CALIDAD EN EL PROCESO DE

DISEÑO INDUSTRIAL

Ingeniería en Diseño Industrial y Desarrollo de Producto

Oficina Técnica - Curso 2021/22 Grupo 541
Equipo 1: Cristina Álamo, María Baena, Fernando Díaz-Flores,
Guillermo García, Ángela Martínez
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Índice de contenidos
1. Introducción a la calidad en el diseño 6

2. Definiciones 7

3. Historia y evolución de la calidad en el diseño 11

3.1 Etapas históricas del desarrollo de la producción y la industria 12
Orígenes 12
Etapa artesanal 12
Primera y Segunda Revolución Industrial (S. XVIII y XIX) 12
Evolución posterior a la revolución industrial y siglo XX 13
Actualidad: la Cuarta Revolución Industrial 16
3.2 La calidad, un concepto en permanente evolución 18
3.3 Situación actual. Gestión total de la calidad 19
Metodología Seis Sigma 19
Metodología de las 5´S 20
Otras metodologías LEAN 21
3.4 Figuras destacables en el desarrollo de la calidad y fechas clave 21

4. Normalización 23
4.1 En qué consiste la normalización 23
4.2 Historia de la normalización 25
4.3 Organizaciones dedicadas a la normalización 28

5. Metodologías de medición de la calidad: ISO 9000 y Modelo de Excelencia EFQM 31

5.1 ISO 9000 31
5.1.1 Principios de la calidad referidos a la norma ISO 9001:2015 32
5.2 Modelo EFQM 33
5.2.1 Proceso de autoevaluación 36
5.2.2 Cómo llevar a cabo la autoevaluación 37
5.2.3 Sistema de puntuación definido por el modelo EFQM 38
5.2.4 Elaboración de planes de mejora 39
5.3 Comparativa del ISO 9000 y el Modelo EFQM 39

6. Efectos de la calidad en el diseño industrial 41

6.1 Definición de la calidad en el diseño de productos 41
6.2 El control de calidad 42
6.3 Cómo influye el diseño industrial en la calidad de un producto 42

7. Entrevista 43

8. Bibliografía 46

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Índice de figuras
1 Esquema de la evolución de la calidad y el diseño 10

2 Esquema de principios de la Metodología de las 5S´s 19

3 Sellos de certificación AENOR (ejemplos) 24

4 Esquema de normas y sistemas de gestión ISO 26

5 Los 7 principios de la calidad según ISO 9001 32

6 Estructura del Modelo EFQM (1) 33

7 Estructura del Modelo EFQM (2) 33

8 Matriz de puntuación “por simulación de presentación al premio” 37

9 Fases del proceso de control de la calidad 40

10 Pirámide de Maslow 40

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Índice de tablas
1 Resumen de la evolución del concepto de calidad 17

2 Cronología de gestión de la calidad y figuras destacadas 21

3 Clasificación de las organizaciones de normalización 29

4 Comparativa Modelo EFQM y Normas ISO 9000 39

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1. Introducción a la calidad en el diseño

En la introducción del libro Desarrollo de nuevos productos, el experto y profesor universitario
Alejandro Schnarch Kirberg relaciona los términos “creatividad, innovación y marketing”,
pero otros expertos añaden a este trinomio la calidad, el diseño y la mercadotecnia. En
resumen, todos estos campos o disciplinas, son esenciales para plantear, crear, desarrollar y
lanzar productos que satisfagan las necesidades actuales del ser humano.

Por todo ello, en este trabajo de investigación se trata la relación entre la calidad y el diseño.
Como se verá, hay muchas similitudes en el desarrollo histórico de ambos y comparten una
amplia gama de filosofías y herramientas.

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2. Definiciones
Las siguientes definiciones pretenden introducir al lector hacia el lenguaje empleado en este
trabajo, de manera que se familiarice con algunos de los términos más frecuentes en el
texto. A pesar de los variados significados que pueden adquirir las siguientes palabras, nos
limitaremos a definir aquel significado concreto que hemos utilizado en el desarrollo del
trabajo.

Calidad
Adecuación de un producto o servicio a las características especificadas. Asimismo, se
refiere al hecho de cumplir satisfactoriamente con todas las características y cualidades
que debe tener un producto respecto a las necesidades de los clientes. No obstante, la
calidad en sí es un concepto que puede englobar varias acciones. Varios expertos han
definido la calidad:

Genichi Taguchi (1986) → Debe existir una diferenciación del producto (estética y funcional).
La calidad se calcula en forma monetaria mediante la función pérdida, donde a mayor
variación de una característica con respecto al valor nominal, mayor es la pérdida monetaria
transferida al cliente.

Williams Deming (1989) → Ofrecer productos y servicios que satisfagan a los clientes, a un
bajo coste, implicando la innovación y la mejora continua.

Joseph Juran (1990) → La adecuación de uso de un producto.

Armand Feigenbaum (1991) → Afirma que la calidad tiene que enfocarse hacia la
excelencia, en lugar del enfoque tradicional orientado hacia los fallos.

Philip Crosby (2002) → Cumplimiento de las normas y los requerimientos. “Hacerlo bien a la
primera vez y conseguir cero defectos”.

Control
Comprobación, inspección, fiscalización o intervención del cumplimiento de hechos. El
proceso de control es la tarea manual o automática de regular un sistema. En la gestión y
control de la calidad, entendemos el Control de Calidad como la técnica de carácter
operacional utilizada para satisfacer los requisitos relativos a la calidad. Se orienta a
mantener bajo control los procesos y eliminar las causas que generan comportamientos
insatisfactorios. Los manuales de calidad reúnen información sobre el comportamiento de
los procesos, la utilización de la estadística, la ejecución del autocontrol y los métodos o
ensayos para dicho control.

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Creatividad
Capacidad de generar nuevas ideas o conceptos, o de crear nuevas asociaciones entre los
mismos. Habitualmente, estas asociaciones crean soluciones originales. La creatividad se
caracteriza por varios elementos:

● Espontaneidad. La aparición de la creatividad no es planificada, y conduce a un

estado de la conciencia particularmente inclinado hacia la creación (la inspiración).
● Libertad. Las formas de aparición de la creatividad suelen contradecirse, y se ubican
en perspectivas novedosas, diferentes, libres...
● Sensibilidad. La creatividad se relaciona con la capacidad de asumir nuevas
perspectivas, lo cual está vinculado con la sensibilidad.
● Excitabilidad. La creatividad es estimulable mediante el consumo de objetos
culturales complejos: arte, literatura o juegos, que fomentan la exploración libre de la
subjetividad y el pensamiento original.

Desarrollo
Evolución social, tecnológica o económica de un colectivo hacia mejores niveles de vida. El
desarrollo tecnológico es la suma de técnicas, habilidades, métodos y procesos utilizados
en la producción de bienes o servicios o en el logro de objetivos, como la investigación
científica.

Disciplina
Arte, facultad o ciencia que actúa en un área del conocimiento.

Diseño
Proyecto o plan de configuración de algo. Es el proceso previo de configuración mental, en la
búsqueda de una solución en cualquier campo. Se aplica habitualmente en el contexto de la
ingeniería, la arquitectura, la industria y la comunicación y otras disciplinas creativas.

El diseño industrial es el área técnica que se ocupa de la ideación y desarrollo de productos,

normalmente fabricados en serie, con un fin funcional para los usuarios. Por ello, se tienen
en cuenta los aspectos limitantes como la economía, la funcionalidad, la estética, la
industria, etc. Es un ámbito que involucra numerosas ramas del conocimiento y que implica
el trabajo multidisciplinar.

Empresa
Unidad de organización dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestación de
servicios con fines lucrativos. Buscan satisfacer las necesidades humanas ofreciendo
servicios o productos.

Las empresas industriales son organizaciones o instituciones dedicadas a la producción,

distribución y comercialización de bienes, servicios y productos que satisfacen las

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necesidades de la sociedad, encargándose así del proceso industrial que transforma y

elabora productos de consumo.

Estandarización
Sinónimo de normalización (ver definición de Normalización). Un estándar es aquello que
sirve como tipo, modelo, norma, patrón o referencia.

Gestión
Disciplina científica que tiene por objetivo el estudio de las organizaciones constituyendo
una sociotecnología encargada de la planificación, organización, dirección y control de los
recursos (humanos, financieros, materiales, tecnológicos, del conocimiento, etc.) de una
organización, con el fin de tomar el máximo beneficio posible; este beneficio puede ser
social o económico, dependiendo de los fines perseguidos por la organización.

Industria
Conjunto de operaciones materiales ejecutadas para la obtención, transformación o
transporte de los productos naturales mediante el uso de fuentes de energía. Se nutre de
materiales, maquinaria y recursos humanos capaces de realizar estos procesos.

Ingeniería
Conjunto de conocimientos orientados a la invención y utilización de técnicas para el
aprovechamiento de los recursos naturales o para la actividad industrial. Su finalidad es la
innovación, el desarrollo y la mejora de técnicas y herramientas que satisfacen las
necesidades, así como la resolución de problemas.

Método
Procedimiento racional utilizado para alcanzar el objetivo o la gama de objetivos que rige
una investigación científica, una exposición doctrinal o tareas que requieran habilidades,
conocimientos o cuidados específicos. Con frecuencia puede definirse la Metodología
como el estudio o elección de un método pertinente aplicable a determinado objetivo.

Norma
Regla que se debe seguir o a que se deben ajustar las conductas, tareas, actividades, etc.
Son documentos técnico-legales que contienen especificaciones técnicas de aplicación
voluntaria, elaborados por el consenso de las partes interesadas.

Normalización
Proceso de elaborar, aplicar y mejorar las normas que se emplean en distintas actividades
científicas, industriales o económicas, con el fin de ordenarlas y mejorarlas.

Organismo
Conjunto de oficinas, dependencias o empleos que forman un cuerpo o institución. En
España es un tipo de facción de Derecho público dependiente de la Administración General

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del Estado, que posee personalidad jurídica pública diferenciada, patrimonio y tesorería
propios, así como autonomía de gestión en los términos que la Ley prevea.

Precisión
Cualidad de un aparato, de una máquina o de un instrumento de estar construído con
singular esmero para obtener los mejores resultados posibles. En ingeniería, ciencia,
industria y estadística, se denomina precisión a la capacidad de un instrumento de dar el
mismo resultado en mediciones diferentes realizadas en las mismas condiciones o de dar el
resultado deseado con exactitud.

Producto
Cualquier bien o servicio cuantificable de esencia predominantemente cualitativa que
genera una organización para contribuir a los objetivos de sus políticas internas (objetivos
de la empresa y satisfacción de necesidades). Específicamente, todo producto es un bien o
servicio que surge como resultado de la combinación de los insumos que requiere su
producción. Para la generación de un producto tangible, por ejemplo, son necesarias unas
materias primas que, tras un proceso de producción (manufactura) adquieren una
configuración que les aporta valor añadido.

Proyecto
Planificación que consiste en un conjunto de objetivos que se encuentran interrelacionados
y coordinados. El Project Management Institute lo define como un esfuerzo temporal que se
lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. Su razón es la de alcanzar
una meta específica en un lapso de tiempo previamente definido.

Servicio
Conjunto de actividades que buscan satisfacer las necesidades de un cliente. Entre estos,
pueden señalarse los servicios de: electricidad, aguas, limpieza, correo, transporte,
educación, sanidad, asistencia, etc. Es el equivalente no material de un bien, ya que este no
se consume, sino que se mantiene perdurable en el tiempo.

Técnica
Conjunto de procedimientos, reglas, normas, acciones y protocolos que tiene como objetivo
obtener un resultado determinado y efectivo, ya sea en el campo de la informática, las
ciencias, el arte, el deporte, la educación o en cualquier actividad.

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3. Historia y evolución de la calidad en el diseño

Asociar la calidad y el diseño es algo relativamente reciente. Pero es muy importante
trabajar en conjunto ambas disciplinas para lograr los mejores resultados en las actividades
del proceso de diseño en general, y en el desarrollo de productos o servicios que satisfagan
de manera correcta las necesidades de las personas. En este apartado se presenta la
evolución del concepto y la aplicación de la calidad, de la mano y con un gran número de
elementos en común con el desarrollo del diseño y de la producción industrial.

[Figura 1] Esquema de la evolución de la calidad y el diseño. Autor: Mauricio Muñíz Soria

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3.1 Etapas históricas del desarrollo de la producción y la industria

Orígenes
Generalmente el origen del diseño se asocia con la Revolución Industrial y el de la calidad se
considera como algo incluso más reciente. Sin embargo, el ser humano vive rodeado de
estas actividades desde sus comienzos como especie. Para dar respuesta a sus
necesidades (alimentación, vestido, protección, abrigo…), el ser humano comenzó a buscar
soluciones y respuestas creativas e ingeniosas de forma natural que le permitieran superar
los fenómenos o adversidades que hacían peligrar su supervivencia. Esto es justo, el origen
del diseño. Por otra parte, la elección de una solución entre varias propuestas, aplicando uno
o varios criterios imaginativos, técnicos, creativos… se produce al darse cuenta de que una
de ellas es mejor que las demás y, por tanto, logra una mayor satisfacción de la necesidad
para la que fue planteada. Ya en esa época, se puede imaginar que cada individuo realizaba
una valoración personal o una consulta a su comunidad acerca de la adecuación de la
solución desarrollada. Aunque de forma muy básica y primitiva, esto es el origen de la
calidad.

En conclusión, se puede determinar que de estudiar las necesidades y trabajar en soluciones

para satisfacerlas, no solo surge el diseño sino también los primeros aspectos de calidad.
Ambas se relacionan y acompañan al hombre desde su nacimiento.

Etapa artesanal
A lo largo de la historia, los artesanos y expertos en disciplinas constructivas de las distintas
civilizaciones eran los encargados de prácticamente todos los aspectos de producción de
un objeto: la selección del material, la forma, el acabado y la venta o promoción. En sus
manos estaba controlar y decidir si la calidad y el resultado del producto eran los deseados
y a la hora de evaluar la calidad, el factor experiencia, fruto de una trayectoria de trabajo en
una disciplina, es lo que permitiría medirla.

Primera y Segunda Revolución Industrial (S. XVIII y XIX)

Con la Primera Revolución Industrial, iniciada en Inglaterra en el siglo XVIII, la hegemonía de
los procesos artesanales llega a su fin y se modificaron los métodos tradicionales de
producción. Se produjeron grandes cambios en las formas de producir y comenzó su
desarrollo imparable tanto con los procesos mecanizados como con el inicio de la
producción en serie y la división y especialización del trabajo. Conceptos que se
mencionaron por primera vez en el libro La Riqueza de las Naciones del economista Adam
Smith en 1776. Por otra parte, la utilización de la fuerza de la máquina de vapor en la
industria supuso un gran aumento de la productividad.

La Segunda Revolución Industrial, supuso sin lugar a dudas, un antes y un después en la

forma de enfocar las industrias con la producción en masa y en cadena y el uso de la
electricidad. La especialización en el trabajo hizo que los operarios de máquinas sólo
estuvieran presentes en una pequeña parte del complejo producto final, y que el trabajo se

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volviera despersonalizado. Además, el control de principio a fin del producto por parte de
una sola persona ya no era posible. La figura del capataz, un obrero con experiencia pero sin
una preparación especializada, que surgió en esta época, puede considerarse como la
primera forma formal de control de la calidad encargado de controlar de forma general
todas las fases implicadas en la producción y de detectar los productos no adecuados.

En Estados Unidos surgió el Sistema Americano de Producción (SAP), es decir, la

estandarización y modularización de partes, que se aplicó inicialmente a la industria militar y
posteriormente en la industria automotriz. El reconocido empresario Henry Ford añadió el
concepto de línea móvil de montaje para desarrollar el modelo Ford T, donde los operarios
realizaban tareas simples, específicas y repetitivas; además, Ford organizó el trabajo por
departamentos.

Evolución posterior a la revolución industrial y siglo XX

Sin duda en esta etapa, se reducen en enormemente los puestos de trabajo en los que una
sola persona era la encargada de gestionar todo el proceso y surge la figura del obrero
dedicado exclusivamente a una etapa de la fabricación del producto ayudado por la nueva
tecnología y maquinaria que se desarrollaba y en las que el uso de la energía era clave. Fue a
partir de principios del siglo XX cuando aparece el concepto de inspección y el de control de
calidad, revisando el trabajo hecho por otro trabajador.
A principios del siglo XX cambia la visión del diseño y la producción y se evoluciona
definitivamente hacia el camino industrial y la hegemonía de la producción artesana queda
atrás.

Década de 1920
Los sistemas de fabricación en línea se volvieron más complicados y de mayor capacidad
productiva. Se afianzó la figura de los inspectores de calidad, cuyo objetivo es detectar los
productos que no cumplen con las especificaciones de calidad y separarlos de los que sí las
cumplen. También se crean los departamentos de control de calidad.

Década de 1930
Los bienes de consumo ya se producen en grandes cantidades y de forma más sencilla.
Comenzaron los primeros sistemas de medición de la calidad en los países más avanzados
como Estados Unidos y Gran Bretaña. Dado que el creciente volumen impidió que la
inspección se realizara 100%, por lo tanto se optó por utilizar la técnica de muestreo y se
empleó por primera vez el Control Estadístico del Proceso (CEP) (aunque su estudio y
desarrollo se produjo en la década siguiente). En 1933 el Doctor W. A. Shward, de los Bell
Laboratories, aplicó el control estadístico de proceso (SPC) por primera vez en el campo
industrial para mejorar la relación coste-beneficio en las líneas de producción y ver si un
proceso está bajo control. Se basó en las propiedades de la distribución normal y en la
teoría de muestras promedio. Como resultado, se elevó la productividad y disminuyeron los
errores. Además, se estableció una forma de análisis del origen de los fallos.

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La figura del diseñador comienza a ser reconocida, sobre todo en países como Inglaterra,
Alemania y Estados Unidos.

Década de 1940
Las investigaciones sobre producción y calidad de finales de la década de los 30, y de la
primera mitad de la década de los 40, se dedicaron en su mayoría a la producción de armas
y equipamiento militar, por ser una época marcada por el conflicto internacional de la
Segunda Guerra Mundial. En la primera parte de la década, el control estadístico del proceso
fue clave para las industrias de los países involucrados en el conflicto y muchos de ellos
potencias mundiales de la época. Una de las razones más importantes por las que en esta
época se mostrara tanto interés por esta técnica es para evitar la pérdida de más vidas
humanas durante el conflicto.

Uno de los ejemplos más claros para conocer la situación de la producción en aquella época
es el caso de los paracaídas. Por ejemplo, en octubre de 1942, casi un 3,5% de los
paracaídas no se abrían, con lo que muchos jóvenes militares norteamericanos morían sin ni
siquiera intervenir en el conflicto. Otros fallos en el uso eran muy frecuentes en
equipamiento pesado militar.

Para lograr elevar la calidad en la producción y poder controlarla, se crearon en EE.UU las
primeras normas o sistema de aseguramiento de la calidad del mundo. Las normas Z1 se
aplicaron en la industria militar principalmente y sin duda fueron de gran éxito desde sus
inicios dado que elevaron el nivel de productividad de los equipos, bajar el número de
pérdidas de vidas humanas ocasionadas por la mala calidad del mismo, y por supuesto,
garantizaron y establecieron garantías de calidad de equipos, aparatos y elemento técnicos
antes que ninguna otra nación. Otros países como la Unión Soviética, Japón y Alemania
tuvieron estándares de calidad mucho menores, lo que hizo que la pérdida en las vidas
humanas fuera mucho mayor.

En 1947 se estableció la Organización Internacional para la Estandarización ISO (por sus

siglas en inglés), formada por cuerpos normalizadores de aproximadamente cien países.

Décadas de 1950 y 1960

La Tercera Revolución Industrial o Revolución 3.0 se caracterizó por el uso de la electrónica,
las tecnologías de comunicación y la automatización de la producción. A partir de entonces
nacen los conceptos de gestión y aseguramiento de calidad. Se empiezan a procedimentar
los procesos, algo necesario e importante en las empresas industriales de fabricación en
serie.

En esta época se dio una corriente de creación denominada diseño científico, caracterizado
por el desarrollo de métodos que garantizan resultados rigurosos y comprobables. La
aplicación de disciplinas como la ergonomía o la semiótica fue promovida por instituciones
como la Escuela de Ulm en Alemania. Todo esto, influyó en el interés por avanzar en la
gestión de la calidad y tener un mayor control en todos sus planes de acción.

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Estados Unidos vivió un boom económico sin precedentes, con lo que hubo un fuerte
crecimiento de la economía. Aunque se produjeron o se diseñaron una gran cantidad de
nuevos productos y sistemas, muchos de ellos víctimas de la corriente de diseño conocida
como Styling-Streamlining, no fue una época que destaque por un control exhaustivo de la
calidad en ese país. Por otra parte, Japón, el país derrotado en la guerra del Pacífico,
cambió totalmente la estrategia de producción que seguía hasta el momento, para apostar
por la diferenciación por su alta calidad en la producción. Se formaron varios organismos de
gran importancia para el desarrollo económico del país, como la Unión de Científicos e
Ingenieros del Japón (JUSE) y el Ministerio de Comercio Internacional e Industria (MITl).

La estandarización industrial se generalizó en la década de 1960 y en 1962, la JUSE

promovió la formación de los círculos de calidad. Esa fue una de las grandes aportaciones
de Japón al ámbito del control total de la calidad. A los integrantes de estos círculos se les
enseñaron las herramientas estadísticas de la calidad para poder enfrentar los problemas.
Esas técnicas no solo las usaban los operarios, sino también los supervisores, gerentes y
directores. Japón es uno de los países más interesantes a partir de los que estudiar la
gestión y los avances sobre calidad.

Década de 1970
La crisis del petróleo de 1975, provocó cambios en las potencias competidoras por la
producción en el mercado mundial y sirvió de impulso para elevar aún más la calidad y la
competitividad de las organizaciones.

Estados Unidos se encuentra frente a nuevos y peligrosos competidores asiáticos como

Corea del Sur, Taiwán y Singapur que, junto a Japón y su “milagro japonés” desplazan a
Estados Unidos como líder absoluto mundial, haciendo uso de sus estrategias de Círculos
de Control de Calidad y Total Quality Control.

Principalmente a través de los automóviles, las cámaras fotográficas y otros aparatos

electrónicos de consumo estos países asiáticos consolidaron su posición en el mercado
internacional y lograron un gran impacto en los mercados europeos y americanos. En esa
época, estas naciones se caracterizaron por sus políticas basadas en una producción muy
intensa, un buen precio y sin duda, una durabilidad y una calidad diferenciadoras. Además,
en estos años el enfoque del control de la calidad amplió sus ámbitos de actuación y dejó
de estar sólo presente en las áreas de producción. La atención a la calidad pasó a formar
parte de los objetivos por conseguir en todas las áreas de la compañía y surgió el concepto
de la calidad total. La calidad se convirtió en una estrategia fundamental para la
competitividad, y una herramienta imprescindible de toda actividad empresarial.

Década de 1980
En esta década, tras el enorme desarrollo de las industrias en los años anteriores, la oferta
crece mucho y los consumidores se vuelven más exigentes. Para mantener una posición
competitiva, las empresas deben considerar tan importante el producto o servicio que

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ofrecen, como los servicios auxiliares y garantías de calidad que también forman parte de
su propuesta de valor. En estos años, gran parte de las empresas en los países más
desarrollados tomaron la calidad como parte de su compromiso en sus actividades.

El concepto de calidad total implica satisfacer los requerimientos y expectativas del cliente,
no solo cumplir los requerimientos internos de la compañía o solo en el ámbito de la
producción. Para ello, todos los procedimientos de todas las áreas y departamentos del
proceso de producción (incluido el diseño) tuvieron que ser reconsiderados para incluir la
calidad en todas sus acciones y planteamientos y la actitud de todas los trabajadores y los
clientes, respecto a la exigencias de calidad en procedimientos seguidos, intervención
personal en procesos, resultados conseguidos… En Europa, alrededor de los años 80 se
empieza a impulsar y generalizar el concepto de Calidad Total. También en esta década, en
las compañías japonesas se aplica la filosofía de la mejora continua (kaizen) con el objetivo
clave eliminar las actividades que no agregan valor en la cadena productiva.

Década de 1990 y años 2000

Se inicia el fenómeno de la globalización y Japón continúa como líder mundial en la
producción de robots industriales, cámaras, maquinaria industrial y de control numérico y
motos, entre otros productos; porque se distingue y destaca sobre otras naciones por su
calidad, durabilidad, confiabilidad y alta tecnología. Además de reconocer la necesidad de
controlar por completo la calidad, surgen métodos para administrar todo el proceso de
forma sistemática y común en el mundo.

A partir de esta década, sólo los países con un verdadero y estricto control de calidad, y que
aplicaran normas de calidad y sistemas de certificación como el de ISO 9000, se adaptarían
bien a las nuevas condiciones de la industria y serían competitivas en el siglo XXI que se
iniciaba. Por eso, los años 90 supusieron un impulso para trabajar en la mejora de la calidad
y la productividad.

Actualidad: la Cuarta Revolución Industrial

La revolución tecnológica-digital que se vive en la actualidad, mencionada por primera vez
por Klaus Schwab en su libro “La Cuarta Revolución, 2016” y también conocida como
Revolución 4.0, trae consigo la tendencia a la automatización total de la producción, para
llegar a una total independencia de la mano de obra humana La automatización es posible
gracias al enorme desarrollo de la tecnología que da pie a las comunicaciones e
intercambios internacionales instantáneos, al trabajo con plataformas en la nube, al Internet
de las cosas y mucho más. Está marcada por la convergencia de tecnologías digitales,
físicas y biológicas; cambiará mucho el mundo tal y como lo conocemos. Las claves de esta
revolución son la velocidad, la escala y el impacto en los sistemas, algo que como indica el
Foro Económico Mundial (WEF) supone un progreso enorme y a un ritmo sin precedentes en
la historia.

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"Estamos al borde de una revolución tecnológica que modificará fundamentalmente la forma en

que vivimos, trabajamos y nos relacionamos. En su escala, alcance y complejidad, la
transformación será distinta a cualquier cosa que el género humano haya experimentado antes".

Klaus Schwab, autor del libro "La cuarta revolución industrial" (2016)

Esta revolución cambiará el mercado laboral, afectará al futuro del trabajo y por supuesto a
la consideración y el papel de la calidad en todo el mundo. Gracias a los sistemas de
normalización de la calidad y su aseguramiento se puede demostrar que los productos de
una fábrica de un determinado país pueden entrar a un mercado globalizado y pueden
cumplir con los estándares internacionales.

Sin embargo, no todo el mundo ve esto con positivismo; los sondeos reflejan las
preocupaciones de empresarios por el “darwinismo tecnológico”, donde aquellos incapaces
de adaptarse se verán completamente desplazados. Y si todo esto ocurre a máxima
velocidad (como señalan los expertos), el efecto puede ser más devastador que el que
generó la tercera revolución a mediados del siglo pasado.

Por tanto y en plena transformación de la Revolución 4.0, nos podemos hacer las siguientes
preguntas respecto a la calidad en el diseño:

- ¿Se archiva el papel?

- ¿Se recepcionan los materiales en la fábrica?
- ¿Se inspeccionan los trabajos internamente con personal de calidad?
- ¿Por qué y para qué hacemos estas tareas?
- ¿Qué formación y experiencia tienen las personas de los departamentos de calidad?

En la actualidad, la calidad presenta dos tendencias relevantes:

La primera, relacionada con las personas y basada en cambiar ciertos comportamientos

sociales y culturales. La segunda, caracterizada por la aplicación directa de la tecnología a
los procesos actuales de calidad e inspección. La actuación óptima que permitirá conseguir
los mejores resultados, será con la combinación de ambas vías para conseguir una
actuación humana pero apoyada en avances tecnológicos y digitales.

Por tanto, las bases para la calidad en el diseño en la actualidad son:

- La plataforma digital. Se debe tener una visión global de todo el proceso (end to end)
para poder generar un BIG DATA y un data analytics.
- Las personas. Una plantilla preparada para la digitalización, con capacidad para
trabajar en equipos y enfocados en la mejora continua y el trabajo bien hecho en
todas las etapas.
- La mejora continua. Conseguir la transformación digital de todos los procesos
optimizados, desde el primer nivel de la empresa y diseñado en base a equipos
multidisciplinares. Y plantear y estudiar procedimientos de mejora.

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- Las tecnologías. BIG DATA, Internet de las cosas (IoT), nube (Icloud), robótica,
Impresión 3D y nuevos materiales, vehículos autónomos, realidad virtual,
ciberseguridad, etc.

3.2 La calidad, un concepto en permanente evolución

De forma clara y resumida, se presentan las etapas principales de la evolución del concepto
según la clasificación de Bounds:

OBJETIVOS ORIENTACIÓN IMPLICACIÓN MÉTODOS

Medición manual
Detección de Orientación al
Inspección Dpto de inspección y verificación
defectos producto
visual

Control
Control del Reducción de
Control del producto Dpto de calidad estadístico,
producto inspecciones
muestreo

Dpto de calidad,
Control del proceso y Sistemas,
Control del Aseguramiento y producción,
de su organización y técnicas,
proceso prevención almacenamiento y
coordinación programas
abastecimiento

Gestión total de la Satisafcción total Planificación

Impacto estratégico Toda la organización
calidad del cliente estratégica

[Tabla 1] Resumen de la evolución del concepto de calidad

A continuación, se describen las cuatro etapas principales de la evolución del concepto de

calidad, se presenta la clasificación de Bounds (Cantú, 1997):

1. La inspección (siglo XIX e inicios del siglo XX), caracterizada por la detección y solución
de los problemas generados por la falta de uniformidad del producto. Nace la figura del
inspector, alguien ajeno al operario y su entorno cuyo objetivo es la detección de errores y
aceptar o rechazar el producto evaluado.
2. El control estadístico del producto y del proceso (décadas de 1930-40). Se entiende la
calidad como un problema que puede controlarse y prevenirse si se eliminan las causas que
lo provocan. Por ello se promueve el desarrollo y la aplicación de métodos estadísticos para
el control de los procesos que además permiten reducir los niveles de inspección
individualizada.

3. El aseguramiento de calidad (década de 1950). Se reconoce que la calidad no solo

depende de los procesos de producción, sino que hay más áreas involucradas. Por ello,
surge la necesidad de involucrar a más departamentos de la organización (área de
producción y diseño de producto, de abastecimiento y almacén, laboratorios...) en el diseño,
planeación y ejecución de políticas de calidad.

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 Oficina Técnica

4. La gestión y administración de la calidad total (total quality management, TQM) (década de

1990). Se basa en la participación de prácticamente todas las áreas de la empresa y en la
búsqueda del éxito a largo plazo a través de satisfacer al consumidor y beneficiar a los
miembros de la organización y de la sociedad, es decir, no solo se busca reducir el número
de errores en la producción. Se reconoce el efecto estratégico de la calidad como ventaja
competitiva en las empresas y comienza a hablarse del trabajo industrial bajo la estrategia
de mejora total de procesos Seis Sigma, es decir, procesos prácticamente libres de error.

3.3 Situación actual. Gestión total de la calidad

Actualmente vivimos rodeados de diseño y de procesos de medición, control y verificación
de la calidad. El trabajo y la inversión en ambas áreas junto a la gestión de la producción se
consideran fuentes de ventaja competitiva de las empresas.

A pesar de su gran avance, al mismo tiempo, los niveles de calidad en los sectores de la
automoción, de bienes de capital y de fabricación compleja se han deteriorado
drásticamente en los últimos años, ya que las empresas responden a las presiones del
mercado aumentando la cantidad de componentes y software en productos con cadenas de
suministro complejas y reduciendo el tiempo de comercialización. Este declive ha colocado
la gestión de la calidad en la cima de las agendas de los comités de gestión. Para un
enfoque integrado de la gestión de la calidad en la actualidad, las empresas no solo deben
modificar los procesos de calidad estándar en caso de falla, sino también adoptar nuevos
enfoques de la calidad y la creatividad. Este enfoque se llama Calidad 4.0.

Metodología Seis Sigma

Para conseguir la mejora continua de los procesos, que se centra en reducir y eliminar los
defectos o fallos en los procesos. En su búsqueda de lograr procesos de producción
prácticamente perfectos se propone la cifra de 3,4 defectos por millón de oportunidades. Y
su diferencia respecto a otros métodos es que corrige los problemas antes que se
presenten.

Se habló de esta estrategia por primera vez en la década de 1980 por Motorola, pero no
ganó el reconocimiento mundial total hasta finales del siglo XX cuando la aplicó General
Electric en toda su organización, tanto para la fabricación como para los servicios y logró
unos resultados espectaculares. En esta metodología siempre se aplican 5 fases en todo
proceso:

· Definir el o los procesos objeto de evaluación por parte de la dirección de la empresa.

También se define el equipo de trabajo que realizará el proyecto, que debe estar bien
formado y se marcan los objetivos de mejora.

· Medir para entender el estado actual del problema o defecto por el que atraviesa el
proceso objeto de mejora. Por eso, cada parte del proceso es clasificada y evaluada y se
identifican las variables relacionadas con el mismo.

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 Oficina Técnica

· Analizar e interpretar los resultados de la medición, contrastando la situación actual con el

historial del proceso. Aquí es donde se pueden averiguar las causas del problema.

· Mejorar, es decir, se realizan las acciones que se consideren necesarias para mejorar el
proceso.

· Controlar: se aplican las medidas necesarias que garanticen la eficacia y continuidad del
proceso, el mismo que será adecuado a los nuevos objetivos.

Metodología de las 5´S

La Metodología 5´S es una herramienta de gestión e incluso una filosofía originada en
Japón como solución a la crisis económica que vivió. Permite que los procesos se vuelvan
más organizados y sistematizados con el paso del tiempo, facilitando las operaciones,
reduciendo pérdidas de material y optimizando el tiempo empleado en las tareas. Busca
comprometer a toda persona implicada en un proceso industrial, productivo, creativo… para
que apliquen sus mejores habilidades en el trabajo.

Sin duda, la mayor organización y disciplina y el mejor aprovechamiento del tiempo tienen
un impacto positivo sobre la productividad del equipo, la seguridad en el lugar de trabajo, y
es más posible que los procesos se adecuen mejor a los estándares de calidad. Los cinco
principios que se aplican en este método se resumen en palabras japonesas que empiezan
por S y son las siguientes:

1. SEIRI - CLASIFICACIÓN (sentido de la utilización). Identificar y separar lo que

realmente es necesarios de lo innecesario
2. SEITON - ORDEN (sentido de
organización). Establecer el modo en
que debe ubicarse cada elemento
para que sea fácil y rápido
encontrarlo, utilizarlo y reponerlo.
3. SEISO - LIMPIEZA (sentido de
limpieza). Integrar la limpieza como
parte del trabajo y asumirla como
tarea de auto-mantenimiento.
4. SEIKETSU - ESTANDARIZACIÓN
(sentido de normalización). Mantener
los tres principios anteriores mediante
señalización, manuales y creación de
normas sencillas y visibles para todos.
5. SHITSUKE - DISCIPLINA Y HÁBITO (sentido de disciplina). Consiste en establecer
una cultura de respeto por las normas establecidas y los logros alcanzados.

[Figura 2] Esquema de principios de la Metodología de las 5S´s

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 Oficina Técnica

Otras metodologías LEAN

● Método Kaizen
● Poka Yoke
● Método Kanban
● Just in Time (JIT) cuyas bases son: atacar los problemas fundamentales, eliminar el
despilfarro y buscar la simplicidad.

3.4 Figuras destacables en el desarrollo de la calidad y fechas clave

Se considera que han sido estas, las personas referentes y con mayor impacto en el
desarrollo de la calidad a nivel mundial. Éstos son: Frederick Winslow Taylor, Walter
Shewhart, Armand Feigenbaum, Philip Crosby, Joseph M. Juran, Kaoru Ishikawa, William
Eduards Deming y Shigeru Misuno.

1911 Se publica el trabajo de Frederick Winslow Taylor sobre medición del trabajo.

Walter A. Shewhart publica el método del control estadístico de procesos (SPC)

1931 donde se controlan los procesos mediante gráficos o cartas de control, y que aún
se usa, y otros métodos estadísticos.

1956 Armand Feigenbaum crea el Control Total de Calidad.

1979 Phil Crosby publica su teoría de cero defectos y sus 14 pasos.

Joseph M. Juran desarrolla los conceptos de trilogía de la calidad y de costos de

1985
calidad.

Kaoru Ishikawa desarrolla la ingeniería de procesos, sus 7 herramientas

1985
estadísticas y los círculos de calidad.

William Edwards Deming desarrolla las ideas de Shewhart mediante el concepto de

1986
Calidad Total de Procesos y Kaizen.

Shigeru Misuno desarrolla el control de calidad a todo lo ancho de la compañía

1988
(CWQC).

20
 Oficina Técnica

Administración por Calidad Total (TQM); uso de herramientas avanzadas como Seis
1990
Sigma.

[Tabla 2] Cronología de gestión de la calidad y figuras destacadas. Elaboración propia a partir de

datos recopilados

Se resalta la figura de Kaoru Ishikawa (Tokio, Japón 1915-1989), un químico industrial y

experto en el control de calidad. La importancia que daba a la calidad se resumen con su
frase "Estoy convencido de que la paz y la prosperidad mundial necesitan un control de
calidad. Por lo tanto, el control de calidad debe enseñarse y difundirse en todo el mundo".
Trabajó especialmente en el desarrollo del uso de métodos estadísticos prácticos y
accesibles para la industria y consideraba que el éxito del control de la calidad en Japón se
debía a la participación de todos, desde los altos directivos hasta los empleados de más
bajo rango, más que por métodos estadísticos de estudio.

Los puntos clave de su filosofía sobre la calidad son:

- La calidad empieza y termina con la educación.
- Eliminar la causa de raíz y no los síntomas.
- El primer paso en la calidad es conocer lo que el cliente requiere.
- El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección.
- El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas las áreas.
- No confundir los medios con los objetivos.
- Poner la calidad en primer término.
- El comercio es la entrada y salida de la calidad.
- El 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples herramientas de
análisis y de solución de problemas.
- Aquellos datos que no tengan información dispersa (es decir, variabilidad) son falsos.

21
 Oficina Técnica

4. Normalización
4.1 En qué consiste la normalización
La normalización es un elemento esencial dentro del ámbito de la ingeniería industrial. Por
ello, la normalización es un hecho relevante que debe tenerse en cuenta a lo largo de
cualquier proceso de diseño. Esta actividad (o disciplina) científica y tecnológica trata de
orientar y flexibilizar el proceso normativo, de manera que ésta pueda adaptarse a las
necesidades actuales. Los principios básicos de la normalización son:

● Homogeneidad: considerando las tendencias evolutivas del objeto normalizado, se

deben integrar las nuevas normas creadas o adaptadas al resto de normas
existentes.
● Equilibrio: debe existir un balance entre el desarrollo tecnológico mundial y las
posibilidades económicas del país o región, evitando así la imposibilidad económica
de las empresas para llevar a cabo proyectos con un nivel técnico que supera sus
posibilidades.
● Cooperación: el establecimiento de las normas debe contemplar el interés general, a
sus compradores o usuarios y a los fabricantes, permitiendo su influencia en
conjunto.

De igual forma, la normalización comprende tres aspectos fundamentales: la simplificación,

la unificación y la especificación. Esto ayuda a constituir un estudio preciso, consciente de
las tolerancias y dimensiones de los elementos, y de un modo reproducible y comprobable.

La selección de la normativa depende de ciertos aspectos referentes al proyecto. Ante el

inmenso catálogo de normas de las que disponemos, es posible realizar una clasificación de
las normas de posible aplicación, atendiendo a los rasgos principales del proyecto. Por
ejemplo:

➔ Tipo de proyecto: es el área técnica a la que pertenece el proyecto. En el caso de la

ingeniería, según su ámbito ingenieril las empresas pueden ajustarse a la normativa
de ciertas organizaciones u organismos de normalización de su área específica.
➔ Finalidad del proyecto: viene definida por los efectos que producirá la
implementación del proyecto, es decir, su alcance. Esta característica regula cuánto
de estricta debe ser la normalización aplicada al proyecto.
➔ Público objetivo del proyecto: son los usuarios interesados y afectados por el
proyecto. Su procedencia geográfica y/o legal definirá qué normativa seleccionar a la
hora de generar el proyecto.

Las normas en sí son documentos técnicos que contienen las especificaciones técnicas de
aplicación voluntaria, los cuales han sido elaborados por consenso de las partes
interesadas: fabricantes, administraciones, consumidores, centros de investigación,
asociaciones y colegios profesionales, agentes sociales, etc. Su aprobación se lleva a cabo
por organismo nacionales, regionales o internacionales de normalización. Suelen ser un

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 Oficina Técnica

producto comercial (de pago), pero estarán disponibles para cualquier público. El hecho de
que las normas posean un precio en el mercado es debido a que las entidades creadoras de
normas necesitan nutrirse económicamente para poder existir, pues su labor es extensa y
compleja, y requiere de la participación de muchos profesionales.

Como se comentó anteriormente, uno de los rasgos principales de la normalización es el

que la define como una actividad puramente optativa por parte de los usuarios, es decir, su
aplicación no es obligatoria, sino opcional. Los creadores de proyectos pueden recurrir a ella
como ventaja para su proceso de trabajo, y no como una imposición, como ocurre en el caso
de la legislación.

La propia diversidad de productos y servicios es tan amplia como el campo de actividad en

el que se lleva a cabo la normalización. Así, es posible la normalización de materiales de
producción, elementos y productos industriales, máquinas y conjuntos (mecánicos o
electrónicos), métodos de ensayo, temas generales (medio ambiente, calidad del agua,
reglas de seguridad, estadística, unidades de medida, etc.), gestión y aseguramiento de la
calidad, gestión medioambiental, gestión de prevención de riesgos en el trabajo, entre
muchas otras áreas.

Existen varios tipos de documentos normativos, cuya tipología dependerá del organismo
que los haya elaborado. En esta clasificación, distinguimos:

● Normas nacionales: estos documentos se someten a un periodo de información

pública y son sancionados por un organismo nacional, reconocido legalmente, que
desarrolla la actividad de normalización. En España, contamos con las normas UNE,
aprobadas por AENOR; organismo reconocido por la Administración Pública en el
Real Decreto 2000/1995.
● Normas regionales: elaboradas en el marco de un organismo de normalización
regional, normalmente de ámbito continental, formado por un agrupamiento de
organismos nacionales de normalización. En Europa, contamos con varios
organismos como son CEN, CENELEC o ETSI, que se ocupan de elaborar estas
normas.
● Normas internacionales: son similares a las anteriores, pero están en un ámbito
mundial. Las más conocidas son las normas CEI/IEC para el área eléctrica, las
UIT/ITU para el sector de las telecomunicaciones y las normas ISO para el resto.

AENOR es el organismo nacional de normalización español miembro de CEN, ETSI, ISO y

CEI, por lo que esta organización es la responsable de canalizar los intereses y la
participación de los agentes socioeconómicos de nuestro país en la normalización regional
y mundial. Por lo tanto, su papel no es sólo el de regular la normativa española, sino también
el de adquirir una postura representativa en el resto de países.

Las entidades y agentes implicados e interesados en la actividad de normalización forman

parte de los Comités Técnicos de Normalización (CTN). Para cada sector industrial o área

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 Oficina Técnica

de interés, puede crearse un CTN que desarrolle la normalización en dicho sector. Cada uno
de estos comités, con título y actividad especificada, se constituye por un Presidente, una
Secretaría y un número de vocales definido. Los CTN son los encargados de elaborar las
normas UNE (aprobadas por AENOR), así como de realizar un seguimiento de los trabajos de
los comités técnicos de rango regional o mundial asignados.

[Figura 3] Sellos de Certificación AENOR (ejemplos)

Existen una gran variedad de entidades reguladoras y ejecutoras en el ámbito de la

normalización de la calidad, por lo que, para este trabajo, únicamente nos centraremos en la
familia de normas ISO 9000. Asimismo, también estudiaremos el Modelo de Excelencia
EFQM y otras metodologías de aplicación, gestión y control de la calidad.

4.2 Historia de la normalización

NOTA: El siguiente apartado recoge una serie de acontecimientos históricos, casi todos ellos
expuestos de forma cronológica, con los que se desea dar una explicación de cómo surgió la
normalización y qué hitos relevantes sucedieron a raíz de su inicio. Es posible que el lector perciba
cierta falta de cohesión en algunas partes del texto, o bien se vea puesto fuera de contexto. Esto es
normal, ya que los distintos apartados no pretenden explicar en profundidad de dónde se originan y a
qué se dedican cada uno de los organismos, pero puede utilizarse como guía cronológica para
entender el ritmo y la evolución de la actividad normalizadora en el mundo en general.

La normalización se desarrolló en las entrañas de los procesos industriales, por lo que el

orígen de la normalización reside en la industria. Sus comienzos nacen de los principios
básicos que establecen que la forma, dimensiones, materiales, entre otras propiedades,
deben estar definidas y reguladas. De esta manera, la normalización es un elemento propio
del trabajo y la organización colectiva, tan antigua como la sociedad organizada. Los
productos industriales, su gestión y el factor humano, son sus principales enfoques desde
su inicio. No obstante, la inclusión de las técnicas de gestión y el reconocimiento del valor

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 Oficina Técnica

humano en la industria alcanzaron la relevancia que merecían más tarde que las simples
consideraciones sobre las características técnicas de los productos.

Inicialmente, los países más industrializados fueron elaborando sus normas nacionales. Así,
en 1917 nace en Alemania el Comité de Normas de la Industria Alemana, que en 1926 se
transforma en el D.N.A. "Deustcher Normenauschuss".

La necesidad de racionalización de la producción y el desarrollo económico del siglo XX,

concretamente tras la II Guerra Mundial, dieron paso al nacimiento de la normalización.
Durante la guerra, se desarrollaron técnicas y métodos para el control de la calidad, por
ejemplo, la edición de la norma británica 1009 War Emergency Quality Control.

Sin embargo, para algunos expertos el nacimiento de la normalización efectivamente

técnica ocurrió en mayo de 1924. El Dr. Walter A. Shewhart de la Western Electric
Corporation, E.U.A., envió a su jefe un documento en el que describió las llamadas “cartas de
control”, con las que se pretendía detectar los defectos en las líneas de producción antes de
que se generasen. Una anécdota bastante interesante es que, más adelante, en 1935, la
Oficina Británica de Normas (editora de las populares normas BS) edita su norma Control
Charts, Aplicación de los métodos estadísticos para la normalización industrial, con base en
los métodos y técnicas desarrollados por el Dr. Shewart.

En 1926 nace en Francia la "Association Francaise de Normalisation" AFNOR, y

posteriormente nace en Inglaterra la "British Standards Institution" (comentada en el párrafo
anterior). De la misma forma, surgen otras normas nacionales como, por ejemplo, la D.I.N.
(Dast ist Norm) en Alemania; las ASME. (American Society of Mechanical Engineers) en
Estados Unidos; las CNM (Comité Normalisation Mechanique) en Francia; y las UNE. en
España. Las organizaciones vieron la necesidad de desarrollar normas de ámbito
internacional, con el fin de establecer un punto de estandarización entre todas estas
normas, creando así la “International Federation of the National Standardizing Associations”
(ISA) en 1930.

La Organización Internacional para la Normalización se originó en la Federación

Internacional de Asociaciones Nacionales de Normalización (1926-1939). El Comité
Coordinador de las Naciones Unidas para la Normalización (UNSCC) actuó como entidad
organizadora para la formación de grupos en beneficio de la calidad, desde 1943 hasta
1946, en Londres, donde se acordó por representantes de 25 países el nombre de la
organización.

La ISA interrumpió sus trabajos a causa de la II Guerra Mundial y necesitaba un organismo

que la sustituyera, por lo que en junio de 1947, la organización que conocemos como ISO
(International Organization for Standarization) celebró una primera reunión en Zurich, Suiza.
Su sede aún se ubica en Ginebra. Principalmente, esta organización trata de impulsar el
desarrollo de estándares internacionales, incluyendo su propia conformidad con el fin de
facilitar el intercambio de bienes y servicios a nivel mundial.

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 Oficina Técnica

En 1950 se edita, en Estados Unidos, la norma militar MIL-STD-105 Sampling Inspection

Tables for Atributtes, desarrollada por Harry G. Roming y Harold E. Dodge. No obstante, no sé
comercializó hasta 1959. En este año, el Departamento de Defensa de Estados Unidos
implementó un programa de gestión de la calidad denominado MIL-Q-9858A, y así, cuatro
años más tarde se revisó y nació la norma MIL-Q-9858A.

Fue en 1968 cuando la Organización del Tratado del Atlántico Norte (OTAN) adaptó la norma
anterior, con la que se elaboró la primera publicación del Aseguramiento de la Calidad Aliada
(Quality Assurance Publication 2, AQAP-1). Esta norma fue, a su vez, adoptada por el
Ministerio de Defensa Británico en 1970, gracias a su programa de gestión de la
estandarización para la defensa DEF/STAN 05-8. Esta fue la base para desarrollar el primer
sistema de gestión de la estandarización comercial, denominado BS 5750, elaborado por el
Instituto Británico de Estandarización (BSI) en 1979.

En 1987 la norma o serie de estandarización ISO 9000 (International Standarization Office)

es creada por la Organización Internacional de Normalización, con sede en Suiza. Esta, se
basó en la norma británica BS 5750. Ese mismo año, la norma fue adoptada en Estados
Unidos como la serie ANSI/ASQC-Q90 y la norma BS 5750 se sometió a nuevas revisiones
para adaptarse de igual forma a la ISO 9000. De esta misma forma surgen el resto de
normas ISO en las que se contemplan aspectos de normalización de todo tipo.

Estas normas, que son obligatorias en la Comunidad Económica Europea (CEE) y que
extienden su influencia por todo el mundo, tienen por objeto determinar los elementos que
debe incluir un sistema destinado a controlar y garantizar la calidad en las empresas de los
ramos de manufactura y servicios.

[Figura 4] Esquema de normas y sistemas de gestión ISO

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 Oficina Técnica

Los primeros artículos sobre normalización demuestran que, aún transcurridos más de 60
años desde que esta actividad estaba asentada en España, se mantenían aspectos de
carácter intrínseco a esta. No obstante, han surgido otros como consecuencia del desarrollo
de la técnica.

La lista de acontecimientos relacionados con el mundo de la normalización es inimaginable,

ya que se trata de una actividad en la que participan un gran número de entidades y que
posee un amplio protagonismo en la actividad industrial en general desde hace siglos.

La historia nos conduce a pensar que, quizás, el próximo desarrollo de la normalización se

produzca en el ámbito de los servicios. El sector servicios o sector terciario ha sido siempre
concebido como una actividad prestada en el momento del suministro y ejecutada
únicamente por personas (lo cual, efectivamente es), y que esto mismo no permitía su
normalización. Sin embargo, la experiencia demuestra que la normalización puede aportar
pautas de comportamiento, así como definiciones de los equipos necesarios, con lo que
poder mejorar la calidad del servicio prestado. Obviamente, esto se traduce en beneficios
para las partes interesadas y el impulso de su desarrollo.

4.3 Organizaciones dedicadas a la normalización

La tabla que vemos a continuación clasifica cada una de las organizaciones u organismos
que, en la actualidad, desempeñan su labor en el ámbito de la normalización de cualquier
tipo.

TIPO NOMBRE

ACI - American Concrete Institute

API - American Petroleum Institute

ASCE - American Society of Civil Engineering

ASME - American Society of Mechanical Engineers

ASMT - American Society for Testing and Materials

Privada HL7 - Health Level Seven Inc.

IAPMO - International Association of Plumbing and Mechanical Officials

NEMA - National Electrical Manufacturers Association

NFPA - National Fire Protection Association

NSF - NSF International

UL - Underwriters Laboratories Inc.

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 Oficina Técnica

AMN - Asociación Mercosur de Normalización

APEC - Asia-Pacific Economic Cooperation

CENELEC - Comité Européen de Normalisation Electrotechnique

Regional CEN - Comité Europeo de Normalización

COPANT - Comisión Panamericana de Normas Técnicas

CROSQ - Caribbean Community Regional Organisation for Standards and Quality

RAN - Red Andina de Normalización

DNI - Deutsches Institut für Normung

IRAM - Instituto Argentino de Normalización y Certificación

IBNORCA - Instituto Boliviano de Normalización y Calidad

ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas

INN - Instituto Nacional de Normalización

ICONTEC - Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación

CCC - Consejo Colombiano de Certificación

INTECO - Instituto de Normas Técnicas de Costa Rica

NC - Oficina Nacional de Normalización

INEN - Servicio Ecuatoriano de Normalización

Nacional
CONACYT - Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología

AENOR - Asociación Española de Normalización y Certificación

ANSI - American National Standards Institute

BPS - Bureau of Product Standards

AFNOR - Association Française de Normalisation

COGUANOR - Comisión Guatemalteca de Normas

COHCIT - Consejo Hondureño de Ciencia y Tecnología

UNI - Ente Nazionale Italiano di Unificaziones

JISC - Japanese Industrial Standards Committee

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 Oficina Técnica

DGN - Dirección General de Normas

DTNM - Dirección de Tecnología, Normalización y Metrología

COPANIT - Comisión Panameña de Normas Industriales y Técnicas

INTN - Instituto Nacional de Tecnología y Normalización

INACAL - Instituto Nacional de Calidad

BS - British Standards Institution

INDOCAL - Instituto Dominicano para la Calidad

GOST - Agencia Federal para la Regulación Técnica y la Metrología

SNV - Swiss Association for Standarization

UNIT - Instituto Uruguayo de Normas Técnicas

SENCAMER - Servicio Autónomo Nacional de Normalización, Calidad

Metrología y reglamentos técnicos

ISO - Organización Internacional para la Normalización

IEC - International Electrotechnical Commission

IEEE - Institute of Electrical and Electronics Engineers

Internacional ITU - Unión Internacional de Telecomunicaciones

IATA - International Air Transport Association

Codex Alimentarius - Normas internacionales de alimentos

RABQSA - Normas internacionales de Sistemas de Gestión

[Tabla 3] Clasificación de las organizaciones de normalización

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 Oficina Técnica

5. Metodologías de medición de la calidad: ISO 9000 y Modelo de

Excelencia EFQM

5.1 ISO 9000

Las normas ISO 9000 fueron desarrolladas por el Comité Técnico ISO/TC 176. Estas
normas permiten a las organizaciones ejecutar un sistema de gestión de calidad,
estableciendo un marco común para la gestión de la calidad con indicadores para evaluar su
desempeño y el cumplimiento de sus objetivos. Su finalidad, por tanto, es reducir los costes
de producción y aumentar la productividad, esto lo consiguen unificando criterios. Lo que
producirá una mejora de la calidad de sus productos y servicios, y un cumplimiento de las
expectativas de los clientes.

Se compone de una serie de normas que permiten establecer requisitos y directrices

relativos a un Sistema de Gestión de la Calidad. Destacan las siguientes:

● ISO 9000: Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y vocabulario.

● ISO 9001: Sistemas de Gestión de la Calidad en los que se dan: diseño, desarrollo,
producción, instalación y servicio postventa. Requisitos.
● ISO 9002: Sistemas de calidad en los que se dan: producción, instalación y servicio
posventa.
● ISO 9003: Sistemas de calidad en los que se dan: inspección y ensayos finales.
● ISO 9004: Gestión de la Calidad. Calidad de una Organización. Establecimiento de
reglas generales concernidas a las herramientas para el establecimiento de sistemas
de calidad en las empresas. Orientación para lograr el éxito sostenido.

En esta familia de normas, la mayormente utilizada es la ISO 9001, ya que puede ser
utilizada por cualquier organización, ya sea grande o pequeña. Además, también es
indiferente su campo de actividad. Por lo que establece los criterios para un sistema de
gestión de calidad y es el único estándar de esta familia que puede certificarse para un
sistema de gestión de calidad, sin embargo, todas están basadas en los siete principios
básicos de calidad. Se hablarán de ellos a continuación.

Destacan ya que comprenden un conjunto de directrices orientadas a la perfecta gestión de

la organización. Se puede definir como un proceso formal utilizado para revisar las
operaciones, productos y servicios de una empresa, para así identificar áreas que puedan
requerir mejoras de calidad. Además, este sistema de gestión de calidad es requerido en
todas las áreas de actividad comercial, independientemente del tamaño de la institución.

Las normas ISO 9000 están basadas en el principio de mejora continua. A la hora de
implementarse de forma efectiva, como se ha comentado anteriormente, se aumenta
notablemente el valor económico y la calidad de lo ofrecido a los clientes. Para la ejecución
de este sistema, las empresas deben realizar una serie de pasos que comprueben que
gestionan eficientemente su calidad:

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 Oficina Técnica

1. Definir las necesidades y expectativas de los proyectos de la compañía.

2. Identificar las políticas y objetivos de calidad de cada producto.
3. Determinar los procesos de producción e identificar los cuellos de botella que
pueden surgir durante el proceso.
4. Contar con los recursos necesarios para el alcance de objetivos.
5. Definir las herramientas que permitirán medir la eficiencia y eficacia de los
proyectos.
6. Establecer los métodos para evitar las no conformidades durante una auditoría.
7. Determinar las correcciones que se llevarán a cabo para la mejora continua de los
procesos de producción.

Tener la certificación ISO 9000 brinda reputación y confianza a las organizaciones, por lo
tanto, es más fácil cerrar alianzas estratégicas con otras compañías o proveedores que les
facilitarán la expansión.

5.1.1 Principios de la calidad referidos a la norma ISO 9001:2015

Los «principios de gestión de la calidad» son un conjunto de normas, reglas, creencias y
valores fundamentales que se utilizan como base para la gestión de la calidad.

● Enfoque al cliente: la función principal de la gestión de la calidad es cumplir las

condiciones de los clientes y tratar de exceder sus expectativas.
● Liderazgo: los líderes establecen la dirección y el propósito, y crean condiciones para
que las personas se impliquen en el cumplimiento de los objetivos de la
organización. Como ejemplos de las condiciones se pueden encontrar: la alineación
de las estrategias, políticas , procesos y recursos.
● Compromiso: para aumentar la capacidad de la organización para generar y
proporcionar valor es muy importante que en la organización haya personas
competentes, empoderadas y comprometidas.
● Enfoque a procesos: cuando las actividades se entienden y gestionan como
procesos interrelacionados que funcionan como un sistema coherente, se alcanzan
resultados previsibles de manera más eficaz y eficiente.
● Mejora: las organizaciones con éxito tienen un enfoque continuo hacia la mejora,
para así mantener los niveles deseados de desempeño y aprovechar las
oportunidades del entorno interno y externo.
● Toma de decisiones basada en la evidencia: tienen mayor probabilidad de producir
los resultados deseados las decisiones que se basan en el análisis y la evaluación de
datos e información.
● Gestión de las relaciones: para el éxito asegurado las organizaciones gestionan sus
relaciones con las partes interesadas pertinentes, como la red de proveedores y
socios. Su finalidad es optimizar el impacto en su desempeño.

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 Oficina Técnica

[Figura 5] Los siete principios de la calidad según ISO 9001

5.2 Modelo EFQM

El modelo EFQM representa las siglas en inglés de European Foundation Quality

Management (en castellano sería: Fundación Europea para la Gestión de la Calidad). Esta
organización utiliza el conocimiento basado en datos, el aprendizaje, el entendimiento y las
oportunidades de networking para así aumentar la competitividad de organizaciones e
individuos. Fue creada en 1989 por 14 empresas europeas con la misión de desarrollar un
modelo de excelencia europeo. Se basa en la orientación de resultados, y está enfocada en
el cliente. Además de asentarse en la autoevaluación.

Todo tipo de organizaciones pueden utilizarlo y aplicarlo ya que es un modelo de calidad

total. Su gestión se realiza por procesos y se apoya en la participación de todos los
miembros de la organización, siempre contando con aspectos éticos y sociales. Para
implantarlo es necesario el compromiso y liderazgo de la dirección del centro donde se vaya
a implantar. En 1999, se actualizó y se rebautizó como: Modelo de Excelencia 2000.

Su aplicación permite realizar un análisis objetivo, riguroso y estructurado de la actividad y

de los resultados que está obteniendo la organización que los está implementando, para así
elaborar un diagnóstico de su situación. A la hora de realizarlo se tienen en cuenta la
aplicación de nueve criterios (cada uno de los criterios consta a su vez de varios
subcriterios), cinco de ellos son considerados “Agentes facilitadores” o “Impulsores del
cambio” y cuatro son “Resultados”, donde:

● Los criterios que hacían referencia a un Agente Facilitador tratan sobre lo que la
organización hace.
● Los criterios que hacían referencia a los Resultados tratan sobre lo que la
organización logra.

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 Oficina Técnica

● Los criterios que hacían referencia a los Resultados son consecuencia de los
Agentes Facilitadores.

[Figura 6] Estructura del Modelo EFQM (1)

La estructura del Modelo EFQM se basa en una lógica sencilla pero muy poderosa, que
responde a tres cuestiones:

● ¿"Por qué" existe la organización? ¿Qué propósito cumple? ¿"Por qué" esta estrategia
concreta? → DIRECCIÓN
● ¿"Cómo" tiene la intención de cumplir con su propósito y estrategia → EJECUCIÓN
● ¿"Qué" ha logrado hasta ahora? ¿"Qué" quiere lograr en el futuro? → RESULTADOS

[Figura 7] Estructura del Modelo EFQM (2)

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 Oficina Técnica

Dirección: Orienta el camino para que la organización pueda ser líder y se logre
posicionarse, de manera que pueda llevar a cabo sus planes de futuro.

● Propósito, visión y estrategia: Una organización excelente se caracteriza por tener un

propósito que inspira, una visión ambiciosa y una estrategia que genera resultados.

● Cultura de la organización y liderazgo: El liderazgo se concibe como una actividad, de

modo que las conductas de liderazgo se evidencian en todos los niveles y áreas, y
son un referente que inspiran a otros, y a la vez refuerzan la cultura.

Ejecución: Abarca los parámetros de gestión de la estrategia, a fin de asegurar una

ejecución eficaz y eficiente.

● Implicar a los grupos de interés: Tras identificar cuáles son los grupos de interés
claves para la organización (clientes, personas, inversores y reguladores, sociedad,
socios y proveedores), es necesario aplicar principios para involucrarlos de una
manera más efectiva.

● Crear valor sostenible: Una organización excelente reconoce que crear valor
sostenible es vital para su éxito a largo plazo y su fortaleza económica, por lo tanto,
orientar sus decisiones en la creación de valor y la gestión integral de la experiencia
de sus grupos de interés clave.

● Gestionar el funcionamiento y la transformación: Para poder alcanzar y mantener el

éxito, toda organización tiene que ser capaz de satisfacer los requisitos de
operaciones actuales y al mismo tiempo los requisitos de cambios continuos.

Resultados: Representa las consecuencias de lo realizado en los ejes de Dirección y

Ejecución, donde se miden y dispone de datos sobre el desempeño.

● Percepción de los grupos de interés: Resultados de cómo perciben el desempeño de

la organización los grupos de interés claves, basados en el feedback de los grupos
de interés clave obtenido tras su experiencia personal con la organización.

● Rendimiento estratégico y operativo: Resultados del desempeño de la organización

en relación a la capacidad de alcanzar su propósito, ejecutar su estrategia y crear
valor sostenible, y a capacidad para afrontar el futuro.

34
 Oficina Técnica

Por tanto, los principios y los fundamentos del modelo EFQM se definen por la razón de ser
del propio modelo. El modelo europeo establece que: la satisfacción del cliente, la
satisfacción del personal y la aceptación social de una organización se consigue mediante:

● Liderazgo
● Política y estrategia
● Gestión de las personas
● Gestión de los recursos y alianzas
● Gestión de los procesos

Todo lo cual debe producir unos resultados excelentes de la organización.

5.2.1 Proceso de autoevaluación

Hay diversos métodos para realizar el proceso de autoevaluación, destacar que todos ellos
son de trabajo en equipo. El más completo es el denominado “por simulación de
presentación al premio”. La EFQM reconoce mediante la concesión de un “premio” el trabajo
en calidad realizado por una organización. Este método es el más laborioso, ya que exige la
confección de una memoria según los requisitos de la EFQM para la presentación al premio.
Es un método demasiado ambicioso para las autoevaluaciones iniciales. Sin embargo, en
fases más avanzadas de la aplicación del modelo, puede ser el indicado en la medida en que
permite una evaluación externa y comparar el perfil de excelencia del propio centro con el de
otras organizaciones.

Aunque hay otros métodos más sencillos (matriz de mejora, reuniones de trabajo, etc.), el
método que se utiliza con más frecuencia es el que se conoce como enfoque por
formularios o “proforma”. En cuanto al grado de dificultad, se encuentra en una situación
intermedia, pero resulta asequible y tiene un rendimiento bueno a medio plazo. El centro que
realice la autoevaluación mediante este método debe cumplimentar unos formularios por
cada uno de los criterios y subcriterios que forman el modelo, y reflejar en cada uno de ellos,
al menos, los aspectos siguientes: puntos fuertes y áreas de mejora.

Los objetivos de la autoevaluación son:

● Identificar puntos fuertes de la organización
● Definir áreas susceptibles de mejora
● Definir planes de mejora
● Implantar planes de acción

Aunque en el modelo aparecen secuencialmente primero los criterios agentes, y luego los
criterios resultados, la base lógica del modelo se constituye en que las organizaciones se
centren primero en qué resultados les gustaría obtener o cuáles son los resultados
obtenidos y, en función de este análisis, que trabajen los criterios agentes apropiados para
mejorar los resultados. Esto es lo que se conoce como “esquema lógico REDER”, del que se
hablará en el siguiente subapartado.

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 Oficina Técnica

5.2.2 Cómo llevar a cabo la autoevaluación

Al tratarse de un proceso de trabajo en equipo, donde de una forma objetiva, rigurosa y
estructurada se reflexiona sobre las actividades y los resultados de una organización, es
preciso utilizar como referencia los 9 criterios de los que consta el modelo EFQM, para
posteriormente elaborar planes para una mejora continua de la organización.
Por cada subcriterio que se compone el modelo, la organización identificará sus puntos
fuertes y las áreas de mejora. Los puntos fuertes son los aspectos que se hallan mejor
desarrollados en la organización, y por el contrario, las áreas de mejora son los aspectos
más débiles de la gestión de la organización.

Una vez finalizada esta primera fase de análisis interno, la organización debe ser capaz de
responder a las siguientes preguntas:

● ¿Qué puntos fuertes ha identificado que deben mantenerse y aprovecharse?

● ¿Qué puntos fuertes necesitan todavía un desarrollo mayor?
● ¿Qué áreas identificadas de mejora reconoce y considera como de máxima
importancia a abordar?
● ¿Qué planes de mejora pretende emprender?
● ¿Cómo se van a supervisar los planes de mejora acordados?

Antes de comenzar con la autoevaluación, el centro debe planificar quién la va a coordinar y

participar en ella. Si no se va a utilizar apoyo externo, se puede construir un único grupo de
trabajo que analizará todos los criterios del modelo, o varios grupos que se repartirán dichas
tareas, esto debe ser una decisión del centro, por lo que debe valorar las ventajas y los
inconvenientes de construir un único grupo de trabajo o varios. Como ya se ha comentado
anteriormente, es necesario aplicar el “Esquema lógico REDER”, que está constituido por 4
elementos:

● Resultados.
● Enfoque.
● Despliegue.
● Evaluación y revisión.

Siguiendo este esquema lógico, una organización excelente debe:

1. Determinar los resultados (referidos a aspectos económicos, resultados operativos,

percepciones de los grupos de interés de la organización...) que quieren lograr como
parte del proceso de elaboración de su política y estrategia.
2. Planificar y desarrollar una serie de enfoques sólidos e integrados para conseguir los
resultados previstos.
3. Desarrollar los enfoques de una manera sistemática para asegurar una implantación
completa.

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 Oficina Técnica

4. Evaluar y revisar los enfoques mediante el análisis de resultados y de las actividades

de aprendizaje, para así, identificar prioridades y planificar e impartir las mejoras
necesarias.

5.2.3 Sistema de puntuación definido por el modelo EFQM

Uno de los métodos para realizar el proceso de autoevaluación es el denominado “por
simulación de presentación al premio”. Es el método más laborioso, ya que exige la
confección de una memoria según los requisitos de la EFQM.

Cada uno de los criterios tiene un peso específico, asignado por los autores del modelo ya
en 1991, tras un largo proceso de consultas a empresas de toda Europa. La puntuación
máxima total que puede obtener una organización es de 1.000 puntos. Aunque el peso de
los criterios agentes en su conjunto es el mismo que el de los criterios resultados (500
puntos para cada uno de ellos), la distribución no es la misma entre los diferentes criterios
del modelo. En la figura 8 se refleja la puntuación asignada a cada criterio del modelo.

[Figura 8] Matriz de puntuación “por simulación de presentación al premio”

El centro puede utilizar la matriz de puntuación tanto para seguir su propia evolución en el
tiempo, como para compararse con otros centros con la finalidad de hacer un benchmarking
(comparación con los resultados de los mejores y/o con las mejores prácticas conocidas).

Para asignar la puntuación a cada uno de los subcriterios, hay que tener en cuenta todos los
elementos y los atributos de las matrices de puntuación, que han de ponerse a disposición
del equipo evaluador.

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5.2.4 Elaboración de planes de mejora

Una vez finalizada la autoevaluación, hay que continuar con las siguientes fases:

1. Identificación de los puntos fuertes que es necesario consolidar y mantener.

2. Priorización de las áreas de mejora.

3. Despliegue de planes de acción para intervenir en las áreas escogidas.

Normalmente se suelen identificar entre 60 y 80 áreas de mejora, por lo que, ante la

imposibilidad de abordarlas todas, es necesario que se prioricen. Antes de su priorización,
es útil agrupar áreas de mejora similares, con lo cual se puede reducir el número de áreas
detectadas.

A continuación, se deben priorizar según los criterios que considere más relevantes el
equipo directivo de la organización. El número de áreas de mejora priorizadas variará según
el tipo y el tamaño de la organización. Tras la priorización de áreas de mejora, se deberán
elaborar los correspondientes planes de mejora, los cuales deberán tener asignados
objetivos, indicadores, responsables y plazos.

5.3 Comparativa del ISO 9000 y el Modelo EFQM

Básicamente, y a modo introductorio, la definición de cada uno de estos conceptos es:

● ISO 9000: normativa desarrollada por la ISO para el aseguramiento de los sistemas
de calidad de las organizaciones.
● Modelo EFQM: organización que materializa los principios de la calidad total para
que sean aplicables a las organizaciones.

El modelo de la EFQM, se emplea para la evaluación de las organizaciones, bien por

personal interno o externo, llegando a conocer cuál es su estado respecto al ideal de
Excelencia así como las oportunidades de mejora. Sin embargo, los sistemas de la calidad
según norma ISO 9000 se desarrollan empleando la norma ISO 9000 y su familia. En esta
norma, se especifican una serie de requisitos que debe cumplir una organización.

Las similitudes entre estos conceptos son:

● Han sido creados para la mejora de los resultados en las empresas.

● Están relacionados con la calidad, aunque a distintos niveles y con distintos
significados del concepto.

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 Oficina Técnica

Al analizar la relación entre la familia de normas ISO 9000 y el modelo EFQM desde un punto
de vista de los fundamentos que componen la base de cada modelo, se observa la siguiente
comparativa de principios:

Modelo EFQM (2020) Normas ISO 9000 (2000)

Filosofía Norma

Propósito, visión y estrategia Enfoque al cliente

Cultura de la organización y liderazgo Liderazgo

Implicar a los grupos de interés Compromiso del personal

Crear valor sostenible Enfoque a procesos

Gestionar el funcionamiento y la
Mejora
transformación

Rendimiento estratégico y operativo Toma de decisiones basada en la evidencia

Percepción de los grupos de interés Gestión de las relaciones

[Tabla 4] Comparativa Modelo EFQM y Normas ISO 9000

Se puede observar que el enfoque EFQM es mucho más amplio, debido a que su
implementación requiere examinar la organización en una perspectiva global, sin delimitar
su alcance, apreciando el sistema como un conjunto. En ambos modelos, se tienen
principios estructurales que son muy similares, y que se complementan a la hora de tener
organizaciones mejor gestionadas. Sin embargo, en la revisión de la ISO 9000 (2000), ésta
tiende mucho más hacia el concepto de calidad total, ahondando más en los conceptos de
procesos, en el enfoque al cliente, la gestión de recursos, con lo que se acerca mucho más
al modelo EFQM.

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 Oficina Técnica

6. Efectos de la calidad en el diseño industrial

6.1 Definición de la calidad en el diseño de productos
En las etapas del diseño del producto, el control de calidad es una de las actividades más
importantes ya que asegura llegar a cumplir con los objetivos del diseño. El control de
calidad se puede lograr a través de un ciclo iterativo de tres pasos del proceso de diseño:
fase de ideación, creación de prototipos y evaluación, como se puede ver en la Figura 9.

[Figura 9] Fases del proceso de control de la calidad

Según la relación entre la jerarquía de necesidades de Maslow y el concepto de emociones,

Bradley propuso una pirámide de cinco niveles:

[Figura 10] Pirámide de Maslow

- Funcionalidad
- Confiabilidad
- Usabilidad
- Competencia
- Creatividad

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 Oficina Técnica

Sin embargo, en el campo del diseño industrial, el mantenimiento del producto es un paso
importante que también afecta en la calidad. Por lo tanto, la capacidad de mantenimiento
debe tenerse en cuenta al diseñar el producto y se considera una característica de calidad
esencial en la jerarquía de calidad del diseño del producto.

6.2 El control de calidad

Durante el diseño del producto, la información del producto de alta calidad es esencial, ya
que la mala calidad a menudo ralentiza el desarrollo del producto y puede afectar
negativamente la calidad general del producto final.

Tradicionalmente, un producto exitoso se ha logrado mediante el esfuerzo de un equipo. La

tarea de diseño del producto es realizada por un equipo bien equipado que consta de
empleados de diferentes departamentos funcionales, como marketing, finanzas e ingeniería.
El presupuesto de diseño, la competencia de los diseñadores y las herramientas que
utilizaron ciertamente afectan la calidad del diseño de un producto en cada etapa del
diseño.

6.3 Cómo influye el diseño industrial en la calidad de un producto

Muchos elementos cumplen una función puramente estética. Otros son funcionales y su
aspecto tiene un carácter secundario. El tercer grupo combina a la perfección belleza y
funcionalidad. Detrás de este último conjunto de elementos encontramos el trabajo de un
diseñador industrial.

No hay duda de que el diseño industrial tiene un fuerte elemento creativo. La creatividad es
lo que permite la innovación, pero no todo es tan sencillo: detrás de un producto creado por
un diseñador industrial hay mucha investigación. Es fundamental saber qué hace la gente
con este producto, cómo se ve la experiencia al usarlo y cómo se puede mejorar, entre otras
cosas. El diseño industrial está presente en todos los ámbitos. No solo en los factores
complejos, sino también en los factores que nos permiten cubrir nuestras necesidades
diarias. Ese es el motivo de su aplicación en los más diversos campos. Industria automotriz,
industria electrónica, diseño de mobiliario, mundo de la construcción, pintura, etc.

Por lo tanto, el diseño industrial hace que el producto sea más duradero, de apariencia más
atractiva y satisfaga mejor las necesidades. En resumen, de mayor calidad.

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7. Entrevista
La aplicación real de la calidad general en una empresa se puede ver muy bien con el
siguiente ejemplo:

Una empresa reconocida a nivel mundial, con un gran nivel de producción y una aún mejor
reputación. Esta empresa es Cosentino.

Grupo Cosentino es una empresa española que produce y distribuye superficies de alto valor
para el mundo del diseño y la arquitectura. Lidera el mercado global de superficies con
soluciones arquitectónicas innovadoras.
Nació en 1979 en Cantoria (Almería) como Marmoles Cosentino y en 1995 con la creación
de la marca Silestone, se lanzó el actual Cosentino.

La empresa está presente en todo el ciclo de elaboración de sus productos, desde la

extracción de la materia prima, hasta la finalización del producto y el fin de su vida útil.

Cosentino cuenta con cuatro marcas: Silestone, Dekton, Sensa y Scalea.

● Silestone es la superficie híbrida de minerales premium, cuarzo y materiales

reciclados más avanzada y sostenible del mercado, fabricada con la exclusiva e
innovadora tecnología HybriQ®
● Dekton es la innovadora superficie ultracompacta de Cosentino, un material
tecnológico compuesto por porcelánicos, vidrio y cuarzo. Se beneficia de una alta
resistencia y versatilidad, perfecto para usar tanto en aplicaciones domésticas como
en proyectos más grandes.
● Sensa es piedra natural tratada. Su revolucionario tratamiento contra las manchas lo
hace duradero para el uso diario.
● Scalea es piedra natural procedente de todas partes del mundo: Pizarras, Basaltos,
Granitos Brasileños, Travertinos…

Para la entrevista se ha contactado con Antonio José Guevara Simón, uno de los técnicos de
calidad de procesos y laboratorio. Previamente a introducirse en materia técnica, resulta
interesante conocer la trayectoria profesional y personal del trabajador. Antonio estudió
Marketing y como complemento a los estudios, en 2019 comenzó su trayectoria profesional
en el departamento de calidad proceso de Cosentino.

Como él nos comenta, este departamento es clave en todo el proceso productivo, ya que es
el lazo más íntimo con el cliente. Calidad conoce al producto y al cliente, por lo que funciona
de apoyo al departamento de Marketing, el de compras, el de producción, el laboratorio…

Para Antonio trabajar en Calidad, aun sin haber tenido formación técnica previa, supone
conocer el producto desde su base para así entenderlo mejor, conocer sus fortalezas y

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 Oficina Técnica

debilidades, y en un futuro poder extrapolar todos estos conocimientos al departamento de

marketing.

Su trabajo se basa en dos tareas principales:

1. El comportamiento del producto final, en su caso tablas de Silestone. Este trabajo lo

realiza mediante diferentes ensayos (manchabilidad, abrasión, pule cantos,
exposición solar, hidrólisis...)
2. Cumplimiento del estándar de calidad en cada cambio de color: compración de la
tabla con el patrón y la muestra, control de la colorimetría y evaluación visual,
etiquetado…

Antonio nos ha explicado con detalle los diferentes departamentos de calidad de Cosentino
y su importancia.

El proceso de control de calidad en la empresa es uno de los aspectos más importantes, ya

que define la imagen de la empresa. La calidad existe en la metodología de trabajo, en la
ejecución del mismo, en la formación de los profesionales, en el trato al trabajador, el trato al
producto, en la materia prima, en la logística, en instalación, garantía… son algunas de las
aplicaciones de calidad que hacen que la Cosentino mantenga su buen nombre.

Todos los anteriores hacen que el proceso productivo sea lo más eficiente posible y el
producto resultado sea de calidad óptima.

Por lo que el control de calidad podemos ver como comienza desde las materias primas
hasta el servicio post-venta de mantenimiento.

En una empresa tan grande es necesario un organigrama de los trabajadores y la función de

cada uno de ellos. Los principales puestos son:

- Director de calidad
- Responsable de calidad en laboratorio: análisis de materias primas, pigmentos,
resinas, ensayos...
- Responsable de calidad cliente: persona que forma a marmolistas, arquitectos, está
presente en las obras, revisa incidencias
- Técnico de gestión calidad humana: diferentes equipos
- Técnico de equipos: verificación de equipos, correcto funcionamiento de los mismos,
cumplimiento estándares...
- Responsable y técnicos de calidad proceso: gestión planta (prensas, líneas,
extracción, mármoles...)
- Responsables y técnicos de calidad en expediciones: devoluciones, cargas, cambio
de calidades, organización logística, ubicación y control de las producciones, stock...

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 Oficina Técnica

Todos estos puestos en calidad están ordenados según un orden productivo, pero trabajan
en contínuo feedback con el que se retroalimentan para mejorar al máximo la experiencia.
Comenzando por el análisis en laboratorio, los proveedores, los ensayos, seguido del
correcto uso de la maquinaria y los procesos, su limpieza, las comprobaciones estéticas
durante el proceso, la obtención de la tabla, el correcto etiquetado, la calidad en elaborado,
calidad en tono y brillo, en distribución de material de acuerdo al diseño del briefing...y
acabando por la calidad en logística, en arquitectos y marmolistas y calidad en el
cumplimiento de la garantía.

Gracias a esta extensa organización de funciones se consigue cumplir al máximo con los
estándares de calidad establecidos en la empresa. Estos estándares son imprescindibles en
una empresa de tal envergadura, para poder crear unidad.

Cosentino establece estándares para: los equipos de medida, su calibración, sus usos,
medición dimensiones tabla, limpieza líneas, uso de robots logísticos, archivación de las
producciones...

Destaca, durante el proceso productivo, los criterios de aceptación y de rechazo derivados

de la leve variabilidad del material.

Silestone y Dekton son productos formados por un 90% de materias de origen natural, que
en su naturaleza ya varían levemente. A esto se le añade el cambio de proveedores, el
cambio de formulación, el error de las máquinas, la época del año. Por lo que resulta
imposible hacer fotocopias.

Por este motivo se analizan detalles imperceptibles por un ojo no entrenado, pero que
marcan la diferencia respecto a otros competidores.

Por último, todo el departamento de calidad se ve soportado por auditorías periódicas, tanto
internas como externas. Internamente se busca detectar problemas, plantear soluciones y
seguir auditando para ver la aplicación de las medidas tomadas. También se ponen
objetivos anuales y se trabaja conjuntamente para intentar cumplirlos.

Por otra parte, las auditorías externas examinan parámetros de colorimetría, registros de
tonos producidos a lo largo del año, y que se cumple con lo establecido en los estándares de
calidad.

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