Antologia U4

Instituto Tecnológico Superior de Pánuco
INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR DE PANUCO

EXTENSION PUEBLO VIEJO.
ALUMNA: MARTHA JUDITH RESENDIZ PEREZ
DOCENTE: LIC. MARIO SOLIS DEL ANGEL
MATERIA: ADMINISTRACION DE PROYECTOS
CARRERA: INGENIERIA INDUSTRIAL
SEMESTRE: QUINTO
PRODUCTO: ANTOLOGIA
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INDICE
Introducción……………………………………………………………………3
1.1. Definición de proyecto………………………………………………..4
INVESTIGACIÓN: Los diferentes tipos de proyectos…………………….5
1.2. Significado e importancia de la Administración de Proyectos………9

1.3. Fases de la administración de proyectos……………………………10
1.4. Planificación de los parámetros de un Proyecto……………………11
1.5. Actividades del proyecto……………………………………………....13
1.6. Matriz de asignación de responsabilidades…………………………14
PRACTICA de reordenamiento de actividades y matriz………………...15
2.1. Redes de actividades…………………………………………………..15
INVESTIGACIÓN ¿Qué es un proyecto?..........................................….17
2.2. Análisis de redes de actividades. CPM, PERT……………………...22
PRACTICA-2 reordenamiento de actividades para CPM-PERT………..26
2.3. Cálculos de la ruta crítica con holguras………………………………26
PRACTICA: Ruta crítica y ocurrencias tempranas y tardías…………….29
GRAFICA DE GANTT………………………………………………………..29
Calculo de ocurrencias tempranas y tardías en un proyecto…………….30
PRACTICA: Calcular holguras y ruta crítica………………………………..31
INVESTIGACION: Elementos que constituyen una red de un proyecto...32
2.4. Probabilidad de cumplimiento de la Programación de un proyecto…37
PRACTICA-1: Calcular tiempos esperados…………………………………40
PRACTICA-2: Calcular tiempos esperados para un proyecto…………….40
3.1 Conceptos, relaciones métodos tiempo -Costo, y Siemens (SAM)…..40
INVESTIGACION: Costos directos e indirectos……………………………..43
PRACTICA: Aplicar el método de SIEMENS (SAM)………………………...46
3.2 Organización, asignación y balanceo de los recursos…………………..52
Conclusión………………………………………………………………………...56
Bibliografías……………………………………………………………………….57
Rubrica……………………………………………………………………………..58
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INTRODUCCION
La administración de proyectos es una parte de la administración enfocada al
desarrollo de actividades secuencialmente organizadas para la obtención de un
producto, servicio o resultado. La administración de proyectos es la práctica y
teoría requeridas para cumplir los objetivos y alcanzar las metas de los
proyectos, visualizados por los administradores de proyectos con el propósito
de generar los resultados esperados en las organizaciones a que pertenecen.
Los proyectos son concebidos, planeados, ejecutados, controlados,
monitoreados y cerrados durante un periodo determinado. Tienen un ciclo de
vida definido, un principio y un fin. Es durante este transcurso de tiempo que
las empresas, que requieren de la administración eficiente y efectiva de sus
proyectos, buscan un administrador de proyectos para el desarrollo de un
proyecto determinado. El administrador de proyectos aporta el conocimiento y
la experiencia en la administración de los proyectos. Es una pieza clave para el
éxito de los proyectos y de las organizaciones. La administración de proyectos
reconoce en el alcance, el costo y el tiempo de un proyecto a tres grandes
oportunidades de obtener una ventaja para el éxito de los proyectos. Una parte
central de la administración de proyectos es el conocimiento del alcance del
proyecto, este debe satisfacer las expectativas de los propietarios del proyecto
y ser ampliamente conocido por todos los desarrolladores del mismo, donde los
administradores de proyectos desempeñan una labor más que destacable. El
cumplimiento del alcance de un proyecto conlleva el cumplimiento del costo y
tiempo requeridos para la correcta entrega y cierre de un proyecto. El costo y el
tiempo deben responder a los criterios acordados entre el propietario, su
administrador y el ejecutor de proyectos. Es importante que estos criterios
establecidos antes de la ejecución de un proyecto, en una etapa de planeación,
correspondan con la ejecución misma. La medición del alcance, el costo y el
tiempo determinados por su especificación, precio y duración en la etapa de
ejecución deben reflejar valores similares o muy cercanos a los previstos en la
etapa de planeación. Este es sin duda uno de los retos de la administración de
proyectos. Proyectos con un balance óptimo entre su alcance, costo y tiempo.
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Conceptos de la Administración de Proyectos
Definición de proyecto.
Qué es Proyecto: Proyecto es un pensamiento, una idea, una intención o
propósito de realizar algo. De un modo genérico, un proyecto es un plan que se
desarrolla para realizar alguna cosa.
Los proyectos también pueden ser algo más concreto, como documentos con
indicaciones para realizar algo. Puede tratarse de un primer boceto o esquema
de cualquier tipo que se realiza como paso previo antes de adoptar una forma
definitiva.
La palabra proyecto tiene varios significados. Procede del latín proyectos, que
deriva del verbo proicere, formado por pro- que significa "hacia delante" y
iacere que se refiere a "lanzar".
Proyecto de Ingeniería
En ingeniería y arquitectura, por ejemplo, los proyectos son un conjunto de
informaciones, planos y cálculos que se hacen para dar idea de cómo ha de ser
y lo que ha de costar una obra.
Algunos sinónimos de proyecto son: plan, plano, intención, propósito, idea,
cálculo, diseño, boceto y esquema.
El concepto de proyecto de ley es una ley que ha sido elaborada por el
Gobierno y que debe ser aprobado por el Parlamento.
Tipos de Proyectos
Existen diversos tipos de proyectos según la naturaleza del objetivo.
Generalmente se dividen:
Según su objetivo: producción de bienes, prestación de servicios o proyectos
de investigación.
Según su tamaño: micro o pequeño, mediano o grande o mega-proyecto.
Según el ejecutor: público, privado o mixto.
Proyecto de vida
Un proyecto de vida es un plan o planteamiento vital relacionado con la forma
que tiene cada persona de entender su propia existencia y los propósitos e
intenciones que tiene a nivel vital.
Proyecto comunitario
Proyecto comunitario es un plan estratégico orientado a mejorar las
condiciones de una comunidad o un grupo social determinado.
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INVESTIGACION
TIPOS DE PROYECTOS
Tipos de proyectos según la procedencia del capital
 Proyectos públicos: se financian en su totalidad con fondos públicos
o que provengan de instituciones gubernamentales.
 Proyectos privados: sus aportes provienen exclusivamente de
la iniciativa privada o de empresas con capital particular.
 Proyectos mixtos: combinan las dos formas de financiación: la pública
o de entidades estatales y la privada.
Tipos de proyectos según el grado de experimentación del proyecto y

sus objetivos
 Proyectos experimentales: son los que exploran áreas o campos en

los que hasta el momento nadie ha realizado aportes o cuya
consecución supone una apuesta por algo inédito o novedoso.
 Proyectos normalizados: tienen una serie de normas o parámetros
que van marcando las fases de ejecución y monitorización.
Tipos de proyectos según el sector
 Proyectos de construcción: suponen la puesta en marcha de una

obra de tipo civil o arquitectónico. Por ejemplo, cuando se construyen
edificios, puentes, vías ferroviarias, presas, carreteras, entre otros.
 Proyectos de energía: se basan en el aprovechamiento y el uso de la
energía o en el hallazgo de nuevas formas de producirla.
 ∙ Proyectos de minería: consisten en la extracción de
minerales, productos o materias primas que se hallan en la naturaleza.
 ∙ Proyectos de transformación: se ejecutan en un escenario con
el objetivo de generar una transformación de sus condiciones
y características.
 ∙ Proyectos de medioambiente: van orientados al fomento de prácticas
para el cuidado y la preservación de los recursos naturales y el
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equilibrio del planeta. Por ejemplo, iniciativas de reciclaje o de
conservación de bosques.
 ∙ Proyectos industriales: aquellos que pretendan impulsar la industria
en cualquiera de sus sectores a través de la elaboración de un producto
o servicio.
 ∙ Proyectos de servicios: a diferencia de los proyectos de productos,
en este caso se trata de proporcionar bienes inmateriales a un tercero. ∙
 Proyectos de banca o finanzas: se orientan a la gestión en el campo
de la banca o a las inversiones de capital. Por ejemplo, cuando una
empresa compra las acciones en busca de un aumento de sus
beneficios.
Tipos de proyectos según el ámbito
 ∙ Proyectos de ingeniería: son aquellos dirigidos al diseño y

elaboración de herramientas técnicas y tecnológicas, maquinaria de uso
industrial, y otra serie de elementos, en función de la especialidad.
 ∙ Proyectos económicos: se enfocan en temas monetarios o
en actividades que reporten alguna oportunidad de negocio para
las empresas.
 ∙ Proyectos fiscales: son aquellos que se relacionan con temas como
las leyes, los procedimientos y reglamentos propios de la Hacienda
púbica. Son propios del sector público y de entidades con facultades
regulatorias.
 ∙ Proyectos legales: apuntan a la redacción y puesta en marcha de
leyes en un determinado contexto, país, región o localidad.
 ∙ Proyectos médicos: están orientados al refuerzo de la salud y la
sanidad y a la atención de pacientes en un lugar específico. Muchas
ONG realizan proyectos de este tipo en países con necesidades de
cobertura médica.
 ∙ Proyectos matemáticos: impulsa las ideas para la publicación
de teoremas académicos en este campo o que puedan tener una
aplicación en la realidad.
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 ∙ Proyectos artísticos: buscan el impulso de iniciativas relacionadas
con las artes plásticas, la arquitectura, el cine, la literatura, la escultura,
etc. ∙
 Proyectos literarios: se especializan en la producción,
redacción, revisión y publicación de una obra expresada en lengua
escrita. ∙
 Proyectos tecnológicos: llevan a cabo iniciativas que tienen
como principal objeto la producción de un bien tecnológico que suponga
una mejora en áreas o regiones específicas. El acceso a internet en
países con escaso desarrollo es un buen ejemplo de este tipo de
proyectos. Si quieres profundizar en los proyectos de este ámbito, te
recomendamos leer este artículo donde encontrarás la definición de
proyectos tecnológicos y sus principales características explicadas.
 ∙ Proyectos informáticos: se relacionan con la instalación y puesta
en marcha de sistemas informáticos con determinados fines. Las
empresas requieren cada cierto tiempo una actualización de dichos
sistemas.
Tipos de proyectos según su orientación
 ∙ Proyectos productivos: son proyectos orientados a promover

la producción de bienes, servicios o productos con un determinado
objetivo. ∙
 Proyectos educativos: se focalizan en el área de la
educación, cualquiera que sea el nivel de enseñanza. Ten en cuenta
que existen diferentes enfoques para plantear una iniciativa de este
tipo, si quieres conocer cuáles son los distintos tipos de
proyectos escolares y algunos ejemplos, puede resultarte
interesante leer este artículo donde encontrarás toda esta
información. En España, por ejemplo, uno de los proyectos que se
desarrollan en este momento es la implementación de escuelas
bilingües en varias comunidades autónomas. ∙
 Proyectos sociales: apuntan a la mejora de la calidad de vida de
una región, país o localidad. Quienes saben cuáles son los
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principales tipos de proyectos sociales tienen claro que, en
todo caso, las personas son sus principales beneficiarios
 ∙ Proyectos comunitarios: son similares a los proyectos sociales,
con la única diferencia de que las personas beneficiadas tienen un
papel activo durante la ejecución de las labores previstas.
 ∙ Proyectos de investigación: todo aquel que disponga de medios
a grupos de trabajo focalizados en la indagación y análisis de áreas
o campos específicos.
Tipos de proyectos según su área de influencia

 ∙ Proyectos supranacionales: se implementan en grandes regiones,
que por lo general superan las fronteras nacionales y continentales. Un
claro ejemplo son las iniciativas que surgen al interior de la Unión
Europea.
 ∙ Proyectos internacionales: en este caso, son proyectos que
comparten dos o más países, como por ejemplo cualquier iniciativa
bilateral.
 Proyectos locales: su alcance se limita a ciertas
comunidades, localidades, pueblos o comarcas. La acción es mucho
más específica.
 Proyectos nacionales: se implementan a lo largo y ancho de un
territorio o país. Son propios de sistemas de gobierno centralistas en los
que se marcan unas directrices desde la administración y el resto de
territorios las adoptan.
 ∙ Proyectos regionales: su nivel de incidencia es mayor que la de
un proyecto local, pero a la vez menor que la de uno nacional. En
España, las diputaciones provinciales promueven iniciativas de este tipo.
Bibliografía
1.2. SIGNIFICADO E IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN

DE PROYECTOS.
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"Administración de Proyectos" se define como un conjunto de actividades
planificadas, ejecutadas, y supervisadas que, con recursos finitos tiene como
objetivo crear un producto o servicio único.
Importancia
Consiste en gestionar la producción de un proyecto dentro del tiempo dado y
los límites de fondos. La planificación y la comunicación son vitales para una
administración de proyectos satisfactoria. Evitan que ocurran problemas o
reducen al mínimo su impacto sobre el logro del objetivo de un proyecto
cuando éstos se presentan. El beneficio fundamental de la implementación de
técnicas de administración de proyectos es tener un cliente satisfecho, sin
importar si usted es el cliente de un proyecto propio como la remodelación de
su sótano, o una empresa (contratista) a quien un cliente paga para realizar un
proyecto. Terminar todo el alcance del proyecto con calidad, a tiempo y dentro
del presupuesto proporciona una gran sensación de satisfacción. Para un
contratista, significa que puede llevarlo a negocios adicionales con el mismo
cliente en el futuro o a nuevos negocios recomendados por clientes que han
quedado satisfechos.
La administración de proyectos es usada en una gran diversidad de campos,
como, por ejemplo, en bancos, desarrollo de sistemas, lanzamientos de
productos, proyectos especiales, en la industria petroquímica, en
telecomunicaciones, en defensa nacional, y en muchos otros ámbitos e
industrias.
Los cambios tecnológicos, la necesidad de introducir nuevos productos al
mercado, las cambiantes exigencias de los consumidores de productos, entre
otras cosas, incrementan el fluido de operaciones en una organización, esto
hace que los métodos de administración convencionales sean inadecuados.
Por esta razón, la administración de proyectos es importante, ya que ofrece
nuevas alternativas de organización, control y seguimiento a las empresas.
Toda organización tiene proyectos
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Las organizaciones están divididas en muchas áreas y necesitan administrar
trabajos similares. Por ejemplo, una empresa podría dividirse en 5 diferentes
departamentos:
 Marketing y ventas
 Sistemas y operaciones
 Finanzas y contabilidad
Cada uno de estos departamentos tiene distintas actividades e iniciativas que
se llevan a cabo simultáneamente y que en conjunto hacen que la compañía
pueda alcanzar sus objetivos de corto, mediano y largo plazo.
La administración de proyectos enseña que para alcanzar el objetivo deseado
el proyecto debe seguir un proceso específico, el cual se conoce como el ciclo
de vida del proyecto.
1.3 FASES DE LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS

Según el Project Management Institute (PMI), existen 5 etapas de la
administración de proyectos:
1.-Inicio. Análisis de riesgos, de recursos necesarios y del alcance del
proyecto, para determinar su viabilidad. ¿Podremos afrontar la realización de
este proyecto? También lo podemos saber mientras realizamos un plan
estimado del mismo en la propia aplicación de gestión. Sinnaps calcula la
duración mínima de tu proyecto, según tus recursos, la duración de las
actividades y la relación entre ellas. Es lo que se conoce como la
administración de proyectos con PERT (Project Evaluation and Review
Techniques), junto con CPM (Critical Path Method).
2.-Planeación. Obtenemos en esta fase la ruta de trabajo óptima para alcanzar
el objetivo del proyecto. De ahí, la importancia de trabajar con herramientas
que permitan una planificación efectiva para el desarrollo de sus actividades.
En esta fase además, asignaremos responsabilidades y elaboraremos un plan
de comunicación que permita un trabajo fluido y con toda la información
necesaria para ir a un buen ritmo.
La planificación no tiene por qué ser estática. De hecho, en mercado nos exige
una gestión ágil, susceptible a continuos cambios durante la ejecución del
proyecto. De ahí, la importancia de trabajar con planificaciones flexibles.
10 | P á g i n a
3.-Ejecución. Se detallan las sub-tareas y se pasa a la acción. El equipo debe
contar con las herramientas necesarias para poder desarrollar su trabajo lo
mejor posible.
4.-Monitoreo y control. El seguimiento de proyectos continuo se hace
imprescindibles cuando hablamos de administración de proyectos. Por ello,
existen técnicas como la del Valor Ganado que hace posible un control
continuo de la evolución del trabajo.
5.-Cierre. ¿Están las necesidades del cliente cumplidas? ¿Hemos alcanzado el
objetivo propuesto? Ahora sólo queda tomar nota de las lecciones aprendidas
y decidir si conviene convertir este proyecto en un proceso para su re-
utilización. Si normalmente seguimos los pasos ejecutados, sus actividades y
duraciones, quizás es mejor guardarlo para implementar la misma planificación
al siguiente proyecto.
1.4. PLANIFICACIÓN DE LOS PARÁMETROS DE UN PROYECTO. (ALCANCE,

ESTRUCTURA, ESPECIFICACIONES Y ESTIMACIONES DE TIEMPOS, COSTOS
Y RECURSOS) ESTIMACIONES DE TIEMPOS, COSTOS Y RECURSOS).
El objetivo de la planificación de proyectos es obtener una distribución de las
actividades en el tiempo y una utilización de los recursos que minimice el coste
del proyecto cumpliendo con los condicionantes exigidos de: plazo de
ejecución, tecnología a utilizar, recursos disponibles, nivel máximo de
ocupación de dichos recursos, etc.
LA PLANEACION
Por tanto la planificación de proyectos es una programación de actividades y
una gestión de recursos para obtener un objetivo de coste cumpliendo con los
condicionantes exigidos por nuestro cliente. La parte de la planeación incluye
elaborar con gran detalle el plan, el programa y el presupuesto.
1. Definir con claridad el objetivo del proyecto. La definición tiene que ser
aceptada por el cliente y la persona u organización que realizará el proyecto.
2. Dividir el alcance del proyecto en "piezas" importantes, o paquetes de
trabajo. Aunque los proyectos importantes quizá parezcan ser abrumadores
cuando se contemplan como un conjunto, una forma de dominar la empresa
más monumental es dividirla.
11 | P á g i n a
La estructura de división del trabajo es un árbol jerárquico de los elementos de
trabajo o partidas que realiza o produce el equipo durante el proyecto. Con
frecuencia la estructura de división del trabajo identifica la organización o la
persona individual responsable de cada paquete de trabajo.
3. Definir las actividades específicas que son necesarias de realizar en cada
paquete de trabajo con el fin de lograr el objetivo del proyecto.
4. Presentar en forma gráfica las actividades bajo la forma de un diagrama
de red. Este diagrama muestra el orden necesario y las interdependencias de
las actividades para alcanzar el objetivo del proyecto.
5. Calcular el tiempo estimado que requerirá completar cada actividad.
También es necesario determinar los tipos de recursos y la cantidad que se
requiere de cada uno de ellos para terminar cada actividad dentro del tiempo
estimado.
6. Calcular el costo estimado para cada actividad. El costo se basa en los
tipos y cantidades de recursos que se requieren para cada actividad.
7. Calcular un programa y un presupuesto para el proyecto para determinar
si se puede lograr dentro del tiempo requerido, con los fondos asignados y con
los recursos disponibles.
Si no es así, se tienen que hacer ajustes al alcance del proyecto, a los tiempos
estimados de las actividades o las asignaciones de recursos, hasta que se
pueda establecer un plan de línea base (un programa para lograr el alcance del
proyecto a tiempo y dentro del presupuesto), que sea factible y realista.
La planeación determina lo que se necesita hacer, quién lo hará, cuánto tiempo
se necesitará y cuánto costará. El resultado de este esfuerzo es un plan de
línea base. El dedicar tiempo a desarrollar un plan bien pensado es crítico para
el logro exitoso de cualquier proyecto.
Alcance del proyecto:
Un proyecto en el que no se realiza una definición el alcance en forma correcta,
es un proyecto condenado a grandes problemas en su planeación, ejecución,
control, por lo que su probabilidad de esto se reduce considerablemente.
Estructuras:
Las organizaciones funcionales proporcionan el fundamento básico a partir del
cual se llevan a cabo las actividades orientadas hacia el proyecto; el proyecto
integra los esfuerzos del equipo para lograr los objetivos del proyecto.
12 | P á g i n a
El gerente de proyectos, que sirve como el punto focal para las actividades del
proyecto, determina el "cuando" y el "que" del trabajo; Los gerentes
funcionales, al apoyar todos los proyectos, determinan el "cómo" se hará el
trabajo.
1.5. ACTIVIDADES DEL PROYECTO
En general suele ser conveniente dividir el proyecto en paquetes de trabajo, ya

que permite descomponerlo en partes claramente identificables.
Cada una de estas partes puede descomponerse en actividades o tareas a
realizar, interdependientes entre sí.
Las actividades deben tener las siguientes características:
 Ser mensurables en términos de tiempo, recursos, esfuerzo y coste
 Tener un producto final como resultado
 Tener un comienzo y un fin claro
 Ser responsabilidad de una sola persona
La información que necesitamos de cada actividad podemos resumirla como
sigue:
 Descripción de la tarea
 Inputs o precondiciones necesarios
 Requerimientos de recursos con costes
 Tiempo estimado
Existe un tipo especial de tarea, con duración nula, que podríamos llamar
fechas clave o hitos del proyecto. Los hitos son una forma de conocer el
avance del proyecto sin estar familiarizado con el mismo y simbolizan un logro,
un punto, un momento en el proyecto. Muchas veces se utilizan, entre otras
cosas, para: Proporcionar una medida del progreso del proyecto Comunicarse
con la gente que no forma parte del equipo del proyecto Enfocar la atención
sobre los resultados
Para que Microsoft Project tenga en cuenta que una tarea determinada es un
hito, su campo hito debe establecerse en Sí. Microsoft Project establece este
valor en Sí automáticamente para las tareas que escriba con una duración de
cero.
13 | P á g i n a
1.6. MATRIZ DE ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES
CONTROL MEDIANTE GRÁFICA DE GANTT
En la Matriz de Asignación de Responsabilidades destaca los siguientes

puntos:
Responsable: Este rol realiza el trabajo y es responsable por su realización.

Lo más habitual es que exista sólo un R, si existe más de uno, entonces el
trabajo debería ser subdividido a un nivel más bajo, usando para ello las
matrices RASCI. Es quien debe ejecutar las tareas.
Aprobador: Este rol se encarga de aprobar el trabajo finalizado y a partir de
ese momento, se vuelve responsable por él. Sólo puede existir un A por cada
tarea. Es quien debe asegurar que se ejecutan las tareas.
Consultado: Este rol posee alguna información o capacidad necesaria para
terminar el trabajo. Se le informa y se le consulta información (comunicación
bidireccional).
Informado: Este rol debe ser informado sobre el progreso y los resultados del
trabajo. A diferencia del Consultado, la comunicación es unidireccional.
En esta matriz se asigna el rol que el recurso debe jugar para cada actividad
dada. No es necesario que en cada actividad se asignen los cuatro roles, pero
sí por lo menos el de encargado y el de responsable.
PRACTICA DE REORDENAMIENTO DE ACTIVIDADES Y
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES EN UN PROYECTO.
14 | P á g i n a
2.1. REDES DE ACTIVIDADES. (ELEMENTOS DE UNA RED, CON

NODOS Y FLECHAS.
En general, podemos decir que los proyectos planificables mediante diagramas
de flechas o Red son aquellos que presentan problemas de ordenación.
Llamaremos problemas de ordenación a aquellos que satisfagan las 3
condiciones siguientes:
1.-El objetivo del problema debe ser el estudio y/o la realización y control de un
proyecto. Por proyecto entendemos desde un gran conjunto como puede ser
una factoría, un edificio, un esquema para descargar un camión o pintar una
habitación, etc.
2.-El proyecto debe ser susceptible de ser descompuesto en operaciones

elementales o actividades. El decir operaciones elementales no representa el
llegar a un grado de detalle que descomponga cada operación en sus
elementos esenciales.
3.-La ejecución de las actividades debe estar sometida a un conjunto de

limitaciones o ligaduras que condicionan los valores adaptados por sus
características.
¿QUE ES UNA RED?
15 | P á g i n a
Se llama red la representación gráfica de las actividades que muestran sus
eventos, secuencias, interrelaciones y el camino crítico.
No solamente se llama camino crítico al método sino también a la serie de

actividades contadas desde la iniciación del proyecto hasta su terminación, que
no tienen flexibilidad en su tiempo de ejecución, por lo que cualquier retraso
que sufriera alguna de las actividades de la serie provocaría un retraso en todo
el proyecto.
Elementos de una Red
1.- Evento: Se llama evento al momento de iniciación o terminación de una

actividad. Se determina en un tiempo variable entre el más temprano y el más
tardío posible, de iniciación o de terminación. El evento inicial se llama i y el
evento final se denomina j. El evento final de una actividad será el evento inicial
de la actividad siguiente.
2.- Flechas: Las flechas no son vectores, escalares ni representan medida

alguna. No interesa la forma de las flechas, ya que se dibujarán de acuerdo con
las necesidades y comodidad de presentación de la red. Pueden ser
horizontales, verticales, ascendentes, descendentes curvas, rectas, quebradas,
etc.
En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una
interrelación o continuación con otra se dibujará entre ambas una línea
punteada, llamada liga, que tiene una duración de cero.
La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para

poder iniciar la actividad siguiente.
Al construir la red, debe evitarse lo siguiente:

16 | P á g i n a
1.-Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo evento.
Esto produce confusión de tiempo y de continuidad. Debe abrirse el evento
inicial o el evento final en dos eventos y unirlos con una liga.
2.-Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad. Toda actividad
debe empezar invariablemente en un evento y terminar en otro. Cuando se
presenta este caso, a la actividad base o inicial se le divide en eventos
basándose en porcentajes y se derivan de ellos las actividades secundadas.
3.-Dejar eventos sueltos al terminar la red. Todos ellos deben relacionarse con
el evento inicial o con el evento final.
INVESTIGACION
¿QUE ES UN PROYECTO?, CARACTERISTICAS Y
ELEMENTOS, ADMINISTRACION DE PROYECTOS.
INTRODUCCION
Un proyecto es una planificación, que consiste en un conjunto de actividades a
realizar de manera articulada entre sí, con el fin de producir determinados
bienes o servicios capaces de satisfacer necesidades o resolver problemas,
dentro de los límites de un presupuesto y de un periodo de tiempo dados.
La administración de proyectos es un método de organizar y planificar el
trabajo persigue objetivos fundamentales en toda organización: eficiencia,
productividad, reducción de costes y tiempos, sinergias, compensación de
recursos, control, orden y evaluación continua de resultados, entre muchas
otras cosas.
En esta investigación, veremos cuáles son las ventajas de trabajar a través de
la administración de proyectos, cómo comenzar a implantar esta técnica en tu
empresa y qué fases son importantes seguir en todo proyecto.
PROYECTO
Un proyecto es la planificación y la ejecución de una serie de acciones que,
siendo su fin el conseguir un objetivo determinado, se llevan a cabo.
17 | P á g i n a
Un proyecto es la ideación de una tarea determinada, para la cual
establecemos el modo en el que se va a realizar De esta forma, en el proyecto
se debe recoger una planificación del conjunto de actividades, así como la
forma de llevarlas a cabo.
Características de los proyectos
Las características que debe poseer un proyecto para considerarse como tal
pueden resumirse en estas ocho que se describen a continuación:
 Complejidad: Un proyecto tiene una naturaleza compleja, que puede

venir derivada por la dificultad de las tareas que hay que realizar, por la
necesidad de coordinar diversos recursos o por los riesgos que lleva
implícitos y que no siempre son fácilmente predecibles.
 No repetitividad: Un proyecto es, por definición, único e irrepetible. Al
no existir la posibilidad de “clonar” los proyectos, éstos requieren un
esfuerzo importante de gestión y dirección.
 Grupal: Los proyectos requieren la participación de diferentes personas.
Éstas suelen tener perfiles profesionales diferentes, e incluso pueden
estar adscritas a distintos departamentos o empresas, por lo que supone
una dificultad añadida sincronizar no sólo las tareas que deben realizar,
sino también gestionar las necesidades y las expectativas de cada una
de ellas.
 Objetivo claro: Un proyecto tiene un resultado final que puede ser
claramente definido y cuantificado.
 Coordinación de actividades: Si el camino para alcanzar tu objetivo
fuese la línea recta, no se llamaría proyecto. Un proyecto podría
parecerse más a un cruce de carreteras con varios carriles, en el que tú
tienes que tomar decisiones sobre qué vehículos cruzan, quién espera, a
qué velocidad deben circular, quién no está en condiciones de seguir,
qué vehículos tienen prioridad sobre el resto, etc.
 Limitación de recursos: Si para hacer todo lo anterior dispusiéramos
de recursos ilimitados, podríamos atrevernos a decir que casi no tendría
ni gracia.
 Marco temporal: Los proyectos caducan. Sí, como lo lees. Tienen una
fecha de comienzo y de finalización. Ese es uno de los motivos que hace
18 | P á g i n a
que aumente su complejidad y que obligue a que se gestionen
adecuadamente.
 Resultado único: Un proyecto implica un resultado único. Si se repite
exactamente igual para obtener el mismo resultado en otro momento
temporal o en otro sitio, no es un proyecto
Elementos de un proyecto
El proyecto, para que así se considere, debe integrar una serie de elementos
que configuran un buen proyecto. Para ello el Project Management Institute
(PMI) define qué elementos son vitales para presentar, de manera correcta,
nuestro proyecto.
Entre esos elementos cabría destacar los siguientes:
 Tiempo: El periodo que va a durar el proyecto.

 Alcance: La repercusión total que tendrá el proyecto en la sociedad.
 Coste: El coste de los recursos necesarios para sacar el proyecto.
 Organización y planificación: Las actividades a desarrollar, así como los
plazos, para lanzar el proyecto.
 Gestión de stakeholders o interesados: Gestionar los intereses de
interesados como accionistas o partícipes.
 Comunicación: Cómo se va a desarrollar la comunicación, así como los flujos
de información.
 Asignación de tareas: Reparto de las tareas y funciones.
 Resultados: La medición de los objetivos que esperamos obtener del proyecto.
Fases de un proyecto
Las fases de los proyectos que más se destacan se incluyen en la siguiente
relación:
 Evaluación inicial: Se realiza un análisis exhaustivo sobre el proyecto que

vamos a acometer, así como todo lo que podría afectar a dicho proyecto.
 Planificación: Planificamos cómo lo vamos a realizar, así como los costes, etc.
 Puesta en marcha: Ejecutamos el proyecto, aplicando la planificación del paso
anterior.
19 | P á g i n a
 Evaluación final: Una vez finalizado el proyecto, evaluamos los resultados
obtenidos.
 Conclusiones: Contrastamos la evaluación final con los resultados esperados,
calculamos desviaciones y procedemos a extraer las conclusiones finales.
ADMINISTRACION DE PROYECTOS
La administración de proyectos es la técnica o metodología utilizada para

alcanzar objetivos en un tiempo estimado.
El volumen de trabajo, sumado a unas variables y unos requisitos cada vez
más complejos han dado lugar a que cada vez más empresas e instituciones
administren su trabajo por proyectos. Sin embargo, antes de conocer más
detalles sobre la administración de proyectos, es importante tener claro qué es
un proyecto.
LA IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
Trabajar utilizando una correcta administración por proyectos supone una gran
ventaja si queremos mejorar la productividad de la empresa y obtener rutas de
trabajo óptimas para los recursos con los que contamos. Esta mejora continua
está basada, especialmente en proyectos de producción, en el método Kaizen.
Así pues, administrar proyectos significa también llevar una gestión
equilibrando, separando las urgencias de las tareas que realmente son
importantes para el cliente. Y es que cada proyecto tiene unas características
diferentes, lo que lleva a ajustarse más a las expectativas de cada cliente o
dueño del proyecto.
Principales objetivos de la administración de proyectos. Este método de trabajo
persigue las siguientes claves:
 Aumento de productividad
 Eficacia de resultados dirigido a las exigencias del cliente
 Control de riesgos
 Gestión de costes y plazos
¿CÓMO ADMINISTRAR PROYECTOS?
Para cumplir con estas ventajas, la administración de un proyecto mantiene
unas fases de proyecto consideradas clave para su ejecución con éxito.
Fases de la administración de proyectos
20 | P á g i n a
Según el Project Management Instituye (PMI), existen 5 etapas de la
administración de proyectos:
1. Inicio. Análisis de riesgos, de recursos necesarios y del alcance del

proyecto, para determinar su viabilidad. ¿Podremos afrontar la realización
de este proyecto? También lo podemos saber mientras realizamos un
plan estimado del mismo en la propia aplicación de gestión. Sinnaps
calcula la duración mínima de tu proyecto, según tus recursos, la duración
de las actividades y la relación entre ellas. Es lo que se conoce como la
administración de proyectos con PERT (Project Evaluation and Review
Techniques), junto con CPM (Critical Path Method).
2. Planeación. Obtenemos en esta fase la ruta de trabajo óptima para
alcanzar el objetivo del proyecto. De ahí, la importancia de trabajar con
herramientas que permitan una planificación efectiva para el desarrollo de
sus actividades. En esta fase además, asignaremos responsabilidades y
elaboraremos un plan de comunicación que permita un trabajo fluido y con
toda la información necesaria para ir a un buen ritmo. La planificación no
tiene por qué ser estática. De hecho, en mercado nos exige una gestión
gestión ágil, susceptible a continuos cambios durante la ejecución del
proyecto. De ahí, la importancia de trabajar con planificaciones flexibles.
3. Ejecución. Se detallan las sub-tareas y se pasa a la acción. El equipo
debe contar con las herramientas necesarias para poder desarrollar su
trabajo lo mejor posible.
4. Monitoreo y control. El seguimiento de proyectos continuo se hace
imprescindibles cuando hablamos de administración de proyectos. Por
ello, existen técnicas como la del Valor Ganado que hace posible un
control continuo de la evolución del trabajo.
5. Cierre. ¿Están las necesidades del cliente cumplidas? ¿Hemos alcanzado
el objetivo propuesto? Ahora sólo queda tomar nota de las lecciones
aprendidas y decidir si conviene convertir este proyecto en un proceso
para su re-utilización. Si normalmente seguimos los pasos ejecutados, sus
actividades y duraciones, quizás es mejor guardarlo para implementar la
misma planificación al siguiente proyecto.
21 | P á g i n a
PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
Los pasos fundamentales para la administración exitosa de proyectos son:
1. Identificación de objetivos claros.

2. Selección del equipo de trabajo.
3. Identificación de los recursos disponibles y necesarios.
4. Reparto de tareas y asignación de responsabilidades.
CONCLUSION
Después de haber realizado esta investigación, se puede observar que las
organizaciones actuales, debido a su complejidad de operaciones, recursos y
manejo, requieren un tipo de administración un poco más enfocada a metas
específicas.
La administración de proyectos es una respuesta a esta necesidad, teniendo
como ayuda a una persona encargada de coordinar todo el proceso. Esta
persona es el administrador de proyectos, quien es una extensión del
administrador general.
Mientras que el administrador de proyectos se encarga de propósitos
específicos, el administrador general puede delegar responsabilidades y
desempeñar mejor su trabajo dentro de toda la organización.
2.2. ANÁLISIS DE REDES DE ATIVIDADES. CPM PERT
Los métodos PERT y CPM están básicamente orientados en el tiempo en el
sentido que ambos llevan a la determinación de un programa de tiempo.
Aunque los dos métodos fueron desarrollados casi independientemente, ambos
son asombrosamente similares.
Quizá la diferencia más importante es que originalmente las estimaciones en el
tiempo para las actividades se supusieron determinantes en CPM y probables
en PERT.
Ahora PERT y CPM comprenden realmente una técnica y las diferencias, si
existe alguna, son únicamente históricas.
En adelante, ambas se denominarán técnicas de "programación de proyectos".
CPM
22 | P á g i n a
El método de Camino Crítico fue desarrollado para E. I. du Pont de Nemours
en 1957 y fue inicialmente aplicado a la construcción y mantenimiento de
planteas químicos.
Desde entonces el uso del CPM (Critical Path Method) se ha multiplicado a una
gran velocidad. Esta técnica se desarrolló con el objeto de contar con una
herramienta eficaz para la planeación, programación, ejecución y control de
cualquier proyecto a realizar.
El CPM comprende procedimientos para medir y registrar el avance real del

proyecto e identificar el retraso que se tiene respecto al tiempo estimado con el
fin de tomar acciones remediadoras para cumplir con el programa establecido.
Al tener con anticipación conocimiento de las áreas de posible dificultad se

puede dedicar un mayor esfuerzo a estas áreas con el fin de terminar el
proyecto en la fecha prevista.
Una vez definido el objetivo de un proyecto, el siguiente paso es la planeación

del mismo.
La base del CPM como un método de planeación consiste en un diagrama o

red de actividades que muestran la dependencia y duración de cada actividad,
así como las interrelaciones que hay entre ellas.
En que consiste básicamente el Método CPM
Consiste en un diagrama de Red

de actividades que muestran la
dependencia y duración de cada
METODO METODO DE actividad, así como las
CPM PLANEACION interrelaciones que hay entre
ellas.
23 | P á g i n a
Pasos para la Implantación del CPM:
1. Definir el proyecto en término de actividades y eventos
2. Construir un diagrama de redes, mostrando las relaciones entre ellos
3. Desarrollar una cotización del tiempo de cada actividad
4. Calcular el tiempo para cada camino en la red
5. Asignar recursos para garantizar el logro óptimo de los objetivos

ADMINISTRACION DE PROYECTOS
FECHA
PRECEDEN DURACION FECHA FIN
RESPONSABLE ACTIVIDADES DE
CIA INICIO EN DIAS
A Director-proyecto PLANIFICACION - 16-feb 5 21- feb
B Gerente de diseño DISEÑO A 17-feb 7 24- feb
C Ingeniero-civil INGENIERIA B 18-feb 9 27- feb
D Arquitecto-obra REVISION B 19-feb 3 22- feb
E Director de obra VALIDACION D 22-feb 11 04- mar
F Ingeniero-obra PRUEBAS E 23-feb 6 29- feb
G Constructor a cargo IMPLEMENTACION E 27-feb 13 11- mar
24 | P á g i n a
PERT
Es un sistema de análisis de la red de tiempo y eventos en la que se identifican
las diversas etapas de un programa o proyecto, adjudicándosele un tiempo a
cada una de ellas.
Estos acontecimientos o etapas se colocan en una red que muestra las

relaciones de cada uno de ellos con los demás.
Cada círculo representa un evento: un plan de apoyo cuya finalización puede

medirse en un momento determinado.
Los círculos se enumeran en el orden en que ocurren los eventos.

Cada flecha representa una actividad, el elemento de un programa que
consume tiempo o el esfuerzo que se debe realizar entre los eventos.
El tiempo de actividad, representado por los números junto a las flechas, es el
tiempo transcurrido para completar un evento.
En el programa PERT original existían tres estimaciones de tiempo:
B C
A 9 Días
7 Días
5 Días
Inicio
Actividad
Actividad (A) D 3 Días Ficticia=0
E F
11 6 Días
Días Fin
G 13 Días Actividad
Evento o Ficticia=0
Nodo
25 | P á g i n a
La “optimista” (del tiempo necesario si todo funcionara excepcionalmente bien);
la “más probable” (el tiempo en que el ingeniero del proyecto realmente piensa
que realizará el trabajo) y la “pesimista” (basada en la suposición de que se
presentara alguna situación, lógicamente concebible de mala suerte, con la
excepción de un desastre importante).
Con frecuencia se incluyen estas estimaciones en PERT debido a que es muy

difícil, en muchos proyectos de ingeniería, calcular el tiempo con exactitud.
Cuando se hacen varias estimaciones por lo general se promedian y se otorga

un peso especial a la estimación más probable; entonces se utiliza solo una de
ellas para realizar los cálculos.
PRACTICA-2 REORDENAMIENTO DE ACTIVIDADES PARA

CPM-PERT
Proyecto de Fabricación o elaboración de productos

Días
ACTIVIDADES Precedencias
estimados

A Diseño de los planos (Dibujo, especificaciones) Sin pre. 3

Diseño de la publicidad (Modelos, Frases, Colores,
B etc.). Sin pre. 4
C Fabricación del prototipo. A 4
D Pre-campaña de ventas (Publicidad). B 6
E Obsequio de muestra del producto. C, D 5
F Selección del proceso de fabricación. C 2
G Fabricación del producto. F 3
H Búsqueda de mercado (visitas a clientes). E 4
2.3. Cálculos de la ruta crítica con holguras.
Holguras
26 | P á g i n a
Se le llama así cuando se realiza una actividad en el menor tiempo que el
estimado y nos permite ajustar así las actividades que se realizan en mayor
tiempo que el estimado y pueden ser Totales o Libres.
El tiempo de holgura lo podemos definir entonces como el tiempo máximo

de retraso que puede experimentar una actividad sin que se retrase el
proyecto completo.
Ruta Crítica
Una ruta crítica de un proyecto es una ruta cuyas actividades tienen la holgura
cero, debido a que no hay un margen entre el tiempo esperado y el tiempo
límite.
También puede ser la trayectoria más larga debido a que si hay un atraso en
un trayecto genera atraso en las que le siguen.
Metodología
El Método del Camino Crítico consta de dos ciclos:
1. Planeación y Programación.
 Definición del proyecto

 Lista de Actividades
 Matriz de Secuencias
 Matriz de Tiempos
 Red de Actividades
 Costos y pendientes
 Compresión de la red
 Limitaciones de tiempo, de recursos y económicos
 Matriz de elasticidad
27 | P á g i n a
 Probabilidad de retraso
2. Ejecución y Control.
 Aprobación del proyecto

 Ordenes de trabajo
 Gráficas de control
 Reportes y análisis de los avances
 Toma de decisiones y ajustes
El primer ciclo termina hasta que todas las personas directoras o responsables
de los diversos procesos que intervienen en el proyecto están plenamente de
acuerdo con el desarrollo, tiempos, costos, elementos utilizados, coordinación,
etc., tomando como base la red de camino crítico diseñada al efecto.
Al terminar la primera red, generalmente hay cambios en las actividades

componentes, en las secuencias, en los tiempos y algunas veces en los costos,
por lo que hay necesidad de diseñar nuevas redes hasta que exista un
completo acuerdo de las personas que integran el grupo de ejecución. El
segundo ciclo termina al tiempo de hacer la última actividad del proyecto y
entre tanto existen ajustes constantes debido a las diferencias que se
presentan entre el trabajo programado y el realizado.
Una ruta crítica para un proyecto de inversión es una ruta a través del árbol de
la red tal que todas sus actividades tienen holgura cero. Las propiedades que
deben tener las rutas críticas son las siguientes: Una red de un proyecto
siempre tiene una ruta crítica, y puede tener algunas veces más de una.
Todas las actividades que tienen holgura cero deben estar en una ruta crítica,
mientras que ningún evento que tiene holgura mayor que cero puede estar en
una ruta crítica.
28 | P á g i n a
Todos los eventos que tienen holgura cero deben estar en una ruta crítica,
mientras que ningún evento que tiene holgura mayor que cero puede estar en
una ruta crítica.
La información desplegada que debe estar desplegada en la red del proyecto

es: tiempos más próximos, tiempos más lejanos, holguras de los eventos
holguras de las actividades y la ruta crítica.
Estos conceptos permiten al administrador del proyecto de inversión investigar

el efecto de posibles mejoras en la planeación para determinar en donde se
deben apresurar las actividades para evitar retrasos y también para poder
cuantificar el impacto de cualquier retraso, cada una de las definiciones tiene la
siguiente interpretación:
El tiempo más próximo para un evento es el tiempo en el que ocurrirá el evento

si las actividades que lo preceden comienzan lo más pronto posible.
El tiempo más lejano para un evento es el tiempo que puede ocurrir sin retrasar
la terminación del proyecto más allá de su tiempo más próximo.
La holgura para un evento indica cuanto retraso se puede tolerar para llegar a
determinado evento sin retrasar la terminación del proyecto, la holgura para
una actividad indica lo mismo pero con respecto a una actividad.
PRACTICA: RUTA CRITICA Y OCURRENCIAS TEMPRANAS Y

TARDIAS
29 | P á g i n a
PRACTICA- GRAFICA DE GANTT
30 | P á g i n a
16 Feb 2021 21 Feb 2021 26 Feb 2021 3 Mar 2021 8 Mar 2021
Planificacion 5
Diseño 7
Ingenieria 9
Revision 3
Validacion 11
Pruebas 6
Implementacion 13
OCURRENCIAS TEMPRANAS Y TARDIAS
Referente a la realización de cada actividad dentro del proyecto encontramos

que se tienen definidos tiempos para cada una de ellas; pero se pueden
determinar dos ocurrencias: Una temprana y otra tardía.
DESCRIPCION:
Calculo de ocurrencia temprana, es el mínimo tiempo que se determina para un
evento.
Calculo de ocurrencia tardía, es el máximo valor que se determina para un
evento.
31 | P á g i n a
PRACTICA APLICANDO LA METODOLOGÍA CPM / PERT.
CALCULAR HOLGURAS Y RUTA CRITICA.
PRACTICA PRELIMIAR: ELABORAR EN Instituto Tecnológico Superior de Pánuco
GRUPO
Proyecto de Lavado de un
automóvil Precedencias Tiempos

Preparar la manguera para sin
A el agua precedencia 2
sin
B Preparar el Agua jabonosa precedencia 3
C Aplicar el agua al natural A 4
D Aplicar el agua jabonosa B 6
E Aplicar el enjuague C,D 3
F Realizar el secado del carro E 5
G Lavado de tapetes F 3
H Limpieza de interiores G 6
1 Crear la Red CPM con Nodos y Flechas 32
Poner valor a cada actividad debajo de
2 cada flecha
3 Enumerar los nodos según las Reglas
Identificar y señalar las actividades
4 ficticias (Fi=0)
5 Identificar y calcular las Holguras
6 Determinar Ruta Critica
7 Determinar tiempos tempranos y tardíos
32 | P á g i n a
33 | P á g i n a
INVESTIGACION
ELEMENTOS QUE CONSTITUYEN UNA RED DE UN

PROYECTO
INTRODUCCION
En general, podemos decir que los proyectos planificables mediante diagramas
de flechas o Red son aquellos que presentan problemas de ordenación.
Llamaremos problemas de ordenación a aquellos que satisfagan las 3
condiciones siguientes:
1. El objetivo del problema debe ser el estudio y/o la realización y control

de un proyecto. Por proyecto entendemos desde un gran conjunto como
puede ser una factoría, un edificio, un esquema para descargar un
camión o pintar una habitación, etc.
2. El proyecto debe ser susceptible de ser descompuesto en operaciones
elementales o actividades. El decir operaciones elementales no
representa el llegar a un grado de detalle que descomponga cada
operación en sus elementos esenciales.
3. La ejecución de las actividades debe estar sometida a un conjunto de
limitaciones o ligaduras que condicionan los valores adaptados por sus
características.
Red de Actividades
Se llama red la representación gráfica de las actividades que muestran sus
eventos, secuencias, interrelaciones y el camino crítico. No solamente se llama
camino crítico al método sino también a la serie de actividades contadas desde
la iniciación del proyecto hasta su terminación, que no tienen flexibilidad en su
tiempo de ejecución, por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las
actividades de la serie provocaría un retraso en todo el proyecto.
Desde otro punto de vista, camino crítico es la serie de actividades que indica
la duración total del proyecto. Cada una de las actividades se representa por
una flecha que empieza en un evento y termina en otro.
34 | P á g i n a
Se llama evento al momento de iniciación o terminación de una actividad. Se
determina en un tiempo variable entre el más temprano y el más tardío posible,
de iniciación o de terminación. A los eventos se les conoce también con los
nombres de nodos.
a) Características y usos de la red de actividades.
El Método del Camino Crítico es una parte de la fase administrativa de
planeación que se encarga de la programación, ejecución y control de un
proyecto que deba realizarse con aprovechamiento óptimo de tiempo y costos
destinados al mismo. No solo se denomina Camino Crítico al sistema total, sino
también se le llama así a la serie de actividades, a partir de la iniciación y hasta
la terminación del proyecto que no tienen posibilidad de variación en su tiempo
de ejecución, ya que si una de ellas retrasará el proyecto total sufrirá el mismo
efecto. También se entiende por camino crítico a la secuencia de actividades
que ocupan el mayor tiempo de ejecución del proyecto y con lo cual definen la
duración total del mismo.
El Método del Camino Crítico tiene una variada gama de aplicaciones dentro de
la administración moderna, además de aquellas correspondientes a la industria
de la construcción o de procesos industriales. Algunos de los proyectos de
carácter administrativo financiero o mercadotécnico que pueden ser
desarrollados mediante el Método del Camino Crítico son:
Lanzamiento de un nuevo producto al mercado. Instalación y puesta en marcha
de un sistema de Cómputo Electrónico. Preparación del presupuesto de una
empresa. Realización de Auditorías de Estados Financieros. Etc. Prevaleciendo
como características de los proyectos el que: No sean cíclicos o repetitivos
dentro del trabajo cotidiano. Se busque realizarlos con el óptimo
aprovechamiento de los recursos financieros, humanos y materiales dentro del
tiempo programado.
Elementos de una Red
a) Actividad: Representa el trabajo que tiene que ser realizado, el cual forma
parte del proyecto integral:
 Se representa con una fecha.
 No tiene magnitud, pero sí dirección ya que debe ir siempre de izquierda a
derecha.
 Consume tiempo y recursos
35 | P á g i n a
b) Evento: Es la concurrencia en un punto del tiempo, en el cual se inician o se
terminan una o varias actividades:
 Se representa por un círculo.
 Es un punto de control en el plan
 Ocupa sólo un instante en el tiempo.
c) Principio de dependencia.
 Un evento no puede alcanzarse hasta que la actividad que lo precede no
se haya completado.
 Una actividad no puede empezar hasta que el evento que le precede no se
haya consumado.
 Todo evento lleva antes una actividad, excepto el primero.
d) Tipos de actividad: Las actividades pueden considerarse de acuerdo con el
principio de dependencia, como:
 Precedentes o
 Sucesoras.
Las cuales pueden ser reales, virtuales o de espera.
Red de Actividades de Nodos
Elaboración de una red con actividades en los nodos:
El sistema de actividades en los nodos es exactamente lo inverso del otro, esto
es, los nodos representan las actividades y las flechas se vuelven conectores
para denotar las relaciones precedentes.
Se basa en la utilización de una red en la que figuran las actividades en los
nodos y los arcos representan demoras de tiempo entre los puntos (comienzo o
fin de nodo) que unen, a la vez que muestran las dependencias. Permiten
reflejar distintas relaciones de precedencia entre tareas esta definición se
refiere a:
En algunos casos, al trazar la red, es necesario indicar la relación de una
actividad con otro u otras, para lo cual es necesario dibujar flechas que
indiquen dicha relación; este tipo de flechas, al no representar consumo de
tiempo y/o recursos, se dibujan en forma punteada.
Diagrama de Redes
Cuando el proyecto se ha dividido en un conjunto de actividades y se han
creado los paquetes de trabajo, los planeadores del proyecto desarrollan un
programa preliminar. Para poder desarrollarlo, es necesario establecer las
36 | P á g i n a
relaciones de precedencia entre las actividades del proyecto. Estas relaciones
indican qué actividades deben completarse antes de comenzar otras, y cuáles
deben ejecutarse al mismo tiempo. En el proyecto del libro mayor principal, los
requerimientos del sistema deben completarse antes de empezar a trabajar en
los programas de computador. Cuando se han desarrollado los programas de
computador, debe redactarse el manual del usuario y prepararse el material
para el entrenamiento. Si existen suficientes recursos disponibles el manual del
usuario y el material para entrenamiento pueden desarrollarse al mismo tiempo.
Elaborar un diagrama de red del proyecto puede ayudar a que los
administradores del proyecto separen y comprendan estas relaciones. Los
diagramas de red constan de una serie de círculos o nodos conectados por
flechas. En un diagrama de red de actividad en nodo cada actividad se
representa mediante un círculo o un nodo.
Diagramas de Gantt
El diagrama de Gantt es un diagrama de barras horizontales en el cual la lista
de actividades va debajo del eje vertical y las fechas se colocan a lo largo del
eje horizontal.
En el eje Horizontal corresponde al calendario, o escala de tiempo definido en
términos de la unidad más adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, día,
semana, mes, etc. En el eje Vertical se colocan las actividades que constituyen
el trabajo a ejecutar. A cada actividad se hace corresponder una línea
horizontal cuya longitud es proporcional a su duración en la cual la medición
efectúa con relación a la escala definida en el eje horizontal conforme se
ilustra. En el cuadro aparece un diagrama de Gantt que representa el proyecto
del libro mayor principal.
Las actividades que comienzan más temprano se localizan en la parte superior
del diagrama, y las que comienzan después se colocan de modo progresivo,
empezando por la que empiece primero, en el eje vertical. De este modo, el
diagrama parece la vista lateral de una corriente que fluye de una montaña, lo
cual explica por qué los diagramas de Gantt también se conocen como
diagramas en "cascada". Además, el flujo desde la parte superior izquierda
hacia la parte inferior derecha puede dar la idea de secuencia al colocar el
número o la letra de la actividad precedente inmediata a la izquierda del
extremo de la barra que representa la actividad.
37 | P á g i n a
Los diagramas de Gantt son herramientas prácticas muy utilizadas en la
administración de proyectos porque no sólo son económicas y fáciles de
aplicar, sino que también presentan gran cantidad de información, donde el
administrador puede descubrir de inmediato cuáles actividades van
adelantadas en la programación y cuáles están atrasadas.
En general, cuanto más grande sea el proyecto, más difícil será desarrollar y
mantener actualizados los diagramas de Gantt. Sin embargo, en los grandes
proyectos, pueden ser útiles para representar las diversas tareas en que se
descompone la actividad o dar una idea amplia del proyecto. Otra desventaja
más grave es que no indican cuáles actividades pueden retardarse o dilatarse
sin que se afecte la duración del proyecto.
Diagramas de Flechas
Las flechas entre los nodos indican el orden en que deben ejecutarse las
actividades.
En un diagrama de red de actividad en flecha cada actividad se representa
mediante una flecha que conecta dos nodos. En estas redes sólo existe un
comienzo y un final para el proyecto.
El diagrama de flechas representa las interdependencias y relaciones de
precedencia entre las actividades del proyecto. Se utiliza comúnmente una
flecha para representar una actividad, y la punta indica el sentido de avance del
proyecto. La relación de precedencia entre las actividades se especifica
utilizando eventos. Un evento representa un punto en el tiempo y significa la
terminación de algunas actividades y el comienzo de nuevas. Las actividades
que originan un cierto evento no pueden comenzar hasta que las actividades
que concluyen en el mismo evento hayan terminado. En la terminología de la
teoría de redes cada actividad está representada por un arco dirigido y cada
evento está simbolizado por un nodo. La longitud del arco no tiene que ser
proporcional a la duración de la actividad ni tiene que dibujarse como línea
recta.
Las reglas para construir el diagrama de flechas se resumirán ahora:
1. Cada actividad está representada por una y un solo una flecha en la red.
Ninguna actividad puede representarse dos veces en la red.
2. Dos actividades diferentes no pueden identificarse por el mismo evento
terminal y de inicio.
38 | P á g i n a
3. Al fin de asegurar la relación de precedencia correcta el diagrama de flechas,
las siguientes preguntas deben responderse cuando se agrega cada actividad
a la red:
¿Qué actividad debe terminarse inmediatamente antes de que esta actividad

pueda comenzar?
¿Qué actividades deben seguir a esta actividad?

¿Qué actividades deben efectuarse simultáneamente?
ACTIVIDADES REALES: Consume recursos, indicando una relación de preced
encia. Se representa por una flecha de línea continua.
ACTIVIDADES FICTICIAS: No consume recursos pero si indica una relación
de precedencia. Se representa por una línea discontinua.
CONCLUSION
El PERT y CPM han sido aplicados a numerosos proyectos. Empezando con
su aplicación inicial al proyecto Polaris y al mantenimiento de plantas químicas,
hoy ellos (y sus variantes) se aplican a la construcción de carreteras y de
edificios, y al desarrollo y producción de artículos de alta tecnología tales como
aviones, vehículos espaciales, barcos y computadores. El PERT se desarrolló
para proyectos en donde hubiera incertidumbre en el tiempo de las actividades
(usualmente debido a que el proyecto nunca se había intentado antes y por
tanto no había bases de datos, para los tiempos de las actividades). Esto
condujo al enfoque probabilístico que se tomó. Mientras que en PERT los
estimados de tiempo y sus distribuciones han sido de controversia, el PER’I’ ha
constituido una herramienta útil para la administración de proyectos.
2.4. PROBABILIDAD DE CUMPLIMIENTO DE LA
PROGRAMACIÓN DE UN PROYECTO.
Probabilidad de terminar un Proyecto en un tiempo determinado con PERT
Cuando se utiliza el método PERT (Program Evaluation and Review
Technique) uno de los principales objetivos es considerar la incertidumbre en el
tiempo de duración de cada una de las actividades de modo de poder estimar
la probabilidad de completar el proyecto en un tiempo determinado.
Este tipo de análisis resulta de bastante utilidad en aplicaciones prácticas dado
que se entiende que en todo Proyecto existen imprevistos o circunstancias que
39 | P á g i n a
pueden afectar la duración de una actividad y su impacto se puede traspasar al
inicio o termino de otras actividades.
Tiempos en la realización de un proyecto.
Existen 4 tiempos considerados importantes de tomar en cuenta, y son sujetos
de análisis antes de la ejecución de un proyecto.
1.-Tiempo optimista: Es el tiempo que sería el óptimo para terminación del
proyecto.
2.-Tiempo probable: Es el tiempo en que probablemente se esté llevando a
cabo el proyecto.
3.-Tiempo pesimista: Es el tiempo que podría ser pésimo en la realización de
las actividades del proyecto ya que traería serios problemas de costes y
tiempos.
4.- Tiempo esperado: Es el tiempo objetivo planteado para la realización del
proyecto, en base a la estimación de los tiempos anteriores que se deben
considerar.
Ejercicio práctico de tiempos
Para introducir este concepto consideraremos nuevamente nuestro ejemplo de
un proyecto que consta de 9 actividades y que contempla las siguientes
secuencias y tiempos estimados para cada uno de sus 3 escenarios:
40 | P á g i n a
41 | P á g i n a
42 | P á g i n a
PRACTICA-1 CALCULAR TIEMPOS ESPERADOS DE UN
PROYECTO.
PROYECTO
Realizar una
Fiesta
Tiempo Tiempo más Tiempo Tiempo
Actividades Predecesora
Optimista probable pesimista esperado
A Elegir el lugar 0 2 3 4 3,00
B Invitar amigos A 2 3 4 3,00
C Playlist de canciones A 1 2 3 2,00
D limpiar el lugar B,C 2 3 4 3,00
comprar bocadillos y
E desechables D 3 4 5 4,00
F comprar bebidas D 2 3 4 3,00
G conseguir estéreo D 1 2 3 2,00
H Poner mesas y sillas E,F, Y G 1 2 3 2,00
PRACTICA-2 CALCULAR TIEMPOS ESPERADOS PARA UN
POYECTO.
TIEMPO TIEMPO MAS TIEMPO TIIEMPO
DESCRIPCION PRECEDENCIA OPTIMISTA PROBABLE PESIMISTA ESPERADO
A SIN P. 5 6 7 6
B SIN P. 8 8 11 8,5
C A 6 8 11 8,166666667
D SIN P. 9 12 15 12
E C 5 6 9 6,333333333
F D 5 6 7 6
G F 2 3 7 3,5
H B 4 4 5 4,166666667
I H 5 7 8 6,833333333
3.1 CONCEPTOS, RELACIONES MÉTODOS TIEMPO -COSTO, Y

SIEMENS (SAM).
Optimización de redes de actividades
En la administración del proyecto se deben enfocar sobre ciertas dimensiones
del proyecto.
43 | P á g i n a
Las mejores estimaciones generalmente se obtendrán de las personas que
supervisarán el trabajo.
Modelo Costo-Tiempo
Son extensiones del método de la ruta crítica y tratan de elaborar un programa
de costos mínimos para el proyecto entero.
Su objetivo es encontrar la duración óptima del proyecto
Método de aproximación de siemens
Se refiere al método aproximado de Siemens para determinar costos contra
tiempo y es una herramienta para la toma de decisiones en la administración
del proyecto.
El método reduce siempre la actividad con el costo de reducción marginal
efectivo menor, entre las rutas que se benefician al reducir una actividad.
Conceptualización
En las Dimensiones de la Administración del Ciclo de Vida, existen
variabilidades en las diversas medidas de entrada y de salida (de Recursos) y
el hecho de que las diferentes medidas pueden ser más apropiadas en una
etapa del Ciclo de Vida que en otra sugiere que la administración del proyecto
se deben enfocar sobre ciertas dimensiones del proyecto Genéricas y Críticas.
QUIENES APORTAN LA MEJORES ESTIMACIONES:
Las mejores estimaciones generalmente se obtendrán de las personas que
supervisarán el trabajo o quien haya tenido tal experiencia. Estas dimensiones
son Tiempo, Costo y Realización.
QUE SON LOS COSTOS
Los Costos se refieren a los recursos que se gastan durante el desarrollo de las
etapas del proyecto. Uno desearía evaluar o estimar de vez en cuando los
costos en términos de erogaciones parciales, y algunas veces en términos de
las expediciones acumuladas totales o en otro caso en ambas.
Determinación de Costos
La determinación de los costos puede hacerse conforme a dos criterios:
Históricos y pre-calculados.
A)-Históricos: Representan el valor de los costos según la experiencia pasada
y los segundos los calculados en el presupuesto, es decir, antes de la
44 | P á g i n a
ejecución de las actividades. B)-los costos pre-calculados pueden ser
estimados o estándares.
En el caso de presupuesto por programas, en el proyecto de presupuesto, se
presentan los costos pre-calculados, a base de estimaciones y en la
contabilidad fiscal, los costos históricos. Esto a su vez, sirven para estimar
costos pre-calculados del periodo siguiente.
En general el método de presupuesto por programas lo que se determinan son
los costos directos o primos de las actividades o trabajos, se incluye el valor de
la mano de obra directa y el valor del material directo. Esto significa que los
costos se identifican en cada resultado que se está alcanzando, sin considerar
el material, la mano de obra, ni los gastos indirectos.
Distintos Conceptos de COSTOS
Con respecto a los distintos conceptos de costos que se aplican en la técnica
de presupuesto por programas, cabe distinguir lo siguiente:
1.-Costo total del programa, que incluye el total de los bienes y servicios
utilizados en todas las actividades que comprende el programa.
2.- El costo unitario de las metas que incluye el valor de cada producto.
3.- El costo de la actividad, que es el valor de los bienes y servicios insumidos
en cada actividad.
4.- el costo unitario de cada actividad, que incluye el valor de cada unidad de
trabajo o resultado.
5.-El costo de los insumos, que comprenden el valor del material directo que se
asigna al cumplimiento de una actividad, proyecto o programa; o el valor de la
mano de obra directa utilizada en cada una de ellas. Este costo de los insumos
es dado por la clasificación según el objeto del gasto.
En este presupuesto de operación se establecerán metas más flexibles de
costo en relación al calendario de trabajo que figura en el trabajo asignado.
45 | P á g i n a
INVESTIGACION
COSTOS DIRECTOS E INDIRECTOS
INTRODUCCION
Los costos son todos aquellos gastos en los que incurre una empresa para
realizar una tarea, un trabajo o un proyecto determinado. Las dos principales
clases de costos que se conocen son los costos directos e indirectos, que son
los que conocemos a continuación.
Todas las empresas tienen gastos. Sin embargo, es necesario advertir que no
todos los gastos son costos, pues sólo se les considera como tal a aquellos
que forman parte de la actividad ordinaria de la empresa, los que están
vinculados a los procesos internos y, por supuesto, los que sean
indispensables para el desarrollo del proyecto.
Cuando las empresas renuncian a un beneficio con el objetivo de emplear los
recursos para un fin distinto, se les conoce como costes de oportunidad.

¿Qué son los costos directos e indirectos?
El principal rasgo distintivo de los costos directos e indirectos de un proyecto
tiene que ver con la relación que guardan con el objeto, que en este caso son
los proyectos de los que dependen.
Los costos directos
Son los que guardan una relación estrecha con el producto, proyecto o
servicio. De hecho, se establecen desde las primeras fases de producción y
suelen reflejarse en los presupuestos o estimaciones de costos.
Es decir, son costos que se asocian de forma directa a la elaboración y
terminación de un producto.
También es un costo que incide en una actividad única, siendo proporcional al
producto. Por lo que es fácilmente asignable y cuantificable.
Ejemplos de costos directos
Un ejemplo de costes directos son las materias primas, es decir, los materiales
que han servido de base para la elaboración de los productos o para el
desarrollo de los proyectos. En la gran mayoría de los casos se extraen de la
naturaleza; en otros casos los producen empresas del sector primario.
46 | P á g i n a
También los que se relacionan con la mano de obra directa son considerados
costos directos. Por ejemplo, el pago que reciben las personas que trabajan en
el proyecto, que generalmente se expresa en horas.
Otros ejemplos podrían ser los siguientes:
 Arreglos relacionados con el proyecto.

 Inversión en control de calidad del producto o proyecto en particular.
 Contratación de elementos clave para elaborar el proyecto o producto.
Por ejemplo, en una obra, serían las líneas eléctricas, de agua o gas.
 Adquisición de servicios relacionados con el proyecto. En obra civil, por
ejemplo, alcantarillado, basuras, etc.
Los costos indirectos

Por el contrario, estos costos son los que se relacionan de manera
tangencial con los proyectos o las tareas previstas. Es decir, no son
aplicables a un producto específico.
El costo indirecto puede incidir en varias actividades o departamentos de la
empresa, de ahí que sea complejo cuantificar y asignar, puesto que no se
incorpora de forma física al producto finalizado, aunque sí es parte del proceso
productivo.
Ejemplos de costos indirectos
Por ejemplo, el consumo de electricidad de una fábrica para su operación
cotidiana: aunque no tiene una influencia directa en el producto como tal, es un
recurso indispensable para la cadena productiva.
En esta categoría también debemos incluir los costes indirectos generales del
tipo administrativo o financiero.
Por lo tanto, podríamos considerar como costos indirectos los siguientes:
 Inversión en publicidad.
 Compra de artículos de limpieza o consumo.
 Gastos de oficina.
 Personal administrativo o técnico.
 Inversión en vigilancia.
 Compra de maquinaria, herramientas o materiales.
 Construcción o compra de instalaciones.
47 | P á g i n a
 Transporte.
 Gasto de organización, administración y dirección.
Claves para calcular los costos directos e indirectos

Pese a que la diferencia entre costos directos e indirectos parece clara, no
siempre es sencillo saber a qué categoría pertenecen los costos de un
proyecto. Por eso, aquí te damos algunos consejos prácticos para facilitar esta
tarea:
1. Elabora una lista de las tareas necesarias para llevar a cabo tu

proyecto, desde las primeras a las últimas. Luego, se asigna a cada
tarea el procedimiento requerido para su ejecución y, a partir de ahí, se
define cuáles son los costos que debes incluir en la gestión del proyecto
(si quieres saber cómo calcular el retorno de la inversión).
2. Calcular el tiempo que se tardará en cada una de las fases. Los
costes de un proyecto no sólo se miden en función de los gastos, sino
también del tiempo que suponga la realización de tareas.
3. Tener en cuenta los costes derivados de la mano de obra interna y
externa. En el primer caso, se trata de los procesos internos de la
empresa; en el otro, los gastos que supongan el pago a subcontratistas
o terceros agentes.
4. No olvidar la inclusión de posibles pérdidas en la lista, por ejemplo,
de materia prima que no se pueda utilizar por diversos motivos o una
maquinaria que se pueda estropear. Siempre está bien contar con
posibles imprevistos.
Estos son los costos directos e indirectos de un proyecto o producto sin los
que, por lo general, no puede salir adelante el trabajo de forma correcta,
efectiva y exitosa.
CONCLUSION
En síntesis, los costos indirectos de fabricación los conforman aquellos
elementos empleados en la elaboración de un producto distintos de los
materiales directos y de la mano de obra directa; los cuales a pesar de ser
48 | P á g i n a
considerados como parte del objeto de costos, no son fáciles de asociar o
costear a dicho objeto.
Igualmente, en relación al presupuesto de los costos indirectos de fabricación,
éste tiene por aspectos fundamentales los presupuesto de insumos, de mano
de obra indirecta y el de otros costos indirectos de fabricación, los cuales
constituyen determinaciones directas de la denominación que tratan como
objeto. Por otra parte, el presupuesto de los costos indirectos de fabricación
puede ser elaborado tanto sobre una base estática (un nivel de actividad fija),
como con una base flexible (cualquier nivel de actividad).
EJERCICIO PRACTICO: APLICANDO EL METODO DE SIEMENS
(SAM)
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Los 3 Tipos de Costos Existen tres tipos de costos:
1. Costo Directo: se llama costo directo de una actividad a la suma de los
valores de los insumos que se necesitan para realizarla tales como la mano de
obra, materiales, equipos, transporte, etc.
2. Costo Indirecto: son los gastos que deben atenderse para la ejecución de
un proyecto que no tiene vinculación directa con la realización de cada
actividad, si no que sirven de soporte a todas ellas, son gastos típicos los de
dirección y supervisión.
3. Costos Circunstanciales: corresponde a un costo que puede aparecer
como consecuencia de que el proyecto no se termine en el plazo fijado, la
expresión más clara y simple de este costo son las multas.
El Tiempo se refiere al tiempo de progreso del programa que se ha establecido;
basado en las especificaciones del trabajo y en unas consideraciones de los
recursos a ser empleados al llevar a cabo el trabajo. Aquí se responden
cuestiones cómo ¿Está siguiendo el proyecto el programa?, ¿Cuántos días
debe tomar?
Cabe mencionar que el costo y el tiempo están íntimamente relacionados ya
que el costo depende del tiempo y el tiempo depende del costo.
Método aproximado por Siemens (SAM)
A continuación se explicará el método SAM por considerarlo muy útil en la

reducción de la duración de un proyecto. A pesar de no garantizar una solución
óptima, da en general soluciones muy buenas sobre todo si la red es muy
compleja. Este algoritmo se ha probado utilizando problemas complejos con
diferentes características para determinar su exactitud.
El método reduce siempre la actividad con el costo de reducción marginal
efectivo menor, que es una especie de prorrateo del costo unitario de
acortamiento, entre las rutas que se benefician al reducir una actividad. Se
presenta a continuación el algoritmo seguido de su aplicación al ejemplo
anterior.
Algoritmo para el método aproximado de SIEMENS
1.- Construya la red de actividades del proyecto con tiempos normales.
52 | P á g i n a
2.-Determine todas las posibles rutas de la red, así como los tiempos de
ejecución de cada una de ellas. Note que la ruta más larga es el camino crítico.
3.-Determine la duración deseada del proyecto. Este es, típicamente, una
Variable exógeno.
4.-Determinar cuánto debe acortarse cada ruta para cumplir con la restricción
anterior. La cantidad que se deba acortar una ruta es igual al tiempo de
duración de la ruta menos el tiempo deseado de duración del proyecto. Algunas
rutas no necesitarán acortarse.
5.-Estime el costo de reducción marginal (costo por unidad de tiempo
ahorrado), así como la cantidad máxima que se puede acortar cada actividad
del proyecto (posible acortamiento).
6. Construya la matriz de tiempo-costo en donde:
a) Cada renglón es una actividad.
b) Cada columna es una ruta. Sólo se incluyen aquellas rutas que
necesiten acortamiento.
c) En la última columna se registran el costo de reducción marginal y el
posible acortamiento de cada actividad.
d) Los totales de las columnas representan la cantidad mínima que se
deben acortar las rutas para poder acortar la duración del proyecto al
tiempo deseado.
e) En cada columna tachar las actividades que no intervengan en la ruta
que representa la columna.
7. Determine el "costo de reducción marginal efectivo" para cada actividad,
modificando el costo de reducción marginal actual registrado en la última
columna, de acuerdo al siguiente procedimiento.
a) Determine cuáles rutas no han sido acortadas adecuadamente.
(Inicialmente ninguna ruta estará acortada en la matriz).
b) Dividida el costo de reducción marginal actual de cada actividad por el
número de rutas que no han sido acortadas adecuadamente y que
incluyan a la actividad. Esto da el "costo de reducción marginal efectivo".
c) Registre el CRM efectivo en cada columna de la matriz.
d) Revise los CRM efectivos.
8. Seleccione la columna (ruta) que aún tenga la necesidad de acortamiento
mayor. Inicialmente la columna seleccionada será la ruta crítica original. Si la
53 | P á g i n a
demanda mayor es común a más de una ruta, discrimine a favor de la ruta que
contenga la actividad con CRM efectivo menor. En esta columna, seleccione la
actividad con el CRM efectivo menor, limitando la selección a aquellas
actividades que aún tienen disponible tiempo para acortamiento. Si este CRM
efectivo es común a más de una actividad en la columna elegida (ruta), debe
usar el siguiente procedimiento para escoger la actividad:
a. Discrimine a favor de la actividad que es común al mayor número
de rutas aún no acortadas adecuadamente.
b. Si persiste empate de actividades, discrimine a favor de la
actividad que permita la mayor cantidad de acortamiento. La
cantidad que se puede acortar una actividad en un paso
determinado está limitada por: (i) la cantidad de tiempo que queda
disponible para acortar la actividad, después de haberla acortado en
pasos anteriores, así como (ii) la cantidad mínima por acortar de las
rutas donde intervenga la actividad.
c. Si la selección de una actividad para acortar no puede aún ser única,
discrimine a favor de la actividad (dentro de la columna
seleccionada) que es común al mayor número de rutas en la matriz
(rutas acortadas adecuada y no adecuadamente).
9. La cantidad que una actividad se acortará se asignará de acuerdo al
siguiente procedimiento: Asigne tanto tiempo como sea posible a la actividad
seleccionada en el paso No. 8, sujeto a:
a) La demanda por acortamiento insatisfecha en cualquier columna que
contenga la actividad. Ignore rutas que ya han sido acortadas adecuadamente.
Puede suceder ocasionalmente que una ruta resulte acortada más de lo
necesario.
b) La cantidad de tiempo disponible para acortar la actividad (determinado por
el posible acortamiento original, menos cualquier acortamiento ya hecho).
c) La cantidad menor de los criterios (2) y (b), es la cantidad de tiempo que se
acortará la actividad seleccionada. El efecto del procedimiento del paso 9, es
asignar tanto tiempo como sea posible a la actividad seleccionada sin cambiar
la CRM efectiva y sin exceder la demanda solicitada por la actividad.
10. Cuando los días posibles para acortamiento de una actividad se agoten,
tache la columna. Al tacharlas, se les elimina del análisis posterior.
54 | P á g i n a
11. Repita los pasos del 7 al 10 hasta que todas las rutas sean acortadas
adecuadamente (como se indica en el pie de las columnas). Algunas rutas
resultan más cortas de lo que se necesita, debido a que algunas actividades
son comunes a varias rutas y al reducir una actividad simultáneamente se
reduce la longitud de las rutas.
La aplicación de los pasos anteriores lleva a una solución óptima o muy
cercana a la óptima. Este algoritmo puede parecer difícil, pero en la práctica es
muy fácil de ejecutar y puede asimilarse fácilmente.
3.2 ORGANIZACIÓN, ASIGNACIÓN Y BALANCEO DE LOS
RECURSOS
INTRODUCCION
Se analizara el proceso para desarrollar el programa de recursos del proyecto
los métodos para programar recursos de manera que el equipo pueda realizar
evaluaciones realistas de la disponibilidad de recursos y las duraciones de un
proyecto un factor importante es que un proyecto siempre hay más propuestas
que recursos disponibles.
ORGANIZACIÓN DE LOS RECURSOS
Puede ajustar el tiempo que un recurso de trabajo dedica a una tarea
ajustando las unidades, el trabajo, perfiles las fechas de comienzo y fin.
Puede ajustar el uso de material y las asignaciones de tasa de consumo de los
recursos materiales ajustando el trabajo y las unidades. También puede utilizar
perfiles de uso de material y establecer las fechas de comienzo y fin de la
asignación.
La primera vez que asigne un recurso a una tarea, tiene que establecer las
unidades de asignación. Para los recursos materiales, se considera que las
unidades son la cantidad o la tasa de consumo de material.
Las unidades que asigne para los recursos materiales indican la cantidad de
material que se consumirá para completar la tarea, utilizando la unidad de
medida, o etiqueta, que especifique para el recurso material (por ejemplo, 20
toneladas o 5 metros cúbicos).
Al asignar un recurso material a una tarea, se calcula automáticamente el
trabajo para esa asignación. En el caso de los materiales, se considera que el
trabajo es el uso total de material.
ASIGNACION DE RECURSOS
55 | P á g i n a
Consiste en asociar cada una de las tareas, en el proyecto, las personas y
materiales necesarios para que estas se puedan realizar.
 Los recursos humanos constituyen el componente económico más
importante de los Proyectos Informáticos. Por encima de los recursos
físicos.
Además de las tareas del proyecto. Para que un grupo haga su trabajo, es
necesario:
 Tareas en sí mismas.
Tareas de mantenimiento del equipo:
 Mantener su cohesión, su motivación y su voluntad general de dedicarse
a la tarea. Satisfacer las necesidades individuales:
 Lo que ayuda al individuo a sentirse parte del grupo y le capacita para
realizar su aportación máxima.
LA PLANEACIÓN ANTICIPADA OFRECE BUENOS RENDIMIENTOS.
En este proceso se utiliza la programación de recursos para asignar costos
con una cronología que brinda la línea de base del presupuesto del proyecto se
pueden hacer comparaciones entre los costos reales y los planeados
Si los recursos son adecuados pero la demanda varia en forma amplia durante
la vida del proyecto, puede ser deseable emparejar la demanda de recursos al
retrasar las actividades y para disminuir la demanda es aumentar la utilización
de recursos este proceso se llama nivelación de recursos o facilitación.
Una consecuencia de no programar los recursos es ignorar los picos y los
valles en el uso de recursos durante el proyecto.
Las actividades no se puedes realizar en forma lógica la actividad 2 si no hasta
que se haya terminado la actividad 1 y a si en lo sucesivo.
La ausencia o escasez de recursos puede alterar las restricciones técnicas. Un
planeador de red de proyecto puede suponer recursos adecuados y mostrar
actividades que ocurren de forma paralela un ejemplo: decoración de un salón
la restricción de recursos requiere que las actividades se realicen en secuencia
o en serie.
CLASIFICACION DE UN PROBLEMA DE PROGRAMACION
56 | P á g i n a
Un proyecto con limitante de tempo es aquel que debe estar finalizado para
una fecha impuesta aunque el tiempo sea un factor crítico la utilización de
recursos no debe ser más de la necesaria y suficiente.
Un proyecto con limitación de recursos es el que asume que el nivel de
recursos disponibles no puede excederse.
La limitación de tiempo significa que el tiempo es fijo y los recursos son
flexibles, la limitación de los recursos significa que los recursos son fijos y el
tiempo es flexible.
PROYECTOS CON LIMITACIONES DE RECURSOS
Cuando el número de personas no son los adecuados para satisfacer las
necesidades de demanda pico y es imposible tener más, el administrador de
proyecto enfrenta un problema con limitaciones de recursos y tiene que
priorizar y asignar recursos para minimizar el retraso de proyecto sin exceder el
límite de recursos.
Reglas Prácticas:
 Tiempo de tolerancia mínimo
 Menor duración
 Número de identificación de actividad más bajo
BALANCEO DE LOS RECURSOS
Permite la optimización de los recursos asignados a un proyecto, sin alterar los
plazos finales de consecución del proyecto establecida por la ruta crítica del
proyecto. Esto mediante diversos métodos como histogramas, balanceo de
redes, etc. El objetivo es establecer los recursos materiales, económicos,
profesionales etc. Así como el tiempo requerido para la conformación de los
paquetes de ingeniería del proyecto. Ya que, dado el tiempo requerido para
terminar un proyecto, el problema ahora es determinar el número mínimo de
unidades de recursos necesarios para terminar el proyecto en esa fecha.
Por otro lado, podríamos decir que el problema de asignación es el
complemento al problema de balance: dado el número de unidades de
recursos, ¿Cuál es el tiempo mínimo para terminar el proyecto?
El procedimiento de asignación que permite balancear los recursos es como
sigue:
57 | P á g i n a
Primero: Determinar el nivel inicial de recursos (R); el cual consiste de la
cantidad máxima dé unidades de recursos requerido por alguna actividad del
proyecto. Es decir, si consideramos que R1 sea la cantidad de recursos para la
cantidad uno; R2 para la actividad 2 y así sucesivamente, el nivel de
recursos seria: R=Máximo [R1,R2…,Rn ]
Segundo: Utilizando el algoritmo de Brooks para la asignación de los recursos,
determina la duración del proyecto con este nivel inicial de recursos. Tome una
de las dos decisiones posibles:
Si el tiempo es menor o igual que el tiempo requerido por el proyecto, se tiene
la solución definitiva.
En caso contrario, continuar con el TERCER PASO.
Tercero: Incrementar en una unidad más la Cantidad de recursos disponibles,
esto es, R=R+1; y regresar al SEGUNDO PASO. Continuar iterando hasta
alcanzar el tiempo establecido para determinar el proyecto.
Aun cuando este procedimiento es bastante satisfactorio para balancear un
solo recurso, para balancear múltiples recursos es extremadamente difícil,
porque es necesario determinar a cuál de los recursos se tendrá que
incrementar el nivel. Lógicamente, no a todos los recursos se tendrá que
incrementar su nivel en cada iteración
58 | P á g i n a
CONCLUSION
Después de haber realizado este trabajo, se puede observar que las

organizaciones actuales, debido a su complejidad de operaciones, recursos y
manejo, requieren un tipo de administración un poco más enfocada a metas
específicas.
La administración de proyectos es una respuesta a esta necesidad, teniendo

como ayuda a una persona encargada de coordinar todo el proceso. Esta
persona es el administrador de proyectos, quien es una extensión del
administrador general.
Mientras que el administrador de proyectos se encarga de propósitos

específicos, el administrador general puede delegar responsabilidades y
desempeñar mejor su trabajo dentro de toda la organización.
59 | P á g i n a
BIBLIOGRAFIAS
Tipos de proyectos y sus principales características | OBS Business School

https://www.sinnaps.com/blog-gestion-proyectos/administracion-proyectos
https://economipedia.com/definiciones/proyecto.html
https://blogs.imf-formacion.com/blog/corporativo/gestion-empresarial/que-son-
proyectos-caracteristicas/
https://www.marcoteorico.com/curso/49/administracion-de-proyectos/379/redes-
de-actividades-(elementos-de-una-red,-con-nodos-y-flechas)-/page/3
https://administracion0de0proyectos.wordpress.com/unidad-ii/
https://www.obsbusiness.school/blog/costos-directos-e-indirectos-de-un-
proyecto
60 | P á g i n a
TEMA: __ANTOLOGIA______________________________________GRUPO: _501_ UNIDAD: __IV_

FECHA: __26/NOV/2021__________
INTEGRANTE:__MARTHA JUDITH RESENDIZ PEREZ
_________________ASIGNATURA:____ADMINISTRACION DE PROYECTOS_________________
LISTA DE COTEJO: INICIO
*SI CUMPLE CON TODOS LOS INDICADORES DE LA LISTA DE COTEJO SE RECIBE EL PRESENTE
TRABAJO.
INDICADOR CUMPLE NO CUMPLE
ENTREGA INVESTIGACIÓN IMPRESA CON FORMATO WORD
INTEGRA HOJA DE PRESENTACIÓN INDICADA PREVIAMENTE
DENOTA LIMPIEZA Y ORDEN EN LA PRESENTACION DE LA INFORMACION.
CUMPLIO EN TIEMPO Y FORMA LA ENTREGA DE LA INFORMACION.
RÚBRICA: DESARROLLO
NIVEL EXCELENTE (5) BUENO (4) SATISFACTORIO (3) DEFICIENTE(2 o
MENOS)
TIENE DIFICULTAD
RECOPILANDO DATOS Y
RECOPILA Y ORGANIZA RECOPILA DATOS, PERO ORGANIZÁNDOLOS DE RECOPILA MUY
LOS DATOS DE TIENE DIFICULTAD ACUERDO CON LOS POCOS DATOS,
1.-ORGANIZACIÓN DE LA ACUERDO CON LOS ORGANIZÁNDOLOS DE RUBROS PROPUESTOS. ESTOS TIENEN POCA
INFORMACIÓN RUBROS PROPUESTOS. ACUERDO CON LOS CORROBORA DATOS Y O NINGUNA
CORROBORA DATOS Y RUBROS PROPUESTOS. MANTIENE INTEGRIDAD CREDIBILIDAD. NO
MANTIENE INTEGRIDAD CORROBORA DATOS Y EN LA RECOPILACIÓN. CORROBORA LOS
EN LA RECOPILACIÓN. MANTIENE INTEGRIDAD DATOS Y TAMPOCO
EN LA RECOPILACIÓN MANTIENE LA
INTEGRIDAD DE
ESTOS
PRESENTA IDEAS PRESENTA IDEAS PRESENTA POCAS IDEAS NO PRESENTA IDEAS

CLARAS Y RELEVANTES CLARAS SOBRE EL CLARAS SOBRE EL CLARAS RESPECTO
2.-SOBRE EL CONTENIDO RESPECTO AL CONTENIDO DE LA CONTENIDO DE LA AL CONTENIDO DE LA
ES CLARO Y CONCISO DE CONTENIDO DE LA INFORMACIÓN, PERO NO INFORMACIÓN Y NO HA INFORMACIÓN
TODA LA INFORMACION INFORMACIÓN HA TOCADO OTROS TOCADO OTROS INVESTIGADA, NI
REQUERIDA. INVESTIGADA. CUBRE ASPECTOS ASPECTOS TOCA ASPECTOS
TODO EL TEMA IMPORTANTES IMPORTANTES IMPORTANTES
INVESTIGADO. INVESTIGADOS INVESTIGADOS INVESTIGADOS
SELLECCIONA SELECCIONA EL TEMA SELECCIONA TEMA NO SELECCIONA CON

ADECUADAMENTE EL CENTRAL DE SIMILAR Y CONFUNDE PRECISION EL TEMA
TEMA, LOS CONCEPTOS INVESTIGACION Y LOS CONCEPTOS CENTRAL DE LA
RELACIONADOS AL RELACIONA BIEN LOS CENTRALES DE INVESTIGACION.
3.-SOBRE LA SELECION TEMA SON BIEN CONCEPTOS IMPORTANCIA DEL CONFUNDE LOS
DEL TEMA ESPECIFICOS Y CENTRALES DEL TEMA CENTRO DE LA CONCEPTOS
CENTRAL,CONCEPTOS CORRESPONDEN INVESTIGADO Y AMPLIA INVESTIGACION. CENTRALES DE
RELACIONADOS Y EFICAZMENTE AL LOS CONCEPTOS. IMPORTANCIA DE A
AMPLIACIONDE LA OBJETIVO DE LA INVESTIGACION.
INFORMACION INVESTIGACION.
INVESTIGADA.
AGREGA
CONCLUCIONES. TIENE
DEFINE PONE CONCLUSIONES. CIERTA OBJETIVIDAD AL
CONCLUSIONES. TIENE TIENE OBJETIVIDAD AL EXPRESAR LAS IDEAS
4.-CONCLUSIÓN, BUENA OBJETIVIDAD AL EXPRESAR LAS IDEAS DEL RESUMEN O NO AGREGA
RESUMEN O EXPRESAR LAS IDEAS DEL RESUMEN. NO CONCLUSION. NO CONCLUSIONES.
COMENTARIOSSOBRE EL DEL TEMA. PRESENTA PRESENTA INDICE PRESENTA INDICE TIENE POCA O
TEMA INVESTIGADO. INDICE TEMATICO Y TEMATICO. SI PRESENTA TEMATICO. SI PRESENTA NINGUNA
AGREGA BIBLIOGRAFIAS PRESENTA BREVE BREVE INDUCCION. INDUCCION OBJETIVIDAD AL
DE LO INVESTIGADO. INDUCCION Y ANEXA EXPRESAR LAS IDEAS
BIBLIGRAFIAS. DEL RESUMEN O
CONCLUSION, NO
PRESENTA INDICE
TEMATICO NI
PRESENTA
NO HAY ERRORES DE PRESENTA HASTA 2 PRESENTA HASTA 4 PRESENTA 5 O MÁS

ORTOGRAFÍA O ERRORES DE ERRORES DE ERRORES DE
5.-DE LA ORTOGRAFÍA Y PUNTUACIÓN. NO OMITE ORTOGRAFÍA O ORTOGRAFÍA O ORTOGRAFÍA O
PRESENTACION DE LOS PUNTOS PUNTUACIÓN. OMITE 3 O PUNTUACIÓN. OMITE 4 PUNTUACIÓN. OMITE
LA PORTADA IMPORTANTES EN LA 2 PUNTOS IMPORTANTES PUNTOS IMPORTANTES DATOS 5 DATOS
PORTADA DE LA EN LA PORTADA DE DE LA PREENTACION INPORTANTES DE LA
PRESENTACION DEL PRESENTACION DEL DEL TRABAJO. PORTADA DE
TRABAJO. TRABAJO. PRESENTACION.
TOTAL
61 | P á g i n a

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Instituto Tecnológico Superior de Pánuco

INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR DE PANUCO

DOCENTE: LIC. MARIO SOLIS DEL ANGEL

MATERIA: ADMINISTRACION DE PROYECTOS

CARRERA: INGENIERIA INDUSTRIAL

1.1. Definición de proyecto………………………………………………..4

INVESTIGACIÓN: Los diferentes tipos de proyectos…………………….5

1.2. Significado e importancia de la Administración de Proyectos………9

Tipos de proyectos según el grado de experimentación del proyecto y

 Proyectos experimentales: son los que exploran áreas o campos en

Tipos de proyectos según el sector

 Proyectos de construcción: suponen la puesta en marcha de una

Tipos de proyectos según el ámbito

 ∙ Proyectos de ingeniería: son aquellos dirigidos al diseño y

Tipos de proyectos según su orientación

 ∙ Proyectos productivos: son proyectos orientados a promover

Tipos de proyectos según su área de influencia

1.2. SIGNIFICADO E IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN

Toda organización tiene proyectos

1.3 FASES DE LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS

1.4. PLANIFICACIÓN DE LOS PARÁMETROS DE UN PROYECTO. (ALCANCE,

En general suele ser conveniente dividir el proyecto en paquetes de trabajo, ya

En la Matriz de Asignación de Responsabilidades destaca los siguientes

Responsable: Este rol realiza el trabajo y es responsable por su realización.

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2.1. REDES DE ACTIVIDADES. (ELEMENTOS DE UNA RED, CON

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3.-La ejecución de las actividades debe estar sometida a un conjunto de

¿QUE ES UNA RED?

No solamente se llama camino crítico al método sino también a la serie de

Elementos de una Red

1.- Evento: Se llama evento al momento de iniciación o terminación de una

2.- Flechas: Las flechas no son vectores, escalares ni representan medida

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Al construir la red, debe evitarse lo siguiente:

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