesional son las áreas más afectadas por los cambios que deben enfrentar las
trayectorias profesionales. una ironía de las org era que los mejores científicos, ingenieros, etc., eran
ascendidos a la gerencia, alejándolos de lo que hacían bien, y trasladándolos a puestos que no
entendían ni les gustaban. Actualmente, la solución a esto es desarrollar trayectorias duales, que
permiten avanzar en áreas especiales con una remuneración comparable a la de los G.
Muchas org descubrieron que esta es la solución para conservar a empleados con conocimientos y
habilidades valiosos.

Calibrar el potencial de los empleados

Los G además de elaborar mapas de oportunidades y requisitos para hacer carrera en las org, deben
mesurar la base de talento que tienen a su disposición. Gralmente, esta act comienza en una evaluación
de desempeño y avanza hasta llegar a otros métodos más complejos.
→Cómo usar las evaluaciones de desempeño
Los G miden y evalúan el desempeño de un empleado por varios motivos, y ninguno de ellos es más
importante que la toma de decisiones para el desarrollo profesional. Los empleados con buen
desempeño suelen ser candidatos a ascensos. Los que no, pueden requerir y beneficiarse de una
transferencia a otro campo, o incluso una degradación.
Los G deben comprometerse con la función de identificar y desarrollar el talento de los empleados.
cuando hacen evaluaciones formales deben enfocarse en el potencial de los empleados para ocupar
puestos avanzados o administrativos, y alentar su crecimiento en esa dirección.
→Inventario de los talentos administrativos
Los inventarios de las habilidades son un instrumento valioso para planificar la sucesión.
Proporcionan indicios de las habilidades que tienen los empleados, así como de sus experiencias e
intereses. Ayudan a los G a prestar atención al desarrollo que necesitan los empleados para sus puestos
actuales y futuros a los cuales podrían ascender. Este proceso tmb es importante para identificar
empleados que podrían ascender y suplantar a G que se retiren, trasladen, etc.
→Uso de “assessment centers (ac)”
Son considerados uno de los métodos más valiosos para evaluar personal. es un proceso por medio
del cual se evalúa a una persona que participa en una serie de situaciones similares a las que podría
manejar en el puesto. Hay diversos ejercicios que se pueden utilizar:
o Capacitación “in basket”: se usa para simular una situación conflictiva. Se dan documentos a
los participantes describiendo una situación; deben tomar decisiones bajo presión y determinar
la prioridad de cada problema.
o Grupos de discusión sin líder: los participantes se reúnen en un entorno de conferencia a
discutir un tema asignado, con o sin papeles asignados dentro del grupo. Los participantes
reviven pocas instrucciones o metas concretas. Estas evaluaciones se basan en la iniciativa,
habilidades de liderazgo y la capacidad de trabajar con eficacia en un entorno de grupo. Al
final de la participación en este proceso, las observaciones de los evaluadores se combinan e
integran, desarrollando una imagen global de los puntos fuertes y débiles de los participantes.
Se suele presentar un informe y retroalimentar a los participantes.
Los ejercicios que se desarrollan deben tener validez de contenido, es decir, reflejar los puestos
para los que se evalúa al sujeto. Se ha descubierto una relación positiva entre capacitación en
ac y el desempeño futuro del puesto.
→Iniciativas para el desarrollo de carrera
La admin del desarrollo profesional requiere de mucho análisis y planes, realmente debe ofrecer un
conjunto de instrumentos y técnicas que sirvan a los empleados a calibrar su potencial para triunfar
dentro de la organización. para esto, se usa asesoría informal, proporcionada por RH. Algunos de los
medios que se pueden usar para ayudar a los empleados a identificar su potencial y la intensidad de
sus intereses son:
o Cuadernos de trabajo de planeación profesional: algunas org preparan estos cuadernos para
guiar a los empleados individualmente mediante una autoevaluación de valores, intereses,
habilidades y metas de desarrollo personal.
o Talleres de planeación de carrera: estos ofrecen experiencias similares a los libros, pero tienen
la ventaja de proporcionar una oportunidad de comparar y analizar actitudes, preocupaciones
y planes con otras personas en situaciones similares. Hay talleres que se enfocan en el
desempeño actual del puesto y los planes de desarrollo. Otros manejan planes y valores
profesionales más amplios. Como desarrolla previamente, es necesario animar a los empleados
a asumir la responsabilidad de sus carreras, estos talleres pueden ayudar en este sentido, así
como aprender a tomar decisiones que apoyen a sus carreras, crear opciones, buscar info sobre
la planeación, etc.
o Elección de carrera: esto supone hablar con los empleados de acts laborales actuales y su
desempeño, metas e intereses personales y profesionales, objetivos, etc. Cuanto más cerca
están los empleados del retiro, se los puede invitar a participar en programas precios al mismo,
que suelen incluir asesoría, acts de apoyo, etc.
o Determinación de las necesidades de desarrollo individual: debido a que los requerimientos
de cada puesto ejecutivo y las calificaciones de quien lo desempeña son diferentes, no hay dos
G con neces de desarrollo iguales. Las evaluaciones de desempeño pueden ser una base para
determinar el avance de cada G. Cuando la org ayuda a la persona a planear su desempeño,
debe reconocer que los G más jóvenes buscan capacitación más significativa, interesante, que
suponga retos y responsabilidad. Sin embargo, se les suelen dar tareas aburridas y compuestas
por actividades “operarias”. Algunas org desarrollan programas de “fast-track”, los cuales
permiten avanzar más rápido a G con más potencial.
o Capacitación para administrar la propia carrera: ante la idea de que los empleados deben
asumir la responsabilidad de su carrera, hay org que desarrollan programas de capacitación
para que los empleados sepan cómo hacerlo. La capacitación tiene dos obj centrales: 1- enseñar
a los empleados a reunir retroalimentación e info sobre sus carreras; y 2- estimular para que se
preparen para sus movimientos futuros. Esta capacitación no se dirige a mejorar conductas o
habilidades, sino que apunta a la eficacia personal a largo plazo.
o Consejeros: cuando se habla los empleados sobre experiencias laborales, suelen mencionar a
personas que influyeron en ellos, ya sea G que fueron útiles en su desarrollo, u otras personas
de alto nivel que brindaron guía y apoyo en su desarrollo profesional. Estos ejecutivos y G que
ayudaron y estimularon, se los conoce como consejeros. Las funciones de consejería se pueden
dividir en dos: las funciones de la carrera, refiere a los aspectos de la relación que propician
los avances en la misma, y las funciones psicosociales, referidas a los aspectos que refuerzan
el sentido de los empleados sobre su competencia, identidad y eficacia profesionales. Ambas
funciones se consideran fundamentales para el desarrollo de los G.

Desarrollo profesional para una fuerza laboral diversa

Hay organizaciones que han desarrollado cursos de desarrollo profesional para grupos específicos,
como mujeres, minorías o parejas con carreras duales. Algunos de estos son:
 Desarrollo profesional para mujeres
Actualmente se busca que la fuerza de trabajo este compuesta de igual cantidad de hombres como
mujeres, buscando una igualdad de oportunidades de empleo.
→ Eliminación de las barreras al avance: las mujeres en puestos ejecutivos estuvieron en desventaja
porque no eran parte de la red de buenos compañeros, una red de relaciones que brindaba consejo
y oportunidades de avance a miembros más jóvenes. Estando fuera de esta red, las mujeres carecían
de modelos que les sirvan de consejeros.
Otros aspectos que han obstaculizado el ascenso gerencial de las mujeres son los estereotipos
sexuales. Sin embargo, en la actualidad se ha demostrado que los nuevos G comenzaron a oír
sugerencias y opiniones de las mujeres.
→ Auditorias de techo de cristal: se define como “techo de cristal” a las barreras
artificiales basadas en desviaciones de las actitudes y org que impiden que una persona
calificada avance en una org hacia posiciones de nivel gerencial. Esta dependencia hace
“revisiones de techo de cristal”, a modo de identificar aquellas prácticas que parecen
obstaculizar la movilidad ascendente de personas grupos minoritarios calificadas. Esta
dependencia busca acceso igualitario a: capacitación en alta dirección y puestos
ejecutivos, rotación de asignaciones, oportunidades de promoción, paquetes deseables
de recompensas, etc.
→ Preparación de las mujeres para la dirección: las oportunidades para que las mujeres
asciendan, han mejorado. Las empresas necesitan de todo el liderazgo, talento, calidad,
etc., que puedan obtener a medida que tienen una competencia global más exigente. Las
empresas comprometidas a la igualdad de oportunidades conservan los mejores
talentos. Son diversas las organizaciones que han establecido capacitaciones y/o cursos
relacionados a mejorar habilidades directivas y preparar a las mujeres para altos cargos.
→ Conflicto entre familia y empleo: uno de los prales problemas que las mujeres enfrentan,
es tener una carrera y una familia. La G con hijos en edad de estrecha atención, padece
conflictos de responsabilidad materna y obligaciones laborales. Si este conflicto se
vuelve demasiado angustioso, puede que decida retirarse, al menos temporalmente, de
su carrera. En años recientes, muchas empresas han puesto en práctica programas que
incluyen trayectorias alternativas, permisos extendidos, horario flexible, trabajo a
distancia, etc.

Desarrollo profesional para las minorías

Muchas organizaciones tienen programas de desarrollo específicos para grupos pertenecientes a
minorías.
→ Avance de las minorías a puestos gerenciales: el avance de estos grupos a la alta y
mediana dirección ha sido el más lento de todos.
→ Programas de internado: algo que ayuda a los estudiantes pertenecientes a minorías a
prepararse para las carreras ejecutivas, es darles experiencia laboral mientras están en
la universidad. Un programa de internado les da la oportunidad de aprender en el puesto
y obtener experiencia directa.
→ Organización de cursos de capacitación: hay org que ofrecen oportunidades de
capacitación a G pertenecientes a minorías. Temas que se suelen tratar son los
relacionados a las realidades de vida corporativa, tensiones relacionadas a la raza,
relaciones interpersonales eficaces, etc.
 → Socios de carrera: más del 80% de los matrimonios son socios de carrera, es decir,
ambos siguen su desarrollo profesional y apoyan a la otra parte. Las organizaciones
buscan prever y solucionar los problemas que se les presenten, por ejemplo, políticas
de permiso cuando uno de los padres se debe quedar a cuidar a su hijo, guarderías, etc.

Desarrollo individual de carrera

Hay muchas formas de que un G contribuya al desarrollo del empleado, y al mismo tiempo, cumpla
las neces organizacionales en termino de RH. La org puede ser una fuerza positiva en el proceso, pero
el responsable es el individuo. Para ayudar a los empleados, los G y especialistas en admin de RH
deben conocer las etapas que una persona atraviesa en un desarrollo profesional, y las acciones que
ha de emprender a fin de tener éxito.
Etapas de desarrollo profesional
El conocimiento, capacidades y habilidades se modifican a medida que una persona madura. Si bien
el trabajo que los individuos hacen puede cambiar, las frustraciones que enfrentan en la misma
etapa de sus carreras, son similares. Las etapas son: 1- preparación para el trabajo, 2- ingreso a la
org, 3- inicio del desarrollo, 4- parte media, y 5- final del mismo.
La primera etapa abarca el periodo previo al ingreso a la org, y se suele extender hasta los 25; es un
lapso donde la persona debe adquirir conocimientos, capacidades y las habilidades que necesitará
para ingresar en el mercado. El enfoque debe estar en una planeación cuidadosa basada en info
sólida. La segunda etapa va de los 18 a los 25, se dedica a solicitar empleo y elegir el adecuado; la
persona tmb puede estarse preparando para el trabajo. Las siguientes tres suponen la adaptación a
la org y ocupación seleccionadas, tomar decisiones, ser productivo, y, por último, retirarse.
Desarrollo de habilidades y aptitudes personales: en la planeación de desarrollo formal hay que
hacer más que limitarse a adquirir el conocimiento y habilidades específicos para un puesto, el
conocimiento del puesto es esencial, pero es necesario desarrollar otras habilidades para tener éxito
como empleado. Para tenerlo como G, hay que alcanzar un nivel aún más alto de dominio en áreas
como comunicación, admin del tiempo, relaciones interpersonales, etc.
Elección de carrera: es muy complicado que la primera carrera seleccionada sea la correcta.
→Uso de los R disponibles: hay muchos R de apoyo en el proceso de selección de una carrera
satisfactoria.
→Precisión de la autoevaluación: el desarrollo exitoso de la carrera depende en parte de
autoevaluarse con precisión. Los factores internos más importantes son actitud académica,
habilidades sociales y de comunicación, etc.; los externos son las expectativas familiares,
condiciones económicas, info del mercado laboral, etc.
Importancia de los inventarios de interés: hay diferencias importantes en los intereses de una
ocupación a otra, y el patrón de intereses, luego de los 21, es bastante estable. Al responder al
inventario de intereses de Strong, se puede conocer el grado en que los int de una persona
corresponden a los de las personas exitosas de diversas ocupaciones. Tmb permite obtener el
tipo de personalidad, y encontrar el tipo de trabajo en el que el sujeto se encontraría más
satisfecho.
Otro inventario que mide intereses y habilidades es el de Campbell; puede usarse para ayudar
a los empleados a buscar ocupaciones profesionales, o para ayudar a las org a desarrollar o
reafirmar a sus empleados luego de grandes cambios organizacionales.
Evaluación de oportunidades de empleo a largo plazo: hay que intentar determinar las
oportunidades probables de empleo a largo plazo en los campos de ocupación considerados.
 Selección de una empresa: elegida la carrera, el paso que sigue es decidir donde trabajar. El patrón
se puede elegir en base al lugar, disponibilidad inmediata de puesto, salario inicial o
consideraciones básicas.
La trampa del estancamiento: un estancamiento en el desarrollo profesional es una situación
donde, por razones organizacionales o personales, la probabilidad de ascender es baja. Hay tres
tipos de estancamiento: estructural, de contenido y de vida. El estancamiento estructural marca el
fin de las promociones, por lo que hay que abandonar la org para encontrar nuevas oportunidades
y retos. Un estancamiento de contenido, es cuando la persona domina a tal grado el puesto, que se
aburre con las acts. Por último, un estancamiento de vista es el más profundo, y quizás sea una
crisis de mitad de vida. Muchas veces, las personas que experimentan este estancamiento,
permitieron que el trabajo u otro factor importante, se convierta en el aspecto central de sus vidas,
y experimentan una pérdida de identidad y autoestima cuando ya no hay más éxitos en esas áreas.
Una forma que la org tiene para ayudar, es brindando oportunidades de crecimiento lateral.
Convertirse en empresario: ser empresario o una persona que inicia, organiza, administra y asume
la responsabilidad de una empresa, con frecuencia representa un reto personal tan grande que
muchos prefieren ser empleados.
Conservación del desarrollo profesional en la perspectiva adecuada: para muchas personas, el
trabajo es el factor básico en su calidad de vida. Da un marco para satisfacer prácticamente todas
las neces humanas, por lo que tiene un valor considerable. Sin embargo, se aconseja conservar el
desarrollo profesional en el lugar que corresponde, a modo de no descuidar otros aspectos
importantes de la vida.
→Intereses fuera del trabajo: la satisfacción de la vida personal es producto de muchas fuerzas.
Hay ingredientes más importantes, como salud, bienestar emocional, relaciones interpersonales,
etc. Si bien el desarrollo profesional puede brindar gran parte de la satisfacción que se necesita, es
necesario volver a las acts e int ajenos a ese desarrollo.
→Vida matrimonial o familiar: los planes de desarrollo personal y org deben tener en cuenta las
neces del cónyuge y los hijos. La circunstancia más desafiante es la reubicación. A veces, el
conflicto entre el deseo de ascender y el de permanecer en el mismo lugar, roza el desastre. Hoy
son muchas las org que dan apoyo para la reubicación y hacen un esfuerzo para reducir el dolor
que esto acompaña. Otras fuentes de conflicto pueden ser la cant de horas laborales, frecuencia del
tiempo extra, irregularidad de trabajos en distintos turnos, etc. Además, tmb de que las expectativas
insatisfechas o a falta de apoyo por parte del líder, afectan tmb la vida fuera del trabajo.
→Planeación de retiro: si bien muchas org tienen planes y apoyo para el proceso previo al retiro,
es responsabilidad personal planearlo con anticipación, a modo de que este sea saludable y
satisfactorio.
→Conservación del equilibrio: muchas de las personas casadas con su trabajo no comprenden la
necesidad de brindar atención y horas de apoyo a sus vidas personales o matrimonios. Sin embargo,
tmb son una parte importante de la vida.

Condiciones necesarias para implementar exitosamente un programa de desarrollo

profesional
→Ciclo vital profesional del empleado: el énfasis en el desarrollo de carrera que aporta el
empleado se relaciona al ciclo vital por el cual transcurre. La trayectoria profesional se ve
interferida por acontecimientos de la vida, como maternidad, búsqueda de estabilidad familiar, etc.;
marcan el desarrollo del individuo.
→Equilibrio vida personal-profesional: para planificar una carrera profesional, hay que definir el
pto de equilibrio entre ambas. El lugar que adopte el empleado respecto a tiempo de trabajo y de
ocio, influye en el plan de carrera profesional.
 Plan de carreras
La planificación de carreras de los empleados, es un elemento clave para el desarrollo personal,
además de que ayuda a ajustar los obj personales con los de la org. Sin embargo, en los últimos
tiempos, esta act se vio un poco abandonada debido a la inestabilidad laboral que tienen los jóvenes
en los primeros años, además de que no tienen una perspectiva clara del futuro. También, el medio es
cambiante y las condiciones de riesgo del negocio varían de manera permanente.
En las org surgen dificultades debido a la incompetencia de quienes participan en la act de distinguir
carreras orientadas a la org y al individuo.
Algunas consideraciones de la estrategia a desarrollar en la planeación de carrera son:
1. Amplitud y longitud de carreras: definir si planear carreras especializadas, o exponerlos en
varios cargos.
2. Carreras ampliar: las primeras condicen a puestos sin salida, que desmotivan al empleado, la
segunda ofrece diversas oportunidades.
3. Claridad en la trayectoria: pueden estar claramente definidas o ambiguas. Definidas es cuando
el puesto de jefatura es cubierto por empleados pertenecientes al sector, capacitados para
hacerlo. El contrario, seria movimientos laterales, diagonales o ascendentes. Se relaciona al
ciclo vital personal.

Evaluación y mejora del desempeño

Muchos empleados necesitan retroalimentación sobre como cumplen con sus tareas. La
responsabilidad de brindar esa info la tiene el jefe inmediato, por lo que, si el desempeño individual
está por debajo del desempeño, se debe emprender una acción correctiva.
Un buen sist de eval de desempeño vincula programas de planeación de carreras, desarrollo y
capacitación, con las neces de RRHH.
La evaluación de desempeño permite:
a. Sugerir programas de capacitación y desarrollo.
b. Diseñar y usar sist de compensaciones, incentivos y premios.
c. Determinar su el empleado percibe o no la remuneración apropiada.
Elaborar, introducir y usar sist de evaluación formal de desempeño, son tareas estratégicas, ya que
corresponden al nivel más alto de la org, y ayudan a la gerencia a prever los requisitos de personal.
un sist de evaluación del desempeño es una herramienta fundamental y es el enlace para aplicar el
desarrollo profesional en la org.
Los sist formales de evaluación tienen tres fases básicas:
1. Planeación de la evaluación: desarrollo de las normas de desempeño individuales.
2. Evaluación: la evaluación del desempeño del empleado se hace de manera escrita, periódica y
objetiva.
3. Acción: conversaciones del superior con el subalterno sobre la evaluación y sus oportunidades
en la empresa.
En la primera fase se vinculan planes y obj con los obj departamentales e individuales. Sin este enlace,
las evaluaciones podían no ser útiles.
La segunda fase, es la evaluación en sí. Es el funcionamiento de la misma, teniendo en cuenta que las
decisiones que se pueden tomar, afectan el comportamiento del empleado presente y futuro.
La tercera fase requiere de otras dec estratégicas. La gerencia toma acción según resultados, mediante
políticas correctivas o refuerzos positivos.
Evaluar y mejorar el desempeño
Programas de evaluación de desempeño
Estos programas de eval de desempeño y clasificación de merito no son nuevos. Se usan en org
grandes y pequeñas de cualquier sector. Son consideradas como uno de los medios más lógicos para
evaluar, desarrollar y emplear con eficacia el conocimiento y habilidades de los empleados.
Propósitos de la evaluación de desempeño
Los propósitos pueden ser múltiples, algunos que podemos mencionar son:
a- Dar a los empleados la posibilidad de analizar su desempeño y normas con el supervisor.
b- Dar al supervisor medios para identificar fortalezas y debilidades de un empleado.
c- Dar un formato que permite al supervisor recomendar programas específicos para ayudar a un
empleado a mejorar el desempeño.

Propósitos administrativos
Desde el punto de vista de la admin, estos programas dan info útil para acts admin de RRHH. Las
empresas deben tener un registro de desempeño de los empleados, tanto para brindar ascensos y
recompensas, como para defenderse en juicios o acusaciones.
Estos sist de evaluación influyen en la conducta de los empleados, llevando así, a una mejora del
desempeño organizacional.
Propósitos de desarrollo
Desde el punto de vista del desarrollo individual, esta evaluación brinda la retroalimentación esencial
para el análisis de fortalezas y debilidades, así como para mejora de desempeño.
Por qué fracasan
Las razones del fracaso son diversas. Puede ser por falta de info y apoyo de la dirección, normas de
desempeño poco claras, formularios excesivos. Otro motivo es que, en algunas org, estas evaluaciones
se realizan una vez al año, siendo que deben ser realizadas periódicamente

Desarrollo de un programa de evaluación de desempeño eficaz

Si bien es el dpto de RRHH el encargado del desarrollo de estos programas, es necesario que los
demás G participen activamente en el mismo. Siendo así, es mas probable que queden de acuerdo con
este programa.
Establecimiento de normas de desempeño
Antes de hacer una eval, hay que definir las normas con las que se valorará el desempeño. Estas deben
estar basadas en los requerimientos del puesto. Cuando las normas se establecen apropiadamente,
traducen las metas y obj de la org en requerimientos del puesto, que a su vez transmiten a los
empleados niveles aceptables e inaceptables de desempeño.
Algunas consideraciones básicas en el establecimiento de normas de desempeño: pertinencia
estratégica, criterios deficientes, contaminación de criterios y confiabilidad.
→Pertinencia estratégica: grado en que las normas se relacionan a los obj estratégicos de la org.
→Criterios deficientes: cuando estas normas se enfocan en un solo criterio y excluyen a otras
dimensiones del desempeño, se dice que el sist de eval tiene criterios deficientes.
→Contaminación de criterios: hay factores fuera del control del empleado que pueden influir en su
desempeño. (cada territorio de ventas tiene un potencial de ventas diferente)
→Confiabilidad: refiere a la estabilidad o consistencia de una norma. Se puede medir la confiabilidad
relacionando dos conjuntos de aquellas realizadas por la misma persona o por dos evaluadores.

Decidir quién va a evaluar el desempeño

Además de diversas normas que hay a la hora de evaluar, hay muchos posibles evaluadores.
Evaluación del gerente o supervisor
Los supervisores son los que mejor posición tienen para esta función, aunque no siempre les fue
posible hacerlo. Cuando el supervisor evalúa independientemente a los empleados, se hacen
provisiones para que el superior revise las evaluaciones; estas revisiones reducen la posibilidad de
que el supervisor evalúa a los empleados de manera superficial. Gralmente, estas eval son mas
objetivas y dan una perspectiva mas amplia del desempeño de los empleados.
Autoevaluación
A veces se suele pedir a los empleados que se evalúen a si mismos en una autoevaluación. Es
beneficiosa cuando los G quieren aumentar el compromiso de un empleado en el proceso de revisión.
Este proceso implica que el empleado llene el formato devaluatorio antes de la entrevista; esto lo hace
reflexionar de sus fortalezas y debilidades y lo llevan a analizar las barreras que limitan su desempeño
eficaz. Las autoevaluaciones son mejores para propósitos de desarrollo que para toma de decisiones.
Evaluación de los subordinados
Se usa en grandes empresas para retroalimentar a los g sobre el modo en que los subordinados los
perciben, ya que son quienes tienen contacto frecuente con ellos.
Evaluación de compañeros
Estas eval dan info diferente a la de un superior, ya que los compañeros identifican habilidades de
liderazgo e interpersonales junto con las demás fortalezas y debilidades de sus compañeros de trabajo.
Evaluación del equipo de trabajo
Es una extensión de la evaluación de compañeros. Los integrantes están en condiciones de igualdad,
pero no trabajan estrechamente juntos.
Evaluación de clientes
Son muchas las empresas que usan eval de clientes, internos y externos, como fuente de info para la
evaluación de desempeño.
Evaluación 360°
Cuando se califica el desempeño de un empleado, siempre hay variables subjetivas, a mayor cant
de fuentes se ingresan, menor será el peso de las subjetividades que tienen preponderancia.
Este mide el rendimiento de los empleados basándose en todas las perspectivas posibles:
compañeros, jefes, subordinados, G, etc. Todas las personas que están en un círculo de influencias
de un individuo dan info sobre su desempeño; no lo hace solo el supervisor como en las otras eval.
Este sist genera ventajas:
 Quien provee el Feedback, puede estar más dispuesto a ser honesto, ya que no tiene nada que
perder.
Quien lo recibe, puede tener una actitud menos defensiva y es más apto a considerar creíble lo
que le dicen.
El Feedback no afecta a los requerimientos legales en torno a las decisiones de selección, ya
que no ejerce impacto sobre la carrera laboral.
Las principales caract de este método de evaluación:
→Equitativo: menos exageración en las calificaciones.
→Preciso: menos prejuicios y perspectiva equilibrada.
→Creíble: debido al respeto a los compañeros de trabajo.
→Valiosa: los compañeros dan info más específica del comportamiento.
→Motivadora: la presión de los pares motiva a cambios constructivos.
(Las claves a tener en cuenta para llevar adelante: guía p. 157)

El manual de evaluación
El desarrollo de un manual es una eficiente forma de hacer frente a errores y sesgos. Incluye Ej
ficticios del desempeño, a modo de que sirvan de ejemplo para los evaluadores.
Responsabilidad en la evaluación
Las responsabilidades en la eval de desempeño, se vinculan al tipo de cultura org que tiene la empresa,
o el método que implementa y la estructura que tenga. Esta eval no puede limitarse a la apreciación
del jefe / evaluador, sino que debe ser una herramienta para el desarrollo personal modificando el
comportamiento funcional del evaluado. Pueden tener un propósito especifico o gral.
Por otro lado, si la org lo considera un concepto evaluativo, tendrá un concepto de sistema,
considerando su utilidad respecto a ascensos y remuneración. En este caso, las normas de desempeño
se orientan a los rtdos a corto plazo, y giraran en torno al cargo actual. En cambio, si se hace énfasis
en desarrollo de habilidades globales de los empleados, donde los evaluadores evalúan el desempeño
de los subalternos y desarrollan sus capacidades, es un enfoque diferente.
El evaluador debe dar tiempo suficiente para que el evaluado modifique positivamente su desempeño,
y luego otorgar ascensos o reconocimientos.

Capacitación de evaluadores
Una debilidad de algunos programas de eval es que hay G y supervisores sin capacitación adecuada
para la tarea, por lo que brindan retroalimentación significativa a los subordinados.

Métodos para la evaluación del desempeño

Los métodos de evaluación han evolucionado en los últimos años. Pueden clasificarse de manera
genérica de acuerdo a lo que miden: características, conductas o resultados.
 Métodos de características
Están diseñados para medir hasta que punto el empleado tiene ciertas características consideradas
importantes para el puesto y la org.
Método de escalas graficas de calificación: es un método de evaluación de desempeño mediante el
cual el trabajador es calificado de acuerdo a una escala de características.
Método de escalas mixtas: se basa en la comparación de las caract del trabajador con una escala.
Método de distribución forzada: el evaluador elije entre escritos diseñados el desempeño exitoso y no
exitoso.
Método de formas narrativas: el evaluador escribe un ensayo describiendo el comportamiento del
trabajador.
Método de comportamiento
Método de incidente critico: se da cuando una conducta de un empleado genera un éxito o fracaso
poco usual.
Método de lista de revisión de conductas: el evaluador revisa las afirmaciones con una lista que
considera característica del desempeño o conducta de un empleado.
Escala fundamentada para la medición del comportamiento: consiste en una serie de escalas
verticales, una para cada dimensión del importante del desempeño laboral.
Escala de observación del comportamiento: mide la frecuencia observada de una conducta.
Métodos de resultados
Mediciones de productividad: los trabajadores son evaluados por la cant que venden / producen. Estas
mediciones se hacen de manera directa a lo que el trabajador hace y como eso influye en la org.
Administración por obj: se establecen obj que luego son usados como base para la evaluación.

Entrevistas de evaluación
Es probablemente la parte mas importante del proceso de evaluación. Le da al G la oportunidad de
analizar el desempeño del subordinado y explorar áreas de posible crecimiento.
→Tipos de entrevistas de evaluación
Entrevista de decir y convencer: precisa la capacidad de hacer cambiar de opinión al empleado
de manera escrita.
Entrevista de decir y escuchar: durante la primera parte se deben comunicar los puntos fuertes
y débiles del empleado; en la segunda parte, se exploran los sentimientos del empleado
respecto a la evaluación.
Entrevista de solución de problemas: va más allá del interés en los sentimientos del empleado;
busca estimular el crecimiento y desarrollo mediante la discusión problemas, necesidades, etc.
→Realizar la entrevista de evaluación
No hay reglas específicas, pero si lineamientos que pueden ayudar a la retroalimentación:
a. Pedir una autoevaluación: los empleados consideran que los procedimientos son mas justos
cuando han podido aportar algo al proceso.
 b. Invitar a la participación: el propósito pral. es iniciar una conversación que ayude al empleado
a mejorar su desempeño. En el proceso de discusión es probable surjan ideas creativas para
esto.
c. Expresar aprecio: el elogio es motivador y luego los empleados buscan retroalimentación.
Suele ser positivo comenzar reconociendo lo que el empleado hizo bien.
d. Minimizar la crítica: si bien los empleados que tienen mejor relación con el G suelen manejar
mejor la crítica, todo empleado tiene un limite donde pasa de aceptarla a ponerse a la defensiva.
→Mejoramiento del desempeño
La entrevista suele dar las bases para observar deficiencias en el comportamiento del empleado. Si no
se llama la atención sobre estas, es posible que continúen hasta volverse peores.
→Manejo del desempeño ineficaz: cuando ya se conoce el origen del mal desempeño, se debe
establecer un curso de acción, se puede capacitar, transferir, etc. Si el desempeño eficaz persiste,
incluso luego de transferirlo, se puede optar por apartar al empleado de la org.

Administración de las compensaciones

Implementación de la compensación
Refiere a lo que el empleado recibe a cambio de poner a disposición del empleador su esfuerzo,
conocimientos, etc. Hay compensaciones obligatorias y optativas:
Obligatorias: impuestas por la ley, convenios colectivos, etc. Al implementar un sist de
compensación, hay que respetar las normas impuestas por el convenio colectivo, con el cual se rige
el sector económico en el que se encuentra la empresa.
El departamento de RRHH debe estar atento a las modificaciones en Salario Mínimo o leyes laborales,
a modo de:
-Poder cumplir con la legislación vigente, evitando sanciones y coincidiendo con el medio actual.
-Estar actualizados respecto a las variaciones de las normas, a modo de usar beneficios potenciales
para reducir costos o lograr mayores beneficios.
Optativas: satisfechos los requisitos legales, la ARH debe entender que las compensaciones son parte
del plan estratégico de la org. Hay que implementar un sist abierto, a modo de apoyar el crecimiento
de la persona y la org, haciendo coincidir obj y filosofía.

Naturaleza y composición del salario

Se define compensa como “dar alguna cosa o hacer un beneficio en resarcimiento de daño, perjuicio
o disgusto que ha causado”.
La ley comprende como remuneración a la contraprestación que debe percibir el trabajador en
consecuencia del contrato de trabajo… el empleador debe al trabajador la remuneración, aunque
este no preste servicio, por la mera circunstancia de haber puesto su fuerza de trabajo a disposición
de aquel.
También, se define Salario Mínimo Vital Móvil como la menor remuneración que debe percibir en
efectivo el trabajador sin cargas de familia en su jornada legal de trabajo, a modo que le asegure
alimentación adecuada, vivienda digna, educación, vestuario, etc.
El pago de la remuneración que el empleado da al empleado, se compone de dos partes: el sueldo
(incentivos, beneficios), y la satisfacción que el empleado obtiene por haber realizado su trabajo
eficientemente en un clima organizacional apto.
Por esto podemos decir que este tema se enfoca desde dos disciplinas: Administración (retribuciones
como un sist integrado) y Ciencias del Comportamiento (naturaleza motivacional de este sist).

Contenidos de la retribución
Cuando se entrega la remuneración, se dan una serie de elementos relacionados a: lo económico,
sociológico, psicológico y ético.
Económico: empleador busca obtener por sus servicios un valor que le permita satisfacer sus distintos
niveles de necesidades.
Sociológicos: la mayor retribución dentro de la org, implica mayor nivel, beneficios, posición
diferenciada.
Psicológico: la medida en la que la retribución sirva al empleado para satisfacer las necesidades y
logro de sus obj. Para esto es necesario que la empresa haya planeado y estructurado el sist de
remuneraciones de modo que el empleado logro sus obj simultáneamente al dirigir sus esfuerzos al
logro de los obj.
Éticos: este sist incluye las consideraciones basadas en la valoración subjetiva de los conceptos de
justicia y equidad.

La planeación estratégica de las compensaciones

La compensación estratégica es aquella que se da a los empleados a modo de aumentar motivación y
crecimiento.
La compensación es un asunto critico para RRHH, ya que influye en el comportamiento y es el
vehículo para lograr los obj organizacionales. Toda acción que se lleve adelante debe estar
fundamentada y ser coherente a la misión, visión, obj y estrategias de la org.
¿Por qué el sist de remuneraciones y beneficios debe ser planificado? Porque debe estar atado al
planeamiento estratégico de la org, a modo de contribuir al cumplimiento del plan a largo plazo.
¿Por qué estructurado? Ya que debe permitir establecer categoría, nivel o grados con antelación, a
modo de que, ante igual tarea o responsabilidad, la remuneración sea similar.
Hablamos de un sist porque debe estar compuesto por una serie de acts relacionadas e
interdependientes que producen una sinergia positiva con la combinación entre ellas.
→Aspectos importantes de la planeación estratégica
Enlazar la compensación con los obj organizacionales: es necesario personalizar un programa de
compensaciones de acuerdo a las responsabilidades de la org y los empleados. Existen los programas
de compensaciones con valor agregado, que son aquellos donde los elementos del paquete de
compensación (prestaciones, sueldo base, incentivos, etc.) crean valor juntos y por separado, tanto
para a org como los empleados. Los pagos que no sirvan para mejorar a los empelados o la
organización, deben ser eliminados.
Algunos de los obj que tiene la creación de estos sist de compensación de valor agregado son:
recompensar el desempeño anterior de los empleados, ser competitivos en el mercado laboral,
mantener la equidad salarial entre empleados, combinar el desempeño futuro con las metas de la org,
etc.
Estándar de pago por desempeño: para aumentar la productividad y reducir los costos de la mano de
obra, se establecen los obj de compensación en base de un estándar de pago por desempeño. Los G
enlazan un aspecto de la remuneración al desempeño y esfuerzo del empleado.
Valor motivacional de la compensación: debido a que el pago es una retribución a las contribuciones
del empleado, según la teoría de equidad, esta debe ser proporcional a esos aportes. También es
fundamental que la paga del empleado sea equitativa en términos de lo que los demás empleados
reciben por sus contribuciones.
→Pago justo: la teoría de la equidad, de la que deriva la equidad de pago, explica el modo en
que los empleados reaccionan a situaciones donde creen haber recibido mas o menos de lo que
merecían. Los empleados consideran pago justo cuando la compensación percibida es igual al valor
del trabajo realizado. Se considera que las políticas de compensación son equitativas en lo interno
cuando los niveles salariales equivalen al valor del puesto para la org; y son equitativas en lo externo
cuando la remuneración recibida es similar a la brindada por otras org en puestos parecidos.
→Teoría de la expectativa y la retribución: pronostica que el nivel de motivación depende del
atractivo de la recompensa que se busca y la posibilidad de obtenerla.
→ Confidencialidad de compensaciones: las percepciones erróneas de los empleados respecto
a la equidad de pago pueden deberse al secreto que existe en torno al pago que reciben los demás.
Bases de la compensación:
Trabajo por horas: remunerado en base a la cant de horas trabajadas.
Destajo: trabajo remunerado en base a la cantidad de unidades producidas.
Determinación de la compensación
Hay una técnica establecida por la ARH para determinar una compensación correcta y equilibrada; se
llama “la mezcla de la remuneración”:
Primer paso: conocer la definición de los puestos con el análisis de puestos. También, incorporar la
especificación del puesto. Aquí surge el componente para signar valor al puesto, y da elementos para
analizar el desempeño del trabajador. Estos son los factores internos; los externos son: condiciones
del mercado laboral, situación económica, negociaciones colectivas, costo de vida, etc.

Componentes de la mezcla de remuneración

Una combinación de factores internos y externos puede influir directa o indirectamente en los niveles
de retribución.
Factores internos
Son aquellos que influyen en los niveles de sueldos; la política de compensaciones de la empresa, el
valor de un puesto, la capacidad del patrón para pagar, etc.
 → Política de compensación del patrón: las empresas pequeñas o grandes deben establecer
políticas de compensación que reflejen la relación de compensación interna entre puestos y
niveles de act; política de recompensar el desempeño de empleados; decisiones admin respecto
al sistema de pagos, etc.
→ Valor de un puesto: las empresas sin un programa de compensación formal, basan el valor del
puesto en base a opiniones subjetivas de personas que los conocen. Las org con programas
formales dependen de un sist de evaluación de puesto como ayuda en la determinación del
nivel.
→ Valor relativo del empleado: en los puestos se puede reconocer el desempeño de los empleados
y recompensarlos de distintas formas en base a este. Para que estas recompensas sean útiles,
se debe establecer un sist de evaluación eficaz, a modo de distinguir cuáles son los empleados
que merecen premios y cuáles no.
→ Capacidad de pago de la empresa: la productividad de los empleados determina la capacidad
de pago de la empresa. La productividad no es solo rtdo de del desempeño, sino también de la
cant de capital que la empresa invirtió para ahorrar mano de obra. A mayor capital invertido,
menor cant de empleados se necesitan, por lo que mayor es la remuneración que puede brindar
a los empleados que si tiene. Sin embargo, la competencia y las cuestiones económicas
influyen de gran modo en el nivel salarial que la empresa está dispuesta a pagar.

Factores externos
→
→ Condiciones del mercado laboral: las condiciones del mercado reflejan las fuerzas de oferta y
demanda de mano de obra en una zona. Esto influye en los niveles de sueldo necesarios para
atraer y mantener a los empleados.
→ Niveles de compensaciones sociales: una estructura formal de salarios presenta tarifas en línea
a lo que pagan otras empresas. Las encuestas salariales buscan propiciar una igualdad salarial
externa.
→ Costo de vida: los salarios se van ajustando acorde a la inflación, estos cambios se hacen en
base al índice de precios al consumidor. Este se basa en los precios de ropa, alimentos, vivienda
y demás tarifas. Los empleados que trabajan bajo un contrato sindical reciben aumentos en
razón de clausulas de escalafón: convenios que establecen ajustes trimestrales de salarios
basados en el IPC.
→ Contratos colectivos: lo que buscan los sindicatos es alcanzar ingresos en termino del salario
real, es decir: aumentos superiores al índice de costo de vida, mejorando así el nivel de vida
de sus miembros.

Sistemas de valuación de puestos

Las org determinan el valor de los puestos mediante el proceso de valuación de puestos: “procesos
sistemáticos para determinar el valor relativo de c/ posición en una org, a fin de establecer cuales
deben recibir más remuneración.
→ Sistema de jerarquización de puestos: sistema de valuación de puestos que los acomoda en base
a su valor relativo; consiste en métodos simples para la valuación.
→Sistema de clasificación de puestos: clasifica y agrupa los puestos
según una serie de calificaciones establecidas de antemano. Los G
comparan las descripciones con los diversos niveles de remuneración a
modo de acomodar el puesto en el nivel apropiado.
→Sistema de puntos: es una valuación cuantitativa de los puestos,
determina el valor de los mismos en base a un total de puntos asignados.
(uso y desarrollo de este sist p 371)
→Valuación de puestos ejecutivos: es más difícil evaluar estos puestos,
ya que tienen mas responsabilidades y dificultades que los demás. Sin
embargo, se han elaborado sist para valuar posiciones ejecutivas; el mas
conocido de llama “método de perfiles Hay”: usa tres factores:
conocimientos, solución de problemas y responsabilidad.
Valuación de puestos
Es el paso que sigue al análisis de puestos; ahora de les asigna un valor, un precio $ a cada tipo de
tareas. Chiavenato lo define como “el proceso de analizar y comparar el contenido de los cargos, con
el fin de colocarlos en un orden de jerarquización, que sirva de base a un sist de remuneración. Es una
técnica usada para desarrollar una nueva estructura de salarios que define las correlaciones entre los
cargos sobre una base coherente y sistémica.”
Para la asignación de este valor relativo monetario, podemos usar diversos métodos: jerarquización,
clasificación, puntos, comparación por factores.
El método de jerarquización garantiza que el mayor nivel, autoridad, responsabilidad, etc., recibe una
mayor retribución.
El segundo método, de clasificación, agrega mas valor a elementos técnicos para establecer los niveles
de remuneración. Establece un sist de clases definidas de antemano que agrupan a los puestos de
caract similares, determinando un grado o nivel, los cuales luego son ordenados por jerarquías.
El de comparación de factores determina puestos claves conocidos en el mercado, a los cuales valúa
en base a factores importantes para la organización (responsabilidad, creatividad, etc.)
Se deben asignar valores monetarios a los factores determinados y para cada puesto: Ej: por
responsabilidad un G recibe $1000, un encargado $500.
Por último, el sist de puntos es el mas usado en empresas medianas y grandes, ya que es mas
perfeccionado que otros. Para llevarlo a cabo es necesario disponer de los análisis de puestos para
asignar una determinada cant de puntos en función a sus contenidos. Primero se deben determinar los
factores evaluables de los puestos (responsabilidad, condiciones de trabajo, etc.), luego, a cada factor
de le atribuye un peso relativo sobre el total de elementos de la evaluación. En tercer lugar, se
establece una escala de puntos a diversos grados. Luego se arma un manual del sist de puntos,
definiendo cada grado y asignación de puntos. Con este manual en mano se evalúa el cargo, tomando
un factor por vez, y se compara el análisis de puesto con él. Luego, a cada puesto le corresponde un
valor total de puntos obtenido de la suma de puntos asignado por factor.
Realizado esto, podemos hacer la curva de compensaciones y definir las bandas salariales a las que
asignamos los diferentes puestos.
Estructura de compensaciones
Los sist de evaluación de puestos dan equidad interna y sirven como bade para determinar el nivel de
las compensaciones. El valor evaluado de cada puesto (puntos, jerarquía, etc.) debe convertirse en un
nivel de compensación por hora, día, mes, etc. La herramienta usada para ayudar a establecer las
compensaciones es la encuesta de sueldos y salarios.

Encuesta de sueldos y salarios

Es una investigación de las remuneraciones pagadas por las demás empresas en el mercado laboral
de interés para la org. El mercado laboral suele definirse como el área en que las empresas (Em)
consiguen ciertos tipos de trabajadores. Cuando se usan en conjunto la encuesta de sueldos y salarios,
permite que una org mantenga la equidad interna, es decir, que pague a los empleados compensaciones
equivalentes a lo que ganan empleados de org similares en puestos similares.
→Encuestas iniciadas por la empresa: deben comenzar por elegir los puestos que van a usar en la
encuesta, e identificar las org con que compiten por los empleados. Esta encuesta debe enviarse a una
amplia gama de diversas org, ya que es posible que cada una pague sueldos distintos a cada puesto.
identificados estos puestos, la org debe decidir la info que recolectará. Ya registrados los datos de la
encuesta, se puede determinar la estructura de compensaciones.
→Encuestas salariales y empleos virtuales: a medida que los empleados se modifican para adaptarse
a las neces de la org, los especialistas en compensación deben encontrar el modo de emparejar
empleos cuando no hay otra parte equivalente, lograr la equidad de remuneraciones interna y externa,
etc. las rtas a esto se pueden obtener elaborando encuestas salariales relativas, que coincidan a la
estructura de la org sobre la compensación. El uso de encuestas de la curva de madurez tmb permite
compensar el contenido cambiante de los empleos.
→Curva de compensaciones: representa la relación entre el valor relativo del puesto y los niveles
salariales.
→Niveles de retribución: la admin prefiere agrupar puestos del mismo nivel y otorgarles el mismo
nivel compensatorio a todos. Estos puestos se agrupan por niveles como parte del proceso de
valuación.
→Tabuladores de remuneración: estos tabuladores pueden ser iguales para cada nivel, o
proporcionalmente mayores para c/ nivel sucesivo. Los tabuladores desarrollados de este modo
proporcionan un incentivo mayor para que los empleados acepten una promoción en un puesto más
elevado. El propósito de este tipo de tabuladores es permitir que un empleado con experiencia gane
mas que uno sin experiencia. El paso final para establecer la estructura de compensaciones, es
determinar el nivel de retribución apropiado para c/ puesto, en base al valor recibido en la evaluación.
Este valor se determina en base a los requisitos del puesto; con este sist, el desempeño de quienes
superan los requerimientos del puesto se puede reconocer con aumentos, promociones al siguiente
nivel de retribución, etc. El pago de salarios por arriba del rango máximo se conoce como pagos con
circulo rojo → son una excepción dentro de la estructura salarial: las empresas los congelan hasta
que los rangos subieron en razón de los ajustes salariales ocurridos en el mercado.
Alternativas a la remuneración tradicional basada en puestos
El enfoque predominante es el sist basado en puestos, sin embargo, muchas veces no es capaz de
recompensar habilidades o conocimientos que poseen los empleados, o de estimularlos a aprender
nuevas habilidades.
→Remuneración con base en habilidades: compensa las habilidades o conocimientos de los
empleados. estos planes de retribución fomentan que los empleados perciban salarios base más
elevados al aprender y desarrollar nuevas habilidades o puestos, o al mostrar más aptitudes que pueden
aplicarse a diversos requerimientos organizacionales. La retribución aumentara a medida que se
dominen y desarrollen mas habilidades. Los beneficios del pago con base en habilidades son: mas
productividad, mas aprendizaje y compromiso, más flexibilidad, reducción de rotación y ausentismo.
Sin embargo, supone dificultades a largo plazo: hay planes que limitan la cant de compensación; luego
de alcanzado el máximo sueldo puede que los empleados se rehúsen a continuar su capacitación
educativa, puede que se desalienten cuando adquieran nuevas habilidades y descubran que no hay
puestos mejor pagos a los que puedan ser transferidos, etc.
→Bandas de compensaciones: las org que adoptan sist de remuneraciones con base en habilidades,
usan programas de bandas de compensación para estructurar los pagos a los empleados. las bandas
consisten en reducir los niveles de retribución tradicionales a pocas bandas. El pago mediante estas
bandas permite a las org considerar las responsabilidades, habilidades y aptitudes individuales, así
como patrones de desarrollo profesional al asignar los empleados a las bandas.
Aspectos importantes de la compensación
La administración de compensaciones opera en un entorno dinámico. Los G deben considerar
cuestiones legales, temas de equidad interna y costos de trabajo en la retribución. Cada aspecto resalta
tres puntos importantes de la compensación: paga igual para puestos de valor equivalente, ajuste de
tabuladores y presupuestos de remuneración bajos.
Igual pago para puestos de igual valor
Esto surge ya que los puestos en los que predominan las mujeres reciben una remuneración mas baja,
generando criticas debido a discriminación institucionalizada. La discusión en base a este tema es
que, puestos con valor equivalente para el logro de los obj de la org, no obtienen el mismo salario, ya
que uno esta desarrollado por un hombre y otro por una mujer (puestos masculinos y femeninos son
diferentes, pero equiparables en términos de valor para el patrón, deben recibir el mismo salario).

→Problema para medir la equivalencia

Quienes defienden el valor comparable afirman que la diferencia en los salarios para ocupaciones
realizadas por hombres o mujeres, comienza en la subvaloración de
ocupaciones femeninas tradicionales. A modo de remediar esta situación,
se propone que los sueldos sean iguales para aquellos trabajos que
contribuyen de igual modo a la empresa en términos de retribución total.
Ajuste de tabuladores
Ajuste de tabuladores es la reducción entre la diferencia de tipos de puestos, particularmente,
trabajadores por horas y los G. Este ajuste es un problema, ya que hay empleados que sienten que su
sueldo y el sueldo de empleados de menor rango es prácticamente igual. Cuando se hacen ajustes de
tabuladores, se suelen hacer ajustes a empleados inferiores, sin ajustar correspondientemente a la
“parte superior” de la jerarquía. Algunas cosas que las org pueden hacer es: dar mayor aumento por
compensación a empleados mas antiguos, acentuar el pago por desempeño, limitar contratación de
nuevos solicitantes que buscan salarios exorbitantes, etc.

Presupuestos de remuneración bajos

Los aumentos compensatorios bajos suelen surgir cuando las empresas informan que tienen
posiciones financieras solidas. Los salarios bajos podrían llevas a los empleados a cambiar de trabajo
por sueldos más elevados, disminución en la producción cuando los empelados sienten una baja
relación entre pago y desempeño, creación de sist salariales de dos niveles.

Cuando logramos el equilibrio interno, no podemos ignorar que el medioambiente influye en la org,
por Ej en cuanto y como paga en el mismo puesto por dos razones:
a. Si las remuneraciones que pagamos son superiores a las del mercado, encarezco mi estructura
y pierdo competitividad.
b. Si pago menos, seguramente los empleados de la competencia serán mas audaces, y mis
empleados más capacitados me dejarán para irse a org donde sean económicamente
reconocidos, perdiendo competitividad.
Por este motivo debo indagar y averiguar lo que hace el medio, esto lo puedo hacer con la encuesta
salarial. Esta tiene diversos objetivos:
1. Conocer los riesgos de la perdida de personal
2. Crear una estructura de salarios competitiva externamente.
3. Diseñar la estrategia y política salarial de la empresa con vista al mercado.
4. Conocer los beneficios adicionales que se otorgan a cada puesto.
Incluye datos como puesto a investigar, remuneraciones, premios, pagos adicionales y todos los
conceptos que se entreguen al empleado y puedan ser considerados como compensación.
La info necesaria puede ser obtenida a partir del INDEC, sindicatos, etc. Luego de obtenida la info,
debemos realizar una comparación con los cálculos realizados por nosotros; de esta surge una
estructura salarian que brinda equilibrio interno y externo de manera simultánea.

Incentivos remunerativos
La retribución o salario se relaciona a las caract y los requerimientos a la persona que se haría cargo
del puesto; la admin de RRHH debe incorporar un elemento que permita mantener un alto nivel de
motivación de los empleados, a modo de que continúen aportando lo mejor de si para lograr estos obj.
De este modo se logran varios efectos positivos: mantener al personal motivado, medir su desempeño,
recompensarlo, direccionarlo hacia los obj organizacionales y transformar la remuneración fija en
variable según su rendimiento.
Hay diversas formular para calcular el salario de los empleados en base a incentivos, basándose en el
desempeño del individuo o los rtdos de un grupo de trabajo, etc. Un ejemplo es la evaluación de
desempeño, basada en el desarrollo del empleado. Otro es la participación en las utilidades que
establece relación entre mejor desempeño de la org y una distribución de los beneficios de ese mejor
desempeño; aplicable a un grupo o a todos, pero no de manera individual.

Razones y requerimientos para los planes de incentivos

Cada vez son mas populares los “planes de inventivos” o “pagos variables”; estos programas lo que
hacen es establecer un umbral de desempeño (base de desempeño). Los empleados que la alcancen
pueden calificar para los pagos variables.
Planes de incentivos como enlace a los obj organizacionales
Son diversas las razones por las cuales las org han implementado planes de incentivos: costos de m.o
elevados, avances tecnológicos lentos, mercados competitivos, etc. Sin embargo, en la actualidad,
también se relacionan estos a los obj organizacionales: al combinarlos, los G creen que los empleados
asumen la propiedad de sus puestos, mejorando su esfuerzo y desempeño global. Estos incentivos
buscan motivar a los empleados a esforzarse más, a modo de cumplir las tareas de su puesto.
→Ventajas del pago de incentivos:
• Enfoca los esfuerzos de los empelados en metas especificas de desempeño.
• Los pagos de incentivos son costos variables, enlazados al logro de los obj. Los salarios base
no suelen relacionarse al desempeño.
• Los incentivos impulsan el trabajo en equipo cuando se relacionan al logro de obj de equipo.
→Razones por las que el pago de incentivos puede no funcionar:
1. Hay veces que no satisfacen las necesidades de los empleados.
2. Puede que la dirección no haya prestado la suficiente atención al diseño e instrumentación del
plan: es mas probable que estos planes funcionen en org de moral elevada, donde los
empleados consideran que son tratados con justicia, y la relación entre empleados y la dirección
es armoniosa.
→Requisitos para un exitoso plan de incentivos:
Para que el plan sea exitoso, los empleados deben desearlo, y la org puede “crear” este deseo:
hablando de sus beneficios, invitando a los empleados a participar de su desarrollo, etc.
Los empleados deben poder advertir una conexión entre estos pagos y su desempeño. es mas visible
si hay normas objetivas de calidad o cantidad para juzgar este desempeño. Además, el compromiso
de los empleados a cumplir con estas normas es esencial para que los incentivos tengan éxito. Esto
requiere confianza y conocimiento entre ambas partes, lo cual solo se logra con comunicación.
La dirección no debe permitir que estos pagos sean considerados un derecho; deben ser vistos como
una recompensa que se obtiene mediante el esfuerzo. Esta idea es posible reforzarla si el pago de estos
incentivos se entrega por separado. Otras características de un buen plan de incentivos son:
1. Los incentivos están ligados a un comportamiento valorado.
2. Los empleados consideran que el programa de incentivos es justo.
3. Las normas de productividad/calidad son un reto, pero alcanzables.
4. Las formulas para determinar los salarios son fáciles de entender.

Establecimiento de indicadores de medición del desempeño

Es fundamental para el éxito de los planes de incentivos el poder medirlos, ya que comunica la
importancia de las metas org. Lo que se mide y recompensa es lo que recibe atención, por ej.: si la
org quiere ser líder en calidad, los índices de desempeño se deben centrar en la satisfacción de los
clientes, búsqueda de cero errores, etc.
Es posible atribuir el fracaso de la mayor parte de los planes a la elección de los indicadores de
medición de desempeño. los mejores son los indicadores cuantitativos, sencillos y estructurados, que
muestran claramente la relación de la mejora y el desempeño. Además, los G deben prevenirse contra
el “aumento gradual” de las metas de desempeño, derivadas de los intentos de superar continuamente
los rtdos anteriores; esto lleva, a la larga, a la frustración en los empleados y la sensación de normas
inalcanzables. El rtdo de esto seria desconfianza en la dirección, y reacción violenta contra los
programas de incentivos.
Administración de los planes de incentivos
Si bien los planes de incentivos basados en productividad pueden reducir los costos de la mano de
obra, deben ser planeados, implementados y mantenidos con cuidado. Una regla importante es que la
planeación minuciosa debe combinarse con un avance cauteloso. Tres puntos importantes
relacionados al manejo eficaz de estos planes son:
1. Estos sist solo son eficaces cuando los G quieren otorgar incentivos en base a diferencias del
desempeño. Cuando estos incentivos se convierten en garantías de pago, dejan de motivar. Es
decir, si no se logra la meta de desempeño, no se debe otorgar incentivo.
2. Los presupuestos anuales deben ser lo suficientemente altos como para compensar y reforzar
el desempeño excepcional; cuando se establecen de modo que no superen ciertos límites, estas
limitaciones pueden prohibir que se recompense el desempeño de una persona o grupo.
3. Es necesario determinar gastos fijos asociados a la implementación y admin del plan. Puede
ser el costo de establecer normas y el mantenimiento de registros. Tmb se puede incluir en los
costos el tiempo empleado en comunicar el plan, responder preguntas y resolver quejas.

Planes de incentivos individuales

En la actualidad el diseño de planes de incentivo se define como “flexible”. La tecnología, las tareas
y obligaciones afectan a la elección de programas de pago de incentivos de la org. Estos pueden ser
determinados en base a cant de unidades producidas, consecución de metas de desempeño, etc. Todos
los factores, tecnología, economía, etc., influyen en el diseño de los sist de incentivos individuales.
Destajo
Con el plan directo de destajo los empleados reciben una pequeña cant de dinero por c/ unidad que
producen. La cant de U producidas en un periodo determinado determina la remuneración total.
Con una tasa diferencial por pieza, los empleados reciben una cuota mayor cuando superan la tasa
de producción normal.
Desventajas: hay puestos que pueden tener dificultades para desarrollar las normas de producción en
las que debe basarse el trabajo a destajo. Tmb, puede ser poco apropiado el trabajo a destajo, aquellos
puestos donde es difícil distinguir la contribución individual de la grupal; o aquellos donde el
empleado puede ejercer muy poco control sobre la producción. Además, estos sist de producción a
destajo pueden ser contraproducentes en culturas que promueven fuerza de trabajo cooperadora.
Otra debilidad es que, así como demás planes de incentivos basados en el esfuerzo personal, puede
que este no siempre sea un motivador eficaz. Si los empleados consideran que un aumento de
productividad originará la desaprobación de sus compañeros, puede que eviten esforzarse al máximo,
ya que buscan obtener aprobación de sus compañeros. Luego de cierto lapso, las normas tienden a
suavizarse, ya sea por presión de los compañeros o por encontrar un modo de realizar el trabajo en
menos tiempo. En ambos casos, no se requiere que los empleados se esfuercen tanto para recibir la
misma cant de dinero como pago de incentivos, por lo que se reduce al valor.
Hay lideres sindicales que temen que la dirección use el destajo o sist similares para acelerar la
producción, obteniendo mas trabajo en menos tiempo por la misma cant de dinero. También el destajo
puede ser inapropiado cuando:
☻Calidad es más importante que cantidad.
☻Cambios tecnológicos frecuentes.
 Plan de estándares por hora
Este plan establece a tasas de incentivos en base a un tiempo estándar para realizar el trabajo. Si los
empleados lo terminan en menos tiempo, su pago se basa el tiempo establecido para el trabajo,
multiplicado por el importe por hora. Estos planes se adaptan a operaciones de ciclos prologados, o a
puestos o tareas que no son repetitivos y requieren gran variedad de habilidades. Por más que estos
estándares motivan a una mayor producción, la empresa se debe asegurar que la calidad y solidez de
los productos no se deterioren en el proceso de trabajar mas rápido.
Bonos individuales
Un bono es el pago de un incentivo adicional a la remuneración base. Da a los empleados un pago
mayor cuando realizan un mayor esfuerzo, al tiempo que conservan la seguridad de una remuneración
base. El pago de bonos es frecuente en empleados administrativos y ejecutivos, pero cada vez mas
son otorgados al personal. de acuerdo a la persona que vaya a recibir este bono, el pago se puede
determinar en base a la reducción de costos, aumento de calidad, etc.
Cuando lo que se desea es compensar a un empleado por una acción específica, se usa el bono
inmediato: pago no planeado, otorgado a un trabajador por su esfuerzo, sin relacionarlo a una medida
de desempeño especifica.
Aumentos por méritos
Un programa de salarios basado en méritos vincula los aumentos del sueldo base al grado de éxito
con el cual el empleado desempeña su trabajo. El aumento por méritos se suele otorgar cuando un
empleado alcanza el obj de un parámetro de desempeño, aun cuando la evaluación del superior juega
un papel importante. Estos aumentos sirven como motivación si los empleados consideran que este
se relaciona al desempeño requerido para merecerlos.
Para que los empleados perciban la relación entre pago y desempeño, debe evaluarse con criterios
objetivos. Si la evaluación tmb incluye criterios subjetivos, los empleados deben confiar en la calidez
de este criterio. También es importante que estos aumentos en base a los méritos se distingan del pago
normal, y si el desempeño baja, se retenga el pago.
Problemas: estos pagos por méritos no siempre alcanzan el propósito que se pretende. A diferencia
de un bono, el aumento por méritos puede volverse permanente. Cuando esto pasa, los empleados
esperan ese aumento y lo consideran como algo sin relación a su desempeño. además, hay org donde
el personal se opone a estos, ya que no confían en la dirección ya que hay veces que resultan ser
incrementos por antigüedad o favoritismo. Otros problemas pueden ser:
1. La cant de dinero disponible para los aumentos por méritos puede ser inadecuada para elevar
satisfactoriamente la retribución base.
2. Los G pueden no tener guías para definir y medir el desempeño.
3. Los empleados pueden no creer que su compensación se relaciona al esfuerzo y desempeño,
etc.
Si bien no hay soluciones fáciles para estos problemas, las org fundamentan el porcentaje de aumento
en los lineamientos para méritos (normas para otorgar incrementos por méritos relacionadas al
cumplimiento de obj) unidos a las eval de desempeño.
Programa de bonos por méritos
Con este tipo de programa, los empleados reciben un aumento global único en el momento de su
recisión, el cual no se agrega a la remuneración base; a menos que la dirección emprenda otros pasos
para compensar a los empleados, esta remuneración queda congelada hasta que los empleados reciben
una promoción.
Estos programas tienen barias ventajas:
→ Para los jefes este enfoque permite control financiero al no modificar gastos anuales. Estos
aumentos se otorgan de manera global, no contribuyen a los niveles de remuneración base.
Además, las org pueden controlar los costos de prestaciones a los empleados, ya que los niveles
de prestaciones se calcular a partir de los niveles actuales de percepción base.
→ Para los empleados, la ventaja de recibir una sola suma global por méritos establece un claro
enlace entre retribución y desempeño.

Incentivos para los empleados de ventas

Los empleados de ventas deben ser entusiastas e impulsivos, por lo que se requiere que estén
motivados. La naturaleza competitiva de las ventas explica el uso de incentivos motivados para este
tipo de personal. Estos planes de incentivos deben servir como motivación y hacer surgir la
cooperación y confianza. La motivación es necesaria para empleados que trabajan fuera de la oficina
y deben ejercer un alto grado de autodisciplina.
Necesidades particulares de los planes para personal de ventas
Los sist de incentivos para vendedores se complican debido a las diferencias en los tipos de puestos
en esta área. Es posible medir el desempeño de los vendedores por la cant que facturan y la capacidad
de establecer nuevas cuentas. Otros índices de medición que no representan ingresos inmediatos son
la habilidad de promover nuevos bienes y proporcionar nuevas formas de servicio y apoyo al cliente.
Sin embargo, es difícil desarrollar normas de desempeño para estos empleados, ya que muchas veces
su desempeño esta afectado a factores fuera de su control. Competencia, cambios de demanda,
naturaleza de territorio, etc. pueden afectar el índice individual de ventas. Es este el motivo por el
cual el volumen de ventas no puede ser un indicador preciso del esfuerzo realizado por los vendedores.
Al desarrollar planes de incentivos para vendedores, los G enfrentan el problema de recompensar el
esfuerzo adicional, y al mismo tiempo, compensar acts que no contribuyen directa e inmediatamente
a las ventas.
Tipos de planes de incentivos de ventas
Los planes de compensación para los empleados pueden consistir en un plan directo de
compensaciones, o una combinación de sueldo y comisiones. Un plan directo de salario permite
remunerar a los vendedores por realizar obligaciones que no se reflejan inmediatamente en la cant de
ventas. Les permite dedicar mas tiempo a ofrecer servicios y desarrollar la buena voluntad de los
clientes sin poner en peligro su ingreso. La principal limitación es que quizá no los motive a esforzarse
para maximizar las ventas.
Por otro lado, el plan directo de comisiones, con base de porcentaje sobre ventas, da el máximo de
incentivo y es fácil de calcular y comprender.
Sin embargo, este plan directo de comisiones tiene diversas limitaciones: 1- enfatiza el volumen de
ventas en lugar de utilidades; 2- puede que se descuide el servicio al cliente después de la venta; 3-
los ingresos suelen cambiar en los periodos buenos y malos, y la rotación de vendedores capacitados
se eleva en malos periodos; 4- los vendedores están tentados a otorgar concesiones en el precio.
Cuando se usa un plan combinado de sueldo y comisiones, el porcentaje de la compensación en
efecto que se paga por comisiones, se conoce como “apoyo”. Este se suele expresar como un
porcentaje de sueldo base a comisiones.
Las ventajas del plan combinado de sueldo y comisiones son:
 1. Un plan compensatorio que incluye sueldo + incentivo ofrece mas flexibilidad de diseño, por
lo que es más fácil prepararlo para maximizar las utilidades de la empresa.
2. El plan puede desarrollar la razón mas favorable de gastos de venta sobre ventas.
3. Se puede motivar la fuerza de ventas de campo para que logre obj específicos de
comercialización de la empresa, además del volumen de ventas.
Curvas de carreras
Es posible motivar a los empleados profesionales mediante bonos y aumentos por méritos. Sin
embargo, hay org donde los empleados profesionales no pueden rebasar cierto punto en la estructura
de sueldos a menos que opten por trabajos admin. Cuando son promovidos, sus talentos dejan de
usarse plenamente. En este proceso, la org puede perder un buen empleado y ganar un mal admin.
Para evitar esto, hay org que ampliaron el tabulador para empleados profesionales, hasta igualar o
acercarse a los de los puestos admin. esta ampliación del tabulador proporciona un sist de oportunidad
de percibir salarios similares.
Asimismo, las org usan curvas de carrera o curvas de madurez como base para ofrecer aumentos;
estas curvas significan que el nivel anual de sueldo se basa en experiencia y desempeño.
Se establecen curvas separadas para reflejar los diversos niveles de desempeño y permitir aumentos
anuales. Las curvas que representan niveles mas elevados de desempeño suelen aumentar con mayor
rapidez y a mayores alturas que las curvas que representan los niveles mas bajos. Los empleados
profesionales pueden recibir una compensación más allá del sueldo base.

Incentivos para los empleados ejecutivos

Una función importante de estos planes es motivar a los ejecutivos a desarrollar y emplear sus
habilidades, y contribuir con su energía lo máximo posible. También deben facilitar el reclutamiento
y conservación de empleados ejecutivos competentes.
Componentes de la compensación ejecutiva
Gralmente las org tienen mas de una estrategia de compensación para los ejecutivos. Los planes de
compensaciones tienen cuatro componentes básicos: 1- salario base; 2- incentivos o bonos a corto
plazo; 3- incentivos de largo plazo; 4- bonos ejecutivos.
→ Bases para compensaciones ejecutivas: la máxima influencia sobre los sueldos base son los
niveles competitivos de compensaciones en el mercado laboral. El comité de compensaciones
suele encargarse de una encuesta ejecutiva a modo de conocer cuanto ganan los ejecutivos de
empresas similares.
→ Bases para incentivos de corto plazo a ejecutivos: los bonos de incentivos se deben basar en
la contribución que ellos hacen a la org. Llamados marcadores equilibrados, los parámetros
suelen usarse para medir satisfacción del cliente, capacidad de innovación, etc. El pago puede
ser en efectivo o con acciones; así como el tiempo puede ser variable, es decir, inmediato o
diferido durante un breve periodo o hasta el retiro.
→ Bases para incentivos a largo plazo: los bonos a corto plazo son criticados por hacer que los
ejecutivos se centren en metas trimestrales. Se han desarrollado variedades de planes de
incentivos para vincular las recompensas a los rtdos de desempeño a largo plazo, por ejemplo:
opciones para adquirir acciones. Los incentivos de largo plazo entran en tres categorías:
1. Recompensas por revaloración del precio de las acciones
2. Recompensas limitadas en acciones y efebo
3. Recompensas basadas en el desempeño
C/u de estas categorías incluye incentivos en forma de participación de capital y dinero en efebo para
la remuneración del desempeño de ejecutivos.
→ Bonos ejecutivos: además de programas de incentivos, hay veces que se le da a los ejecutivos
prestaciones especiales y gratificación. Gratificación es un medio de demostrar a los
ejecutivos su importancia para la org, al mismo tiempo que se les otorga un incentivo para que
mejoren su desempeño. además, sirven como símbolo de estatus dentro y fuera de la org.
Planes de incentivos de participación de utilidades
La búsqueda de reducir costos y la admin de calidad total, ha llevado a muchas org a instrumentar
una gran variedad de planes de participación de utilidades. Estos permiten a los empleados disfrutar
de los beneficios por la mejora de la eficiencia que logran sus principales unidades o equipos de
trabajo individuales.
Plan de incentivos grupal
A medida que la producción se ha automatizado, el trabajo en equipo y la coordinación han adquirido
importancia, etc., los planes de incentivos para equipos incrementaron en popularidad.
Los planes de incentivos para equipos premian a los miembros de los equipos mediante el pago de
un bono de incentivo cuando estos alcanzan o superan las normas de desempeño convenidas. El
incentivo busca establecer un clima psicológico que estimule la cooperación en el equipo.
Sin embargo, cada tipo de equipo requiere una estructura especifica de pagos, a modo de funcionar al
máximo. Sin embargo, las org suelen usar un enfoque de tres pasos: primero definen índices de
medición de desempeño en los que se basará este pago, por ejemplo: mejoras en la eficiencia, calidad,
etc. Segundo: es necesario determinar el tamaño del bono. Tercero: se establece una formula de pago,
y se explica a los empleados con todo detalle. El bono se puede distribuir entre todos por igual,
proporcionalmente a la remuneración de cada uno, etc. mediante diversas formulas se convienen los
pagos a c/u de los miembros.
Planes de incentivos con base en reparto de ganancias
Son programas diseñados para aumentar la productividad, o disminuir costos laborales, para luego
distribuir las ganancias entre los empleados. estos planes se basan en una formula aritmética que
compara una línea básica del desempeño con la productividad real, en un periodo determinado. Si la
productividad es superior a la línea básica, los ahorros se reparten entre los empleados; esto da la idea
de que los empleados que participan mejoraran la productividad y usaran mas eficientemente los R
de la organización. La productividad puede medirse de diversas maneras, pero suele calcularse como
una proporción de los insumos a los productos.
Los insumos que más suelen medirse son los materiales, energía, m.o, etc. La productividad suele
aumentar cuando:
• Se obtienen mas U con menos insumos;
• Se obtiene igual cant de U con menos insumos.
Hay cuatro planes únicos para el reparto de utilidades: Scanlon, Rucker: basados en filosofía parecida;
y dos que hacen hincapié en la admin participativa recomendando reducción de costos: Improshare
(reparte las ganancias basado en cant de bienes terminados que los equipos pueden hacer en un
periodo determinado), y el cuatro plan, que fomenta que los empleados registren una producción mas
alta y alcancen mayores normas de calidad, ya que coloca una parte de su sueldo base en peligro de
perderse.
 Plan Scanlon
La filosofía de este plan es que los empleados deben ofrecer ideas y sugerencias para mejorar la
productividad, y al mismo tiempo, ser recompensados por estos esfuerzos. Este plan precisa de una
buena admin, liderazgo, confianza y respeto entre empleados y G, así como tmb una fuerza de trabajo
dedicada a una responsable toma de decisiones. Implementado correctamente, este plan puede brindar
una gran eficacia y rentabilidad, así como un empleo consistente y una elevada compensación para
los empleados.
Quienes apoyan esta filosofía consideran que la participación del empleado y el uso de comités donde
estos están representados, es la caract más importante; esto les da la oportunidad a los empleados de
comunicar ideas, opiniones y ejercer influencia en las decisiones que afectan su trabajo y bienestar en
la org. De este modo, además de convertirse en admin de su tiempo y energía, aceptaran los cambios
en métodos de producción con más facilidad y aportaran ideas voluntariamente.
Los principales mecanismos para la participación de los empleados, son los comités de taller que se
establecen en c/dpto. Estos analizan problemas de producción y dan sugerencias para la mejora de los
dptos. La función de estos comités es supervisar la operación del plan, actuar en base a sugerencias
recibidas, y revisar los datos en los que se basan los bonos mensuales. También debe asesorar a la alta
dirección para la toma de decisiones.
Los incentivos financieros de este plan se ofrecen a los empleados de acuerdo a una formula
establecida anteriormente; se basa en aumentos de productividad, lo que determina una norma
establecida para los costos de la m.o. Esta norma refleja la relación entre costos de la m.o. con el valor
de venta de la producción (incluye ingresos por ventas y el valor de los bienes en el inventario).
Plan Rucker
Generalmente, este plan cubre solo a los trabajadores de producción, pero puede ampliarse para
abarcar a todos los empleados. igual que el plan Scanlon, se forman comités para generar y evaluar
las sugerencias de los empleados; sin embargo, este plan tiene una estructura menos complicada, es
una alternativa del plan Scanlon.
El incentivo financiero de este plan tiene base en la relación entre ingresos totales de trabajadores por
hora, y el valor de la producción que crean los empleados. el bono se basa en cualquier mejora de esta
relación que los empleados puedan desarrollar. Por cada U porcentual de aumento alcanzado, los
trabajadores reciben un bono del uno por ciento del valor nominal total.

Lección de los planes Scanlon y Rucker

La mas importante es que cualquier dirección que espere obtener cooperación de los empelados para
incrementar la eficacia, les debe permitir participar psicológica y financieramente en la org. Si
contribuyen con su máximo esfuerzo, los empleados deben tener sentido de compromiso e
identificación con la empresa, algo que no se obtiene con la relación tradicional de G y empleado.
Estos planes, por si solos, no necesariamente estimulan la cooperación; la actitud de la dirección es
muy importante para el éxito.
Mejora en la producción mediante la participación – Improshare
El Improshare es un programa de participación de utilidades. Los bonos de producción se basan en la
cant que un empleado produce por encima de una norma; los bonos de mejora en la producción se
basan en la productividad global de un equipo. El rendimiento se mide por la cant de artículos
terminados que un equipo produce en un lapso determinado; en la determinación del bono se incluyen
los empleados de línea y fuera de ella.
Debido a que el entorno de cooperación beneficia a todos, la mejora en la producción mediante la
participación promueve una creciente interacción y apoyo entre empleados y la dirección. Estos bonos
se basan en las ganancias en términos de productividad, consecuencia de la reducción del tiempo
necesario para producir una U. Los bonos se determinan cada mes, calculando diferencia entre horas
normales y reales; el rtdo se divide entre las horas reales.
Planes con remuneración en riesgo
Estos planes arriesgan parte de la percepción base del empleado. La filosofía de estos programas es
que los empleados no deben esperar recompensas sin asumir parte del riesgo por su desempeño.
Estos planes permiten a los empleados incrementar sus ingresos, u obtener entradas adicionales por
encima del sueldo salarial nominal, cuando se cumplen o superan las metas de calidad, productividad,
etc.
Planes de incentivos para la empresa
Los planes de incentivos para la empresa difieren de los planes de incentivos para personas y grupos,
ya que todos los miembros de la org participan en los pagos compensatorios derivados del plan. Estos
premian a los empleados en base al éxito de la org durante un largo periodo (gralmente un año). Lo
que estos planes buscan es crear una cultura de posesión, ya que fomentan una filosofía de
cooperación y trabajo en equipo entre todos los miembros de la org.
Planes de reparto de utilidades
Es cualquier procedimiento mediante el cual, una empresa paga a todos los empleados cantidades
especiales o diferidas, basadas en las utilidades de la org. El reparto de utilidades representa gastos
en efevo que se hacen a los empleados con derecho a estos en lapsos designados.
Los planes de reparto de utilidades dan a los empleados oportunidad de aumentar ingresos por
contribuir al crecimiento de las utilidades de la org. Las contribuciones se pueden orientar a la mejora
de calidad, reducción de costos de operación, mejora de métodos, etc. El reparto de las utilidades
puede estimular a los empleados a sentirse mas como socios de la empresa, y, por lo tanto, preocuparse
por el bien de la org en su totalidad.
→Variaciones en los planes de reparto de utilidades
Estos planes difieren en la proporción de utilidades que comparte a los empleados, así como en la
distribución y forma de pago. La distribución de utilidades puede ser equitativa para todos los
empleados, o basarse en percepciones regulares, o una formula que tenga en cuenta antigüedad, merito
o ambos. Estos pagos pueden ser en efevo, diferidos o mixtos.
→Debilidades de los planes de repartos de utilidades
A pesar de las ventajas, estos son propensos a debilidades. Las utilidades que se comparten con los
empleados pueden ser rtdo de especulación con inventarios, factores económicos, emergencias
nacionales, etc. A la inversa, puede que haya perdidas en los años donde las contribuciones hayan
sido máximas. Además, si estos planes se otorgan durante varios años consecutivos, puede tener un
efecto adverso a la productividad y moral de los empleados.

Adquisición de acciones
A veces estos programas son parte del plan de prestaciones de la compañía, o parte de la C.O, que
vincula el esfuerzo del personal al desempeño de las acciones. Las org que ofrecen estos planes, lo
hacen suponiendo que el sist representa un valioso incentivo. Las org, permitiendo que los empleados
adquieran acciones, alientan la esperanza de que el personal aumentara su productividad y asumirá el
papel de socio de la org, por lo que el valor de las acciones subirá.
Estos planes dan a los empleados el derecho de comprar una determinada cant de acciones de la
compañía a un precio garantizado en un plazo determinado. Los planes de compra de acciones por
medio de descuentos también son muy comunes.

Planes para que los empleados adquieran acciones

Estos planes para la adquisición de acciones por parte de los empleados tienen dos formas: 1- un plan
de bonos a través de acciones; 2- un plan de apalancamiento. Con cualquiera el patrón establece un
fideicomiso para el plan. Con un plan de bonos a través de participación accionaria, la empresa aporta
acciones al plan, o da dinero para que compren acciones a la empresa. El plan retiene las acciones en
nombre de los empleados, a quienes va informando del valor de sus cuentas.
Este reparto de acciones puede basarse en la percepción o antigüedad de los empleados, cuando se
retiran de la org pueden vender las acciones a la empresa o el mercado.
Ventajas de los planes de participación accionaria
Las empresas suelen usar estos planes de adquisición de acciones como un medio de brindar
beneficios para el retiro. Los incentivos fiscales favorables permiten que parte de los ingresos esté
libre de impuestos. Al mismo tiempo, estos planes elevan el orgullo de los empleados, al ser duelos
de la org, dándoles un incentivo para la productividad y ayudar a la org a crecer.
Problemas con los planes de participación accionaria
Los planes para que los trabajadores puedan adquirir acciones son mas aplicables en empresas
publicas que privadas. En las empresas privadas hay una incapacidad de recomprar las acciones de
los empleados cuando se retiran. Este problema se puede eliminar exigiendo a la org que establezca
un fondo de garantía, que se usa exclusivamente para adquirir acciones.

Objetivos de los pagos por incentivos y participación

→ Vincular la remuneración al desempeño, productividad y calidad.
→ Reducir costos de la compensación.
→ Incrementar participación y pertenencia del empleado.
→ Fomentar trabajo en equipo y sentido de empresa en común.
Por mas que las remuneraciones puedan aumentar con este método, los costos grales pueden
disminuir, por ejemplo, por el aumento de productividad; esto constituye un beneficio para el
empleado y para la empresa.
Requisitos fundamentales de un sistema de pago no tradicional mediante liquidación de
incentivos
a. Canales de comunicación claros, definidos y sin ruidos;
b. Transparencia en el accionar de la compañía en cuanto a cálculos, liquidaciones y pago de
incentivos.
Beneficios
Con el paso del tiempo surgieron diversas prestaciones que no son propiamente salario, pero que
siguen siendo atractivas para alentar al personal. tienen su origen en el deber de protección al
trabajador y el afán de cubrir las carencias sociales que lo afectan.
Estos beneficios sirven para:
→ Reforzar actitudes deseadas por la org.
→ Recompensar rtdos obtenidos.
En la LCT se enumeran lo que se consideran beneficios:
“Se denominan beneficios sociales a las prestaciones de naturaleza jurídica de seguridad social, no
remunerativa, no acumulable ni sustituible en dinero, que brinda el empleador al trabajar por si o
por medio de terceros, que tiene por objeto mejorar la calidad de vida del dependiente o su familia
a cargo. Son beneficios sociales las siguientes prestaciones:
a- Servicios de comedor en empresa
b- Vales de almuerzo
c- Vales alimentarios y canastas de almuerzo
d- Reintegro de gastos de medicamentos
e- Provisión de ropa de trabajo
f- Provisión de útiles escolares y guardapolvos
g- Otorgamiento documentado de cursos de capacitación
Es decir, para la ley todo esto es considerado beneficio no remunerativo, por lo que al empleador no
le generan cargas sociales, y el empleado no implica aportar al sistema. Cualquier otro tipo de
beneficio otorgado por el empleador, debe ser considerado remuneración, la cual estará sujeta a
aportes, retenciones y cálculos de SAC y vacaciones.
A menor nivel en la estructura, menor es la participación en los beneficios, y, por el contrario, a mayor
nivel, mayor participación.
Los empresarios usan los beneficios:
→Porque se han diversificado y son una importante herramienta motivadora;
→Porque al negociar estos beneficios se obtienen ventajas para la empresa y el trabajador.

Programas de prestaciones para los empleados

Las prestaciones a empleados son una forma de compensación que busca mejorar condiciones de
trabajo y vida del empleado. A cambio de esto, las org esperan que los empleados sean productivos.
Aunque en algún momento se consideraban como un regalo por parte de la empresa, estas prestaciones
se ven como privilegios a los que todos los empleados tienen derecho.

• Tecnologías de la información y prestaciones a los empleados

Debido a la gran cant de empleados y prestaciones, es complicado para todas las org el poder
administrar esto de la manera correcta, además de costoso tanto en tiempo como en dinero.
Sin embargo, los sist de prestaciones se han convertido en algo normal en empresas grandes y
pequeñas. Gracias al internet, los empleados con acceso a computadora pueden ver su paquete de
prestaciones, logrando así mas control y conocimiento de los beneficios que se les ofrecen. Una
ventaja de este sist de prestaciones por internet es que les permite a los empleados obtener info de su
propio programa.
Lo que estos programas buscan es eliminar el periodo de inscripción de prestaciones, dando así mas
flexibilidad para seleccionarlas. Una ventaja de estos programas interactivos, es el ahorro de costos
de admin de las mismas. Cuando el sist en línea está en operación es barato y fácil de adaptar a las
necesidades de la empresa y los empleados. el problema, es que la seguridad de los datos y las
prestaciones debe ser importante al transmitir info de las mismas.
• Requisitos para un buen programa de prestaciones
Se suele otorgar determinadas prestaciones porque otras empresas lo hacen o porque un gerente
considera que es buena idea; sin embargo, la contribución de las prestaciones al programa de RRHH
dependen de la atención que se ponga a cuestiones básicas:
→ Establecimiento de obj específicos
Como otros componentes del programa de RRHH, un programa de prestaciones laborales se debe
basar en obj específicos. Estos los establece la org acorde a diversos factores, incluyendo tamaño,
localización, sindicalización, etc. Estos obj deben ser compatibles al plan estratégico de
compensación de la empresa, incluidas la filosofía y políticas. Los obj de estos programas suelen ser:
☻Aumentar la satisfacción laboral,
☻Satisfacer las neces de salud y seguridad del personal,
☻Disminuir la rotación del personal.
Estos obj se deben considerar dentro del marco de la reducción de costos, una cuestión central para
los programas actuales.
A menos que la org cuente con un plan flexible de prestaciones, se debe desarrollar un paquete
uniforme de estas. Esto supone prestar cuidadosa atención a las prestaciones que se pueden ofrecer,
la preferencia de la empresa y los empleados, el costo de c/u y la cant disponible.
→ Permitir aportes de los empleados
Antes de introducir una prestación hay que determinar su necesidad por medio de consultas a los
empleados; esta puede determinarse mediante encuestas a los empleados.
→ Modificación de las prestaciones a los empleados
Los programas deben reflejar los cambios que ocurren en la sociedad. Los cambios en la composición
y estilo de vida son importantes, estas hacen necesario el desarrollo de nuevos tipos de prestaciones.
Por esto, cada vez que la empresa ajusta sus programas de prestaciones es con el fin de hacerlos mas
compatibles a la vida del empleado. Los programas de prestaciones con los que la empresa cuenta
deben ser variados, a modo de ser interesantes para todos los empleados y atraer mano de obra
calificada.
→ Proporcionar flexibilidad
Para poder ajustarse a las neces de los empleados, existe esta tendencia hacia planes de prestaciones
flexibles. Estos planes permiten que los empleados elijan individualmente las prestaciones que mejor
satisfacen sus neces. Tmb impiden que quienes no necesitan ciertas prestaciones, las desaproveches.
Por lo gral, se ofrece a los empleados un paquete básico de seguros de vida, gastos médicos, etc. la
existencia de este conjunto central, asegura que los empleados tienen una cobertura mínima de
protección ante problemas imprevistos. Luego, se les ofrece una cant de créditos que pueden usar para
adquirir demás prestaciones que necesiten. Debido a que la admin de estos tipos de programas es
compleja, las org pueden subcontratar a un proveedor de prestaciones.
→ Comunicar la info de las prestaciones para los empleados
La medición del éxito del programa de prestaciones es el grado de confianza, conocimiento y aprecio
de los empleados. Los empleadores deben ser claros al comunicar los programas de prestaciones, y
para esto hay diversos métodos: uno usado de manera generalizada son las publicaciones internas,
incluyendo manuales y boletines. Para asegurarse que el personal esta familiarizado a los programas,
se le debe dar a los G tiempo suficiente para que los orienten y capaciten.
Las nuevas tecnologías permitieron que los empleados obtengan info de sus planes de prestaciones,
inscribirse en las que deseen, cambiar la cobertura, etc. De este modo se permite a los empleados que
elijan los iconos de acceso a diversas prestaciones e introduzcan info para actualizar sus registros.
Cuando se completa la actualización, la info se registra permanentemente en el sist de info de RRHH
de la org.
Intereses de la administración
Administrar un programa de prestaciones para empleados requiere prestar atención a las fuerzas que
deben mantenerse en equilibrio si el programa tiene éxito. La admin debe tomar en cuenta las
demandas del sindicato, las prestaciones ofrecidas por las empresas, aumento de precios y
ramificaciones legales.
• Costos significativos
Debido a que muchas prestaciones son un costo fijo, la admin debe decidir si puede o no afrontarlo
en condiciones desfavorables. Si la empresa debe retirar una prestación, los efectos negativos pueden
exceder los positivos acumulados al proporcionarla. Para minimizar esos efectos y evitar gastos
innecesarios, hay empresas que solicitan la cooperación de los empleados para evaluar la importancia
de una prestación. Aparte del costo real de las prestaciones, están los costos para administrarlas.
• Prestaciones para parejas
Cada vez mas empresas proporcionan prestaciones a empleados con pareja. Una definición de pareja
tiene diversos conceptos: requisito de edad, que vivan juntos, interdependencia financiera, relación
permanente, que las personas no sean consanguíneas.
Las empresas que ofrecen esta cobertura de vida en pareja exigen que los empleados firmen un
formulario atestiguando su relación. Las org que ofrecen prestaciones a parejas amplían las
prestaciones actuales.

• Prestaciones para el cuidado de la salud

Estas son las que más atención reciben por parte de la empresa, debido al costo y la importancia para
los empleados.
→Alto costo del cuidado de la salud
Los costos médicos han ido aumentando, esto se debe a legislaciones federales, más necesidad de
cuidados médicos en poblaciones envejecidas, avances tecnológicos en la medicina y uso excesivo de
los servicios médicos, entre otros.
→Reducción de costos
Es comprensible que las empresas busquen deshacerse de estos gastos debido al aumento significativo
de los costos. Puede ser mediante reducción de la cobertura, uso de org, proveedores preferenciales
para el cuidado de la salud, segundas opiniones obligatorias para procedimientos quirúrgicos, etc.
Las org para el mantenimiento de seguridad e higiene son agrupaciones de profesionales de
seguridad e higiene que proveen servicios mediante una cuota. Estas org ofrecen servicios médicos
de rutina en lugares específicos por una cuota fija por empleado. Estas suelen actuar como cuidado
preventivo e intervención temprana.
Los proveedores preferenciales tmb ayudan a controlar precios. Un proveedor preferencial es un
grupo de médicos que establece una org o red de doctores que garantiza costos menores para la E
mediante bajas comisiones. A diferencia de las org de seguridad e higiene donde los empleados tienen
pocas opciones de escoger a los médicos, estos proveedores preferenciales permiten que los
empleados elijan al doctor de su preferencia de una larga lista de médicos.
También hay empresas que establecen un fondo de ahorro para pago de gastos médicos antes de cubrir
el deducible; si el empleado no usa todo el dinero de su cuenta personal, el resto se reembolsa como
un premio en efecto. Los beneficios de esta cuenta de ahorros para gastos médicos son:
a- Las empresas pagan las primicias medicas más bajas;
b- Los empleados conservan discrecionalidad sobre los gastos básicos;
c- Los empleados pueden comprar un servicio medico mejor o mas costoso dependiendo de sus
necesidades.

Calidad de vida laboral

La primera herramienta que contribuye a mejorar la calidad de vida de los empleados, se encuentra
en la legislación de Higiene y Seguridad.
La higiene industrial tiene por objeto la prevención de enfermedades profesionales a través de
técnicas de ingeniaría que actúan sobre los agentes contaminantes del ambiente de trabajo, físicos,
químicos, etc. Por otro lado, la seguridad tiene por objeto la prevención y reducción de accidentes
de trabajo.
• Seguridad e higiene – Conceptos clave
La ley 19587 regula estas acts, aplica a todas las acts sin importar la naturaleza económica,
establecimiento o explotación.
Se entiende por establecimiento o explotación a todo lugar destinado a tareas de cualquier índole, con
la presencia permanente, circunstancial, transitoria o eventual de personas físicas, y a los depósitos y
dependencias anexas de cualquier tipo.
La ley determina establecimiento al lugar donde hay personas presentes en ocasión de trabajo, o con
el consentimiento expreso o tácito del principal.
La ley se dirige a:
• Proteger la vida, preservar y mantener la integridad psicofísica de los trabajadores;
• Prevenir, reducir, aislar los riesgos de los puestos de trabajo;
• Estimular y desarrollar una actitud positiva respecto a la prevención.
Entre otras responsabilidades, la ley dictamina que el empleador debe:
 • Disponer el examen pre ocupacional y revisión médica periódica del personal.
• Denunciar accidentes y enfermedades de trabajo.
• Promover la capacitación del personal en materia de prevención de riesgos.

Los servicios médicos del trabajo deben ser cubiertos por profesionales universitarios, con títulos de
especialización en medicina del trabajo.
Estos profesionales son los responsables de actualizar los legajos de personal (debe hacer un médico
cada 400 empleados).
Responsabilidad de la oficina de RRHH
Si bien no es un tema central del dpto de RRHH, es una función de apoyo que debe cumplir y seguir
hacia estos servicios de medicina del trabajo y seguridad e higiene.
El primer análisis a realizar es la cant de personal en relación de dependencia. Esto define si debemos
o no incorporar a la estructura estos servicios.
La segunda consideración, es que la selección de los profesionales tiene un requisito ineludible: ser
profesionales con nivel de postgrado y especializados en el tema.
Otro factor, son las cant de horas mínimas que el profesional debe estar afectado, y que están
determinadas por la cant de personal en relac de dependencia.
Por último, la motivación y promoción de la seguridad e higiene debe nacer desde el dpto de RRHH,
donde no debe faltar el estimulo de los premios y reconocimientos por la labor bien realizada a favor
de la materia. La inclusión de cursos de capacitación y formación en estos dos temas involucran a
dpto y su gestión.
Causas básicas de accidentes
Hay tres causas básicas que contribuyen a accidentes en el ámbito laboral:
→Acontecimientos inesperados: fuera del alcance de la prevención.
→Condiciones inseguras: principal causa de accidentes; puede estar dada por equipos protegidos
inadecuadamente, carga térmica, exposición a temperaturas, etc.
→Actos indebidos de los empleados: responden a actitudes indeseables de comportamiento, como
seguridad en herramientas de mano, movimiento de materiales, no usar la protección adecuada, etc.
Otros factores de accidentes laborales
Otros factores que contribuyen son:
→El trabajo en sí: hay puestos más riesgosos que otros, en función al contenido, carga física, mental,
etc. Acá es necesario incorporar a la ergonomía, que estudia aspectos como posturas, disposición de
los implementos de trabajo, etc.
→El horario de trabajo: después de las primeras seis horas, los índices de accidentes aumentan. Tmb
aumentan en horarios nocturnos.
→El clima psicológico: afecta el índice de accidentes, en lugares con altos índices de suspensiones o
despidos, se producen más accidentes.
Fuentes de tensión psíquica:
→Situacional: proviene del medio: horario, ritmo de trabajo, seguridad, etc.
→Personal: relacionada a la personalidad de cada uno, quien ante un hecho reacciona diferente.
Situaciones de c/u influyen directamente en las tensiones psíquicas.

Creación de un entorno laboral seguro

La mayoría de las empresas tienen un programa de seguridad formal, el cual debe ser aplicado por el
dpto de RRHH. Si bien parte del éxito depende de G y supervisores, es el dpto de RRHH quien
coordina la comunicación y capacitación en materia de seguridad y se esfuerza por la cooperación
para lograr un programa exitoso.
Por lo gral, las org con programas de seguridad formales incluyen representantes de la dirección,
tienen comité de seguridad e higiene que incluye representantes de c/ dpto o unidad de producción.
Es habitual que los comités participen en la investigación de accidentes y la difusión de la importancia
de las reglas de seguridad y su cumplimiento.
Conocimiento y motivación en seguridad
Puede que la función mas importante de un programa de seguridad sea motivar G, supervisores y
subordinados para que sean conscientes de las cuestiones de seguridad. Hay una relación directa entre
el compromiso de la G y la reducción en la cant de accidentes; si los G y supervisores son incapaces
de demostrar conciencia en este punto es difícil esperar que los subordinados lo hagan. La
capacitación en este tema puede ayudar al personal a comprender las políticas y procedimientos, así
como los sist para determinar las responsabilidades.

Seguridad y administración de la calidad total

Los conceptos de la admin de calidad total aplican a los programas de concientización sobre
seguridad. Estos conceptos incluyen: 1- la seguridad como producto exige mejora continua; 2- una
C.O fuerte acentúa tolerancia cero respecto a practicas de seguridad; 3- ceder autoridad a los
empleados, esto les permite participar en el diseño de políticas de seguridad y toma de decisiones
relativas; y 4- una admin de seguridad que se base en info, medidas, datos y análisis. En términos de
TQA en materia de seguridad, lo que se puede medir, puede administrarse y mejorarse.
Función de comunicar del supervisor
Una de las responsabilidades principales del supervisor es comunicar a los empleados la neces de
trabajar con seguridad. La seguridad comienza con la orientación de los empleados de nuevo ingreso
y debe acentuarse de manera continua. Los procedimientos, uniforme e instrumentos de protección y
riesgos potenciales deben ser explicados con detalle. Además, hay que comprobar la compresión del
personal respecto a la capacitación, y se les debe estimular a emprender iniciativas y preocuparse por
estos aspectos. Cuando se detectan actos de riesgo, se debe actuar inmediatamente para descubrir la
causa.
Programas de capacitación en materia de seguridad
Estos programas se encuentran en muchas org, cubren: 1- primeros auxilios; 2- manejo a la defensiva;
3- técnicas de prevención de accidentes; 4- manejo de equipo peligroso, y 5- procedimientos de
emergencia. Estos acentúan el uso de equipos de seguridad, personal y primeros auxilios
Una tendencia actual en la instrucción sobre seguridad, es la capacitación e instrumentación basada
en el comportamiento. La capacitación se basa en el comportamiento y se sustenta en el principio de
modificación de la conducta. Tiene como meta cambiar el comportamiento, ayudando a los educandos
a disminuir la frecuencia de conductas laborales peligrosas.
 Incentivos de los programas de seguridad
Los incentivos para operar con seguridad suelen ser regalos, premios en efevo, viajes, comidas, etc.
Para que estos programas logren su obj deben prestar atención a los incentivos que se ofrecen para
motivar a los empleados a operar con seguridad.

Cumplimiento de las reglas de seguridad

Las reglas de seguridad se comunican a través de supervisores, boletines, manuales, etc. También se
enfatizan en las reuniones, en la inducción de nuevos empleados, etc. Estas reglas suelen referir a los
siguientes tipos de conductas de empleados:
• Uso de instrumentos de seguridad apropiados;
• Uso de procedimientos de trabajo apropiado;
• Continuación de estas practicas en el hogar, etc.
Las multas por violación a estas reglas se pueden encontrar en el manual de empelados. En la mayoría
de empresas las penalidades que se imponen son las mismas que se aplican por incumplir otras reglas;
las penas pueden ir desde advertencias y suspensiones hasta despidos.
Si bien estas medidas pueden obligar a los empleados a trabajar de forma segura, los G saben que el
modo mas eficaz de aplicarlas, es cuando los empleados obedecen voluntariamente. Este objetivo se
consigue cuando la gerencia procura que los empleados participen activamente en todos los aspectos
del programa de seguridad de la org. Las oportunidades de participación pueden incluir: 1- establecer
en conjunto a la G las normas necesarias; 2- participar en la capacitación para la seguridad; 3-
participación en el diseño e instrumentación del programa.
Investigación y registro de accidentes
Un supervisor y un miembro del comité de seguridad e higiene deben investigar todo el accidente,
incluso aquello que consideran menor. Esto puede determinar los factores que contribuyeron al
accidente, y revelar las acciones correctivas necesarias para impedir que ocurra de nuevo. Entre
acciones correctivas se incluye: reacondicionar lugares de trabajo, colocar controles o guardias de
seguridad, o dar a los empleados capacitación adicional y reforzar su motivación sobre el tema.

Creación de un ambiente laboral sano

La ley de seguridad e higiene deja muy en claro que fue creada con la función de proteger la salud y
seguridad de los empleados. es necesario identificar u controlar los riesgos para la salud. Las presiones
de sindicatos y el gobierno dan a los patrones un motivo definitivo para proporcionar un ambiente de
trabajo lo mas sano y seguro posible.
Riesgos y aspectos relativos a la salud
Si bien antes se consideraba que los riesgos a la salud estaban relacionados a los puestos operativos
en procesos industriales, actualmente se han reconocido los riesgos de trabajo fuera de la planta, como
oficinas, aeropuertos, etc. La sustitución de materiales, la modificación de procesos y el uso de equipo
de protección son algunas de las medidas preventivas mas comunes. Sin embargo, también hay que
monitorear condiciones grales de salud respecto a sanidad, mantenimiento, limpieza, suministro de
agua, etc.
 Riesgos por químicos
Todos los recipientes de sustancias químicas peligrosas deben tener etiquetas indicando su contenido
y riesgos. Estas etiquetas deben estar en el idioma del país de los empleados.
Calidad en el aire en espacios cerrados
Algunas maneras de vencer la contaminación en los edificios de trabajo cerrados son: 1- eliminar el
uso de trabajo; 2- proporcionar ventilación adecuada; 3- mantenimiento al sist de ventilación; 4-
eliminación de las fuentes de contaminación.
Terminales de computadoras
Los problemas a enfrentar en esta área caen en cuatro grupos principales:
1. Dificultades visuales: visión borrosa, dolor de ojos, etc.
2. Riesgos por radiación: se atribuye a la exposición prolongada a computadoras problemas
como cataratas, defectos de nacimiento y demás.
3. Dolores musculares: en la espalda, cuello y hombros.
4. Estrés en el trabajo: son muchos los operarios que se quejan por ojos fatigados, problemas de
postura, capacitación insuficiente, etc.
Las sugerencias para disminuir esto efectos negativos son:
• Colocar la pantalla 10 a 20 cm mas abajo del nivel de los ojos.
• Usar un monitor con ajuste de brillo.
• Mantener el monitor frente a los ojos.

Lesiones producidas por movimientos repetitivos

Chefs, trabajadores textiles, azafatas, etc., requieren hacer movimientos repetitivos con las manos,
dedos y brazos, cada vez están reportando mas lesiones, conocidas como lesiones producidas por
movimientos repetitivos. Para prevenirlas se aconsejan descansos continuos que incluyan ejercicios,
estaciones de trabajo bien diseñadas, cambios de posiciones, etc.

Violencia en el lugar de trabajo

La mayor cantidad de violencia se da en los taxistas, personas que trabajan en cuidado de la salud,
comercios en la vía publica, etc.
Para enfrentar la violencia en el lugar de trabajo
Los empleados con más contacto al público, que manejan dinero, transportan pasajeros, trabajan en
el área de salud servicios sociales o entornos criminales, solos o en grupos pequeños, son mas
propensos a sufrir agresión, por lo que se recomienda a sus patrones que los protejan más.
Los empleadores pueden emprender acciones especificas para reducir la violencia, por ejemplo, al
contratar al personal, se filtre candidatos en busca de indicios que revelen propensión a la violencia.
Tmb se puede capacitar a los G para reconocer indicadores de violencia.
Estas consciente de comportamientos amenazadores puede brindar una oportunidad para intervenir y
prevenir actos violentos. Los G deben comunicar la política de que no se tolerara violencia y deben
alentar a los empleados a comunicar los incidentes.
 Equipos de respuesta a la violencia
Hay diversas org con equipos compuestos por empleados y G que hacen encuestas iniciales de
evaluación y desarrollan planes de acción a modo de responder a situaciones violentas.
Cuando ocurren incidentes violentos, como la muerte de un compañero, los empleados pueden
experimentar conmoción, culpa, apatía, cinismo, etc. Hay casos donde incluso es necesario que la org
intervenga en estas crisis con técnicas positivas de asesoría.

Desarrollo de vida más saludable

Además de mejoras respecto a los riesgos, hay jefes que brindan servicios de salud que incluyen
programas que animan a los empleados a mejorar sus hábitos de salud. Una mejor salud beneficia, no
solo a la persona, sino a toda la org, ya que reduce ausentismo, aumenta la eficacia, mejora la moral,
etc.
¿Cómo tener empleados sanos?
La mitad de las empresas usan el examen medico de ingreso para valorar a los empleados. Estos
exámenes sirven para asegurarse de que la salud de la persona es adecuada para el empleo. También
hay empresas que practican exámenes periódicos; estos son útiles para determinar los efectos de
riesgo potenciales en el lugar de trabajo, como así tmb determinar los problemas de salud a los que
pueden contribuir el estilo de vida o los hábitos del empleado.
Enfoques alternativos
Al analizar servicios y prestaciones de salud hay enfoques no tradicionales para mejorarla, llamados
enfoques alternos. Varían de la medicina tradicional siendo menos agresivos y permitiendo al paciente
participar en las decisiones del cuidado de salud. Técnicas como acupuntura, homeopatía, etc., pueden
tratar diversos problemas de salud.
Programas de bienestar
Divisas org desarrollan programas que enfatizan el ejercicio regular, la nutrición adecuada, control
de peso, etc. Lo que hacen es distribuir entre sus empleados manuales o diversas formas de info sobre
planes de bienestar. Como parte del programa de bienestar, los empleadores deben recomendar a los
empleados la adquisición de hábitos saludables.

Programas de asistencia a empleados

Una perspectiva amplia de salud incluye aspectos emocionales y físicos de la vida de la persona.
Problemas emocionales, alcoholismo, crisis y abuso de drogas se convierten en problemas
organizacionales cuando afectan la conducta de trabajo e interfieren con el desempeño. hay org que
capacitan a los supervisores para que puedan ofrecer ayuda a los subordinados.
Crisis personales
Los problemas mas usuales son los relacionados a la familia, finanzas o temas legales. Muchas veces
estos problemas llaman la atención de un supervisor, quien puede ayudar siendo compasivo y dando
apoyo, a modo de ayudar al individuo a encontrar la asistencia que necesita.
Problemas emocionales
Si bien las crisis personales se suelen resolver en un periodo de tiempo y luego la persona logra volver
a su equilibrio, cuando estas crisis perduran, el estrés y tensión pueden agravar otros tipos de
trastornos, por ejemplo: depresión, que es la reducción de la act funcional, acompañada por desanimo,
tristeza y melancolía. Debido a que esta reduce la productividad de la persona, provoca problemas
morales, mas ausentismo, y además contribuye al uso de sustancias.
Los signos mas comunes en el lugar de trabajo son: disminución de la energía, sentimiento de culpa,
problemas de memoria y concentración, etc. Cuando los G confrontan a estos empleados deben
preocuparse, mostrar interés activo y escuchar; en caso de que la depresión persista, sugerir ayuda
profesional.
Manejo del estrés
Muchos puestos de trabajo exigen que los empleados se ajusten a condiciones que imponen demandas
poco usuales, las cuales crean tensiones que pueden afectar la salud, productividad y satisfacción. Sin
embargo, hoy se da más atención a la forma de identificar el estrés a modo de poder eliminar las
fuentes de tensión.
¿Qué es el estrés?
Estrés es cualquier demanda sobre la persona que requiere un manejo del comportamiento. Ocurre a
partir de dos fuentes principales: actividad física y la emocional o mental. La rta física del cuerpo a
ambos tipos de tensión es igual. Se usan dos términos para distinguir de forma positiva y negativa al
estrés. El eustres es la tensión positiva que acompaña un logro y estimulación. Se considera una
fuerza benéfica que ayuda a superar obstáculos. Lo que es dañino es la angustia. El estrés se convierte
en angustia cuando se pierden los sentimientos de seguridad y aceptación. El desamparo y desilusión
convierten la tensión en angustia.
Cuando una persona esta estresada el sist nervioso libera hormonas y se produce la llamada reacción
de alarma, que es una mayor frecuencia de latidos cardiacos, respiración agitada y aumento de los
niveles de adrenalina. Persiste hasta que la persona considera que la situación de riesgo ha pasado.
Tensiones relativas al trabajo
Si bien el organismo se estresa en todas las situaciones, en el entorno laboral los G pueden usar
enfoques preventivos.
Fuentes de tensión relativa al trabajo
Las principales causas de tensión son las cargas de trabajo y presiones excesivas, despidos,
reestructuración organizacional y condiciones económicas, etc.
Agotamiento
El agotamiento es la etapa mas grave de la angustia. Ocurre cuando la persona cuestiona sus valores
personales, es decir, siente que lo que hace ya no importa. La depresión y frustración son signos de
agotamiento. Se debe a una falta de satisfacción personal por el trabajo o falta de conocimiento por
el desempeño.

Manejo del estrés

En las empresas, el manejo de la tensión comienza cuando los directores reconocen los síntomas
universales del estrés laboral, así como la situación estresante de diversos dptos. Algunos factores
estresantes son:
• Responsabilidad sin autoridad
• Incapacidad de manifestar quejas
 • Prejuicios por edad, genero, raza
• Falta de reconocimiento
Hay empresas que desarrollaron programas de admin y manejo de estrés para enseñar a los
trabajadores a reducir al mínimo los efectos negativos de este en el trabajo. Un programa típico puede
incluir capacitación en técnicas de relajación, admin del tiempo y asertividad. Estas técnicas están
diseñadas para romper patrones que generan tensiones y para ayudar a los participantes a controlar
mejor su vida.

Sistematización de la info de RRHH

El R de mayor importancia para un admin de RRHH es la info, ya que reduce la incertidumbre al
aumentar el conocimiento sobre un hecho posible o no.
El punto de partida son los datos; toda la info se fundamenta en estos, sin embargo, eso no significa
que todo dato sea útil. El dato se transforma en indo al procesarlo y darle un significado respecto a un
hecho, entidad, etc. para que sea indo útil debe acreditar algunos atributos:
o Oportuna o Exacta
o Pertinente o Adecuada
o Integra o Utilizada
Se considera de esta manera ya que debe: estar presente en el momento que los G lo necesitan;
relacionarse al tema en discusión; proporcionar los detalles necesarios; ser verdadera y correcta;
presentarse en forma adecuada a la circunstancia; ser tabulada, grafica o detallada por escrito.
Según el concepto de info brindado, se dice que un admin de RRHH recibe gran cant de datos e info
cada vez mas detallados, la cual resulta de difícil control, proceso, almacenamiento y recuperación en
tiempo real cuando así lo necesita. El único modo de lograrlo es a través de un sist informático que
permita la gestión y el control del área de RRHH.
Algunos módulos que las empresas consideran en sus sist informáticos para RRHH son:
→Reclutamiento y selección de personal. →Capacitación y desarrollo.
→Liquidaciones de salarios. →Evaluación de desempeño.
→Administración de compensación. →Admin de personal.
Hay empresas que se dedican especialmente a la creación de este tipo de sist informáticos, queda en
las demás empresas adquirirlos, cubrir esta función con personal propio o tercerizar la función.
Los obj de este módulo son:
1. Conocer de manera ágil y efectiva los candidatos disponibles para una vacante determinada.
2. Realizar un primer filtro en la búsqueda en base a determinados parámetros que se instruyen
al programa.
3. Obtener info sobre postulantes según los datos cargados al sist.
4. Exportar datos a otros módulos, según CV del candidato, si este en definitiva es incorporado a
la org.
Algunos de los campos con los que debe contar este módulo:
N° de registro Domicilio Empleos anteriores
Fecha de recepción Teléfono Compensaciones
Apellido y nombre Casilla de Email pretendidas
Tipo de documento Nacionalidad Observaciones
N° de documento Sexo
Fecha de nacimiento Títulos obtenidos
El sist debe prever la eliminación de los datos cargados luego de un periodo determinado, previniendo
su desactualización, por ejemplo, transcurridos dos o tres años. Debe permitir que se genere cualquier
tipo de reporte referido a los datos cargados allí, de modo que se pueda clasificar la info en base a la
circunstancia y tomar las decisiones acertadas.
Del mismo modo, el dpto de RRHH indicara al especialista programador los datos que debe tener
cada módulo, pues es el usuario de los mismos y conoce los requisitos habituales en su tarea cotidiana.
Una correcta codificación de los datos fortalece la base de info y produce ahorros en la empresa ante
necesidades de reclutamiento co especialidades, dado que nos será posible identificar rápidamente al
personal que combine distintos tipos de capacidades y habilidades.
Tmb sirve para determinar el desarrollo del personal que tiene datos con especificaciones sobre los
puntos fuertes o débiles de cada persona. La ARH puede usar el sist informático como un medio
motivador, ya que de algún modo muestra a los empleados que la org posee un enfoque sistemático y
desea desarrollar a c/ persona a su máximo potencial.
Algunos conceptos que se deben incorporar a la base de datos como archivos de uso común para acts
de selección, capacitación y desarrollo son:
Remuneraciones Entrenamiento
Datos descriptivos e historial Eval de desempeño
Educación formal

La codificación de c/u de los ítems depende del analista y las costumbres de la org. Debemos
incorporar la mayor cant de datos o parámetros posibles, que sean de uso común y permanente,
descartando los datos que van modificándose mes a mes.
Se debe establecer un campo para:
→Montos brutos de las liquidaciones salariales.
→Montos netos.
→Códigos de retenciones a trabajadores abiertos por c/u de los conceptos.
→Deducciones impositivas por trabajador.
→Seguros de vida abonados.
Algunos de los datos son necesarios para importarlos a los sist de AFIP.
Creación de un cuadro de mando integral de gestión de RRHH
La sistematización de la info de RRHH permite crear un cuadro de control integral de gestión de
RRHH, o tablero de comando. Esta herramienta brinda ventajas:
→Permite dirigir los RRHH como un activo estratégico.
→Permite demostrar la contribución del área de RRHH a la Rentabilidad Financiera de la org.
Cada empresa debería desarrollar su propio cuadro, el cual debería tener en cuenta:
→Elementos clave de RRHH que influyen en la estrategia total de la org.
→Un sist de trabajo de alto rendimiento.
→El nivel de coordinación de este sist con la estrategia empresarial.
El cuadro se conforma como un sist de señales que indica como se comportan las variables que
necesitamos monitora para mantener orientada la gestión hacia los obj predeterminados.
RRHH debe determinar los elementos cuyo comportamiento debe ser monitoreado a través de uno de
los indicadores clave, según los cuales se realiza posteriormente una comparación con los obj
marcados para cada periodo y se evalúan las desviaciones.
Este cuadro supone centrarse en las personas como actores principales en la implementación de la
estrategia, por esto es indispensable el diseño de políticas de RRHH orientadas a entender como los
empleados generan valor, y como medir este proceso.
Para que el cuadro tenga éxito hay que elaborarlo teniendo en cuenta que:
o Se ofrezca de forma clara y consistente una óptica del modo en que corresponde implementar
la estrategia de la empresa en c/u de los niveles organizativos.
o el G de RRHH debe definir indicadores, estos deben estar expresados en términos que el nivel
superior entienda y valore. Esto será así en la medida que muestren como influyen en los
factores claves del éxito de la org.
para que los índices sean convincentes, se deben relacionar al logro de los ingresos planificado y al
incremento de la productividad.

El control en RRHH
El G de RRHH, además de cubrir las funciones de su cargo, debe asistir al resto de la org, tanto
directivos como empleados en gral, a modo de alcanzar los obj de manera eficaz y eficiente.
Para controlar, dar rtas apropiadas y asegurar que las acciones se dirigen de acuerdo a los planes
determinados y con los limites de la estructura org disponible, la admin cuenta con dos herramientas:
→El control de gestión.
→La auditoría.
Ambas son formas de controles, pero con obj diferentes que se complementan y cierran el proceso
administrativo.
Un sist integral debe contemplar las siguientes clases de control:
1. Controles dirigidos a la mejora de la eficacia y disminución de costos.
2. El control de la calidad.
3. El control que ejerce la delegación de autoridad.
4. Control que mide rtdos de las personas de la org.
5. El control de cumplimiento de las políticas de la org.
6. La evaluación del desempeño del personal.
7. Controles sobre el desempeño global de la org.
Según esto, el control involucra aspectos de RRHH, como calidad, delegación, rtdos del personal,
planes estratégicos, cumplimiento de políticas y evaluación del desempeño.
El control de gestión de RRHH
Definimos el control de gestión como el proceso que se implanta en una org para garantizar la
movilización eficaz y permanente de energías y R, a fin de conseguir los obj de la entidad.
Planificación, decisión y control forman en esta definición un sist único que, con apoyo de los sist
informáticos, se puede llevar a cabo en forma dinámica y supone una evaluación en tiempo real.
A medida que crece se ocupara del control estratégico, analizando la org como un todo y poniendo la
mitad de sus sentidos en los movimientos del medio ambiente.
En el nivel funcional, la atención estará centrada en las funciones estratégicas para la org, como
marketing, finanzas y RRHH. En el nivel operativo, el control es automático o de diversificaciones
internas.
Un sist de control de RRHH busca el modo de medir. Antes de iniciar un control que busque medir
se deben asegurar algunos elementos.
Subsistema de previsión
Antes de medir se deben definir obj cuyo logro exige el cumplimiento de una serie de funciones. Se
debe proveer personal adecuado a esos obj y definir puestos de trabajo con perfiles y descripciones
diferentes. (Ej de índices en la guía p 209)
Para realizar índices acordes a lo que necesitamos, podemos tomar en cuenta diversas variables:
presupuestos, nivel de producción o de ventas, estructura, planificación de personal, fusiones,
formación, etc.

Subsistema de provisión
Las acts involucradas son: reclutamiento, selección, inducción, orientación y capacitación al ingreso.
En este subsistema se mide el tiempo, por ejemplo: tiempo de rta en reclutamiento.

Subsistema de mantenimiento
Indicadores de la gestión de RRHH respecto a las acts de este subsistema son: -salarios y sueldos; -
Beneficios; - Incentivos.

Subsistema de desarrollo de RRHH

Las acts sujetas a control de gestión en este subsistema son: -Capacitación y desarrollo de RRHH; -
Evaluación de desempeño; -Desarrollo de carrera profesional.

Auditoria del sistema de ARH

Auditoria es la función de control de un sist mediante la revisión sistemática y organizada de los sist
de funcionamiento, para ver si se verifican los obj planeados, la dirección del sist con esos obj,
mantenimiento del sist o subsist, etc.
La auditoría de RRHH es la act de control que se ejerce sobre acts, practicas y procedimientos,
verificando la aplicación de las políticas diseñadas por la dirección para el logro de los objetivos de
RRHH.
Para realizar una auditoria hay que realizar un planeamiento que implica:
1. Determinar los procedimientos de auditoria a utilizar y el alcance de los mismos.
2. Realizar una distribución adecuada en el tiempo.
3. Seleccionar a las personas que trabajaran en ella y fijar las responsabilidades que le corresponden.
Simultáneamente se debe hacer la programación de la auditoria que contempla:
o Elementos y circunstancias a tener en cuenta.
o Momento y modo de recopilación de datos.
o Momento en el que se efectuara la planificación.
o Determinación del responsable.
Para el desarrollo y aplicación de una auditoria es necesario determinar cuestionarios que permiten
responder a cada una de las dimensiones analizadas, su estado o nivel de eficiencia alcanzado.
Algunos cuestionarios que podemos construir para auditar los disantos subsistemas de RRHH:
→Subsistema de previsión: ¿hay una estrategia corporativa para RRHH? ¿Hay obj grales
establecidos? ¿estos obj son conocidos’
→Análisis de puesto: ¿se hace análisis de puesto? ¿hay obj y metas definidas para c/ puesto? ¿están
identificados los perfiles necesarios? ¿están determinados los responsables para cada act?
→Subsistema de provisión de RRHH: ¿dispone inventario de RRHH? ¿esta preparado por área,
sector o dpto? ¿en el reclutamiento interno, hay listado de candidatos potenciales?
→Selección de personal: ¿hay un procedimiento formal y conocido referido a la selección? ¿hay una
base de datos de postulantes actualizada? ¿se hace algún procedimiento de validación de pruebas?
→Inducción, Orientación y Capacitación: ¿hay algún responsable de los procesos de capacitación
al ingreso? ¿se presenta al ingresante a los jefes departamentales?
→Subsist de mantenimiento: ¿hay un sist de remuneraciones enlazado a la estructura formal?
¿aplica algún sist de recompensa variable? ¿se hacen comparaciones con mercado mediante encuestas
salariales? ¿hay algún sist de incentivos?
→Subsist de capacitación y desarrollo: ¿para c/ neces., se establecen obj específicos? ¿hay algún
plan para la realización de programas educativos?
→Subsist de control: ¿el enfoque del programa contribuye a la mejora continua? ¿se hace
seguimiento de las acciones correctivas a partir de los informes de auditorías?

Enfoques de auditoria
Otras técnicas para evaluar el enfoque del área de RRHH son:
-Enfoque por objetivos; -Enfoque retrospectivo de logros; -Enfoque comparativo.

Benchmarking en recursos humanos

El benchmarking es un proceso continuo de medición de productos, servicios y procesos que permite
la comparación con los principales competidores y aquellas compañías lideres en la industria; se dirige
a generar valor para que llegue a ser una herramienta gerencial eficaz.
Se inicia con un análisis de las practicas y acts existentes en la org para entender los procesos, después
identifica un punto de referencia o estándar externo que permite la medición y comparación.
Un benchmark puede establecerse a cualquier nivel de la org, en cualquiera de sus áreas. El obj final
es simple: ser mejor que el mejor, es decir, alcanzar el nivel competitivo más alto.
El termino benchmarking significa un punto de referencia, y puede ser tmb la medida de un rtdo o
descripción de un proceso.