Guia Practica Gestion Absentismo

30642_absentismo1 TONI:absentismo 11/11/08 15:49 Página 1
GUÍA PRÁCTICA
PARA LA GESTIÓN
DEL ABSENTISMO
Depósito legal: B-51789-2008

Edita: EGARSAT, Mutua de Accidentes de Trabajo y Enfermedades
Profesionales de la Seguridad Social Nº 276
Imprime: Serafí Indústria Gràfica
ÍNDICE
PRÓLOGO 7
1. INTRODUCCIÓN 9
2. PUNTO DE VISTA DE LA EMPRESA 19
3. PUNTO DE VISTA DE LA PATRONAL 35
4. GUÍA DE ACTUACIÓN 43
4.1. Introducción 45
4.2. Plan de Absentismo 49
4.3. Propuestas de Actuación 51
4.3.1. Incorporación del trabajador 51

4.3.1.1. Proceso de selección 53
4.3.1.2. Idoneidad del candidato 57
4.3.1.3. Tipo de contratación 59
4.3.1.4. Reconocimientos médicos previos 63
4.3.2. Plan de Acogida 67

4.3.2.1. Protocolo de actuación en caso de ausencia 69
4.3.2.2. Protocolo de actuación en caso de accidente de trabajo 71
4.3.2.3. Protocolo de planificación de ausencias 75
4.3.2.4. Protocolo de reincorporación al trabajo tras una baja 79
4.3.2.5. Promoción, formación y reconocimiento 83
4.3.2.6. Manual de acogida 87
4.3.3. Retribución y Beneficios 89

4.3.3.1. Retribución variable según absentismo 91
Índice
4.3.3.2. Complemento de Incapacidad Temporal por

contingencia común 93
4.3.3.3. Seguros médicos privados 99
4.3.3.4. Conciliación de la vida familiar y profesional 103
3
4.3.4. Organización 107

4.3.4.1. Evaluación del cumplimiento de la
Ley de Prevención de Riesgos Laborales 109
4.3.4.2. El papel de los mandos intermedios 113
4.3.4.3. Reevaluación de puestos de trabajo 117
4.3.4.4. Rotación de personal/polivalencia 121
4.3.4.5. Formación y comunicación 125
4.3.4.6. Formación de los mandos intermedios 127
4.3.4.7. Ergonomía y psicosocial 129
4.3.5. Gestión del Absentismo 133

4.3.5.1. Plan de gestión del absentismo 135
4.3.5.2. Negociación colectiva 139
4.3.5.3. Campañas de concienciación y sensibilización 143
4.3.5.4. Reconocimientos médicos periódicos 147
4.3.5.5. Campañas de salud 149
4.3.5.6. Equipo de primeros auxilios 153
4.3.5.7. Servicio médico de empresa 155
4.3.5.8. Plan de acción por departamentos 159
4.3.5.9. Optimización de procesos médicos 161
4.3.5.10. Anticipación del proceso de patologías
invalidantes 165
4.3.6. Control del Absentismo 169

4.3.6.1. Gestión de indicadores de absentismo 171
4.3.6.2. Cálculo de costes de absentismo 175
4.3.6.3. Responsable de seguimiento 177
4.3.6.4. Investigación de incidentes/accidentes 179
4.3.6.5. Análisis de casos reincidentes 183
4.3.6.6. Contratación de una empresa de
seguimiento del absentismo 187
4.3.6.7. Seguimiento con la Inspección
de la Seguridad Social 189
4.3.7. Régimen Extintivo y Disciplinario 193

4.3.7.1. Régimen sancionador 195
4.3.7.2. Extinción del contrato por causas objetivas 199
4
5. BUENAS PRÁCTICAS 203
5.1. Plan de Gestión del Absentismo: HENKEL 207

5.2. Retribución variable según absentismo: AB SERVICIOS
SELECTA ESPAÑA 211
5.3. Complemento de Incapacidad Temporal: CONSORCI
SANITARI DEL MARESME-HOSPITAL DE MATARÓ 213
5.4. Complemento de Incapacidad Temporal: GRUPO VIPS 215
5.5. Conciliación de la vida familiar y profesional:
AB SERVICIOS SELECTA ESPAÑA 217
5.6. Conciliación de la vida familiar y profesional:
LOUIS VUITTON 219
5.7. Absentismo y flexibilidad: PRICEWATERHOUSECOOPERS 221
5.8. Implicación de mandos intermedios: SOLER & PALAU 223
5.9. Flexibilización de turnos: INDUSTRIAS RAMON SOLER 225
5.10. Campaña de sensibilización LPRL: CESPA 227
5.11. Campaña de sensibilización LPRL: EGARSAT 229
5.12. Clima laboral: GRUPO ÁREAS 233
5.13. Servicio de Vigilancia de la Salud Propio: AIRNOSTRUM 237
5.14. Optimización de procesos médicos: TERMINAL
DE CONTENIDORS DE BARCELONA 239
5.15. Gestión de indicadores de absentismo: GAES 241
5.16. Protocolo de seguimiento: EMPRESA DISTRIBUCIÓN 243
5.17. Comisión de seguimiento: ENDESA 245
5.18. Reuniones de seguimiento: METALBAGES 247
6. AGRADECIMIENTOS 249
Índice
5
PRÓLOGO
Una de las principales preocupaciones en cualquier organización empresa-
rial y para los responsables de Recursos Humanos en particular es, sin lugar
a dudas, el absentismo laboral, que puede representar un importante coste
no productivo y una posible pérdida de calidad y competitividad de las
empresas.
Éramos y somos conscientes de la preocupación que sobre el absentismo tie-

nen nuestros interlocutores, por lo que en un inicio, estudiamos las distintas
posibilidades que nos ofrecía el mercado editorial, en cuanto a bibliografía
existente sobre la gestión del absentismo. Por sorpresa observamos que
había poca información práctica. Existen algunos manuales que hablan de
la teoría de la gestión del absentismo, del cálculo del absentismo, de la defi-
nición del absentismo, pero no hemos sabido encontrar ningún material
divulgativo sobre la aplicación de soluciones prácticas.
Finalmente, después de valorar las distintas posibilidades, desde Egarsat,

decidimos liderar y coordinar la elaboración de una guía práctica sobre la
gestión del absentismo, acompañados por un grupo de expertos compues-
to por nuestro propio equipo y por profesionales de Landwell PwC, Esade y
Aedipe Catalunya que han colaborado en la elaboración de la guía que
sobre absentismo tiene ahora en sus manos.
Entre todos, hemos aportado el conocimiento de cada uno, nuestro know how
en la materia y trabajado intensamente en la investigación de Buenas
Prácticas, para poder ofrecerle en este momento una guía útil y sencilla con la
que esperamos poder aportarle alguna ayuda en la gestión del absentismo.
Esta guía pretende ofrecer un enfoque claro sobre las políticas que se pue-
den desarrollar en la empresa para la mejora de la gestión de su absentis-
mo, con el único interés de analizar qué acciones se pueden llevar a cabo
desde la propia empresa y excluyendo aquellas variables externas en las que
Prólogo
ésta poco puede influir, aún reconociendo que estas variables pueden ser
una parte importante del problema.
La “Guía Práctica para la Gestión del Absentismo” recoge el resultado

cualitativo de las entrevistas realizadas a más de cincuenta expertos
Directores de Recursos Humanos y otros directivos que gestionan el absen-
tismo en sus empresas.
7
Encontrará un contenido divulgativo y estructurado, basado en los conoci-

mientos y opiniones sobre las prácticas implementadas y conocidas por
Egarsat, Landwell PwC, Esade o Aedipe Catalunya y por todos los expertos
en gestión de absentismo que nos han ayudado con sus ideas y opiniones,
y a los que queremos agradecer su desinteresada aportación.
Esta guía ha sido desarrollada a partir de una idea inicial de Egarsat e

impulsada y liderada por Enric Bertomeu, Sebastià Castells, Carlos Obeso,
Sergi Riau y María Vidal, y ha contado con la colaboración y desarrollo téc-
nico realizado por Isidre Abelló, Natalia Da Silva, Carles Frigola, Xavier
Gassó, Santiago Gato, Joan Jané, Pere Tomeu, David Vendrell y Ricard
Verdaguer.
Queremos desde aquí agradecer también a Don Javier Ibars, quién nos ha
aportado la visión que desde la patronal Fomento del Trabajo tienen respec-
to a un tema de tanta importancia para todas las empresas como es el
absentismo laboral.
Esperamos que algunas de las soluciones aquí aportadas, una vez analiza-
das, adaptadas a su empresa y puestas en práctica, aporten su grano de
arena en la solución de los problemas de absentismo general en la socie-
dad y en su empresa en concreto.
Sergi Riau
Director de Organización y Red Territorial de Egarsat
8
1. INTRODUCCIÓN
Introducción
9
1. INTRODUCCIÓN
El absentismo como concepto remite al mundo agrícola. Aunque etimoló-
gicamente derive del latín “absentis” su origen social se remonta a los pro-
pietarios irlandeses que en el siglo XVIII abandonaban las tierras que po-
seían en Inglaterra gestionándolas desde su Irlanda natal. El propietario
“absentista” era por tanto aquel que tenía por costumbre residir fuera de la
localidad donde poseía sus tierras. Aunque esta práctica venía, en algunos
casos, provocada por razones de seguridad, como garantía personal en
épocas de turbulencia, también respondía, en otros casos, a una delibera-
da adscripción del propietario en la que Veblen denominó “la clase ocio-
sa” es decir, aquella que basaba la centralidad de la vida en el consumo
conspicuo, en el consumir para mostrar que no se necesitaba trabajar.
Desde la moral imperante en los principios de la modernidad, fuertemente

influenciada por el Calvinismo y donde se consideraba al trabajo como
fuente de virtud, a la práctica “absentista” se la cargará de valoraciones
negativas, valoraciones que se han traspasado al mundo industrial donde es
habitual entender que el absentismo es un comportamiento doloso y donde
el trabajador absentista, se defina como se defina, se trata de una persona
que en general esta poco orientada al trabajo y que muestra un comporta-
miento oportunista en relación al resto de trabajadores. Esta visión del
absentismo ha provocado, y todavía provoca, una aproximación al fenóme-
no muy estrecha y simple, basada casi siempre en la sospecha. Y sin embar-
go el absentismo es mucho más complejo en sus formas y causas.
El Diccionario de Derecho Usual de Guillermo Cabanellas (1963) insiste en

definir el absentismo, en la línea ya comentada, como:
“Tendencia, costumbre de los propietarios que los lleva a vivir lejos de donde
se encuentran sus bienes; especialmente se aplica a los terratenientes que
Introducción
residen en las ciudades, por mayor comodidad o por mas garantía personal
en tiempos de turbulencia”.
Y más adelante cuando introduce el término “ausentismo” que es similar al

anterior vuelve a señalar que es:
“la costumbre de ciertos propietarios de residir fuera del lugar donde resi-
den sus bienes”.
Es significativa la omisión del término absentismo de algunos diccionarios

o enciclopedias, como la “Nueva Enciclopedia Jurídica”, así como de los
11
Diccionarios Laborales, lo que en definitiva no hace más que ponernos ante

la evidencia de que el vocablo absentismo fue acuñado en nuestro idioma
para definir la relación existente entre la residencia del propietario rural y
el lugar en que estaban situadas sus propiedades y no para definir com-
portamientos del mundo industrial.
En la vigésimo primera edición del “Diccionario de la Lengua Española”

publicado en 1995 el término se amplía cuando se dice:
“Absentismo (del lat absentis, ausente, a través del inglés absenteesism): 1)

costumbre de residir el propietario fuera de la localidad en que radican sus
bienes 2) costumbre de abandonar el desempeño de funciones y deberes
anejos al cargo 3) abstención deliberada de acudir al trabajo”.
Resaltemos la carga valorativa del tercer supuesto:
“abstención deliberada de acudir al trabajo”
Es una definición que, una vez más, y ahora de la mano del Diccionario de
la Lengua Española, transmite sospecha de comportamiento doloso.
Es interesante constatar cómo según cita la Tesis Doctoral del Dr. Fernando
Almendros “El absentismo laboral en España”1, en la España de principios
de los setenta se presenta el absentismo en círculos empresariales con tin-
tes sombríos:
“Este absentismo oscuro de los años 70, verdadero flagelo económico-

social, enfermedad de las sociedades industriales avanzadas, europeas
sobre todo…”.
Una visión que en todo caso hay que enmarcarla en una época donde el
empresariado presionaba para implantar regulaciones disciplinarias anti-
absentistas, cosa que se produce fundamentalmente en el Estatuto de los
Trabajadores, a partir del cual, en las publicaciones, disminuyó de forma
espectacular la preocupación por el absentismo.
Por su parte, en el “Diccionario Oxford” de Inglés–Español, “Absenteeism”

se indica lacónicamente que significa “ausentismo” or (Esp.) Absentismo”.
1
12 Queremos agradecer al Dr. Almendros el que nos haya permitido utilizar su tesis doctoral como refe-
rencia de alguno de los párrafos de esta introducción.
Tanto por el laconismo del Diccionario Inglés, como por lo explícito del
Diccionario Español, podemos concluir, con la Real Academia Española,
que el término español proviene del inglés, aunque derive de la raíz latina.
La acepción referida al sector agrícola utiliza “otro” término de absentismo,
que proviene sólo del latín, y que como ya hemos visto, se relaciona con
las ideas de ausencia de los propietarios del lugar donde se encuentran ubi-
cados sus bienes raíces por las causas que ya se han indicado.
Por lo tanto, en nuestra realidad y aunque el término absentismo herede la

connotación negativa de las prácticas agrícolas a través de la raíz latina, la
influencia real proviene de la raíz inglesa.
Al hilo de las indicaciones lingüísticas, se nos presenta la evidencia de que,

tanto en español, como en inglés el acervo que define el término de
“absentismo laboral” se encuentra en la realidad de las prácticas de las
relaciones laborales en los Estados Unidos, que a través de diversos meca-
nismos se exportan a Europa, durante muchos años un continente tributa-
rio de las prácticas y políticas industriales de los USA. Como no podía ser
de otra manera, esa “importación” en Europa tiene años de retraso respec-
to su implantación en los Estados Unidos, y generalmente, no se introducen
en serio hasta después del final de la II Guerra Mundial, llegando a España
bastante más tarde.
En Europa fue a mediados de los años cincuenta del siglo pasado, cuando
el absentismo comienza a tener carta oficial de naturaleza. La Asociación
Internacional de Medicina del Trabajo, en su reunión de Leyden de 10 a 12
de octubre de 1957 elaboró un borrador de informe por el que se propo-
nía una “RECOMENDACIÓN INTERNACIONAL SOBRE ESTADÍSTICAS DE
ABSENTISMO”. Este borrador de informe encontró una redacción final que
Introducción
se aprobó en el Congreso de Nueva York en Julio de 1960. El Informe se
titulaba: “PROCEEDINGS OF PERMANENT COMMISSION AND INTERNA-
TIONAL ASSOCIATION ON OCCUPATIONAL HEALTH: SICK ABSENCE
STATISTICS”.
El Informe tiene una definición básica de absentismo como “absentismo

médico” entendiendo por tal:
”Las ausencias al trabajo que se consideran debidas a enfermedades y

accidentes”.
13
Como “notas” de la definición se aclara que:
“... incluirá las ausencias médicamente certificadas y también aquellas

ausencias por patologías sin certificado médico pero que en la práctica se
consideran atribuibles a enfermedad o accidentes. Las ausencias debidas al
embarazo normal no deben ser incluidas. Las enfermedades profesionales y
los accidentes de trabajo deben incluirse; si no se incluyen deben indicarse
claramente”.
Lo interesante del Informe es que introduce por la vía estadística una definición
de absentismo, entre las múltiples posibles, lo que permite tener un marco
para establecer unas bases comunes de comparación entre industrias, empre-
sas o países.
En España el término comienza a utilizarse en épocas tempranas por estu-

diosos relacionados con la medicina del trabajo. Uno de los primeros refe-
rentes lo encontramos en la revista “Publicaciones del Instituto Nacional de
Medicina y Seguridad en el Trabajo”, en una ponencia presentada en el X
Congreso Internacional de Medicina en el Trabajo celebrado en Lisboa del
9 al 15 de septiembre de 1951, ponencia que firman Pedro Sangro y Torres
y José Luis de Villalobos y que lleva por título “Influencia del médico de
empresa sobre el absentismo en el trabajo”, un tema éste, el del papel de
los profesionales sanitarios en los niveles de absentismo, que continúa cen-
trando los debates del que podríamos llamar “absentismo sospechoso”.
En 1957, y también desde una óptica de observación de la Medicina del

Trabajo, se publica en el Boletín del Centro de Estudios y Asesoramiento
Metalúrgico de Barcelona, un pequeño informe de 10 páginas titulado
“Absentismo” y cuyo autor es el Dr. Augusto Comamala.
En ambos trabajos se introduce ya el cuerpo de conceptos y precisiones,

que luego aparecerán completamente en las convenciones internacionales
de Leyden y Nueva York y posteriormente en Amsterdan, Viena y Sao Paulo.
Estos trabajos pioneros están relativamente influenciados por la corriente

americana que tiene del fenómeno una visión más amplia y en general muy
centrada en la búsqueda de las “causas” en la organización industrial.
Trabajos como los de Herzberg en el año 1969 y, sobre todo, el libro “Work
in America” en 1975 apuntan al “problema” del absentismo desde la orga-
nización del trabajo, la motivación, el desarrollo profesional etc. Una apro-
ximación mucho más rica y compleja que la del “absentismo sospechoso”.
14
Esta aproximación es la que de forma tardía está empezando a imponerse

entre nosotros, tal como veremos al final de esta introducción.
En España, y a pesar de esos trabajos pioneros, el absentismo tiene a nivel

oficial, un reconocimiento lento. La Ley de Contrato de Trabajo vigente
hasta 1976 como norma sustantiva plena en todo lo referente a contrata-
ción laboral, suspensión, interrupción y rescisión de la relación laboral, no
mencionaba ni en una sola ocasión el término “absentismo laboral”.
Donde sí se hace ya una referencia explícita es en el Estatuto de los

Trabajadores (1980) en el capítulo III, sección cuarta, Art.52 “Extinción del
contrato de trabajo”.
El contrato podrá extinguirse:

d) por faltas de asistencia al trabajo, aún justificadas, pero intermitentes, que
alcancen el 20 por ciento de las jornadas hábiles en dos meses consecutivos,
o el 25 por ciento en cuatro meses discontinuos, dentro de un periodo de 12
meses siempre que el índice de absentismo del total de la plantilla del centro
de trabajo supere el 5 por ciento en el mismo periodo de tiempo.
No se computarán como faltas de asistencia, a los efectos del párrafo ante-

rior, las ausencias debidas a huelga legal por el tiempo de duración de la
misma, el ejercicio de actividades de representación legal de los trabajado-
res, accidentes de trabajo, maternidad, licencia y vacaciones, ni enfermedad
o accidente no laboral, cuando la baja haya sido acordada por los servicios
sanitarios oficiales y tenga una duración de más de 20 días consecutivos.
Tal como ya se ha comentado, la aparición de esta regulación pareció cal-

mar en su momento las preocupaciones sobre el absentismo no regulado. Y
Introducción
de hecho la regulación del Estatuto es un avance en cuanto “define” el fenó-
meno y lo encuadra. A partir del mismo se ha ido generando una jurispru-
dencia cuyo contenido sobrepasa las intenciones de esta breve introducción.
En cualquier caso, con jurisprudencia o sin ella, y con el paso de los años
el “problema” del absentismo sigue estando donde estaba o incluso ha
aumentado en intensidad. Pretender que con mayores regulaciones, mayor
intervención punitiva, o con mayores medidas disciplinarias se va a solucio-
nar el problema es una ilusión con posibles magros resultados.
El enfoque empresarial moderno pasa por aceptar la existencia del fenó-

meno y por gestionarlo para colocarlo en sus límites aceptables, lo que
15
supone en primer lugar conocer su causalidad. En un estudio reciente de la

CIPD, la organización profesional de los Directores de RRHH de Gran
Bretaña (Lynda A.C. Macdonald.2005)2 y partiendo de la aceptación de la
multicausalidad del absentismo, nos proponen tres grandes apartados que
cubren esa multicausalidad: las características personales y las actitudes,
los factores relacionados con el puesto de trabajo y los factores externos.
Dejando para el final las características personales, la experiencia demues-

tra que la organización del trabajo, responsabilidad última del empresario,
afecta a los niveles de absentismo. Entre los factores causales se encuentran
las condiciones físicas del trabajo, las políticas de la empresa, las normas y
procedimientos y su grado de flexibilidad, el estrés asociado a la tarea, la
existencia de conflictos no resueltos y, por encima de todo, las actitudes del
empresario frente a sus trabajadores, especialmente el comportamiento de
los directivos de línea y de los supervisores. La literatura científica que rela-
ciona estos factores del entorno del trabajo con el absentismo es cada vez
más abundante y una buena muestra de ello se puede encontrar en el libro
de Macdonald. En cualquier caso, el mensaje evidente es que el diseño del
trabajo, sus factores ergonómicos, pero también la flexibilidad, la autono-
mía, el nivel de objetivos marcados y un largo etcétera van a afectar al com-
portamiento laboral de los empleados. El crecimiento de las enfermedades
psicosomáticas es, en este sentido, una alerta clara en especial porque inci-
de en gran parte en una población de profesionales que hasta hace poco
no se consideraba como absentista.
Los factores externos son a su vez múltiples y variados. En general, cuando

la economía crece el absentismo aumenta y viceversa. Por otro lado, las cir-
cunstancias familiares pueden hacer crecer el absentismo de corta dura-
ción, el que no está relacionado con accidentes o enfermedades. Algunos
estudios han demostrado que más de la mitad del absentismo de corta
duración no se debe a enfermedades u accidentes sino a factores familia-
res sugiriendo la posibilidad amplia de que a través de una gestión ade-
cuada se puede reducir su incidencia.
Una aproximación más compleja pero muy prometedora y complementa-

ria con la anterior es la de analizar el absentismo desde las actitudes del
trabajador hacia sus propias ausencias o las de sus compañeros. Si un por-
centaje de ausencias pueden deberse a factores externos como los ya seña-
lados en el párrafo anterior, el que el factor externo se convierta finalmen-
te en ausencia puede estar condicionado por las actitudes de los trabaja-
dores hacia el ausentismo.
2
16 Macdonald L: Wellness at work. CIPD. 2005
Pero gestionar sin la información adecuada es pura utopía. Como no podía

ser menos, al cambio de enfoque que supone pasar de la culpabilización
a la gestión, se le tenía que añadir una mejora en la calidad de la informa-
ción, un campo incipiente pero prometedor. Y es que, hoy por hoy, la infor-
mación que poseemos normalmente constata lo que ya ha pasado, dando
mínimas pistas sobre lo que puede pasar y las causas que lo justifiquen.
Una publicación reciente, de la Active Health Partners y la CIPD3, (2007),
supone una aportación fundamental en el tratamiento de la información
sobre el absentismo y sus causas ya que permite no sólo tener un conoci-
miento más profundo del fenómeno sino también establecer posibles
modelos de comportamiento individuales, una base importante para el tra-
tamiento personalizado del problema.
Por último, la gestión del absentismo supone hoy una nueva cultura. Si vol-
vemos al enfoque multicausal y entendemos, además, que el fenómeno del
absentismo debe analizarse en el corto pero también en el largo plazo, en
especial cuando las plantillas están condenadas a envejecer, el nuevo enfo-
que supone analizar las consecuencias lejanas de acciones cercanas sean
estas ergonómicas, de hábitos de salud o simplemente de cultura relacio-
nal o de valores. Esta nueva cultura se ha bautizado en su denominación
anglosajona como de “Well-Being” y lo que pretende es enfocar la salud
laboral desde una preocupación proactiva y acumulativa por la salud físi-
ca y psico-emocional de los empleados y trabajadores.
La sociedad del conocimiento, a la que inevitablemente nos dirigimos,

supone gestionar organizaciones complejas con problemas complejos. Las
soluciones tienen también que ser complejas pero sobre todo multinivel. El
marco regulador es importante, como lo es el de definir con claridad el
papel de los diversos actores, gobiernos, sindicatos, Mutuas etc. Pero ade-
Introducción
más de ello hay que probar nuevos enfoques y buscar la implicación de
nuevos protagonistas. Comenzando por las empresas y sus planes estraté-
gicos, siguiendo por las jerarquías y por el rol que los directivos a diversos
niveles han de jugar en la prevención del absentismo y siguiendo por los
propios empleados y sus estilos laborales y de vida.
Intentaremos contribuir a generar ese nuevo enfoque a partir de tres líneas

de investigación: la primera es descriptiva y analiza el posicionamiento de
los responsables de Recursos Humanos de las empresas frente al absentis-
mo. Queremos saber qué piensan del fenómeno del absentismo, cómo lo
describen, qué políticas ponen en práctica, qué resultados obtienen etc. La
3
“New Directions in Managing Employee absence”. CIPD and Health Partners. 2007 17
segunda, es instrumental. A partir de las entrevistas con los Directores de

Recursos Humanos, pero también buscando buenas prácticas allí donde
existan, queremos contribuir con una guía para la gestión del absentismo
en las empresas, siguiendo el espíritu aunque no obviamente el contenido,
por el tiempo transcurrido, de la publicación pionera:
“How to reduce employee absenteeism… cure tardiness…and build emplo-

yee morale: A Dartnell Management Guide”.
Una guía muy completa publicada en 1973 por The Darnell Corporation y
que a día de hoy sigue manteniendo su actualidad en muchos apartados.
En tercer lugar, queremos enfocar el absentismo desde una perspectiva

novedosa ya comentada, la de las políticas del “well-being”, un enfoque
fundamentalmente anglosajón con una visión holística del tratamiento de
las ausencias en el trabajo.
Y como trasfondo, un posicionamiento que no prejuzga la moralidad o

inmoralidad de las acciones. Como en cualquier colectivo, es de esperar
que entre los empleados, profesionales y trabajadores existan algunos
cuyos comportamientos sean racionalmente oportunistas, rompiendo las
reglas no escritas del contrato psicológico. Pero partir de esa realidad par-
cial y generalizarla, ofusca la interpretación del fenómeno del absentismo
y hace inoperantes las políticas que se apliquen para reducirlo. No es la
posición que adoptaremos en nuestros trabajos.
18
2. PUNTO DE VISTA
Punto de vista de la empresa

DE LA EMPRESA
19
2. PUNTO DE VISTA DE LA EMPRESA
El punto de vista aquí expuesto, es un resumen basado en cincuenta entre-

vistas realizadas a Directores de Recursos Humanos, de diferentes sectores
y diferentes tamaños de empresa.
La opinión de estos Directores de Recursos Humanos, seleccionados por

Aedipe Catalunya se ha recogido a través de entrevistas cualitativas y de
la realización de grupos de trabajo, siguiendo el esquema de una encues-
ta cualitativa desarrollada por un equipo de técnicos de Esade.
La diversidad de la tipología de las empresas, de los sectores y de los tama-

ños, nos da una amplia visión de la opinión generalizada de los responsables
de implementar cualquier política de gestión de personal en sus empresas.
Sin pretender ser lo aquí expuesto la opinión de todo el colectivo, sí hemos

recogido el sentir general de la mayoría de los entrevistados, que por coinci-
dencia y diversidad del colectivo nos puede, como mínimo, acercar al posicio-
namiento que debemos encontrar en gran parte de las empresas españolas.

Ante todo hay que destacar que, por parte de todo el colectivo, se ha iden-
tificado gran sensibilidad sobre el absentismo, reconociendo que la empre-
sa debe ser responsable socialmente y participar en lo que pueda, en el
subsidio que toda persona merece ante situaciones no previstas y nada de
por sí agradables.
“En nuestra empresa entendemos que hay una parte del absentismo que es
natural y por debajo de este índice no realizamos gestiones para reducirlo,
pues no entendemos que una persona realmente enferma tenga que trabajar
como en USA para no perder su derecho a asistencia médica o a su salario”.
Diego Galan, Vicepresidente Ejecutivo Mundial de Recursos Humanos de

The Colomer Group
Ese es un absentismo aceptable y aceptado por todo el colectivo entrevista-

do. Por aceptable y aceptado, se considera no gestionable a corto plazo
(algunas políticas a largo plazo pueden realizarse) y es el resto del absen-
tismo (aquél que a veces se supone como fraudulento) el que concentra
todos sus esfuerzos profesionales y sus reclamaciones y quejas.
21
“En los casos de enfermedad común con una predicción de recuperación

incierta, proponemos al empleado una revisión médica privada para que eva-
lúen su estado y valoren si puede tener derecho a algún tipo de incapacidad.
Si el dictamen es negativo le apoyamos e intentamos facilitarle los medios
para que pueda curarse lo más rápidamente posible.
En caso afirmativo le proponemos la contratación por parte de la Empresa,
del Centro que le ha evaluado, para que le acompañe y preste sus servicios
durante todo el proceso, (médico y jurídico), y conseguir esa presunta incapa-
cidad.”
Josep Anton Mestre, Director de Recursos Humanos de Terminal de

Contenidors de Barcelona
Destaca la divergencia generalizada sobre lo que es y lo que no es absen-

tismo, es decir, ya en el inicio del estudio, se hace difícil coincidir en una
definición única por parte de los entrevistados, pues son varias las interpre-
taciones que hacen del fenómeno absentismo. La gran dicotomía se
encuentra en discernir si debemos encarar el absentismo con una definición
que incluye todas las acepciones y motivos, o restringirnos a considerar al
absentismo como sólo aquella parte que es gestionable.
De la propia definición (que incluso hacen los que la restringen) hay cierta
coincidencia en entender el absentismo como aquel número de horas o jor-
nadas no trabajadas respecto al número de horas o jornadas contratadas.
La divergencia aparece a partir de ahí, entendiendo unos que tienen que

incluirse dentro de este concepto la totalidad de horas no utilizadas, y otros,
restringiéndolo sólo a aquellos aspectos del absentismo que son gestiona-
bles y no considerando horas no utilizadas como las derivadas de una baja
por maternidad, horas sindicales u otros.
“Nuestra plantilla está compuesta mayoritariamente por mujeres jóvenes,

por lo que tenemos mucha incidencia en bajas por maternidad. Este hecho
hace que nuestro absentismo sea mayoritariamente planificado y resulta
más sencillo cubrir su puesto de trabajo.”
Santiago Villarrubia, Director de Recursos Humanos de Louis Vuitton
22
De manera que la divergencia no se basa tanto en lo que es y lo que no es

absentismo, sino sobre lo que se cuantifica y se sigue dentro de una empre-
sa dentro del concepto de absentismo.
En lo que sí coinciden todas las empresas entrevistadas, es que el absentis-

mo es un problema para sus organizaciones y aunque tengan, en ocasio-
nes, ratios considerados como buenos, el absentismo es una preocupación
general de todas y cada una de las empresas.
Aún así, lo que no es uniforme es el nivel de gestión de cada empresa, pues

existen sensibles diferencias, encontrando empresas, la minoría, con planes
específicos para la gestión del absentismo, a otras, las mayoría, en las que
no existe una planificación específica de la gestión del absentismo.
En el caso de las empresas sin planes específicos, la mayoría de ellas no lo

hacen debido a la escasa, según ellos, incidencia que pueden tener en esta
gestión, pues en muchos casos, del total de absentismo de la empresa, es
una parte muy pequeña la que se puede gestionar e intentar reducir, prio-

rizando de esta manera la labor de recursos humanos hacia otras áreas.
Algunas destacan que hay problemas externos a la empresa que imposibi-

litan una gestión más eficiente, como puede ser la facilidad para conseguir
una baja en el sistema público de la salud, el poco margen de maniobra
de las mutuas de accidentes de trabajo, o el exceso de trabajo de algunas
inspecciones médicas.
No obstante, se ratifica que en aquellas empresas en las que se han pues-

to en marcha políticas específicas de gestión del absentismo, la reducción
del mismo ha sido significativa.
Dada esta realidad, el enfoque de la mayoría de las empresas, es un enfo-

que reactivo basado prácticamente en el seguimiento y control de todos los
procesos de absentismo (o de los más reincidentes), y no aprovechando
parte de las herramientas que la gestión de Recursos Humanos o el propio
Estatuto de los Trabajadores les permiten.
23
“En nuestra empresa, dentro de los planes de acción sobre corrección del
absentismo y en algunos casos muy extremos donde el resto de las posi-
bles soluciones y/o políticas han fracasado, lamentablemente ha sido
necesario recurrir a la legislación disciplinaria del Estatuto de los
Trabajadores. Una vía que agotado el resto, merece de una decisión medi-
tada por parte de la empresa y sobre todo de un buen soporte documen-
tal para conseguir llevarla a cabo con éxito.”
Juan Manuel Solano Castro, Director de Recursos Humanos División

Metalbages
Muchas empresas reconocen que en el tema del absentismo, y tratándose

de los casos individuales, se pasa habitualmente de un entendimiento razo-
nable respecto a la situación, a una solución más drástica y límite como
puede ser el despido de la persona reincidente sin causa o justificación, sal-
tándose los pasos intermedios que pasan por la definición de unos proto-
colos y su comunicación.
Como en otras áreas de la gestión empresarial, se suele actuar más sobre

el efecto que sobre el motivo, llegando a tratar individualmente los casos
con mayor o menor intensidad, pero sin evaluar en muchas ocasiones las
causas que lo han originado.
De hecho, las personas de Recursos Humanos entrevistadas llegan a coin-

cidir casi por completo que gran parte del absentismo viene derivada de la
integración del personal en el proyecto de la empresa y en su motivación,
un factor que sí está en manos de la gestión empresarial de todas las
empresas, y de todos sus componentes, abriendo así una gran vía para la
gestión y solución del absentismo en las organizaciones.
La respuesta a la gran pregunta de por qué a veces un trabajador con un

pequeño dolor de cabeza prefiere quedarse en casa o ir a trabajar, se resu-
me en motivación e integración de los trabajadores, en el proyecto, en la
empresa y en su equipo de trabajo más cercano.
24
“En Henkel, si un trabajador se levanta por la mañana con dolor de cabe-

za, no va al médico, viene a trabajar.”
Francesc Beltrán, Consejero, Vicepresidente Recursos Humanos de Henkel

Ibérica y Suramérica
Esa cercanía, quizás deba formar parte de algunas de las soluciones.
Aún así, de los pocos recursos que en general se destinan a esta gestión,
la mayoría se destinan a la gestión del seguimiento y control de los ausen-
tes, pero son menos los recursos destinados a desarrollar políticas que
motiven e integren a los trabajadores en el proyecto, elemento clave para
una política clara del absentismo.
“Para la mayoría de los empleados, la sensación de “tener un buen traba-

jo” se asocia directamente con tener un buen jefe y ciertas comodidades o
facilidades para desarrollarlo; es decir, lo que les afecta directamente en
el día a día.
Comprendiendo esto y no pudiendo competir en salarios con otros secto-
res, que pueden ser objetivo laboral de nuestros empleados de base, inten-
tamos facilitarles lo más posible ese día a día. Por ejemplo, a criterio de
sus jefes directos (entre otras consideraciones objetivas) y como respuesta
a una buena actitud laboral, se les puede permitir utilizar el vehículo (indus-
trial) de empresa para su desplazamiento diario casa - trabajo - casa.
Obviamente, esto hace que una persona reduzca (o elimine) sus gastos de
transporte diarios y se sienta más integrado y motivado en el proyecto.”
Jaime Pérez, Director de Recursos Humanos de AB Servicios Selecta España
Al respecto de los recursos destinados por las empresas, es lógico que una
empresa destine los recursos en función del retorno a obtener, y en este
caso, el retorno de una buena gestión del absentismo vendría por la reduc-
ción del coste que el absentismo genera a las empresas.
Llegados a este punto, se hace necesario hablar de los sistemas de cálcu-

lo, pues es básico conocer cómo miden el absentismo las empresas y, por
tanto, cómo pueden valorar el retorno de cualquier inversión destinada a
la reducción del mismo.
25
“Tenemos calculados los costes reales (directos e indirectos) del absentis-

mo, pero este cálculo no lo tenemos de una forma continuada, sino que lo
utilizamos en momentos específicos para poner en funcionamiento accio-
nes de mejora.”
Diego Galán, Vicepresidente Ejecutivo Mundial de Recursos Humanos de

The Colomer Group Ibérica y Suramérica
En este aspecto, encontramos en casi todas las empresas, un sistema de

cálculo de pérdida por absentismo basado en las horas o jornadas no uti-
lizadas, y de ahí, en algunos casos calculan el coste directo que esta ausen-
cia les representa. Son muy pocas las que van más allá y valoran no sólo
los costes indirectos derivados de esta situación de ausencia, sino que inclu-
so valoran el coste de oportunidad que el absentismo provoca.
Si convenimos que el mayor problema respecto al absentismo no es tan

sólo la ausencia en sí, si no el perjuicio que genera en la planificación y
organización del trabajo, entonces estaremos de acuerdo que para un
correcto cálculo del absentismo deberían tenerse en cuenta no sólo aspec-
tos de coste directo de la persona ausente, ni tampoco sólo aquellos aspec-
tos de coste indirecto derivado de la sustitución, sino sobre todo, todos
aquellos costes de oportunidad que por motivo de una deficiente planifica-
ción ante un hecho sobrevenido, se generan en todas las empresas.
“Si un trabajador no acude a su puesto de trabajo sin previo aviso, no pien-

sa en el perjuicio que ocasiona a la empresa, sino únicamente piensa en la
posible reducción de su salario por la ausencia. Para nosotros, en esas
situaciones nuestro principal problema es localizar en breves minutos su
reemplazo para poder prestar el servicio a nuestro cliente.”
Manel Brenes, Director de Recursos Humanos de ISS - Carlos Rocha
Para ello, es necesario definir qué conceptos se engloban dentro del absen-
tismo, y ver qué factores son los más importantes para la gestión de cada
una de las empresas. No es posible definir un solo indicador. Como en
cualquier indicador del cuadro de mandos integral de una empresa, es
necesario definir sobre lo que nos interesa actuar y desarrollar índices que
lo midan y puedan compararse en el tiempo.
26
De esta dificultad se deriva la imposibilidad de hacer comparaciones certe-

ras entre empresas, sectores, provincias, comunidades e incluso entre paí-
ses, pues no todos incorporan los mismos datos, por ejemplo: la materni-
dad o los accidentes in-itinere.
De lo que no cabe duda y en lo que todos los que lo tienen desarrollado

coinciden, es que una vez definido el indicador, éste debe mantenerse para
poder hacer una serie secuencial en el tiempo y así ofrecer una información
muy útil en la valoración de la evolución y el resultado de políticas de
absentismo introducidas para mejorar la gestión de este problema.
En empresas más economicistas y con indicadores de este tipo, a veces se

logran conseguir inversiones en cambios de procesos productivos que mejo-
ran no sólo la salud de los trabajadores sino también su propia seguridad en
el trabajo.
De la misma manera, sí reconocen las empresas, salvo alguna excepción, que

al igual que sí tienen desarrollados planes y políticas en materias tan sensibles

como la formación o la remuneración, en este campo, el absentismo, las polí-
ticas previas, escritas, divulgadas y comunicadas brillan por su ausencia.
En un problema que engloba a todo el personal contratado de la empresa

y en el que debe haber la implicación de todos los trabajadores y mandos
intermedios para su mejora, parece que el definir un plan metódico, con
protocolos definidos, constantes y aplicable a todos, es sin duda una herra-
mienta que ayudaría a la gestión de este problema.
“El plan de trabajo diseñado desde la dirección corporativa de Henkel

y desarrollado localmente en todas y cada una de nuestras unidades, nos
ayuda significativamente en la gestión del absentismo, pues todo el mundo
sabe y es conocedor de lo que está bien y de lo que no.”
Francesc Beltrán, Consejero, Vicepresidente Recursos Humanos de Henkel

Ibérica y Suramérica
La mayoría de los entrevistados destacan que para la gestión del absentis-

mo de manera correcta debemos ir más allá y ser más ambiciosos, consi-
derando el absentismo como una parte de la gestión global de las perso-
nas. Si la empresa gestiona correctamente este recurso, el absentismo tam-
bién se reducirá.
27
Siendo así, y dando una importancia vital al personal que tenemos contra-
tado en nuestra organización, se convierte en estratégico el proceso de
selección, proceso que en determinadas etapas de la economía con empleo
reducido se hace muy complicado, pues a veces el proceso de selección se
reduce al proceso de reclutamiento. De nuevo cobra importancia el proce-
so de selección, donde se intente desgranar los valores intrínsecos que cada
persona llevamos dentro y de poder escoger de entre aquéllos en los que
el valor por el trabajo destaque, pues esta característica hará sin duda que
la persona actúe de formas diferentes.
Entrevistas de comportamientos y comprobación de referencias (donde se

incorpore el concepto de absentismo) se convierten en herramientas útiles
para avanzar en este proceso.
“Siempre encaminaremos las entrevistas a detectar los valores y conductas

del trabajador. Comprobaremos las referencias del trabajador, sobre todo,
respecto a sus actitudes frente a las ausencias. Un componente importan-
te es la cultura del trabajo y del esfuerzo. Cuando un candidato muestra
esa actitud, la incorporación suele ir bien.”
María Rosa Soler, Jefe de Recursos Humanos de Mútua General de Catalunya
Este asunto surge en la mayoría de las entrevistas, y de ahí que lo resalte-

mos. La preocupación por los valores del trabajo, que van evolucionando
en función de las generaciones y, por tanto, el enfoque que hay que dar a
temas motivacionales, debería ir cambiando y ajustándose. No se puede
motivar igual a personas que incorporan de manera diferente el valor del
trabajo, esfuerzo y continuidad.
Las relaciones laborales han evolucionado. A las personas de 60 años no

se les parece raro el considerar una empresa para toda la vida, pero somos
conscientes que la gente de 25 años está conviviendo con una situación
donde el compromiso de la empresa (contratos temporales) no está a veces
a la altura del compromiso que se les pide a ellos como trabajadores. Su
expectativa de continuidad es a veces reducida y, por tanto, conseguir el
compromiso de este perfil de trabajadores se antoja complicado con lo que
se hace necesario reforzar herramientas de integración y motivación.
28
Y en referencia a los valores, se debería hacer una mención especial al

enfoque genérico que se hace de este problema, pues muchos coinciden en
que si socialmente el exceso injustificado fuese una conducta reprobable,
como lo son hoy el fumar o conducir peligrosamente, probablemente la
propia presión del resto de compañeros evitaría los casos supuestamente
fraudulentos.
De la misma manera que se destaca la edad de las personas, en el dife-

rente impacto del absentismo, también aparece repetidamente en las entre-
vistas la diferente influencia que tiene el tamaño de la empresa con la ges-
tión del absentismo. Parece encontrarse una relación directamente lineal
entre el crecimiento del tamaño de la empresa y el crecimiento del absen-
tismo. Incluso en empresas con diferentes plantas, acostumbran a darse
ratios más elevados en aquellas de mayor tamaño frente a las plantas de
menor tamaño, salvo la aparición de efectos específicos como traslados de
la planta, negociaciones de convenio, etc.
Las empresas entienden que esta relación se deriva de la proximidad y cer-

canía entre el hecho y la implicación para las personas. Así, si una perso-
na asiste por desgracia a un accidente de trabajo, estará mucho más sen-
sibilizada para usar los equipos de protección individual y por tanto se pro-
tegerá mejor. De la misma manera, si una persona deja de asistir al traba-
jo de manera irregular, verá más cercanas las consecuencias si sus compa-
ñeros deben incrementar el ritmo, formar a un tercero o dejar de cobrar
primas de productividad, y el trabajador se responsabilizará más en aque-
llos casos que se supongan fraudulentos.
Ante estas premisas, algunas empresas han optado por intentar segregar
el análisis de las plantas o centros de trabajo, por departamentos, líneas de
producción, áreas, etc. intentando con ello reducir el tamaño y conseguir
un mayor compromiso con la gente que le rodea y cuando ello no es posi-
ble, lo que sí les ha ayudado es el segregar las estadísticas.
“Debido a las diferencias en ratios de absentismo que tenemos en nuestras

diversas plantas de producción, nuestro mayor éxito ha sido descentralizar
algunas gestiones del departamento de Recursos Humanos, tratando de
forma individual la problemática de cada planta y trabajando directamen-
te la gestión con los jefes directos de cada planta.”
Xavier Forrellat, Director de Recursos Humanos de Soler&Palau
29
Esta segregación estadística consigue dos cosas: por un lado, sensibiliza a

cada uno de los componentes con sus más próximos, visualizando mejor
las consecuencias de las actitudes reprobables, y en consecuencia, permite
a la empresa identificar mejor el problema e invertir los recursos en las
zonas más problemáticas y que más lo requieren.
Llegados a este punto, y dada la segregación de la información, cabe des-

tacar la coincidencia plena por parte de todos los entrevistados sobre la
posición clave que en esta gestión ocupa el mando intermedio.
La proximidad y la cercanía son una pieza clave en la gestión del absentismo,

y ¿quién es el que está más cercano y próximo al trabajador? Su mando inter-
medio.
Esta figura surge como el eje básico de desarrollo de cualquier política de

gestión del absentismo, pues es esta figura quien conoce la realidad de
cada uno de los componentes de su equipo, su estado anímico, su situa-
ción profesional y/o personal, etc. y con una buena gestión de esta infor-
mación, son muchos los beneficios que pueden derivarse.
“Una llamada del encargado mostrando interés, es casi siempre más efectiva
que cualquier llamada desde Recursos Humanos o desde una entidad externa.”
Enric Campañá, Director de Recursos Humanos de Fecasarm
Si bien la mayoría de los entrevistados coinciden en la figura clave y estra-

tégica del mando intermedio en la gestión del absentismo, no coinciden
tanto en las políticas que ponen en marcha implicando a esta figura. A
excepción de la formación, en la que todo el mundo coincide, son menos
los que desarrollan acciones específicas con los mandos intermedios, y las
hay quienes segregan las estadísticas, ponen objetivos concretos, hacen
seguimiento de resultados y/o establecen planes de acción específicos y con-
cretos por área de influencia.
“Haber implicado a los mandos intermedios en el seguimiento de los ratios

de absentismo de cada una de sus áreas de responsabilidad nos ha dado
una gran ayuda en la gestión del absentismo, pues de esta manera ellos
tienen la información sobre su resultado concreto y por lo tanto una mayor
implicación en la mejora.”
Manel Giménez, Director de Recursos Humanos de Gaes
30
Pocas empresas incluyen este ratio de gestión del absentismo en la parte de

remuneración variable (incentivos) de mandos intermedios y/o directores, y
ya son menos, las que incluyen este concepto en su política de promoción,
destacando el compromiso con el trabajo como un valor de vital importan-
cia antes de promocionar a alguien que ha de gestionar un equipo huma-
no, y que finalmente puede transmitir sus valores a su equipo.
En otro aspecto de cosas, se detectan diferentes actitudes de los comités de

empresa. En aquellos lugares donde la postura del sindicato es abierta y se
reconoce la problemática, se han desarrollado acciones conjuntas que, sin
duda, ayudan a mejorar la situación y, por tanto, la competitividad de la
empresa y su continuidad. La postura mayoritaria de los sindicatos a día de
hoy es luchar contra el absentismo injustificado, pues pone seriamente en
duda la competitividad de las empresas, de manera que su compromiso en
esta materia debe ser una buena ayuda.
Todos los entrevistados coinciden hoy en que en el tratamiento de casos

individuales y concretos, la postura habitual del sindicato es favorable a la
búsqueda de una salida del problema, en ocasiones reconociendo que las

prácticas fraudulentas de algún trabajador pueden, en el fondo, manchar
la imagen del resto de los trabajadores.
En el tratamiento de políticas genéricas, la situación no siempre es coinci-

dente con el sindicato, y a veces, reconocen que es debido al planteamien-
to del enfoque inicial donde se pretende corregir situaciones fraudulentas
con una generalización no real del problema. Un enfoque de acción con-
creta con el fraudulento y de entendimiento, acompañamiento y mejora de
sus condiciones por parte de las empresas, acostumbra a ser un plantea-
miento más aceptado por la parte sindical.
Llegados a este punto, muchos se cuestionan la teórica y formalmente la

eficacia de una medida de complemento salarial durante la baja. Si bien
entienden que para determinados casos es una medida socialmente res-
ponsable, en otras ocasiones, puede perjudicar los intereses de la empre-
sa y ayudar a perpetuar determinados abusos.
De la misma manera, aunque desde el punto de vista teórico las empresas

no defienden la compensación positiva por presencia, puntualidad u otros,
en aquellos casos en los que las han puesto en práctica, les ha representa-
do una mejora de los resultados de absentismo, de manera que hoy son
muchas las organizaciones que se plantean negociar el intercambio de la
compensación durante la baja por un incentivo a no tener bajas.
31
La implicación colectiva de todo el equipo se demuestra como una herra-

mienta positiva al generar una concienciación positiva al respecto y una
mala consideración de los abusos que pudieran ocurrir.
Todos los entrevistados coinciden en que cualquier inversión en conciencia-

ción y/o comunicación para sensibilizar a todos los componentes de la
plantilla respecto a esta problemática es bien recibida y genera un retorno.
Aparece repetidas veces el ejemplo del tabaco y la conducción, como ejem-
plos de políticas de concienciación claras que han cambiado los hábitos de
los españoles en los últimos años.
“Un minuto de aplauso, una iniciativa de concienciación, que debido a su

gran complejidad, requirió gran esfuerzo e inversión por parte de toda la
empresa. Los resultados han sido una reducción de los accidentes de un
14% en un año.”
Salvador de Tudela, Director de Recursos Humanos de Cespa
Las políticas de comunicación, sean de concienciación o simplemente de

divulgación de ratios, permiten transmitir de una manera constante y fre-
cuente la preocupación por parte de la empresa sobre este asunto. Esa
muestra de preocupación ya hace, según algunos de los entrevistados, que
todo el personal se implique de una manera más rigurosa en el seguimien-
to del absentismo.
Como en cualquier tema, la constancia y la consistencia de las actuaciones

de la empresa, son la clave para una gestión eficiente. Las normas deben
definirse, comunicarse, y por último aplicarlas por igual siempre y a todos,
de manera que algunos de los entrevistados defienden la necesidad de
toda empresa de definir un plan de acción específico de gestión del absen-
tismo, donde se fijen los protocolos a seguir por todo el personal en caso
de tener que ausentarse del trabajo, así como los flujos de trabajo que
genera esa situación en el propio personal, sus compañeros, los mandos
intermedios, el departamento de recursos humanos, mutua de accidentes,
servicio de salud, dirección, etc.
32
Dentro de esas políticas muchos de los entrevistados incluyen las políticas

de conciliación de la vida familiar y profesional que la empresa tiene en
marcha dentro de la organización, sin olvidar, como señalan algunos de los
mejores expertos, que hay que conciliar no sólo la vida familiar, sino la vida
familiar con la profesional. Estas políticas deben llevarse a cabo en la tota-
lidad de la plantilla y no sólo en una parte, aún a pesar de la dificultad que
ello puede conllevar.
“Cuando llegué a la empresa sólo tenían políticas de conciliación en las

oficinas. Bajé a la planta y estudié junto con los operarios, qué medidas
podíamos adoptar. Hoy hemos adaptado algunos turnos que no complican
nuestra operación y algunos trabajadores se ahorran mucho dinero al
poder hacerse cargo ellos de sus hijos. Ellos disponen de mayor renta,
están mucho más satisfechos, reducen su absentismo y la empresa se bene-
ficia por ello sin un mayor coste económico.”
Albert Ruiz, Director de Recursos Humanos de Industrias Ramón Soler

Por petición expresa del estudio no entramos a valorar un tema recurrente
que siempre aparece cuando se habla de absentismo que es el absentismo
presencial, entendiendo de forma genérica que algunas de las prácticas
aquí descritas de motivación e integración también forman parte de la solu-
ción de este problema, pero que por su propia dimensión, merecería un
trato a parte y diferencial.
Son muchos los años dedicados a la gestión del absentismo por parte de
las empresas y de sus expertos, de manera que se recogen un buen núme-
ro de experiencias prácticas, las hay incluso imaginativas y novedosas.
Quizás en lo que más coinciden es en la necesidad de dotarlo de una
estructura integral que haga que el proceso se gestione de una manera
más ordenada y no “apagando incendios” como en muchos casos parece
suceder.
33
“El servicio NES (No Estás Solo/a ante el acoso) pone a disposición de
nuestros trabajadores un teléfono gratuito y confidencial, para todos aqué-
llos que deseen denunciar cualquier tipo de acoso laboral, así como la
garantía de inicio de un protocolo de actuación, investigación y resolución
de los casos que se presenten.
Pensamos que con este Servicio hemos conseguido tres objetivos básicos:
a) Accesibilidad y confidencialidad para las personas que se encuentren

en situaciones difíciles.
b) Garantía de equidad en el trato y rigor en las actuaciones.
c) Compromiso entre organización y colaboradores en la búsqueda de
soluciones a los problemas, lejos de la inhibición que significaría optar
por acogerse a una baja laboral que en nada mejoraría la situación.”
Oscar Cuadrado, Director Corporativo RRHH Grupo ÁREAS
Todos remarcan, y con eso cerramos el punto de vista de los Responsables

de Recursos Humanos, que la visión aquí expuesta, se refiere a una parte
del absentismo, que es la gestionable, pues toda aquella ausencia justifica-
da y en los plazos estipulados, son sin duda una realidad de todas y cada
una de las empresas y que se debe entender dentro de una sociedad
moderna y de estado de bienestar como la nuestra, desarrollando todas las
medidas necesarias para evitar el abuso del propio sistema que podría lle-
gar a perjudicar a aquéllos que hacen un uso correcto del mismo.
34
3. PUNTO DE VISTA DE
Punto de vista de la patronal

LA PATRONAL
35
3. PUNTO DE VISTA DE
LA PATRONAL
El absentismo laboral es, en la actualidad, una de las principales lacras que

tienen que soportar las empresas en nuestro país.
Perjudica ostensiblemente a las empresas provocando costes directos, a tra-

vés de las pérdidas de millones de días laborales, del pago de determina-
dos días de baja (la prestación del 4º al 15º día del proceso de baja por
contingencias comunes, así como el pago de las cotizaciones de la
Seguridad Social durante el período de baja), prestaciones complementa-
rias de Incapacidad Temporal en numerosos convenios colectivos; y costes
indirectos (entre otros, retraso en el ritmo de trabajo como consecuencia de
la reducción de la mano de obra, sobrecarga de trabajo sobre los recursos
humanos disponibles, pérdidas de producción, calidad inferior, etc.).
Estos costes indirectos, de difícil cuantificación ascienden de media, según

la estimación empresarial, a 1’8 veces los costes directos.

Para la empresa, por tanto, supone una pérdida de productividad, incidiendo
de forma negativa en los costes laborales, perjudicando con ello la competiti-
vidad empresarial. Mientras que, para el Sistema de Seguridad Social genera
costes económicos derivados del gasto de la prestación pública, cuya evolu-
ción, en los últimos años pone de manifiesto una ineficiente gestión y control.
En este sentido, deben desarrollarse medidas como las acordadas entre el

Govern de la Generalitat y los agentes sociales catalanes, derivadas del
“Acuerdo Estratégico para la Internacionalización, la calidad del empleo y
la competitividad de la economía catalana”, para la mejora de la gestión
de la Incapacidad Temporal, entre las que destacan las siguientes:
· Informatización del proceso de gestión de la Incapacidad Temporal, con

la creación de un sistema de información integrado que interrelaciona a
los médicos de atención primaria, con el Institut Català d’Avaluacions
Mèdiques (ICAM), y las entidades pagadoras de la prestación económica.
· Formación específica dirigida a los profesionales sanitarios de atención
primaria respecto a la valoración de las situaciones de Incapacidad
Temporal en relación a las ocupaciones y condiciones de trabajo.
· Agilización de pruebas complementarias e intervenciones quirúrgicas.
· Adecuación de los recursos humanos y materiales del ICAM a las necesida-
des de inspecciones médicas de los trabajadores por parte de las empresas.
37
· Homogeneización de los procedimientos médicos inspectores y elabora-

ción de protocolos y guías de actuación entre el Departament de Treball y
el Departament de Salut ante patologías de origen laboral.
· Establecimiento de objetivos e incentivos relacionados con la gestión de la
Incapacidad Temporal a los médicos de atención primaria y a los del ICAM.
· Creación del área de atención al usuario, al objeto de dar respuesta a las
demandas de los trabajadores y empresarios en esta materia.
Dichas medidas se han puesto en marcha en su globalidad, o bien se están

ejecutando de forma significativa, y han de comportar mejoras sustancia-
les en la gestión y control de la Incapacidad Temporal, lo cual es especial-
mente relevante considerando que la Incapacidad Temporal supone el 80%
del absentismo laboral.
Durante las últimas décadas se han acometido diversas reformas normati-

vas que, sin embargo, han desembocado en deficientes resultados econó-
micos, y que denotan que no se ha abordado la problemática del absen-
tismo globalmente, sino que, por el contrario, se han aprobado iniciativas
parciales destinadas a controlar y reducir el gasto que la prestación gene-
ra al sistema de Seguridad Social.
De las reformas coyunturales establecidas, ha tenido singular importancia

para las empresas la transferencia a las mismas de la obligación de pago
de las prestaciones por ITCC durante los días 4º al 15º de la baja. Esta
obligación de pago no se vio acompañada (como está establecido en otros
países de la Unión Europea) de la correspondiente deducción en la cuota
de aseguramiento del riesgo de ITCC, viéndose las empresas obligadas a
financiar el aseguramiento del riesgo, y además, a pagar la indemnización
al producirse la contingencia asegurada, sin que se hayan articulado meca-
nismos que permitan a las empresas verificar y realizar un seguimiento de
los procesos de baja de los trabajadores.
En consecuencia, cabe destacar que las reformas aprobadas han pretendi-

do disminuir el gasto del sistema público, a costa de incrementar los costes
laborales empresariales.
Uno de los factores que inciden especialmente en la problemática absen-

tista radica en la estructura actual de gestión de la prestación, que se halla
dividida entre entidades públicas cuyas actuaciones son determinantes en
el inicio, duración y finalización de los procesos por Incapacidad Temporal
38
por Contingencias Comunes (Servicios Públicos de Salud), sin responsabili-

dades presupuestarias al respecto, y Entidades Administrativas y
Colaboradoras, que gestionan el pago o prestación económica (INSS, ISM
y MUTUAS), con responsabilidades presupuestarias pero sin competencias
en las actuaciones determinantes de los procesos de Incapacidad Temporal
por Contingencias Comunes.
Este modelo de gestión comporta que el gestor de la asistencia sanitaria no

responda directamente del gasto de la prestación de la Incapacidad
Temporal por Contingencias Comunes, lo cual, perjudica a los trabajado-
res, a las empresas y al propio equilibrio financiero de la Seguridad Social.
En este sentido, deben valorarse cambios normativos que otorguen mayo-

res facultades a los responsables empresariales en el control y colaboración
con los Servicios Públicos competentes en la materia (Servicio Público de
Salud, Inspecciones médicas, o INSS, entre otros), así como a las Mutuas a
través del reconocimiento de la capacidad de extender el alta médica.

Asimismo, debería suprimirse la obligación empresarial de pago de la
prestación durante el 4º al 15º día de baja, ya que supone una penaliza-
ción injusta, dado que las empresas han de soportar el coste de una indem-
nización en forma de subsidio cuyo riesgo previamente se ha asegurado a
través del pago de la cotización correspondiente.
Por otra parte, es necesario destacar la necesidad de elaboración de una

definición de absentismo laboral unívoca y aceptada por todas las partes
implicadas, así como un sistema de indicadores del absentismo, con la
finalidad de subsanar una de las dificultades inherentes al absentismo en
la actualidad, como es la falta de criterios y datos homogéneos que permi-
tan establecer diagnósticos y propuestas de solución adecuadas.
Por lo tanto, el absentismo laboral es un fenómeno poliédrico en el que

existe la influencia de diversos factores en el incremento de las tasas de
absentismo laboral, desde los relativos al ámbito sanitario (listas de espe-
ra, coordinación asistencia primaria/especialista, formación en
Incapacidad Temporal de los médicos de familia, etc.); los incumplimientos
de las obligaciones normativas en la cumplimentación de los partes y en
las respuestas a la propuesta de alta de las entidades gestoras y colabora-
doras; las escasas posibilidades de control, verificación y sanción por parte
de las empresas; la limitación de actuación por parte de las Mutuas; así
39
como, la consideración de determinados factores de mejora de la gestión

organizacional y de los recursos humanos en el seno de las empresas.
Los ámbitos relativos a la gestión desde el ámbito empresarial son igualmen-

te relevantes y pueden ser origen de algunas de las causas que lo motivan y
cuyo tratamiento idóneo ha de suponer una inversión de la empresa en aras
a su reducción. Algunos elementos a tratar desde la gestión de la empresa
han de direccionarse hacia la adopción de planes específicos en el seno de
la empresa; la implicación de los directores de RRHH, mandos intermedios y
representantes legales de los trabajadores; la mejora de las condiciones
laborales; la adecuación del perfil personal y profesional del empleado res-
pecto al puesto de trabajo a desarrollar; la motivación de los trabajadores;
la sensibilización y concienciación de las problemáticas y costes que genera
el absentismo injustificado; o el establecimiento de protocolos a seguir ante
las situaciones de ausencia al puesto de trabajo, entre otras.
El conocimiento de la máxima información posible respecto a las causas

que originan las ausencias al trabajo, y su desglose en función de diversos
factores, tales como la diferenciación por unidades o departamentos pro-
ductivos, por sexo, por edad, por grupos o categorías profesionales, o por
nivel de formación, entre otros, es fundamental.
La observación y análisis de los datos pueden permitir tanto la detección de

grupos de riesgo, como de las causas reales que originan el absentismo.
Una correcta interpretación de los datos analizados puede sacar a la luz
problemas derivados de una inadecuada gestión de los recursos humanos
de la empresa. En este sentido, ha de valorarse si de la información extra-
ída las bajas pueden proceder de una ineficiente gestión de la prevención
de riesgos laborales en la empresa; de la insuficiencia de medidas en mate-
ria de conciliación de la vida familiar, personal y laboral, o inexistencia de
un sistema de flexibilidad en el tiempo de trabajo que permita redistribuirlo
en función de las necesidades de la empresa y el trabajador; de un encua-
dramiento inapropiado de los trabajadores en su puesto de trabajo en fun-
ción de sus aptitudes, actitudes y cualificación; o de la falta de incentivos de
diversa índole, como el desarrollo de un sistema de retribución variable
basado en el cumplimiento de objetivos y en la productividad, que motiven
a los trabajadores en su prestación de servicios; entre otras posibilidades.
40
Es evidente que es inaceptable el reconocimiento de una baja médica por

motivos ajenos a problemas de salud que impidan el trabajo, como pue-
den ser las denominadas “bajas sociales”, las cuales constituyen un fla-
grante fraude. Pero también es cierto que la correcta gestión en el seno de
la empresa de los aspectos señalados han de servir para mejorar la salud,
la conciliación y la motivación de los trabajadores, limitando a la mínima
expresión posible las ausencias al puesto de trabajo.
En definitiva, recientemente, se están introduciendo determinadas mejoras

de gestión de la Incapacidad Temporal, en particular, y del absentismo labo-
ral, en general, como consecuencia de la preocupación y las propuestas
empresariales en esta materia. Sin embargo, se han de acometer numero-
sas reformas legislativas y cambios de gestión y sensibilización por parte de
las Administraciones, los trabajadores y las empresas, para lograr situarnos
en unas tasas de absentismo laboral asumibles, y evitar el fraude que per-
judica a todas las partes implicadas, y a la sociedad en su conjunto.

Javier Ibars Álvaro
Director Departamento de
Relaciones Laborales y Asuntos Sociales
Fomento del Trabajo Nacional
41
4. GUÍA DE ACTUACIÓN
Guía de actuación
43
4. GUÍA DE ACTUACIÓN
4.1. INTRODUCCIÓN
Este capítulo pretende reunir algunas de las soluciones recogidas entre las
empresas que participan en el estudio, tras varios años de experiencias y
contacto con ellas frente a la gestión del absentismo.
Sin duda, somos conscientes que las soluciones aquí expuestas no repre-
sentan la totalidad de las acciones que una empresa puede realizar para
una eficiente gestión del absentismo, pero son las que hemos querido des-
tacar, bien por su resultado ya comprobado, o bien por ser relativamente
fácil su aplicación.
También es necesario recordar, que este tipo de medidas no generan una

relación causa-efecto, no pudiéndose demostrar una relación directa entre
la implementación de una herramienta concreta y la reducción directa del
absentismo, pero sí se puede atestiguar que de la aplicación de varias
herramientas y de la constancia en su aplicación, se consigue, como así lo
han hecho algunas empresas, una reducción en el absentismo y su coste.
Las soluciones que apuntamos recogen el concepto y la idea general de la

solución, pues su aplicación final dependerá de la cultura y tipología de su
empresa, de manera que todas deben tener una adaptación a la realidad
de la empresa y de sus trabajadores.
Guía de actuación
De todas maneras, una solución que podría definirse como universal y apli-
cable a todas las empresas, es la realización de un plan de gestión del
absentismo, aunque por supuesto, cada uno de los planes debe ser perso-
nalizado y adaptado a las particularidades de cada empresa, no pudiendo
existir un único plan para toda la diversidad de empresas existentes.
Sin duda podrían añadirse todas aquellas soluciones dirigidas a incremen-

tar la motivación e implicación de los trabajadores en la cultura y proyecto
de la empresa, pues del incremento de la motivación de los trabajadores
se deriva claramente una reducción del absentismo.
45
Se ha intentado organizar las diferentes soluciones aportadas en función de

la evolución de la vida laboral del trabajador, quedando de la siguiente
manera:
4.2. Plan de Absentismo
4.3. Propuestas de Actuación
4.3.1. Incorporación del trabajador, donde incluimos todas aquellas

acciones y políticas que pueden realizarse en el momento de decidir la
incorporación de un trabajador.
4.3.1.1. Proceso de selección

4.3.1.2. Idoneidad del candidato
4.3.1.3. Tipo de contratación
4.3.1.4. Reconocimientos médicos previos
4.3.2. Plan de Acogida, donde recogemos todas aquellas informacio-

nes que deben transmitirse al trabajador en su incorporación a la
empresa y donde se marcan, lo que podríamos denominar, las reglas
de juego en cuanto a gestión del absentismo se refiere.
4.3.2.1. Protocolo de actuación en caso de ausencia

4.3.2.2. Protocolo de actuación en caso de accidente de trabajo
4.3.2.3. Protocolo de planificación de ausencias
4.3.2.4. Protocolo de reincorporación al trabajo tras una baja
4.3.2.5. Promoción, formación y reconocimiento
4.3.2.6. Manual de acogida
4.3.3. Retribución y Beneficios, que incluye aquellas posibles relacio-

nes que pueden realizarse entre la remuneración y los beneficios que
puede percibir el trabajador y su absentismo.
4.3.3.1. Retribución variable según absentismo

4.3.3.2. Complemento de Incapacidad Temporal por contingencia común
4.3.3.3. Seguros médicos privados
4.3.3.4. Conciliación de la vida familiar y profesional
46
4.3.4. Organización, donde introducimos todas aquellas soluciones

que la empresa puede aplicar cambiando o trabajando determinados
aspectos de la organización productiva de la empresa.
4.3.4.1. Evaluación del cumplimiento de la Ley de Prevención de

Riesgos laborales
4.3.4.2. El papel de los mandos intermedios
4.3.4.3. Reevaluación de puestos de trabajo
4.3.4.4. Rotación de personal/ Polivalencia
4.3.4.5. Formación y comunicación
4.3.4.6. Formación de los mandos intermedios
4.3.4.7. Ergonomía y psicosocial
4.3.5. Gestión del Absentismo, con todos aquellos aspectos o políti-

cas que una empresa puede introducir en cuanto a la gestión de este
problema.
4.3.5.1. Plan de gestión del absentismo

4.3.5.2. Negociación colectiva
4.3.5.3. Campañas de concienciación y sensibilización
4.3.5.4. Reconocimientos médicos periódicos
4.3.5.5. Campañas de salud
4.3.5.6. Equipo de primeros auxilios
4.3.5.7. Servicio médico de empresa
Guía de actuación
4.3.5.8. Plan de acción por departamentos
4.3.5.9. Optimización de procesos médicos
4.3.5.10.Anticipación del proceso de patologías invalidantes
4.3.6. Control del Absentismo, con toda la información y análisis

que distintos indicadores nos pueden ofrecer.
4.3.6.1. Gestión de indicadores de absentismo

4.3.6.2. Cálculo de costes de absentismo
4.3.6.3. Responsable de seguimiento
4.3.6.4. Investigación de incidentes / accidentes
4.3.6.5. Análisis de casos reincidentes
4.3.6.6. Contratación de una empresa de seguimiento del absentismo
4.3.6.7. Seguimiento con la Inspección de la Seguridad Social
47
4.3.7. Régimen Extintivo y Disciplinario, aunque claramente éstas son

soluciones no deseadas, en ocasiones, las más extremas, debemos
contemplar alguna de las herramientas que el propio Estatuto de los
Trabajadores o la negociación, nos permiten.
4.3.7.1. Régimen Sancionador

4.3.7.2. Extinción del contrato por causas objetivas
Insistimos en que estas soluciones son algunas de las que pueden de-
sarrollarse y es la empresa la que debería elegir cuáles se le pueden
adaptar mejor a su realidad y cultura, e incluso desarrollar otras, sean
cuales fueran. Pero si de verdad se considera un problema el absentis-
mo en la empresa, sin duda debería plantearse aplicar un plan de
acción concreto, comunicarlo y mantenerlo constante.
48
4.2. PLAN DE ABSENTISMO
Como en la mayoría de los temas que son de importancia para la empre-

sa, éste no ha de ser una excepción y debe ser tratado de manera estruc-
turada, profesional y con un claro enfoque sobre el objetivo.
Son pocas las empresas que tienen un plan de absentismo, la mayoría por
no creer que este asunto merezca la atención inversora que requieren otros
problemas de la empresa y de los recursos humanos.
Sin embargo, aquéllas que han desarrollado un plan específico de gestión

del absentismo han reducido significativamente el volumen del problema al
enfrentarse a él de una manera estructurada y constante.
Respecto a este tipo de planes, Landwell-PwC ha llevado a cabo un méto-

do de trabajo que permite identificar detalladamente el absentismo en
todas sus vertientes y desarrollar las herramientas y políticas necesarias en
cada caso.
Este proceso nos debe permitir:
· Llevar a cabo un diagnóstico preciso, detallado y ajustado de la realidad

socio-laboral existente y de las diferentes causas que, en última instancia,
pueden ser generadoras de una determinada situación de absentismo.
Este análisis debe ser global y comprender todos los estamentos o depar-
tamentos que componen la organización de la empresa, desde la direc-
ción, hasta los trabajadores, pasando por el servicio de prevención, de
Guía de actuación
vigilancia de la salud, de Recursos Humanos, de contratación, de forma-
ción, de comunicación, etc.
Igualmente deben analizarse los diferentes estadios por los que discurre la
vida laboral de los trabajadores, para detectar posibles disfunciones gene-
radas por la empresa o el propio trabajador que, en última instancia, pue-
dan contribuir a fomentar una situación de absentismo laboral.
· Determinar y cuantificar económicamente el porcentaje de absentismo

existente en una determinada empresa, tanto a nivel individual como en
relación a las ratios existentes en el sector donde desarrolle su actividad.
En este sentido es altamente recomendable que, a falta de una fórmula
general respecto a qué ausencias laborales deben computarse como
absentismo, sean las diferentes asociaciones empresariales sectoriales las
49
que asuman el compromiso de consensuar unos criterios respecto a qué

debe considerarse absentismo.
En última instancia será la propia empresa la que, en función de sus nece-

sidades, pueda determinar respecto a qué colectivo debe desarrollarse el
análisis o, incluso, qué situaciones concretas generadoras de absentismo
pretende combatir.
· En función de los datos obtenidos, desarrollar propuestas de actuación

tendentes a corregir y controlar las disfunciones o deficiencias que pue-
dan haberse observado. A tal efecto es fundamental desarrollar propues-
tas globales, integrales y coherentes, puesto que hemos podido compro-
bar que la adopción de medidas puntuales e individualizadas aportan, a
lo sumo, una solución temporal a la problemática, que tiende a revertir
con el tiempo. Será fundamental priorizar la implantación de las mismas
en función de diferentes parámetros tales como la urgencia, la dificultad
y tiempo de implantación y los resultados que pretenden obtenerse.
· Por último se procederán a implantar y desarrollar las diferentes medidas

que hayan decidido adoptarse, debiendo tener en cuenta al respecto que
algunas de ellas podrán ser implantadas unilateralmente por las empre-
sas y otras deberán ser negociadas y consensuadas con la representación
de los trabajadores. Una vez implantadas, será recomendable llevar a
cabo una labor de comunicación interna, tanto a nivel empresarial como
por parte de la representación sindical y a todos los niveles, de la situa-
ción existente en la empresa en relación al absentismo, así como las
medidas que han decidido adoptarse para corregir la situación.
Tan sólo desde un enfoque global y comprometido del problema, se

podrán alcanzar los resultados óptimos tendentes a detectar, prevenir y
controlar el fenómeno de absentismo existente en la empresa.
Cabe recordar la importancia de que el plan se adapte y adopte la cultura

de la empresa, por lo que no puede existir un modelo estándar de plan, y
cada empresa deberá desarrollarlo en función de la realidad de su empre-
sa, de sus trabajadores y del entorno.
50
4.3. PROPUESTAS DE ACTUACIÓN
4.3.1 Incorporación del trabajador

Guía de actuación
51
DESCRIPCIÓN:
La entrevista de selección puede ayudarnos a detectar el posible absentis-

mo que puede generar un trabajador. Para ello utilizamos la técnica de la
entrevista. La entrevista es estructurada, profunda y detallada permitiendo
identificar y medir las competencias del sujeto, evidenciadas en los diversos
comportamientos que éste ha mostrado en su actuación laboral como titu-
lar de un puesto en particular.
Tengamos en cuenta que la gran mayoría de las veces, el absentismo se

genera dentro de la propia organización y no lo contratamos. Los indicado-
res principales de este absentismo es la falta de motivación, la no integración
en la organización y posibles diferencias con el superior inmediato.
PROPUESTAS DE ACTUACIÓN:
· Debemos fijarnos y ampliar la información sobre posibles abandonos de

estudios, interrupciones largas, cambios significativos en el desarrollo
educativo y retrasos en el aprendizaje que puedan llevarnos a “sospe-
char” que algo ha sucedido y el motivo que los ha provocado, con el fin
de detectar absentismos en su vida educativa.
· Deberemos centrarnos en cómo maneja situaciones de mayor presión, la

carga adicional de trabajo, cómo es su capacidad, vigor y resistencia ante
situaciones laborales que sean probables causas de absentismo.
Guía de actuación
· Deberemos adentrarnos un poco en su historia personal, con el fin de
conocer cómo su situación familiar y el ambiente en el que ha crecido, ha
influido en su carácter, su formación y desarrollo de personalidad.
· Los valores que poseemos se forman en nuestros primeros años. Éstos

determinan nuestra forma de ser y conducta, de ahí la importancia de
detectarlos en la entrevista que realizamos en profundidad.
No olvidemos que los valores, actitudes y conductas están relacionados, y

que orientan nuestras decisiones frente a los deseos e impulsos, además de
fortalecer nuestro sentido del deber. Una detección de valores, actitudes y
conductas por debajo del nivel de las exigencias que requiere el puesto a
cubrir, nos llevará a determinar si puede generar un alto grado de absen-
tismo.
53
Tanto a nivel personal como profesional deberemos preguntar por las rela-
ciones que el candidato mantiene con sus superiores inmediatos y con sus
compañeros de trabajo para que puedan ayudarnos a conocer cómo le
afectan su emocionalidad y cómo los ambientes de trabajo no agradables
podrían llevarle a ausentarse del trabajo.
O bien cómo la relación que tiene con su superior o responsable, le causa

una angustia suficientemente difícil de soportar como para que pueda lle-
varle también a desmotivarse y, en consecuencia, a ausentarse del trabajo.
· Valorar las actividades que desarrolla en su tiempo libre, así como los hob-
bies que practica y que pueden llevarlo a alejarse de su trabajo, ya sea
porque practica cada fin de semana o momento que tiene libre un depor-
te de riesgo, o bien porque es miembro de algún club social que le com-
porta obligaciones que deberá atender.
· Tratar de averiguar el grado de motivación que tiene el candidato y las

situaciones que le provocan insatisfacción, que llevadas a un gran extre-
mo podrían provocar absentismo.
· Averiguar el tiempo del que dispone el entrevistado para dedicar a su tra-

bajo y qué condiciones particulares pueden llevarle, en ciertos momentos,
a no ausentarse.
· Es útil averiguar del candidato cuál es su punto de vista sobre las ausen-
cias. Suele ser interesante ponerlo en situaciones relacionadas con terce-
ros, por ejemplo que nos cuente cuando se ausentaban sus compañeros,
cómo lo entendía él, etc.
· Comprobación de referencias intensiva. Normalmente la comprobación

de referencias es un proceso realizado de manera genérica, pero en este
proceso, no se incorporan habitualmente preguntas dirigidas a saber el
comportamiento absentista o no del candidato, de manera que preguntar
directamente por sus ausencias o sus frecuencias debe incorporarse siem-
pre en la comprobación de referencias.
54
SOPORTE JURÍDICO:
No puede destacarse normativa específica en cuanto a las políticas de

selección de las empresas, debiendo atenderse en todo caso a las limita-
ciones establecidas en los Artículos 14 y 18 de la Constitución Española y,
consecuentemente, evitar cualquier actuación que pueda resultar discrimi-
natoria o vulneradora de la intimidad de las personas.
En este sentido, debe referenciarse por su importancia en la materia, la

Directiva 43/2000 sobre prohibición de discriminación por razón de origen
étnico o racial y la Directiva 78/2000 sobre prohibición de discriminación
en el trabajo y la formación por razón de religión o creencias, discapaci-
dad, edad y orientación sexual.
A FAVOR:
· Obtener la máxima información sobre el candidato.
· Evaluar su trayectoria profesional y personal, así como sus competencias

conductuales específicas para el puesto de trabajo.
· Incorpora en el proceso de selección, la valoración del absentismo tanto

desde su punto de vista, como por parte de los empresarios con los que
ha trabajado anteriormente.
Guía de actuación
A TENER EN CUENTA:
Podemos afirmar que el candidato ideal no existe pero que el que menos se
ausenta de su puesto es aquél que posee las siguientes competencias conduc-
tuales:
· Es una persona altamente responsable, comprometida consigo misma y

con los demás, que muestra coherencia entre lo que dice y lo que hace.
· Suele mostrar un equilibrio emocional gestionando los conflictos y

momentos de estrés de forma madura.
· Son generadores de buen clima y buenas situaciones con sus compañe-

ros y la dirección de la empresa.
55
· Acostumbran a ser personas que muestran un alto grado de tenacidad en

situaciones y momentos en los que deben realizar tareas y/o trabajos
tanto si les agradan como si no.
· Son flexibles y tolerantes ante situaciones conflictivas, extremas o duras

que muchas veces generan ambientes estresantes, desmotivantes, viendo
siempre el lado positivo de las cosas.
· El tipo de motivación que necesitan es más intrínseco que extrínseco. Es

decir, la motivación intrínseca es una tendencia a procurar los intereses y
ejercer las capacidades personales y, al hacerlo, buscar y conquistar desa-
fíos. La actividad es la recompensa en sí misma, disfrutan más de la tarea
o de la satisfacción, que de obtener el logro que trae consigo. Por el con-
trario, la motivación extrínseca tiende a buscar fuera lo que creemos que
nos podrán aportar nuestros objetivos y no tanto lo que significan en sí.
· En sus anteriores trabajos han estado altamente identificados con la orga-

nización e implicados en alcanzar los objetivos que se les han marcado.
· Los valores de estas personas acostumbran a estar muy alineados con los
de la empresa.
· Hacen gala de una puntualidad extrema en todas las entrevistas, mostran-

do un gran interés, una comunicación fluida y una actitud entusiasta.
56
DESCRIPCIÓN:
No siempre se relaciona el nivel de absentismo con la política de selección

de personal, sin embargo existe una relación directa entre dicha política y
los índices de absentismo. Nuestra experiencia nos indica que las empre-
sas, como norma general, no otorgan a esta fase previa a la relación labo-
ral, la importancia que merece, priorizando en muchas ocasiones la celeri-
dad del proceso en relación a la calidad del mismo.
Una adecuada política de Recursos Humanos requiere un conocimiento

recíproco de una parte del perfil del candidato por parte de la compañía,
así como un conocimiento de las características del puesto de trabajo ofer-
tado por parte del candidato. Ello por cuanto, la selección de personal con
un perfil inadecuado en relación al puesto a ocupar, puede ser el primer
estadio para una insatisfacción laboral que acabe generando una situación
de absentismo.
En este sentido, es evidente que la persona a contratar deberá cumplir con

los requisitos personales y profesionales que según la empresa sean idóne-
os para desempeñar las funciones inherentes al puesto. Pero no es menos
cierto que, así como la empresa debe conocer el perfil del aspirante a ocu-
par el puesto de trabajo ofertado, éste deberá ser informado por la com-
pañía tanto de las características y funciones del puesto a ocupar, como de
los valores imperantes en la empresa.
Guía de actuación
· Valorar en los procesos de selección, las circunstancias personales y pro-

fesionales del trabajador a contratar (estado civil, hijos a cargo, cargas
económicas, formación reglada y profesional, aspiraciones económicas y
de desarrollo profesional, etc.) con la finalidad de contratar un perfil más
vinculado a la compañía y con una pronunciada cultura del esfuerzo.
· Realizar, en función del puesto a cubrir, pruebas físicas, como pueden ser
las de resistencia o fuerza, o en su caso pruebas de carácter psicológico
y de conocimientos específicos, con el fin de contrastar la idoneidad del
candidato a los requerimientos del puesto de trabajo a ocupar.
· Participación de personal de la compañía en el diseño del proceso de

selección, y en la realización de entrevistas para transmitir el trabajo que
se realiza y los valores de la compañía.
57
· La contratación del personal deberá vincularse al resultado de las prue-

bas realizadas, que deberán ser específicas para evaluar las capacidades
necesarias para el puesto a cubrir, y evitar en la medida de lo posible, la
contratación de personal que no se adecue a las necesidades de la
empresa.
· Evitar disfunciones en esta primera fase de la relación laboral, como por

ejemplo una sobrecualificación profesional del candidato, conlleva en
muchos casos una progresiva desmotivación laboral que en última instan-
cia desemboque en una situación de absentismo laboral.
SOPORTE JURÍDICO:
No existe normativa específica en cuanto a las políticas de selección de las

empresas, más allá del necesario respeto a los postulados contenidos en
los Artículos 14 y 18 de la Constitución Española y, en consecuencia, a la
erradicación de cualquier práctica discriminatoria o vulneradora de la inti-
midad de las personas.
Asimismo, debe observarse la Directiva 43/2000 sobre prohibición de dis-

criminación por razón de origen étnico o racial y la Directiva 78/2000
sobre prohibición de discriminación en el trabajo y la formación por razón
de religión o creencias, discapacidad, edad y orientación sexual.
A FAVOR:
· La conjunción de ambos parámetros propiciará una adecuada sinergia

entre las partes; la empresa obtendrá el mayor rendimiento posible del
trabajador, y el trabajador obtendrá la motivación necesaria para des-
arrollar sus cometidos.
Así en su contrario, la insatisfacción del trabajador, el no cumplimiento de

sus expectativas laborales o la sobrecualificación de los empleados para el
puesto que ocupan, redundará en un mayor absentismo.
A TENER EN CUENTA:
La compañía deberá invertir un mayor tiempo en implementar y desarrollar

los procesos de selección, así como en la aplicación de los mismos.
58
DESCRIPCIÓN:
En este apartado debe destacarse que en la práctica, aunque en la mayo-

ría de supuestos la contratación indefinida genera una situación de satis-
facción y seguridad laboral, existe, en algunos casos, una relación directa
entre el paso de una situación laboral regida por una contratación tempo-
ral a una situación de contratación indefinida, y la consiguiente relajación
y/o desmotivación del trabajador, que en última instancia puede generar
una situación de absentismo.
Puesto que la finalidad primera en relación a la contratación debe ser el

fomento del empleo estable, y por tanto indefinido, deben buscarse fórmu-
las incentivadoras para combatir estas situaciones de “relajación laboral”,
fórmulas que serán abordadas en otros apartados de la presente guía.
También, y ante abusos por parte del trabajador, la legislación nos ofrece
herramientas sancionadoras para erradicar estos comportamientos, siendo
no obstante esta medida la última que debería adoptarse.
Igualmente, y en relación a la tipología de contratación, deben atenderse

a las limitaciones que en relación a la contratación temporal, fija la legis-
lación aplicable, atendiendo por tanto a los supuestos tasados para poder
acudir a ese tipo de contratación.
Directamente relacionado con la contratación y el fomento del empleo, debe

tenerse en cuenta la edad de los trabajadores para potenciar determinadas
Guía de actuación
modalidades contractuales, que permitan un recambio generacional en el
seno de la empresa, con el consiguiente rejuvenecimiento de la plantilla.
Por último, será fundamental establecer un periodo de prueba adecuado

con la finalidad de que la empresa pueda valorar si el trabajador reúne las
características personales y profesionales necesarias para el puesto de tra-
bajo y de que éste, a su vez, pueda comprobar si el trabajo a realizar cum-
ple sus expectativas profesionales.
· Fomentar la contratación indefinida del trabajador en el seno de la com-

pañía adoptando políticas incentivadoras y motivadoras a lo largo de
toda la relación laboral, con la finalidad de evitar situaciones generado-
ras de riesgo absentista.
59
· Acudir a tipologías contractuales que permitan una renovación generacio-

nal y/o cultural en el seno de la empresa, destacando en este sentido la
figura de la Jubilación Parcial y el consiguiente Contrato de Relevo.
· Concretar el periodo máximo de prueba permitido por la normativa aplica-

ble, con la finalidad de que ambas partes evalúen la conveniencia de man-
tener el vínculo contractual.
SOPORTE JURÍDICO:
Es fundamental atender escrupulosamente a las disposiciones normativas

que regulan las diferentes modalidades de contratación. En relación a las
mismas, podemos partir de una diferenciación entre contrato de trabajo de
carácter indefinido y contrato de trabajo de carácter temporal, debiendo
resaltar que el legislador parte de la base que todo contrato de trabajo es
indefinido, salvo que en el mismo se establezca lo contrario.
En relación a los contratos de carácter temporal, su formalización sólo será

posible cuando se cumplan los requisitos establecidos para cada tipología
por lo que la suscripción de un contrato de carácter temporal cuando no exis-
te causa para ello supondrá, en la práctica, que el contrato deba entenderse
como de carácter indefinido por haberse celebrado en fraude de ley, todo
ello con las consecuencias y responsabilidades que puedan derivarse.
Igualmente deberá atenderse a las limitaciones sobre concatenación de con-

tratos para ocupar un mismo puesto de trabajo con la misma empresa
mediante dos o más contratos temporales durante un plazo superior a 24
meses en un periodo de 30, así como a la última doctrina jurisprudencial que
inhabilita la práctica procesal de entender truncada la unidad de prestación
de servicios en aquellos supuestos en que transcurrían 20 días, o 30 en el
supuesto de encontrarnos en periodo vacacional, entre la finalización de un
contrato y la formalización de otro.
En la actualidad, la Inspección de Trabajo y Seguridad Social está llevando a cabo

campañas mediante las cuales comprueban, en empresas que cuentan con un
alto índice de temporalidad, que los contratos suscritos se ajustan al derecho.
Por último, deberán tenerse en cuenta las diferentes bonificaciones e incenti-

vos que la Administración ofrece en relación al fomento de la contratación
definitiva y la contratación de personas con especiales dificultades de inser-
ción en el mercado laboral.
60
En relación a la materia tratada, merece especial atención la normativa que

se relaciona a continuación, en función de cada una de las modalidades
contractuales existentes:
· Real Decreto Legislativo 1/1995, de 24 marzo. ESTATUTO DE LOS

TRABAJADORES.
Aprueba el Texto Refundido de la Ley del Estatuto de los Trabajadores.
Art. 12. Contrato a tiempo parcial y contrato de relevo.
Art. 15. Duración del contrato.
Art. 17. No discriminación en las relaciones laborales.
· Real Decreto 1131/2002, de 31 octubre. CONTRATO DE TRABAJO-

JUBILACIONES.
Regula la Seguridad Social de los trabajadores contratados a tiempo par-
cial, así como la jubilación parcial.
Disp. adic. 1. Formalización del contrato de relevo y del contrato del jubi-
lado parcial.
Disp. adic. 2. Mantenimiento de los contratos de relevo y de jubilación
parcial.
· Ley 40/2007, de 4 diciembre. SISTEMA DE LA SEGURIDAD SOCIAL.

Medidas en materia de Seguridad Social.
· Real Decreto 2317/1993, de 29 de diciembre, y Real Decreto

1131/2002, de 31 de octubre para los contratos a tiempo parcial. Este
último, vigente en lo que no se oponga a la nueva regulación de la jubi-
lación parcial introducida por la Ley 40/2007.
Guía de actuación
· Real Decreto 2720/1998, de 18 de diciembre, en relación con los con-
tratos de duración determinada.
A FAVOR:
· La promoción de empleo estable debe ser un factor claro de motivación e

incentivación del trabajador.
· Debe permitirse la evaluación de la idoneidad de mantener la relación

laboral por ambas partes una vez superado el período de prueba.
A TENER EN CUENTA:
La adopción de determinadas políticas de contratación, pueden conllevar

problemas organizativos y de gestión de Recursos Humanos.
61
DESCRIPCIÓN:
Un reconocimiento médico del trabajador con anterioridad al inicio de la

relación laboral, en aquellos supuestos referenciados en la normativa apli-
cable, es fundamental para detectar posibles incompatibilidades entre la
capacidad física y/o psíquica del candidato y el puesto de trabajo a cubrir.
· Control de la aptitud física o psíquica para que se adecue en la medida

de lo posible al puesto de trabajo a ocupar; los encargados de su reali-
zación deberán tener conocimiento de los requerimientos del mismo.
· Debe haberse realizado una descripción y valoración de los puestos de

trabajo existentes en la empresa para que el reconocimiento médico sea
lo más riguroso posible.
· Los servicios médicos encargados del reconocimiento médico previo,

deben tener la suficiente capacidad para detectar si existen patologías o
limitaciones en el trabajador que puedan influir en la correcta prestación
de servicios, tanto en el momento de ser contratado, como a medio o
largo plazo.
· El reconocimiento efectivo deberá detectar tanto las posibles limitaciones

que hasta la fecha no se han detectado o que el trabajador desconozca,
Guía de actuación
como aquellas que el candidato pueda tratar de ocultar para no ser des-
cartado del proceso de selección.
SOPORTE JURÍDICO:
En relación a la configuración legal y jurisprudencial del reconocimiento

médico previo debemos indicar que, todo y la conflictividad que genera
esta figura y las opiniones que entienden que el mismo puede considerar-
se como la introducción de un elemento discriminatorio en la selección de
personal, la Ley General de la Seguridad Social establece que todas las
empresas que deban cubrir puestos de trabajo con riesgo de enfermedades
profesionales estarán obligadas a practicar un reconocimiento médico pre-
vio a la admisión de los trabajadores que hayan de ocupar aquéllos, así
como a realizar los reconocimientos periódicos que para cada tipo de
enfermedad se establezcan en las normas que, al efecto, dictará el
Ministerio de Trabajo y Seguridad Social.
63
Este reconocimiento médico previo tiene la finalidad de comprobar que el

trabajador reúne los requisitos físicos y mentales para poder desarrollar los
cometidos inherentes al puesto de trabajo que debe ocupar, todo ello en
relación a los riesgos inherentes al puesto a ocupar. Por consiguiente, este
reconocimiento previo no debería reconducirse a una comprobación gene-
ral del estado de salud del trabajador.
En este sentido debe destacarse que la normativa prohíbe expresamente

contratar a un trabajador que en el reconocimiento médico no haya sido
calificado como apto para desempeñar el puesto de trabajo.
La realización de estos reconocimientos médicos deberá llevarse a cabo por

personal sanitario con competencia técnica, formación y capacidad acredi-
tada. Debe entenderse, en consonancia con la función teleológica de la
norma, que el personal que lleve a cabo estas revisiones deberá contar con
un conocimiento de las funciones que el trabajador objeto de revisión debe-
rá desarrollar en su puesto de trabajo, así como los riesgos laborales inhe-
rentes al mismo.
Debemos indicar igualmente en este apartado que el reconocimiento del

estado de salud del trabajador deberá hacerse respetando su intimidad y
dignidad y los datos obtenidos del mismo serán totalmente confidenciales.
En este sentido, la información obtenida se limitará al personal médico,
estableciendo una prohibición expresa de que estos datos puedan facilitar-
se al empresario u otras personas sin consentimiento expreso del trabajador.
A continuación se referencia la normativa más relevante en relación a la

cuestión tratada.
· Ley General de la Seguridad Social.

Art. 196. Normas especiales para enfermedades profesionales.
· Constitución, de 27 diciembre 1978.

Art. 18. Derecho al honor, a la intimidad y a la propia imagen.

TRABAJADORES.
Art. 4. Derechos laborales.
Art. 18. Inviolabilidad de la persona del trabajador.
Art. 20. Dirección y control de la actividad laboral.
64
· Ley Orgánica 15/1999, de 13 diciembre. Regula la Protección de Datos

de Carácter Personal.
Art. 4. Calidad de los datos.
Art. 7. Datos especialmente protegidos.
· Ley 31/1995, de 8 noviembre. Regula la Prevención de Riesgos Labo-

rales.
Art. 14. Derecho a la protección frente a los riesgos laborales.
Art. 22. Vigilancia de la salud.
Art. 25. Protección de trabajadores especialmente sensibles a determina-
dos riesgos.
A FAVOR:
· Este reconocimiento, exhaustivo y adecuado a las necesidades del puesto

de trabajo, debe servir para que ambas partes evalúen las capacidades
del candidato en relación a los cometidos que deberá desarrollar.
· Pueden detectarse posibles incompatibilidades médicas del trabajador en

relación al puesto a ocupar.
· El empresario tiene la garantía de incorporar un nuevo trabajador que no

podrá alegar incapacidad para la ejecución de lo encomendado.
A TENER EN CUENTA:
Guía de actuación
· Un reconocimiento médico exhaustivo y directamente relacionado con el
puesto de trabajo a cubrir, puede suponer un mayor tiempo invertido y un
mayor coste a cargo de la empresa.
· En determinados supuestos y patologías y, ante un desconocimiento por

parte del candidato, pueden no detectarse contingencias que en última
instancia puedan dificultar la correcta prestación de servicios.
65
4.3.2. Plan de Acogida

4.3.2.2. Protocolo de actuación en caso de accidente de trabajo
4.3.2.4. Protocolo de reincorporación al trabajo tras una baja
Guía de actuación
67
DESCRIPCIÓN:
Ante una ausencia de un trabajador, la empresa debe actuar con un pro-

tocolo definido previamente y que sea conocido por todos los trabajadores.
Una ausencia es una excepción a la norma, y como tal debe ser tratada.
Es bueno que los trabajadores de la empresa que estén relacionados con

el trabajador conozcan la ausencia, el motivo (nunca diagnóstico médico)
y la previsión de duración.
Desarrollar un protocolo interno en el que se recoja entre otros:
· Cómo debe actuar el trabajador al ausentarse y a quién debe dirigirse

para comunicarlo:
· Plazos máximos de comunicación por parte de los trabajadores.
· Indicar la previsión de ausencia.
· Identificación del motivo de la ausencia.
· Valoración sobre la previsibilidad o no previsibilidad de la ausencia.
· Análisis de reincidencias del trabajador.
· Registro de todos y cada uno los casos definidos por la empresa como
absentismo.
Guía de actuación
· Gestión de la información por parte de la empresa, quién debe saberlo y
quién debe contárselo.
· Transmisión de la incidencia al resto de la plantilla y publicación de los

datos estadísticos de absentismo.
· Gestión de reconducción de tareas, identificando quién se responsabiliza-

rá de cada una de las tareas de la persona ausente en caso que se redis-
tribuyan.
· Valorar la sustitución de la persona ausente y asignar la formación del

puesto de trabajo.
· Definición del tipo de contacto y frecuencia del mando intermedio con el

trabajador ausente.
69
SOPORTE JURÍDICO:
En relación a esta propuesta de actuación, y a riesgo de resultar reiterativos,

destacaremos la regulación contenida en la Ley de Protección de Datos de
Carácter Personal puesto que la salud de los trabajadores tiene una inciden-
cia directa en relación a una parte de las situaciones derivadas de absentismo.
Es por ello que en todas las actuaciones que se lleven a cabo en la empre-
sa en relación al protocolo de ausencias, no deberán tratarse o analizarse
datos que puedan considerarse como personales y sensibles, gestionando la
información disponible sin vulnerar los postulados normativos.
En este sentido, el Artículo 7 de la Ley de Protección de Datos establece expresa-

mente que los datos de carácter personal que hagan referencia a la salud sólo
podrán ser recabados, tratados y cedidos cuando, por razones de interés gene-
ral, así lo disponga una ley o el afectado consienta expresamente. Este consen-
timiento expreso viene regulado igualmente en el Artículo 11 de la referida Ley.
Por último, es importante destacar que el incumplimiento empresarial puede

calificarse como incumplimiento muy grave de conformidad con el Artículo 44.3
de la Ley de Protección de Datos.
A FAVOR:
· Un protocolo de este tipo trata de manera excepcional una situación excepcio-

nal, además de tratarlo de manera normal, huyendo de silencios, desinforma-
ciones y misterios que no hacen sino generar dudas y malas interpretaciones.
· Conocer las ausencias y la previsión de su duración permite a sus compa-

ñeros prever las implicaciones que esto puede tener con su trabajo, de-
sempeño y/o productividad.
· Un protocolo de este tipo permite transmitir una política de empresa anti-absen-

tista, que puede ir calando entre los trabajadores y provocando un cambio cul-
tural y una reacción adversa ante posibles abusos por parte de algún trabajador.
A TENER EN CUENTA:
Este protocolo nunca debe usarse como una herramienta de control, sino como
una herramienta de gestión que permita a la empresa tener el máximo de infor-
mación posible para poder tomar la decisión más adecuada.
70
4.3.2.2. Protocolo de actuación

en caso de accidente de trabajo
DESCRIPCIÓN:
Como en cualquier actuación repetitiva de la empresa, es necesario tener un

modelo de actuación para que en cada caso se sepa qué hacer y cómo actuar.
En este caso, ante un accidente, la empresa debe tener predefinido un pro-

tocolo especial, conocido por todos los trabajadores y por todos los agen-
tes de la empresa, para que la actuación sea lo más adecuada posible.
Deben, pues, cuidarse al extremo las distintas actuaciones que se realizan

en aplicación del mencionado protocolo, puesto que de ellas puede depen-
der un registro de accidente con baja, la vuelta al puesto de trabajo una
vez recibida atención médica, la duración de la baja laboral, la visita de la
Inspección de Trabajo, una sanción de recargo de cuotas, etc.
La empresa debe definir previamente cómo actuar en caso de accidente, y

este protocolo debe incluir entre otros aspectos:
· Valoración de la gravedad (en caso de gravedad: atención sanitaria inme-

diata).
· Valoración de la contingencia (se debe definir si se trata de un accidente
laboral o bien si es otro tipo de contingencia).
· Quién y cómo emite los volantes de asistencia (reconocimiento implícito
Guía de actuación
de accidente laboral).
· Definir cuándo el trabajador debe ser acompañado y cuándo no (¿quién
le acompaña?).
· Definir medios de transporte adecuados.
· Análisis de los Accidentes y de los Incidentes (desarrollado en otro capítulo).
· Definir personas implicadas en el seguimiento de la situación (recursos
humanos, mandos intermedios, director de planta, etc.).
· Valoración de reincorporación.
· Entrevista de retorno.
Este protocolo deberá ser aprobado por la Dirección de la Empresa y la repre-

sentación de los trabajadores para así dar mayor fiabilidad y transparencia a
su aplicación, comunicándose a todo el personal de manera pública.
Se aplicará en todas las situaciones en las cuales se produzca un acciden-

te de trabajo.
71
Este protocolo podrá formar parte del manual de calidad y procesos de la

empresa.
SOPORTE JURÍDICO:
La Ley 31/1995 sobre Prevención de Riesgos Laborales obliga a la empresa

a subsanar todos los riesgos existentes en los puestos de trabajo de sus tra-
bajadores. El empresario es el único responsable de la prevención en su
empresa.
Adicionalmente, debe observarse la Ley General de la Seguridad Social y

el Reglamento de Desarrollo de las MATEPSS donde se indican los puntos
clave de aceptación de una contingencia profesional.

TRABAJADORES.
Art. 19. Seguridad e higiene.
· Ley 31/1995, de 8 noviembre. Regula la Prevención de Riesgos Laborales.
A FAVOR:
· Se sabrá en todo momento cómo actuar frente a una situación no desea-

da, desagradable y de urgencia, de manera que evitará disfunciones en
un momento crítico y una mayor rapidez de actuación.
· Evitará, como cualquier protocolo, el abuso por desregularización

(pudiendo evitar algunas reincidencias dudosas, como por ejemplo el
exceso de bajas los lunes y los viernes) o el mal uso del sistema.
· Una mayor implicación por parte de más interlocutores dentro de la empre-

sa, de una situación no deseada y por tanto seguida con mayor rigor.
· Se tendrá toda la información necesaria para un correcto seguimiento del

accidente y, por tanto, mayor criterio para poder proponer las medidas de
solución adecuadas para evitar reincidencias.
72
La no existencia de un protocolo definido y con implicación de varias perso-

nas, hace que algunas empresas hayan visto y detectado cierta reincidencia
de bajas durante los lunes, y existe la sospecha, certificada en algunos casos,
que parte de estos “accidentes laborales” son realmente bajas por enferme-
dad común ocurridas durante el fin de semana en las que se intenta utilizar
los beneficios que como accidente laboral puede tener versus a la enferme-
dad común, tanto desde el punto de vista asistencial, como económico.
A TENER EN CUENTA:
· Si no se hace una correcta comunicación de los motivos para implementar

este protocolo, el trabajador puede malinterpretarlo como un mayor con-
trol.
· Puede generar ciertos conflictos entre trabajadores y mandos o responsa-

bles de la empresa en la aplicación del protocolo, respecto a divergencias
en la interpretación sobre si es o no accidente.
Guía de actuación
73
DESCRIPCIÓN:
Uno de lo mayores problemas del absentismo, en muchos casos, ni siquie-

ra es el coste directo de la ausencia del trabajador, sino los trastornos orga-
nizativos que conlleva la ausencia inesperada de un trabajador y los costes
derivados de ello.
Hay determinados sectores productivos o de servicios en los que la ausen-

cia del trabajador implica, no sólo una pérdida de productividad sino, en
muchos casos, la dificultad de la entrega del servicio, por ejemplo en tra-
bajos de promoción, limpieza, catering, etc.
En esos casos, trabajar políticas que permitan conocer con la mayor ante-
lación posible las futuras ausencias de los trabajadores, permitirá a la
empresa planificar con mayor tiempo y sin riesgo de no cubrir el puesto en
caso de ser crítico para la operativa diaria de la empresa.
· Comunicar eficientemente y de manera formal la jornada y el calendario

laboral. De esta manera, el personal puede planificar sus compromisos
personales tales como médicos, burocracia, actividades personales, adap-
tadas a las necesidades horarias de la empresa.
· Complementar la comunicación con una política de proximidad en la que
Guía de actuación
el trabajador pueda tener la suficiente confianza con la empresa, bien en
la figura de recursos humanos, bien en la figura de su jefe o mando inter-
medio directo, que permita estar al corriente de las necesidades del tra-
bajador y, por tanto, trabajar de manera conjunta las inesperadas nece-
sidades del trabajador en su ámbito personal, buscando conjuntamente
la solución que operativamente menos perjudique a la empresa.
· La disponibilidad por parte de la empresa en negociar u ofrecer cesiones

en cuanto a la negociación de días de libre disposición y el trato de deter-
minadas excedencias, pueden permitir a la empresa una planificación
mucho más eficiente, siempre y cuando se incorporen criterios de ausen-
cia de absentismo para la concesión de estos posibles beneficios sociales.
75
SOPORTE JURÍDICO:
No existe normativa específica en cuanto a las políticas de planificación de

ausencias de los empleados, más allá del necesario respeto a los postula-
dos contenidos en los Artículos 14 y 18 de la Constitución Española y, en
consecuencia, a la erradicación de cualquier práctica discriminatoria o vul-
neradora de la intimidad de las personas.
Asimismo, debe observarse el Art. 34.6 del Estatuto del Trabajador el cual esta-
blece que anualmente se elaborará por la empresa el calendario laboral. La
facultad y obligación de elaborar el calendario corresponde al empresario.
No obstante lo anterior, relacionamos la legislación que regula las ausen-

cias y permisos de los trabajadores, salvo que exista una disposición más
favorable para el trabajador fruto de la negociación colectiva.

TRABAJADORES. Aprueba el Texto Refundido de la Ley del Estatuto de los
Trabajadores.
Art. 34. Jornada.
Art. 35. Horas extraordinarias.
Art. 36. Trabajo nocturno, trabajo a turnos y ritmo de trabajo.
Art. 37. Descanso semanal, fiestas y permisos.
Art. 38. Vacaciones anuales.
· Ley 39/1999, de 5 de noviembre, para promover la conciliación de la

vida familiar y laboral de las personas trabajadoras.
· Ley 3/2007, de 22 de marzo, de Igualdad efectiva de mujeres y hombres.
A FAVOR:
· Políticas de proximidad y flexibilidad previo aviso, reducen de manera

drástica los costes indirectos derivados de una ausencia de planificación
por falta de previsión frente al absentismo.
· Esta política de proximidad genera, además, un buen clima laboral, de

manera que aporta mayores beneficios en otros temas relacionados con
los recursos humanos y su productividad y rentabilidad.
76
“Mi proximidad con los trabajadores y una comunicación fluida, me ha per-

mitido reducir de manera significativa las ausencias inesperadas de los traba-
jadores, demostrando una sensibilidad especial por parte de la empresa ante
situaciones en las que los trabajadores necesitan ausentarse. Esta proximidad
permite encontrar soluciones óptimas para el trabajador y para la empresa.
Incrementa su satisfacción y compromiso con la empresa.”
A TENER EN CUENTA:
· La sensibilidad y entendimiento de necesidades de flexibilidad personal

deben ser reales, sinceras y transmitidas correctamente. Si la empresa hace
la cesión, el éxito de este tipo de medidas es que no generen, a posteriori,
desconfianza o consecuencias, pues en caso contrario, los trabajadores
tenderán a no transmitir toda la información y por tanto, complicarán la
gestión de la planificación.
· Puede existir un coste directo de ausencia mayor, así que tiene mayor sen-
tido en aquellas organizaciones en las que la falta de planificación genera
unos costes indirectos de mayor magnitud.
Guía de actuación
77
4.3.2.4. Protocolo de reincorporación

al trabajo tras una baja
DESCRIPCIÓN:
Una baja laboral se enmarca dentro de una situación no deseada y atípi-

ca, y por tanto la reincorporación de la persona al trabajo, debe ser trata-
da de la misma manera: como una situación atípica y diferente.
La persona que se reincorpora al trabajo debe ver que esa situación atípi-
ca se trata de manera atípica.
Además, entender y comprender la situación en la que se reincorpora el

trabajador, es necesario para ver cómo debe procederse en su reincorpo-
ración y analizar el proceso de readaptación en caso que sea necesario.
Definir un protocolo escrito y conocido por parte de todos los agentes de la

empresa que incluya las acciones y los responsables de llevarlas a cabo en
cada momento. Este protocolo puede incluir entre otros:
· Aviso previo de la reincorporación.

· Análisis previo de la reincorporación (situación del sustituto, reorganiza-
ción de tareas, contrato ETT, etc.).
· Posibilidad de recaídas o reincidencias.
· Análisis de recolocación departamental o reajuste de tareas y/o funciones.
· Participación en la investigación del accidente, caso sea un accidente.
Guía de actuación
· Entrevista de reincorporación (por el mando intermedio y/o algún responsa-
ble de RRHH o de la dirección, en función del nivel de priorización que se
quiera tener).
· Estudio del indicador resultante en su área, departamento, etc.
· Comunicar cambios, ajustes o noticias producidas en su ausencia.
· Reforzar el compromiso mutuo frente a los objetivos comunes del depar-
tamento y la empresa.
· Seguimiento periódico de la situación en caso de que ésta persista.
· En caso de dudas reincidentes, comunicación de la política de la empre-
sa en materia de sanciones.
Esta política, como la mayoría, será más efectiva cuanto más pública y
constante sea, pues estos dos factores hacen que la cultura de la empresa
y su manera de actuar sea conocida.
79
Es importante negociar este protocolo y consensuarlo con el comité de

empresa y/o representantes de los trabajadores.
SOPORTE JURÍDICO:
El Artículo 22 de la Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de Prevención de

Riesgos Laborales establece que: "El empresario garantizará a los trabaja-
dores a su servicio la vigilancia periódica de su estado de salud en función
de los riesgos inherentes al trabajo".
Como norma general, el reconocimiento médico previo a la reincorpora-

ción del trabajador, tiene un carácter voluntario y sólo puede llevarse a
cabo con su consentimiento, salvo en los supuestos que se relacionan a
continuación, previo informe de los representantes de los trabajadores:
· Cuando el reconocimiento médico sea indispensable para evaluar los

efectos de las condiciones de trabajo sobre el individuo.
· Para verificar si el estado de salud del trabajador puede constituir un peli-
gro para él mismo o para otras personas.
· Cuando esté establecido en alguna disposición legal en relación a la pro-
tección de riesgos específicos y actividades de especial peligrosidad.
Adicionalmente, al estar vinculada esta medida, en algún caso, con temas

de patologías médicas, es importante mantener el máximo rigor con las
informaciones de carácter personal y cumplir estrictamente con la Ley
Orgánica de Protección de Datos. Asimismo, los resultados del reconoci-
miento médico derivado de la vigilancia de la salud son confidenciales. La
información de los mismos, sólo podrá ponerse a disposición del propio
trabajador, de los servicios médicos responsables de su salud y de la auto-
ridad sanitaria. El empresario sólo será informado de las conclusiones del
reconocimiento, es decir, acerca de si el trabajador es apto, no apto o apto
con restricciones para las tareas que debe desempeñar.
A FAVOR:
· A la mayoría de trabajadores esta política les aporta una mayor humaniza-

ción de la empresa, pues ésta se preocupa verdaderamente de los trabaja-
dores y de su salud, haciendo un proceso de reincorporación correcto.
80
· A aquellos trabajadores en situación dudosa, se les añade un elemento en

la decisión de ausentarse, pues saben que existe un seguimiento y un pro-
ceso de reincorporación que a veces les puede ser más incomodo que el
beneficio conseguido con una ausencia injustificada.
· Reducción de las ausencias injustificadas de corta duración y mayor moti-

vación y compromiso de los trabajadores que retornan de ausencias de
largo plazo.
La aplicación de este protocolo de reincorporación, en las empresas que lo

aplican de manera rigurosa, permite reducir en gran medida las ausencias
puntuales de 1 o 2 días. El trabajador pone en la balanza, si decide dejar
de asistir un día por un dolor de cabeza o realizar una entrevista de rein-
corporación después de ese día. En muchas ocasiones, el trabajador pre-
fiere ahorrarse ese proceso si no es estrictamente necesario.
A TENER EN CUENTA:
· Cuanto mayor es el nivel del interlocutor (dirección) en las entrevistas, más

eficiente es esta medida, pero de la misma manera más “cara” es su apli-
cación.
Guía de actuación
· Las entrevistas deberán tener un nivel de profesionalidad elevado, pues en
caso contrario pierden toda su efectividad.
· El protocolo debe seguirse de manera estricta y constante, por lo que es

bueno que la empresa defina un método para el que tenga los recursos
necesarios para su aplicación.
81
DESCRIPCIÓN:
Un gran porcentaje de absentismo en las empresas viene motivado por una

inadecuada gestión de las carreras profesionales, por un deficiente progra-
ma de formación especializada, o por un inexistente, en muchos casos,
reconocimiento de los méritos del trabajador en relación a las tareas que
le son encomendadas.
Por tanto, es necesario llevar a cabo políticas activas que desarrollen los
aspectos de promoción profesional en el seno de la empresa de una forma
coherente, estructurada y objetiva, con la finalidad de obtener el máximo
rendimiento del trabajador y que éste perciba una implicación y preocupa-
ción por parte de la empresa en su desarrollo de carrera profesional.
Igualmente, es fundamental valorar los conocimientos teóricos y prácticos

adquiridos por el trabajador en el desempeño de sus funciones, tales como
los logros profesionales adquiridos a través de la experiencia, la asistencia
y aprovechamiento de los cursos de formación, la calidad y cantidad del
trabajo desarrollado, las habilidades para trabajar en equipo o la capaci-
dad para coordinar personas y proyectos. Todo ello, con la finalidad de
estimular, motivar y fidelizar al trabajador.
Por último, deben priorizarse las acciones de reconocimiento de los méritos

profesionales relevantes a nivel individual o colectivo, como medida de esti-
mulación e implicación del personal de la empresa.
Guía de actuación
En relación a las acciones anteriormente referenciadas, debemos subrayar
que las mismas deben ser comunicadas por la empresa mediante canales
eficaces y directos con la finalidad de que los trabajadores tengan un cono-
cimiento exacto de las mismas.
Todo y la complejidad de alcanzar estos objetivos de una manera eficaz y

global, debido en ocasiones a las estructuras existentes en la empresa o a
la dificultad de canalizar la información, hemos contrastado a través de
nuestra experiencia que un entorno laboral donde el trabajador tiene una
percepción clara de sus posibilidades de desarrollo profesional en la
empresa, donde se siente integrado en un programa de formación cohe-
rente y continuado, y donde ve reconocidos sus méritos profesionales, ve
disminuidos considerablemente sus ratios de absentismo.
83
· Establecer un programa de formación continuada efectivo y global, que

garantice la adquisición de los conocimientos necesarios para desarrollar a
pleno rendimiento las funciones inherentes al puesto de trabajo, y a su vez,
fomentar aquellos aspectos formativos que redunden en beneficio de la pro-
moción profesional por cuanto aporten un valor añadido al empleado.
· Implantar un sistema de Plan de Desarrollo de Carrera Profesional con

factores cuantificables y medibles, que reduzcan la subjetividad de los
procesos de evaluación.
· Asociar de una manera clara el sistema de promoción y méritos, con la

finalidad de que los trabajadores no asocien la promoción con procesos
discrecionales o arbitrarios. En este sentido, diseñar un baremo de méri-
tos en función, básicamente, de la capacidad, formación y experiencia,
por ejemplo, en funciones análogas o similares en el sentido de valorar
aspectos del trabajador como su polivalencia.
· Desarrollar un procedimiento de promoción o desarrollo profesional por

escrito para evaluar el rendimiento. En caso de existir Convenio Colectivo
de Empresa, es fundamental que en el mismo se establezca un procedi-
miento de ascensos.
· Comunicar y transmitir de manera clara y concisa las promociones y cri-

terios de evaluación.
· Potenciar en el seno de la empresa una cultura general de reconocimien-

to de méritos laborales a título individual o grupal, en relación a la parti-
cipación y aportaciones de los trabajadores que redunden en beneficio de
la compañía.
· Establecer un sistema de reconocimiento potenciando la comunicación

descendente y ascendente como medida de reconocimiento y motivación,
haciendo partícipe a los trabajadores de los ratios de calidad y producti-
vidad alcanzados en la empresa.
84
SOPORTE JURÍDICO:
Mediante la negociación colectiva o, en su defecto, acuerdo entre la empresa

y los representantes de los trabajadores, se establecerá el sistema de clasifica-
ción profesional de los trabajadores, por medio de categorías o grupos profe-
sionales.
En cuanto a la promoción, se establece que dentro del sistema de clasifica-

ción profesional los ascensos se producirán conforme a lo que se establez-
ca en convenio o, en su defecto, en acuerdo colectivo entre la empresa y
los representantes de los trabajadores. En todo caso, los ascensos se pro-
ducirán teniendo en cuenta los siguientes parámetros:
· Formación
· Méritos
· Antigüedad del trabajador
· Facultades organizativas del empresario.
No obstante lo anterior, se entenderá que son nulos y por tanto carecerán

de efectos, los preceptos reglamentarios, las cláusulas de los convenios
colectivos, los pactos individuales y las decisiones unilaterales del empresa-
rio que contengan discriminaciones directas o indirectas desfavorables por
razón de edad o discapacidad o favorables o adversas en el empleo, así
como en materia de retribuciones, jornada y demás condiciones de traba-
jo por circunstancias de sexo, origen, incluido el racial o étnico, estado civil,
Guía de actuación
condición social, religión o convicciones, ideas políticas, orientación sexual,
adhesión o no a sindicatos y a sus acuerdos, vínculos de parentesco con
otros trabajadores en la empresa y lengua dentro del Estado español.

TRABAJADORES.
Art. 4. Derechos Laborales.
Art. 22. Sistema de clasificación profesional.
Art. 39. Movilidad funcional.
Art. 41. Modificaciones sustanciales de las condiciones de trabajo.
85
· Ley Orgánica 5/2002, de 19 junio. Cualificaciones y formación profesional.
· Ley 56/2003, de 16 diciembre. Empleo.
· Real decreto 395/2007, de 23 de marzo. Subsistema de formación pro-

fesional para el empleo.
A FAVOR:
· Reducción de los ratios de absentismo, al mejorar la motivación del tra-

bajador mediante una asociación directa entre méritos y promoción pro-
fesional.
· Estimulación e involucración al trabajador haciéndole partícipe de los éxi-

tos y en su caso buen funcionamiento de la empresa, incentivando la cul-
tura del esfuerzo y de la implicación de los empleados en los proyectos
empresariales.
A TENER EN CUENTA:
Para el supuesto de no existir políticas activas y globales de formación y

promoción en el seno de la empresa, sino únicamente acciones formativas
puntuales, carentes de orden y que en casos dependen de la iniciativa del
trabajador, así como un sistema de promoción confuso y subjetivo, el tra-
bajador puede percibir una falta de interés de la empresa por su desarro-
llo profesional.
De no potenciarse en la empresa la cultura general de reconocimiento de

méritos laborales a título individual o grupal de forma generalizada y obje-
tiva, puede producir un efecto contrario al perseguido, puesto que puede
producirse un rechazo del trabajador cuyos méritos se reconocen, por parte
del resto de trabajadores a los que en una situación análoga, no han visto
reconocido su esfuerzo y dedicación.
86
DESCRIPCIÓN:
Son muchas las cosas que tiene que saber un trabajador cuando se incor-
pora a una empresa, y es obligación de esta última, el comunicar cómo
funciona para que el trabajador sepa a qué atenerse en cada caso.
Muchas empresas ya disponen de este tipo de herramientas, pero no son

todas las que incluyen dentro de esta herramienta todas las políticas y pro-
tocolos relativos a cómo actuar en caso de ausencia, sea por el motivo que
sea y sea de la duración que sea.
La mejor manera de explicar al trabajador cómo debe comportarse es

cuando inicia la relación laboral con la empresa.
Confeccionar un manual de acogida que debe incluir y hacer especial hin-

capié en todos y cada uno de los protocolos definidos en la empresa refe-
rentes a las ausencias, de manera que deberá recoger entre otros:
· Protocolo en caso de accidente laboral.

· Protocolo en caso de enfermedad común.
· Protocolo de reingreso al puesto de trabajo.
· Protocolo de Planificación de Ausencias.
Guía de actuación
SOPORTE JURÍDICO:
Se aplica el soporte jurídico definido en cada uno de los protocolos.
A FAVOR:
· Transmite de una manera clara y concisa al empleado, la importancia de

las ausencias dentro de la empresa.
· El empleado conoce desde el inicio de la relación laboral cuáles son los

comportamientos aceptados y cómo debe actuar en cada caso.
87
A TENER EN CUENTA:
Los empleados que ya están en la empresa, normalmente no reciben el

manual de acogida, pues no son nuevas incorporaciones. Podemos correr
el riesgo que los nuevos empleados tengan una información que descono-
cen los antiguos, generando diferentes informaciones.
Para actuar en cambios de comportamiento y actitud debemos comunicar

por igual y con un mensaje único a todos y cada uno de los empleados,
independientemente de la fecha de incorporación.
“Nuestro manual de acogida está accesible a todo el personal mediante

nuestra intranet, de forma que se garantiza el acceso a la información de
todos los empleados de la Mutua. Cualquier modificación relevante es
comunicada a través de la intranet y actualizada en donde proceda, del
Manual de acogida.”
Antoni Sabaté, Director de Recursos Humanos de Egarsat
88
4.3.3. Retribución y Beneficios
4.3.3.1 Retribución variable según absentismo

4.3.3.2 Complemento de Incapacidad Temporal por contingencia común
4.3.3.3 Seguros médicos privados
4.3.3.4 Conciliación de la vida familiar y profesional
Guía de actuación
89
4.3.3.1. Retribución variable según absentismo
DESCRIPCIÓN:
Una de las herramientas básicas para tratar de desincentivar comporta-

mientos absentistas, podemos encontrarla en la aplicación de un sistema
de incentivos económicos variables, fijados en función de diferentes pará-
metros, que puedan incidir directa o indirectamente en la predisposición del
trabajador para no acudir a su puesto de trabajo.
· Consensuar con la representación social la implementación de una polí-

tica retributiva de carácter variable, asociada a ítems como la presencia
del trabajador en el puesto de trabajo, o la productividad tanto de la
empresa, como de un grupo determinado de trabajadores o, en su caso,
del comportamiento individual del trabajador.
· Convertir en variable parte de la remuneración ligada de forma directa o

indirecta, a asumir determinados objetivos de presencia y productividad
de los empleados.
· Diseñar un sistema atractivo tanto para los intereses de la empresa, como

para las perspectivas económicas del trabajador, de forma que éste pueda
asociar determinados comportamientos laborales con una mayor retribución.
· Controlar a lo largo del tiempo, tanto su practicidad, como su correcta apli-
Guía de actuación
cación, con la finalidad de no vaciar de contenido la finalidad de la medida.
SOPORTE JURÍDICO:
Mediante la negociación colectiva o, en su defecto, el contrato individual, se

determinará la estructura del salario, que deberá comprender el salario base,
como retribución fijada por unidad de tiempo o de obra y, en su caso, comple-
mentos salariales fijados en función de circunstancias relativas a las condiciones
personales del trabajador, al trabajo realizado o a la situación y resultados de la
empresa, que se calcularán conforme a los criterios que a tal efecto se pacten.
Igualmente se pactará el carácter consolidable o no de dichos complementos

salariales, no teniendo el carácter de consolidables, salvo acuerdo en contra-
rio, los que estén vinculados al puesto de trabajo o a la situación y resultados
de la empresa.
91
En todo caso, el empresario está obligado a pagar por la prestación de un

trabajo de igual valor la misma retribución, satisfecha directa o indirecta-
mente, y cualquiera que sea la naturaleza de la misma, salarial o extrasa-
larial, sin que pueda producirse discriminación alguna por razón de sexo
en ninguno de los elementos o condiciones de aquélla.
· Directiva 1975/117, de 10 febrero. Aproximación de las legislaciones de

los Estados miembros que se refieren a la aplicación del principio de
igualdad de retribución entre los trabajadores masculinos y femeninos.

Trabajadores.
Art. 15. Duración del contrato.
Art. 28. Igualdad de remuneración por razón de sexo.
A FAVOR:
· Desincentiva actitudes absentistas mediante un sistema de motivación

retributiva.
A TENER EN CUENTA:
En determinados supuestos, puede producirse un aumento del coste sala-

rial y de Seguridad Social. No obstante lo anterior, este efecto negativo
inmediato, puede verse neutralizado por cuanto conlleve un significativo
descenso de los costes derivados del absentismo laboral.
92
4.3.3.2. Complemento de Incapacidad Temporal

por contingencia común
DESCRIPCIÓN:
Desincentivar el periodo de Incapacidad Temporal, vinculando el comple-

mento de la prestación al índice de absentismo y utilizando las vías legales
para suprimirlo en caso de irregularidades.
No obstante la reducción que la situación de Incapacidad Temporal supo-

ne respecto al salario percibido por el trabajador, encontramos como prác-
tica habitual en los convenios colectivos la inclusión, con carácter de mejo-
ra voluntaria de la Seguridad Social, una obligación empresarial mediante
la cual asumen el abono del complemento necesario para que trabajador
en la situación anteriormente referenciada, perciba el 100% de sus retribu-
ciones, o del salario legal de cotización que le corresponda.
En este sentido cabe indicar que el percibo del referido complemento, se

encuentra sometido al cumplimiento por parte del trabajador de una serie
de pautas y comportamientos sometidos a la buena fe contractual.
La práctica indica que la actuación sobre la prestación económica en situa-

ciones de Incapacidad Temporal en supuestos de incumplimientos por parte
del trabajador, es una de las medidas más eficaces a la hora de reducir las
tasas de absentismo derivadas de Incapacidad Temporal.
Durante el seguimiento de un proceso de baja por Incapacidad Temporal

de un trabajador, nos podemos encontrar en situaciones que nos permiten
Guía de actuación
actuar sobre la retribución económica de la misma y su posible comple-
mentación por parte de la compañía, tanto mediante actuaciones realiza-
das directamente desde la empresa, como también de la Entidad Gestora
de la situación de Incapacidad Temporal.
En relación a las situaciones de pérdida del complemento objeto de actua-

ción, podemos destacar:
· La entrega del parte de baja a la empresa.

· La no entrega de los partes de confirmación de baja.
· La no presentación a la visita médica previa citación con acuse de recibo
firmado.
· La falta de sometimiento por parte del trabajador a los controles precep-
tivos de la incapacidad temporal.
· Realizar actividad laboral en situación de Incapacidad Temporal.
93
· Proceso de baja nuevo sin validar por la Inspección del Servicio Público de
Salud cuando ha habido en los 6 meses anteriores una Alta por Inspección.
· Ligar el complemento a los índices de absentismo.
Algunas de estas acciones pueden suponer la retirada parcial de la presta-

ción, la retirada total de la misma, la demora del abono de la prestación a
la espera de que el INSS verifique el derecho a la prestación económica, o
incluso a la adopción por parte de la empresa de medidas disciplinarias.
· Introducir limitaciones al complemento de la prestación de incapacidad

temporal incorporando determinados parámetros que hagan depender la
percepción del mismo de las variables que la empresa quiere priorizar,
tales como el número de días en que el trabajador se encuentra en situa-
ción de incapacidad en un periodo determinado, o el porcentaje de
absentismo a nivel colectivo.
· Utilizar la negociación colectiva para incorporar estos parámetros.
· Informar a los trabajadores de la finalidad de la medida, para que sean

conocedores de los motivos que pueden dar lugar a la pérdida total o par-
cial de la prestación de Incapacidad Temporal o, en su caso, el comple-
mento de la misma abonado por la empresa.
· Control de todas las situaciones individualizadas y disponer de la docu-

mentación necesaria para poder suprimir la prestación económica del tra-
bajador en caso de incumplimiento y así poder justificar la irregularidad
de la situación ante el trabajador.
· Reducir rigurosamente la cantidad a percibir por el trabajador en todos y

cada uno de los casos previstos, evitando las excepciones que pueden
malinterpretarse por parte de algunos trabajadores y que podrían gene-
rar pequeños conflictos.
SOPORTE JURÍDICO:
El Art. 20.4 del Estatuto del Trabajador reconoce la facultad empresarial de

"verificar el estado de enfermedad o accidente del trabajador que sea ale-
gado por éste para justificar sus faltas de asistencia al trabajo, mediante
reconocimiento a cargo del personal médico".
94
Las medidas de reconocimiento médico destinadas a verificar el estado de

enfermedad o accidente del trabajador únicamente pueden ser realizadas
por personal facultativo. En cumplimiento de las facultades atribuidas al
empresario, éste puede servirse de la colaboración de las Mutuas de
Accidentes de Trabajo y Enfermedades Profesionales y de los servicios de la
Inspección de Servicios Sanitarios.
De conformidad con las previsiones del artículo citado anteriormente, los

reconocimientos médicos destinados a la verificación del estado de enfer-
medad o accidente exigen la concurrencia de los siguientes elementos:
· Se trata de una facultad empresarial destinada a verificar el estado de

salud del trabajador con el contrato de trabajo suspendido por enferme-
dad o accidente, ya sean éstos comunes o profesionales. En todo caso, se
trata de una situación legal de Incapacidad Temporal. Dicha facultad del
empresario de verificar el estado de accidente o enfermedad del trabaja-
dor tiene por finalidad la comprobación de la justificación o injustificación
de las faltas de asistencia del trabajador a su servicio.
· Se prevé la sanción consistente en la suspensión de los derechos econó-

micos que pudieran existir a cargo del empresario, que complementen las
prestaciones de Seguridad Social para los casos en los que el trabajador
se niegue a dichos reconocimientos. No obstante lo anterior, existan o no
prestaciones complementarias a cargo de la empresa, los trabajadores no
pueden negarse a que la empresa controle su estado de enfermedad.
Guía de actuación
El contenido de la facultad del empresario de verificar el estado de enfer-
medad o accidente del trabajador está limitada funcionalmente a la com-
probación de si están justificadas o no las faltas de asistencia del trabaja-
dor a su servicio y que producen la suspensión del contrato de trabajo, lo
cual no implica la revisión del diagnóstico que originó la situación legal de
Incapacidad Temporal.
El empresario, tras la visita de verificación, en caso de presumir que existe

engaño en las causas alegadas por el trabajador para justificar la inasis-
tencia al trabajo o que el diagnóstico es equivocado y que, por tanto, no
procede la situación de Incapacidad Temporal, puede solicitar la revisión
del diagnóstico a la Inspección de Servicios Sanitarios. La Inspección de
Servicios Sanitarios es el cauce administrativo adecuado para impugnar el
acto administrativo de la baja.
95
En consecuencia, en caso de discrepancia entre el criterio del facultativo de

la Seguridad Social y el facultativo de la empresa, lo más probable es
entender que no cabrá que el empresario justifique una sanción disciplina-
ria del trabajador en base a los resultados de los reconocimientos médicos
del facultativo de empresa.
En todo caso, las medidas de reconocimiento médico destinadas a verificar

el estado de enfermedad o accidente del trabajador deben ser respetuosas
con el derecho a la intimidad personal del trabajador (Art. 18 Constitución
Española).
Respecto de la sanción legalmente prevista en la Ley ante la negativa de

someterse a los reconocimientos médicos debe precisarse que, de confor-
midad con la doctrina mayoritaria, los "derechos económicos a cargo del
empresario" deben ser interpretados como equivalente a las prestaciones
complementarias a cargo del empresario. En consecuencia, atendiendo a
la naturaleza jurídica pública de las prestaciones de la Seguridad Social, no
cabría, ante la negativa del trabajador a someterse a reconocimientos
médicos, la suspensión del pago de las siguientes prestaciones:
1) Las prestaciones de Incapacidad Temporal derivada de riesgos comunes

de las que la empresa es responsable de su pago: los días cuarto a deci-
moquinto (Art. 131 LGSS).
2) Las prestaciones de Incapacidad Temporal derivada de riesgos comunes

cuando la empresa asume la colaboración voluntaria de las mismas, sin
límite de días, y con derecho a reducirse la cuota empresaria a la seguri-
dad social en un determinado porcentaje (Art. 77 LGSS; Art. 62 Real
Decreto 2064/1995).
Así pues, los derechos que pueden quedar en suspenso son los económicos
que pudieran existir a cargo del empresario derivados de obligaciones pri-
vadas, como, por ejemplo, las determinadas percepciones pactadas en
convenio colectivo o contrato individual para tales supuestos, pero no de los
derechos económicos de la Seguridad Social.
No deben confundirse los efectos de la negativa del trabajador a someter-

se a los reconocimientos médicos a los que la Ley anuda una sanción espe-
cífica con los incumplimientos del trabajador en situación de incapacidad
laboral. En los casos en los que se revele un incumplimiento de las obliga-
96
ciones en la ausencia del trabajador puede imponerse la sanción discipli-

naria correspondiente.
En este sentido podemos distinguir varios supuestos:
1) Si la verificación médica, lo que constata es una inasistencia al trabajo

injustificada del todo, porque media simulación de enfermedad, se está en
el supuesto del Art. 54.2.a) ET.
2) En el caso de incumplimiento por parte del trabajador de la obligación

de entregar los partes médicos de baja no debe presuponer la falta de jus-
tificación de la ausencia del trabajador (RD 575/1997 [RCL 1997, 994],
modificado por RD 1117/1998 [RCL 1998, 1490].
3) Si existe vulneración de la buena fe, demostrándose que el trabajador no

cumple con su deber de reposición, o incluso, durante el tiempo de baja
realiza actividades contraindicadas por el diagnóstico motivador del parte
de baja y que dilatan su restablecimiento, cabe imponer la sanción corres-
pondiente.
A FAVOR:
· Desincentiva económicamente el absentismo.
· El trabajador regula con rapidez su situación ya que cada uno de los
Guía de actuación
casos de suspensión de la prestación le afecta de forma directa, siendo el
propio interesado quien debe recurrir a la búsqueda de la solución, tal es
el caso de aquellos procesos de baja no validados que provienen de un
alta por Inspección.
A TENER EN CUENTA:
Si no se ha explicado previamente en la política de gestión del absentismo

de la organización, algunos trabajadores pueden no entenderlo y conside-
rarlo una medida agresiva y sin soporte legal.
97
4.3.3.3. Seguros médicos privados
DESCRIPCIÓN:
Las deficiencias del servicio público de salud pueden retrasar tanto el diag-
nóstico, como la curación de los pacientes que se encuentran en situación
de incapacidad temporal por cualquier patología.
En este sentido, la masificación de los establecimientos hospitalarios públi-

cos, así como las listas de espera, en muchas ocasiones son la causa fun-
damental de una mayor duración de los procesos de baja.
Contratación de servicios médicos privados a través de pólizas colectivas o

individuales, asumiendo el coste de la misma total o parcialmente la
empresa, considerando la citada medida, retribución en especie.
SOPORTE JURÍDICO:
Existe un tratamiento fiscal muy atractivo cuando el Tomador de una póliza

de seguros de salud a favor de sus empleados y familiares directos (cónyu-
ge y/o descendientes) es una empresa.
En este sentido, la aprobación, por la Ley 40/1998, de 9 de diciembre, del

régimen legal del Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas supuso
un cambio sustancial en la definición y tributación de las denominadas ren-
Guía de actuación
tas en especie.
En concreto, y en lo que se refiere a la contratación por parte de la empre-

sa de seguros de salud a favor de sus empleados y familiares directos (cón-
yuge y/o descendientes), la legislación considera que dichas prestaciones
no tienen la consideración de retribución en especie a efectos fiscales, siem-
pre que se cumplan los requisitos exigidos en la normativa vigente.
En este sentido, la normativa se ha visto mejorada desde el pasado 1 de

enero de 2003, con motivo de la Ley 46/2002, de 18 de diciembre, de
reforma parcial del Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas.
El Artículo 22, por el que se modifica el apartado f) del Artículo 43 de la

vigente ley del I.R.P.F., dispone los requisitos exigidos para que se entienda
que no existe retribución en especie.
99
“Artículo 43: Gastos por seguros de enfermedad que no constituyen

retribución en especie.
No tendrán la consideración de rendimientos del trabajo en especie, de

acuerdo con lo previsto en el Artículo 43.2.f) de la Ley del Impuesto, las
primas o cuotas satisfechas por las empresas a entidades asegurado-
ras para la cobertura de enfermedad, cuando se cumplan los siguien-
tes requisitos:
1. Que la cobertura de enfermedad alcance al propio trabajador,

pudiendo además alcanzar a su cónyuge, o descendientes.
2. Que las primas o cuotas satisfechas no excedan de 500€ anuales por

cada una de las personas señaladas en el apartado anterior.
El exceso sobre dichas cuantías constituirá retribución en especie.”
Adicionalmente, cabe poner de manifiesto que, para las empresas, los gas-
tos en los que incurran como consecuencia de la contratación de este tipo
de seguros tienen el carácter de deducible.
A FAVOR:
· La atención médica que se presta en establecimientos sanitarios de carác-

ter privado, se lleva a cabo con mayor agilidad.
· Los trabajadores pueden percibirlo como una mejora salarial y que la

empresa se preocupa por su salud, destinando recursos económicos para
que pueda tener acceso a unos servicios sanitarios alternativos y comple-
mentarios.
· Existen pólizas colectivas a precios competitivos, siendo muy amplia la

gama de los servicios ofrecidos. El coste puede ser compartido con el tra-
bajador.
100
Ofrecer un seguro médico a nuestros trabajadores nos permite velar por su

salud física y por tanto reducir la siniestralidad. Además, como empresa
responsable socialmente, creemos que es un beneficio importante a ofre-
cer a nuestros trabajadores y en ocasiones a sus familiares negociando
condiciones más ventajosas para ellos.
Santiago Villarrubia, Director de Recursos Humanos de Louis Vuitton
A TENER EN CUENTA:
La contratación de seguros médicos privados supone una inversión adicio-

nal por parte de la empresa.
Guía de actuación
101
4.3.3.4. Conciliación de la vida familiar y profesional
DESCRIPCIÓN:
Tal y como acertadamente se pone de manifiesto en la exposición de moti-

vos de la Ley 39/1999, de 5 de noviembre, para promover la conciliación
de la vida familiar y laboral de las personas trabajadoras, la necesidad de
conciliación del trabajo y la familia ha sido ya planteada a nivel internacio-
nal y comunitario como una condición vinculada de forma inequívoca a la
nueva realidad social. Ello plantea una compleja y difícil problemática que
debe abordarse, no sólo con importantes reformas legislativas, sino con la
necesidad de promover adicionalmente servicios de atención a las perso-
nas, en un marco más amplio de política de familia.
Es por ello que resulta fundamental atender a otras inquietudes o requeri-

mientos y afrontar nuevas políticas laborales que permitan una mejor co-
existencia entre el compromiso laboral del trabajador y sus compromisos
de carácter familiar o personal.
En este sentido, la legislación laboral, afrontando las necesidades de estas

corrientes socio políticas actuales, ha articulado mecanismos para conciliar
ambas esferas, lo que unido a las prácticas que a su vez puedan desarro-
llar las empresas, hacen vislumbrar una tendencia a satisfacer esta necesi-
dad que se percibe como un logro vinculado a la mejora de la calidad de
vida de las personas y de su entorno.
Afrontar este reto social, no tan sólo contribuirá a que los trabajadores perci-
Guía de actuación
ban ciertas facilidades en el desempeño de sus responsabilidades laborales,
sino que esto redundará en una mayor calidad en la prestación de servicios,
una mejora de la competitividad empresarial, la obtención de una mayor
productividad y, en última instancia, supondrá una disminución de los ratios
de absentismo, tanto por una mayor motivación del trabajador, como por
una mayor facilidad para que los trabajadores puedan realizar aquellas ges-
tiones y asumir las responsabilidades inherentes a su estatus personal.
· Implementar todas aquellas medidas que la organización del trabajo per-

mitan y que vayan en beneficio de la conciliación de la vida personal con
la laboral.
· Sistemas de flexibilidad horaria, con la finalidad de que los trabajadores

tengan mayor capacidad para decidir su propio horario laboral.
103
· Negociación del calendario laboral con los representantes de los trabajadores.
· Flexibilidad en la elección de días de vacaciones y descanso.
· Negociación de días personales que permitan una mejor planificación,

tanto de las necesidades de los trabajadores, como de las necesidades de
la empresa.
· Introducción de jornadas parciales.
· Introducción del tele trabajo como medio para disponer de una mayor
flexibilidad, facilitando, en periodos puntuales, la realización de parte del
trabajo a desempeñar desde el propio domicilio del empleado compati-
bilizando las obligaciones familiares y laborales, sin necesidad de una
presencia física en el lugar de trabajo. En este sentido, desde el
Parlamento Europeo, en el acta de 9 de marzo de 2004, se destaca la
importancia del trabajo a distancia, cuando éste sea posible, para que
los/as trabajadores/as puedan cumplir sus obligaciones profesionales,
familiares y educativas y se logre un equilibrio entre sus propios intereses
y los intereses de la empresa.
SOPORTE JURÍDICO:
En relación a las medidas de conciliación previstas legalmente, deben des-

tacarse las modificaciones de algunos preceptos del Estatuto de los
Trabajadores realizadas a través de la Ley 39/1999 para promover la con-
ciliación de la vida personal y laboral de los trabajadores, y por la Ley
3/2007 de igualdad efectiva de mujeres y hombres.
Se han incorporado en el Estatuto de los Trabajadores algunas medidas

que plasman líneas jurisprudenciales y doctrinales anteriores, como la
ampliación del permiso de lactancia de una hora de forma proporcional en
los casos de parto múltiple y, otras muchas medidas en aras a conseguir
una mayor conciliación de la vida familiar y laboral.
Sin ánimo de ser exhaustivos, consideramos que son especialmente rele-

vantes las siguientes modificaciones del Estatuto de los Trabajadores:
· Se amplia la edad del menor, que pasa de seis a ocho años, para los
supuestos de reducción de jornada por guarda legal (Art. 37.5).
104
· Si las vacaciones coinciden con un período de incapacidad temporal deri-

vada de embarazo, parto o lactancia, o con las dieciséis semanas de des-
canso maternal, se tendrá derecho a un nuevo período de disfrute de
vacaciones, aunque haya terminado el año natural al que correspondían.
· Se introduce como causa de suspensión del contrato la paternidad (Art. 45.1

d.) durante 13 días naturales consecutivos.
· Se reduce el plazo mínimo de excedencia voluntaria de dos años a cua-

tro meses (Art. 46.2).
· Se introduce el permiso de paternidad de trece días ininterrumpidos, con-

tados desde la finalización del permiso por nacimiento de hijo. La gestión
y pago de la prestación económica corresponde a la Seguridad Social.
Adicionalmente, deberá tenerse en cuenta la regulación de estos aspectos con-

tenida en los convenios colectivos o pactos entre las partes. Especial mención
merece en materia de conciliación de la vida personal y laboral, las previsio-
nes existentes en los convenios colectivos acerca del tele trabajo y la flexibili-
dad laboral.

Trabajadores.
Art. 34. Jornada.
Guía de actuación
Art. 35. Horas extraordinarias.
Art. 36. Trabajo nocturno, trabajo a turnos y ritmo de trabajo.
Art. 37. Descanso semanal, fiestas y permisos.
Art. 38. Vacaciones anuales.
· Ley 39/1999, de 5 de noviembre, para promover la conciliación de la

vida familiar y laboral de las personas trabajadoras.
· Ley 3/2007, de 22 de marzo, de Igualdad efectiva de mujeres y hombres.
105
A FAVOR:
“Cuando llegué a la empresa, el personal de oficinas disfrutaba de unas ven-

tajas horarias frente al personal de fábrica. No podemos cambiar la organiza-
ción de la fábrica, pero sí podemos adaptar nuestras necesidades productivas
a la realidad de las personas. Uno de los trabajadores beneficiados en fábri-
ca con esta política se ha ahorrado 300€ mensuales en canguros al poder él
dedicar mayor tiempo al cuidado de su hija y a nosotros no nos cuesta más.”
· Está demostrado que una adecuada política de horarios flexibles y de con-

ciliación reduce los ratios de absentismo y conlleva a su vez incrementar
el grado de satisfacción del trabajador, además de permitir que se com-
patibilicen las responsabilidades personales y profesionales.
· Introduce el diseño y la implantación de nuevas formas de organización

del trabajo que, sin duda, deben contribuir a estimular la productividad y
la calidad del trabajo prestado.
· Fomenta la introducción de nuevas tecnologías en la empresa, lo que a su

vez debe llevar a mejorar la competitividad y favorecer la creación y la
estabilidad de los puestos de trabajo, repercutiendo positivamente a su
vez, el desarrollo de la carrera profesional.
A TENER EN CUENTA:
Complejidad del sistema productivo establecido y de la cultura empresarial

existente.
La empresa deberá establecer parámetros de control y en determinados

supuestos el cumplimiento del trabajador se controlará fundamentalmente
a través de la productividad.
106
4.3.4. Organización
4.3.4.1. Evaluación del cumplimiento de la Ley de Prevención de Riesgos

Laborales
4.3.4.4. Rotación de personal/polivalencia
Guía de actuación
107
4.3.4.1. Evaluación del cumplimiento

de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales
DESCRIPCIÓN:
Todas las medidas desarrolladas por una empresa deben ser cuestionadas y
evaluadas, para conocer su efectivo grado de adaptación a las necesidades.
Las prácticas desarrolladas por la empresa en cuanto a Ley de Prevención

de Riesgos Laborales, no debe ser una excepción.
Por concepto deberíamos entender que la producción de un incidente y/o

accidente de trabajo ya sea con o sin baja, es debido al incumplimiento de
alguna de las normas o técnicas que deben aplicarse en base a la mencio-
nada Ley 31/1995.
Todos los incidentes y/o accidentes de trabajo tienen una o varias causas
que los ocasionan. Hallar estas causas y actuar contra ellas debe conseguir
la prevención efectiva de los riesgos en el trabajo.
Él o los técnicos de prevención, ya sean propios y/o externos, deben reali-

zar una evaluación de las medidas preventivas desarrolladas por la empre-
sa, analizando en cada caso y momento la correcta adecuación de la medi-
da con el hecho a prevenir.
Esta evaluación debe realizarse teniendo en cuenta toda la globalidad de
Guía de actuación
las actividades y planes que recoge el sistema de prevención de la empre-
sa. Así pues, deberá analizarse:
· La evaluación de riesgos laborales (debe incluir aquellos aspectos y carac-

terísticas que hayan generado algún incidente y/o accidente en algún
momento, así como su corrección).
· El plan de prevención.
· La planificación preventiva.
· La información ofrecida a los trabajadores.
· La formación dada a los trabajadores.
· La adaptación de la vigilancia de la salud a cada uno de los puestos de
trabajo definidos.
· Planes de acción específicos y/o correctivos.
109
· Debe planificarse una frecuencia de la evaluación del cumplimiento de la

LPRL, dado que la empresa y su entorno son cambiantes y por tanto, tam-
bién las medidas y políticas en materia de prevención que vayamos imple-
mentando.
Del dinamismo de la empresa se deriva el dinamismo cualquier otra polí-

tica, pero en este caso, se hace más exigible un constante seguimiento y
evaluación de la eficiencia de las medidas definidas en materia de preven-
ción.
SOPORTE JURÍDICO:
La legislación de prevención de riesgos laborales obliga a las empresas a

velar permanentemente por la seguridad de sus trabajadores, siendo el
empresario el único responsable de la prevención en su empresa.

Trabajadores.

Art. 15. Principios de la acción preventiva.
Art. 17. Equipos de trabajo y medios de protección.
· Real Decreto 1215/1997, de 18 julio. Establece las disposiciones míni-

mas de seguridad y salud para la utilización por los trabajadores de los
equipos de trabajo.
· Real Decreto Legislativo 5/2000, de 4 agosto. Aprueba el Texto

Refundido de la Ley sobre Infracciones y Sanciones en el Orden Social.
Art. 12. Infracciones graves.
Art. 13. Infracciones muy graves.
Art. 42. Responsabilidad empresarial.
110
· Ley 28/2005, de 26 diciembre. Ley de Medidas sanitarias frente al taba-

quismo y reguladora de la venta, el suministro, el consumo y la publici-
dad de los productos del tabaco.
Art. 7. Prohibición total de fumar.
Art. 19. Infracciones
Art. 20. Sanciones.
· Real Decreto 286/2006, de 10 marzo. Protección de la salud y la segu-

ridad de los trabajadores contra los riesgos relacionados con la exposi-
ción al ruido.
· Real Decreto 1627/1997, de 24 octubre. Establece las disposiciones

mínimas de seguridad y salud en las obras de construcción.
· Real Decreto 487/1997, de 14 abril. Establece las disposiciones mínimas

de seguridad y salud relativas a la manipulación manual de cargas que
entrañe riesgos, en particular dorso lumbares, para los trabajadores.
· Real Decreto 488/1997, de 14 abril. Establece las disposiciones mínimas

de seguridad y salud relativas al trabajo con equipos que incluyen panta-
llas de visualización.
Guía de actuación
· Real Decreto 614/2001, de 8 junio. Disposiciones mínimas para la protec-
ción de la salud y seguridad de los trabajadores frente al riesgo eléctrico.
A FAVOR:
· Reducción de incidentes y/o accidentes dentro de la empresa.
· Gestión responsable de los recursos humanos, dando a los trabajadores

las condiciones más adecuadas para la realización de sus tareas de la
manera más segura.
111
· La empresa aplicará un Sistema de Gestión de la Prevención efectivo que

mejorará el cumplimiento de la Ley y evitará los accidentes de trabajo
que ocasionan costes sociales imprevisibles y costes económicos muy ele-
vados.
Todos los modelos de mejora continua incluyen siempre tras la implementa-

ción un proceso de evaluación, ajuste y mejora. Las medidas deben siempre
validarse y evaluar si cumplen con el objetivo inicialmente descrito.
Círculos de mejora = Análisis del Problema, Definición de la Solución,

Implementación de la Solución, Valoración de la Solución y vuelta a empezar.
A TENER EN CUENTA:
No se han descrito contraindicaciones, quizás solo podríamos destacar el

coste de aplicación, pero en todo caso, siempre es muy inferior al retorno
y reducción de la siniestralidad.
112
DESCRIPCIÓN:
Una parte del absentismo, en ocasiones, está directamente relacionada con

el nivel de motivación, integración e implicación del trabajador con la
empresa.
Nos es familiar a todos, el trabajador que decide ir o no ir a la empresa

con un dolor de cabeza en función de aspectos puramente motivacionales
y no médicos.
En este aspecto, se vuelve fundamental el papel de los mandos intermedios,

pues son ellos los que mantienen el contacto diario y próximo con cada uno
de los trabajadores.
Cuanto más se trabaje esta relación, desde el punto de vista profesional,

que no personal, más eficientes serán los equipos de trabajo y por tanto,
menor el ratio de absentismo.
Una vinculación próxima del trabajador al mando intermedio y a sus com-

pañeros, beneficia posturas no fraudulentas por parte de algunos trabaja-
dores y un mayor compromiso con el resultado del equipo.
El mando intermedio como gestor de un equipo, debe ser una figura clave
Guía de actuación
en la detección del problema y sobre todo en la implementación de medi-
das correctoras, para ello podemos incorporar dentro de las responsabili-
dades del mando intermedio varias funciones:
· Objetivo de absentismo de su equipo.

· Papel principal en la comunicación (el trabajador debe comunicárselo a él).
· Comunicación ágil a recursos humanos para un correcto cálculo de los
indicadores.
· Papel activo en el seguimiento de la baja.
· Papel activo en el análisis de los accidentes laborales en su área de influencia.
· Papel activo en la reincorporación del trabajador a su puesto de trabajo.
· Responsable en la identificación de medidas de prevención necesarias y
de la implementación de las definidas por parte de los trabajadores.
· Implicación en las medidas correctoras a implementar.
· Dinamización de campañas de divulgación y de salud.
113
· Papel activo en la gestión de la flexibilidad disponible para adecuar sus nece-

sidades con la conciliación de la vida familiar y profesional del trabajador.
· Incorporación de este indicador en la valoración del rendimiento de sus
equipos y de él mismo.
Todos y cada uno de estos apartados podrían merecer un desarrollo indivi-

dual en capítulo aparte, pero debido a lo específico de las características
de cada empresa y de sus propias organizaciones, es materialmente impo-
sible desarrollarlo de una manera genérica y concreta.
El mando intermedio es responsable de la gestión de los equipos, y por

tanto responsable en gran medida del resultado obtenido.
SOPORTE JURÍDICO:
No resaltamos normativa específica respecto a la cuestión tratada, más allá

del respeto a los derechos laborales básicos recogidos en el Artículo 4 del
Estatuto de los Trabajadores, así como los postulados constitucionales.
A FAVOR:
· La proximidad del mando intermedio crea un mayor compromiso entre los

componentes del equipo.
· Implicación y compromiso personal de los trabajadores para con el

mando intermedio y con los objetivos globales del grupo.
· Corresponsabilidad y, por tanto, implicación del mando intermedio en los

resultados de su equipo.
· Reconocerle al mando intermedio su papel claramente “empresa”. Él

representa a la empresa frente a los trabajadores de su equipo.
“La empresa debe evitar el papel incómodo en el que se pone a determina-

dos mandos intermedios, igual que ellos deben evitar caer en el mal llama-
do “síndrome de estocolmo” que les hace ponerse más en el papel de com-
pañeros. Él tiene una función y para ello ha sido escogido, cuanto mejor y
más rápidamente la asuma, mejor será el nivel de motivación de su equipo y
se verá reflejado en unos bajos niveles de absentismo. La empresa, por tanto,
tiene la obligación de darle los medios y la formación necesaria para ello.”
114
A TENER EN CUENTA:
· Confundir el papel de mando intermedio con el de colega solucionador,

que le hará perder capacidad de incidir en comportamientos del equipo.
· Actuaciones con diferente nivel de rigor en función de la relación perso-

nal del mando intermedio con uno u otro trabajador.
· Debe haber un proceso específico de formación al mando intermedio en

estas funciones, identificando claramente los límites que no pueden saltar-
se, para diferenciar claramente el interés y preocupación, del exceso de
control e inflexibilidad que se puede interpretar si el mando intermedio no
está bien formado.
· El mando intermedio debe entender que la mayoría de las situaciones de

baja están completamente justificadas y actuar en consecuencia delante
de ellas, haciendo sentir al trabajador partícipe de un proyecto y no cul-
pabilizándolo por la situación.
Guía de actuación
115
DESCRIPCIÓN:
Todos los puestos de trabajo de una empresa deben estar evaluados para
conocer los riesgos a los que se expone un trabajador y debe definirse
cómo paliarlos.
En caso de producirse un accidente en una empresa, se debe consultar siem-

pre la evaluación de riesgos del puesto de trabajo afectado por el accidente.
· Si en la evaluación de riesgos del puesto de trabajo afectado NO apare-

ce reflejada la causa que ha ocasionado el accidente hay que actuar
inmediatamente.
Así pues, habrá que solicitar al Servicio de Prevención Ajeno, Propio o

Mancomunado que proceda con la máxima rapidez posible a la reevalua-
ción del puesto de trabajo.
· Si en la evaluación de riesgos del puesto de trabajo afectado SI aparece

reflejada la causa que ha ocasionado el accidente hay que actuar.
Habrá que analizar dónde está el problema dentro de la planificación de

la actividad preventiva.
Guía de actuación
· La empresa debe solicitar al Servicio Prevención Ajeno, al Servicio de
Prevención Propio o al Servicio de Prevención Mancomunado, el resulta-
do de la reevaluación solicitada del puesto de trabajo que en su día sufrió
el incidente o el accidente laboral.
· Esta nueva evaluación de riesgos definirá si ha cambiado algo en el pues-

to de trabajo, si había alguna planificación de actividad preventiva que se
ha desarrollado o no y, en caso de hacerlo, si ha funcionado o no.
· Deberá producirse una reacción de forma y manera que habrá que actuar
en previsión de que no vuelva a ocurrir el accidente, en la planificación de
la actividad preventiva, adoptando medidas correctoras o adoptando
medidas organizativas.
117
SOPORTE JURÍDICO:
Uno de los principales objetivos buscado por la Ley de Prevención de

Riesgos Laborales es que el empresario lleve a cabo una acción permanen-
te en materia de evaluación de riesgos laborales con la finalidad de revisar
las medidas existentes y perfeccionar, en su caso, los medios de protección
existentes.
Por tanto, lo que se pretende es que la actividad empresarial no se reduz-

ca a una evaluación inicial de riesgos previa al comienzo de la actividad en
la empresa o el desempeño de un trabajo determinado, sino que este con-
trol se ejerza de una forma constante con la finalidad de salvaguardar la
integridad física y psíquica de las personas que desarrollan su actividad
profesional en el centro de trabajo.
Independientemente de la obligación genérica introducida por la normati-

va de aplicación, se deberá llevar a cabo una evaluación de carácter suce-
sivo en determinadas ocasiones:
· Ante la elección de equipos de trabajo, sustancias o preparados químicos.

· Ante la introducción de nuevas tecnologías.
· Ante la modificación en el acondicionamiento de los lugares de trabajo;
del cambio en las condiciones de trabajo, o la incorporación de un traba-
jador cuyas características personales o estado biológico conocido lo
hagan especialmente sensible a las condiciones del puesto.
· Ante la incorporación de un trabajador afectado por una especial sensi-
bilidad a las condiciones del puesto de trabajo, a causa de sus especiales
características personales o estado biológico conocido.
Por último indicar que, al margen de la evaluación sucesiva anteriormente

referenciada, deberá procederse a una revisión de la evaluación inicial
cuando así lo establezca una disposición normativa de carácter específico,
cuando hayan sido detectados daños para la salud de los trabajadores,
cuando se haya comprobado que las actividades preventivas pueden resul-
tar insuficientes o inadecuadas o cuando la periodicidad se haya estableci-
do mediante acuerdo entre empresa y trabajadores.
118
Por su relevancia en la materia, puede destacarse la siguiente normativa:
· Directiva 89/391/CEE, relativa a la aplicación de las medidas para pro-

mover la mejora de la seguridad y de la salud de los trabajadores en el
trabajo, que contiene el marco jurídico general en el que opera la políti-
ca de prevención y que ha sido transpuesta al Derecho español por la Ley
31/1995.
· Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de Prevención de Riesgos Laborales.

(Entre otros, Artículos 14.2 y 16).
· Real Decreto 39/1997, de 17 de enero, por el que se aprueba el

Reglamento de los Servicios de Prevención (entre otros, Artículos 3.1 a) y 3.1
b), 4,2, 5) y 6).
A FAVOR:
· Da cumplimiento al sistema de gestión de la prevención existente en la

empresa.
· Mantiene a los trabajadores de la empresa en la línea de trabajo positiva

y eficaz de actuar cuando se produce un accidente laboral y se solicita su
participación.
Guía de actuación
· Mantiene la evaluación de riesgos al día.
· Eficiencia y eficacia en la planificación de la actividad preventiva.
A TENER EN CUENTA:
Pueden darse situaciones de aplicación de medidas correctoras, cumpli-

miento de normas técnicas y aplicación de criterios técnicos que pongan en
riesgo de aplicación a otras actividades productivas de la empresa.
119
4.3.4.4. Rotación de personal/polivalencia
DESCRIPCIÓN:
La ausencia de rotaciones y falta de polivalencia de los operarios de cier-

tos sectores industriales, como por ejemplo cadenas de montaje, procesos
de manipulación y envasado de productos, etc. precarizan las condiciones
de trabajo, aumentan el riesgo de lesiones osteo articulares (al no cambiar
posturas de trabajo) y del sistema nervioso (al realizar cometidos de forma
repetitiva y monótona), y pueden provocar una desmotivación en los
empleados que desarrollan estas funciones.
A su vez, estas limitaciones redundan en perjuicio de la organización

empresarial, que ve limitada su capacidad de movilidad funcional ante una
falta de formación plurifuncional, lo que a su vez conlleva minimizar el
impacto que el absentismo puede tener en la empresa al poder desarrollar
los trabajadores diferentes puestos de trabajo.
Este sistema de trabajo es cada vez más valorado en entornos fabriles o de

servicios, incluso existen metodologías que llevan a cabo una planificación
en la manera de articular las rotaciones.
El empresario tiene la facultad de imponer a los trabajadores sistemas de rota-

ción en aplicación de las facultades de organización y dirección del trabajo que
asisten a la empresa, siempre que se respeten las limitaciones legales estable-
Guía de actuación
cidas en este sentido. No obstante, es altamente recomendable priorizar sobre
la imposición, la negociación colectiva y posterior inclusión de este sistema pro-
ductivo en el Convenio Colectivo, más allá de las referencias genéricas conte-
nidas en la normativa de aplicación en relación a la movilidad funcional.
No obstante lo anterior, se hace necesario partir de un análisis y valoración

de los puestos de trabajo así como de los trabajadores que puedan presen-
tar limitaciones funcionales, con la finalidad de garantizar la viabilidad del
sistema anteriormente seleccionado y a su vez no causar perjuicios al tra-
bajador con limitaciones funcionales en el desarrollo de su trabajo.
Las limitaciones reales en el sistema de rotación hacen que el trabajador pueda

ver limitada su capacidad de promocionar, puesto que la experiencia en funcio-
nes análogas o similares debería valorase como uno de los méritos fundamen-
tales para el desarrollo de la promoción profesional de los trabajadores.
121
Adicionalmente, debe valorarse en el apartado de méritos instaurado en el

sistema de promoción profesional de la compañía, la polivalencia y funcio-
nalidad del trabajador.
SOPORTE JURÍDICO:
La normativa aplicable en esta materia establece la posibilidad de que se

produzca la movilidad funcional del trabajador, que sería una de las vías
para introducir una rotación de puestos de trabajo, con la consiguiente
polivalencia del mismo dentro del mismo grupo o categoría profesional. No
obstante lo anterior, cabe indicar que esta facultad no es ilimitada, puesto
que debe tenerse en cuenta que deben respetarse aspectos tales como las
titulaciones profesionales y académicas, la dignidad del trabajador, la pro-
moción y formación profesional en el trabajo, la ocupación efectiva y que
la decisión empresarial no atienda a móviles discriminatorios.
En este sentido cabe indicar que sobre todo en determinados sectores indus-
triales, los Convenios Colectivos aplicables contienen preceptos que regulan la
rotación entre puestos de trabajo, existiendo igualmente la posibilidad de que
este extremo sea introducido por las partes en el contrato de trabajo.
Por otra parte, la normativa posibilita que pueda acordarse entre la empre-
sa y el trabajador la polivalencia funcional, asumiendo el segundo funcio-
nes de dos o más categorías o grupos profesionales, previa determinación
de las mismas. Se hace preciso indicar que esta figura debe diferenciarse
de las denominadas cláusulas de saturación de jornada, que se establecen
en algunas normas convencionales, y que obligan a realizar funciones no
adscritas a su categoría o grupo profesional cuando finalicen las que en su
caso le correspondan.

se relaciona a continuación:

Trabajadores.
Artículo 39. Movilidad funcional.
Artículo 22.5.Sistema de clasificación profesional. Polivalencia.
122
A FAVOR:
La rotación y polivalencia del trabajador conlleva, en la mayoría de supues-

tos, una vía de escape a la monotonía y repetitividad de ciertos puestos de
trabajo, a la vez que puede facilitar la promoción profesional del trabaja-
dor en el seno de la compañía.
A su vez, estas aptitudes y capacidad del trabajador, facilitan a la empresa

las posibilidades de organización y movilidad, lo que sin duda puede
redundar en beneficio de la actividad productiva.
A TENER EN CUENTA:
La falta de rotación aumenta la monotonía y carácter repetitivo del trabajo

en determinados entornos productivos.
La negativa o reticencia de los empleados a rotar en diferentes puestos de

trabajo, puede dificultar la implantación de este sistema, o en su caso per-
judicar la calidad final del producto.
En última instancia, la reticencia de un determinado trabajador a rotar en

diferentes puestos de trabajo, puede derivar en situación de insatisfacción
profesional, que podría generar una situación de absentismo.
Guía de actuación
123
DESCRIPCIÓN:
Es relevante una adecuada gestión de equipos y personas por parte de la

empresa en general y los mandos o responsables directos en particular, a
la hora de detectar y erradicar problemáticas, como la desmotivación, que
pueden derivar en comportamientos absentistas.
Nuestra experiencia nos demuestra que, en algunos casos, los canales de

comunicación interna existentes en la empresa son defectuosos y suele ten-
derse más al autoritarismo que al diálogo y la comprensión, lo que conlle-
va que el trabajador sea reticente a compartir determinadas problemáticas
con su superior jerárquico.
En este sentido, debe existir una formación y conocimiento en materia de

gestión de equipos a nivel de mandos intermedios, por cuanto la falta de
capacidad del mando directo para la detección y gestión de factores puede
desencadenar en una situación generadora de absentismo, como conse-
cuencia de una falta de liderazgo y capacidad de gestión y dirección de
equipos de trabajo. En consecuencia, se pueden alcanzar distintos niveles de
absentismo en función de la formación y aptitud del mando en la materia.
“Nuestros mandos intermedios reciben cursos de liderazgo y prevención de

riesgos. Semanalmente se realizan visitas conjuntas de los mandos inter-
Guía de actuación
medios y el servicio de prevención al área de producción. En estas visitas
se analizan las posibles áreas de mejora. Gracias a su proximidad e impli-
cación con los trabajadores, pueden identificar situaciones antes de que se
conviertan en un problema para el trabajador.”
Joan Puig, Director de Recursos Humanos de Sony
· Mantener y potenciar la formación a los mandos o responsables, tanto a

nivel de gestión de los equipos, como de las personas.
· Definir el perfil profesional de los mandos intermedios, identificando los

conocimientos y competencias que deben cumplir.
125
· Evaluar a los mandos existentes en la empresa, analizando especialmen-

te su perfil técnico y competencial, e identificando su potencial.
· Potenciar la comunicación descendente y ascendente como medida de

solución de conflictos o problemáticas potencialmente desencadenadoras
de situaciones absentistas.
SOPORTE JURÍDICO:
No existe normativa específica en cuanto a las políticas de formación y

comunicación interna, más allá del necesario respeto a los postulados con-
tenidos en los Artículos 14 y 18 de la Constitución Española y, en conse-
cuencia, a la erradicación de cualquier práctica discriminatoria o vulnera-
dora de la intimidad de las personas.
A FAVOR:
· Aumento de formación de los mandos intermedios de la compañía.
· Implantación o clarificación de canales de comunicación interna.
· Transmisión de confianza al trabajador a la hora de exponer determina-

dos problemas e inquietudes en el seno de la empresa.
A TENER EN CUENTA:
El coste de la implantación de la medida, tanto económico como de tiem-

po invertido en formación.
126
DESCRIPCIÓN:
En la mayoría de las ocasiones, los responsables de RRHH en las empresas

están lejanos a los trabajadores y por tanto, lejanos a la realidad de las
causas que pueden generar absentismo.
Los mandos intermedios, como hemos reconocido en otras ocasiones, son

los mejores interlocutores entre los trabajadores y la dirección.
De la implicación de los mandos intermedios en la gestión del absentismo,

podemos conseguir muchos beneficios como son la identificación de los
motivos que los causan, la reducción del número de procesos, la mayor
implicación de los trabajadores y hasta la aceleración del proceso.
Para conseguir avances en esta materia debemos formar a los mandos

intermedios sobre cómo deben actuar en estos casos, tanto para preverlos
como para actuar durante y después de una ausencia.
· Realizar una formación específica a los mandos intermedios enfocada a

la gestión del absentismo, de manera preventiva y de cómo actuar en caso
de ausencia.
· Esta formación debería incluir entre otros:
Guía de actuación
· Definición en la empresa del absentismo.
· Cálculo del coste del absentismo y sus consecuencias en producción.
· Protocolos de actuación en caso de ausencias.
· Gestión de la planificación de ausencias.
· La importancia de la proximidad con los trabajadores.
· Cómo actuar en caso de ausencia de corta duración.
· Cómo actuar en caso de ausencia de larga duración.
· La vuelta al trabajo de la persona ausente.
· La comunicación con los trabajadores presentes sobre la ausencia.
· Cómo transmitir una cultura no absentista.
· Todos los mandos intermedios deben recibir la misma formación.
127
SOPORTE JURÍDICO:
La formación profesional se configura como una obligación para el empre-

sario y un derecho para el trabajador según dispone, entre otra normativa
de aplicación, el Estatuto de los Trabajadores.
Dentro de esta obligación general, podemos incluir la formación específica de

los mandos intermedios que deberá ser la necesaria para que puedan desem-
peñar sus cometidos con un alto grado de profesionalidad y efectividad.
Paralelamente, podríamos asociar la formación del mando intermedio con la

ulterior formación de los trabajadores que tiene bajo su responsabilidad, sien-
do éste un modelo cada vez más extendido en las empresas y que permite
cumplir los objetivos formativos con un mayor grado de eficacia y continuidad.
A FAVOR:
· Realizando una formación homogénea a todos los mandos intermedios se

consigue transmitir un único mensaje sobre la importancia del absentismo
y sobre cómo quiere la empresa que éste se gestione.
· Esta formación permite a todos los mandos intermedios saber cómo se

espera que actúen en aquellos casos de absentismo.
· Conocerán de manera formal, todos y cada uno de los protocolos que la

empresa haya realizado en esta materia responsabilizándose, por tanto,
de su aplicación.
A TENER EN CUENTA:
Puede existir cierta reticencia por parte de algunos mandos intermedios a

formar parte del control de los trabajadores, en muchas ocasiones conside-
rados, sus propios compañeros.
Una aplicación no homogénea en la empresa de los protocolos definidos,

puede llevar a confusión por parte de los trabajadores sobre el real objeti-
vo de la empresa.
El departamento de Recursos Humanos debe estar por encima del proceso

y responsabilizarse de su ejecución y control.
128
DESCRIPCIÓN:
Uno de los principios preventivos básicos en toda actividad empresarial

debe ser una correcta y coherente planificación de los sistemas de preven-
ción, buscando un conjunto coherente de medidas que, en cumplimiento de
la normativa vigente, integren conceptos tales como la técnica, la organi-
zación del trabajo, las condiciones del mismo, las relaciones sociales, y la
influencia de los factores ambientales en el trabajo.
En este sentido, tanto un estudio de ergonomía, como una adecuada eva-

luación de riesgos psicosociales, formación e información a los trabajado-
res y una adecuada planificación de actividad preventiva, deberían estable-
cerse como prioridad en las políticas preventivas de la empresa.
Debe realizarse un estudio de riesgos ergonómicos y psicosociales con la

finalidad de detectar condiciones que se encuentran presentes en una situa-
ción laboral y que están directamente relacionadas con el trabajo a reali-
zar, cómo está organizado y el medio ambiente en el que se debe realizar.
Este estudio debe ir encaminado a erradicar condiciones que pueden afec-
tar tanto al bienestar o a la salud del trabajador, como al desarrollo del tra-
bajo y por tanto a la productividad (insatisfacción laboral, estrés, proble-
mas de relación o desmotivación laboral).
Guía de actuación
En la medida de lo posible, y en base a los resultados del estudio anterior-
mente referenciado, debería procederse a una adaptación individualizada
de los puestos de trabajo en relación con la persona que deba ocuparlos,
en particular en lo que respecta a la concepción de los puestos, así como
a la elección de los equipos de trabajo y de producción, con especial aten-
ción a disminuir el impacto que producen en el trabajador ciertos trabajos
de carácter monótono y repetitivo, así como aquellos que pueden generar
determinados riesgos directamente relacionados con los riesgos derivados
de una incorrecta o prolongada postura bipedestal o sedestal en la que el
trabajador desarrolla su actividad, todo ello en aras a reducir los efectos
del mismo en la salud del empleado.
129
Los sistemas de análisis pueden venir determinados por la elaboración y

cumplimentación de cuestionarios y encuestas. Asimismo, es enriquecedor
complementar los datos obtenidos mediante los soportes anteriormente
referenciados mediante entrevistas y grupos de discusión.
SOPORTE JURÍDICO:
La conclusión que se extrae del estudio de la Ley 31/95 de Prevención de

Riesgos Laborales y normas concordantes, es que el trabajador, en la pres-
tación de sus servicios, tiene derecho a una protección eficaz en materia de
seguridad e higiene y, a su vez, está obligado a observar en su trabajo las
medidas legales y reglamentarias de seguridad e higiene.
En este sentido, adquieren una especial importancia la ergonomía y los

riesgos psicosociales, por cuanto en cumplimiento del deber de protección,
el empresario deberá garantizar la seguridad y la salud de los trabajado-
res a su servicio en todos los aspectos relacionados con el trabajo. A estos
efectos, en el marco de sus responsabilidades, el empresario realizará la
prevención de los riesgos laborales mediante la integración de la actividad
preventiva en la empresa y la adopción de cuantas medidas sean necesa-
rias para la protección de la seguridad y la salud de los trabajadores.
El empresario deberá desarrollar una acción permanente de seguimiento

de la actividad preventiva con el fin de perfeccionar de manera continua las
actividades de identificación, evaluación y control de los riesgos que no se
hayan podido evitar y los niveles de protección existentes.
Las medidas a aplicar por el empresario, que integran el deber general de

prevención, deben establecerse con arreglo al principio general de adap-
tar el trabajo a la persona, en particular en lo que respecta a la concepción
de los puestos de trabajo, así como a la elección de los equipos y los méto-
dos de trabajo y de producción, con miras, en particular, a atenuar el tra-
bajo monótono y repetitivo y a reducir los efectos del mismo en la salud.
Asimismo, se debe planificar la prevención, buscando un conjunto coheren-

te que integre en ella la técnica, la organización del trabajo, las condicio-
nes de trabajo, las relaciones sociales y la influencia de los factores
ambientales en el trabajo.
130

Trabajadores.
· Ley 31/1995, de 8 noviembre. Regula la Prevención de Riesgos

Laborales.

A FAVOR:
Posibilitar que el trabajador desarrolle su actividad en un entorno de bien-

estar y satisfacción profesional que redunde en beneficio de su salud y de
la productividad.
A TENER EN CUENTA:
Guía de actuación
No detectamos ítems negativos.
131
4.3.5. Gestión del Absentismo

4.3.5.3. Campañas de concienciación y sensibilización
4.3.5.10. Anticipación del proceso de patologías invalidantes
Guía de actuación
133
DESCRIPCIÓN:
Todas las empresas han desarrollado muchos planes de actuación para

aquellos problemas que consideran de importancia dentro de su ámbito de
actuación.
Muy pocas empresas han demostrado tener un plan estructurado de ges-

tión del absentismo que les permita enfocar este problema de una manera
organizada y ordenada.
Elaborar un plan de gestión del absentismo que debe incluir entre otros
aspectos, los siguientes:
· Definición del absentismo en la entidad.
· Indicadores de medición y cálculos de coste.
· Objetivos de reducción.
· Implicaciones del absentismo para la empresa.
· Protocolos de actuación para los trabajadores.

· Protocolo de actuación en caso de accidente laboral.
Guía de actuación
· Protocolo de actuación en caso de ausencia prevista.
· Protocolo de actuación en caso de ausencia inesperada.
· Protocolos de actuación para los mandos intermedios. (ídem que para los
trabajadores).
· Políticas a implementar o implementadas:

· Comunicación del plan.
· Comunicación de los indicadores.
· Prácticas de conciliación.
· Prácticas de seguimiento y control.
· Herramientas de apoyo al ausente.
· Protocolo de reincorporación del ausente.
· Sanciones aplicables en la empresa.
135
· Campañas de sensibilización.
· Otros.
· Seguimiento de los indicadores.
· Análisis de rentabilidad económica de las acciones.
SOPORTE JURÍDICO:
Al igual que en el capítulo dedicado al plan de acción por departamentos,

la solución propuesta no cuenta con una regulación específica de directa
aplicación. No obstante, pueden relacionarse las prerrogativas contenidas
en el Artículo 20 del Estatuto de los Trabajadores en relación a la dirección
y control de la actividad laboral.
Igualmente deberá atenderse a la ya referenciada Ley de Protección de

Datos atendiendo a la sensibilidad de determinados datos tratados en rela-
ción al absentismo. El plan de gestión no debe suponer una fiscalización de
patologías concretas en relación a los trabajadores que las sufren, sino un
plan de actuación mediante el cual se articulen fórmulas de seguimiento,
control y reducción del absentismo.
En el mismo sentido deberá considerarse la protección que la Constitución

Española proporciona a la intimidad de las personas en su Artículo 18.
A FAVOR:
· Transmite de manera clara a todos los componentes de la empresa, la

preocupación por parte de ella sobre la importancia del absentismo.
· Estructura de una manera profesional la gestión de un problema identifi-

cado como es el absentismo.
“De todas las empresas entrevistadas, aquellas que han desarrollado una
estrategia organizada y profesional para afrontar el problema del absentis-
mo, han conseguido una tendencia a la baja de los índices de absentismo.”
Enric Bertomeu, Responsable de coordinación de servicios a empresas de

Egarsat
136
A TENER EN CUENTA:
· El plan definido debe realizarse en función de los medios disponibles,

pues no es bueno definir y comunicar un plan que no va a poder seguir-
se por falta de medios, de manera que es mucho más eficiente desarro-
llar un plan menos ambicioso, pero con una continuidad y constancia
garantizada.
· Éste debe adaptarse a la cultura y entorno de la empresa, así como nego-

ciarse y definirse junto con los representantes de los trabajadores en los
casos que sea posible.
Guía de actuación
137
DESCRIPCIÓN:
Es requisito sine qua non para que la política contra el absentismo sea efi-
caz, la implicación de la representación social en el análisis e implantación
de las medidas a adoptar en aras de evitar la proliferación de una cultura
absentista en el seno de la empresa. Debe evitarse que esta problemática
sea percibida por los trabajadores como algo habitual, tolerado e incluso
bien visto desde un punto de vista social y laboral.
En este sentido, es necesario que la representación social sea consciente de

la problemática y efectos adversos que para la empresa y los trabajadores,
supone la existencia de elevados índices de absentismo en la compañía.
· Tratar de implicar a los representantes de los trabajadores en la preven-

ción y lucha contra el absentismo a través de los mecanismos participati-
vos establecidos en el Convenio.
· Confeccionar una plataforma de negociación para canalizar y negociar

las mejoras que la empresa pretenda implantar en relación a la disminu-
ción del ratio de absentismo.
· Asimismo, se debe facilitar formación a los trabajadores para sensibilizar-

los y concienciarles en el problema, así como informar a los trabajado-
Guía de actuación
res del coste que representa para la empresa el absentismo, como medi-
da de concienciación de los trabajadores.
· Fomentar y comunicar políticas comunes de lucha contra el absentismo. A

tal efecto, crear e incluir en el Convenio Colectivo de aplicación, una
comisión paritaria en el seno de la empresa con la finalidad de proceder
al estudio de las estadísticas sobre los índices de absentismo y sus cau-
sas, así como la coordinación en la aplicación de medidas encaminadas
a la reducción del absentismo en general y la corrección de sus causas,
analizando las soluciones tendentes a corregir los problemas que se
hayan detectado en los estudios realizados conjuntamente.
139
SOPORTE JURÍDICO:
Las previsiones normativas en esta materia se fundamentan en la necesi-

dad de que los representantes de los trabajadores cuenten con un papel
activo en aspectos diversos de las políticas empresariales, teniendo su prin-
cipal y máxima referencia normativa en la Carta Magna. Es por ello que la
legislación les confiere determinadas competencias en materia de asocia-
ción, negociación, información y consulta.
Las prerrogativas normativas tratan de posibilitar que, en la medida de lo

posible, empresa y representantes de los trabajadores alcancen, en virtud
de los mecanismos establecidos a tal efecto, acuerdos que redunden en
beneficio de ambas partes.
En este sentido cabe indicar que en materia de absentismo laboral, y en fun-

ción de la creciente preocupación que la problemática despierta en todos los
sectores, se ha producido un paulatino avance en el ámbito negocial. Esto ha
llevado a incorporar en numerosos Convenios Colectivos mecanismos de
seguimiento y control, así como medidas que pretenden desincentivar las
prácticas absentistas, todo ello a través de la negociación colectiva.
Toda esta actividad negocial se ha visto reforzada con prácticas y políticas

de concienciación llevadas a cabo desde la Administración, Asociaciones
empresariales y sindicatos, tanto a nivel global como sectorial.

se relaciona a continuación:
· Constitución Española, de 27 diciembre 1978.

Art. 37. Derecho a la negociación colectiva laboral

Trabajadores.
Art. 62. Delegados de Personal.
Art. 64. Derechos de información, consulta y competencias.
Art. 82. Concepto y eficacia.
Art. 85. Legitimación.
Art. 87. Contenido.
Art. 88. Comisión Negociadora.
140
· Ley Orgánica 11/1985 de 2 de agosto de Libertad Sindical.
A FAVOR:
· La implicación de los representantes de los trabajadores facilitará un

canal de comunicación fundamental para transmitir los efectos negativos
del absentismo.
· Los trabajadores serán más receptivos a los mensajes recibidos desde la

representación social que a los que provengan directamente de la empresa.
· Adoptar medidas conjuntas y consensuadas garantizará la paz social en

el seno de la compañía y aportará beneficios para ambas partes.
A TENER EN CUENTA:
El hecho de mantener una negociación con la representación social en una

materia tan sensible como el absentismo, supone la necesidad de alcanzar
acuerdos, y en consecuencia realizar concesiones, en otras materias como
contrapartida al establecimiento de cláusulas y políticas específicas en
materia de absentismo.
Guía de actuación
141
4.3.5.3. Campañas de concienciación

y sensibilización
DESCRIPCIÓN:
Sólo las normas no sirven para que la gente cambie sus hábitos. Para esto,
se necesitan, además de unas normas y procedimientos, la concienciación
de todos y cada uno de los trabajadores para cumplirlos y/o superarlos.
La concienciación es básica para un cambio de comportamiento, y para

concienciar a toda la empresa, es necesario el uso y divulgación de toda la
información que la empresa dispone al respecto.
La comunicación es la herramienta que puede usar la empresa para divul-

gar esa conciencia.
La empresa debe identificar las áreas de concienciación que quiere traba-

jar y planificar una campaña de comunicación que llegue al trabajador
para ayudarle poco a poco a modificar sus actitudes y comportamientos.
Hay experiencias desarrolladas por empresas en diferentes ámbitos:
· Absentismo en general.
· Campañas de sensibilización para la prevención de riesgos laborales.
· Campañas de sensibilización sobre salud.
Guía de actuación
Estas campañas, tratadas como campañas de comunicación interna
deben desarrollarse por todos los canales de comunicación (formal e infor-
mal) que disponga la empresa:
· Material de divulgación de la campaña (trípticos, posters).

· Intranet.
· Comunicados en la nómina.
· Etc.
Al tratar de modificar hábitos y comportamientos, que no procedimientos

de trabajo, estas comunicaciones deberán ser tratadas con un enfoque más
emocional y no racional.
Estas campañas se enfocan por las diversas empresas o bien transmitiendo

mensajes sensibles que fácilmente lleguen al fondo de las personas, o bien
143
a través de programas de reconocimiento con concursos y premios que

reconozcan hechos o actitudes destacadas, siempre primando la concien-
ciación frente a la competitividad entre trabajadores.
Fomento de los valores y actitudes frente a la prevención de riesgos labo-

rales, divulgación de temas de salud (hipertensión, humo, comida saluda-
ble, etc.), concursos de reducción de índices de absentismo en diferentes
centros de trabajo, son algunos de los ejemplos de campañas que se han
desarrollado en diversas empresas.
SOPORTE JURÍDICO:
No existe normativa específica en cuanto a las políticas de concienciación

y sensibilización, más allá del necesario respeto a los postulados conteni-
dos en los Artículos 14 y 18 de la Constitución Española y, en consecuen-
cia, a la erradicación de cualquier práctica discriminatoria o vulneradora
de la intimidad de las personas.
· Constitución Española.
Art. 16. Libertad ideológica, religiosa y de culto.

A FAVOR:
· La implicación de los trabajadores de una manera lúdica y activa en

temas de gran importancia.
· Mostrar gran responsabilidad social con los trabajadores y una implica-

ción como empresa sobre estos temas.
· Cambios de hábitos y comportamientos hacia actitudes más acordes con

la postura frente al absentismo, la prevención y la salud.
· Reducciones de siniestralidad durante la campaña y a posteriori por con-

cienciación.
144
“Campaña: 1 minuto de aplauso!
1 minuto de aplauso para celebrar los minutos de silencio que no hemos

tenido. 15.000 personas de Cespa aplaudieron al mismo tiempo generan-
do una conciencia colectiva sobre la importancia de la prevención y de los
accidentes de trabajo.”
A TENER EN CUENTA:
· Las campañas pueden caer por exceso, en una venta de filosofía de

empresa, que a veces genera una reacción en contra de los trabajadores.
· Estas campañas deberán ser adaptadas a la realidad de cada empresa y

del colectivo de sus trabajadores.
· Si se planifica una frecuencia predefinida, hay que priorizar la efectividad

frente a la planificación, pues en caso contrario, el efecto conseguido
sería negativo (mejor no hacer una campaña, que hacer una mala cam-
paña).
Guía de actuación
145
DESCRIPCIÓN:
Independientemente de los reconocimientos médicos que se realizan en la

incorporación de un trabajador a un puesto de trabajo, y a los preceptivos
reconocimientos derivados de la vigilancia de la salud de los trabajadores,
existen otras circunstancias en las que es muy recomendable realizar un
reconocimiento médico.
Quizá, por ejemplo, el retorno al puesto de trabajo después de una baja

de larga duración o por denegación de una incapacidad permanente, es
recomendable hacer un reconocimiento para determinar la aptitud física
del trabajador antes de la reincorporación a su trabajo que determine si
está en condiciones para su desempeño.
Ante una situación de No apto, la empresa puede rescindir el contrato de

trabajo debido a una causa sobrevenida, no dejando desprotegido al tra-
bajador, puesto que además de percibir la correspondiente indemnización,
tiene derecho a percibir el subsidio de desempleo hasta que consiga un
nuevo puesto de trabajo para el que sea apto.
SOPORTE JURÍDICO:
El Artículo 22 de la Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de Prevención de
Guía de actuación
Riesgos Laborales establece que: "El empresario garantizará a los trabaja-
dores a su servicio la vigilancia periódica de su estado de salud en función
de los riesgos inherentes al trabajo".
En consecuencia, constituye una obligación para las empresas garantizar a

todos los trabajadores la vigilancia periódica de su estado de salud. Así en
su contrario, la vigilancia de la salud es un derecho de los trabajadores, ya
que tiene un carácter voluntario y sólo puede llevarse a cabo con su con-
sentimiento, salvo en los supuestos que se relacionan a continuación, pre-
vio informe de los representantes de los trabajadores:
· Cuando el reconocimiento médico sea indispensable para evaluar los

efectos de las condiciones de trabajo sobre el individuo.
· Para verificar si el estado de salud del trabajador puede constituir un peli-

gro para él mismo o para otras personas.
147
· Cuando esté establecido en alguna disposición legal en relación a la pro-

tección de riesgos específicos y actividades de especial peligrosidad.
En todo caso, los reconocimientos médicos deben realizarse por personal

sanitario capacitado y en centros autorizados por la autoridad sanitaria
competente, que cuenten con el equipamiento, instrumental y locales nece-
sarios.
Los resultados del reconocimiento médico derivado de la vigilancia de la

salud son confidenciales. La información de los mismos, sólo podrá poner-
se a disposición del propio trabajador, de los servicios médicos responsables
de su salud y de la autoridad sanitaria. El empresario sólo será informado
de las conclusiones del reconocimiento, es decir, acerca de si el trabajador
es apto, no apto o apto con restricciones para las tareas que desempeña,
así como acerca de la necesidad de mejorar las medidas de protección y
prevención.
Adicionalmente, deben quedar debidamente documentados y a disposición

de la autoridad laboral, tanto los resultados de los reconocimientos médi-
cos, como las conclusiones de los mismos. Además, se deben registrar los
comunicados a los trabajadores de la fecha y hora del reconocimiento
médico, incluso, dejar constancia por escrito de la "renuncia voluntaria" del
trabajador, si procede.
A FAVOR:
· El trabajador y los representantes de los trabajadores sienten que la

empresa se preocupa por ellos, pues antes de reincorporar al trabajador
a su puesto, la empresa quiere tener la garantía del apto.
· Para el trabajador es más difícil justificar un nuevo proceso de baja.
A TENER EN CUENTA:
El trabajador puede negarse a efectuar el reconocimiento médico.
148
DESCRIPCIÓN:
La principal causa de absentismo en el entorno laboral es debido a la falta

de salud, que provoca enfermedad y a la vez absentismo.
El buen estado de salud puede ser influenciado y mejorado mediante pro-

gramas de sensibilización y de promoción de la salud.
No siendo un tema directamente relacionado con la gestión empresarial,

es innegable que tiene una vinculación e incidencia clara, pues de la ausen-
cia de la salud en los trabajadores se derivan periodos de ausencia de los
mismos en las empresas.
Si bien no podemos pretender influenciar de manera genérica, no pode-

mos dejar de destacar que cualquier política a este respecto, seguro conlle-
vará una reducción de los índices de absentismo.
Las campañas de salud pueden tener dos enfoques completamente diferen-

tes, bien desde un punto de vista de comunicación, bien desde un punto de
vista de acción directa.
Las campañas de comunicación, comentadas en otros apartados, son bási-

camente elementos de divulgación de información y, como tal, influyen en
Guía de actuación
actitudes y comportamientos en función de la eficiencia de la propia cam-
paña divulgativa.
Aquí nos centraremos más en la segunda parte, pues son varias las accio-
nes directas que puede realizar la empresa en aras a reducir determinada
incidencia de enfermedades o patologías de salud habituales entre el colec-
tivo de sus trabajadores, de entre las que podríamos destacar:
· Campañas de vacunación (gripe, hepatitis, tétanos, etc.).

· Campañas de detección de riesgo de cardiovascular.
· Campañas de apoyo contra el tabaquismo individual.
· Campañas de detección de enfermedades (cáncer de mama, cáncer de
próstata, etc.).
· Campañas de salud alimenticia (con cambios reales en la dieta de las
empresas).
149
· Campaña de promoción del ejercicio físico (para mejorar salud corporal

o incluso para modificar hábitos repetitivos).
Estas campañas pueden desarrollarse bien por personal interno, sobre todo
si la empresa dispone de servicio médico, bien por personal externo con-
tratado a tales efectos.
SOPORTE JURÍDICO:
Esta medida va más allá de lo postulado en el Artículo 22 de la Ley 31/1995,

de 8 de noviembre, de prevención de riesgos laborales, que establece: "El
empresario garantizará a los trabajadores a su servicio la vigilancia periódica
de su estado de salud en función de los riesgos inherentes al trabajo".
En este sentido, la exigencia establecida en el artículo citado anteriormente,

es únicamente de vigilancia periódica de la salud de los trabajadores, no de
realización de campañas o aplicación de tratamientos o vacunaciones. En
consecuencia, no existe normativa específica en cuanto a la realización de
campañas de salud, más allá del necesario respeto a los postulados conte-
nidos en la normativa que se detalla y en todo caso, teniendo presente el
carácter voluntario y que sólo puede llevarse a cabo con consentimiento
expreso del trabajador.
· Constitución, de 27 diciembre 1978.


Trabajadores.
Art. 18. Inviolabilidad de la persona del trabajador.

150

Art. 22. Vigilancia de la salud.
Art. 25. Protección de trabajadores especialmente sensibles a determina-
dos riesgos.
A FAVOR:
· Reducción de incidencias y frecuencia de las enfermedades tratadas en

esas campañas.
· Reducción del absentismo por enfermedad común y la reducción de las

horas de ausencia por visita al médico de los servicios públicos y/o priva-
dos de salud.
· Concienciación de los trabajadores de la importancia de la salud, no sólo

a efectos laborales, sino sobre todo a efectos de la propia salud de las
personas.
· Transmitir a todos los empleados un compromiso por parte de la empre-

sa respecto a los trabajadores, lo que puede revertir en un mayor com-
promiso de los trabajadores con la propia empresa, causa principal del
absentismo de corta duración y no justificado.
· Sin duda, es una política socialmente responsable que puede formar parte
Guía de actuación
de la política de la empresa y de la memoria de Responsabilidad Social
Corporativa de la entidad.
Las campañas de vacunación contra la gripe en la época de mayor inci-

dencia de este tipo de patología, se ha demostrado como una buena herra-
mienta para la reducción del número de personas afectadas en ese perio-
do. Un coste reducido, a veces trasladado al sistema público, hace que la
empresa se beneficie de una menor incidencia frente a una patología habi-
tual y repetitiva anualmente.
151
A TENER EN CUENTA:
· En caso de no tener servicio médico propio, o de que éste esté en un alto

grado de ocupación, puede derivar en un coste adicional para llevar a
cabo estas políticas.
· No obstante, este coste adicional es reducido respecto al retorno que polí-

ticas de este tipo pueden generar.
· La obligación de participación o la escasa divulgación de la campaña, de

sus objetivos y de sus resultados, pueden hacer que sea mal vista por parte
de los trabajadores y por tanto sea reducido el número de participantes en
las mismas.
152
DESCRIPCIÓN:
Es muy importante que el trabajador accidentado pueda ser atendido de

sus lesiones en las dependencias de la empresa por personal preparado
para ello.
Así pues, es aconsejable que la empresa disponga de un servicio de prime-

ros auxilios en sus instalaciones lo más preparado y dotado posible.
Algunas lesiones ocasionadas por accidentes leves pueden ser tratadas sin
problemas con un botiquín de empresa y así, se evita el desplazamiento a
un centro sanitario.
· Mejorar el nivel de atención sanitaria de los trabajadores.
· Crear un espacio físico en la empresa destinado a la ubicación de un ser-

vicio de asistencia sanitaria.
· Posibilidad de capacitar a personal de diferentes turnos para que puedan

dispensar los primeros auxilios.
· Decidir la contratación de personal sanitario en función de las prestacio-

nes necesarias del servicio.
Guía de actuación
· Decidir la adaptación del espacio en un botiquín a atender por personal
preparado única y exclusivamente para suministrar los primeros auxilios,
con cobertura en todas las horas del día en las cuales exista personal tra-
bajando en la empresa.
· Dotar este botiquín de los equipos, muebles y utensilios mínimos para dar
el servicio por medio de un equipo preparado de sanitarios o personal
preparado exclusivamente para los primeros auxilios.
· Mantenimiento del nivel de formación del personal de primeros auxilios

en su formación especializada.
· Establecer el procedimiento de prestación de los primeros auxilios en el

local situado en las dependencias de la empresa.
153
SOPORTE JURÍDICO:
El Artículo 20 de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales establece que el

empresario, teniendo en cuenta el tamaño y la actividad de la empresa, así
como la posible presencia de personas ajenas a la misma, deberá analizar
las posibles situaciones de emergencia y adoptar las medidas necesarias en
materia de primeros auxilios, lucha contra incendios y evacuación de los tra-
bajadores, designando para ello al personal encargado de poner en prácti-
ca estas medidas y comprobando periódicamente, en su caso, su correcto
funcionamiento.
En este sentido, el Artículo 47 de la citada Ley, tipifica como infracción

grave no adoptar las medidas adecuadas en materia de primeros auxilios,
lucha contra incendios y evacuación de los trabajadores.
A FAVOR:
· La situación se establecerá para mejorar el nivel de atención sanitaria de

los trabajadores de la empresa inclusive no sólo para los casos de lesio-
nes ocurridas por accidentes de trabajo.
· Suministro y control de analgésicos, calmantes, etc.
· En caso de pequeñas lesiones, que acostumbran a ser la inmensa mayoría

de las lesiones que ocurren en las empresas, los trabajadores lesionados y
sus respectivos acompañantes no deben abandonar las dependencias de la
empresa con la pérdida de horas de trabajo por atención médica.
· Al no abandonar las dependencias de la empresa, la acción mental y psi-

cológica sobre los accidentados es positiva para la empresa, puesto que
el accidentado no se prepara, física y mentalmente, para “recibir la baja”.
A TENER EN CUENTA:
· Pueden darse situaciones de conflicto entre trabajadores y el personal de

primeros auxilios por divergencias en el nivel de asistencia recibido.
· Rechazo de los representantes legales de los trabajadores a la implanta-

ción de un servicio de primeros auxilios en la empresa.
· Problemas sanitarios por prestación inadecuada de una asistencia.
154
DESCRIPCIÓN:
La proximidad y la capacidad de respuesta ágil es una característica común

en la resolución de problemas, pues de esta manera se consigue una mejor
y mayor información para la toma de decisión, así como una agilidad en
la puesta en marcha de la solución.
En muchas ocasiones, la empresa debe gestionar un incidente del que no

dispone, ni puede disponer, de toda la información, pues no podemos olvi-
dar que un alto porcentaje del absentismo viene derivado de las bajas por
contingencia común, en las que por la ley orgánica de protección de datos
(LOPD) y por el propio derecho a la intimidad, se desconoce información y
por tanto es más compleja su gestión.
La empresa no dispone, ni puede disponer de dicha información, pero en

aquellos casos que la empresa ha creado su propio servicio médico dentro
de la propia organización, puede entonces disponer de una figura que
puede colaborar en la gestión del absentismo.
· Crear un servicio médico que puede abarcar, desde la atención de urgen-

cia en caso de accidente laboral, hasta el seguimiento y/o consulta en
caso de enfermedad común.
Guía de actuación
Un servicio médico de empresa (diferente de un servicio de vigilancia de
la salud) presenta enormes ventajas en tanto en cuanto es conocedor de
la cultura de la empresa (forma parte de ella), de los puestos de trabajo
y de los propios trabajadores y su entorno.
· El servicio médico de empresa, entre otros, puede facilitar los siguientes

puntos:
· La reacción rápida ante accidentes laborales.

· El conocimiento rápido de los procesos de baja.
· Conocer de forma anticipada posibles procesos de baja.
· Aportar soluciones a la reinserción laboral con mayor causa y conocimiento.
· Prevenir posibles “baja refugio”.
· Analizar y aportar soluciones a situaciones conflictivas por problemas de
salud relacionados con la actividad laboral.
155
· Asesorar de forma más directa a la empresa.

· Evitar bajas de corta duración.
· Establecer con la empresa “permisos internos” de corta duración.
· Diseñar un modelo de expedición de bajas internas en la empresa para
episodios de corta duración (inferior a tres días).
· Diseñar un sistema de bajas internas que premie los procesos de menos de tres
días, siempre y cuando hayan pasado por el servicio médico de la empresa.
SOPORTE JURÍDICO:
En relación a la normativa que tiene incidencia en la configuración y fun-

cionamiento del servicio médico de empresa, y al margen de la obligato-
riedad de contar con un servicio de vigilancia de la salud en el seno de la
empresa en determinados supuestos, debe indicarse que el servicio médico
o servicio de vigilancia de la salud que se instaure voluntariamente por el
empresario, deberá contar con personal sanitario con competencia técnica,
formación y capacidad acreditada con arreglo a la normativa vigente.
Igualmente, la actividad sanitaria que en su caso exista, contará para

el desarrollo de su función, con la estructura y medios adecuados a su
naturaleza específica y la confidencialidad de los datos médicos persona-
les, destacando que los datos obtenidos como consecuencia de la actividad
del servicio médico, serán totalmente confidenciales y en ningún caso el
empresario será informado de los mismos.
En todo caso, debe ponerse de manifiesto que este servicio se configura

como un beneficio para el trabajador pero éste no existe obligación legal
respecto a su utilización, configurándose como un complemento a los ser-
vicios prestados por la Seguridad Social, por las entidades Mutuales y por
los centros asistenciales privados.
· Constitución Española.

· Real Decreto 39/1997, de 17 enero que aprueba el Reglamento de

Servicios de Prevención de Riesgos Laborales.
156
A FAVOR:
· Un incremento de confianza de los trabajadores, al disponer de unos ser-

vicios médicos que la empresa pone a su disposición.
· Mayor nivel de información en la empresa para una mejor toma de deci-

sión, siempre manteniendo la confidencialidad y cumpliendo los precep-
tos marcados por la LOPD.
· Agilidad y rapidez en la resolución de incidencias.
· El servicio médico puede actuar en ocasiones como mediador al ser un

profesional sanitario de confianza de los trabajadores.
· La gestión de los servicios médicos contribuye a su propia financiación, si

se alcanzan reducciones de absentismo significativas.
“Ir al médico de cabecera o a la mutua me conlleva desplazarme, perder

tiempo, aparcar, etc. Ir a ver al servicio médico es tan ágil, rápido y senci-
llo que “sólo” pierdo 20 minutos de trabajo real.”
A TENER EN CUENTA:
Guía de actuación
Hay que diferenciar claramente los Servicios Médicos de Prevención, pues
estos se ocupan de actividades en relación a la Vigilancia de la Salud, bien
distintas del objetivo aquí descrito.
La selección, formación y dirección del servicio médico es estratégica, pues

una actuación de este servicio médico como simple controlador de proce-
sos de absentismo, puede influir de forma muy negativa en la propia
empresa, ya que sería visto como un mero inspector de dicha situación. De
la misma manera con el tiempo, una actitud muy próxima al trabajador,
también puede generar inconvenientes al correr el riesgo de volver más
laxo el proceso de obtención de una baja.
157
DESCRIPCIÓN:
Como en muchos otros ámbitos de la gestión empresarial, el comporta-

miento de un indicador no se comporta de una manera homogénea en
todos sus ámbitos, estando sujeto a fuertes divergencias en función de un
área, departamento o división concreta.
Esta divergencia debe ser tratada como tal, para evitar actuar de la misma
manera en lugares que precisan una reconducción o en aquellos en los que
los indicadores ya se comportan de una manera razonable.
Una vez definido el indicador, éste debe segmentarse lo máximo posible

para conseguir una mejor identificación del problema y del área de actua-
ción adecuada.
Una vez identificadas las áreas o departamentos más conflictivos, deberían

prepararse planes de acción específicos que incluyan entre otros:
· Una secuencia del indicador de cada segmento (área, departamento, etc.).

· Un objetivo de consecución sobre el indicador.
· Identificación y análisis de las causas habituales.
· Campañas de sensibilización en las áreas más problemáticas.
· Comunicación específica sobre protocolos de absentismo dentro de la
Guía de actuación
empresa.
· Comunicación de los costes directos e indirectos generados e implicación
del equipo de trabajo.
· Identificación de posibles conductas fraudulentas.
· Implantación de entrevistas de retorno.
· Cualquier otra medida que se desarrolle específicamente.
· Fechas de cumplimiento de las medidas.
· Indicadores de cumplimiento del plan de acción.
· Valoración de las acciones llevadas a cabo.
SOPORTE JURÍDICO:
En relación a la solución descrita no puede significarse un soporte jurídico

específico, más allá de la facultad que al empresario le confiere el Artículo
20 del Estatuto de los Trabajadores en relación a la dirección y control de
159
la actividad laboral. Esta prerrogativa deberá compatibilizarse con la obser-

vancia genérica y específica de los postulados relativos a la protección de
datos personales que pueden resultar confidenciales en el momento de
gestionar los indicadores y determinar planes de acción específicos.
En el mismo sentido, deberá atenderse a la especial protección que la

Constitución Española proporciona a la intimidad de las personas en su
Artículo 18.
A FAVOR:
· Permite dar un tratamiento focalizado al problema, centrando los esfuer-

zos en aquellos segmentos que más lo necesiten y por tanto concentran-
do no sólo el esfuerzo sino también la inversión necesaria.
A TENER EN CUENTA:
· Se tiene que cuidar la comparativa entre departamentos para no hacer

sentir en situación de debilidad a aquellas áreas y/o departamentos que
tengan unos indicadores más elevados y que por tanto son susceptibles de
tener un plan de actuación específico.
· Debe transmitirse el plan de acción como una herramienta de gestión y

no meramente de control y seguimiento.
160
DESCRIPCIÓN:
Existen casos en los que una ausencia prolongada derivada de una enferme-
dad común, se alarga en el tiempo, no sólo por la evolución lógica de la
patología, sino en ocasiones por los plazos de espera de la sanidad pública
en los procesos de diagnóstico y en la realización de las terapias necesarias.
“La duración de una baja médica es el resultado de la suma de los tiem-

pos necesarios para el diagnóstico del motivo, para la aplicación de la
terapia correctiva y del plazo de recuperación o rehabilitación. Esperar un
mes para una resonancia magnética debido al colapso del sistema públi-
co de la Seguridad Social no aporta ningún valor al proceso y sólo provo-
ca alargarlo y encarecerlo.”
Cualquier demora en la realización de una prueba diagnóstica o en la apli-

cación de un tratamiento puede alargar el proceso.
La empresa tiene tres vías para poner en marcha soluciones de este tipo:
· Contratación de una póliza colectiva de salud (asumiendo la totalidad, o

sólo parte del coste).
· Contratación de empresas de seguimiento que se impliquen en la gestión
Guía de actuación
del avance de pruebas, asumiendo la empresa el coste de las pruebas.
· Gestionar con su Mutua de Accidentes de Trabajo, el avance de las prue-
bas, si tiene contratada la gestión de la enfermedad común, y el trabaja-
dor así lo autorice en cada caso.
Estas actuaciones tienen que tener carácter universal, dándoles ese benefi-
cio a todos los trabajadores, pues una segmentación puede ser negativa
desde el punto de vista motivacional.
La cobertura de un seguro de salud para los empleados permite al usuario

elegir al profesional y el horario en el que realizar las pruebas.
Se hace difícil entender la negativa del trabajador a agilizar las pruebas y

el tratamiento en los casos que sea posible, pero debe ser una opción con-
siderada y no tenida en cuenta como algo negativo, pues la confianza en
161
el facultativo médico es un punto importante a la hora de aceptar diagnós-

ticos y/o tratamientos.
SOPORTE JURÍDICO:
El Artículo 22, por el que se modifica el apartado f) del Artículo 43 de la

vigente ley del I.R.P.F., dispone los requisitos exigidos para que se entienda
que no existe retribución en especie.
“Artículo 43: Gastos por seguros de enfermedad que no constituyen

retribución en especie.
No tendrán la consideración de rendimientos del trabajo en especie, de

acuerdo con lo previsto en el Artículo 43.2.f) de la Ley del Impuesto, las
primas o cuotas satisfechas por las empresas a entidades asegurado-
ras para la cobertura de enfermedad, cuando se cumplan los siguien-
tes requisitos:
El Artículo 20.4 del Estatuto de los Trabajadores reconoce la facultad

empresarial de "verificar el estado de enfermedad o accidente del trabaja-
dor que sea alegado por éste para justificar sus faltas de asistencia al tra-
bajo, mediante reconocimiento a cargo del personal médico".
Las medidas de reconocimiento médico destinadas a verificar el estado de

enfermedad o accidente del trabajador únicamente pueden ser realizadas
por personal facultativo. En cumplimiento de las facultades atribuidas al
empresario, éste puede servirse de la colaboración de las Mutuas de
Accidentes de Trabajo y Enfermedades Profesionales y de los servicios de la
Inspección de Servicios Sanitarios.
A FAVOR:
· La empresa aporta al trabajador un beneficio social muy importante y

generalmente bien recibido.
· El trabajador reduce sus plazos de recuperación y por tanto recupera su

salud en un menor plazo de tiempo, haciendo más llevadera la situación.
· Es una práctica socialmente responsable por parte de la empresa.
162
· Se reduce la duración media, que no la frecuencia, de los procesos con

ausencia o baja al puesto de trabajo.
Las mutuas han avanzado pruebas diagnósticas, reduciendo el tiempo de

espera de la sanidad pública para algunas patologías (hernias, lesiones trau-
matológicas no laborales, etc.).
Las pólizas de salud colectivas aportan un beneficio social muy aceptado por
el trabajador y una reducción de las esperas en diagnósticos y tratamientos.
A TENER EN CUENTA:
· En caso de la contratación de una empresa de seguimiento, con el servi-

cio para gestionar el avance de pruebas, el coste de cada proceso puede
ser excesivo y además debe poder ofrecerse de manera generalizada a
todos los trabajadores, por lo que su universalización genera un coste
variable que puede ser importante.
· El trabajador debe aceptar de manera fehaciente la aceptación del con-

sentimiento.
· La aportación por parte de la empresa de una parte del coste de la póli-

za de salud, deberá ser considerada como remuneración en especie y por
Guía de actuación
tanto declarada como tal.
163
4.3.5.10. Anticipación del proceso

de patologías invalidantes
DESCRIPCIÓN:
En ocasiones, determinadas bajas de larga duración o incluso bajas reinci-

dentes, vienen derivadas de patologías que provocan situaciones más com-
plejas de lo habitual y que se puede deducir que serán, a futuro, una fuen-
te de incidencias y situaciones no deseadas.
Determinadas patologías son susceptibles de generar una Incapacidad

Permanente, que puede aportar una solución tanto para el trabajador
como para la empresa, frente a un problema que podría llegar a prolon-
garse en el tiempo.
Aquí debemos plantear diferentes tipos de solución según la siguiente situa-

ción que exponemos a continuación.
Si la empresa tiene concierto de la ITCC con la Mutua de Accidentes:
· Si un trabajador se encuentra en situación de baja de ITCC, la Mutua ten-

drá todas las competencias para poder proponer una Propuesta de
Incapacidad a los Servicios de Inspección Pública, sin necesidad de ago-
tar el periodo de plazo máximo de la baja médica. También es competen-
te el interesado y el médico de primaria.
Guía de actuación
· Si un trabajador no se encuentra en situación de baja, puede solicitar de
forma voluntaria la opinión de un profesional al respecto de sus dolencias
para valorar si éstas son incapacitantes o no.
· En estos casos la solicitud de la Incapacidad Permanente puede ser pro-

puesta por el propio trabajador.
· Es requerimiento necesario, para efectuar la solicitud de Incapacidad, que

el trabajador se encuentre en situación de Baja Laboral. (Es muy difícil que
una solicitud de Incapacidad Permanente prospere, estando el trabajador
en activo).
· Si el trabajador inicia un proceso de baja, en este caso, la Mutua también es

una entidad competente para la tramitación de la Incapacidad Permanente.
165
Si la empresa no tiene concierto de la ITCC con la Mutua de Accidentes:
· Si el trabajador se encuentra en situación de baja médica, en este caso

puede iniciar la Propuesta de Incapacidad Permanente el propio interesa-
do, el médico de primaria y el propio INSS en los casos de bajas que ago-
tan el periodo establecido (12/18 meses). La Mutua en estos casos no es
entidad competente para efectuar ninguna Propuesta de Incapacidad
Permanente.
· Si el trabajador no se encuentra en situación de baja médica, sólo es com-

petente el propio interesado, pero tal como hemos dicho anteriormente,
estas propuestas difícilmente suelen prosperar.
SOPORTE JURÍDICO:
De conformidad con el Artículo 136 del Texto refundido de la Ley General de

la Seguridad Social, incapacidad permanente es la situación del trabajador
que, después de haber estado sometido al tratamiento prescrito y de haber
sido dado de alta médicamente, presenta reducciones anatómicas o funcio-
nales graves, susceptibles de determinación objetiva y previsiblemente defini-
tivas, que disminuyan o anulen su capacidad laboral. No obstará a tal califi-
cación la posibilidad de recuperación de la capacidad laboral del incapacita-
do, si dicha posibilidad se estima médicamente como incierta o a largo plazo.
Por su parte, el Artículo 143 de la referida Ley indica que corresponde al

Instituto Nacional de la Seguridad Social, a través de los órganos corres-
pondientes y en todas las fases del procedimiento (independientemente de
la Entidad gestora o colaboradora que garantice la contingencia de que se
trate), evaluar, calificar y revisar la incapacidad y reconocer el derecho a las
prestaciones económicas contributivas de la Seguridad Social por incapaci-
dad permanente, en sus distintos grados, así como determinar las contin-
gencias causantes de la misma.
En relación a la legitimidad para instar la Incapacidad Permanente, el Artículo

4 del Real Decreto 1300/1995, de 21 de julio, por el que se desarrolla, en
materia de incapacidades laborales del Sistema de la Seguridad Social
establece que el procedimiento para evaluar la incapacidad en orden al
reconocimiento del derecho a las prestaciones económicas por invalidez
permanente y a las indemnizaciones por lesiones, mutilaciones y deformi-
dades de carácter definitivo, no invalidantes, se iniciará:
166
· De oficio, por propia iniciativa de la Entidad gestora, o como consecuen-

cia de petición razonada de la Inspección de Trabajo y Seguridad Social
o del Servicio de Salud competente para gestionar la asistencia sanitaria
de la Seguridad Social.
· A instancia del trabajador o su representante legal.
· A instancia de las Mutuas de Accidentes de Trabajo y Enfermedades
Profesionales de la Seguridad Social o de las empresas colaboradoras,
en aquellos asuntos que les afecten directamente.
La normativa que puede referenciarse en esta propuesta de actuación es,

entre otra:
· Real Decreto Legislativo 1/1994, de 20 de junio, por el que se aprueba

el Texto Refundido de la Ley General de la Seguridad Social.
· Orden TASS/1/2007, de 2 de enero, por la que se establece el modelo

de parte de enfermedad profesional, se dictan normas para su elaboración
y transmisión y se crea el correspondiente fichero de datos personales.
· Real Decreto 1299/2006, de 10 de noviembre, por el que se aprueba

el cuadro de enfermedades profesionales en el sistema de la Seguridad
Social y se establecen criterios para su notificación y registro.
· Ley 52/2003, de 10 de diciembre, de disposiciones específicas en mate-

ria de Seguridad Social.
Guía de actuación
· Real Decreto 286/2003, de 7 de marzo, por el que se establece la dura-
ción de los plazos para la resolución de los procedimientos administrativos
para el reconocimiento de prestaciones en materia de Seguridad Social.
· Real Decreto 1300/1995, de 21 de julio, por el que se desarrolla, en

materia de incapacidades laborales del Sistema de la Seguridad Social, la
Ley 42/1994, de 30 de diciembre, de medidas fiscales, administrativas y de
orden social.
167
A FAVOR:
Para el trabajador supone diferentes ventajas al respecto:
· La posibilidad de poder conceder una Incapacidad Permanente, puede

representar una forma de mejorar de su salud psicológica. El trabajador
puede comprobar cómo se da solución a su problema que interfiere en su
vida laboral con bajas repetitivas.
· La posibilidad de una estabilidad económica en los casos de una

Incapacidad Permanente absoluta (100% de base de cotización).
· Puede plantearse el cambio de actividad delante de una Incapacidad

total, y ser nuevamente contratado para otra actividad con las consiguien-
tes ventajas por parte de la empresa contratante.
· Dispone de ventajas fiscales al ser declarado con una Incapacidad

Laboral.
· La posibilidad de poder solicitar con más facilidad un grado de minusvalía.
La detección precoz de estos casos en las empresas, pueden ayudar al con-

trol del absentismo, causado por bajas de larga evolución y/o bajas repe-
titivas.
La empresa consigue reducir sus índices de absentismo, así como el coste

derivado de ello.
A TENER EN CUENTA:
Es importante prever la situación en la que el trabajador quedaría tras el

proceso de la incapacidad, pues en ocasiones no siempre se le garantiza
una estabilidad económica suficiente. En estas ocasiones es bueno plante-
ar y/o analizar el ayudar al trabajador en el desarrollo de sus competen-
cias profesionales con un complemento en la formación del trabajador
para que, con posterioridad a la incapacidad, pueda recolocarse en otro
tipo de trabajo que le sea más adecuado.
168
4.3.6. Control del Absentismo

4.3.6.2. Cálculo de costes del absentismo
4.3.6.4. Investigación de incidentes / accidentes
4.3.6.6. Contratación de una empresa de seguimiento del absentismo
4.3.6.7. Seguimiento con la Inspección de la Seguridad Social
Guía de actuación
169
DESCRIPCIÓN:
Todos los temas definidos como importantes dentro de una empresa deben
poder ser cuantificados y analizados.
El absentismo como tema estratégico en la gestión de los recursos huma-

nos y sus implicaciones en coste, también debe tener identificado unos indi-
cadores y hacer un seguimiento constante de su evolución, acompañándo-
lo de los planes de acción necesarios para su corrección cuando sea nece-
sario.
La empresa debe definir, en función de la realidad de su empresa, de su

cultura empresarial y de los objetivos definidos, aquellos indicadores de
absentismo que más se ajusten a estas características.
Como ya hemos comentado en algún momento, de la divergencia en la

propia definición del absentismo y de la priorización de algunas de las cau-
sas, se pueden derivar diferentes tipos de indicadores. No es objeto de esta
guía definir el indicador más adecuado, aunque aconsejamos que el indi-
cador como mínimo tenga en cuenta las siguientes características:
· Información fiable y comprobable.

· Constancia en el tiempo.
Guía de actuación
· Seguimiento frente a resultados.
· Posibilidad de desarrollar objetivos cuantificables y alcanzables.
· Acciones derivadas de ellos para su corrección.
Cuanto mayor sea la segregación de este indicador, mayor será la facilidad

de gestión, pues de una manera rápida y concisa, permitirá saber cuáles
son los planes de acción más aconsejables en cada caso. Algunos tipos de
segregación posibles son:
· Por accidente, enfermedad, permisos u otros, con diferentes niveles

de desagregación.
· Justificada, no justificada.
· Larga o corta duración.
· Frecuencia (repetitiva o no).
· Días de la semana o periodos del año (hostelería).
171
· Por centro de trabajo.

· Mano de obra directa o indirecta.
· Por departamento o línea de producción.
· Por edad o antigüedad.
La empresa ha de definir exactamente qué tipo de divulgación han de tener

estos indicadores en función de la transparencia con la que actúe la empresa,
así pues, puede ir desde un indicador utilizado exclusivamente en el departa-
mento de recursos humanos y el comité de dirección, hasta una divulgación
masiva en la intranet o tablones de anuncios. Entendemos que para fomentar
una gestión conjunta por parte de todos los trabajadores, la divulgación masi-
va, en determinadas formas (destacando aspectos y resultados positivos),
puede ser un elemento de concienciación y motivación muy importante.
Estos indicadores pueden tener una utilidad muy directa y práctica en la

valoración individual y colectiva del grupo, incorporándose en las políticas
empresariales como pueden ser entre otras:
· Política de remuneración a través de premio y/o incentivos:

· Premios a departamentos con bajo absentismo.
· Premios a personas sin absentismo.
· Incentivos a los mandos intermedios en función de la gestión del
absentismo de su equipo directo.
· Política de permisos en función de resultados.
· Flexibilidad en adaptación a cambios (sistema de puntos).
· Política de promoción de las personas.
· Política de inversión en formación.
Incorporar este indicador dentro del cuadro de mando integral, acostum-

bra a ser una medida positiva, pues además del seguimiento más intenso,
transmite un mensaje de priorización contra el absentismo claro.
Los planes de acción puestos en marcha a consecuencia del análisis de los

indicadores, deben ser comunicados y publicitados internamente.
SOPORTE JURÍDICO:
La LOPD exige que la información disponible no incluya ni los datos indivi-

duales de cada proceso ni, sobre todo, información sobre patologías, dado
que esta información de carácter personal nunca podrá estar disponible
para la empresa.
172
A FAVOR:
· Tener una medida concreta del tamaño de la incidencia o problema, para

poder definir los recursos y medios disponibles para actuar en consecuencia.
· Facilidad de seguimiento y comparación temporal internamente.
· Permite definir planes de acción concretos y concisos a cada uno de los

mandos intermedios.
· Al comunicar los indicadores, se corresponsabiliza a todos los integrantes

de la empresa, en detectar situaciones irregulares, en proponer mejoras y
en implicarse en la implementación de las mismas.
· Dar un trato global al absentismo, no centrándolo sólo en la habitual

divulgación de los días sin accidentes.
Envía un mensaje al trabajador, que si la empresa mejora sus índices

(menores bajas) además de un beneficio directo para la salud del trabaja-
dor, éste se puede ver afectado positivamente por una serie de beneficios
adicionales descritos anteriormente.
El detalle y la segregación de los indicadores permiten a las empresas una

gestión más personalizada y adecuada. Siendo el mando intermedio una
Guía de actuación
pieza clave en la gestión del absentismo, tener identificada su incidencia
concreta en el equipo que gestiona, le permitirá a él y a la empresa actuar
en el foco del problema y optimizar los resultados.
A TENER EN CUENTA:
· Dificultad de comparación entre empresas y/o sectores, debido a las diver-

gencias en la definición del problema y de los indicadores personalizados.
· El objetivo definido, en caso de hacerlo, debe ser lógico y alcanzable, pues

un objetivo demasiado ambicioso e inalcanzable podría desmotivar a los
trabajadores y mandos intermedios en la implementación de las medidas
definidas.
173
4.3.6.2. Cálculo de costes del absentismo
DESCRIPCIÓN:
También es necesario analizar cualquier problema de gestión empresarial

desde el punto de vista del coste económico, pues éste nos permitirá valo-
rar y analizar las posibles inversiones que queramos realizar para mejorar
los indicadores de absentismo.
Este cálculo debe englobar, no tan sólo los costes directos claramente identifi-
cados en una ausencia (el salario del ausente más su coste de seguridad
social), sino sobre todo, todos aquellos costes indirectos derivados de la ausen-
cia y que tienen una influencia real en la cuenta de resultados de la empresa.
· Junto con la gestión de indicadores de ausencias, debe desarrollarse un

cálculo que permita visualizar de manera ágil, el coste que esto compor-
ta a la organización.
· Este cálculo debe incorporar aquellos conceptos que se incluyan en la

definición de absentismo realizada por la empresa, entre otros:
· Salario de los trabajadores ausentes.

· Coste de Seguridad Social de los trabajadores ausentes.
· Clasificación de coste en función de:
· Bajas Médicas por Contingencia Común
Guía de actuación
(diferencias por periodo de duración).
· Bajas Médicas por Accidente de Trabajo.
· Permisos legales.
· Permisos concedidos.
· Ausencias no justificadas.
· Atrasos en la jornada.
· Otros.
· Costes Indirectos derivados de la ausencia, en caso necesario:
· Coste de la sustitución.
· Coste de las horas extra.
· Coste de la formación (directo y horas de dedicación) del sustituto.
· Reducción de productividad.
· Reducción de índices de calidad.
· Costes de la gestión de la ausencia y de la búsqueda de la sustitución.
· Otros.
175
· Este cálculo puede realizarse de manera genérica para toda la empresa

o segmentada por departamentos.
· También es útil calcular el coste de absentismo de determinados trabaja-
dores reincidentes de los que se sospecha incurren en situaciones pseudo-
fraudulentas.
Egarsat, Mutua de Accidentes de Trabajo y Enfermedades Profesionales de

la Seguridad Social nº 276, consciente de la inquietud de las empresas en
la problemática del absentismo, ha desarrollado una aplicación informática
denominada Absent-Pro, Programa de Análisis de Costes del Absentismo,
que permite conocer los costes reales, directos e indirectos, que generan las
situaciones absentistas en las empresas.
SOPORTE JURÍDICO:
Ninguna limitación especial en el cálculo, desde que las prácticas desarro-

lladas cumplan los preceptos legales de cada acción especificada en el
resto de la guía.
A FAVOR:
· Se cuantifica económicamente el coste de las ausencias.
· Permite calcular las inversiones eficientes para la reconducción de situa-

ciones no deseadas de absentismo.
· Permite transmitir a todos los trabajadores y a sus representantes sindica-

les, los costes reales asumidos por la empresa, con datos efectivos y feha-
cientes.
A TENER EN CUENTA:
Ha de evitarse hacer únicamente un análisis economicista del problema,

pues como ya hemos comentado repetidamente en la presente guía, este
problema va mucho más allá del simple cálculo.
176
DESCRIPCIÓN:
La mejor manera de poder gestionar el absentismo en la empresa es dis-

poner de toda la información de lo que en este tema está sucediendo en
todas las áreas de la misma.
El conocimiento estructurado del absentismo que nos afecta, facilitará la

aplicación de medidas para su disminución.
La identificación de una figura responsable es necesaria en cualquier ámbi-

to de gestión de la empresa, y éste no es una excepción.
La empresa debe nombrar un responsable en el departamento de Recursos

Humanos, que gestione todo el absentismo de la empresa por cualquier causa.
Esta figura garantizará el seguimiento y cumplimiento del Plan de Gestión

de Absentismo que hemos mencionado en esta guía.
Este responsable debe:
· Conocer de primera mano las ausencias que por cualquier causa se gene-
ran en la empresa.
Guía de actuación
· Interactuar con los mandos directos responsables de los trabajadores
ausentes para conocer, en la medida de lo posible, las causas de dicha
ausencia y la previsión de su duración.
· Controlar estadísticamente con el mayor detalle posible el absentismo que

se genera.
· Desarrollar planes específicos por áreas y analizar los casos reincidentes.
· Realizar, en ocasiones, las entrevistas de retorno.
· Proponer premios y/o incentivos a trabajadores destacados.
· Proponer o aplicar coordinadamente con la dirección de la empresa,

medidas genéricas que incentiven la reducción del absentismo.
177
SOPORTE JURÍDICO:
En relación a la figura propuesta, debemos referenciar una vez más la

observancia estricta de la regulación contenida en la Ley Orgánica
15/1999, de 13 de diciembre, de Protección de Datos de Carácter Personal
en el sentido de proteger la intimidad personal y datos relativos a la salud
de los trabajadores, al ser los mismos calificados como especialmente pro-
tegidos de conformidad con el Artículo 7 de la normativa anteriormente
referenciada.
Consecuentemente, el responsable que en su caso lleve a cabo el segui-

miento del absentismo no podrá manejar datos o ficheros de los cuales se
pueda tener conocimiento del estado de salud de los trabajadores.
A FAVOR:
· Al identificar un responsable se consiguen dos efectos: por un lado, ayuda

a crear una cultura anti-absentista en la empresa al enviar un mensaje
claro de seguimiento, y por otro, al responsabilizar a una persona, se con-
sigue que ésta haga un seguimiento de la medidas propuestas mucho
más eficiente y comprometido.
· Además, la empresa tendrá un mayor conocimiento de lo que sucede en

cada momento en términos de absentismo.
A TENER EN CUENTA:
Es importante que dicho responsable de seguimiento tenga cierta capaci-

dad de actuación y no quedarse simplemente como una figura de control
estadístico, pues en dicho caso no aportaría demasiado valor al proceso.
178
4.3.6.4. Investigación de incidentes/accidentes
DESCRIPCIÓN:
Los accidentes de trabajo no son fruto de la mala suerte, de la casualidad,

o del azar.
Todos los incidentes y/o accidentes de trabajo así como las enfermedades
profesionales tienen, al menos, una causa.
Si todos los incidentes y/o accidentes de trabajo tienen una o varias causas
que los ocasionan, hallando estas causas y actuando sobre ellas se debe
conseguir la prevención efectiva de los riesgos en el trabajo.
Es importante por parte de la empresa investigar y analizar los factores de

todos y cada uno de los incidentes y/o causas, así como proponer las medi-
das correctoras y los planes de acción necesarios para evitar la reincidencia.
Cada empresa debe tener definido un protocolo de actuación para el caso

tanto de los accidentes (exigible por ley), como de los incidentes (potencia-
les accidentes en el futuro).
La implicación de personas responsables en este proceso es importante,

pues dota de rigurosidad y excepcionalidad al hecho ocurrido.
Guía de actuación
En algunas empresas, la implicación se da al más alto nivel, interviniendo en
estas investigaciones, personal del comité de dirección de la empresa.
En algunas multinacionales, y frente a accidentes graves, el reporte de la

investigación se hace frente al propio CEO (Chief Executive Officer) de la
empresa.
En estas investigaciones deben participar:
· Accidentado.
· Testigos.
· Mando Intermedio o responsable directo del accidentado.
· Técnico de prevención.
· Comité de seguridad.
· Alguien del comité de dirección.
179
El objetivo de esta investigación es identificar las causas del accidente y pro-

poner las medidas correctivas necesarias.
Identificando:
· Causas técnicas.
· Causas humanas.
· Necesidad de equipos de protección individual.
· Necesidad de medidas de seguridad en los equipamientos.
· Necesidades de formación e información a los trabajadores.
· Modificación de protocolos, procedimientos e instrucciones de trabajo.
· Campañas de sensibilización.
· Etc.
La implicación del comité de dirección es básica para garantizar la dispo-

nibilidad de los recursos necesarios para hacer las correcciones que de la
investigación se deriven y controlar su posterior implementación.
Así pues, si se consigue conocer las causas, eliminarlas, protegerlas y/o

señalizarlas evitaremos que se produzcan accidentes y reconduciremos las
posibles lesiones que pueden causar los accidentes de trabajo.
SOPORTE JURÍDICO:
La Ley 31/1995 sobre Prevención de Riesgos Laborales obliga a la empre-

sa a velar por la salud y seguridad de los trabajadores, así como a investi-
gar los accidentes ocurridos en la empresa.
El Artículo 16.3. de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales establece que

cuando se produzca un daño para la salud de los trabajadores o cuando,
con ocasión de la vigilancia de la salud prevista en el Artículo 22 de la
misma Ley, aparezcan indicios de que las medidas de prevención resultan
insuficientes, el empresario llevará a cabo una investigación al respecto, a
fin de detectar las causas de estos hechos.
En este sentido, el Artículo 47 de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales

tipifica como grave el hecho de no dar cuenta en tiempo y forma a la auto-
ridad laboral, conforme a las disposiciones vigentes, de los accidentes de tra-
bajo ocurridos y de las enfermedades profesionales declaradas cuando ten-
gan la calificación de graves, muy graves o mortales, o no llevar a cabo una
180
investigación en caso de producirse daños a la salud de los trabajadores o

de tener indicios de que las medidas preventivas son insuficientes.
A FAVOR:
· La empresa conocerá las “causas reales” de los accidentes y enfermeda-

des profesionales que ocurren en sus dependencias y con ello podrá deci-
dir y adoptar las medidas correctoras más eficaces o convenientes.
· La participación del accidentado aporta no sólo mayor información sobre

el accidente sino que además también hace implicar más a esta persona
en la búsqueda de soluciones y en la toma de precauciones en futuras
actuaciones.
· La participación del comité de dirección implica demostrar a todos los

empleados la importancia del hecho ocurrido y un claro compromiso por
parte de la dirección en la reducción (sino eliminación) de este tipo de
incidentes.
A TENER EN CUENTA:
Se tiene que vigilar en no convertir la investigación en un examen de proce-

sos al trabajador, pues éste lo que debe es ayudarnos a entender dónde exis-
ten los riesgos para evaluar su puesto de trabajo y no a él como trabajador.
Guía de actuación
Pueden darse situaciones en las que la aplicación de una medida correctora
sea imposible de implementar por motivos organizativos y/o económicos.
181
DESCRIPCIÓN:
Es común encontrar, trabajadores en las empresas, muy conocidos por el

departamento de Recursos Humanos por su elevada siniestralidad, en oca-
siones dudosa. Los famosos “tirones o malos gestos” son las principales
descripciones de las lesiones ocasionadas por accidente de trabajo y pato-
logías dudosas y, escondidas bajo “ansiedad”, “estrés” o “depresión”, son
muy comunes en bajas por enfermedad común.
Para poder controlar la elevada siniestralidad, reincidente en muchos casos

en el mismo puesto de trabajo, es importante pautar un margen aceptable
de número de casos en un tiempo determinado. Éste dependerá del tipo de
empresa y del tipo de trabajo que desempeñan en la misma.
Debemos disponer de unos indicadores que nos avisarán en el mismo

momento que se disparen los índices que controlamos.
Podemos actuar en diversos escenarios:
· Entrevistas del Director de Recursos Humanos con la persona reincidente.

· La investigación de los accidentes de trabajo y de las enfermedades pro-
fesionales permite conocer si se han aplicado todos los equipos de pro-
tección individual estipulados y si se deben de valorar otras mejoras que
Guía de actuación
no se habían tenido en cuenta (ergonomía en el puesto de trabajo…).
· Observar durante un periodo de tiempo, in situ, la práctica de sus tareas
habituales.
· La notificación de cualquier incidencia en el puesto de trabajo debe ser
comunicada de forma inmediata (en la medida de lo posible) a su cargo
superior.
· Testimonio de testigos.
183
SOPORTE JURÍDICO:
En el marco de sus responsabilidades, el empresario debe garantizar la

prevención de los riesgos laborales mediante la integración de la actividad
preventiva en la empresa y la adopción de cuantas medidas sean necesa-
rias para la protección de la seguridad y la salud de los trabajadores.
Para el cumplimiento del mandato legal indicado, adquieren una especial

importancia la observancia de la ergonomía y los riesgos psicosociales, por
cuanto en cumplimiento del deber de protección, el empresario deberá
garantizar la seguridad y la salud de los trabajadores a su servicio en todos
los aspectos relacionados con el trabajo.
Asimismo, el Artículo 16.3. de la Ley de Prevención de Riesgos Laborales

establece que cuando se produzca un daño para la salud de los trabajado-
res o cuando, con ocasión de la vigilancia de la salud prevista en el Artículo
22 de la misma Ley, aparezcan indicios de que las medidas de prevención
resultan insuficientes, el empresario llevará a cabo una investigación al res-
pecto, a fin de detectar las causas de estos hechos.
No obstante lo anterior, si del seguimiento de casos reincidentes se obser-

vara que existe un ánimo fraudulento por parte de los trabajadores, cabría
la posibilidad de adoptar las medidas disciplinarias oportunas.

Trabajadores.
· Ley 31/1995, de 8 noviembre. Regula la Prevención de Riesgos

Laborales.

184
A FAVOR:
· Ante todo debe efectuarse un plan de formación y sensibilización en

absentismo de los agentes que van a actuar en este proceso.
· Tras las actuaciones realizadas cuando se produce el absentismo, el tra-

bajador entiende que su ausencia es controlada, pues la falta de control
genera una sensación de que “no pasa nada” y de que “no le importa a
nadie” si se falta al trabajo.
· Permite conocer más profundamente los problemas derivados de salud de

los trabajadores y las implicaciones no solamente laborales que puede
representar.
A TENER EN CUENTA:
· Si no está bien comunicado puede existir cierta reticencia de los trabaja-

dores al entender erróneamente que pueden formar parte del control de
sus propios compañeros.
· Puede haber encubrimiento o justificación entre trabajadores.
· El departamento de Recursos Humanos debe estar por encima del proce-

so y responsabilizarse de su ejecución y control.
Guía de actuación
185
4.3.6.6. Contratación de una empresa

de seguimiento del absentismo
DESCRIPCIÓN:
El absentismo puede ser controlado por el empresario.
Existen empresas con amplia experiencia dedicadas al control de procesos

de baja.
Aún teniendo cubiertas las contingencias comunes por una Mutua de acci-
dentes de trabajo, éstas no pueden actuar hasta que no son las responsa-
bles del pago de la prestación económica (a partir del día 16).
Los procesos más gravosos económicamente para la empresa son los de

corta duración, hasta 15 días, pues corren íntegramente a cargo de la
empresa, y en principio no se pueden controlar excepto por el médico que
expide la baja.
· Contratar un servicio médico privado de seguimiento y control de las

bajas médicas, para los 15 primeros días de la baja a fin de que éstas
tengan la duración mas corta posible.
· Actuar desde el primer momento en el seguimiento médico.
· Ampliar el servicio a toda la duración del proceso de baja.
Guía de actuación
SOPORTE JURÍDICO:
El Estatuto de los Trabajadores (Art. 20.4) permite al empresario (es facul-

tativo) verificar el estado de la enfermedad o accidente del trabajador
mediante reconocimiento por personal médico designado por la empresa.
187
A FAVOR:
· El reconocimiento puede hacerse en cualquier momento, sin que pueda

negarse el trabajador. Ha de respetar el derecho a la intimidad y digni-
dad del empleado. Los resultados del control, tienen que ser comunicados
al trabajador.
· Si la gestión es eficiente, el servicio se auto costea.
· Se evita que procesos cortos se alarguen debido a la falta de control.
· Permite coordinar actuaciones con los servicios de salud correspondientes.
A TENER EN CUENTA:
· La información médica no puede facilitarse al empresario sin el consenti-

miento escrito del trabajador.
· Representa un sobre coste para el empresario, aunque en determinadas

condiciones puede llegar a auto costearse.
· Precisa de una estructura administrativa en la propia empresa que dina-

mice la comunicación de procesos con la empresa de control, y a su vez
sea el interlocutor con la misma, para proporcionar los datos administra-
tivos precisos y las sugerencias para que la actuación sea lo más rápida y
efectiva posible.
188
4.3.6.7. Seguimiento con la inspección

de la Seguridad Social
DESCRIPCIÓN:
Ante situaciones de posible irregularidad o de duda por parte de la empre-

sa respecto a determinados procesos de baja, ésta tiene la posibilidad de
dirigirse al organismo competente, la Inspección de los servicios públicos
de salud, para que revisen el caso que genera la incertidumbre.
· Realizar una petición expresa y formal delante de la Inspección de los servi-

cios públicos de salud, para que ésta actúe y revise el caso y al paciente y
verifique la situación. La Inspección está facultada para darle el alta médica
al trabajador para que éste pueda reincorporarse a su puesto de trabajo.
· Conocer la diversidad de prácticas en cuanto a plazos de aceptación, de

reacción o de respuesta de los servicios públicos de la salud en función de
la comunidad autónoma en caso que la empresa esté presente en diver-
sas comunidades.
· Comunicar por escrito a la Inspección la necesidad del seguimiento,

desde que haya ciertos aspectos que puedan previamente intuirse:
· No presentación de partes de baja en forma y/o plazo.

· Sospechas sobre las causas de la baja.
· Informaciones sobre actitudes que hacen dudar de la conveniencia de
Guía de actuación
la situación de baja.
· Manifestaciones del propio trabajador en el entorno laboral.
· Otros de interés.
· Indicar como mínimo en la petición:
· Nombre del trabajador y datos de afiliación. (DNI i NAS)

· Dirección y teléfonos de contacto (teniendo en cuenta la LOPD).
· Informaciones que provocan la petición de actuación.
· Histórico y/o reincidencias del trabajador.
· Nombre del médico que ha efectuado la baja, centro CAP, teléfono
del centro, etc.
189
· Colaborar con la Mutua de accidentes de trabajo que tengan la cobertura de

las contingencias comunes en su empresa, en el seguimiento del proceso
pudiendo además presentar propuesta de alta y/o incapacidad permanente.
· Coordinar, en ocasiones con el comité de empresa o los representantes de

los trabajadores, la comunicación de estas actuaciones cada vez que se
produzcan, haciéndoles de esta forma partícipes de nuestras dudas y por
tanto compartiendo la decisión del seguimiento.
SOPORTE JURÍDICO:
Es de resaltar, entre otra, la siguiente normativa específica respecto a la

cuestión tratada:
· Real Decreto 575/1997, de 18 abril. SEGURIDAD SOCIAL. Regula deter-

minados aspectos de la gestión y control de la prestación económica de
la Seguridad Social por incapacidad temporal.
· Orden de 19 de junio de 1997. Desarrolla el Real Decreto 575/1997,

de 18 abril (RCL 1997, 1994), sobre determinados aspectos de la gestión
y control de la prestación económica de la Seguridad Social por incapa-
cidad temporal.
A FAVOR:
· La empresa puede actuar frente a situaciones que le generan dudas de

una manera eficiente.
· La empresa transmite un mensaje de rigurosidad y seguimiento estricto en

los casos que así sea necesario, transmitiendo un mensaje positivo al resto
de los trabajadores.
· Cuando un trabajador recibe un alta médica por parte de la Inspección,

ésta deberá validar al trabajador posibles futuras bajas de Contingencias
Comunes durante como mínimo los subsiguientes 6 meses. En su defecto
la baja no tendrá efectos administrativos no beneficiándose el trabajador
de la prestación económica.
· En los casos que se produzca el alta médica por inspección, la empresa

reducirá el coste por la más rápida incorporación del trabajador.
190
Empresas que han adoptado esta postura han conseguido, no sólo la reduc-
ción del número de casos, sino que además en ocasiones se provocan altas
voluntarias.
Se envía un mensaje conjunto, claro y constante de lucha contra el posible

fraude.
A TENER EN CUENTA:
· Esta política no se puede realizar para todas y cada una de las bajas, no
sólo porque la inspección debe ver a la empresa como una entidad que
sólo solicita cuando es justificado, sino porque en ese caso, el mensaje
que se envía a los trabajadores y sus representantes es muy negativo de
exceso de control y duda constante sobre sus propios empleados.
· Para obtener el éxito de esta gestión se debe preparar y argumentar sóli-

damente la decisión y el proceso.
Guía de actuación
191
4.3.7. Régimen Extintivo y Disciplinario
4.3.7.1. Régimen sancionador

Guía de actuación
193
4.3.7.1. Régimen sancionador
DESCRIPCIÓN:
En el momento de combatir determinadas culturas absentistas, es importante

contar con una política sancionadora coherente, proporcional y conocida por
los trabajadores. En este sentido, y no obstante la aparente facilidad de adop-
tar medidas disciplinarias en supuestos de incumplimientos laborales, cabe
indicar que deben establecerse unos criterios disciplinarios que entre los traba-
jadores no generen relajación con políticas de permisibilidad sancionadora, ni
generen reacciones adversas por utilizar estas medidas de una manera irra-
cional y desproporcionada.
La normativa aplicable y la jurisprudencia que en su caso la interpreta, posibi-

lita en supuestos tales como la simulación de incapacidad temporal, la baja
laboral fraudulenta o las ausencias o retrasos injustificados al trabajo, aplicar
el régimen disciplinario previsto a tal efecto, tipificando los comportamientos y
actitudes motivadoras de dicha medida.
Estas medidas disciplinarias como tales, parten de un incumplimiento previo del

trabajador que, en virtud de su gravedad e intencionalidad, puede derivar en la
imposición de una sanción de amonestación por escrito hasta el despido disci-
plinario del trabajador.
No obstante lo anterior, en opinión de los autores, el régimen sancionador debe

aplicarse de forma restrictiva por entender que deben prevalecer las medidas pre-
ventivas sobre las reactivas, así como por cuanto supone la sanción más grave del
Guía de actuación
ámbito laboral, por lo que su imposición debe estar plenamente justificada.
· En la medida que la normativa laboral lo permita y siempre evitando

situaciones que pudieran derivar en declaraciones de nulidad de la medi-
da adoptada, actuar contra los trabajadores que se ausenten de su pues-
to de trabajo de forma fraudulenta, mediante acciones rescisorias o, en su
caso, negociadas. Para ello, deberá tenerse en cuenta la regulación que
el convenio colectivo de aplicación lleve a cabo sobre la graduación de
los incumplimientos o faltas laborales y las sanciones a imponer.
· Dada la dificultad que en muchos casos supone aplicar esta medida, espe-
cialmente en situaciones de incapacidad temporal, se recomienda actuar en
aquellos supuestos en los que se acredite un claro ánimo defraudatorio
(como por ejemplo la realización de actividades incompatibles con la situa-
ción de incapacidad temporal).
195
· Por último, es fundamental desarrollar una política sancionadora coherente y

objetiva en el seno de la empresa, en la que prime la no tolerancia de las infrac-
ciones laborales cometidas y la proporcionalidad y legalidad de las sanciones.
· Nuestra experiencia profesional en relación a este tipo de políticas, nos

indica que el efecto disuasorio que este tipo de acciones tienen en el con-
junto de los trabajadores, contribuye decisivamente a disminuir los por-
centajes de absentismo existentes en la empresa.
SOPORTE JURÍDICO:
El Estatuto de los Trabajadores lleva a cabo una regulación de las facultades dis-
ciplinarias con las que cuenta la empresa para sancionar determinados compor-
tamientos. Adicionalmente deberá acudirse a la regulación que del régimen dis-
ciplinario lleva a cabo el Convenio Colectivo de aplicación. Cabe indicar que, en
última instancia, y dependiendo de la gravedad, un incumplimiento laboral
puede determinar la extinción del contrato por motivos disciplinarios.
Los trabajadores podrán ser sancionados por la dirección de las empresas en

virtud de incumplimientos laborales, de acuerdo con la graduación de faltas y
sanciones que se establezcan en las disposiciones legales o en el Convenio
Colectivo que sea aplicable. En relación al ejercicio de la potestad disciplina-
ria, debe tenerse en cuenta tanto la doctrina gradualista en relación a la impo-
sición de una sanción justa, como los principios de proporcionalidad y ade-
cuación entre los hechos que ha llevado a cabo el trabajador y la sanción que
finalmente se impondrá. Por último, deberán observarse las previsiones garan-
tistas establecidas en la normativa de aplicación para determinados trabaja-
dores o colectivos como, por ejemplo, los representantes de los trabajadores.
La valoración de las faltas y las correspondientes sanciones impuestas por

la dirección de la empresa serán siempre revisables ante la jurisdicción
social, previa demanda del trabajador sancionado.
Las faltas leves prescribirán a los diez días; las graves, a los veinte días, y
las muy graves, a los sesenta días a partir de la fecha en que la empresa
tuvo conocimiento de su comisión y, en todo caso, a los seis meses de
haberse cometido. Adicionalmente, para la imposición de sanciones por
faltas graves y muy graves se requiere, en todo caso, comunicación escrita
al trabajador, haciendo constar la fecha y los hechos que la motivan.
Nuestro ordenamiento jurídico prohíbe la imposición de sanciones que
196
consistan en la reducción de la duración de las vacaciones u otra minora-

ción de los derechos al descanso del trabajador o multa de haber.
Por su relevancia, podemos destacar la siguiente normativa, todo ello al

margen de los Convenios Colectivos que en su caso sean de aplicación.

Trabajadores.
Art. 45. Causas y efectos de la suspensión.
Art. 54. Despido disciplinario.
Art. 58. Faltas y sanciones de los trabajadores.
Art. 60. Prescripción.
Art. 64. Derechos de información, consulta y competencias.
Art. 68. Garantías.
Disp. transit. 6. Ordenanzas de Trabajo.
A FAVOR:
· Evita que esta actitud defraudatoria pueda constituir un ejemplo poco

apropiado para el resto de empleados de la compañía y que su compor-
tamiento pueda extenderse entre la plantilla.
· Evidencia una actitud de control y de erradicación de esos comportamien-
Guía de actuación
tos por parte de la empresa y evita la sensación de impunidad.
A TENER EN CUENTA:
· Tanto desde un punto de vista jurídico como fáctico, no es conveniente

pasar de una política de tolerancia total de determinados comportamien-
tos a la imposición de la sanción de mayor gravedad como el despido.
· Estas medidas pueden suponer reacciones adversas por parte del resto de
trabajadores.
· Dificultad de acreditar las actividades incompatibles con la situación de

incapacidad temporal.
· Puede suponer un coste para la compañía en supuestos de despidos

declarados improcedentes.
197
DESCRIPCIÓN:
A diferencia de otras extinciones del vínculo contractual, la opción de pres-

cindir de los servicios de un trabajador mediante esta alternativa, no
requiere de ningún tipo de incumplimiento laboral, sino la concurrencia de
los requisitos relacionados en la norma y que pueden resumirse en:
· Existencia de determinadas faltas de asistencia al trabajo, aún justificadas

pero intermitentes, que alcancen el 20 por 100 de las jornadas hábiles en
dos meses consecutivos, o el 25 por 100 en cuatro meses discontinuos
dentro de un periodo de doce meses.
· Que el índice de absentismo total de la plantilla del centro de trabajo

supere el 5 por 100 en los mismos períodos de tiempo.
En todo caso, no cabe computar, a los efectos de porcentaje de absentis-
mo individual o global del centro de trabajo, las faltas de asistencia debi-
das a los motivos que se relacionan:
· El ejercicio de actividades de representación legal de los trabajadores.

· Accidente de trabajo.
· Maternidad.
· Riesgo durante el embarazo.
· Enfermedades causadas por embarazo, parto o lactancia.
· Licencias y vacaciones.
· Enfermedad o accidente no laboral, cuando la baja haya sido acor-
Guía de actuación
dada por los servicios sanitarios oficiales y tenga una duración de
más de veinte días consecutivos.
· Las motivadas por la situación física o psicológica derivada de violen-
cia de género, acreditada por los servicios sociales de atención o ser-
vicios de salud, según proceda.
· Huelga legal por el tiempo de duración de la misma.
· Comunicación escrita al trabajador expresando la causa de la extinción

de su contrato por causas objetivas, con un preaviso de 30 días.
· Poner a disposición del trabajador, de forma simultánea a la entrega de

la comunicación, la indemnización de 20 días por año de servicio, pro-
rrateándose por meses los periodos de tiempo inferiores a un año y con
un máximo de 12 mensualidades.
199
No obstante lo anterior, debe remarcarse que no es suficiente la utilización

de esta medida para incentivar al trabajador en aras de evitar su falta de
asistencia al trabajo. En último extremo será la combinación de la posibili-
dad extintiva, que ofrece el Estatuto de los Trabajadores y otras medidas de
carácter preventivo, de control, o de motivación que escapan al ámbito
laboral o incluso económicas, las que posibiliten corregir posibles causas
que motivan el absentismo laboral.
· Utilizar la posibilidad extintiva cuando las técnicas preventivas y de con-

trol no hayan obtenido los resultados pretendidos.
· Esta medida debe articularse para proteger al empresario de los perjuicios

que, para el buen funcionamiento de la actividad comercial que desarrolla,
supone una proliferación de faltas de asistencia de cierta duración e inter-
mitentes de un trabajador, fundamentalmente por razón de enfermedad.
· La aplicación de la citada medida requiere que la empresa haya llevado

un estricto control de las faltas de asistencia que sirven como referencia
para articular la medida extintiva.
· Debe procederse a la extinción respetando escrupulosamente los requisi-

tos establecidos en la normativa vigente.
SOPORTE JURÍDICO:
El despido fundamentado en niveles de absentismo individuales y colectivos

se recoge, tal y como se ha indicado con anterioridad en el Artículo 52. d)
del Estatuto de los Trabajadores.
A tal efecto, y en relación a la interpretación del contenido del citado pre-

cepto, debe destacarse que la más reciente doctrina jurisprudencial senta-
da por el Tribunal Supremo en sede de unificación de doctrina (Sala de lo
Social, Sección 1. Sentencia de 23 enero 2007 recurso de casación para la
unificación de doctrina Recurso nº 4465/2005), en relación al tipo de
ausencias que deben tenerse en cuenta a la hora de computar el absentis-
mo laboral del resto de trabajadores (Absentismo global) y que ha supues-
to un giro radical en relación a la doctrina científica y judicial mayoritaria
existente hasta la fecha, por lo que debe concedérsele especial trascenden-
200
cia. En este sentido, se venía manteniendo como criterio mayoritario que las
ausencias referenciadas en el inciso segundo del apartado d) del Artículo
52 del Estatuto de los Trabajadores, operaban única y exclusivamente res-
pecto a las ausencias del trabajador individualmente consideradas. En
cambio, respecto al cómputo global, las mismas debían computarse.
No obstante lo anterior, la doctrina unificada ha establecido que no existe

motivo legal alguno para excluir las ausencias referenciadas en un cómputo
e incluirlas en otro, ya no tan sólo por una cuestión de lógica jurídica, sino
porque ambos conceptos se fundamentan en base a computar las ausencias
laborales de los trabajadores, por lo que concluye que las exclusiones con-
signadas en el artículo de referencia deben excluirse tanto para el cómputo
de ausencias individual como general en base a las consideraciones conteni-
das en su fundamentación jurídica y que se resumen a continuación.

Trabajadores.
Art. 49. Extinción del Contrato.
Art. 52. Extinción del contrato por causas objetivas.
Art. 53. Forma y efectos de la extinción por causas objetivas.
A FAVOR:
· Optimiza los recursos de la empresa y evita la sobrecarga de trabajo que,
Guía de actuación
en buena parte de las ocasiones, supone para los compañeros que ejer-
cen idénticas funciones que el trabajador ausente, puesto que deben lle-
var a cabo sus cometidos ante la dificultad de previsión y corta duración
de estas ausencias y dificultan su cobertura temporal.
· Carácter disuasorio para el resto de trabajadores.
A TENER EN CUENTA:
Dados los criterios expuestos por el Tribunal Supremo en relación a la inter-

pretación del Artículo 52. d) del Estatuto de los Trabajadores, serán pocos
los supuestos en los que la empresa pueda acogerse a esta vía extintiva.
201
5. BUENAS PRÁCTICAS
Buenas prácticas
203
5. BUENAS PRÁCTICAS
En este último capítulo presentamos algunas de las experiencias de éxito que hemos
recogido durante las entrevistas realizadas a los Directores de Recursos Humanos de
las empresas que han participado en el proyecto.
Agradecemos a todas y cada una de las empresas que han intervenido, aparezcan en
este apartado o no, la riqueza de sus entrevistas que nos han ayudado a poder mos-
trar en esta guía que ya se está actuando para reducir el absentismo, y que precisa-
mente allí donde se realizan acciones, los resultados del absentismo son mejores.
Las experiencias de éxito que aparecen en esta guía son:
5.1. Plan de gestión del absentismo: HENKEL

5.2. Retribución variable según absentismo: AB SERVICIOS SELECTA ESPAÑA
5.3. Complemento de Incapacidad Temporal: CONSORCI SANITARI DEL
MARESME HOSPITAL DE MATARÓ
5.4. Complemento de Incapacidad Temporal: GRUPO VIPS
5.5. Conciliación de la vida familiar y profesional: AB SERVICIOS SELECTA ESPAÑA
5.6. Conciliación de la vida familiar y profesional: LOUIS VUITTON
5.7. Absentismo y flexibilidad: PRICEWATERHOUSECOOPERS
5.8. Implicación de mandos intermedios: SOLER & PALAU
5.9. Flexibilización de turnos: INDUSTRIAS RAMON SOLER
5.10. Campaña de sensibilización LPRL: CESPA
5.11. Campaña de sensibilización LPRL: EGARSAT
Buenas prácticas
5.12. Clima laboral: GRUPO ÁREAS
5.13. Servicio de Vigilancia de la Salud Propio: AIRNOSTRUM
5.14. Optimización de procesos médicos: TERMINAL DE CONTENIDORS
DE BARCELONA
5.15. Gestión de indicadores de absentismo: GAES
5.16. Protocolo de seguimiento: EMPRESA DISTRIBUCIÓN
5.17. Comisión de seguimiento: ENDESA
5.18. Reuniones de seguimiento: METALBAGES
205
5.1. PLAN DE GESTIÓN DEL ABSENTISMO
RESPONSABLE: Francesc Beltrán, Consejero, Vicepresidente Recursos

Humanos
LA EMPRESA: HENKEL
Henkel, una empresa fundada en Alemania en 1876 cuenta con más de

51.000 colaboradores repartidos en 125 países del mundo, que engloba
varias divisiones especializadas entre otras, en detergentes y pegamentos.
Se instaló en España en 1960 y a día de hoy Henkel Ibérica factura más de

750 millones de euros y trabajan 2.000 empleados.
EL PROBLEMA:
Un alto grado de accidentes en toda España en la época en la que el acci-

dente no estaba mal visto, que ocasionaba muchos problemas de produc-
tividad y con distintos resultados en las distintas plantas de producción.
LA SOLUCIÓN:
La empresa a nivel mundial ha desarrollado una filosofía concreta de lucha

contra el absentismo en cualquiera de sus acepciones, siendo muy impor-
tante la implementación de políticas generales definidas desde su central
en Alemania.
Estos planes de gestión del absentismo son de obligado cumplimiento y
Buenas prácticas
aplicación por parte de todas las gerencias de cada país.
Se produjo un avance muy importante cuando se incorpora el Servicio de

Prevención con una política más global, una inversión más fuerte, una
implicación de personas que están cien por cien dedicadas a temas de pre-
vención y salud.
A partir de ese momento hacemos un salto muy importante en la mejora de

las causas que provocaban estas enfermedades y accidentes, al punto de que
hoy en día nos encontramos con un absentismo general que no supera el tres
por ciento.
En accidentes, nuestro objetivo para este año es de accidentes 0, estamos

muy cerca. Veníamos de una época de muchos accidentes, y es ahora que
207
el trabajador es más consciente de que estar de baja por un accidente no

es tan normal, el trabajador debe exigir las medidas necesarias, unos
medios tanto si el accidente es imputable al trabajador o a la empresa.
Nuestra compañía se ha puesto como objetivo mundial ACCIDENTES 0.

Sobre todo, accidentes graves y enfermedades profesionales.
Si efectúas un ataque continuado con medios, y no dejas que vaya retroce-

diendo, sucede como cuando cortas con una sierra y que cuando dejas de
presionar vuelve a subir. Esto significa que necesitas una constancia, una
inversión, una filosofía, una manera de ver la vida, una manera de hacer en
la empresa, donde el empresario no quiere una aceptación de los accidentes
y enfermedades como una cosa común dentro de la empresa. Por eso se
necesita una voluntad, una inversión, una comunicación entre mandos y tra-
bajadores, y sobre todo, la piedra angular de todo esto es la formación, for-
mación en el puesto de trabajo. A base de sumar todo esto, estamos muy
cerca de accidentes 0, con una plantilla de 2.000 trabajadores.
Estamos consiguiendo que los jefes de planta, que tienen parte de sus obje-
tivos vinculados a los accidentes, más los servicios de prevención, más los
recursos humanos, estemos todo el día pendientes de ello, teniendo en
cuenta el objetivo de accidentes 0.
También trabajamos factores de motivación del personal:
· Disponemos de médico y ATS en cada centro de trabajo, lo que origina

que el trabajador no tiene la necesidad de salir para efectuar visitas médi-
cas ya que éstas se tratan en la empresa.
· La compañía, desde hace mucho tiempo, está dando respuesta a la

Responsabilidad Social Corporativa: está distribuyendo a todos los emple-
ados de HENKEL, un documento personal enviado a casa de cada traba-
jador donde se habla de Sostenibilidad, Misión y Valores, Plan de emer-
gencia, Plan de trabajo en equipo, Absentismo, etc.
· En Henkel si un trabajador tiene dolor de cabeza, no va al médico, viene

a trabajar y se visita por el médico de la empresa.
208
· Henkel dispone de un Programa global mundial: SHAE Standard “Security,

Helth and Enviroment”. Un sistema de gestión mundial, de obligado cum-
plimiento, normalmente es más duro y exigente que la propia Ley.
· El fenómeno social del accidente o enfermedad exagerada, está mal visto.

El trabajador ha cambiado el chip, él es el primer beneficiado. Todo es una
cadena de actuaciones en todos los niveles de la empresa, si todos están
concienciados que el accidente está mal visto, que es mejor estar sano, la
motivación es venir a trabajar -“bendita rutina”- encontrar los alicientes por
parte de la compañía de ir a trabajar de una manera segura y agradable.
· En resumen, las claves para crear un plan de gestión global de absentis-

mo y para tener buenos resultados, son:
·Compromiso corporativo en temas de seguridad y medio ambiente.

·Objetivos claros y planes de acciones en cada centro.
·Mandos y empleados enfocados hacia un mismo objetivo.
·Inversión.
·Formación en educación y en salud continuada.
·Cultura de accidentes 0.
·Tener Servicio de Prevención propio, RRHH, jefes de línea y directivos
implicados.
EL RESULTADO:
· Reducciones año a año del número de accidentes.
Buenas prácticas
· El accidente está mal visto socialmente entre los empleados.
· Concienciación de todos los trabajadores para conseguir accidentes 0,
con experiencias de éxito en algunas plantas.
La implicación de toda la Dirección al más alto nivel, es una de las claves del
éxito de nuestro proceso. Esta implicación, junto con unos planes definidos
previamente y comunicados de manera fehaciente, han conseguido el cambio
cultural deseado: los accidentes no deben formar parte de la vida del traba-
jador y el absentismo no está bien percibido por los compañeros.
209
5.2. RETRIBUCIÓN VARIABLE SEGÚN ABSENTISMO
RESPONSABLE: Jaime Pérez, Director de Recursos Humanos.
LA EMPRESA: AB SERVICIOS SELECTA ESPAÑA
Selecta lidera el mercado europeo de servicios de vending.
Fue creada en Suiza en 1957 y hoy es la mayor empresa de servicios de

vending en Europa con 150.000 puntos de venta alrededor de 24 países,
con unos ingresos por encima de 700 millones de euros.
Atienden a más de 5 millones de consumidores al día.
Emplean a más de 5.000 personas que operan a nivel local a través de

cualquiera de sus 250 oficinas y delegaciones.
EL PROBLEMA:
Altos índices de absentismo de manera general dentro de la organización,

derivados de ausencias cortas e imprevistas.
LA SOLUCIÓN:
Las ausencias imprevistas de cada día generan muchos problemas en el

desarrollo normal de las rutas de trabajo. Siendo conscientes de que todas
estas ausencias se justifican por parte de los empleados y tienen derecho a
ellas, hemos instalado una serie de premios retroactivos para aquellos tra-
Buenas prácticas
bajadores que no han faltado ni una sola hora, independientemente del
motivo.
Estos premios no son preavisados y no tienen una frecuencia definida. Así

pues, cada vez que lo consideramos oportuno pagamos este variable en
función de la asistencia total realizada en un periódo anterior concreto.
Repetimos esta acción tres o cuatro veces al año y una vez realizada, la
divulgamos a todo el personal de manera que éstos ven, y cuantifican, la
importancia que para la empresa tienen sus ausencias.
211
Estamos premiando al trabajador con unas condiciones muy claras. Esta

iniciativa ha dado lugar, por ejemplo, a que la mayoría de los empleados
cambien el horario de consulta médica para que no les coincida con su
tiempo de trabajo, o que se “apañen” de otra manera si tienen que reali-
zar alguna gestión personal.
Por otro lado, somos muy rigurosos descontando todo lo que nos permitan
los convenios, en relación a las ausencias (justificadas o no) de los trabaja-
dores. Al mismo tiempo, otras retribuciones variables que la empresa ha
desarrollado voluntariamente, mejorando lo establecido en los convenios,
suelen ser proporcionales a los días finalmente trabajados.
EL RESULTADO:
· Reducción del absentismo.

· Mayor sensibilización por parte de los trabajadores frente a la importan-
cia de las ausencias.
· Mayor satisfacción de los trabajadores más implicados.
212
5.3. COMPLEMENTO DE INCAPACIDAD TEMPORAL
RESPONSABLE: Montserrat Castilla, Jefe de Planificación y Desarrollo.
LA EMPRESA: CONSORCI SANITARI DEL MARESME - HOSPITAL DE MATARÓ
El Consorci Sanitari del Maresme agrupa un hospital de agudos, un socio

sanitario, centros de salud mental y de atención primaria. El Hospital de
Mataró es el centro sanitario de referencia de la comarca del Maresme y
da asistencia a una población cercana a las 250.000 personas.
Dotado con unos equipamientos modernos que responden a sus nuevas

exigencias asistenciales, el hospital permite atender mejor las necesidades
de salud de nuestra gente y favorecer su bienestar con una asistencia de
calidad.
El Hospital de Mataró tiene una plantilla de 1.471 trabajadores.
EL PROBLEMA:
Un índice de absentismo a considerar derivado de las características espe-

ciales del sistema hospitalario.
LA SOLUCIÓN:
Se negocia y elabora un convenio que incorpora medidas estratégicas para

poder disminuir la tasa de absentismo:
Buenas prácticas
· Se establece un sistema de retribución variable para los trabajadores de
plantilla de los grupos 3 al 7 (excepto el grupo 3 nivel II) que consiste en
dos pagas equivalentes, cada una, a la mitad del importe de una men-
sualidad del Salario Base, que se percibirá los meses de Marzo y
Septiembre de cada año, siempre y cuando el trabajador haya consegui-
do los siguientes objetivos:
· Presencia efectiva en su puesto de trabajo durante el semestre natural

del 96% de su jornada referida al periodo objeto de valoración.
A estos efectos no computarán negativamente, permisos retribuidos,

horas sindicales, permisos de maternidad, adopción o acogimiento o
baja de riesgo de embarazo, ni hasta 30 días naturales durante el
213
año natural de incapacidad temporal por accidente de trabajo o

enfermedad profesional en uno o varios procesos.
· La corresponsabilización en la correcta utilización de los equipos de
protección individuales y en la aplicación de les medidas que, en mate-
ria de prevención de riesgos laborales, haya implantado la empresa.
Cada uno de estos dos objetivos tendrá la siguiente ponderación res-

pecto a la meritación de la retribución variable:
· Presencia en el puesto de trabajo: 70%
· Corresponsabilización en la prevención de riesgos laborales: 30%
EL RESULTADO:
Aún ser una medida implementada en 2006 y, por tanto, sin demasiado
recorrido para analizar el efecto directo, podemos confirmar que entre
otras políticas puestas en marcha, junto con el cambio de horarios y jorna-
das tradicionales en el sistema hospitalario, es una de las que más contri-
buye a nuestra reducción del absentismo y de haber revertido la tendencia
del mismo.
214
5.4. COMPLEMENTO DE INCAPACIDAD TEMPORAL
RESPONSABLE: Mª Dolores del Campo, Directora de Relaciones Laborales

y Prevención.
LA EMPRESA: GRUPO VIPS
El Grupo Vips es un líder en el sector de la hostelería y el comercio en

España.
Actualmente dispone de 6 cadenas y 11 restaurantes singulares.
Tiene 375 establecimientos con presencia en 18 ciudades españolas. El

equipo humano consta de 11.000 personas.
EL PROBLEMA:
En nuestra actividad, la presencia del trabajador es incuestionable. Es un coste

directo que afecta al negocio y sobre todo al servicio ofrecido. Debíamos hacer
partícipes a la representación social para mejorar este problema.
LA SOLUCIÓN:
Nos pusimos a trabajar en negociar un convenio único para el ámbito de

nuestro grupo, teniendo en cuenta una serie de factores relevantes que nos
redujeran el absentismo y procurando adaptarnos a todos los trabajadores
en su justa medida.
Buenas prácticas
Dicho convenio, entre otras, contempla las siguientes medidas:
· Complemento a partir del 4º día, de hasta el 100% del salario para las
tres primeras bajas por contingencias comunes dentro del año natural.
· En la cuarta y sucesivas bajas por contingencias comunes el tratamiento

será el siguiente:
· Los 8 primeros días sin complemento.
· Del día 9 al día 15 la empresa complementará en su caso hasta el
75% del salario.
· A partir del día 16 de baja la empresa complementará hasta el 100%
del salario.
215
· En la primera baja por contingencias comunes en el año natural en los

supuestos anteriores, la empresa abonará también el 100% del salario de
los tres primeros días de baja.
· En el caso de que el trabajador tuviera menos de tres bajas por contin-

gencias comunes a lo largo de un año natural, la empresa, abonará al
mismo las cantidades de salario dejadas de percibir durante los tres pri-
meros días de la segunda baja del año anterior.
EL RESULTADO:
Si bien es prematuro hablar de resultados, ya que el Convenio se está apli-

cando desde Enero de 2008, sí es cierto que existe una conciencia común
de intentar mejorar este tema, ya que afecta tanto al resto de los compa-
ñeros, como a la atención al cliente, punto clave de nuestro negocio.
216
5.5. CONCILIACIÓN
DE LA VIDA FAMILIAR Y PROFESIONAL
RESPONSABLE: Jaime Pérez, Director de Recursos Humanos.
LA EMPRESA: AB SERVICIOS SELECTA ESPAÑA
Selecta lidera el mercado europeo de servicios de vending.
Fue creada en Suiza en 1957 y hoy es la mayor empresa de servicios de

vending en Europa con 150.000 puntos de venta alrededor de 24 países,
con unos ingresos por encima de 700 millones de euros.
Atiende a más de 5 millones de consumidores al día.
Emplea a más de 5.000 personas que operan a nivel local a través de cual-
quiera de sus 250 oficinas y delegaciones.
EL PROBLEMA:
Mejorar la implicación del trabajador con la empresa, para mejorar el

absentismo, la satisfacción y la permanencia.
LA SOLUCIÓN:
Selecta tiene un horario de trabajo habitual de 6:00h. de la mañana a

13:00h. Este horario, en ocasiones, se hace incompatible con los compro-
misos habituales de mucha gente en una sociedad como la nuestra como
puede ser el llevar a los hijos al colegio o guardería u otros similares.
Nuestro compromiso social nos hace buscar soluciones que sean óptimas
para todas las partes de manera que hemos desarrollado una política que
Buenas prácticas
permite, en determinados casos, conciliar la vida familiar y profesional,
adecuando algunas de las rutas de los trabajadores y permitiendo cierto
margen de actuación, para que los padres y/o madres puedan responsa-
bilizarse de esta obligación familiar diaria, que de otra manera conllevaría
un problema de gran índole.
Este beneficio no genera un gran coste a la empresa ya que se consiguen

cubrir todos y cada uno de los puntos de vending que existen en la ruta con
la frecuencia pactada y facilita a los trabajadores una solución a un pro-
blema real y, por tanto, se vinculan más con la empresa, pues este benefi-
cio pasa a formar parte de su salario emocional.
217
EL RESULTADO:
Una mayor implicación del trabajador/a con la empresa y por tanto un

mayor compromiso que redunda en una reducción de su absentismo.
Por ejemplo, una madre o un padre entra a las 6:00h. de la mañana a tra-
bajar, pero a las 8:00h. ha de llevar al niño a la guardería. Una vez que
su jefe es consciente de esta situación, intentará planificar el recorrido de
la ruta de trabajo para hacer coincidir un punto cercano al domicilio a esa
hora, que le facilite esa labor a la madre trabajadora. Después, continúa
con su ruta hasta completarla.
Este trabajador pensará que tiene un buen trabajo ya que su jefe es com-
prensivo y cuenta con una política de flexibilidad en la empresa que le faci-
lita el día a día. Probablemente no busque un trabajo diferente y rechaza-
rá otras ofertas.
218
5.6. CONCILIACIÓN
DE LA VIDA FAMILIAR Y PROFESIONAL
RESPONSABLE: Santiago Villarrubia, Director de Recursos Humanos.
LA EMPRESA: LOUIS VUITTON
Louis Vuitton pertenece al grupo LVMH, líder mundial en el sector de lujo.

Cuenta con varios centros de creación y producción de marroquinería y
accesorios en la comarca del Vallès Occidental empleando a una plantilla
de 1.000 colaboradores.
EL PROBLEMA:
Al mejorar el nivel de satisfacción y compromiso de los trabajadores, pode-

mos conseguir una mejora de clima laboral y por tanto una reducción sig-
nificativa de las ausencias no deseadas.
LA SOLUCIÓN:
· Se ha mejorado el horario laboral y flexibilidad en entradas y salidas para

que los trabajadores puedan acudir a recoger a sus hijos al colegio.
· Los colaboradores acumulan una bolsa de horas de trabajo semanal que

pueden disfrutar en vacaciones y puentes durante el año.
· La empresa dispone de un seguro médico privado para todos los trabaja-

dores y pueden añadirse los familiares a precio de grupo.
Buenas prácticas
· Comedor de empresa con participación activa de los colaboradores en la
mejora del servicio y la elaboración de menús.
· Disponemos de acuerdos beneficiosos para los trabajadores en Banca,

Agencia de Viajes, Asesoría, etc.
· Efectuamos cursos formativos abiertos para los trabadores al margen de

las necesidades técnicas de empresa: tratamiento de imágenes por orde-
nador, curso de preparación al parto, lenguaje de signos, idiomas, etc.
219
EL RESULTADO:
· Se ha realizado un benchmark de clima laboral mediante encuestas a

nivel Internacional y Louis Vuitton Barcelona ha sido valorada muy por
encima del estándar de compañías similares.
Hemos tratado de desarrollar una relación cercana con el equipo humano,

avanzándonos de forma proactiva a sus intereses y preocupaciones.
Buscamos el empowerment de nuestros colaboradores y establecemos un
compromiso de intereses mutuos que va más allá del trabajo
220
5.7. ABSENTISMO Y FLEXIBILIDAD
RESPONSABLE: Mario Lara, Director de Recursos Humanos
LA EMPRESA: PRICEWATERHOUSECOOPERS
PricewaterhouseCoopers es la mayor firma de servicios profesionales del

mundo. Ofrecemos a las empresas y a las Administraciones servicios pro-
fesionales especializados en cada sector.
Más de 140.000 personas en 149 países aúnan sus conocimientos, expe-

riencia y soluciones para mejorar la confianza y el valor de sus clientes y
steakeholders.
EL PROBLEMA:
Si bien en PricewaterhouseCoopers en la actualidad no nos encontramos

con una situación de preocupación a lo que al absentismo se refiere, somos
conscientes de que, en nuestro caso, el mantenimiento de un bajo índice en
este aspecto se ve influido por todas aquellas medidas internas encamina-
das a proporcionar un entorno flexible a los profesionales, que favorezcan
el equilibrio de la vida personal-profesional, y fomenten y estimulen tanto
el sentido de la responsabilidad, como el compromiso.
LA SOLUCIÓN:
Buenas prácticas
Nuestras acciones se focalizan en la creación de un entorno flexible en el
lugar de trabajo, en el horario, en las políticas de Recursos Humanos y en
nuestro modelo de carrera personalizado e individualizado basado en un
sistema de objetivos orientado a resultados.
La filosofía de trabajo en nuestra firma permite organizar al profesional su

jornada laboral: aunque el horario esté fijado, no existe un control restric-
tivo de este y, además, culturalmente no se valora la presencia “per se” que
muchas veces es un encubierto absentismo emocional, sino los resultados
obtenidos por ese profesional al final del día.
Una gran parte del tiempo absentista está destinado a llevar a cabo gestio-
nes personales que, por el horario para realizarlas, son incompatibles con
la jornada laboral.
221
En PWC facilitamos a nuestros profesionales una cobertura de servicios que

alcanzan a todo su grupo familiar y que permite externalizar necesidades
como la gestión de documentación en organismos oficiales, la búsqueda
de personal de ayuda a domicilio, etc.
En el marco del conjunto de políticas para compatibilizar la jornada labo-
ral y trabajo, encontramos soluciones que van desde la reducción de jorna-
da, hasta medidas más audaces y que permiten aprovechar mejor, por que
no, la era de las comunicaciones: El teletrabajo, que permite trabajar desde
el domicilio y equilibrar, por lo tanto, las necesidades y demandas, muchas
veces familiares, con la práctica profesional.
El programa “Life” es un conjunto de medidas diseñadas para equilibrar y

facilitar la vida personal. Es el paraguas que recoge iniciativas para todos los
empleados y que proporciona permisos de 3 semanas por paternidad, tardes
libres para celebrar cumpleaños de hijos, el acceso a excedencias etc.
Todas estas medidas inciden favorablemente en el clima y garantizan que

el profesional de esta firma también se sienta respaldado en momentos
importantes de su vida.
En la actualidad, el comité Life está trabajando en modelos de flexibilidad

más estructurados para cada una de las áreas de la firma. El objetivo es,
por lo tanto, que las acciones propuestas sean todavía mas sensibles y “a
medida” para los diferentes profesionales de PWC. Podemos afirmar que
permanentemente estamos analizando las necesidades de nuestros profe-
sionales y planificando medidas específicas para cada uno de los colectivos
de la firma.
RESULTADO:
Concretar fórmulas de flexibilidad apropiadas hace que los profesionales

de PricewaterhouseCoopers promuevan hábitos positivos en la manera de
enfocar la relación con el trabajo y con el entorno laboral y, todo ello, influ-
ye en un ratio bajo de absentismo. En este sentido, podemos decir que
hemos hecho de la flexibilidad, nuestra ventaja competitiva y parte de nues-
tra política de recursos humanos.
222
5.8. IMPLICACIÓN DE MANDOS INTERMEDIOS
RESPONSABLE: Xavier Forrellat, Director de Recursos Humanos.
LA EMPRESA: SOLER & PALAU
Soler & Palau fue creada en la localidad de Ripoll (Girona) en 1951 por los
ingenieros Eduard Soler y Josep Palau.
Desde sus inicios hubo una clara visión de que el futuro dependía de la
expansión exterior, inicialmente hacia Europa, para continuar en el resto de
los mercados mundiales.
EL PROBLEMA:
Diversidad de plantas de producción, diversos colectivos, diversas problemáti-

cas, diversos entornos: No podía tratarse el absentismo de forma homogénea.
LA SOLUCIÓN:
Desde Soler & Palau hemos apostado por la descentralización de algunas

gestiones del departamento de Recursos Humanos hacia los mandos direc-
tos, al creer que una mayor proximidad con el problema puede ayudar a
una gestión más rápida y eficiente.
Todas las acciones de descentralización de gestiones que hemos llevado a

cabo son una de las herramientas preventivas para mejorar el absentismo.
Buenas prácticas
Nosotros apostamos por una mayor personalización de las relaciones y una
mayor proximidad, entendiendo, como así nos sucede en localidades de
poca población, que las relaciones personales son una buena base para la
gestión del absentismo no deseado.
No cabe duda, que esta descentralización en los mandos intermedios debe

ir acompañada de una buena formación de éstos en los objetivos de la
empresa y en cómo conseguirlos sin caer en un erróneo “compañerismo”.
223
EL RESULTADO:
· Más agilidad en la reacción al haber descentralizado.

· Una mayor implicación por parte de los mandos intermedios.
Un exceso de interlocutores, tanto locales como desde la central, tiende a

la ineficiencia y la pérdida de la información (como en el juego de la cade-
na) por el contrario, una comunicación directa y cercana se muestra mucho
más ágil.
224
5.9. FLEXIBILIZACIÓN DE TURNOS
RESPONSABLE: Albert Ruiz, Director de Recursos Humanos.
LA EMPRESA: INDUSTRIAS RAMÓN SOLER
Industrias Ramón Soler S.A. inició su actividad en Manresa en 1890. En

aquella época su producción abarcaba, además de fontanería, materiales
de fontanería en general.
Tras largos años de experiencia, en 1929, la firma participó en la

Exposición Universal de Barcelona, recibiendo la Medalla de Oro al Mérito
Industrial.
En la actualidad la empresa situada en Sant Joan Despí (provincia de

Barcelona) dispone de una plantilla de más de 250 trabajadores.
EL PROBLEMA:
En la empresa, hace un tiempo, existían políticas de conciliación de vida

laboral y familiar más extendidas y flexibles entre las oficinas que en la
fábrica.
Habíamos tenido unos índices de absentismo en fábrica en torno al 10%,

una cifra muy elevada derivada tanto de accidente de trabajo como de
enfermedad común.
LA SOLUCIÓN:
En fábrica la promoción es muy limitada, debemos motivar a los trabaja-

dores, buscar un salario emocional, y es aquí donde hemos encontrado
Buenas prácticas
una solución para algunos trabajadores que les ha sido muy beneficiosa,
la flexibilización de sus turnos de trabajo.
Se refuerza el escuchar, dialogar mucho y estar próximo al trabajador.
Todos los trabajadores de fábrica trabajaban en turnos rotativos.
Hemos consensuado temporalmente con algunos trabajadores la posibili-

dad de que realicen su turno de manera fija sin que se desequilibren el
resto de turnos ni el normal desarrollo de la producción.
225
El trabajador que se encuentra en esta circunstancia de pacto temporal (sin

que representen derechos adquiridos) consigue una mayor renta disponible
sin incremento de coste por parte de la empresa, al poder reducir ciertos
gastos como guarderías, canguros, acompañantes u otros, adaptándose su
turno a las necesidades familiares de cuidar de hijos, familiares, etc.
EL RESULTADO:
Al promocionarse en gran medida el diálogo con los trabajadores, se ha

conseguido un incremento de su motivación y una reducción en el porcen-
taje de absentismo de más de cinco puntos.
Los trabajadores que no disfrutan de esta ventaja, han reconocido que es una
buena solución para los beneficiarios temporales de la misma. Les hace ver
que trabajan en una empresa que se preocupa por ellos y que cuando éstos
necesiten algún ajuste, se producirá si es posible por parte de la empresa.
Esta proximidad ha generado más confianza, y ante situaciones imprevis-

tas por los trabajadores, nos permite pactar cuál es la mejor solución para
ambos (asistencia a hospitales, visita a médicos, ausencias para tramitar
documentación, etc.).
La preocupación y la proximidad por parte de la empresa a los intereses

de los trabajadores, han sido muy bien recibidos por parte de los trabaja-
dores, que son conscientes que esta situación sólo es posible cuando la
confianza es mutua.
226
5.10. CAMPAÑA DE SENSIBILIZACIÓN LPRL
RESPONSABLE: Salvador de Tudela Edo, Director de Recursos Humanos.
LA EMPRESA: CESPA
Cespa es un grupo empresarial participado íntegramente por el Grupo

Ferrovial y dedicado a la prestación de servicios medioambientales y a la
gestión y tratamiento de residuos en España, Portugal y Andorra.
Cespa se fundó en 1970 con el fin de dar servicio a las exigencias ambien-
tales de los municipios y otras entidades públicas. Su actividad inicial se
centró en los servicios de recogida de basuras y limpieza viaria.
Con el transcurso de los años, los servicios abarcan la práctica totalidad de

las actividades relativas a la gestión de todo tipo de residuos.
Actualmente dispone de un equipo humano de más de 15.000 trabajadores.
EL PROBLEMA:
Un alto grado de exposición al riesgo de accidentes que en ocasiones pue-

den ser graves, debido a las actividades propias de la empresa.
LA SOLUCIÓN:
La inversión de tiempo y recursos humanos es parte de la clave en la con-

secución de unos resultados que creemos son espectaculares.
Trabajamos desde la dirección de Cespa en la gestión emocional del acciden-

te de trabajo, sensibilizando al trabajador de la importancia de su implicación
Buenas prácticas
en el uso correcto de las normas de Prevención de Riesgos Laborales.
La campaña de sensibilización “el minuto de aplauso” fue desarrollada en

2007 y conseguimos una importante participación e implicación de los tra-
bajadores.
Reforzando nuestros valores: profesionalidad, proximidad y entusiasmo y

coincidiendo con el día de la prevención, desarrollamos una campaña ori-
ginal y sensible: un minuto de aplausos para celebrar todos los minutos de
silencio que nos hemos ahorrado en nuestra empresa.
227
Durante un periódo de tres meses previo al día de la prevención estuvimos

desde la empresa implicando a todos los directores y mandos intermedios.
Divulgamos internamente la campaña con suficiente material de comunica-

ción, garantizándonos que todos los trabajadores eran conocedores de esta
iniciativa.
Todos juntos, los más de 15.000 y a la vez, el día de la prevención hicimos

un aplauso por nosotros, por los compañeros, por los colaboradores, por
los clientes, por la sociedad y por todos los que somos concientes que la
prevención es el primer paso.
Este acto implicó a los sindicatos, a los trabajadores, a todos los centros de
trabajo de Cespa a las 12 horas del día 20 de abril del 2007, dejamos el tra-
bajo, nos concentramos todos juntos e hicimos un aplauso por la vida, por
nosotros mismos, para decir que la prevención empieza por uno mismo.
EL RESULTADO:
· Reducción directa de la siniestralidad en un año (reducción del 14%, 322

accidentes menos).
· Concienciación de todos los directivos y mandos intermedios sobre la
importancia de la prevención.
· Concienciación y sensibilización de todos y cada uno de los empleados de
Cespa.
Desde que a inicios del 2007 se presentó la campaña, la concienciación

de los trabajadores por los accidentes fue muy importante, todos estaban
muy pendientes del acto que se iba a realizar y así se mantuvo de una
forma importante una vez transcurrida la fecha del aplauso, reduciendo la
siniestralidad en un 14%.
Para el 2008/9 se han preparado otras campañas de sensibilización, cen-

tradas en unas jornadas de puertas abiertas en todos los centros de traba-
jo y para a todos los familiares de los empleados de Cespa con el lema
“Gracias por cuidar de ti cuando trabajas”.
228
5.11. CAMPAÑA DE SENSIBILIZACIÓN LPRL
RESPONSABLE: Pere Arch, Director de Relaciones Externas.
LA EMPRESA: EGARSAT
Egarsat es una Mutua de Accidentes de Trabajo y Enfermedades

Profesionales de la Seguridad Social.
Con sede social en Sant Cugat del Vallés (provincia de Barcelona), tiene
450 trabajadores y presta servicios a más de 34.000 empresas mutualistas
y 295.000 trabajadores afiliados.
Dispone de más de 40 delegaciones en cerca de 40 provincias del territo-

rio español.
EL PROBLEMA:
Con la realización del Barómetro Egarsat sobre actitudes y comportamien-

tos sobre la prevención de riesgos laborales, desarrollado junto con la
escuela de negocios Esade, se puso de manifiesto que la mayoría de
empresas y trabajadores del estado español, no habían integrado en su
cultura personal o empresarial la prevención de los riesgos laborales.
El estudio nos permitió ver que hay un gran campo de avance en cuanto a
la concienciación tanto de la empresa como de los trabajadores en esta
materia de gran importancia para la salud de los trabajadores.
Buenas prácticas
La normativa sobre Prevención de Riesgos Laborales ya se ha ido desarro-
llando en los últimos tiempos, pero se hace necesaria también la concien-
ciación sobre la misma.
LA SOLUCIÓN:
Desarrollamos una campaña de fomento y sensibilización de las actitudes

y comportamientos sobre la prevención de riesgos laborales.
De una manera lúdica esta acción permite a las empresas mutualistas uti-
lizar una herramienta que les ayuda a sensibilizar a los trabajadores, de la
importancia de la prevención de riesgos laborales, huyendo de las tradicio-
nales herramientas de implementación de la ley como son la norma, la exi-
gencia y la sanción.
229
Creado en forma de concurso, permite a los trabajadores invertir un tiem-

po, individual y colectivamente a pensar y trabajar sobre la importancia de
la prevención para ellos en el entorno laboral.
Esta campaña va acompañada de unos incentivos en forma de premio

para motivar la participación y así conseguir que se implique más gente.
Además, la norma sobre el tabaco en la empresa, o el carnet por puntos

en tránsito fueron algunas de las normas que han realizado un cambio, no
sólo legal, sino también de actitud y comportamiento en la mentalidad de
la sociedad frente estos aspectos.
Las campañas que desarrollamos en Egarsat sobre concienciación en estos

aspectos, vienen a complementar a las normas jurídicas y obligaciones
empresariales y personales que ya hay desarrolladas en esta materia.
EL RESULTADO:
Cada año más de 3.000 trabajadores de nuestras empresas mutualistas

participan de esta iniciativa de fomento de los valores de la prevención de
riesgos, siendo más de 350 empresas las que utilizan esta campaña anual
para poder dar un enfoque menos tradicional sobre el tratamiento de la ley
de prevención de riesgos laborales.
Los Directores de Recursos Humanos de las empresas mutualistas utilizan

esta herramienta para divulgar de manera específica la prevención de ries-
gos laborales dentro de su empresa, ayudándoles a transmitir la importan-
cia de la misma.
El 80% de las empresas que han participado en alguna de las campañas,

repiten en las siguientes debido a la utilidad en concienciación de la
misma.
Una buena manera de reducir el absentismo de las empresas es concien-

ciar a los trabajadores de la importancia de la prevención y por tanto del
seguimiento de las normas de esta materia.
Cuanto más convencidos estemos de su importancia, mayor será la precau-

ción y por tanto y con seguridad, menor la siniestralidad y el absentismo
que ella conlleva.
230
Un trabajador de un aserrador de maderas a su compañero: “De lo que

estoy más satisfecho de mi vida profesional, es llegar a la jubilación con
los 10 dedos de mi mano”.
Estoy convencido que no hay nada que ayudase más a concienciar al tra-
bajador nuevo, de unos 28 años, sobre la importancia de la prevención. Al
menos así lo reflejaba su cara.
Buenas prácticas
231
5.12. CLIMA LABORAL
RESPONSABLE: Oscar Cuadrado, Director Corporativo de Recursos Humanos.

Regina Tornamorell, Responsable de Prevención de Riesgos Laborales y
Salud Laboral.
LA EMPRESA: GRUPO ÁREAS
Áreas, un grupo empresarial al servicio del viajero.

Áreas nació en 1968 con el objetivo de ofrecer un servicio integral al viajero.
Hoy, 40 años después, gestionamos más de 1.200 restaurantes, cafeterías,
tiendas, hoteles y gasolineras en España, México, Argentina, Marruecos,
Portugal, Chile, República Dominicana, St. Martin y Estados Unidos.
Nuestro equipo humano está formado por más de 12.000 empleados,

ofreciendo el mejor servicio en nuestros establecimientos ubicados en los
principales núcleos de comunicación: aeropuertos, autopistas, autovías,
estaciones de ferrocarril, centros comerciales, recintos feriales, y puntos
céntricos de la ciudad en los 9 países donde estamos presentes.
Algunas de nuestras marcas son: Ars, Medas, La Pausa, Café Café, Natural Break,
Divers, As Hotel, News & Books, LDF, Minimarket, Poco Loco, Sibarium, etc.
A destacar la reciente adjudicación de 30 tiendas en el Aeropuerto

Internacional de Atlanta, el mayor del mundo, lo que representa un gran
avance en la sólida estrategia de expansión de Áreas a nivel internacional
y, más concretamente, en suelo estadounidense.
Buenas prácticas
Más información sobre la compañía en www.areas.es.
EL PROBLEMA:
Los frecuentes y a veces repentinos cambios que se producen en el entorno

laboral, nos enfrentan a nuevos retos en el ámbito de las relaciones inter-
personales y profesionales, requiriendo de todas las personas que integran
las organizaciones, un mayor esfuerzo de adaptación que en ocasiones
puede generar situaciones delicadas entre componentes de la plantilla.
Dichas relaciones interprofesionales unidas a la dinámica social y empresa-

rial pueden provocar, en circunstancias muy especiales, que un colaborador
- tuviere el rango que tuviere - pueda sentirse indefenso o agredido psicoló-
gica e incluso físicamente por un compañero o superior.
233
Ante estas situaciones, una de las posibilidades que se nos presentan es que
el trabajador, al efecto de aminorar la presión a la que - perceptivamente al
menos - se puede ver sometido, decida o precise solicitar la baja médica. Ante
esta “solución” deberíamos acordar que no se resuelve el posible conflicto ya
que la empresa puede permanecer ajena a situaciones, en la mayoría de
casos, reconducibles pero sobre las cuales no posee ninguna información.
LA SOLUCIÓN:
Creación de un Servicio Interno que actúa a través de un protocolo para

gestionar debidamente los presuntos casos de acoso laboral en todas sus
dimensiones.
Se pone a disposición de todos los trabajadores un Servicio denominado

N.E.S. (No Estás Solo/a frente al acoso), que dispone de un teléfono de
atención gratuito y confidencial, en el cual se podrán comunicar todas
aquellas situaciones relacionadas con un presunto acoso laboral que deri-
varán (en caso de apreciarse evidencias) en la apertura de una exhaustiva
investigación interna en la que están implicados diferentes y cualificados
agentes de la organización, así como la representación social.
El servicio N.E.S. es un servicio creado para que legítimamente el trabaja-

dor que se sienta en una situación de acoso y por lo tanto de indefensión y
fragilidad, pueda expresarse con libertad, ser escuchado, asesorado y aten-
dido.
EL RESULTADO:
Después del tiempo transcurrido tras la puesta en funcionamiento del

Servicio N.E.S., hemos podido evaluar su evolución, así como su operativi-
dad en base a resultados cualitativos.
En cuanto acoso laboral no se ha podido verificar a través de la investiga-

ción, que las denuncias pudieren derivarse en casos evidentes de acoso
laboral. En cambio, de las informaciones facilitadas por empleados “clien-
tes” del Servicio, sí se ha detectado otras causas de malestar o actuaciones
reconducibles por el Servicio N.E.S. que sin poder llegar a calificarse como
acoso laboral, han sido situaciones de deterioro del clima laboral de algún
centro de trabajo que, aunque en su fase embrionaria, se han reconducido
y/o solucionado.
234
Sin poder determinar porcentualmente el grado de éxito de las actuaciones

del Servicio N.E.S., estamos convencidos de que hemos ayudado entre
todos a abrir una ventana a la que aquellos que perciben una cierta hosti-
lidad por parte de algún miembro de la organización, puedan expresarse
y evidenciar su situación.
Lo anterior probablemente en alguna medida ha contribuido a evitar que

aquellos presuntamente afectados por un caso de acoso laboral que prefe-
rían inhibirse causando baja por enfermedad ante situaciones difíciles,
decidan manifestar su posición e intentar resolverla desde el puesto de tra-
bajo, evitando al mismo tiempo, bajas de difícil recuperación en las que la
empresa podía permanecer ajena.
Buenas prácticas
235
5.13. SERVICIO VIGILANCIA DE LA SALUD PROPIO
RESPONSABLE: Cristóbal Paus, Director de Recursos Humanos.
LA EMPRESA: AIR NOSTRUM
La compañía Air Nostrum se constituye el 23 de mayo de 1994 poniendo

en marcha el primer proyecto de aviación regional privado de España.
El 15 de diciembre de 1994, el primer Fokker 50 de la compañía inició la

operación regular de Air Nostrum, con el YW 251 de Valencia a Bilbao,
transportando 16 pasajeros.
En la actualidad realizamos más de 150.000 vuelos al año, transportando

a más de 5,6 millones de pasajeros a lo largo de 80 rutas nacionales y 30
rutas internacionales.
Más de 2.100 trabajadores forman parte de la plantilla de Air Nostrum.
EL PROBLEMA:
Las horas perdidas en la visita a médicos de la Seguridad Social.
LA SOLUCIÓN:
Al constituir el Servicio de Prevención Propio de Prevención en Julio de 2002

asumiendo las especialidades de Seguridad en el Trabajo y Medicina el
Trabajo, instauramos un servicio de vigilancia de la salud dentro de la empre-
Buenas prácticas
sa lo que originó un beneficio para el propio trabajador y para la empresa.
Desde ese momento, el trabajador disponía de la cercanía de un médico

que le podía resolver pequeñas inquietudes médicas o diversos diagnósti-
cos que le ayudaba a suavizar situaciones y a sobrellevarlas, con la como-
didad de evitarse en muchas ocasiones desplazamientos a los servicios
médicos de la Seguridad Social.
La empresa reducía horas de absentismo al poner a disposición del traba-

jador un servicio médico cercano y de confianza y además resolutivo.
237
EL RESULTADO:
· Reducción de ausencias derivadas de visitas médicas.

· Mayor tranquilidad de los trabajadores y un evidente reconocimiento por
parte de los trabajadores sobre los esfuerzos realizados por la empresa
para el cuidado de su salud.
238
5.14. OPTIMIZACIÓN PROCESOS MÉDICOS
RESPONSABLE: Josep Anton Mestre, Director de Recursos Humanos.
LA EMPRESA: TERMINAL DE CONTENIDORS DE BARCELONA
TCB, (Terminal de Contenidors de Barcelona), es una de las principa-

les plataformas logísticas del Mediterráneo.
Ubicada en el centro neurálgico del Port de Barcelona, esta moderna

terminal desarrolla una amplia actividad de tráfico intermodal de con-
tenedores para el sur de Europa.
Cuenta con una plantilla propia y directa de 218 trabajadores, que se

amplía hasta una media de 600 diarios con personal portuario.
EL PROBLEMA:
Anteriormente, teníamos un importante problema de absentismo debido,

básicamente, a la poca implicación de mandos y directivos en la gestión de
éste y a la falta de unas directrices concretas de actuación.
En la actualidad, el problema del absentismo se centra básicamente en las

enfermedades, bien por las largas listas de espera del Institut Català de la
Salut para someterse a una intervención, bien por largas enfermedades.
El entorno de trabajo donde nos movemos, estiba y desestiba, es realmen-

te duro.
La antigüedad de bastantes de nuestros empleados es de 30 años y en cier-

tas secciones están físicamente castigados. Éste es un riesgo potencial de
Buenas prácticas
absentismo.
LA SOLUCIÓN:
Una de las vías de solución que se propone desde Dirección a los emple-
ados es la de ayudar a todos aquellos que puedan tener derecho a una
invalidez laboral.
Mediante una revisión médica completa, el empleado puede conocer su

estado físico y las posibilidades reales de que pueda acceder a dicha
invalidez.
239
Si el resultado es positivo, se le ofrece la posibilidad de contratar, con cargo

a la compañía, una gestión integral de su expediente, donde contará con
la colaboración de especialistas médicos y de gabinete jurídico.
Sin lugar a dudas, la decisión final de iniciar y continuar dicho proceso es

del propio trabajador.
En otras ocasiones, la empresa ha promovido y costeado diversas activida-

des médicas (visitas médicas, rehabilitación, cirugía, etc.), para acelerar la
curación de los trabajadores.
El sentimiento que percibe el trabajador con acciones como éstas, son

muestra de la sensibilidad que tiene la empresa para con ellos.
El RESULTADO:
Habiéndose trabajado en diversas líneas de actuación, actualmente tene-

mos unos índices de absentismo en torno al 6%, cuando hace pocos años
estábamos en índices mucho más altos, próximos a los dos dígitos.
240
5.15. GESTIÓN DE INDICADORES DE ABSENTISMO
RESPONSABLE: Manel Giménez, Director de Recursos Humanos.
LA EMPRESA: GAES
Gaes es una empresa líder en la fabricación y distribución de audífonos.
Con sede social en Barcelona, tiene presencia en otros países (Portugal,

Italia, Argentina, Chile, México y Turquía), con una plantilla total de 1.700
trabajadores en el mundo entre todas las empresas que forman el grupo.
Gaes se destaca por su misión que busca mejorar la calidad de vida de las
personas con problemas de audición buscando por igual la satisfacción de
sus clientes externos (los usuarios de sus audífonos) y de sus clientes inter-
nos (los empleados del Grupo Gaes).
EL PROBLEMA:
La existencia de importantes diferencia en los ratios de absentismo calcula-

dos desde la Dirección de Recursos Humanos entre las diferentes zonas de
Gaes en España. Estas diferencias en función de la zona o área geográfi-
ca eran consecuencia de diferentes enfoques de las direcciones de zona
respecto al absentismo.
LA SOLUCIÓN:
A partir del análisis de las divergencias, tomamos la decisión de implicar
Buenas prácticas
directamente a los mandos intermedios en cuanto a la gestión del absen-
tismo se refiere.
La manera más directa de implicarlos fue introducir, en las reuniones trimestra-

les con los mandos intermedios, el indicador de absentismo de todas las zonas,
trabajando a posteriori con cada uno de ellos las desviaciones importantes.
Los mandos intermedios se responsabilizan de sus indicadores y gestionan

el absentismo con las herramientas proporcionadas por la empresa.
Hemos formado a los mandos intermedios en la promoción de las revisio-

nes médicas (casi un 100% del personal las realiza), y en la flexibilización
de horarios para temas médicos. De la misma manera, hemos formado a
241
los mandos intermedios para una correcta utilización planificada de los

días de libre disposición previstos.
Se ha desarrollado un protocolo de actuación, combinado entre recursos

humanos y mandos intermedios, en aquellos casos reincidentes o de larga
duración.
EL RESULTADO:
Con la implicación de los mandos intermedios hemos conseguido acercar

la gestión a cada una de las localidades y centros, pudiendo estar más pró-
ximos a las realidades de cada empleado.
Esa cercanía y el conocimiento próximo de los empleados por parte de los

mandos intermedios, permite conocer y detectar de una forma más ágil
aquellos excesos que pudieran suceder.
Al responsabilizarse los mandos intermedios conseguimos reducir los indi-

cadores de absentismo, no tan sólo por el mero hecho del control, sino
sobre todo por haberlos formado en todas las políticas que la empresa
quiere ofrecer a todos los trabajadores y no tan sólo a aquellos que las
conocen.
Para nosotros es tan costosa la ausencia como la falta de planificación, pues

no podemos tener una tienda abierta sin personal, sobre todo el especialista.
La proximidad en la gestión del absentismo es básica, y por ello desde Gaes

hemos querido responsabilizar a los mandos intermedios, pues ellos pueden
hacer mucho más por los indicadores que un gran equipo desde la central.
Recursos Humanos debe proveer las herramientas, las políticas y la forma-
ción, pero deben ser los mandos intermedios los que realicen la gestión.
Finalmente esa transparencia en la comunicación de la importancia del

absentismo, nos ha permitido introducir este concepto en las revisiones
salariales y la elección de los empleados que acuden al viaje promocional
de la empresa.
242
5.16. PROTOCOLO DE SEGUIMIENTO
RESPONSABLE: Francesc Baqué i Puig, Director de Recursos Humanos de

empresa de distribución con más de 3.000 empleados.
EL PROBLEMA:
Un alto índice de absentismo, derivado tanto de accidentes de trabajo

como sobre todo, de contingencia común.
LA SOLUCIÓN:
Para reducir el absentismo, una de las premisas es la sensación de control.

Es decir, el trabajador debe saber que la empresa dispone de los medios
necesarios y eficientes para detectar las bajas injustificadas. Y que además,
en todos los casos de simulación de baja, se procede con el máximo rigor
que permite la legislación aplicable.
Establecer y comunicar a los trabajadores y sindicatos un protocolo de actua-

ción ante la baja con unos criterios muy claros de seguimiento y de ayuda:
· El jefe directo debe informar inmediatamente de la ausencia de un traba-

jador por sistema informático directamente al Servicio Médico.
· El Servicio Médico, el mismo día, llama al trabajador para ofrecerle ayuda

e informarse de su estado de salud. Si es necesario se le cita para visita
médica.
Buenas prácticas
· A los 16 días, si la persona aún esta de baja, la mutua cita al trabajador
para reconocimiento médico. Si la baja no es justificada se cita para
Inspección Médica (ICAM).
· Efectuar reuniones semanales para valorar el seguimiento de todos y cada

uno de los casos. Y reuniones periódicas de coordinación con el Servicio
Médico y la Mutua.
· Disponer de indicadores de alerta ante ciertas situaciones de absentismo.

Por ejemplo:
· Bajas en viernes y lunes.

· Bajas antes y después de las vacaciones y puentes.
· Número de bajas en un periódo determinado.
243
· Número de días de baja en un periódo determinado.

· Diferenciar las causas laborales de las familiares.
EL RESULTADO:
Se consigue reducir los índices de absentismo por enfermedad común, no

de forma inmediata, pero sí a corto plazo.
Los trabajadores son conscientes de la existencia de controles médicos esta-

blecidos por la empresa y de las consecuencias en caso de simulación de
una baja. Por tanto, se consigue un efecto disuasorio.
Los trabajadores son conscientes de la importancia de este tema para la

empresa. Y también para ellos mismos, pues la ausencia injustificada de un
compañero comporta un incremento de trabajo, modificación de horarios,
vacaciones, etc.
244
5.17. COMISIÓN DE SEGUIMIENTO
RESPONSABLE: Segundo Caeiro, Director del Servicio de Prevención

Mancomunado y José Javier Prieto, Jefe del Área de Prevención Médica.
LA EMPRESA: ENDESA
Endesa es la mayor empresa eléctrica de España y la primera compañía

eléctrica privada de Iberoamérica.
Además, tiene una presencia creciente en el mercado español de gas natu-

ral, dispone de un importante nivel de desarrollo en el terreno.
El grupo Endesa, está formado por más de 12.500 trabajadores en España

y un total de 24.000 en todos los países.
EL PROBLEMA:
Existe una disfunción en el modelo de la incapacidad temporal por contin-

gencias comunes pues la figura que puede gestionar la prestación econó-
mica no es la misma que da el alta y la baja médica.
Existen también problemas de organización empresarial, que repercuten en

la situación, hay bolsas de trabajadores con causas “para-sanitarias” que
son patologías refugio: trastornos psiquiátricos o trastornos musculoescle-
róticos de difícil diagnóstico.
La situación de incapacidad temporal por contingencias comunes es muy
Buenas prácticas
complicada, por el propio modelo actualmente existente, existiendo incluso
en ocasiones una cultura muy interiorizada por parte de algunos colectivos
de población laboral de que los médicos deben dar la baja médica según
su propia demanda.
Existen también algunas bajas “sociales” en las que el trabajador accede a

la baja para ocuparse de determinadas responsabilidades de su vida fami-
liar como pueden ser enfermedades de los niños o de personas mayores a
su cargo.
LA SOLUCIÓN:
Se proponen distintas actuaciones para abordar el problema:

· Reuniones semanales para analizar todos y cada uno de los accidentes
245
que pudieran haber sucedido en la semana, con la implicación de toda la

organización.
· La Valoración de Riesgos Psicosociales es una de las apuestas importan-

tes por parte de la empresa, pues nos permite reunir mucha información
acerca de lo que está sucediendo y del efecto que puede tener en la moti-
vación del trabajador y por tanto en sus posibles ausencias. Existe una
comisión multidisciplinar formada por el equipo médico, el departamen-
to de relaciones laborales, los asesores jurídicos y lógicamente el depar-
tamento de Recursos Humanos.
· Colaboración de la representación de la empresa y de los trabajadores

con el Servicio de Prevención, para el seguimiento de casos complicados.
· PLAN PREVENIO: Recoge diez planes de acción sanitaria, siete puramen-

te sanitarios, dos sobre optimización del absentismo, y otro de bienestar
social. Lo que buscan es la prevención primaria de la patología sanitaria
y evitar su aparición. Lo que hacemos con esos planes de actuación es
potenciar la promoción de la salud para evitarla. Pro actividad.
EL RESULTADO:
· Intentar mejorar la prevención primaria de los procesos.
· Evitar riesgos laborales y mejorar la salud laboral.
· Mejorar la motivación laboral.
· Divulgación nacional con soporte papel, sobre la colaboración de Endesa

y su mutua para la gestión de estas situaciones.
· En los comités de Dirección a nivel nacional, siempre hay un punto de la

orden del día que hace referencia a este aspecto.
Tenemos una comisión de seguimiento que analiza individualmente cada

caso, dando apoyo a aquellos casos justificados, tanto si se trata de priori-
zar un traslado de un trabajador, como de agilizar algunas pruebas en cen-
tros privados.
246
5.18. REUNIONES DE SEGUIMIENTO
RESPONSABLE: Miquel Galí, Director de Recursos Humanos.
LA EMPRESA: METALBAGES
Metalbages tiene su origen en un taller de moldes de fundición y matrice-

ría, fundado en el año 1916. En 1971 la empresa pasa a convertirse en la
sociedad anónima “Metalbages S.A.”, la cual se especializa en la fabrica-
ción de componentes de base metálica para la industria del automóvil, dis-
poniendo a partir de entonces, de procesos de producción transferizados,
automatizados y robotizados. En el año 1999 es comprada por el Grupo
Gestamp Automoción, líder mundial en el sector auxiliar de automoción.
EL PROBLEMA:
La concentración de las ausencias en unos pocos trabajadores con un exce-

so de reincidencias.
LA SOLUCIÓN:
Se convocó a las personas más absentistas y nos reunimos con ellas indivi-
dualmente.
En dicha entrevista se explicaba a cada una de ellas el problema que repre-

sentaba a la empresa su absentismo y su reincidencia, además de trabajar
conjuntamente para entender mejor el foco del problema y así poder bus-
car conjuntamente soluciones que no fuesen médicas.
Además, en aquellos casos “sospechosos”, le invitábamos a mejorar su

actitud respecto a su absentismo y sobre todo a su reincidencia.
Buenas prácticas
En presencia del Director de RRHH y de su jefe de sección directo, se con-
cienciaba al trabajador de la importancia de su compromiso y de los incon-
venientes organizativos que esto podía producir tanto a la empresa como
a sus propios compañeros, intentando obtener cambios de actitud.
247
En aquellos casos reincidentes y justificados, la empresa se ha puesto a dis-

posición del trabajador para, con sus recursos, ver como ayudar al traba-
jador a resolver una situación del todo insatisfactoria, tanto para él como
para la empresa.
EL RESULTADO:
· Se consiguió una reacción muy positiva por parte de algunos trabajado-

res al entender el problema como un todo y comprometiéndose por su
parte en la regularización de la situación.
· El trabajador reconoció una mayor implicación por parte de la empresa

con lo que ello conlleva de positivo.
· Conseguimos reducir nuestros índices de absentismo.
248
6. AGRADECIMIENTOS
Por orden alfabético:
· Virginia Abril, Técnico en Prevención de Riesgos Laborales de ISS - Carlos

Rocha
· Juan Antonio Alonso, Director del Servicio de Prevención de Banco Sabadell
· Pere Arch, Director de Relaciones Externas de Egarsat
· Mercè Barberá, Directora de Recursos Humanos de Gestamp Esmar
· Joaquín Barceló, Director de Recursos Humanos de empresa del sector
elétrico
· Francesc Baqué, Director de Recursos Humanos de empresa de distribución
· Francesc Beltrán, Consejero, Vicepresidente de Recursos Humanos de
Henkel Ibérica y Suramérica.
· Mateo F. Borrás, Director de Recursos Humanos de Grupo Grifols
· Eva Borràs, Directora del Área de Servicios Centrales del Ajuntament de
Sabadell
· Manuel Brenes, Director de Recursos Humanos de ISS - Carlos Rocha
· Segundo Caeiro, Director del Servicio de Prevención Mancomunado de
Endesa
· Eduard Calero, Director de Recursos Humanos de Establiments Viena
· Enric Campañá, Director de Recursos Humanos de Fecasarm
· Jordi Cardona, Director Industrial de Leventon
· Montserrat Castilla, Jefe de Planificación y Desarrollo del Consorci
Hospitalari del Maresme
· Oscar Cuadrado, Director Corporativo de Recursos Humanos de Grupo
Áreas
· Salvador de Tudela, Director de Recursos Humanos de Cespa
Agradecimientos
· María Dolores del Campo, Directora de Relaciones Laborales y Prevención
de Grupo Vips
· Rocio Estrada, Responsable de Calidad de Akzo Nobel
· Margarita Ferrer, Directora de Recursos Humanos de Grupo Serhs
· Xavier Forrellat, Director de Recursos Humanos de Soler & Palau
· Diego Galán, Vicepresidente Ejecutivo y Director de Recursos Humanos de
The Colomer Group
· Miquel Galí, Director de Recursos Humanos de Metalbages
· Anna Gil, Directora de Recursos Humanos de Dolce Sitges
· Jennifer Gil, Jefe de Administración de Personal de Tyco Electronics
· Manel Giménez, Director de Organización y Recursos Humanos de Gaes
· Consuelo Gómez, Directora de Recursos Humanos de Industrial Flexo
· Icíar Granados, Directora de Recursos Humanos de Copcisa Industrial
· Pascual Jiménez, Jefe de Recursos Humanos de Saint Gobain Cristalería
249
· Mario Lara, Director de Recursos Humanos de Pricewaterhousecoopers

· Ángeles Lorente, Jefe de Sección del Servicio de Prevención del Ajuntament
de Sabadell
· Dionisio Maqueda, Director de Recursos Humanos de Transport Sanitari de
Catalunya
· Jorge Medina, Director de Recursos Humanos de Veripack Embalajes
· Josep Antón Mestre, Director de Recursos Humanos de Terminal de
Contenidors de Barcelona
· Cristóbal Paus, Director de Recursos Humanos de Air Nostrum L.A.M.
· Jaime Pérez, Director de Recursos Humanos de AB Servicios Selecta España
· Albert Porta, Director de Atysa
· José Javier Prieto, Jefe de Área Médica de Endesa
· Joan Puig, Director de Recursos Humanos de Sony España
· Marià Roma, Jefe de Gestión de Recursos Humanos de Caixa de Terrassa
· Albert Ruiz, Director de Recursos Humanos de Industrias Ramón Soler
· Antoni Sabaté, Director de Recursos Humanos de Egarsat
· Angel Sapiñá, Director de Recursos Humanos de General Lab
· José Antonio Senar, Director de Recursos Humanos de Kostal Eléctrica
· José María Serrano, Director de Recursos Humanos de Federación
Farmacéutica
· Pedro Serrano, Director de Recursos Humanos de Federal Mogul
· Maria Rosa Soler, Jefe de Recursos Humanos de Mútua General de
Catalunya
· Josep Antoni Soler, Director de Recursos Humanos de Banco de Sabadell
· Juan Manuel Solano, Director de Recursos Humanos de Gestamp División
Metalbages
Agradecimientos
· Joaquim Soriano, Director Gerente de Leventon
· Romina Tantiñá, Responsable de la Gestión de Absentismo IT de Consorci
Hospitalari de Vic
· Gemma Tapias, Jefe de Prevención de Riesgos Laborales de Consorci
Sanitari del Maresme
· Regina Tornamorell, Responsable de Prevención de Riesgos Laborales y
Salud Laboral de Grupo Áreas
· Josep Mª Verdaguer, Director de Relaciones Laborales de Ficosa
Internacional
· Francesc Vilà, Ingeniero Industrial de Copcisa Industrial
· Cristian Viladoms, Director de Recursos Humanos de Alliance Healthcare
· Santiago Villarrubia, Director de Recursos Humanos de S.C.T.A. Louis
Vuitton
251

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30642_absentismo1 TONI:absentismo 11/11/08 15:49 Página 1

Depósito legal: B-51789-2008

2. PUNTO DE VISTA DE LA EMPRESA 19

3. PUNTO DE VISTA DE LA PATRONAL 35

4.2. Plan de Absentismo 49

4.3. Propuestas de Actuación 51

4.3.1. Incorporación del trabajador 51

4.3.2. Plan de Acogida 67

4.3.3. Retribución y Beneficios 89

4.3.3.2. Complemento de Incapacidad Temporal por

4.3.4. Organización 107

4.3.5. Gestión del Absentismo 133

4.3.6. Control del Absentismo 169

4.3.7. Régimen Extintivo y Disciplinario 193

5. BUENAS PRÁCTICAS 203

5.1. Plan de Gestión del Absentismo: HENKEL 207

Éramos y somos conscientes de la preocupación que sobre el absentismo tie-

Finalmente, después de valorar las distintas posibilidades, desde Egarsat,

La “Guía Práctica para la Gestión del Absentismo” recoge el resultado

Encontrará un contenido divulgativo y estructurado, basado en los conoci-

Esta guía ha sido desarrollada a partir de una idea inicial de Egarsat e

Desde la moral imperante en los principios de la modernidad, fuertemente

El Diccionario de Derecho Usual de Guillermo Cabanellas (1963) insiste en

Y más adelante cuando introduce el término “ausentismo” que es similar al

Es significativa la omisión del término absentismo de algunos diccionarios

Diccionarios Laborales, lo que en definitiva no hace más que ponernos ante

En la vigésimo primera edición del “Diccionario de la Lengua Española”

“Absentismo (del lat absentis, ausente, a través del inglés absenteesism): 1)

Resaltemos la carga valorativa del tercer supuesto:

“abstención deliberada de acudir al trabajo”

“Este absentismo oscuro de los años 70, verdadero flagelo económico-

Por su parte, en el “Diccionario Oxford” de Inglés–Español, “Absenteeism”

Por lo tanto, en nuestra realidad y aunque el término absentismo herede la

Al hilo de las indicaciones lingüísticas, se nos presenta la evidencia de que,

El Informe tiene una definición básica de absentismo como “absentismo

”Las ausencias al trabajo que se consideran debidas a enfermedades y

Como “notas” de la definición se aclara que:

“... incluirá las ausencias médicamente certificadas y también aquellas

En España el término comienza a utilizarse en épocas tempranas por estu-

En 1957, y también desde una óptica de observación de la Medicina del

En ambos trabajos se introduce ya el cuerpo de conceptos y precisiones,

Estos trabajos pioneros están relativamente influenciados por la corriente

Esta aproximación es la que de forma tardía está empezando a imponerse

En España, y a pesar de esos trabajos pioneros, el absentismo tiene a nivel

Donde sí se hace ya una referencia explícita es en el Estatuto de los

El contrato podrá extinguirse:

No se computarán como faltas de asistencia, a los efectos del párrafo ante-

Tal como ya se ha comentado, la aparición de esta regulación pareció cal-

El enfoque empresarial moderno pasa por aceptar la existencia del fenó-

supone en primer lugar conocer su causalidad. En un estudio reciente de la

Dejando para el final las características personales, la experiencia demues-

Los factores externos son a su vez múltiples y variados. En general, cuando

Una aproximación más compleja pero muy prometedora y complementa-

Pero gestionar sin la información adecuada es pura utopía. Como no podía

La sociedad del conocimiento, a la que inevitablemente nos dirigimos,

Intentaremos contribuir a generar ese nuevo enfoque a partir de tres líneas

segunda, es instrumental. A partir de las entrevistas con los Directores de

“How to reduce employee absenteeism… cure tardiness…and build emplo-

En tercer lugar, queremos enfocar el absentismo desde una perspectiva

Y como trasfondo, un posicionamiento que no prejuzga la moralidad o

Punto de vista de la empresa

2. PUNTO DE VISTA DE LA EMPRESA

El punto de vista aquí expuesto, es un resumen basado en cincuenta entre-

La opinión de estos Directores de Recursos Humanos, seleccionados por