Universidad Interamericana Recinto Metro

Caso de Estudio
Tabla de contenido

Introducción ------------------------------------------------------------------------------------3
Preguntas 1 -------------------------------------------------------------------------------------- 5
Pregunta 2 ---------------------------------------------------------------------------------------7
Pregunta 3 ---------------------------------------------------------------------------------------8
Pregunta 4 ---------------------------------------------------------------------------------------9
Pregunta 5 --------------------------------------------------------------------------------------10
Conclución ------------------------------------------------------------------------------------11
Referencia ------------------------------------------------------------------------------------- 12

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Introducción

Este caso comienza de entrada con la recesión económica del 2008, en la cual el CEO de la
empresa Honeywell, Dave Cote, tuvo que tomar ciertas decisiones operacionales en la empresa para
poder subsistir.  Gracias a su experiencia, tenía conocimiento para manejar éstas situaciones de
importancia para la salud financiera. Redujo gastos, re estableció presupuesto y se tomaron medidas
de reestructuración.
 
En la llegada de Cote a la empresa, enfrentó tiempos de reto para el año 2002. La empresa tuvo
ciertas adquisiciones en años anteriores en las cuales se integraron diversas culturas
organizacionales. No obstante, siempre hubo pérdidas. Se unieron a Allied Signal mas sin embargo,
mantuvieron su nombre ya que era una marca de mayor reputación a nivel global.  Este junte no
fue del todo positivo ya que las diferentes culturas de cada empresa no ligaron muy bien entre sí.
 Honeywell se enfoca en el cliente y nuevas tecnologías mientras que Allied Signal se enfocaba en la
productividad y generar ganancias.
 
Hubo una baja de 11,000 empleados como consecuencia de la unión.  Honeywell comenzó a perder
clientes. Durante los atentado del 911, los contratos se redujeron grandemente. La reducción de
personal continuó en ascenso y las inversiones cada vez eran menos. 
 
Cuando Dave Cote llega a la empresa, rápidamente comenzó a reconstruir los planes de ejecutoria.
Era optimista en cuanto a los resultados que podría tener a largo plazo.  Se enfocó en cumplir con
los requerimientos ambientales que se le exige a la empresa, los cuales no habían sido atendidos
adecuadamente.  Durante su segundo año al mando, se encargo de rediseñar el sistema operativo
para crear un proceso de manufactura de excelencia, utilizando como ejemplo los procesos de
Toyota.  Los métodos de contratación fueron evaluados para lograr una mejor efectividad en los
procesos. Los recortes de contratos redujeron el personal a 25,000 empleados menos para el 2001,
alrededor de el 20% del total de empleados de Honeywell. Esto vino acompañado por un proceso
de evaluación del desempeño y medidores para la efectividad de los lideres de la empresa.
 
Pasados los años, la empresa se diversificó globalmente con mas de 36 billones de dólares en ventas
alrededor del mundo y operando en 4 divisiones. La presencia global creció sustancialmente;
teniendo operaciones en mas de 100 países. Las ventas fueron aumentando en los últimos años y de
igual manera las ganancias por acción.  A resumidas cuentas, el desempeño de la empresa mejoró
en los últimos 6 años.
Para el 2007, comienza la gran recesión en los Estados Unidos. A partir de esto, el efecto comienza
a verse en el declive de las empresas. La crisis pasa a ser internacional luego del colapso del mercado
mobiliario de Estados Unidos. A finales del 2008, los números de Honeywell no habían sido
grandemente afectados, según Cote. Sin embargo, para el año 2009 ocurrió totalmente lo contrario.
Las diferentes divisiones comenzaron a tener declives en sus ventas, afectando el precio de sus

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acciones en casi un 50%.  Luego de ésta crisis, Cote reunió a su equipo de trabajo para llevar a cabo
un plan de acción para enfrentar la misma. Estaba enfocado en la reducción de costos para poder
combatir la situación económica, especialmente en el área de producción y/o operaciones.
 
Es interesante ver como Cote comienza a tomar cartas en el asunto cuando se da cuenta que la
situación económica no permite a la empresa operar de igual manera.  Para el 2009 algunas
divisiones habían tenido una disminución significativa en las ventas. Como parte de las estrategias
para enfrentar esto, Cote necesitaba reducir el costo de empleados actuales, por lo que redujo las
contrataciones y aumentos de sueldos desde finales del 2008.  Los beneficios y compensaciones a los
empleados también se vieron afectados, con la condición de que los mismos iban a ser re
establecidos según la empresa se recuperara de la recesión. Los bonos ejecutivos también fueron
eliminados para el año corriente, por lo que la alta gerencia también  puso de su parte para
combatir la crisis económica.
 
Durante el tercer cuarto del 2008, James y Cote prefirieron recortar personal bajo el método de
furloughs (permiso de trabajo) en el cual el empleado culmina su contrato por un tiempo
determinado según las necesidades de la empresa. Adicional a esto, despidieron sobre 7,000
empleados en el proceso de reestructuración. James nos explica el porqué de su inclinación al
método de permiso de trabajo. No estaba de acuerdo en despedir muchas personas en medio de la
recesión para luego con el pasar del tiempo tener la necesidad y contratar todos los empleados
nuevamente. Para ellos era mucho mas sencillo no tener esa nómina laboral por un periodo de
tiempo y cuando fuese necesario volver a integrar a los empleados a la empresa. Cote no quería
llevar a cabo esto ya que sabía que sus empleados se iban a ver afectados directamente. Algunos
estaban excluidos de éste plan, otros no.  El plan fue implementado en algunas regiones,
dependiendo de la necesidad de personal en cada lugar y las leyes existentes.
 
Muchos empleados tomaron positivamente el proceso en sus comienzos, sin embargo, su actitud fue
cambiando según fueron pasando las semanas. Muchos de ellos se sentían fuera de la empresa o que
la empresa no contaba con ellos para sus planes futuros.
 
Cote aún seguía en contra del plan. Anteriormente había manejado empresas en recesión
económica y no le parecía la mejor solución. Curiosamente, Honeywell fue la única empresa en
industria en utilizar los furloughs en medio de la recesión económica. Como bien nos muestra el
exhibit 7, los márgenes operacionales fueron mejorando y la ganancia por empleado fue la mas alta
en la industria. Es por esto que los analistas entienden que fue efectivo ser la única empresa en la
industria en utilizar éste método. 

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Preguntas 1

Skim the background section on Honeywell’s history and the turnaround led by Dave
cote from 2002-2008 (ppi-8) What do you think went wrong with the way the
management team handled the 2001 recession? How was Cote able to achieve
Honeywell’s turnaround? What was at stake for Honeywell during the great
recession? What do you think Cote was most concerned could go wrong?

De entrada, cabe señalar que al momento de Honeywell afrontar la recesión del 2001 venia de unos
intensos procesos de fusión. La Honeywell que encara la recesión en 2001 es el producto de la fusión
de Honeywell, AlliedSignal y en menor medida Pittway. Aunque estas fusiones se dan de manera
acertada, buscando sacar ventaja de la economía de escala y la diversificación de sus carteras de
negocio, implican cambios sustanciales y choques de culturas organizacionales. Esto en sí,
representa un desafío para la gerencia. Al momento del impacto de la recesión, Honeywell no había
encontrado una cultura unificada, no había cohesión.

El primer error que podemos identificar (que bien podría encontrar su causa en la incertidumbre
generada por los intensos cambios) es la incapacidad de definir correctamente las tendencias
económicas y su impacto en las unidades de negocio del conglomerado. Al no hacer un pronóstico
correcto, Honeywell comienza a desviarse de su presupuesto y se aleja de sus objetivos financieros.
Estas muestras de ineficiencia operacional afectan de manera adversa el valor de Honeywell.

Con los vientos tormentosos ya soplando, Bonsignore (Honeywell’s CEO) busca comprador para la
tambaleante empresa. Está gestión no progresó. El principal prospecto comprador, GE, se retiró del
negocio por dificultades con regulaciones en el mercado europeo. Probablemente ante el desaliento
por la venta fallida, Bonsignore renuncia y se genera un cambio de mando.

El nuevo CEO, Larry Bossidy, había sido (de manera exitosa) el CEO de AlliedSignal previo a su
fusión con Honeywell. Bossidy, introdujo una política agresiva de reducción de costos. Redujo 13%
de la ya mermada (debido a las fusiones y a la venta fallida) nómina de Honeywell, introdujo la
metodología “Six Sigma” buscando aumentar la productividad y eliminó $2.5 billones en unidades
de negocio con bajo desempeño.

Honeywell recibió el fatídico 2001 con una empleomanía con la moral baja a causa de los abruptos
cambios y los masivos despidos. Cuando la recesión impactó, las ventas bajaron drásticamente. La
respuesta implicaba reducciones que incluían el 20% de la nómina actual y recortes en las partidas
de “R&D”. Los recortes de nómina incluían personal de venta y servicio al cliente. A pesar de los
esfuerzos realizados, Honeywell cerró el 2001 con pérdidas.

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La manera en que Honeywell afrontó la recesión del 2001 no atiende ciertos elementos importantes.
No se manejó el problema de la falta de cohesión y las disparidades de la cultura organizacional.
Los recortes impactaron personal de primera línea, que impactaban directamente a los clientes. Los
esfuerzos se enfocaron en reducción de costos y desatendieron el desarrollo de nuevos productos. No
se observan esfuerzos dirigidos a aumentar ingresos (presentes o futuros), todo se enfocó en
reducción de gastos.

A principios de 2002 David Cote es reclutado como nuevo CEO de Honeywell. Cote implementó
varios cambios que repercutieron en el “turnaround” de Honeywell. Los cambios fueron en las
siguientes áreas o funciones: (1) contabilidad, (2) cumplimiento ambiental y aspectos legales, (3)
portafolio de unidades de negocio, (4) cultura organizacional, (5) operaciones y (6) recursos
humanos.

Con respecto a las prácticas contables de la empresa, Cote implemento un acercamiento

conservador en lugar del modelo agresivo utilizado. Este cambio implicaba reconocer las pérdidas y
ganancias en el periodo real en que se incurrían. De entrada, el cambio requería reportar menos
ingresos, pero solo mientras se actualizaban los libros. Sin embargo, el acercamiento conservador
provee información más confiable y por ende útil.

Cote heredó varios litigios con relación al cumplimiento de regulaciones de salud ambiental. La
decisión de Cote fue cambiar el estilo confrontativo de la empresa por uno cooperador. Este
acercamiento permitía presupuestar los gastos de cumplimiento y mejoraba la reputación de la
empresa.

La cartera de negocios de Honeywell sufrió el escrutinio de Cote. El 20% de las unidades de negocio
se descartaron. Solo negocios en una posición sólida y dentro de buenas industrias podían
mantenerse dentro del portafolios de la empresa. La adquisición de nuevos negocios era revisada
extensamente. El mismo Cote participaba en los procesos y el enfoque era dirigido a obtener
sinergia. Había una estrategia efectiva para la integración de las empresas adquiridas.

Se estableció una cultura organizacional que giraba en torno al consumidor. Esta nueva cultura era
clave para la ejecución de las decisiones estratégicas de Cote. Además, resolvía la disparidad de
culturas existentes.

En términos operacionales Cote desarrolló un sistema que denominó “Honeywell Operating

System” (HOS). El modelo estaba basado en el sistema de manufactura utilizado por Toyota. El
modelo estaba orientado a producir de la manera más rápida, con mayor calidad y con los menos
insumos de producción posibles. El proceso de implementación para el HOS se realizó de manera
concertada para garantizar su éxito. Además, se implementaron los programas “Velocity Product

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Development” orientado al desarrollo de nuevos productos y “Functional Transformation” dirigido
a mejorar áreas funcionales como contabilidad, asuntos legales, IT y recursos humanos.

Dentro de las políticas de Cote con respecto al manejo de recursos humanos, podemos identificar:
(1) el desarrollo de talento interno, (2) procesos de reclutamiento altamente disciplinados, y (3)
evaluaciones de desempeño y conducta. Cote opto por el desarrollo del personal dentro de las filas
de Honeywell. Se establecieron rigurosos controles para los procesos de contratación. Además, se
desarrollaron estrategias de evaluación, retención, capacitación, promociones y sucesiones.

Desde 2002 hasta 2008, los cambios impulsados por Cote obtuvieron amplios beneficios para
Honeywell. Desde el volumen de ventas, ingresos, patentes registradas, métricas de excelencia
operacional, el ritmo de crecimiento era simplemente envidiable. Precisamente, esa reputación
construida, de un sólido desempeño operacional y crecimiento financiero estaban ahora
amenazadas por la Gran Recesión. La capacidad de respuesta a la crisis sería la gran prueba para
los cimientos ya establecidos.

Pregunta 2

What are the responsibilities of Dave Cote and Honeywell to investors and
employees during the recession?

En este momento, la responsabilidad de Dave con los inversores y los empleados era proporcionar
confianza. Es importante resaltar que todo el esfuerzo desarrollado por la gerencia debe tender
hacia un fin, asegurarse que los recursos son obtenidos y utilizados en forma efectiva. La
complejidad y la importancia de la gerencia dependen en buena parte del tamaño de la empresa y
de la etapa por la cual atraviesa; el propósito de Dave es el de maximizar el valor de la empresa, por
ello, a medida que la empresa crece, la importancia de la gestión financiera demanda un mayor
número de funcionarios y dependencias.

Dave Cote debe compartir información con los empleados sobre los cambios de las políticas de la
compañía, la estructura de la gerencia y los asuntos organizacionales generales que afecten sus
funciones individuales y al departamento. La comunicación de información vital ayuda a los
empleados a entender qué se espera de ellos y qué papel juegan en el éxito de la compañía.

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Pregunta 3

Which should Honeywell use, layoffs or furloughs, if it needs to make

employee reductions as part of its recession response? How would you
implement the policy you recommend?

De entrada, debemos establecer que las decisiones serán tan buenas como la información de la cual
dispongamos para poder decidir. Ante el escenario de la recesión, antes de decidir cómo y cuánto
vamos a recortar de nuestra nómina, debemos analizar las tendencias y construir un plan estratégico
integrado para el negocio en cuestión. Así las cosas, con mucha probabilidad, la respuesta no será
“layoffs” o “furloughs”, sino una combinación de éstas.

Primero, debemos evaluar qué unidades de negocio se van a mantener y cuales, si alguna, se van a
descartar. Para las unidades de negocio descartadas solo caben los despidos. En caso de unidades de
negocio donde se proceda a reducir los niveles de producción de forma temporera, se debe utilizar
la herramienta del “furlough”. La clave es identificar de la mejor manera posible el tiempo en el
cual no se amerite la producción del empleado. De haber un problema de “over-hiring” se debe
aplicar el “layoff ”.

Otro aspecto importante a observar, es la complejidad de las tareas realizadas. En muchos empleos
técnicos se requieren certificaciones o sesiones de capacitación que representan altos costos de
contratación. Desde esta perspectiva, puede ser costo efectivo utilizar el “furlough” para manejar
descensos en los niveles de producción o estrategias de reducciones de costos.

Cuando el equipo de Honeywell empezó a buscar opciones, segirieron aplicar nuevamente la idea
de los permisos de salida: Los trabajadores toman las cartas que no estaran en funcio por
determinado momento pero permanecen empleados. La sabiduría convencional es que debido a
que los permisos de trabajo difunden el dolor en toda la fuerza de trabajo, perjudican la moral, la
lealtad y la retención de todos, por lo que sería mejor dejar un número más pequeño, centrándose
en los empleados menos funcionales que también es un reto de logística. Para implementarlo,
necesitaban cumplir con las leyes estatales y federales también con las leyes de otros países en los que
hacian negocios. El proceso no funcionó perfectamente y el reconoce algunos errores claros que
cometieron, y si tuviera que hacerlo de nuevo, haría algunas cosas de manera diferente. Pero en
general, el entiende que su decisión de usar permisos de trabajo en lugar de despidos fue un éxito.

La clave para el éxito de una estrategia, va a ser la capacidad que se tenga para ejecutarla. La clave
del “furlough” es hacerlo de una manera justa, por periodos de tiempo cortos (ej. una semana al
mes, por tres meses), y respaldados por una estrategia de comunicación efectiva. Al final del día, el
recurso humano hace la diferencia en cualquier empresa. Al igual que al consumidor, los empleados
y al inversionista, se le debe apreciar y cuidar. La relación entre estos tres (accionista-empleados-
clientes) es una simbiótica y para el beneficio de unos y otros, se necesitan todos.
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Pregunta 4

Which, if any, of the additional employee hiring, compensation and benefits

adjustments should Honeywell not make to reduce workforce related cost? Why
those and not the others?

Cuando enfrentamos un proceso de recesión, las decisiones para enfrentar la misma deben ser
tomadas buscando el beneficio de la salud financiera de la empresa como norte principal. Cuando
una economía está en recesión, claramente tenemos una pérdida en general de la actividad
económica en los mercados. Esto, como consecuencia, causa disminución en las ventas para las
empresas, lo cual obliga a los administradores a tomar decisiones drásticas para poder recuperar las
pérdidas. Las compañías principalmente comienzan a modificar sus operaciones y a maximizar su
eficiencia para tener un mejor control de sus costos de producción. Sin embargo, es importante
manejar éstos procesos con cautela. Muchas empresas reducen costos sustancialmente, tanto así que
sus operaciones se ven afectadas y su núcleo principal comienza a ser poco funcional. La reducción
de costos comienza principalmente buscando como hacer que el recurso humano sea mas efectivo.
En el caso de la empresa Honeywell, podemos ver como la alta gerencia decide   detener la
contratación de nuevos empleados y ajustar los beneficios y compensaciones que reciben sus
empleados actuales. Sin duda alguna, como administrador es sumamente difícil tomar éste tipo de
decisiones, sobre todo teniendo en cuenta que quienes se ven afectados son nuestros empleados
directamente. No obstante, cuando la salud financiera y el futuro de la empresa depende de esto, no
nos debe temblar la mano al tomar la misma.
 
Cuando decidimos detener la contratación de empleados, tenemos que tener en consideración
varios factores. Las tareas operacionales que vallan surgiendo serán delegadas a los empleados
existentes; añadiendo mas carga laboral a sus puestos y muchas veces afectando la calidad de la
producción.  Es por esto que cuando decidimos detener por completo la contratación de empleados,
tenemos que evaluar como estaríamos evitando fallas en las operaciones. Como mencionamos
anteriormente, Honeywell trabajó directamente con la reducción de compensaciones y beneficios de
sus empleados existentes. Cuando la empresa enfrenta problemas económicos, es importante tener
un equipo de trabajo comprometido con la organización. La eficiencia de los procesos es esencial
para lograr tener una empresa  con buen manejo de sus recursos. Cuando manejamos los beneficios
de los empleados, esto puede afectar su compromiso para con la empresa, lo cual es mortal en
momentos de recesión económica.
 
En éste caso, si tuviéramos que seleccionar una de las dos opciones presentes para reducir gastos de
recurso humano, me inclinaría por detener la contratación de empleados. Si detenemos el proceso
de contratación, necesitamos crear una nueva estrategia para cumplir efectivamente con todas las
tareas. Para hacer que una empresa sea eficiente, rediseñar cada puesto de trabajo debe ser esencial.
Cada responsabilidad debe ser bien delegada con el fin de aumentar la productividad y reducir

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costos. Es importante que esto se haga con mucha cautela para evitar que la productividad de los
empleados disminuya, como bien mencionamos anteriormente. Para evitar esto, podemos utilizar la
estrategia de automatizar de procesos. Esto nos ayuda a agilizar producción y eliminar carga de
trabajo a los empleados. Como bien menciona la consultora Daniela Morales, en un articulo
enfocado en la reducción de costos en tiempos de crisis, automatizar procesos ayuda a formalizar y
acelerar los flujos de trabajo y asegura productos mas uniformes.  Debemos hacer las tareas
correctas con el menor esfuerzo y tiempo posible.
 
Si evaluamos la decisión de reducir los beneficios a los empleados podemos llegar a la conclusión de
que no es la mejor opción para la empresa. Como bien mencionamos, el compromiso y lealtad de
los empleados es importante para Honeywell. Alterar sus esto puede afectar grandemente y a largo
plazo la productividad y eficiencia del personal no será la mejor.  
 
Es importante tener en cuenta que tomando la decisión de no contratar mas personal, debemos
rediseñar las tareas a realizar por cada empleado y manejar efectivamente cada uno de los procesos
establecidos.  Como bien mencionamos, el no escoger una de las dos opciones puede traer
consecuencias. Como buenos administradores, debemos atacar esa debilidad con un buen plan de
trabajo para que ninguna área de la empresa se vea afectada negatvamente.
 

Pregunta 5

If you were the CEO of Honeywell, would you accept a bonus of 2009? Why and why
not?

En consenso del grupo optamos que el CEO de Honeywell, no debió haber aceptado un bono en el
2009, eliminando el hecho que las mejores divisiones (Aeroespacial y automatización y control) se
mantuvieron sostenidas. Durante la gran recesión la división de Sistemas de Transporte comenzó a
experimentar caídas en las ventas, debido al colapso de los mercados de crédito de consumo que
financiaban la compra de vehículos nuevos. De igual forma la división de Materiales y Tecnologías
tuvieron caídas en las ventas.

Durante una recesión el departamento de recursos humanos tiene una póliza donde eliminan
beneficios como el aumento salarial cero para todos los empleados, el manejo de las horas extras son
más estrictas, reducen los fondos de bonificaciones, detienen los premios y programas de
reconocimiento de los empleados, y la reducción de las contribuciones de los empleados de sus
planes de retiro.

Éticamente estaría incorrecto tomar un bono ya que hay que tomar en cuenta que los empleados
son afectados por la recesión y de igual forma que ellos son perjudicados yo como un buen líder no
debería abusar de mi puesto y tomar un bono.

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Conclución

Al investigar el paradigma de transformación de Honeywell, pudimos descubrir algunas ideas muy

importantes sobre los cambios y como estos pueden ser exitosos. Lo más importante, descubrimos
que la ejecución separa a Honeywell de otras organizaciones involucradas en la transformación.
También pudimos identificar otras nuevas lecciones importantes sobre los cambio.

Concluimos que la única forma en que se puede recopilar esta información es a través de la
metodología de analis extrategicos. Otra cuestión importante es tratar con el cambio. El cambio es
doloroso y difícil de implementar. El cambio incluso hasta las más simple son desesperadamente
complejo e incluso haciendo el caso para el cambio es casi imposible.

Sin embargo, el cambio es un aspecto fundamental de la . Por lo tanto, la organización debería

tratar abiertamente el cambio. “Top Managment” necesita comunicar a su gente por qué el cambio
es necesario y cómo afectará el trabajo actual de cada uno y el futuro con la compañía. La
administración superior debe transmitir a sus empleados que furloughs no se utiliza para
reemplazar a los trabajadores, sino para mejorar la calidad, reducir el tiempo de ciclo y crear valor
para los clientes. También se necesita paciencia. El cambio lleva tiempo.

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Referencia

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