Año 24 • Nº 267

Noviembre / Diciembre 2020 • $ 200 Recargo interior: $12

Infotechnology.comm El año que vivimos
Infotechnologycom
@infotechnology
en peligro
Las empresas tech
fueron las grandes
ganadoras del 2020:
e-commerce, fintech y
VPN para todos y todas.
CRIPTO REDENTOR
Revista Bimestral • Nº 267 • Noviembre / Diciembre 2020 • $ 200 Recargo interior $12

El cepo al dólar impulsó a los argentinos a poner

su fe en otro activo: las stablecoins. Qué son,
quiénes las venden y los riesgos asociados a
este nuevo 1 a 1 que tanto entusiasma.

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 editor
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InfoTechnology.com

VUELVE OTRO
Edición Nº
267
1A1
El 2020 quizá sea recordado como uno de los
Director periodístico
Hernán De Goñi
Subdirector
Horacio Riggi
Jefes de Redacción
Walter Brown,
peores años a nivel social y económico. En Javier Rodríguez Petersen
Noviembre/ nuestro país, el impacto en las empresas fue total:
Diciembre pocas quedaron exceptuadas de la bajada de la Editora de Revistas, Suplementos,
2020 One Shots y Audiencias
actividad. Las compañías tecnológicas son, en este
contexto, las grandes ganadoras. Aunque no todas Florencia Pulla

pudieron crecer con el impulso que tuvieron el Subeditor multiplataforma

e-commerce, las transacciones digitales o, incluso, Sebastián De Toma
los proveedores de infraestructura (VPN, gracias
por existir), la tecnología posibilitó una reapertu- Redacción Multiplataforma
Matías Castro, Carlos Altea
ra más amena en esta, la nueva normalidad. Un
anuario, a cargo de Tomás Ansorena, da cuenta de Jefe de Arte y Diseño
este año en el que, dice, vivimos en peligro. Diego A. Barros
Si hacemos zoom en la Argentina, algunas de Subeditora de Arte y Diseño
las desestabilidades macro marcaron también la Paula Albirzú
Diseño
agenda. Sin dudas, el cepo cambiario cada vez Daniel Basualdo
más apretado, la cotización del dólar y la falta de Coordinación Editorial
estabilidad cambiaria fueron la norma. En este Claudio Cremona
contexto es que las criptomonedas, y especialmen-
Circulación
te lo que se conoce como stablecoins, empezaron Diego Meriggi
a tomar protagonismo en el país. No es la primera Departamento de Compras
vez. Ya en el cepo anterior, apróximadamente en Celia Aballay
2013, Bitcoin aparecía en escena para facilitar los
cobros argentinos en el exterior. Departamento Comercial
multiplataforma
Hoy, las plataformas de stablecoins aparecen como Gerente Comercial
la salvación de argentinos que ganan en pesos Mauro Mattiozzi
pero quieren resguardarse en dólares: un 1 a 1 que Jefe de Desarrollo Comercial
Infotechnology promete estabilidad a cambio de cierto riesgo. No Mariana Sussanich, Nicolás Raffo,
Revista editada por Katherine Contreras
El Cronista Comercial son muchos los experimentados traders de cripto Ejecutivos de Cuenta
S.A. Avda. Paseo Colón
746, 1° piso, todavía pero la necesidad tiene cara de hereje: la Aixa Barrios, María Eugenia Gómez,
Buenos Aires.
Tel.: 4121-9200 /
sed de dólares es lo suficientemente alta como Fabiana Grassano, Marina Trociuk,
Fax: 4121-9301 para entrar de a poco a un mundo que promete. Flavia Gamalero
Teléfono área
Comercial: No es menor que la Argentina sea el segundo mer- Asistente Comercial
4121-9354 Mercedes Sánchez
cado del mundo en el que se manejan stablecoins;
Centro de atención
al lector: cuando no hay monedas, hasta el cripto es bueno. Presidente
0800-222-7664
Registro Nacional de la La nota de tapa ahonda sobre estas nuevas plata- Francisco de Narváez
Propiedad Intelectual
formas, cómo se usan, cuáles son las tendencias Director General
Nº 5.216.675.
Christian Findling
“Es propiedad de El
Cronista Comercial S.A.”
que marcan los especialistas y, también, quiénes Director de Operaciones
Todos los derechos son los emprendedores que se animan a vender el Luis Rodríguez
reservados.
Impresión: oro del siglo 21. Director de Marketing y Distribución
Arcángel Maggio S.A.
Distribución en Capital Gracias por acompañarnos un año más. Diego Mémoli
y GBA: TRIBE S.A.
Nos vemos el año que viene que será, seguro, Gerente de Sistemas
(Agustín Magaldi 1448,
Gustavo Suárez del Solar
Cap. Fed.).
Distribución en el
mejor que este. Gerente de RR.HH.
interior: Distribuidora
Austral S.A. Domicilio:
Aldo Jiritano
Isabel la Católica 1371.
CABA.
ISSN: 0328-6398 Por Florencia Pulla

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 InfoTechnology

IT 267 noviembre / diciembre 2020

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6 INFOTECHNOLOGY.COM
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CULTURA
El club de los irreverentes 38
DECODIFICADO CRIPTO REDENTOR
98 Ahora hasta la propina es digi- El cepo al dólar impulsó a los argen-
tal pero… ¿llega completa? tinos a poner su fe en otro activo: las
stablecoins. Qué son, quiénes las
venden y los riesgos asociados a este
nuevo 1 a 1 que tanto entusiasma.

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 .com
Trending
YENDO DE
LA CAMA
AL LIVING
La pandemia cambió los hábitos de consumo en muchos
ámbitos, incluido el del entretenimiento. El streaming se
convirtió, de a poco, en el rey de la “nueva normalidad”.
Por Hernán Panessi
D
e la cama al living, de la
cocina al balcón. Y en
la rutina de este feroz
combate, el streaming
y los contenidos bajo demanda
se constituyeron como algunos
de nuestros principales aliados.
Pero, cuando el encuentro físico
se escurre y posterga, ¿qué pasa
con los shows en vivo? ¿Qué su-
cede con los recitales, el teatro y
los festivales?
Un virus hizo que el mundo
se detuviera. Sin embargo, el
ingenio pudo más: nuevas pla-
taformas de entretenimiento au-
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diovisual están reparando esa
ausencia. Así las cosas, en esta
búsqueda por la domesticación,
los espectadores no reempla-
zaron el consumo audiovisual,
pero sí aggiornaron sus com-
portamientos. Y obligados por
el aislamiento, las opciones ho-
gareñas tomaron protagonismo.
Como pasó con Netflix, Spo-
tify y las plataformas que ya
formaban parte de nuestras vi-
das, poner la tarjeta de crédito
o débito para tener alternativas
se volvió una acción habitual de
la cuarentena. En tanto, ante la
PERSONAJE
Como tantos, el DJ Fer Palacio hizo
de la crisis, una oportunidad: ante el
volumen de público cautivo y sin la
posibilidad de tocar en discotecas,
regaló sus sets de “cachengue” a su
audiencia 2.0. Semana tras semana,
su público se agigantó (cosecha
millones de views) y hoy es una nueva
celebridad nativa de las redes sociales.
explosión de lives en redes so-
ciales (que tuvo un cenit con la
presentación del disco “La con-
quista del espacio”, de Fito Páez)
y con la saturación de músicos
tocando “en vivo” (de amateurs
a los miles de conectados a la
Fiesta Bresh), se estableció una
especie de orden natural. Y vol-
vió a priorizarse el contenido por
sobre las formas.
A la espera de protocolos de
apertura y en las postrimerías de
la temporada veraniega, Teatrix
se convirtió en la primera plata-
forma del país que ofreció obras
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 Más información en
InfoTechnology.com
PRESTIGIO
Si la Ópera Metropolitana de Nueva

Trending
York, la Filarmónica de Berlín y el
Teatro Nacional de Londres siguieron
su cauce digital, la Ciudad de Buenos
Aires le encontró la vuelta con BA
Cultura en Casa. ¿Qué es? Una web
que invita a recorrer un greatest hits
de los teatros San Martín y Colón,
entre otros. La aceleración
tecnológica
nos permitió
internacionalizar la
empresa.”
— Mirta Romay,
creadora de Teatrix.

POPULARIDAD
El hit internacional vino de la mano
de BTS, la mayor banda de k-pop
del mundo. Para su concierto “Bang
Band With the Live” vendieron más
de 750.000 e-tickets y recaudaron
más de 20 millones de dólares. Y,
entre los festivales online, estuvo
Tomorrowland, que vendió más de
1 millón de entradas digitales.

de teatro online en alta defini-
ción. Mediante una suscripción
mensual, Teatrix emplazó un
catálogo para todos los gustos:
drama, comedias, musicales, clá-
sicos y unipersonales. Y, en su
existencia, se revive un gesto de
antes: como con los radioteatros,
la tecnología acerca experiencias.
“La aceleración tecnológica nos
dejó un número muy importan-
te de suscriptores y nos permitió
internacionalizar la empresa”,
dice Mirta Romay, su creadora.
En esa misma lógica, aunque con
un catálogo que cuenta con más
verticales de entretenimiento,
Ticketek lanzó Ticket Hoy Live,
su propia plataforma. Desde allí,
una palestra versátil que va desde
recitales, películas y óperas hasta
shows de stand-up, espectáculos
de tarotistas y clases de cocina.
“Estamos acostumbrados a po-
ner la tecnología para lo que ne-
cesita el mercado”, comenta Die-
go Balán, CEO de Ticket Hoy. En
tanto, pasaron de ofrecer “una
alternativa para el momento”
a consolidarse entre los shows
de streaming monetizados. “El
futuro de la industria es omni-
canal”. ¿Uno de sus principales
valores? La interacción con el pú-
blico. Y lo que la distancia enfría,
el streaming entibia.
En muchos casos, la pandemia
obligó a reordenar los modelos
de negocios. Por eso, las plata-
formas mecharon entre la calidez
doméstica, el rebusque criollo y
la herramienta de supervivencia
para los artistas. En esa misma
lógica, muchos festivales pre-
senciales tuvieron que montarse
en plataformas para ofrecer su
contenido. Y por allí circulan hi-
bridaciones de festivales en las
plataformas de Contar, Cine.Ar,
Octubre TV, entre otras gratui-
tas. Asimismo, por ahí asoma la
aparición de +VIVO, una de las
plataformas (pagas) líderes.
Los recintos se ensanchan, el sec-
tor amplía su ecosistema y los
tickets suman upgrades (mejor
audio, resolución y hasta reali-
dad virtual). El soporte tecno-
lógico funciona como un inter-
mediario entre los artistas y el
público, pero la mueca quedará:
cuando vuelva el calor humano,
también convivirá con la opción
de quedarse en casita.

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 .com
Trending
Pasó de diseñar a Mamá Lucchetti a quedar lleno de deudas y
arrancar de cero. Ahora, desde YouTube le muestra al mundo
la cocina de su trabajo y cómo hacer videos fake.
La “falopita” del 3D y la realidad virtual
ONE-MAN ARMY
Por Hernán Panessi
Y ouTuber o no, hay que en-
tender cómo funcionan los
canales: si lo querés para consu-
mo masivo o para que aprendan
tus pares”. Casi como una de-
claración de principios, Tomás
García, uno de los más curiosos
hits de YouTube cosecha 2020,
se abraza a la figura del docente
digital. “Mi prioridad es poder
dedicarme a enseñar”, devela.
En el último tiempo, García
trabajó en publicidad, se espe-
cializó en realidad aumentada
y hoy se destaca como uno de
los pocos divulgadores de he-
rramientas narrativas. “Quiero
divulgar pero con una historia
que enganche”, explica.
T-Infocom.indd 8
Cuando estudiaba Diseño de
Imagen y Sonido en la UBA ya
se manijeaba con el Flash. Un
día, cayó a sus clases con un mi-
ni-CD con un juego interactivo y
todos fliparon. “Una compañera
se lo pasó a su tío que tenía una
agencia de publicidad y me con-
trataron”, cuenta. Era Doble A,
la productora de Esteban Sapir
y Gonzalo Agulla.
Después de unos años de traba-
jo (“Los suficientes como para
odiar el laburo en agencia”), de
trabajar en publicidades para
Personal y de colaborar en los
créditos del film La Antena, se
lanzó al mundo freelance. Y
terminó diseñando banners de
alargamiento peneano.
Un poco asqueado, largó todo
y abrió Peppermelon, su propia
productora. Ahí, se destacaron
con el diseño y la creación del
personaje de Mamá Lucchetti.
Pero la cosa se descontroló y, de
soñar con animar en 3D Max y
convertirse en la Pixar domésti-
ca, terminaron arrastrando un
tendal de deudas.
En 2015, abrió su propio estudio
bautizado Tomás García. Hizo el
rediseño de MTV Internacional
basándose en machine learning
y algoritmos. “A ojos de hoy se
convierte en una ironía de Black
Mirror”, explica. También se
encargó de Mind Gamers, el
programa de Red Bull. Y hasta
dirigió comerciales animados
para Egipto y Arabia Saudita.
Sin embargo, García le puso
un freno a todo y se entregó a
la experimentación: “Durante
cinco meses agarré trabajo y usé
todo ese tiempo para aprender
realidad aumentada”. Y de tan-
“QUIERO QUE LO
QUE HAGO SEA
SUSTENTABLE.”
Tomás García,
publicitario y YouTuber.
to jugar, logró la viralidad con
un video en el que un Falcon X
aterrizaba en su patio. Como lo
grabó y compiló con su iPho-
ne, recibió el llamado de Apple:
“Hey, no te conocíamos, ¿en qué
andás?”, le preguntaron.
“Me encontraba cómodo con
estos experimentos, pero siem-
pre me quedaba corto para di-
vulgarlos”, cuenta. Así las cosas,
después de años de hacer y ha-
cer, llegó el momento de contar
y contar. Se abrió un canal de
YouTube (23.000 seguidores y
apenas unos US$ 93 de factu-
ración), un Twitch (otros US$
25 en suscripciones) y empezó
a develar la cocina de su trabajo.
“Quiero hablar de creatividad de
manera genuina y no como un
ladri de publicidad.”
Y en sus videos, explicaciones
amenas a temas complejos:
cómo aprender machine lear-
ning like a virgin, cómo imagi-
nan las computadoras vía deep
fake y cuál es el secreto de la reali-
dad aumentada. “No quiero que
lo que hago sea masivo, quiero
que sea sustentable”, cierra. Por
caso, para su último curso de
“falopita” (así llama al universo
de chiches 3D, diseño y reali-
dad virtual) ya se anotaron unas
1.300 personas.
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 .com
Trending
EL MISTERIOSO “FACTOR K”
Para predecir la evolución de la pandemia, la ciencia buscó el factor R (de
multiplicación). Pero hay otros factores como la velocidad de transmisión y la
de dispersión, muy ligado a los “supercontagiadores”.
Tras siete meses de pandemia, infectólogos,
epidemiólogos, sociólogos y matemáticos
siguen buscando algunos patrones que per-
mitan comprender y predecir la evolución de
los contagios. Hay creciente evidencia de
que la mayoría de las infecciones por coro-
navirus se produce en situaciones concretas
y son generadas por unas pocas personas
llamadas “supercontagiadores”.
La mujer que asistió a un “baby shower”
clandestino en Necochea y contagió a 18 de
los 30 invitados (incluida la anfitriona emba-
razada y su bebé); un joven que participó de
un asado familiar en la localidad rionegrina
de Dina Huapi e infectó a 13 de los 27 co-
mensales. Y el famoso caso del coro en Es-
tados Unidos, en el que una persona trans-
mitió el virus a 52 de los 60 participantes.
Se estima que el 80 por ciento de las trans-
misiones son producidas por un 20 por
ciento de los infectados. “Por esto, es im-
portante conocer el factor K, de dispersión
de los contagios. No es suficiente manejarse
con un promedio de a cuántas personas
contagia cada uno, ya que el virus no se
comporta de manera homogénea”, explica
el infectólogo Antonio Montero, director del
Centro de Medicina Tropical y Enfermeda-
des Infecciosas Emergentes de la Facultad
de Ciencias Médicas de la Universidad Na-
cional de Rosario.
Durante los primeros meses de pandemia
se hizo mucho hincapié en el factor R, o
número reproductivo, que mide cuántos
contagios se producen de media por cada
caso. “En la Argentina, ese número es hoy
T-Infocom.indd 10
Por María Gabriela Ensinck
de 1,7. O sea que cada infectado, contagia
en promedio a entre una y dos personas.
Pero en realidad esto no es así, porque
hay personas que viven solas o se aíslan a
tiempo y no contagian a nadie, y otras que
contagian a más que dos”, dice Montero.
El factor K varía entre 0 y 1. Cuanto más
cercano a uno es más homogéneo, y cuanto
más cerca de cero, hay mayor dispersión y
esto quiere decir que unos pocos son res-
ponsables del contagio de muchos. Y aquí
es donde los “supercontagios” juegan un
rol esencial. Si se pudieran detectar de an-
temano y aislarlos, se podrían enfrentar los
brotes en forma sectorizada o por “clusters”
en lugar de aislar a poblaciones enteras. El
problema es que “los supercontagiadores
son como las brujas. No existen. Pero que
los hay, los hay”, dice Montero. “Hay tantas
situaciones que convierten a un individuo en
un supercontagiador, que es muy difícil su
abordaje epidemiológico”, apunta.
“Hay factores biológicos como la carga viral,
y que la persona presente muchos síntomas
De derecha a izquierda: Néstor Barraza, Veróni-
ca Moreno y Gabriel Pena, de la Untref.
InfoTechnology
de tos y estornudos. También hay factores
psicosociales como que la persona sea so-
ciable, expansiva, hable fuerte o se acerque
mucho a otros. Hay factores oportunistas
como el agrupamiento de mucha gente en lu-
gares cerrados como medios de transporte o
ciertos lugares de trabajo, y también factores
arquitectónicos como edificios con poca o
deficiente ventilación”, apunta el infectólogo.
Predecir el pico
Desde que empezó el confinamiento, la
pregunta sobre cuándo llegaría el “pico de
la pandemia” se volvió crucial. Para ayudar
a predecirlo, los científicos Néstor Barraza,
Gabriel Pena, Verónica Moreno y Alejan-
dro Oliveros de la carrera de Ingeniería en
Computación de la Universidad de Tres de
Febrero (Untref) aplicaron un modelo ma-
temático (MTBI, por sus iniciales en inglés)
que toma en cuenta el tiempo medio entre
dos infecciones consecutivas en la misma
población. Esto permite estimar el momento
en que se produce el pico de contagios.
¿Cómo se calcula? Al comienzo de la epide-
mia, este indicador, que se mide en minutos,
va disminuyendo su valor ya que las infec-
ciones se producen cada vez más rápido y
al alcanzar el pico en la tasa de contagios
(número de infecciones por día) asume un
valor casi constante. Luego del pico co-
mienza a aumentar su valor nuevamente,
ya que las infecciones se producen más
espaciadamente. Predecir el mínimo de este
indicador equivale a predecir el momento en
que se produce el pico.
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 .com
Trending
EL “MODELO KIBUTZ” PARA LIMPIAR PILETAS
YA FACTURA US$ 300 MILLONES
La compañía israelí Maytronics tiene el 90 por ciento del mercado local de
limpieza automática de piscinas. ¿Qué hacen los robots?
Con un ligero impulso, el trampolín palpita. Y la
piel goza con un instante en el aire, para astillar
después en vibraciones transparentes. Israel,
1983. Agua tibia, cuerpos felices, olor a cloro y
robots sanitizantes. Desde siempre, Maytronics
se especializó en robótica para limpieza de pisci-
nas. Nados de lado a lado, el sol que mira desde
arriba, el capricho del fondo inmaculado: el año
pasado Maytronics consiguió una facturación
global de US$ 300 millones y, en nuestro país,
maneja el 90 por ciento de la cuota de mercado.
Además, Maytronics comprende dos unidades
de negocios adicionales: seguridad para pisci-
nas y tecnologías para tratamiento de agua. En
tanto, desde 2005 también opera en América
latina. Hoy en día tiene distribución activa en la
Argentina, México, Colombia, Brasil, Uruguay
y Chile. Y cuenta con subsidiarias en Estados
Unidos, Australia, Francia y Barcelona. Por lo
demás, en un coletazo impensado, durante la
pandemia, la demanda de piscinas se disparó
a nivel global, alcanzando una situación sin pre-
cedentes en las zonas cálidas de todo el mundo.
T-Infocom.indd 12
Por Hernán Panessi
“Estamos en pleno crecimiento”, comenta
José Cwaik, gerente de Ventas para la región.
Y continúa: “El coronavirus funcionó como un
impulsor y un acelerador para la industria de
la robótica obligando a todos a aislarse en sus
casas. Y, a aquellos que pueden permitírselo,
los empujó a buscar una piscina para colocar
en el patio o jardín, remodelar las existentes e
invertir dinero en sus casas”.
Bajo este contexto, la industria de piscinas
tiene una proyección interesante. “La incursión
de tecnologías emergentes como el Internet
de las cosas, el big data y la robótica están
permitiendo crear soluciones que fomenten el
control, la eficacia y la sustentabilidad de las
personas”, explica Cwaik.
Pero, ¿a qué se dedican estos robots? “Lim-
pian, cepillan y barren toda la superficie de la
piscina con un nivel de efectividad muy alto”,
dice. Así las cosas, el trabajo de los pileteros
puede complementarse con la labor automa-
tizada de estos androides. “Comercializamos
la línea completa de robots para mantener
InfoTechnology
piscinas, desde modelos residenciales para
piscinas hogareñas hasta robots comerciales
para piscinas olímpicas”.
Asimismo, como curiosidad, las bases centra-
les de Maytronics en Israel están compuestas
en un 60 por ciento por un kibutz: una forma
de organización especial donde los miembros
de la comunidad comparten las tareas y viven
bajo normas comunes. En boca de Cwaik:
“Cada miembro del kibutz, ya sea que se trate
de ejecutivos de la empresa, productores de
leche o un trabajador de la línea de produc-
ción, da su sueldo completo al kibutz y recibe
un salario. En otras palabras, los 293 miem-
bros del kibutz tienen un activo de alrededor
de US$ 882 millones”.
Con esos números, ¿son oficialmente un
unicornio? “Nuestra capitalización de mer-
cado actual rodea los US$ 1.600 millones”,
cuenta. Sin embargo, no se asumen como
un unicornio, sino que prefieren advertirse
como “una de las empresas más valiosas de
la Bolsa de Tel-Aviv”.
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 .com InfoTechnology
Trending

Foto: Bloomberg

“LAS PERSONAS QUE

TRABAJAN EN LAS
FÁBRICAS ESTÁN
ENVEJECIENDO,
LO QUE HACE CRECER
LOS COSTOS DE LOS
ACCIDENTES
LABORALES.”
Hyun Dong-jin, jefe del laboratorio
de robótica de Hyundai.

Los exoesqueletos de alta tecnología están siendo explorados por fabricantes de automóviles como Hyundai Motor, Ford Motor y
General Motors. La tecnología, desarrollada inicialmente para ayudar a las personas que habían perdido la capacidad de caminar
o estar de pie por sí mismos, alivia la fatiga y ayuda a prevenir lesiones. Es particularmente útil para los procesos repetitivos que no
pueden ser automatizados, incluso cuando la robótica ha hecho grandes avances en el sector.

14

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LOS BENEFICIOS DE LA
NUBE HÍBRIDA PARA
LAS EMPRESAS
La solución que combina nubes públicas y
privadas propicia la portabilidad, la integración
y la gestión unificada.
A
causa del coronavirus, dife-
rentes estructuras empresa-
riales en 2020 tuvieron que
intensificar sus trabajos para
poder seguir operando de la
mejor manera posible. Esto en
muchos casos implicó acelerar
procesos de transformación di-
gital que ya se habían iniciado.
Una de las principales aliadas
en este sentido fue la solución
de nube híbrida, una combi-
nación de una o varias nubes
públicas y privadas que utili-
zan herramientas y tecnologías
para propiciar la portabilidad,
la integración, la organización
y la gestión unificada de las
cargas de trabajo.
La nube híbrida es una solu-
ción tecnológica que permite
a las compañías implementar
aplicaciones empresariales
unificadas de una forma
rápida y sencilla. Este enfoque
permite que los equipos de IT
diseñen experiencias nuevas
para los clientes, usando las
mismas herramientas que
para las tareas comunes. Tam-
bién ayuda a que las empresas
aprovechen las funciones
específicas de una aplicación,
como ser el aprendizaje auto-
mático, el reconocimiento de
imágenes y el procesamiento
del lenguaje natural.
Por otro lado, dicha herra-
mienta protege y utiliza las
Brand Red Hat.indd 15
inversiones actuales y sienta
las bases para la transforma-
ción digital de los sistemas en
su conjunto. Por ejemplo, si
una compañía diseña una ar-
quitectura uniforme en toda la
empresa, podrán comenzar a
excluir el procesamiento y las
aplicaciones de la gran inver-
sión de capital inicial, y pasar
a considerar simplemente los
gastos operativos. Además,
la nube híbrida permite a sus
clientes adaptarse rápidamen-
te y así aumentar o disminuir
la capacidad informática, para
responder a los cambios con
mayor prontitud.
Al respecto, Javier Carri-
que, Director Comercial de
Red Hat afirmó que “este
fue un año desafiante en el
que la tecnología acudió en
nuestra ayuda de diferentes
maneras. La nube híbrida,
gracias a sus múltiples
formas de brindar benefi-
Más información en
InfoTechnology.com
cios que se adapten a las
necesidades de un cliente
específico, demostró ser una
gran aliada en este contexto
y apenas pudimos ver muy
poco del enorme potencial
que tiene a futuro”.
La función primordial de
las tecnologías de nube es
ofrecer mayor agilidad. De
acuerdo a los especialistas,
implementar un enfoque
de open source empresa-
rial genera un mayor valor
agregado en la adopción de
la nube híbrida, el cual debe
estar acompañado con la
incorporación de una cultu-
ra DevOps y con prácticas
modernas de parte de toda
la organización empresarial,
que incluyan la organización
en contenedores, la imple-
mentación permanente, la
automatización de la gestión
y la toma de decisiones basa-
da en los análisis.
15
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 guía
Trending
BUENOS
AIRES
Los fabricantes incluyen cada
vez más tecnología para mejorar
rendimiento y lograr eficiencia
energética en aires acondicionados.
Por Carlos Altea
D
esde que Willis Carrier sentó las bases
de su construcción en 1902, grandes
cambios ocurrieron en el proceso de
fabricación de aires acondicionados.
Son equipos tecnológicos fundamentales”por
a la hora de enfrentar las altas temperaturas
que se aproximan una vez más y cada marca
suele ofrecer nuevos diferenciales. Progra-
mas para dormir, funciones para hacerlos
más silenciosos, capacidad para esconder el
display, y hasta tecnología Dual Inverter son
algunas de las características que aparecen en
los modelos más nuevos. Con estas funciones,
estos nuevos equipos se alejan cada vez más
de la maquina específica pensada por el viejo
Carrier, que controlaba la humedad a través
de tubos enfriados y permitió la creación de la
primera unidad de climatización de la historia.
Tanto cambiaron los equipos que cualquier
equipo split puede hoy ser denominado
“smart” y controlado mediante una app des-
de un teléfono inteligente vía conectividad
wi-fi. Antes de su compra, los interesados
deben tener en cuenta algunos ítems, tal como
ocurre con cualquier otro aparato eléctrico.
Los aires acondicionados cuentan con una
etiqueta que notifica su consumo de energía.
Esta se clasifica en A junto con el símbolo +
para dar cuenta su eficiencia. Cuanta mayor
cantidad de símbolos haya detrás de la A, más
eficiente será. Por otro lado, a diferencia de los
sistemas convencionales, la tecnología inver-
ter adapta la velocidad del compresor a cada
instante y permite consumir tan sólo la energía
necesaria. Así los nuevos aires reducen las
oscilaciones de temperatura y brindan una
mayor estabilidad ambiental y confort.
Guia- Aires 16
InfoTechnology
BGH Silent Air Full
Inverter 3DC
Se trata de un equipo que consu-
me hasta un 50 por ciento menos
de energía, según el fabricante,
gracias a contar con tecnología
Full Inverter 3DC, que lo convierte
en el primer aire acondicionado
presente en el país con tres mo-
tores inverter. El nuevo modelo se
encuentra disponible en versiones
de 3000 y 4500 frigorías. Sus tres
motores le permiten al compresor
un funcionamiento continuo,
sin arranques ni paradas, y a la
turbina en la unidad interior y a la
hélice en la exterior, adecuar su
velocidad para lograr el mejor in-
tercambio de temperatura del aire
con los radiadores del equipo.
De esta forma, el equipo alcanza
un ahorro de hasta un 50 por
ciento de energía comparado
con splits on-off, y una mayor
eficiencia que un producto inverter
tradicional. Por otro lado, permite
la climatización del ambiente
manteniendo la temperatura sin
variaciones, un bajo nivel de ruido.
El modo de enfriamiento super
rápido, por otro lado, garantiza un
mayor confort. El modelo también
ofrece una mayor durabilidad al
no trabajar en régimen de encen-
didos y apagados, situaciones
que suelen resentir al compresor.
$ 111.000
16
$ 69.000
RCA modelo
INV3200FC
Se trata de un equipo Inverter
Frio/Calor que funciona a 3.200
watts. Entre sus funciones más
destacadas aparece el Modo
Economy. Para aquellos usuarios
que tienen problemas para conci-
liar el sueño, este equipo también
ofrece entre sus diferenciales
la posibilidad de “esconder” el
Display Digital oculto que permite
modificar las opciones para su
uso. También cuenta con Función
nocturna programable —propor-
ciona un ambiente confortable
en la habitación gracias al control
preciso de la temperatura y regu-
lación automática de la humedad
ambiente— y un timer capaz de
personalizarlo las 24 horas. La
empresa detalló que el sistema
funciona con gas
refrigerante R-410A,
que permite cuidar de un mejor
modo el medio ambiente ya
que no afecta la capa de ozono.
Incluye el control remoto Sensor
Ifeel, que ajusta la temperatura
de forma automática en función
a la cercanía del usuario al control
remoto. Por otro lado, la función
deshumidificadora permite elimi-
nar la humedad del ambiente y
crear un ambiente más saludable
y confortable.
11/11/20 11:58

LG Art Cool
Este equipo cuenta con un
diseño estilizado, minimalista y
con terminaciones espejadas. La
compañía ofrece hasta 10 años
de garantía sobre el compresor
Dual Inverter. Este último permite
un ahorro de 70 por ciento de
energía respecto a la tecnología
on-off presente en los splits tra-
dicionales. Además, este equipo
ofrece hasta un 40 por ciento de
enfriamiento más rápida gracias
a su rango de enfriamiento de
alta velocidad. Por otro lado, me-
diante la función Ionizer consigue
la esterilización del aire del hogar
al eliminar hasta un 99 por ciento
de las bacterias y sustancias
nocivas en apenas 60 minutos.
En su interior cuenta con un
ventilador de inclinación exclusiva
que permite al equipo ofrecer un
ruido mucho más bajo respecto
a otros modelos y brindar un
funcionamiento suave.
Gracias a la función Smart
Feature – ThinQ el usuario podrá
acceder al aire acondicionado a
cualquier hora, desde cualquier
lugar con un equipo equipado
con wi-fi y la aplicación exclusiva
de los electrodomésticos LG. En
ese sentido, la aplicación Smart
ThinQ, permite vincular, compro-
bar la configuración, controlar el
aire acondicionado y realizar el
Smart Diagnosis desde cualquier
smartphone. Esta función
permite revisar la configuración,
instalación y solución de proble-
mas de su aire acondicionado
directamente desde el celular.
$ 99.000
Guia- Aires 17
$ 59.000
Philco Inverter
Eco Plus
Este aire acondicionado cuenta
con eficiencia energética dlase
A, Hidden Display y funciona
mediante el refrigerante ecológico
R410A. Incluye un control remoto
multifunción y el modo Deshumi-
dificación para poder disfrutar de
cualquier habitación de la mejor
manera. Entre sus funciones tam-
bién aparece el timer programable
como así también la función
Sleep, para mejorar considera-
blemente el confort durante las
horas de sueño. También incluye
las funciones de Barrido de aire
automático y el modo Súper
silencioso. Un detalle de este
producto es que los filtros que
incluye son lavables y, por lo tanto,
su durabilidad es mucho mayor.
Funciona mediante con una fuen-
te de alimentación de entre 220-
240 VCA. El dispositivo tiene un
peso de 9,5 kilogramos, mientras
que la unidad exterior cuenta pesa
unos 25,5 kilogramos. Por otro
lado, el nivel de ruido máximo es
de apenas 41dB, lo que garantiza
un mejor confort.
Más información en
InfoTechnology.com
Surrey Pria Evolution
Los nuevos equipos de esta marca
permiten la máxima “personaliza-
ción” de la temperatura, confort y
eficiencia. Se trata de la nueva línea
residencial de uno de las empresas
más tradicionales presentes en el
país. El Pria Evolution es un split de
pared de velocidad fija con 4 capa-
cidades de frío/calor. Los equipos
incorporan las funciones Mi Modo,
con la cual se puede memorizar la
configuración preferida del usuario
y Follow Me, que se basa en un
sensor del control remoto para
regular la temperatura acorde
donde éste se encuentre. Además,
la nueva línea Pria Evolution, se
enfoca en la personalización de la
temperatura
a gusto del usuario otorgándole
todas las herramientas para crear
un espacio templado y a gusto en
el hogar. Los equipos cuentan con
la tecnología Cold Catalyst Filter, y
un Tratamiento Gold Cover en el
intercambiador exterior para pro-
longar su vida útil y ofrecer mayor
protección contra la corrosión.
$ 58.800
17
$ 61.000
Midea Split Inverter
(MSABIC-12H-01F)
El equipo regula la potencia del
compresor dependiendo de
la temperatura del ambiente
y la necesidad de frío o calor,
brindando mayor confort, menor
nivel de ruido y hasta un 35 por
ciento menos de consumo de
energía. El equipo interno pesa 8,8
kilogramos, mientras que el de la
unidad externa alcanza los 26,8
kg. Dotado con tecnología Inverter,
cuenta con también con la función
Gold Cover, Follow Me (que con-
sigue enviar el aire directamente a
la posición del usuario). Además,
el aire acondicionado brinda una
capacidad de personalización
realmente muy lograda a partir de
la función MyMode.
Por otro lado, también otorga la
chance de enfriar un ambiente en
cuestión de pocos minutos a partir
de la tecnología Modo de Doble
Turbo. Está disponible en versiones
de 2.250, 2.950, 4.500, y 5.500
kcal/h. La eficiencia energética del
modo refrigeración es A, mientras
que la del modo calefacción es
B. También funciona mediante el
refrigerante ecológico R410A, que
permite cuidar de un mejor modo
el medio ambiente ya que no
afecta la capa de ozono.
11/11/20 11:58
 update
Trending
ENTRE EL OLVIDO
Y LA PANDEMIA
La salida obligada del programa Ahora
12 y la menor cantidad de dispositivos
producidos en el Sur, son algunas de las
postales que sirven para graficar cómo
fue el 2020 en el mercado de celulares.
Por Carlos Altea
L
uego de varios años de caídas consecutivas,
el mercado local de smartphones sufrió este
año un duro e impensado revés. A la recu-
peración que no terminó de concretarse en
2019, período en el que apenas se comercializaron
8,3 millones de unidades — lejos de los 15 M de
2015 —, apareció en escena un cóctel explosivo
e impensado: pandemia global de coronavirus
COVID-19, cierre de fábricas durante 90 días en
Tierra del Fuego, complicaciones para los fabri-
cantes para conseguir dólares y reponer kits de
ensamblado, períodos de leve desabastecimiento,
y salida abrupta del programa Ahora 12.
A raíz de esta complicada combinación, el mer-
cado local terminará el año con un nuevo ajuste.
Sebastián Novoa, analista de la consultora IDC,
precisó que en el primer trimestre se fabricaron
T- Update Celus 18
InfoTechnology
InfoTechnology
241
Octubre 2017
El segmento
olvidado
1.325.000 dispositivos, en el segundo esa cifra
cayó abruptamente hasta los 747.000 equipos y
el tercero mostró una recuperación dado que llegó
a los 1.900.000 dispositivos.
“La cantidad de terminales fabricadas se ubicará,
al final del cuarto trimestre, con suerte y mucho
optimismo, en torno a los 6,5 millones. Es decir,
el mercado será menor a la mitad del que supo
ser hace apenas cinco años”, grafica en diálogo
con INFOTECHNOLOGY. “Por eso, lo más esperable
después de esto es que en 2021 haya un rebote”,
añade el especialista. Sin embargo, buena parte
de los actores que componen este sector no están
tan seguros.
2020, un muy mal trago
“Fue realmente un año difícil. Arrancó complica-
do por la pandemia en China, que trajo algunos
problemas a Tierra del Fuego. Después, esa propia
provincia entró en cuarentena antes que a nivel na-
cional por el alto nivel de contagios. A esto se sumó
que en algún momento, al no haber fluidez en el
abastecimiento, hubo dificultades para conseguir
dispositivos, sobretodo, en los primeros meses de
cuarentena”, señala el consultor Enrique Carrier.
18
11/11/20 11:54
 Más información en
InfoTechnology.com

PRESENCIA DE MARCA

¿Por qué los nuevos modelos de con distintos socios de negocios

Federico Hellemeyer, presiden- celulares no están presentes en alternativas con el objetivo de se-
te y director ejecutivo de Afarte todas las operadoras y cadenas guir trayendo las últimas tecno-
(Asociación de Fábricas Argenti- de retail? En principio, cada logías al país, con la intención de
fabricante determina su estrategia
nas Terminales de Electrónica), de venta, proceso en el que define ofrecerle a sus usuarios opciones
define como “extremadamente cuándo saldrá el nuevo producto de financiamiento.
difícil” pronosticar cómo será el y por qué canales se comercializa- Denise Sommerfeld, gerenta ge-
primer trimestre de 2021. “Tuvi- rá. Luego, cada marca se encarga neral del partner comercial de LG
de ofrecer -al menos en este país-
mos una nueva y dura caída este sus nuevos equipos a todas las Mobile, explica que “la salida del
año. En 2021, habrá que seguir operadoras. En última instancia, Ahora 12 nosotros vemos que im-
prestando atención a los efectos son las operadoras (o cadenas de pactó en la gama media y, sobre-
de restricción por la pandemia y retail) las encargadas de definir el todo, en la gama alta”, segmento
el contexto en general. Realmente precio final del smartphone y las donde lanzarán próximamente
posibilidades de financiación, de
no sabemos hasta cuanto impac- acuerdo a los convenios preesta- el LG Velvet con opciones de fi-
tarán estos factores en el mercado blecidos que tengan con tarjetas nanciamiento propias a través de
interno. A esto se suma que seguirá de crédito o entidades financieras. su canal de e-commerce. Actual-
influyendo la salida del programa mente, LG es la tercera marca con
Ahora 12, más allá de que aún negociamos con las mayor porcentaje de mercado en el país, detrás de
autoridades nacionales para tener una herramienta Motorola y Samsung que, entre las dos, poseen
de financiación alternativa”, explica. casi el 90 por ciento de share. Alcatel aparece en
el cuarto puesto, seguida por TCL y Xiaomi. En
Chau Ahora 12 último lugar, en tanto, aparece el gigante estadou-
Justamente, para fabricantes, cadenas de retailers nidense Apple.
y operadores, la decisión del Gobierno de retirar a Desde Afarte, en tanto, calificaron como “negativa”
los celulares del programa de financiación repre- a la medida de retirar a los celulares del programa
sentó todo un golpe difícil de asimilar. En un año Ahora 12. “Gracias a representar a los fabricantes,
complejo, luego de un breve período de desabas- pudimos enterarnos que, en el inicio de octubre, se
tecimiento, el mercado contó con una revitalizada verificaron dos fenómenos. Por un lado, una caída
demanda de dispositivos a raíz de la necesidad de en el volumen del mercado. Y, por el otro, algunas
los usuarios de mantenerse mejor conectados con compras que se dejaron de concretar por falta de
el trabajo, familiares y amigos. crédito, sumado a un cierto empobrecimiento del
A partir de este renovado interés de los consumi- mix. Los consumidores debieron empezar a buscar
dores, algunos retailers y cadenas decidieron subir celulares más económicos ante la imposibilidad de
los precios de los productos, cuya compra en cuo- acceder al crédito”, agrega Hellemeyer.
tas era financiada en buena parte por el Estado. La Una visión similar esbozó Matias Lahargou, jefe
creciente demanda (y el aumento de precios) cola- de desarrollo comercial de terminales de Movistar.
boró para que en el segundo trimestre —cuando “Respecto de la demanda, la medida claramente
apenas se produjeron unas 750.000 unidades—, influyo en el mix de compra. Las gamas de entrada
el dinero recaudado por estas empresas fuera si- de smartphones capturaron las caídas en las gamas
milar al que embolsaban en un trimestre “normal” medias y altas”, describió.
—es decir, con mayor cantidad de unidades fabri-
cadas y comercializadas—. El Gobierno entendió Lo positivo
que el sector no necesitaba esta financiación y lo Pese al contexto generado por la pandemia, las
sacó del programa Ahora 12, una medida que no empresas destacaron que el 2020 fue un año “muy
cayó muy bien en el sector empresario, que lo positivo” por diferentes factores. “Durante las
sintió como un retroceso. primeras semanas de la pandemia, las ventas se
“El programa Ahora 12 es una iniciativa muy im- desplomaron. Pero tanto las empresas como los
portante para darles a las personas la posibilidad consumidores nos fuimos adaptando, y hoy las
de acceder a distintos servicios y productos. Es ventas ya superan las cifras que teníamos en una
importante que los smartphones estén en el pro- semana precuarentena”, explica Greco.
grama, dada la centralidad que tienen en plena “En Argentina en particular, vendimos todo lo que
pandemia para los consumidores”, destaca Ger- llegamos a producir. Lo que colocamos en el punto
mán Greco, gerente General de Motorola, y agrega de venta se vende, y hoy no llegamos a cubrir la
que están trabajando para encontrar en conjunto demanda. Por otro lado, hemos visto un gran cre-

19

T- Update Celus 19 11/11/20 11:54

 update
Trending
cimiento del canal online, y en el caso de la tienda
oficial de Motorola en línea, las ventas crecieron
más de un 600 por ciento”, destaca el ejecutivo.
LG también destacó el gran 2020 que tuvo. “Ve-
nimos trabajando con LG intensamente estos
últimos dos años, y pudimos construir un camino
de crecimiento. Este año fue muy duro para todos
porque nadie imaginaba este contexto. A pesar de
esto, fuimos capaces de mantener las ventas en un
mercado muy golpeado en términos generales y
con poca oferta y así y todo pudimos aumentar el
ticket promedio”, remarca Sommerfeld.
Una situación similar contaron desde Movistar.
“La venta de celulares fue muy buena en 2020.
Nos permitió capitalizar todo los que veníamos
desarrollando en el canal digital y pudimos res-
ponder a la demanda de los clientes, pese a los
cambios en los puntos de venta presenciales”,
resaltó Lahargou.
Desde la operadora Personal poseen una visión
similar y precisaron que desde el inicio del ais-
lamiento obligatorio en 2020 el canal de venta
online tuvo “un crecimiento comparativo para la
compra de terminales de más del 150 por ciento,
producto de que los clientes se volcaron a esta
plataforma como alternativa para adquirir un ter-
minal, frente al cierre de los canales presenciales
tradicionales como oficinas comerciales o agentes
de la marca”. Sin embargo, este crecimiento de
uso de la plataforma digital para la compra de
equipos no implica un crecimiento en las ventas,
ya que durante el año la compañía no fue ajena
a la retracción económica general producto de
T- Update Celus 20
InfoTechnology
Es importante que los smartphones
estén en el Ahora 12 por la
centralidad que tienen en
pandemia.”
—German Greco, gerente general de Motorola.
la pandemia, y atravesó un período de menor
actividad comercial, con una caía en las ventas de
terminales, aclararon desde la firma que ofrece
dispositivos hasta en seis cuotas sin interés o pa-
gar contrafactura (sujeto a evaluación crediticia).
Por otro lado, luego del fin del Ahora 12, desde
Movistar resaltaron que se encuentran revisando
oportunidades que permitan mejorar la oferta
con la que llegan a sus clientes. “Hasta ahora las
mejores soluciones las hemos encontrado con
herramientas internas, pero no descartamos en
absoluto una alianza”, precisó Lahargou.
Sobre el futuro inmediato
La incertidumbre sobre cómo será el arranque
de 2021 es muy grande. “Habrá que ver cómo
impacta en el mercado de celulares los impuestos
internos. Pero saber precisamente qué pasará en el
principio del año es muy difícil. Si se mantuviese
la tendencia de ahora, puede que haya alguna
reactivación”, estimó Carrier.
Hellemeyer, por su parte, advirtió sobre las restric-
ciones que poseerán los fabricantes para conseguir
dólares y comprar nuevos kits de ensamblado. “La
limitación está, pero aún no la experimentamos
en carne propia por diferentes factores. Por un
lado, venimos con una capacidad de producción
muy reducida. Hasta ahora cada planta utilizó las
previsiones de insumos que poseía. Es decir, no se
generó ese challenge de tener que salir a comprar
determinados insumos ‘ya’. Pero eso irremediable-
mente se va a producir. Y será otro factor a tener en
cuenta”, completó el titular de Afarte.
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11/11/20 11:54
Rsm.pdf 1 4/11/20 14:22
 en red
Trending
¿Es posible conjugar conciencia social
con la rentabilidad? Ese es el objetivo de
Trans-TI, una empresa de software libre que
pretende incluir al colectivo trans en tech.
IMPACTO
VERDADERO
Por Tomas Plibersek
T
rans-Ti es una empresa de tecnología en
la que trabajan únicamente personas de la
comunidad trans. Nació en el año 2018 por
iniciativa de Daniel Coletti. Él ya era un
emprendedor consagrado: dirigía otra empresa de
tecnología y era uno de los nombres claves en la
comunidad del software libre en la Argentina. Pero
sentía la necesidad de hacer un cambio. Así que
conversó con algunos colegas y le mencionaron un
tipo de compañía que le llamó la atención: empresa
con impacto social. Este tipo de firma intenta agrupar
en un mismo organismo un compromiso con una
causa y un modelo de negocios rentable. A Coletti
lo había conmovido la experiencia reciente de la
historia del movimiento feminista en la Argentina,
sobre todo a partir de la movilización de “Ni Una
Menos” del año 2015. Su experiencia en la militan-
cia de masculinidades y su cercanía con militantes
del feminismo lo inspiró a idear una organización
que pudiera impactar dentro de esta causa. Así se le
ocurrió trabajar junto a la comunidad trans.
La dificultad de esto, según Coletti, es que este
colectivo es heterogéneo y presenta realidades
muy distintas: hay personas con distintos niveles
de formación formal y capital social. Por ello su
trabajo inicia con capacitaciones gratuitas en
formato de curso. Durante esas capacitaciones,
si lo necesitan, seleccionan al futuro personal
de la empresa en función de su rendimiento en
ellas. Si no necesitan expandir el equipo la per-
sona se recibe del curso con conocimiento útil
en el mercado laboral. Para Chloé Golovleva,
trabajadora de la empresa, lo más importante
es el buen ambiente interno. “Tuve experiencias
En Red 22
InfoTechnology
muy malas trabajando como persona trans. El
ambiente en Trans-Ti es inclusivo, entonces no
tengo que luchar todos los días contra el odio y
puedo concentrarme en mi trabajo y mi forma-
ción profesional.”
El otro desafío al que se enfrenta Trans-Ti es su
modelo de negocios. Es crucial trabajar enten-
diendo que Trans-Ti no es una organización sin
fines de lucro, por lo que es necesario desarrollar
un producto vendible y una organización que
permita una tasa de rentabilidad. Según Coletti
no existe un modelo de negocios único en este
tipo de empresas, así que el y su equipo lo validan
y adaptan permanentemente. “Buscamos hacer
un cambio sensible en la sociedad. Pero necesi-
tamos que haya un equilibrio entre el impacto y
nuestro modelo de negocios, para que la empresa
sea sustentable”, argumenta.
Actualmente Trans-Ti ofrece dos servicios: tes-
ting de software (QA) y una asistente personal
virtual apodada Sasha que realiza tareas varias
ligadas a la administración y secretaría de forma
virtual. Para ello cuentan con un equipo de cinco
trabajadoras y trabajadores permanentes on site
y tienen planes de expandirlo a un total de ocho.
“Ser una persona trans no
te quita competencias;
incluso tienen mejor
tolerancia a la frustración.”
También contratan personal de orma eventual
cuando el proyecto se los requiere, siempre a
través de sus cursos. En sus dos años de vida,
han trabajado junto a empresas destacadas como
Google, Change.org, Santander Tecnología, Do-
naronline y Arredo.
Para Coletti la misión secundaria de la empresa
es que el rubro y la sociedad comprendan que es
necesario brindarles oportunidades a todas las
personas. “Ser una persona trans no te quita com-
petencias. Al contrario, te da una potencialidad
enorme: son personas que conocen la adversidad
y tienen una gran tolerancia a la frustración. Es
necesario que le demos chance a eso y abracemos
la diversidad.”
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11/11/20 11:52

‘CONFIANZA CERO’:
LA CIBERSEGURIDAD
EN LA POSPANDEMIA
Gonzalo García, VP de Fortinet para Sudamérica, recomienda
una nueva estrategia integral de defensa para las empresas.
L
a incertidumbre global por la
pandemia aún persiste, pero
las empresas han comenzado a
acomodarse al nuevo escenario
y, por lo tanto, a repensar sus
estrategias de mediano y largo
plazo. Un dato de la realidad
es que la crisis ha acelerado
enormemente la transforma-
ción digital y ese proceso está
creando la necesidad de nue-
vas inversiones en infraestruc-
tura tecnológica y medidas de
seguridad de la información y
prevención de ciberataques.
¿Cuáles son las recomen-
daciones en tecnología para
sostener el negocio en la nueva
coyuntura?¿Cómo enfrentar las
nuevas amenazas que pueden
interrumpir la continuidad
de las operaciones o dañar
gravemente la reputación de
una empresa? Gonzalo García,
vicepresidente para Sudamé-
rica de Fortinet, la compañía
especializada en soluciones
para la ciberseguridad -con
sede Estados Unidos y presen-
cia en la Argentina-, habla de
“una agenda pospandemia” y
aconseja la adopción de una
nueva metodología de trabajo.
“Cambió la mentalidad del
mercado, del cliente. En la
primera mitad de la pandemia,
cómo reaccionar y prepararse
para el confinamiento era lo
que estaba en la cabeza de toda
Brand Fortinet.indd 23
decisión. En este momento,
la agenda empieza a planear
‘el día después de mañana’,
con hábitos y nuevas formas
de conectarse con el cliente y
con los trabajadores que van
a permanecer, y que exigen
integrar las comunicaciones y
la seguridad”, describe García
en una entrevista.
Recomienda entonces pensar
las defensas con el paradigma
de una nueva metodología: la
“Confianza Cero” (Cero Trust).
“Antiguamente, uno pensaba
en un perímetro y separar allí
lo bueno y lo malo. Uno seg-
mentaba: esto es lo ‘riesgoso’,
lo ‘confiable’, lo ‘peligroso’. Y
básicamente se buscaba poner
controles para que esa transfe-
rencia de información desde lo
que se consideraba peligroso o
seguro estuviera muy auditada.
En cambio, la estrategia de
Confianza Cero consiste en
Más información en
InfoTechnology.com
Gonzalo García,
VP de Fortinet
para Sudamérica.
saber que no existe algo total-
mente seguro, o zonas seguras.
Eso no sirve, es necesario ver
y entender lo que sucede en
la totalidad de la superficie de
ataque”, explica García.
Esto lleva también a revisar la
vulnerabilidad de los dispo-
sitivos y el acceso a las redes
corporativas, ya que los cibe-
rataques evolucionan en sus
modalidades. Y otro dato clave
es la incorporación del uso de
la inteligencia artificial para
analizar la información que se
genera, lo que permite operar
y automatizar las respuestas.
“Si hay una diferencia entre
una brecha de seguridad y un
incidente grave es cómo reac-
cioné y la rapidez con que lo
hice. Hoy debemos estar mejor
preparados, realmente no es
el momento para aprender a
reaccionar mientras se produce
un incidente”, alerta.
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 InfoTechnology
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Shutterstock

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InfoTechnology.com

Nueva normalidad

CUANDO
CALIENTA
EL SOL
Una temporada distinta en los centros
turísticos más importantes de la
Argentina: plataformas, apps, pagos y
reservas anticipadas serán la norma.
Texto: María Gabriela Ensinck

Pese a la pandemia, la temporada 2021

arrancará oficialmente el 1ero de diciembre,
bajo estrictos protocolos de higiene y segu-
ridad. Entre las alternativas que impone la
“nueva normalidad”, está el uso de aplicacio-
nes y soluciones tecnológicas para reservar
lugares y digitalizar pagos en transportes,
hoteles, restaurantes y playas, y de este modo
preservar la distancia social.
Para aquellos que elijan viajar a la costa, será
obligatorio el uso de la app Cuidar en su ver-
sión verano (cuyos detalles técnicos se están
ajustando). Con esta aplicación, el gobierno
busca contar con información anticipada
sobre cuántas personas confluirán en cada
destino turístico de forma simultánea, y así
evitar posibles aglomeraciones.
Pero además de la aplicación oficial, son
varias las startups que están adaptando sus
soluciones tecnológicas al contexto.

Apps para la playa

La plataforma Yappla.com, para elegir car-
pas y sombrillas en la costa Atlántica, sumó
la posibilidad de pagar online la reserva y
hacerse un autotest de Covid-19 antes de
llegar al balneario elegido.
“Nuestra plataforma se adapta al Protocolo
Sanitario, digitalizando procesos que antes
se hacían de forma presencial”, explica Lucas
de Almeida (30) cofundador de Yappla.com.
“Cuando la lanzamos, el verano pasado, pen-

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 photo
story

$ 250.000 M mueve la temporada

de verano en la Argentina.

La app Cuidar, que incluye un autotest de Covid-19 integrado al permiso

de circulación, podría técnicamente integrarse a otras aplicaciones para
reservas turísticas e ingreso a localidades de veraneo. Sin embargo, esto
plantea desafíos en cuanto a la protección de los datos personales. La pri-
mera versión de Cuidar incluía la geolocalización pero esta funcionalidad fue
Carolina Jaramillo / Shutterstock.com eliminada para evitar suspicacias en cuanto al manejo de esos datos.

sábamos ahorrarle tiempo y hacer más fácil la

elección de un balneario al visitante.”
En el actual contexto, además de la reserva
y el pago online, incorporamos una auto
declaración jurada de salud contestando
unas sencillas preguntas”, apunta su socio,
Gastón Giménez (35). De este modo, el
propio turista puede hacerse un control de
síntomas online, y reportar la situación al
balneario antes de llegar. Foto: Gustavo Fernández

La plataforma, disponible en las playas de

la costa bonaerense y Las Grutas, permite
comparar balnearios, con sus precios, ser-
vicios, ubicación y la disponibilidad real,
pudiendo reservar en el momento el espacio
de sombra como si fuera un teatro o un cine.
Se basa en un desarrollo propio, y su modelo
de negocios es similar al de las apps de de-
livery: consiste en cobrarle una comisión al
balneario y un fee al usuario por cada reserva.

Digitalización a la carta Marco Canevaro (izquierda) es el tucumano que desarrolló Menú virtual. Sebastián Uchitel (derecha)
Menú virtual es una app desarrollada por el es asesor del gobierno bonaerense en cuestiones relacionadas al Covid-19 y la informática.
ingeniero en sistemas y emprendedor tucu-
Carolina Jaramillo / Shutterstock.com
mano Marco Canevaro (23), que permite
leer la carta de restaurantes y bares a través
del celular, mediante un código QR.
“Había empezado a desarrollar la app a
comienzos de año, y cuando se declaró
la pandemia, tuve que darle una vuelta
de tuerca y así adaptarla a los protocolos
para la reapertura de restaurantes y ba-
res”, cuenta el emprendedor. “Una de las
recomendaciones era cubrir las hojas del
menú con plástico y limpiarlas luego de
cada uso, pero usar el propio celular para
leerlo resulta más práctico”. “Los dueños
del local gastronómico solo tienen que

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La Caja.pdf 1 10/11/20 11:36
 photo
story
subir las fotos del menú a la plataforma,
y los clientes pueden leerlo en su celular
utilizando la cámara, sin necesidad de ba-
jarse ninguna app”, explica. La plataforma
está integrada con WhatsApp para que los
clientes de delivery y take away puedan
leer la carta en sus teléfonos también.
Menú virtual se lanzó en junio en un bar de
Tucumán y actualmente tiene más de 30
clientes en varias provincias, y dos restauran-
tes en España. Dependiendo de la cantidad
de mesas del local, se paga un abono mensual
de entre $ 800 y $ 1.500.
Para el verano, Cannevaro espera incorpo-
rarle un módulo de reservas y otro de pagos
online. También está desarrollando una fun-
cionalidad que permite pasar el texto a voz,
para que no videntes o con dificultades en la
visión puedan escuchar el menú.
Posibilidades técnicas y
barreras sociales
La mayor movilidad de personas durante la
temporada de verano impone un desafío no
solo tecnológico, para controlar la pandemia.
“Las herramientas técnicas para monitorear
los traslados de las personas y la posible di-
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Gastón Giménez y Lucas de Almeida,
cofundadores de Yappla.
fusión de los contagios están disponibles,
pero su aplicación tiene barreras que son más
de tipo social y jurídico, relacionadas con la
privacidad de los datos”, advierte Sebastián
Uchitel, doctor en Ciencias de la Computa-
ción, docente de la UBA e investigador del
Conicet y asesor del gobierno bonaerense en
temas de Informática y Covid-19.
En este sentido, la app Cuidar, que incluye
un autotest de Covid-19 integrado al per-
miso de circulación, podría técnicamente
integrarse a otras aplicaciones para reservas
turísticas e ingreso a localidades de veraneo.
Sin embargo, esto plantea desafíos en cuanto
a la protección de los datos personales. “La
primera versión de Cuidar incluía la geolo-
calización para indicar a las personas con
síntomas compatibles con Covid-19, cuál
era el centro de salud más cercano. Sin em-
bargo, esta funcionalidad fue eliminada en
la siguiente versión, para evitar suspicacias
en cuanto al manejo de esos datos”, recuer-
da Blas Briceño, integrante de la Comisión
Directiva de la Cámara de Empresas de Sof-
tware (Cessi), que participó junto con orga-
nismos de gobierno, la Fundación Sadosky
y el Conicet en el desarrollo de la app.
InfoTechnology
En Yappla además de la reserva y el pago onli-
ne, incorporaron una auto declaración jurada de
salud dentro de la cual hay que responder unas
sencillas preguntas. Así, el propio turista puede
hacerse un control de síntomas online, y repor-
tar la situación al balneario antes de llegar.
“Varios municipios están desarrollando apli-
caciones para gestionar el ingreso de visitan-
tes de acuerdo a la capacidad del sistema sa-
nitario local”, comenta Uchitel. El problema
de cruzar estos datos con los resultados de
los test de Covid-19 es que “la información
de salud debe manejarse a nivel nacional y
no de cada municipio, y requiere un acuerdo
social de que es necesario hacer controles”.
Experiencias del verano europeo
En países de Asia y Europa se desarrollaron
aplicaciones de rastreo, que detectan y avisan
si alguien estuvo en contacto con un caso po-
sitivo de Covid-19, pero su implementación
no estuvo exenta de controversias.
Uno de los pioneros en este tipo de solucio-
nes fue Alemania con su app Corona-Warn,
de uso voluntario. Su desarrollo, a cargo de
Telekom y SAP, costó 20 millones de Euros.
La aplicación utiliza el Bluetooth para detec-
tar la cercanía con otros (teléfonos móviles
de) usuarios, en lugar de la geolocalización
del GPS, que resulta más invasiva; y emite
una advertencia en caso de que uno de ellos
dé positivo a Covid-19 posteriormente. Aún
así, tuvo muchos detractores y bajo nivel de
adopción. Menos del 40 por ciento de los ale-
manes se bajaron la app, cuando se requiere
más del 60 por ciento para que el sistema
sea efectivo. También Francia, Suiza, Italia,
Polonia, Letonia y España desarrollaron sus
propias apps, basándose en tecnologías de
Apple y Google que brindaron una API (in-
terfaz de programación de aplicaciones) a los
respectivos gobiernos.
El problema es que estas aplicaciones nacio-
nales no son interoperables, y al traspasar las
fronteras, los veraneantes tienen que bajarse
una nueva, lo que implica una barrera más
para su uso.
Aunque la llegada de una vacuna está cada
vez más cerca, este verano transcurrirá en
pandemia. Todo indica que la tecnología
será una aliada a la hora de monitorear y
tratar de controlar el avance del virus frente
a un inevitable mayor desplazamiento de
personas.
28
11/11/20 19:51

UNA HERRAMIENTA
CLAVE PARA MEJORAR
LA VENTA ONLINE
AppDynamics es la solución de BGH Tech Partner que
permite monitorear la experiencia del cliente.
A
esta altura ya es sabido que las
aplicaciones se convirtieron en
una herramienta fundamental
para la venta y fidelización de
clientes. Sin embargo, pueden
convertirse en un problema si
no funcionan correctamente
o no están adecuadas a los
objetivos. Un estudio realizado
por Google, indica que la tasa
de rebote de potenciales clientes
de un eCommerce puede au-
mentar hasta un 120% si el sitio
demora más de 10 segundos
en procesar los requerimientos
del usuario. En consecuencia,
el peligro de que la estrategia
comercial se vea afectada
debido a dificultades técnicas de
las aplicaciones es muy alto, y
demanda soluciones integrales.
BGH Tech Partner, la unidad
del Grupo BGH que acompa-
ña a empresas y organismos
públicos en su transformación
digital, propone una solución
para atender adecuadamente a
estos problemas. Se trata de la
Fabricio Rodríguez,
IT Business Development
Manager de BGH
Tech Partner
Brand BGH IT.indd 29
plataforma AppDynamics, un
servicio de gestión, supervisión
y mejora del rendimiento de las
aplicaciones que tiene el obje-
tivo de mejorar y potenciar la
experiencia del usuario online.
Adquirida por Cisco Systems en
2018, esta tecnología permite
atacar proactivamente cualquier
dificultad en las líneas de código
de un software o fallas en bases
de datos o redes.
Un socio estratégico
para las empresas
“BGH Tech Partner llevó a mu-
chos de sus actuales clientes a
transformar sus antiguas estruc-
turas en plataformas tecnológi-
cas innovadoras. Ahora, en un
contexto de sensible demanda
de soluciones de interacción
remota, los acompañamos en
el desarrollo de sus operaciones
comerciales online, mejorando
la experiencia de los usuarios”,
afirma Fabricio Rodríguez, IT
Business Development Manager
Más información en
InfoTechnology.com
de BGH Tech Partner.
AppDynamics ofrece a sus
clientes una visión en tiempo
real de lo que sucede en el
negocio con la tecnología de
Application Performance Mana-
gement (APM), lo que permite
desarrollar una visión y moni-
toreo 360° sobre las interaccio-
nes que unen al cliente con el
negocio en el Canal Digital.
Según Rodríguez, esto significa
que “en una sola plataforma se
conjuga una visión de lo que
ocurre tanto en el software
como en las bases de datos, la
estructura de la red y la expe-
riencia del cliente”.
De esta forma, puede detectarse
“si la empresa va a tener capa-
cidad de manejar la carga o los
stocks y se va a poder responder
rápidamente a la demanda. No
importa el tamaño de la empre-
sa, los clientes van a comprar en
los sitios que funcionan bien”,
asegura Rodríguez.
“Trabajamos para modernizar
la plataforma de infraestructura
tecnológica de empresas y or-
ganismos. Pero queremos ir un
paso más allá”, agrega. Y destaca
que se plantean “transformar los
negocios de nuestros clientes,
y mejorarlos en un momento
en que la transformación digital
nos llegó a todos”.
Una de las claves del servicio
de AppDynamics es el res-
paldo de Cisco Systems, que
tiene un partnership estraté-
gico con BGH Tech Partner
en varios países de la región
sur de Latinoamérica. De esta
forma, el trabajo conjunto de
una marca global líder junto
con una de las integradoras de
tecnología más importantes
y tradicionales de la región
garantizan resultados óptimos
en una temática fundamental
para cualquier organización
en el contexto actual.
29
10/11/20 19:23
 entreprenerds InfoTechnology
Players

Noelía Aguirre Fernández [ Robin ] Luciano Bustos [ Robin ]

Martín Calzetti [ Seeds ] Ignacio Golla [ Seeds ]

30

Emprendedores 30 11/11/20 11:49

 Más información en
InfoTechnology.com

Puertas adentro

Players
CAZADORES
DE TALENTO
Tres startups están cambiando la forma de
hacer Recursos Humanos en las empresas.
El gaming, la IA y los freelancers vinieron a
transformar el modo en que las compañías se
relacionan con futuros empleados y equipos.

Por Eugenia Iglesias

E
l departamento de Recursos Humanos
suele ser uno de los menos digitalizados
de las compañías. Pero por suerte esto está
cambiando gracias a emprendedores que
entendieron que la tecnología puede aportar a mejo-
rar procesos y a facilitar el trabajo de estos equipos,
bin ] Sebastián Mingolla [ Worcket ] trayéndoles así un mejor y más eficiente uso de su
tiempo y sus recursos.

Armar equipos es Reclutar es un juego

Noelia Aguirre Fernández (42) es licenciada en Admi-
un arte pero con nistración de empresas de la UBA y a lo largo de su ex-
periencia profesional pasó por puestos de marketing,
la tecnología, ventas y recursos humanos. “Siempre fui apasionada
se convirtió en de cómo las personas buscan oportunidades y cómo
se generan. Me pregunté ‘Si yo estuviese del lado
una ciencia exacta. empleador, ¿cómo haría?’”, dice. Así, fundó su propia
consultora de Recursos Humanos y se involucró cada
vez más en el proceso de búsqueda de talento.
“Se habla mucho de la guerra del talento, pero la
clave está en que a este no se lo estaba mirando como
tal. Estábamos trabajando con procesos anticuados.
Había una oportunidad de cambio y lo primero era
dar herramientas de evaluación distintas. Automa-
tizar procesos y ver realmente las habilidades de las
personas”, dice la emprendedora que usa neurocien-
cia y neurotecnología combinada con Inteligencia
Artificial para generar un producto que permite
hacer una nuevo tipo de evaluación de los candi-
datos a un puesto laboral. Para arrancar con Robin,
Aguirre Fernández se asoció con Luciano Bustos
(43), hoy CTO del proyecto, e invirtieron US$
100.000 provenientes de capital propio, familiares y
amigos. Su plataforma mide y evalúa habilidades so-
ciales, capacidades cognitivas, inteligencia emocional
y digital de las personas, a través juegos lúdicos de
neurociencia e implementación de modelos de inte-

31

Emprendedores 31 11/11/20 11:49

 entreprenerds
Players
Robin ligencia artificial, para reclutar
En números al candidato adecuado.
Los juegos que Robin pro-
Fundación pone se desarrollan a partir
2018
de experimentos de investi-
Inicial gación basados en principios
US$ 100.000
psicológicos, de neurociencia
Facturación 2020 cognitiva y de neurociencia
$ 60 millones computacional del comporta-
miento humano. A partir de
la información que generan estos juegos se pueden
conocer, independientemente del estilo de persona-
lidad de una persona, su capacidad para aprender,
adquirir nuevos conocimientos, tomar decisiones y
colaborar con otros en ámbitos de trabajo.
Con las herramientas de gaming, los candidatos eje-
cutan sus competencias de compañerismo o toma de
decisiones. “Te hace perder la conciencia de que estas
siendo evaluado y queríamos llevar esa experiencia
a los candidatos para tener una herramienta de en-
gagement. Así podemos extraer más de 10.000 data
points para hacer reportes más ricos”, dice Aguirre.
“Las áreas de RR.HH. tienen muy atrasado su proce-
so de digitalización. Con tecnología podrías eliminar
el 30 por ciento de las áreas operativas y eso no es re-
emplazar recursos sino optimizar”, señala la CEO del
emprendimiento que este año proyecta facturar $ 60
millones. La startup argentina creada a fines de 2018
brinda servicio a empresas como ICBC, Supervielle,
KPMG, Telecom y Galicia Seguros. Además, es la
primera startup liderada por una mujer en ciencia y
tecnología que recibe inversión de Globant Ventures,
la aceleradora de Globant. “Nos pasó mucho al prin-
cipio que había gente que te desalentaba a pensar
en grande. Hasta me llegaron a decir que fuera a
negociar el acuerdo de inversión con un hombre.
Pero ellos entendieron todo y me dijeron que lo
podía hacer. Teníamos el proyecto en muy early stage
y confiaron”, reconoce Aguirre Fernández.
Como novedad, están por sumar Gaze Tracking en la
medición de las pruebas, que permite seguir el punto
donde se fija la mirada o el movimiento del ojo en
relación con la cabeza. Este proceso es utilizado no
solo como medida de vigencia (es la única herra-
mienta en su estilo que garantiza la veracidad de
quien toma las pruebas), sino también para pesqui-
sar aspectos emocionales de la instancia de juego.
Facilitadores de procesos
Worcket automatiza y mejora los procesos de
selección de personal de inicio a fin con inteligen-
cia artificial, Machine Learning y Big Data. La idea
original fue de Gonzalo Aguero (36), que en ese
momento trabajaba como VP de Recursos Humanos
en una empresa de tecnología. Él veía que en su área
Emprendedores 32
InfoTechnology
había muchas cosas por mejorar y que había una
gran oportunidad en la automatización.
La empresa dio sus primeros pasos en 2018 y poco
después se sumó Sebastián Mingolla (33), que venía
de ocho años de trabajo en Navent como gerente de
Marketing B2B para América latina.
Se plantearon el desafío de cómo mejorar el manejo
de grandes volúmenes de datos que llegaban de los
candidatos cada vez que se abría una búsqueda en
una empresa, y buscaron eliminar el trabajo manual
y repetitivo en la selección de personal.
Worcket es una plataforma online que se configura
según las necesidades de cada organización, y ofrece
cuatro módulos de herramientas según las etapas del
proceso de selección. Primero colabora en la difusión
de la búsqueda y a través de multiposting publica las
vacantes en diferentes sitios (redes, bolsas de trabajo,
universidades) desde un mismo lugar. Luego, filtra
y rankea a los postulantes: con Natural Language
Processing buscan y analizan palabras clave para
encontrar intereses afines de los candidatos con las
vacantes. Y con machine learning, genera algoritmos
de aprendizaje automático para sugerir perfiles de
candidatos de acuerdo a selecciones anteriores.
Además, en la etapa de screening, ofrece varias herra-
mientas para conocer más sobre los candidatos. Por
ejemplo, se puede configurar un chatbot para que
interactúe con las personas y les pida información
adicional. También puede hacer video-entrevistas
con análisis de palabras clave y de lenguaje no verbal
mediante Sentiment Analysis y Face Recognition.
Con Language Recognition puede testear el nivel de
inglés y hasta hace pruebas cortas para evaluar a los
candidatos en otros más aspectos.
Por último, ofrece una gestión automatizada de todo
el proceso de selección reduciendo tareas repetitivas:
el bot calendariza las entrevistas, envía notificaciones
automáticas a los candidatos por WhatsApp durante
todo el proceso y hasta puede mandar una carta
oferta de forma digital y automática a los candidatos
seleccionados para comenzar con su contratación.
Sin embargo, Mingolla destaca que el valor de la
persona siempre es importante: “La IA potencia el
trabajo de uno. Que una persona revise 1.000 CV
para decir este si o este no, no genera valor”.
Para el modelo de negocios,
Worcket ofrecen una suscripción
En números anual a las empresas, a las
que se les cotiza individual-
Fundación mente según la cantidad de
2018
colaboradores, permitiendo
Inicial así que cualquier tamaño de
US$ 50.000
compañía pueda acceder a
Facturación 2020 su servicio. Tienen más de
US$ 800.000 250 clientes en 12 países
32
11/11/20 11:49

de la región más España. YPF, Efectivo Sí, Sears,
Macro o Telmex son solo algunos.
“Las más interesadas son las empresas que tienen
a la gente como parte de su negocio, como las
consultoras o hasta call centers. Nuestra solución les
permite bajar el 50 por ciento del tiempo para cubrir
la vacante y eso tiene impacto directo en el nego-
cio”, explica Mingolla que está instalado en México
manejando la operación en ese país. La internacio-
nalización del negocio llegó muy rápido ya que las
empresas con presencia regional o global enseguida
contrataron el servicio para más de un país en busca
de homogeneizar procesos.
México, por el tamaño del mercado, es estratégico.
Allí, explica el emprendedor, tienen clientes que
tienen hasta 100.000 empleados y una Pyme puede
tener entre 2.000 y 3.000 colaboradores fácilmente.
El próximo spot a conquistar es Brasil. “El mercado
argentino igualmente está muy a la vanguardia en
la utilización de tecnologías, pero los volúmenes
son muy diferentes”, explica y asegura que también
tienen ofertas para expandirse por Europa.
Especialistas en armar equipos
Martín Calzetti (28) e Ignacio Basso (28) se cono-
cieron en la facultad. Ambos estudiaron Ingeniería
Industrial en el ITBA. Una vez egresados, los dos
comenzaron sus carreras en corporaciones, pero
con el tiempo sintieron que la forma tradicional de
trabajo de una empresa no coincidía con la forma
en la que ellos veían el trabajo. En el medio, Basso
hizo un viaje e Israel donde conoció el ecosistema
emprendedor de ese país y volvió con ganas de crear
su propia empresa, y lo contagió a Calzetti. Ambos
renunciaron a sus trabajos sin tener muy claro a qué
se iban a dedicar: “Las charlas con nuestros jefes
dejaron en evidencia qué pasa cuando el talento se
va. Vimos que había algo que se estaba partido entre
los jóvenes y el dinamismo del impacto de la empre-
sa. Había que resolver la forma de trabajar y cómo
hacíamos para integrar los dos mundos que cada vez
se separaban más”, explica Basso.
Para resolver esa insatisfacción en los modos de
trabajo que ven hoy los jóvenes (y no tan jóvenes)
crearon Seeds, que, a través de lo que llamaron
SmarTalent —un modelo de gestión de talento
on-demand— ayudan a las empresas a transformar
sus estructuras, crear equipos ágiles y flexibles com-
puestos por profesionales freelance.
SmarTalent es un modelo de colaboración abierta
que permite a las empresas vincularse con una
comunidad de freelancers validados por Seeds (los
llaman seeders), para llevar a cabo proyectos en
conjunto. A través de Seeds, una empresa puede
conseguir al equipo que necesita para su proyecto en
Emprendedores 33
Más información en
InfoTechnology.com
Seeds tan solo siete días y sin tener
En números que transitar largos y costosos
procesos de reclutamiento.
Fundación Seeds convoca a freelancers
2018
de distintos perfiles (hoy son
Inicial más de 500 provenientes
US$ 4.000
de áreas muy diversas como
Facturación 2020 consultores, desarrolladores,
US$ 500.000 creativos, y más) y forman
equipos que trabajarán para
proyectos que el cliente solici-
ta. Para garantizar al equipo ideal usan un algoritmo
de matchmaking que vincula la información de los
seeders (intereses, experiencias y habilidades) con la
necesidad del proyecto.
Empezaron en el taller de la madre de Basso con
US$ 4000 propios, sin intención de ser una con-
sultora, sino un hub de talentos que responden a
cada necesidad con un equipo que entra y sale de la
compañía una vez que alcanzan el objetivo.
“No teníamos un perfil muy tecnológico, pero en-
tendimos que esta tenía dos lugares principales. Uno
para el armado de una comunidad digital, de un
grupo de gente que tiene que trabajar y relacionarse
sin estar físicamente trabajando juntos. Y por otro
para ver cómo componíamos los equipos. Teníamos
que armar una gran base con toda la información
de nuestros seeders y del otro lado armamos un
sistema para interpretar la demanda de la empresa.
Lo ponemos en el sistema y nos filtra los mejores
candidatos”, explica Basso sobre el sistema que va
mejorando mes a mes también según las devolucio-
nes de los clientes y los compañeros.
“Hay un costado que ningún algoritmo te va a poder
resolver. Para cada proyecto tenemos un tecnical
partner de Seeds que es el que hace el mini proceso
de selección dentro de la base”, explica el empren-
dedor sobre el proceso de atención personalizada
que se le da a cada proyecto donde además se trabaja
en base a un sistema de checkpoints para hacer un
seguimiento de los equipos.
“Somos especialistas en armar equipos. Tenemos
que ser como el técnico de la selección”, dice Basso.
Y esos equipos son diversos y heterogéneos, con es-
pecialistas de cualquier parte del mundo y cualquier
edad. En ese sentido, la situación de cuarentenas a lo
largo del mundo hizo que esta modalidad de trabajo
pasara al primer plano.
Por último, en cuanto al modelo de negocios, el
cliente es la empresa que pide el proyecto, y al seeder
no se le cobra. “Cuando un cliente pide que arme-
mos un equipo, ya tenemos acordado una política de
pricing que es honesta y transparente. No especula-
mos. Primero se elige a la persona y después se pone
el precio”.
33
11/11/20 11:49
 aprendizajes
Players
Marta Cruz apuesta a las empresas
tecnológicas con mayor impacto de la
región. Fue la primera mujer presidenta de
la ARCAP y la nombraron como una de las
mujeres más importantes en Fintech.
POWER
WOMAN
Por Sol Narosky.
S
in miedo al fracaso, ni tampoco al éxito,
Marta Cruz se animó a soñar en grande y
derribar mandatos culturales para en 2011
convertirse en socia fundadora de NXTP
Labs, uno de los fondos de inversión más activos con
programas de aceleración en América Latina, funda-
dores de 16 países y un portafolio conformado por
194 startups de base tecnológica.
Tiempo después del primero, la argentina emprende-
dora decidió junto a sus socios lanzar en Buenos Aires
el segundo fondo de Venture Capital, NXTP Ventures,
destinado a invertir en startups de base tecnológica
con mayor impacto en la región.
Cruz es licenciada en Administración de Empresas de
la UBA y también tiene un Doctorado en Administra-
ción por el IAE. Fue la primera mujer presidenta de
ARCAP, Asociación de Capital Privado, Emprendedo-
ra y Capital Semilla de Argentina, y nombrada una de
las PowerWoman en Fintech en Innotribe.
Involucrada en la importancia del rol de la mujer en
el ecosistema del emprendimiento e inversión, apoya
la iniciativa WeXchange desarrollada por el Bid Lab,
entre otras, y lidera la creación del Día de la Mujer
Emprendedora de LAC. En diciembre de 2019 fundó
–junto con Susana García Robles– We Invest Latam,
una comunidad de mujeres inversoras cuyo fin es
compartir conocimiento y darles visibilidad a todas
aquellas que toman decisiones en este rubro. “Nos
estamos constituyendo como ONG. Hoy somos cerca
de 140 mujeres en Latinoamérica que interactuamos
a diario, compartiendo conocimiento y experiencias
valiosas”, explica en diálogo con Infotechnology.
Pioneros en la industria del VC
“Comenzamos en el 2011 con el objetivo de apoyar
startups de base tecnológica digital aprovechando la
oportunidad que había en el mercado de encontrar
buenos emprendedores, que desarrollen plataformas
P- Aprendizajes Marta Cruz.indd 34
InfoTechnology
y soluciones. Armamos este fondo de ‘Seed stage’ en el
que invertíamos capital y recursos a través de progra-
mas de couching y mentoreo”, señala Cruz.
En NXTP Labs invertían desde US$ 25.000 hasta
US$ 1 millón por startup. Luego de hacer unas 150
inversiones y cerca de 16 programas de aceleración de
cuatro meses, decidieron crear un segundo fondo para
invertir en 2018 en “early stage”, es decir, en compa-
ñías que siguen siendo incipientes pero “que ya tienen
el modelo de negocios más probado”. Eso fue lo que
se transformó en NXTP Ventures, donde actualmente
hay ocho inversiones, con unos $ 100 millones en
capital bajo administración.
De acuerdo con Cruz, el último fondo —cuyas inver-
siones varían entre US$ 500.000 y US$ 2 millones—
tiene una tesis de inversión muy clara. Solo invierten
en emprendimientos de base tecnológica enfocados
en B2B que tengan la capacidad de globalizarse o al
menos regionalizarse. “Hoy en día, tenemos el 80 por
ciento del portafolio que tiene operaciones en más de
un continente”, asegura.
¿Qué porcentaje de startups en las cuales invirtieron
fue un éxito?
En el primer fondo tenemos un porcentaje de un 65,
70 por ciento aproximadamente de compañías que
están en funcionamiento. Pero lo más importante
es que de ese total, el 30 por ciento son compañías
que las denominamos “high impact”, debido a que
por su desenvolvimiento podemos vislumbrar una
performance sobresaliente. De hecho contamos en el
portafolio con un unicornio como Auth0.
¿Dónde está el futuro de las inversiones a corto y
largo plazo?
Yo siempre estoy en el mismo ámbito, en tecnología.
No hacemos biotech, que es la unión de la ciencia y la
tecnología, creo que tiene una gran oportunidad pese
a que aún no nos hemos metido en el ámbito por un
tema de conocimiento. Estoy segura que ahí hay un
lazo que se tiene que conectar y seguir creciendo que
es, básicamente, lo que hace un científico y un em-
prendedor, para transformar lo que hace un científico
en un negocio. En Israel esto ya es el pan de cada día y
se están viendo grandes avances en esto.
En el corto y mediano plazo, miramos lo relacionado
con la tecnología que apunte a la inteligencia artificial
en todos los ámbitos. Y mucho más hacia adelante,
con lo que tiene que ver con la computación cuántica.
Fuiste la primera mujer presidenta de ARCAP y nombrada
una de las PowerWoman en FinTech, ¿por qué te parece
que obtuviste esos reconocimientos?
Creo que tiene que ver con un tema de trayectoria,
cuando uno tiene algunos años ya ha hecho muchas
34
12/11/20 13:07

“Hay que pensar
en grande pero
empezar en
pequeño.”
Marta Cruz, NXTP Ventures.
Foto: gentileza Revista Apertura.
cosas y si en general tuvieron como denominador
común un nivel de profesionalismo destacado luego
empiezan a pasar este tipo de cosas.
Uno de los principales rasgos distintivos tiene que ver
con la generación de confianza, decir que uno va a
hacer algo y que termine haciéndolo. Pero por el otro
lado, también hay una gran necesidad de poder tener
rol model femenino, de que más mujeres puedan
hacer este tipo de cosas para que otras se contagien.
¿Y por qué creés que hay pocas mujeres emprendedoras?
Tiene que ver con algunas cuestiones sociológicas,
cosas que hay que romper. Con todo lo que se viene
P- Aprendizajes Marta Cruz.indd 35
Más información en
InfoTechnology.com
transformando el tema de la paternidad compartida,
el rol que toma el hombre en las cuestiones familiares,
hace que las mujeres puedan desligarse de ese manda-
to y que, poco a poco, existan más posibilidades.
¿Cómo hiciste para romper con los mandatos?
En mi época no estaba toda esta dinámica de
la paternidad compartida, pero tuve la suerte
de tener un marido que empezó con esto hace
muchos años. Fue fundamental como para que
pueda desarrollarme a nivel profesional y tener
esos reconocimientos.
¿Notás diferencias entre los emprendedores y las
emprendedoras?
Sí. Por eso es tan maravilloso que sean mixtos los
equipos. Se necesita al varón con toda su livian-
dad y su desparpajo en cómo hacer las cosas, sin
tanta rosca, es más arriesgado. Pero también se
necesita a la mujer que es más pensante y tiene
la capacidad de manejar muchas cosas al mismo
tiempo de forma organizada.
¿Cuál es el espíritu de un buen emprendedor?
Básicamente mucha capacidad de resiliencia y
frustración. Hay un día que sos como Steve Jobs
y otro día te sentís el último de los últimos. En-
tonces tenés que tener esa capacidad para decir
“bueno, hoy las cosas no salieron pero mañana
va a ser mejor”.
¿Fracasaste alguna vez?
Sí, por supuesto, tuve varios fracasos. El más emble-
mático, el que más me sirvió para ayudar a muchos
emprendedores fue en 1998, cuando quise hacer
historias clínicas universales. Quería crear un sistema
en el que el dueño de la historia clínica sea el paciente
y que a través de internet todos los médicos pudieran
acceder a la misma historia clínica. Esto iba a ayudar
a que el paciente tenga más control sobre todo lo que
le iban haciendo, a que no se repitieran los análisis
clínicos innecesarios (...) Conseguí el “Lead Investor”,
teníamos los socios adecuados pero no conseguí el res-
to de los inversores porque necesitaba mucho dinero,
los costos eran carísimos. Necesitaba u$s 3 millones.
Eso para mí fue un fracaso porque no pude avanzar
con el emprendimiento, pero nunca lo conté hasta
que entré en este mundo de emprendedores y en
donde vi que cuando uno fracasa y aprende de este
fracaso, en realidad es muy positivo. Aprendí que hay
que pensar en grande, como yo pensaba en hacer un
gran sistema, pero hay que empezar en pequeño. Y
probar que uno tiene capacidad de hacer las pequeñas
partes de ese gran proyecto e ir avanzando hacia algo
mucho más potente a futuro.
35
12/11/20 13:07
 startups
Players
Intuitivo
Empezaron rompiendo reglas y convenciendo
a grandes players para expandir el modelo
Amazon Go en la Argentina, Brasil y México.
LOS
EXHIBICIONISTAS
Fotos: Gustavo Fernández
E
xhiben bebidas alcohólicas, cigarrillos,
gaseosas, y golosinas hasta comida caliente
como sopas y pasta. Las máquinas expen-
dedoras forman parte de la cultura diaria
en países como Japón, los Estados Unidos y Europa.
Desde 2017, Japón se posiciona como el país con más
máquinas expendedoras del mundo superando las
cinco millones, según la Asociación japonesa de Má-
quinas Expendedoras con una máquina expendedora
cada 23 habitantes en Japón. En América latina, la
realidad no podría ser más diferente: practicamente no
hay vending machines en lugares públicos o semipú-
blicos. En promedio, hay una cada 3.000 habitantes.
Fue en este contexto en el que Tomás Manzitti (37)
y Nicolás Parziale (34) crearon Intuitivo en 2019. Se
trara de una empresa desarrolladora de máquinas
expendedoras con tecnología checkout free y compu-
ter visión inspirada en el inspirada en el modelo de
Amazon Go.
Los fundadores de Intuitivo tienen diez años de
experiencia en el sector de los negocios de base tec-
nológica. Manzitti saltó a la fama en 2010 por fundar
Sinimanes, una empresa de delivery online que fue
vendida en 2014 a Delivery Hero, el gigante alemán
que luego adquirió PedidosYa. La plataforma web
permitía a usuarios comprar productos y consiguieron
llegar a a Chile y México, donde se fusionaron con la
red social de restaurantes mexicanos SeMeAntoja. Tras
esa experiencia, creó BuenChef una aplicación de deli-
very de ingredientes. “Era con suscripción y era similar
a una plataforma en los Estados Unidos. Si la hubiese
desarrollado en cuarentena, la situación hubiese sido
distinta”, dice Manzitti. También sentó los pilares de
la startup Data Tracker, una compañía de Big Data y
tecnología que hoy maneja su hermano.
Nicolás Parziale aprendió a programar a los 13 años.
P - Intuitivo - Startup.indd 36
InfoTechnology
En 2008 fundó HoyPido, una cafetería virtual. Gracias
a un viaje que realizó a Silicon Valley, San Francisco,
conoció la metodología Amazon Go. “Cuando decidió
dejar de ser el CEO de HoyPido me dijo ‘tenemos que
hablar’ y me contó su experiencia. Entendimos que
el futuro del retail va por el lado de la experiencia del
usuario”, recuerda.
“Comenzamos a producir máquinas expendedoras
como Amazon: con cámaras, sensores y computer
vision. Trabajamos con algoritmos que reconocen los
productos en base a un entrenamiento previo. Las cá-
maras retroalimentan el algoritmo”, explica Manzitti,
Chief Operating Officer de la firma, que estudió en la
Universidad Católica Argentina. La startup brinda a las
empresas puntos autónomos de venta con heladeras
o máquinas expendedoras que permiten la venta de
productos de forma digital. Las vending machine
están integradas con MercadoPago.
“Tenemos la oportunidad de construir en América la-
tina desde cero. Es difícil conseguir una locación redi-
tuable en los Estados Unidos o en Europa porque está
todo ocupado. Pero acá está todo disponible”, sostiene
el COO. En la Argentina, argumenta el emprendedor,
por ejemplo, no existen máquinas expendedoras
habilitadas en centros comerciales, calles transitadas,
áreas residenciales, dentro y fuera de negocios.
Existen varias razones por las que no hay máquinas
expendedoras en la Argentina: el costo de instalación
y operación, la logística y la cadena de suministro. “El
modelo Amazon Go es muy ambicioso a nivel tecno-
lógico. Con soluciones más chicas y más generales se
pueden solucionar problemas que existen hoy en día
y ayudar a las marcas”, asegura Manzitti. El costo de
una máquina expendedora tradicional ronda entre los
US$ 7.000 y US$ 8.000. Intuitivo logró adaptar hela-
deras con sensores, visión de cámaras y algoritmos por
US$ 450, convirtiéndolo en un negocio redituable.
Vendieron programas pilotos a firmas como Arcor,
ABInBev y Coca-Cola.
Para poder desarrollar Intuitivo, los emprendedores
levantaron US$35 millones. Recibieron financiación
de Meli Fund, el fondo de inversión para empresas
de MercadoLibre ; del ex CEO global de la multina-
cional de productos agrícolas Louis-Dreyfus, Gonzalo
Ramirez Martiarena; el fundador de la startup de
entornos de trabajo digitales Mural, Pato Jutard; y el
fundador y CEO de Ripio, la billetera de criptomo-
nedas, Sebastián Serrano. Este año estiman facturar
US$ 1.600.000. Actualmente, Parziale trabaja desde
los Estados Unidos y Manzitti en Brasil. El objetivo de
su compañía en 2021 es instalar entre 6.000 y 10.000
nuevos puntos de venta autónomos. Actualmente,
cuentan con más de 100 puntos grab & go en la
Argentina y Brasil.
36
11/11/20 10:56
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InfoTechnology.com

Intuitivo
En números
Fundación

2019

Inversión inicial

US$ 85.000

Facturación
proyectada 2020

US$ 1.600.000

“Tenemos la
oportunidad de
construir en América
latina desde cero;
está todo disponible.”
Tomás Manzitti,
COO de Intuitivo.

37

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 Nota de tapa

38

NDT.indd 38 12/11/20 00:18


El dólar blue alcanzó el clímax de los $
200 en plena crisis sanitaria y económica.
Aunque después fue aflojando, quedó claro
que la canilla de divisas está más cerrada
que nunca y hay que convivir con diferentes
cotizaciones en la cabeza. En el ojo de la
tormenta, un nuevo activo digital se robó la
atención de muchos: las stablecoins que se
mueven al ritmo y en paridad con el verde
billete. En el mundo ya mueven US$ 9.000
millones y en la Argentina ya empiezan a
rezarle a un nuevo salvador: las cripto.
Por Matías Castro
Ilustraciones: Daniel Basualdo
L
a relación entre los argentinos y el dólar
podría ser casi patólogica; hace por lo menos
50 años que la City se mueve al ritmo de la
cotización de la divisa: plata dulce, corralito,
el colchón, los “coleros”, los billetes bien nuevitos
para que las cuevas no los rechacen… los argentinos
la sabemos toda cuando se trata del preciado billete
estadounidense en el que centramos nuestras esperan-
zas. Los últimos años hicieron poco para cambiar esa
tendencia. Luego de ganar las elecciones de octubre de
2011, el gobierno de Cristina Fernández de Kirchner
determinó que las personas o empresas que quisieran
comprar dólares necesitaban obtener la autorización
de la AFIP. Es de los primeros controles de cambio
contemporáneos de los que se tiene recuerdo y acaso
sea el puntapié inicial del sinuoso camino que recorrió
luego el cepo. El dólar oficial estaba en $ 4,3 y el
ahora conocido como dólar blue estaba en $ 4,6. A
esto le siguió, en 2012, la obligación de las empresas
a pedir autorización al Banco Central de la Repúbli-
ca Argentina (BCRA) para girar divisas al exterior o
cancelar deudas por importaciones. Ese mismo año, la
AFIP eliminó la posibilidad de comprar dólares para
ahorro y la plaza de cambios solo se habilitó en caso
de viajes. La brecha cambiaria era de $ 1,5 y el dólar
paralelo estaba en $ 6. En ese entonces nació el “dólar
tarjeta”, que tuvo una percepción del 15 por ciento
sobre el consumo dolarizado en el exterior. Sería
tomado como un anticipo de impuestos como Bienes
Personales o Ganancias, mismo modus operandi que
el actual dólar solidario. Para 2013, con una nueva
retención de impuestos que pasó del 20 por ciento al
35 por ciento, el dólar “libre” ya se vendía a casi $ 10.
En 2015, Cambiemos eliminó el cepo: el dólar oficial,
que estaba $9,8, llegó a los $14, cerca de los $15 que
cotizaba el blue. Después, “pasaron cosas”: la corrida
llevó el billete a $ 20, después a $ 45 y finalmente a $
60 hacia el final de la administración Cambiemos.
NDT.indd 39
ndt
Más información en
InfoTechnology.com
De hecho, Mauricio Macri tuvo que instalar, primero,
un cepo light después de las PASO (un límite mensual
de compra de US$ 10.000 para personas físicas) que
luego se endureció antes del cambio de gobierno a
medida que bajaban las reservas liquidas: el cupo pasó
a solo US$ 200. Iba para atrás respecto de uno del os
primeros logros de su gestión: liberar al dólar, cueste
lo que cueste.
El cepo no terminó ahí. Bajo el gobierno de Alberto
Fernández las restricciones se endurecieron más: im-
puesto PAIS y retención del 35 por ciento, más otros
impuestos a los consumos dolarizados, pusieron un
cerco electríficado: el dólar ahorro no dejó de existir
pero era no es para todos.
La historia de trabas, cepos, restricciones, impuestos y
permisos para acceder a moneda extranjera es un ca-
pítulo más de una larga historia: según un informe de
Portfolio Personal Inversiones de 2019, la economía
argentina vivió bajo controles cambiarios 24 de los
últimos 60 años. La brecha promedio desde 1963 fue
del 20 por ciento. En tanto, en los años donde hubo
controles subió al 55 por ciento, con un pico del 110
por ciento promedio entre 1971-1975. Entre el 2012
y 2015, la brecha en promedio fue 53 por ciento —
con techo del 80 por ciento previo a la devaluación de
enero 2014 —.
La teoría económica explica que la eterna racha alcista
del dólar en la Argentina solo puede explicarse a través
de la destrucción del peso. Los ahorristas buscan un
refugio para sus ahorros, una alternativa a la moneda
nacional a la cual juzgan volátil y sobreemitida. Esta
distinción ayuda a entender que, quizás, la obsesión
argentina por el dólar no está necesariamente asociada
a la divisa en si misma sino a lo que ofrece. ¿Qué
pasaría, entonces, si otro valor ofreciese lo mismo que
los codiciados “verdes” pero con una estructura legal
y cambiaria que es — en principio — inmune a los
vaivenes de la política?
El alzamiento de las criptomonedas
y las stablecoins
Los dólares son un bien escaso. Los Estados los
necesitan para encarar sus procesos de importación y
para resguardar su balanza comercial y los ahorristas
los buscan para cuidar sus ahorros. En la pugna por
U$S 225.000 M
La cantidad de dólares,
declarados o no ante
la AFIP, que tienen en
posesión los argentinos
según el Indec.
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 InfoTechnology

ndt

Foto: Gentileza Paxful

“LAS LIMITACIONES
QUE PUSO EL
GOBIERNO ESTÁN MUY
RELACIONADAS CON EL
BOOM DE STABLES”.
MAGDIELA RIVAS,
Gerente Paxful Latinoamérica.

quienes acceden a este bien, los gobiernos tienen

las herramientas regulatorias para monitorear esa
puja. Pero los ahorristas argentinos tienen ka suyo: la
“viveza criolla”, la búsqueda incesante por encontrar
un agujero en las regulaciones por donde escapar. Las
criptomonedas ofrecen justamente eso: una alternativa
viable porque permiten almacenar valor en un activo
que está alejado de las fuertes fluctuaciones devalua-
torias del peso y, además, está mucho menos regulado
que la compra de divisas que tienden a sostener su va-
lor como el dólar. ¿El problema? La altísima volatilidad
que sufren. El mejor ejemplo es Bitcoin, la primera
criptomoneda, que comenzó el año por debajo de los
US$ 4.000 y ahora amenaza con romper el techo de
los US$ 20.000.
Aún así, el nuestro es un país “cripto friendly”. Según
un reciente estudio del Center for the Governance of
Change (CGC) de la IE University, de España, un 79
por ciento de los argentinos encuestados estarían dis-
puestos a adquirir una moneda digital. De acuerdo al
trabajo, los ciudadanos de países con menor confianza
social en los bancos centrales estarían más dispuestos
a acoger nuevas monedas digitales emitidas por insti-
tuciones alternativas. Es por eso que no sorprende que
las criptomonedas “estables” hayan ganado terreno.
“Las stablecoin, o criptodólares como se los llama acá,
tienen una cotización similar al dólar blue y fueron
después de Bitcoin los más demandados, por lejos”,
reconoce Juan José Mendez, director de marca en
Ripio, uno de los exchanges más longevos del país. En
esta casa de criptocambios, la demanda de stablecoins
creció más del 800 por ciento durante el transcurso de
este año. La plataforma comenzó a trabajar original-
mente con DAI, hace dos años, y luego sumo USDC:
todas son criptos “atadas” a algún activo tradicional.
“La palabra clave para cualquier ahorrista es dólar”, re-
conoce Mendez. Pero no todos los dólares son iguales
en la economía digital. De las dos criptos estables que
comercializa Ripio, USDC tiene reservas monitorea-
das en otros activos tradicionales, las empresas que
lo manejan (NdelR: lo financia el gigante Coinbase)
emiten un dólar digital por cada valor en dólares en
esas reservas, es como el patrón oro. DAI no tiene
reservas ‘reales’ sino sobre un sistema de colaterales,
y ese sistema es por votación en smart contracts para
mantener la paridad. Es un mecanismo de compra y
venta de otros activos digitales que balancean el inter-
cambio para tener una valoración 1 a 1 con el dólar”,
detalla Méndez. Las stablecoins tienen su naturaleza
en común, ya que todas nacen a partir de la tecnología
de Ethereum (ETH), una criptomoneda como Bitcoin
pero pensada con una capa superior de funcionalidad
que le permite tener desarrollos novedosos. “ETH lo
que permite es el desarrollo de contratos inteligentes
que son protocolos aplicados a las finanzas que tienen
ciertas reglas que disparan acciones en particular de
manera automática, pero esto permite no solo smart
contracts sino también crear criptomonedas sobre la
red de Ethereum”, explica Mendez.
Aunque comparten la misma raíz, las monedas esta-
bles también tienen diferencias. Las stablecoins con
garantía fiduciaria están respaldadas por monedas
fiat, entonces, por cada moneda estable con garantía
fiduciaria emitida, una unidad del activo fiduciario
fijo, por caso US$ 1, se mantiene de forma segura con
un custodio (bancos, por ejemplo). También hay sta-
blecoins con recursos garantizados. Aunque estos son
menos populares, obtienen su respaldo del precio de
un recurso natural específico. Por ejemplo, en 2018,
el gobierno venezolano lanzó el Petro, su stablecoin
oficial, anunciando que el precio del activo estará
vinculado al de un barril de petróleo. Las stablecoins
colateralizadas por criptomonedas están respaldadas
por otros activos criptográficos, en lugar de dinero

40

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Banco Macro.pdf 1 4/11/20 14:21
 ndt
QUIÉN ES QUIÉN EN EL MUNDO CRIPTO
No todas las cripto nacen iguales. El cuadro muestra algunos de los 200 proyectos de
stablecoins que nacieron desde 2017 en el mundo y su estado de desarrollo.
Activas En proceso
72 134
Fuente: Coolwallet
fiduciario. Aunque por la volatilidad del mercado
cripto requieren más que una proporción 1:1 de
monedas de reservas, un fenómeno conocido como
“sobrecolateralización”. Finalmente, existen las stable-
coins sin garantía que, esencialmente, arrojan por la
borda el concepto de respaldo. Estos activos funcio-
nan como bancos de reserva; monitorean la oferta y
la demanda y compran monedas circulantes cuando
los precios están tomando un curso alcista o bajista
muy pronunciado. En cualquiera de los casos, para el
ahorrista significa menos turbulencia que Bitcoin.
Según el exchange Bitso, que comenzó a operar en el
país a principios de este año, son cinco los activos más
usados por los argentinos de auerdo con volúmenes
de inversión: BTC, DAI, ETH, XRP, TUSD. Bitcoin
sigue siendo el rey, sí, pero el podio encuentra dos
stablecoins entre lo más negociado, monedas que
no existían antes de 2013. “En cuanto a monedas
16%
más barato es comprar
criptomonedas ancladas
al dólar como DAI, que
comprar dólares del mercado
paralelo en la Argentina.
Nota de Tapa 42
Cerradas
26
estables, DAI/pesos es nuestro libro más grande entre
nuestros clientes argentinos”, afirma Andrés Ondarra,
Country Manager de Bitso para la Argentina. “El caso
de uso mayoritario de nuestros usuarios es el de la re-
serva de valor. Asimismo, si observamos los volúmenes
operados con criptoactivos como BTC y ETH, también
es lícito afirmar que se destaca el uso de las cripto
como inversión a la vez que se usan activo para realizar
trading”, analizan desde la empresa, que afirma tener
una cuota del 77 por ciento promedio del marketsha-
re local de stables y contar con más de un millón de
usuarios locales desde julio.
Con viento a favor
No es casualidad que la Argentina sea una tierra de
oportunidades para las stablecoins y que los ahorristas
se hayan volcado masivamente a este activo. El ecosis-
tema cripto argentino es uno de los más desarrollados
en la región. Cuenta con 55 empresas y creció un 10
por ciento de 2018 a 2019, según los resultados de
la Latin American Bitcoin & Blockchain Conference
(LaBITconf). Se estima que la comunidad nacional de
usuarios de Bitcoin supera los 400.000 usuarios. En
este sentido y según el agregador Statista, la Argentina
ocupa el cuarto lugar en el mundo en términos de
penetración de las criptomonedas: Buenos Aires posee
el segundo mayor ecosistema de monedas virtuales del
42
16/11/20 16:34

Foto: Gentileza Satoshi Tango.
“LA NECESIDAD
DE AHORRAR NO
DESAPARECE CON EL
CEPO. POR ESO HAY
MERCADO STABLE”.
MATIAS BARI,
CEO de Satoshi Tango.
mundo, de acuerdo a un relevamiento de Forbes.
Todos los players locales coinciden en que el abono
para una tierra ya fértil de cripactivos fue el cepo. “El
boom de las stablecoins fue a partir de las PASO y eso
disparó la demanda”, afirma Mendez, desde Ripio.
“En el caso puntual de la Argentina, este crecimiento
está atado a las dificultades que existen en el país para
comprar moneda extranjera para el atesoramiento:
pasó de cepos más o menos duros hasta períodos
de una libertad restringida, sumada a la reconocida
capacidad de los argentinos para ser ‘early-adopters’
de nuevas tecnologías“, dice Ondarra, desde Bitso.
Incluso desde exchanges “no tradicionales” tienen
la misma óptica. “El cambio del mercado argentino
tiene que ver con las limitaciones del gobierno, el
crecimiento de transacciones en la plataforma de julio
a septiembre lo muestra. Fue de casi 40 por ciento
NDT.indd 43
Más información en
InfoTechnology.com
¿CÓMO ES LA REGULACIÓN
EN LA ARGENTINA?
La Unidad de Información Financiera (UIF) puso en marcha
este año una investigación dirigida a recabar información
sobre los tenedores de criptomonedas a la vez que ordenó
a una serie de entidades a reportar cualquier transac-
ción sospechosa. El organismo encargado de prevenir
operaciones financieras ilegales, comandado por Carlos
Alberto Cruz, advirtió que “se observa un incremento de
las operaciones realizadas a través de activos virtuales” y,
suponiendo que estas transacciones “podrían estar siendo
efectuadas por personas que pretenden soslayar los
estándares internacionales y evitar el sistema de lavado
de activos”, envió una nota a todos los sujetos obligados
a reportar irregularidades para que refuercen controles. Es
entendible: el principal obstáculo de este mercado digital
es el lavado, algo que puede darse sobre todo en las opera-
ciones “Over the Counter” (OTC) que se hacen entre partes
sin pasar por un exchange, plantea Nicolás Grinenco, socio
del estudio de abogados Fretes, Casaburi, Grinenco. Los
exchanges identifican las wallets con sus clientes, emiten
boletos por las operaciones, lo que permite luego tener la
trazabilidad de las operaciones. Algunos de estos poseen
políticas de Know Your Customer (PLAFT) destinadas al
verificar el origen lícito del de los fondos.
“Estamos intentando ayudar al ecosistema cripto, que en
la Argentina es muy fuerte con un esquema de regulación
que convenga a las compañías. Algo que no está regulado
no puede tener un valor económico y financiero”, señaló
oportunamente Alberto Echegaray Guevara, asesor del
presidente de la UIF, Mariano Federici. En ese mismo
momento, el BCRA y la Comisión Nacional de Valores (CNV)
también le habían puesto el ojo a Bitcoin y otras monedas.
Especialmente, a las llamadas ICO, las Ofertas Iniciales de
Monedas, un sistema de emisión de activos criptográficos
que fue muy usado para fondear empresas durante 2017.
El BCRA, en el marco de la regulación del mercado de
cambios, las ha conceptualizado como activos líquidos, es
decir, como bienes que permiten obtener en forma inme-
diata moneda extranjera. Por esto, las compras por tarjeta
de crédito de criptomonedas en el exterior deben ser au-
torizadas por él. Una de las razones fuertes quieran regular
es que estos activos ofrecen un gran anonimato. A través
de diferentes tecnologías de encriptación es muy complejo
rastrear al usuario final. Por otro lado, en la Argentina es
muy común el uso de criptomonedas para esquivar regula-
ciones. Particularmente, se vio un gran salto en cantidad de
operaciones siempre que se establecían nuevos controles
cambiarios .
En cuanto a legislación impositiva, la ganancia obtenida
por la venta del criptoactivo está gravada con el Impuesto
a las Ganancias con la alícuota del 15 por ciento. No resulta
aplicable el IVA y la tenencia no es un hecho imponible
para el impuesto a los bienes personales. En todo caso, la
regulación en Argentina no es clara. Sin embargo, las casas
de cambio de criptomonedas operan con aval de la CNV y
del BCRA por lo que la adquisición de estos criptoactivos
es perfectamente legal.
43
12/11/20 00:22

ndt
Augmint
Es una stablecoin colaterizada en
moneda fiat, específicamente, euros.
La valoración es 1 a 1.
DAI
Es la criptomoneda que tiene paridad 1 a 1
con el dólar, es descentralizada y respecto a la
governanza de la organización MakerDAO.
Digix
Una stablecoin pareada con el oro. Está
programada sobre Ethereum y un Digix
corresponde a un gramo de oro.
EOSDT
Está basada en tecnología EOS y permite el
desarrollo de dAPPs.
Gemini Dolar
Al igual que DAI, es una criptomoneda
con valor tendiente a US$ 1. No es
descentralizada.
TrueUSD
Otra criptomoneda atada al valor del dólar con
relación 1:1.
USD Coin
Se trata de un token ERC-20 en Ethereum
que está pareado con el dólar.
WBTC
Una stablecoin colaterizada con Bitcoin.
en términos de volumen y de más de 400 por ciento
en usuarios. Esto se replicó esto en México, Brasil y
Colombia pero la Argentina le gano a todos”, dice
Magdiela Rivas, gerente regional de Paxful, un sitio
de compra venta de criptomonedas peer-to-peer.
De hecho, en otros países de América latina es más
común que las operaciones estén enfocadas en el
trading (como es el caso de Colombia) o en el envío de
remesas (como es el caso de Venezuela).
La modalidad peer-to-peer, cuándo cada usuario
comercia de uno a uno sin intermediarios, es de las
que más viene creciendo en el microcosmos local de
las criptomonedas. La Argentina, México y Uruguay
alcanzaron su máximo histórico a mitad de año y la
Argentina superó su máximo volumen de intercambio
de bitcoin: US$ 960.000 en una sola semana, se-
gún UsefulTulips. Por caso, en Paxful operan Pymes
pero la mayoría son personas que manejan operacio-
NDT.indd 44
InfoTechnology
nes de US$ 70; en la Argentina ya son 33.775.
Rivas agrega un dato no menor: “como somos un
mercado peer-to-peer no tenemos oficinas ni estamos
regidos por la ley argentina; no nos afectan las regula-
ciones. Esto nos benefició porque es más fácil operar”.
La modalidad es lo más parecido que existe hoy para
acceder al mercado alternativa de forma libre.
Sin embargo no todo es festejo. “El mercado argentino
va en busca de oportunidades pero hay un poco de
ignorancia de la coyuntura local”, baja a tierra Matias
Bari, CEO y fundador de Satoshi Tango, uno de los
primeros exchanges argentinos. Para el empresario,
hay una cierta idea de que en lugares como la Argen-
tina, las criptomonedas podrían reemplazar al dinero
fiat “pero es pura coyuntura”, aclara. En países como
Venezuela la adopción de cripto es fuerte, sobre todo
para remesas, pero los demás indicadores macro que
permiten el desarrollo de tecnologías como las cripto-
monedas no gozan de la misma salud. “¿No es mejor
tener un entorno más favorable que los negocios y
que la adopción sea por algo más que el cepo?”, se
pregunta Bari.
Cabe recordar que el token USDC se inventó en
California, en un entorno muy diferente, “por lo tanto
le podremos dar el uso que le damos pero fue creado
en contextos más favorables. ¿Favorece? Quizás sí
en el corto plazo, pero en el largo plazo prefiero una
economía más abierta que permita que las empresas
crezcan, no solo las cripto. Las stablecoins tienen un
caso de uso muy puntual por el cepo, ya que no hay
límite: se paga en pesos, no toca reservas y al Estado
no le importa se vendan. En otros países se usa para
pagos rápidos”, contextualizan desde Satoshi Tango.
Bari afirma que la tecnología que da soporte a las
stablecoins permite movilizar grandes cantidades de
valor de manera segura y anónima. “Not your keys,
not your bitcoins”, reza el adagio de los bitcoiners que
además de estabilidad financiera buscan indepen-
dencia y autonomía sobre su dinero. “Yo creo que
terminado el cepo las stablecoins van a persistir; no va
a desaparecer la necesidad del ahorro y las criptomo-
nedas tienen ventajas intrínsecas”. Hoy, su empresa
tiene 350.000 usuarioss. “El rey de la compra venta es
Bitcoin. Las stablecoins son solo un 10 por ciento de la
operación. Si bien es el segundo puesto, la diferencia
es grande”, dice Bari.
¿Hay futuro luego de las stablecoins? Por ahora, los
reguladores parecen no estar del todo interesados en
gravar o controlar su movimiento; es un mercado pa-
ralelo de poco volumen. Sin embargo, de haber cam-
bios en el escenario cambiario local, es posible que las
criptomonedas se vean reforzadas o mermadas: todo
depende de qué incentivos haya para adquirirlas. Por
lo pronto, son la nueva fiebre del oro en la Argentina
y los ahorristas argentinos, una vez más, consiguen su
válvula de escape de la presión del peso.
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Nucleus Bayton.pdf 1 10/11/20 11:34
 InfoTechnology

ndt

La fiebre
del oro
El mercado cripto local está dominado por
emprendedores que vieron la oportunidad en los nuevos
activos digitales. Cómo operan, cuánto mueven y qué
monedas manejan.

Por Marysol Antón

S
e sabe que el universo emprendedor argen-
tino es fuerte, diverso e incansable. Pero,
¿qué sucede en el plano de las criptomone-
das? Mientras algunas empresas ya empie-
zan a sacudir los títulos de los diarios por su rápido
crecimiento y por el potencial que ostentan, existen
otras que dejan en claro que la trama de monedas
digitales es algo que está en pleno desarrollo en el país
y que ofrece oportunidades emprendedoras.
“Buenos Aires se encuentra entre las 10 comuni-
dades blockchain más grandes del mundo, lo que
significa un espacio inmenso de oportunidades para
los emprendedores que quieran explorar el sector. A
eso hay que sumarle una característica de la Argenti-
na que potencia esas posibilidades: según datos del
Banco Mundial, solo entre el 40 y el 60 por ciento de
los argentinos está bancarizado, por lo que este tipo
de emprendimientos pueden ser una herramienta de
inclusión financiera muy potente”, sostiene Daniel
Tricarico, director ejecutivo de la Asociación de
Emprendedores de Argentina (ASEA).
Con estos datos en mente es que podemos conocer
a quienes hoy ya están haciendo realidad al mercado
de las criptomonedas en la Argentina.
Lemon Cash
Apenas acaba de cumplir un año, y su facturación
ya supera los $ 20 millones, tanto por operaciones
de criptomonedas como por soluciones de pagos.
Se trata de Lemon Cash, una startup cuya inversión
inicial fue de US$ 100.000 y hoy ya supera los 36
colaboradores.
“Lemon nació en el departamento de Marcelo
Cavazzoli, actual CEO de la empresa. Éramos cinco
personas trabajando por un sueño: crear el sistema
financiero del siglo 21. Hoy, somos un Procesador
de Servicios de Pago dual. Procesamos tanto dinero
fiat tradicional como cripto. Les permitimos a miles
de comercios recibir pagos en criptomonedas, en
pesos argentinos y en monedas locales en cada país
donde estamos. Y lo más importante: una transición
muy simple entre monedas. Con nuestra solución los
usuarios pueden pasar de cripto a pesos, o viceversa,
en menos de cinco clics”, detalla Borja Martel Seward,
cofundador y Chief Commercial Officer.
Todas las operaciones se realizan con una interfaz
intuitiva, porque en palabras de los fundadores, quie-
ren “democratizar el acceso al mundo de los activos
digitales, sin dejar a nadie afuera”.
En su proceso de crecimiento, esta firma ya levantó
US$ 200.000 en fondos de inversión de Draper
University Ventures, uno de los brazos inversores del
reconocido Tim Draper, que invirtió en empresas
como Hotmail, Baidu, Skype y Tesla, entre otras.
A eso le sumaron US$ 500.000 de Fumer AI, US$
25.000 de de Silent Unicorn Ventures y otros US$
60.000 provenientes de directores de Binance.
Aunque ya están haciendo el movimiento para
expandirse a Uruguay y Ecuador, el foco de estos
emprendedores hoy está puesto en San Martín de
El emprendimiento nació en el departa-
mento de Marcelo Cavazzoli, hoy CEO
de Lemon Cash. Ya son 36 personas.
Foto: Gentileza Lemon Cash

46

NDT.indd 46 12/11/20 00:24


Guido Quaranta
es CEO y fundador de
SeSocio.
los Andes, donde está su sede. “Estamos diseñan-
do e implementando el Patagonia Crypto Valley.
Este será el primer hub en América latina en nu-
clear ciudades enteras que usen herramientas que
corren sobre Blockchain y que utilicen criptomo-
nedas”, adelanta el CCO.
“En todos los locales de San Martín de los Andes la
gente puede utilizar criptomonedas para realizar sus
pagos y los comercios tienen la posibilidad de recibir
tanto pesos como las cripto que utilizó el cliente.
Por otro lado, en un futuro cercano, los comercios
podrán recibir criptomonedas de forma automática
por los pagos que reciban en pesos”, agrega Martel
Seward. Actualmente la firma opera con Bitcoin y
estará comenzando con Celo USD, USDT, Ethereum,
USDC y DAI en los próximos días.
“Para 2021 estamos cerrando una ronda de inversión
de US$ 2 millones. Esto nos permitirá sumar 60.000
comercios en Uruguay, donde sellamos y firmamos
una alianza con Passcard, una de las marcas de
tarjetas de crédito más grandes en el país, con más
de 28.000 comercios adheridos y 100.000 tarjetas
por habiente. También sumaremos 7.000 comercios
en Ecuador, donde estamos cerrando un contrato
con uno de los bancos más importantes del país para
ser la primera billetera digital en interactuar con el
sistema bancario del país. Y en la Argentina también
sumaremos 25.000 comercios”, enumera el CCO.
En cuanto a cómo ven el futuro del mercado en
general, Martel Seward sostiene que “las criptomone-
das vinieron a cambiar radicalmente el mundo en el
que vivimos. Es por esto, que trabajamos en crear la
infraestructura de pagos y financiera que vendrá. El
futuro es cripto yl os países más avanzados lo saben”.
SeSocio
“SeSocio comenzó en 2017, con una idea, un equipo
de cuatro personas y el sueño de eliminar barreras en
materia de democratización de las inversiones, para
que las personas puedan participar como inversio-
nistas en todo tipo de proyectos a los que antes no
tenían acceso”, recuerda Guido Quaranta, CEO y
fundador de la organización.
Esta plataforma y marketplace de inversiones opera
en toda América latina y ya cuenta con más de 4,
5 millones de operaciones realizadas y más de 290
proyectos financiados. Su inversión inicial fue de $
100.000 y su volumen de ventas estimado para este
2020 ronda los US$ 120 millones. Actualmente,
operan en la Argentina, Chile, Colombia, Perú y Mé-
xico y son 115 colaboradores. Además, levantaron
NDT.indd 47
Más información en
InfoTechnology.com
Foto: Gentileza SeSocio
cinco rondas de inversión por US$ 15 millones.
“Somos una empresa tecnológica, desarrollamos
productos a partir de la tecnología para mejorar la
vida de las personas. Nos apoyamos en el equipo
que vamos construyendo para poder innovar todos
los días e impactar desde el desarrollo tecnológico”,
define Quaranta.
En esta plataforma se pueden operar más de 15
criptomonedas listadas, “incluyendo nuestro propio
activo digital, la InveCoin, moneda nativa y combus-
tible de la red Investoland”, cuenta el fundador.
“Estamos trabajando en más de una alternativa para
que no solo las criptomonedas puedan ser usadas en
distinto tipo de locales: también queremos habilitar
a los tokens de proyectos, para que puedan ser utili-
zados hasta para pagar el café en el bar de la esquina.
Pronto vamos a poder contar más novedades al
respecto”, deja entrever Quaranta.
Este ejecutivo resalta que “estamos viviendo un
momento clave para las inversiones descentralizadas
y las criptomonedas son una herramienta fundamen-
tal para eso. Cada vez más personas se suman a la
economía digital, ya que, entre todos sus beneficios,
le brinda a los usuarios mayor control y autonomía
sobre sus activos. A través de nuestra plataforma y
redes sociales buscamos la forma de promover la
educación financiera por medio de un blog, foro
online, webinars y artículos informativos sobre crip-
tomonedas”, analiza y concluye.
Koibanx
La ONG Bitcoin Argentina fue el epicentro de inicio
de Koibanx. Allí, en diversos encuentros, coinci-
dieron Gabriel Kurman, Diego Gutiérrez Zaldívar y
Leo Elduayen y eso los llevó a fundar en 2015 esta
empresa que hoy ya cuenta con 20 empleados y fac-
turó en los últimos 12 meses unos US$ 2 millones, a
través de operando en Argentina, Uruguay, Colom-
bia y México.
Desde los inicios Koibanx se centró en proyectos
47
12/11/20 00:24
 InfoTechnology

ndt

Foto: Gen
tileza Koib
anx
basados en tecnología Blockchain, pero en 2017
hubo una evolución. “Con el ingreso de Edy Weber
como CEO se consolidó el desarrollo de la platafor-
ma modular que hoy se utiliza para complementar
la estructura digital financiera en bancos y entida-
des financieras en general, logrando cumplir con
los requerimientos más exigentes de la industria”,
afirma Ariel Kaplan, Senior partner de Koibanx y
Brain Network. Ariel Kaplan, Senior
“Hoy, por ejemplo, el Banco Davivienda de Colom- Partner de KoinBanx.
bia, el Banco de Valores de la Argentina y uno de
los principales procesadores de pagos de México se
benefician de nuestra plataforma apalancada sobre
los beneficios de la tecnología Blockchain”, agrega y Colombia y desembarcar en Chile, Koibanx vis-
Kaplan. En su crecimiento, esta firma logró levantar lumbra a la región como un área con gran potencial
inversiones de NXTP, Village Capital, Finnovista, y trabajan para capitalizarla.
Algorand y IOVLabs, entre otras entidades.
¿Cómo funcionan? “Nos integramos con los BuenBit
sistemas de las entidades financieras a través de El economista Federico Ogue fue uno de los que rá-
estándares tipo API Rest. Por otro lado, nos inte- pidamente se sintió atraído por las criptomonedas,
gramos también con proveedores de soluciones de pero no solo como usuario, sino que le interesaban
validación de tarjetas de crédito y débito, pago y por todo su potencial de negocio. Así fue que en
recarga de servicios y sistemas de cash in / cash out marzo de 2018 logró que Julián Fraiese, su amigo,
para brindar un amplio abanico de necesidades”, se uniera con sus conocimientos en desarrollo de
detalla el socio. producto para formar BuenBit.
Koibanx trabaja creando los criptoactivos conocidos “Así empezamos con Buenbit Exchange, un pro-
como Tokens. “Nuestra infraestructura digital fue ducto avanzado para su época, solucionando un
construida sobre tecnología Blockchain, la cual per- problema que no muchos tenían. Es un mercado
mite agilizar procesos y automatizarlos a través de la chico, creciendo, pero chico”, recuerda Fraisese.
tokenización de activos”, explica Kaplan. El segundo paso fue intentar, justamente, ampliar la
Este proceso permite facilitar transacciones y, a cantidad de usuarios e interesados por las cripto-
través de la fragmentación, mejora la comerciali- monedas. “Decidimos que se necesitaba un esfuerzo
zación de activos tradicionalmente ilíquidos. “A más amigable con el usuario no tan experto para
partir de eso, podemos trabajar en la inclusión poder acercarles estas herramientas de ahorro. Fue Julián Fraiese, de BuenBit
financiera, a través de la generación de instrumen- entonces que decidimos crear el BuenBit actual, “Es un mercado chiquito
tos de inversión en activos que por su magni- pero que crece”, dice.
tud son de limitado acceso y dejan afuera a los
Foto: Gentileza BuenBit
pequeños inversores. Al tokenizarlos se fragmenta
en partes, se divide su valor, haciéndolo accesible
a más inversores. Token inmobiliario y Token de
facturas de Crédito son dos categorías de crip-
toactivos sobre los que venimos trabajando en los
últimos dos años”, amplía el ejecutivo.
Como al resto del sector, para esta empresa la pan-
demia fue un momento de crecimiento vertiginoso.
“Las billeteras construidas sobre Blockchain tienen
una gran ventaja frente a las tradicionales, ya que
permiten generar reglas de negocios a partir de los
Smart Contracts, que en el sistema tradicional son
muy difíciles o costosas de generar. A partir de allí se
gana fuertemente en versatilidad. Nuestra billetera,
pensada como marca blanca y puesta a disposición
de nuestros clientes en el formato Wallet as a Servi-
ce, les permite incorporar funcionalidades que de
otra forma no podrían tener”, cuenta Kaplan.
Con el objetivo de aumentar su presencia en México

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Foto: Gentileza Xcapit
una plataforma cuya misión es ser lo más accesible
posible para los principiantes en el mundo de las
criptomonedas y cuya solidez retenga al usuario con
más conocimientos”, cuenta el socio.
“Pensamos que con el marco de transparencia y
seguridad que provee cripto teníamos que hacer
algo para que sea consumible, poner el foco en la
tecnología al servicio del usuario y no al revés. Hoy
estamos haciendo crecer al equipo para poder seguir
innovando”, expresa Fraiese.
Operando exclusivamente en la Argentina, BuenBit
utiliza plataformas desarrolladas a medida por equi-
pos argentinos, y se apalanca con otras para que las
operaciones viajen seguras y sean validadas.
“Todo el producto fue y es desarrollado desde cero,
con talento local. Nuestra arquitectura está com-
puesta por metodologías y tecnología de punta para
poder tener una operación ágil y segura, al mismo
tiempo que aprovechamos el recurso humano. De
esta manera, podemos enfocarnos en la investigación
y desarrollo de nuevos componentes mientras que,
por el otro, prestamos una atención personalizada
al cliente”, cuenta el ejecutivo, que suma que en la
plataforma operan con DAI y Bitcoin.
Para el año que viene Ogue y Fraiese tienen planeado
seguir haciendo crecer la empresa, pero también
evangelizando sobre las bondades de las criptomone-
das. “Es fundamental seguir educando y brindando
soluciones innovadoras. Tener mejores herramientas
les permite a los usuarios tomar mejores decisiones.
Así que seguiremos trabajando y esforzándonos para
que el cliente cuente con la mejor interfaz, y mejores
servicios de atención”, explican.
de BuenBit
do chiquito XCapit
ece”, dice. XCapit tiene una particularidad: es una startup naci-
da en el interior, tiene tonada cordobesa en cada ac-
ción, aunque ya se expandieron y llegaron a España.
Sus primeros pasos fueron en marzo de 2018, por
aquel entonces operaban como Wall Crypto Street,
pero ese nombre no resistió primer análisis de marca
y rápidamente migró a la denominación actual.
En un primer momento la idea fue ser una granja de
criptominería, pero luego vieron mejor la posibili-
dad de ofrecer el servicio del mercado de las crip-
tomonedas. “Notamos que había barreras: la gente
no confía en lo que no conoce y, al mismo tiempo,
no quiere invertir tiempo en aprender algo nuevo. A
esto se suma la volatilidad propia del mercado. En-
tonces, quisimos crear productos que las derriben”,
afirma José Ignacio Trajtenberg, CEO y cofundador.
La idea es que cada herramienta sea simple y
sencilla, lo que lleva a que cada usuario pueda ver
el proceso completo y tener siempre el control, ya
sea que use Bitcoin, Tether (llamado también, en la
jerga, el dólar digital).
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Más información en
InfoTechnology.com
José Ignacio Trajtenberg y Fernando
Boiero de la startup cordobesa Xcapit.
“Nunca pedimos la custodia del capital. Eso, por
ejemplo, nos permite ser brokers de Binance,
porque lo que hacemos es gestionar las cuentas de
los usuarios en su plataforma, sin permiso de retiro”,
detalla Trajtenberg sobre el tema.
Este socio también hace referencia a las soluciones
que le dan a los usuarios. “Para la volatilidad tene-
mos stop loss y take profit para definir qué ganancia
querés tener. Se opera siempre de manera auto-
matizada. En todos los casos los límites los pone
el cliente. La volatilidad en este mercado es buena,
porque sin ella no hay ganancia”, afirma.
A mediados de octubre la firma lanzó su propia
app, la que comenzó a funcionar con 400 usuarios
que fueron especialmente seleccionados, y pronto
se abrirá al público en general. Además, cuenta con
una comunidad en Telegram.
Para poder operar en XCapit la inversión inicial es
de US$ 300 expresados en criptomonedas. “Sabe-
mos que el primer ciclo es la adopción de la gente,
y la segunda etapa es que puedan definir qué hacer
con los activos. Queremos tener un protocolo DeF,
que nos permitirá hacer algo de renta fija”, suma.
XCapit cerró hace poco una ronda de inversión de
US$ 450.000 con una valuación de US$ 2,2 millo-
nes y en marzo participarán en una nueva ronda.
¿Los planes 2021? “Tener 10.000 clientes y US$ 10
millones gestionados (NdelR: hoy llevan 750.00).
Vamos a economías más eficientes y creemos
que también evolucionan las necesidades de las
personas, y las criptomonedas dan respuestas a esas
tendencias”, sintetiza Trajtenberg.
¿Llegaremos a un mundo en el que las transaccio-
nes se hagan en criptomonedas? ¿Dejará nuestro
dinero de perder valor en cada cambio de divisa?
El mercado empieza a hacerse sentir, los comercios
ya las aceptan y la aceleración de la transformación
tecnológica y social hace pensar que se impone el
aprender a usar estos activos digitales.
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 implementaciones
Mundo Mundo CIO

CIO

RESISTIENDO
CON AGUANTE
No son científicos ni médicos, pero lograron
mantener vivo el negocio o le dieron soporte
a todos sus compañeros. Son “los de
Sistemas” y estas son sus historias.

Por Cintia Perazo

S
egún una encuesta de Bu-
meran, en Argentina el 46,2
por ciento de los encues-
tados teletrabaja, el 36,8
trabaja de manera presen-
cial y el 16,9 lo hace en una
modalidad mixta: algunos
días asiste a su trabajo y
otros trabaja desde su casa.
El 93,9 por ciento lo hace
en relación de dependencia,
mientras que el resto es in-
dependiente. Y justamente
atrás de todas esas pantallas
están los equipos de IT
ayudando y dando soporte
a cada uno de ellos.
Desde los inicios de la
pandemia la sociedad des-
tacó el merecido recono-
cimiento al personal de la
salud y los científicos. Ellos
eran y son los héroes que
están en la trinchera dando
batalla al coronavirus. Pero
hay otros héroes no tan
reconocidos socialmente
que no sólo trabajaron para
colaborar con las empresas
grandes y pequeñas si no
también con los científicos,
los médicos y el sector pú-
blico con todos sus cono-
cimientos. Ellos trabajaron
sin horarios, se desvelaron
noches enteras para cola-
borar desde su expertise
y conocimientos: “los de
sistemas”. Por eso, un poco
a modo de homenaje y en
la forma representativa más
representativa posible, a
continuación los responsa-
bles de IT hablan sobre los
obstáculos que enfrentaron
y cómo vivieron este año.
La tormenta perfecta
Seguramente muchas anéc-
dotas vividas durante estos
meses quedarán en la me-
moria de los responsables
de IT para siempre. Miguel
Ángel Urrutia, director de
Tecnología de grupo Gale-
no, relata en detalle lo que
sintió aquel 20 de marzo:
“Si bien las áreas de tecno-
logía están acostumbradas
a navegar tormentas nunca
estuvimos ante la ‘tormenta
perfecta’ que significó esta
pandemia. El primer día en

50

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que se implementó la cua-
rentena obligatoria, sentí
que el grupo Galeno era un
gran gigante, que mirán-
dome fijo me preguntó: ‘Y
ahora, ¿cómo seguimos?’
Sentí que todo el peso de
la responsabilidad estaba
en la dirección de IT, que
era nuestra área quien tenía
que garantizar que las com-
pañías del grupo continua-
ran operativas, con la gente
trabajando desde sus casas.
Realmente fue un momen-
to muy movilizador y de
un profundo replanteo y
análisis de la situación. Por
suerte fue una grata sorpre-
sa lograr al otro día tener al
70 por ciento del personal
MC- Apertura.indd 51
conectado desde sus casas
y 48 horas más tarde al 100
por ciento”, relata.
“Si bien algunos pocos
empleados realizaban tele-
trabajo, no estábamos orga-
nizados ni preparados para
que toda la compañía tra-
bajaba bajo esta modalidad.
Debo reconocer que fue
un antes y un después en
cuanto a la participación y
al compromiso de las áreas
usuarias, ya que comenza-
ron a participar aportando
su conocimiento para
optimizar muchos procesos
que redundaron en un me-
jor servicio para el cliente.
Todas las objeciones y falta
de tiempo que antes tenían
Más información en
InfoTechnology.com
los usuarios desaparecieron
mágicamente y eso fue muy
bueno”, reconoce Urrutia.
Además, el ejecutivo de
Galeno aclara que todo lo
que implementaron durante
la cuarentena llegó para
quedarse; y lo que se había
implementado previamente
y se utilizaba poco, comen-
zó a utilizarse mucho más.
“Por ejemplo, las teleconsul-
tas médicas, que en el mes
de febrero de este año eran
450 por mes, en los meses
posteriores ascendieron a
400 por día. Otro ejemplo
es la cantidad de trámites
que se resolvían a través de
la aplicación. Antes de la
cuarentena eran 7.500 por
mes, y hoy se hacen 45.000
mensuales”, detalla.
Colaboración remota
Desde el sector de segu-
ro Federico Rela, CIO
del Grupo San Cristóbal,
sostiene que los equipos de
IT de su empresa trabajaron
intensamente para asegurar
la conectividad y habilitar
el trabajo remoto de todas
las unidades de negocio. “Se
readecuaron dispositivos
para que los colaborado-
res que no tenían equipos
de la compañía pudieran
conectarse con los persona-
les. Se habilitaron más de
1.300 conexiones VPN, y
se conformaron grupos de
capacitación remota y chats
grupales para sobrellevar la
coyuntura”, enumera.
Además, San Cristóbal
reforzó la seguridad digital
con un sistema de doble
factor de autenticación,
para proteger la informa-
ción online. “Para nosotros,
51
La pendemia
implicó una
inyección acelerada
de herramientas
de tecnología de
trabajo remoto.”
— Federico Rela
CIO del grupo San Cristobal.
esto implicó una inyección
acelerada de herramientas de
tecnología de trabajo remoto
para 9 unidades de negocios
con casi 2.000 colaborado-
res y más de 59 sucursales,
en 32 ciudades; todo con el
objetivo de poner a la salud
de las personas, sus familias,
nuestro canal productor,
y nuestros clientes, en el
centro de cada decisión.
Entendemos que la reacción
rápida y efectiva es nuestra
mejor herramienta para
hacer frente al contexto”,
resume el CIO.
Con toda la energía
“Cuando empezó el aisla-
miento obligatorio en IT
estábamos transitando un
plan piloto de tres meses
de trabajo remoto. Tema
que había sido largamente
discutido en varios ámbitos.
Luego de unos días, debido
a la cuarentena, el trabajo
remoto escaló a toda la
empresa y algunas personas
que se habían mostrado
escépticas con esta modali-
dad luego reconocieron que
no sólo no habían bajado su
productividad si no que la
habían incrementado, tanto
11/11/20 16:44
 implementaciones
Mundo CIO
ellos como sus equipos.
Fue sin dudas el piloto
más exitoso que hayamos
realizado”, asegura Luis
Lenkiewicz, CIO de Edenor.
Entre los principales
desafíos que afrontaron el
ejecutivo menciona tres:
“Primero que más de 2.000
personas trabajen desde su
casa nos obligó a ampliar
la plataforma de conexión
y las herramientas colabo-
rativas. Por otro, debimos
robustecer y ampliar las
facilidades para atender
a nuestros más de tres
millones de clientes, ya que
cerramos nuestras oficinas
comerciales y las empresas
de cobranzas y los bancos
también estuvieron cerrados
durante los primeros días.
Tuvimos que ampliar y
hacer más fuetes los canales
digitales y nuestro call
center para absorber el
mayor caudal de consultas
y para dar más facilidades
de gestión y pago”, cuenta.
Para tener una idea del
exponencial crecimiento
de estos canales sólo basta
con observar la cantidad
usuarios de Edenor digital,
que se triplicó sólo en el
primer mes. Mientras que
la cantidad de pagos por
ese canal superó el doble de
transacciones. “Finalmente,
fortalecimos los aspectos
vinculados con la seguridad
de la información”, agrega.
Entre los obstáculos Len-
kiewicz considera que uno
de los principales fue traba-
jar con el tiempo, que apre-
miaba debido a la situación,
sumado a las exigencias que
solicitaba el entre regulador
del sector. “Fue una misión
muy exigente y al mismo
tiempo un gran trabajo de
equipo”, señala.
MC- Apertura.indd 52
InfoTechnology
Home office
anticipada
Una semana antes de que el
Gobierno Nacional decreta-
ra el aislamiento preventivo
y obligatorio Whirlpool
había decidido que 150 em-
pleados hicieran home offi-
ce. “Para se sintieran como
en la oficina distribuimos
sillas y kits ergonómicos,
teclados, bases para compu-
tadoras y hasta matafuegos.
Para los usuarios que no es-
taban tan familiarizados con
esta modalidad de trabajo
desarrollamos ‘Guías de
Home Office’ con consejos
para tener en cuenta”, re-
cuerda Marcelo Luis Badia,
Latin America South Region
IT Manager en Whirlpool
Corporation.
Como esta empresa ya tenía
una estrategia de venta a
través de canales de comer-
cio electrónico potenciar
y adaptar estos canales fue
sencillo de implementar.
“Nuestro desafío fue en-
Foto: Gentileza Edenor
tender a cada cliente y sus
necesidades. Salir de la cen- los key users de las diferen- que transformar en remotas
tralización en el producto, tes áreas y se va ejecutando las tareas de más de 10.000
para estar centrados en el la correlación de procesos empleados, entre los que se
consumidor”, acepta Badia. para garantizar la nueva encontraban los represen-
Otro obstáculo por sortear funcionalidad. Todo eso, en tantes de atención telefó-
fue la necesidad de acelerar este contexto, lo tuvimos nica, la fuerza de venta,
el reemplazo de las com- que desarrollar de forma áreas staff y de soporte.
putadoras de escritorio por remota y el resultado fue “En simultáneo tuvimos
notebooks para que todos muy satisfactorio. Esto que llevar ‘manos y ojos’
los empleados pudieran demuestra que tenemos donde no podíamos estar
continuar trabajando desde un gran equipo de trabajo físicamente. Por ejemplo,
sus hogares. “Además todos que pudo seguir trabajando tenemos especialistas
los proyectos que teníamos con el mismo dinamismo técnicos que pertenecen al
planificados en nuestra y tiempo de respuesta que grupo de riesgo y debieron
área se mantuvieron y no se antes de la cuarentena”, asistir remotamente a técni-
cambiaron los plazos pau- dice con orgullo el ejecuti- cos que estaban en campo,
tados. Eso puso nos puso vo de Whirlpool. reparando o ampliando
a prueba. Es que, normal- equipos. Otro punto crítico
mente, luego de realizar las A que no sabés fue maximizar el acceso
modificaciones de un pro- de dónde te estoy de los canales digitales
cesos o sistemas, hacemos llamando para que nuestros clientes
reuniones presenciales con Desde el comienzo de la pudieran autogestionar ser-
los usuarios. Nos juntamos pandemia Telefónica tuvo vicios, facturas y consultas
52
11/11/20 16:45

La productividad
aumentó con el
trabajo remoto
y hasta los más
escépticos lo
reconocieron.”
— Luis Lenkiewicz,
CIO de Edenor.
de una forma ágil, segura
y simple”, dice Adrián Di
Meo, CTIO de Telefónica
Movistar Argentina.
¿Qué cambios llegaron para
quedarse en Telefónica? Di
Meo reconoce, sin dudar,
que los canales digitales y
el teletrabajo se instalaron
en su compañía. “Si bien
éramos una empresa con
una cultura de jornada
abierta, a partir del contex-
to estamos convencidos de
que pasamos al siguiente
nivel”, resalta.
Para evidenciar la velocidad
y capacidad de respuesta
de su equipo, el CTIO de
Telefónica detalla que antes
del Covid-19 estaban tra-
bajando en un proceso de
remotización del call center
que contemplaba un road
map de meses, con testing
y capacitaciones, entre
otras instancias. “Debido a
la irrupción del coronavi-
rus, en siete días tuvimos
ese proceso funcionando. Y
a juzgar por los resultados,
no lo hemos hecho nada
mal. Algunos objetivos los
sobrecumplimos en un 500
por ciento”, destaca.
Tiempo límite
Todo sucedió tan rápido,
y en el mundo entero, que
MC- Apertura.indd 53
el Grupo Arcor tuvo que
asegurar casi en forma
simultánea la continuidad
operativa en más de sus 40
plantas industriales dis-
tribuidas en cinco países.
Además, al mismo tiempo,
las operaciones de backoffi-
ce se pasaron a formato de
teletrabajo, en menos de 48
horas. “Este doble desafío
nos generó una altísima
demanda de servicios de
un día para otro, lo que
implicó la distribución de
notebooks, acceso remoto,
ciberseguridad, comu-
nicaciones, estabilidad,
performance y soporte de
los servicios en sitio, entre
otras tareas. Construimos
nuestra respuesta a partir
de la arquitectura digital
implementada en los últi-
mos años. Esto nos dio la
flexibilidad y capacidad de
responder con la velocidad
suficiente para que el nego-
cio siguiera operando. Otro
factor clave es el profesio-
nalismo y el compromiso
del equipo de IT”, explica
Renata Fontana, gerente
Corporativo de Sistemas de
Grupo Arcor. Y el esfuerzo
valió la pena en menos
de 48 horas esta empresa
incrementó diez veces
la cantidad de usuarios
Más información en
InfoTechnology.com
Foto: Shutterstock
remotos, los capacitaron
sobre la nueva solución de
comunicación y pusieron
a disposición escritorios
remotos para aplicaciones
especiales. “Además ajus-
tamos nuestra seguridad y
monitoreo para aumentar
la confiabilidad”, dice.
Entre las dificultades que
atravesaron, Fontana re-
salta que como muchas de
sus plantas están ubicadas
en pequeñas ciudades del
interior los servicios de
Internet en las casas de sus
empleados eran deficientes
y eso complicaba las cone-
xiones. “Por eso realizamos
acciones con los prestado-
res locales y logramos coor-
dinar mejoras importantes
en las conexiones”, agrega.
Otra gran novedad de
esta compañía es que al
poco tiempo de iniciada la
cuarentena lanzó ArcorEn-
Casa.com, una plataforma
de e-commerce que llegó a
todo el país en dos meses.
“Esta nueva forma de acer-
carnos al consumidor es un
desafío no sólo tecnológico,
sino también de negocio,
de marketing y logístico.
Además, lanzamos una
nueva versión de la plata-
forma Tokin, una solución
para estar cerca de nuestros
53
puntos de ventas con nove-
dades, pedidos, encuestas y
acercando nuevas opciones
a los kioscos y a los distri-
buidores. Sin dudas, estas
plataformas llegaron para
quedarse porque son una
nueva opción para nuestros
clientes y consumidores”,
sostiene Fontana.
Digitalización
acelerada
Las empresas del sector fi-
nanciero también debieron
precipitar sus proyectos
tecnológicos. Red Link, por
ejemplo, tuvo que impulsar
su Plan Estratégico Tecno-
lógico que tenían progra-
mado para implementar
entre 2020 y 2021. “La
pandemia, las exigencias
del mercado financiero y el
nivel de servicio que Red
Link provee (7x24x365)
hizo que tuviéramos que
acelerar la digitalización,
sostener el crecimiento
transaccional por el incre-
mento los canales digitales
habituales; y generar o
adaptar de canales o servi-
cios para el nuevo tipo de
demanda”, enumera Gui-
llermo Calabrese, gerente
Principal de Tecnología de
Red Link
“Toda la compañía de-
bía continuar trabajando
normalmente, pero desde
sus hogares. Por eso nos
ocupamos de la compra
y provisión de equipos
necesarios, de conectivi-
dad, cubrimos los costos de
acceso a internet, logramos
la implementación de toda
la suite de comunicación
digital (Microsoft Teams) y
complementamos con Ca-
pital Humano el acompa-
ñamiento de los colabo-
radores para las distintas
11/11/20 16:45
 implementaciones
Mundo CIO
problemáticas que podían
llegar a tener en sus casas”,
dice Calabrese.
Pero estos no fueron los
únicos desafíos de Red
Link, después tuvo que
adaptarse a los grandes
volúmenes de transaccio-
nes que provocó este nuevo
contexto. “Tuvimos que
realizar reacomodamientos
en la arquitectura de las
plataformas tecnológicas,
storages, networking, servi-
cios y enlaces. Potenciamos
el sitio pagar.com.ar que
permite a las personas que
no pueden ir al banco pa-
gar desde allí sus impues-
tos y servicios. También
impulsamos múltiples
billeteras, para que los más
afectados puedan obtener
los beneficios sociales que
MC- Apertura.indd 54
Foto: Gentileza grupo Galeno
se entregaron”, señala el
gerente de tecnología.
Esto provocó un creci-
miento histórico en las
transacciones de Red Link,
con un pico transaccional
—el primero de septiem-
bre— de 52 millones de
transacciones en un día. “El
año pasado tuvimos 7.500
millones de transacciones
en total. Este año proyec-
tamos superar los 9.600
millones de transacciones”,
adelanta Calabrese.
Educación a prueba
Cuando se piensa en los
sectores que más se han
transformado en estos me-
ses seguro que el educativo
ocupa uno de los primeros
—si no el primer— puesto.
“Pasamos en una semana de
InfoTechnology
Nunca antes
estuvimos frente
a una ‘tormenta
perfecta’ como lo
que significó esta
pandemia.”
— Miguel Urrutia,
director de Tecnología del
grupo Galeno.
ser una organización pre-
sencial a trabajar en forma
completamente remota.
Afortunadamente teníamos
los cimientos para ese cam-
bio porque la universidad
estaba en un proceso de
transformación digital. Otro
tema importante es que al
ser un organismo público
muchos actos administrati-
vos deben ser firmados por
las autoridades y aunque la
firma digital ya se utilizaba
en la universidad no se usa-
ba en todas las áreas. Hoy
todo se firma digitalmente”,
explica Miguel Montes,
prosecretario de Informática
de la Universidad Nacional
de Córdoba.
Claro que el máximo
desafío de las instituciones
que conforman el sector
educativo fue transformar
las clases presenciales en
remotas. A diferencia de
otras universidades nacio-
nales, la de Córdoba fue
una de las que más rápido
pudo realizar esa transfor-
mación. “El 13 de marzo se
suspendieron las clases y el
25 se reanudaron en forma
remota. Hubo diferencias
en la fecha de inicio entre
facultades ya que no todas
tienen el mismo calendario
académico, pero a prin-
cipios de abril ya estaban
54
todas activas. El gran
desafío fue poner al alcance
de todos los docentes las
herramientas tecnológicas,
y garantizar la inclusión
para que no haya estudian-
tes que quedaran fuera del
sistema educativo”, recuer-
da Montes.
Cuando llega el momen-
to de reflexionar sobre lo
vivido Urrutia, del grupo
Galeno, desataca: “Los
responsables de tecnología
estamos transitando una
oportunidad perfecta para
poder concretar muchos de
los proyectos que estaban
durmiendo en cajones y que
debemos aprovechar. La tan
mencionada transformación
digital se aceleró raudamen-
te y en forma obligada”.
Montes, por su parte, agre-
ga: “Un virus se transformó
en el motor más fuerte de
transformación digital de
los últimos años. Barreras
de cultura institucional que
dificultaban esta transfor-
mación han desaparecido
de un día para el otro. Creo
que esto ha provocado un
conjunto de cambios que
perdurarán más allá de la
pandemia”.
Como aseguran los en-
trevistados, este será un
año que nadie olvidará,
no sólo desde el punto
de vista sanitario y social,
sino también porque la
tecnología fue protagonis-
ta. Muchos empresarios y
empleados reticentes a ellas
se dieron cuenta que era el
único camino para que sus
negocios puedan sobrevivir
y valoraron, como nunca, a
sus equipos de Tecnología.
Son, como suele reflejarse
en estas páginas, el back-
bone del negocio. Hoy más
que nunca.
11/11/20 16:47
Red Link.pdf 1 22/10/20 17:27
 tendencias
Mundo CIO
MI
ESPECIALIDAD
El negocio del desarrollo y la integración de middleware
no deja de crecer, y ahora permite incluso que
compañías argentinas se hagan un lugar entre gigantes
como IBM, Oracle y Microsoft, y apunten a los nichos
del mercado que estas desatienden.
Por Sebastián De Toma
Foto: Gentiliza Flexibility
L
os automóviles más avanzados
incluyen, entre toda la parafer-
nalia mecánica, varias piezas de
código informático, hasta 100
millones de líneas. Un smar-
tphone viene con 1,2 millones
de líneas de código, y cualquier
aparato inteligente tendrá unas
cinco millones. Incluso un
marcapasos tiene 80.000 líneas
de código. “Desde cajeros auto-
máticos hasta instrumentos de
control de vuelo y sistemas en
autos, muchos de los sistemas
que mantienen el mundo en
movimiento funcionan con
software y middleware. Para
esto, la nube es la plataforma
de elección que los desarrolla-
dores digitales están usando
para reinventar sus aplicacio-
nes, y los sistemas basados
en IA están conduciendo una
comprensión más profunda de
la inundación de datos”, dice
Erika Chacon, arquitecta de
MC- Middleware.indd 56
IBM Hybrid Cloud.
El middleware es un siste-
ma de software que ofrece
servicios y funciones comunes
para aplicaciones. En términos
generales, estos programas se
encargan de gestionar datos,
darle servicios a aplicaciones,
servir como mensajería, auten-
ticar y conectarse a distintas
API. “Los middleware ofrecen
una capa crítica para la inte-
gración empresarial y de esta
manera habilitar el acceso a los
datos conectando los sistemas
de registro de forma rápida y
segura”, agrega Chacon.
De esta manera, los desarro-
lladores de, digamos, una
nueva fintech, serán capaces
de desarrollar aplicaciones con
una mayor eficiencia y con el
ojo puesto exclusivamente en
los negocios y la funcionalidad
de cara a los usuarios (lo que
hoy se conoce como UX), para
dejarle todo lo que es gestión,
automatización y autenticación
a otra pieza de software. Y en
el caso de aquellas empresas
que utilizan entornos con
contenedores y multicloud, el
middleware es muy útil para
rentabilizar tanto el desarrollo
como la ejecución de aplicacio-
nes a escala. “Genéricamente,
el middleware es lo que está
en el ‘mid’, en el medio, entre
el backend y el frontend. O
sea, entre la parte operativa
del servicio y las interfaces
con el usuario. Éste recibe una
consulta, ejecuta la lógica de
la aplicación y devuelve un
resultado”, dice Pablo Ces, de
Flexibility. “Todas las verticales
de industria utilizan soluciones
de middleware, desde integrar
su solución de RRHH. o ventas
a su ERP, integrar la facturación
con el ente fiscalizador del
gobierno, integrar la línea de
producción, SCADA o PLC
a sus sistemas de backend,
hasta tener una única fuente
de información para poder
tomar mejor decisiones de
negocio, entre otros ejemplos”,
agrega Pablo Grasso, gerente
de Soluciones de Plataforma
Cloud de SAP.
Este segmento del negocio IT,
56
12/11/20 13:04

que es parte de la industria de
las aplicaciones, tiene como
líderes del mercado a Oracle,
IBM, SAP, Microsoft y Google,
entre otros; y es un mercado
que en la actualidad mueve
más de US$ 33.000 millones,
de acuerdo a datos recopilados
por Statista. Estos gigantes
desarrollan productos y a su
vez los integran y los mantie-
nen, pero el crecimiento ha
sido tan importante que ya hay
lugar para que pequeñas Pyme
locales, software factories bou-
tique, se dediquen a desarrollar
productos de software para
nichos de distintas industrias.
Este es el caso de las Flexibility
y Be Clever, que se enfocan en
las tecnologías financieras por-
que es uno de los sectores más
dinámicos en la actualidad.
Descubrir el modelo
La especialización no es nueva,
existe desde los principios del
capitalismo y los primeros teó-
ricos de este ya la mencionaba
en sus escritos, como David
Ricardo. En un tiempo en
donde saber un poco de todo
cada vez es más difícil, laSSSS
especialización acentúa las
diferencias de las habilidades.
En el mundo de las software
factory esta no es precisamente
la norma, ya que muchas se
lanzan a hacer lo que pida el
cliente.
El modelo de negocio del
middleware no apareció de
movida, en el caso de Flexibi-
lity al menos. Esta compañía
nacional nació en 2012 brin-
dando servicios de consultoría
en tecnología financiera a
empresas como Coelsa y Ba-
nelco, y hasta 2017 desarrolló
software a medida para las
mencionadas y también Link,
Prisma y Western Union. Todo
cambió en 2018, cuando de-
cidieron enfocarse en madurar
MC- Middleware.indd 57
El middleware
ofrece una capa
crítica para la
integración
empresarial.”
Erika Chacón,
arquitecta de IBM Hybrid
Cloud.
su producto principal, llamado
Plug, que tiene un amplio
catálogo de API para comu-
nicarse con todos los actores
del ecosistema financiero y
servicios core para cualquier
producto digital transaccional:
Business Intelligence, Biome-
tría, Core Bancario, etcétera.
Así recuerda Ces el devenir de
su empresa: “De la consultoría
pasamos a ser una software fac-
tory y empezamos a crecer. Y,
al poquito tiempo, nos dimos
cuenta de que no queríamos
crecer tanto en volumen, ese
tipo de modelo de negocio no
nos terminaba de convencer.
Entonces, viramos rápido a un
modelo de negocios de pro-
ducto. Hoy, somos una compa-
ñía 100 por ciento de producto
y, por suerte, el crecimiento
acompañó. Estamos operando
formalmente con oficinas
abiertas en la Argentina y en
Colombia.Ya somos, entre las
dos filiales, más de 70 personas
trabajando full time”.
El caso de BeClever es distinto,
ya que no nació como una
software factory. Comenzaron
hace 11 años con el fin de cu-
brir todo el ciclo de vida de los
créditos, que cubre frontend y
onboarding, con dos produc-
tos principales que ya tienen
implementados en clientes
de seis países de la región (la
Argentina, Chile, Bolivia, Perú,
Colombia y Ecuador): un mo-
tor de decisiones (llamada Cle-
Más información en
InfoTechnology.com
ver Decision) y una solución
integral para el intercambio de
archivos y datos entre variados
entornos y sistema (Clever
Monitor); y además tienen pro-
ductos para necesidades más
puntuales. Entre sus clientes
más conocidos están Telefónica
Movistar, Cabal, Zurich y La
Caja. “Nacimos pensando en
el modelo de negocio de mi-
ddleware, nunca quisimos ser
una software factory, aunque
a algunos clientes que tienen
cambios permanentes por
cuestiones de regulación le da-
mos un servicio más personali-
zado”, cuenta Gustavo Defilpo,
presidente y cofundador de
esta empresa que ya tiene casi
30 empleados.
Pros y contras
Este modelo de negocios está
apalancado en todos esos
nichos que los más grandes
del mercado no cubren de la
mejor manera para realizar
tareas muy puntuales. Esta es
una de las cuestiones que los
hicieron decidir a los funda-
dores de Flexibility. “Como
software factory, hay que estar
metido en el know how de
cada industria al punto de
ser expertos. Esa es una de
las cuestiones por las cuales
nosotros definimos trabajar
solo en una sola vertical y no
trabajar en múltiples verticales.
Sin duda, hay una convergen-
cia grande que se apalanca y, si
tenés mucho conocimiento del
negocio y lo volcás en la misma
pieza tecnológica, el resultado
es potenciador”, desarrolla Ces.
Defilpo lo ve desde un punto
de vista más práctico. Ellos eli-
gieron un modelo de negocios
orientado a servicios porque
vieron que de esa manera a las
empresas les resultaba mucho
más fácil contratarlos “dado
que los costos iniciales son
57
El otro lado
Pero el universo middleware
no se acaba tan solo en el
desarrollo, dado que después
hay que implementarlo.
Además, hay firmas que ven
al middleware como todo el
proceso que se ubica entre el
frontend (lo que ve el cliente)
y el backend (el trabajo detrás
de escena, la carga de datos,
el análisis, etcétera). “Hoy en
día el middleware es, práctica-
mente, ‘la vedette’ de la trans-
formación digital ya que sin
integración no hay desarrollo
de capacidades competitivas
de innovación y negocios.
Sin un buen middleware y
una estrategia de integración
adecuada, es imposible tener
hojas de rutas de productos
para negocios ágiles”, marca
Adrián Anacleto, CEO de
la argentina Epidata. “Los
productos de middleware han
evolucionado, de la arquitec-
tura orientada a servicios con
un simple Enterprise Service
Bus de mediados del 2000
a las familias de productos
actuales que integran API
Manager, ESB, softwares de
monitoreo, microservicios y
cloud”, historiza.
Uno de los ejemplos es
Oracle, una empresa cuyo
negocio es el desarrollo de
soluciones tecnológicas.
“En temas de middleware,
ofrecemos desde herramien-
tas de desarrollo, contenido,
colaboración e infraestructura
hasta gestión de proce-
sos, análisis, seguridad y
aplicaciones para dispositivos
móviles, impulsando como
un todo el negocio de la nube
del mañana”, enuncia Alfredo
Conrad, director de Ventas de
Tecnología en la región.
Más allá de sus soluciones
“de punta a punta”, esta
compañía ofrece paquetes
por vertical como una solución
de analytics para ERP en la
cual el cliente no tiene que de-
sarrollar los ETL o el modelo
de datos ni pensar en cuáles
serán los dashboards o los
KPI más importantes. “Esto
ayuda a que el proceso de im-
plementación sea más corto y
se llegue a un go-live mucho
más rápido, manteniendo
a futuro las posibilidades
de personalización”, señala
Conrad.
En la francesa Atos, di-
rectamente se ocupan de
integrar distintos middleware
ya existentes en el mercado
como OSB (es el Oracle
11/11/20 10:51
 tendencias
Mundo CIO
Service Bus, justamente; que
realiza la comunicación de
servicios de esta compañía
con los de terceras partes),
Tuxedo (gestión de procesos
transaccionales) y Datapower
(seguridad e integración,
de IBM). En los últimos
años, la empresa se orientó
hacia la implementación de
modelos de microservicios
principalmente con Openshift
acompañando la tendencia
del mercado para la migración
de los sistemas a Cloud con
implementación de conte-
nedores y procesos devops,
detalla Andrés Arakaki, direc-
tor de Operaciones en Atos
Argentina, que tiene como
principales clientes a Peugeot,
Telecom, Cablevisión, Edenor
y VW. La firma tanto en nue-
vas soluciones de integración
como en el mantenimiento
de integraciones preexisten-
tes utilizando un modelo de
negocio “on demand” basado
en catálogos, donde se
tipifican los desarrollos según
complejidad de las integracio-
nes y su mantenimiento según
tipo del servicio requerido por
el cliente (por ejemplo, tipo de
soporte necesario, cambios
de tecnología o framework,
evoluciones, etcétera).
La alemana SAP es de los
players más importantes en lo
que a middleware se refiere.
Su oferta de estos desarro-
llos están mayoritariamente
en su Business Technology
Platform Cloud, denomi-
nada SAP Cloud Platform
Integration Suite. Esta suite
posee todas las herramientas
de Middleware de Integración
con más de 1.200 integracio-
nes preconstruidas por SAP y
socios de negocio, tanto para
sistemas SAP como no SAP,
sean cloud u on premise.
bajos y si pasado un tiempo no
les gusta el servicio pueden de-
jar de contratarnos sin grandes
complicaciones”.
En ambos casos, lo que
cobran estas empresas es
un fee mensual por el uso
de sus productos, y además
brindan servicio técnico y
de consultoría ante cual-
quier problema que puedan
enfrentar sus clientes,
aunque no se ocupa de
desarrollos de software más
MC- Middleware.indd 58
allá de la integración. En
algunos casos, dicen desde
Flexibility, puede incluir
la customización, lo que
deriva en que los costos
cambien (hacia abajo) luego
del primer año de contrato.
“Los módulos de software
predesarrollados son una
de las claves del producto.
El cliente recibe un setup
inicial adaptado a sus nece-
sidades y luego este puede
configurar los módulos pú-
blicos pero no los privados
ya que no tiene acceso al
código fuente”, dice Ces.
Defilpo agrega que otra
posibilidad dentro del midd-
leware es dedicarse a vender
licencias de todo el software,
InfoTechnology
en lugar de dar accesos a
módulos, pero es un modelo
que solo funciona con las em-
presas más grandes. Aclara,
además, que pueden trabajar
en adaptaciones para clientes
puntuales pero los productos
son 100 por ciento genéricos
y se van complementando y
adaptando de forma externa
mediante capas de API.
“Hacemos la capacitación
y el acompañamiento en
el primer uso y después el
cliente ya se maneja de forma
independiente”, dice Defilpo.
“Vivimos de las licencias; de
hecho, tenemos clientes que
no vuelven a llamarnos y solo
pagan todos los meses sin
necesidad de tener contacto
58
Hay cuestiones de
identidad: si uno
se acomoda bien,
el cliente puede no
sentirse dueño de
su propia solución.”
— Pablo Ces,
CEO de Flexibility.
con nosotros.”
Desde el lado de los clientes,
la disyuntiva es evidente y
más clara que nunca. Por un
lado, está la posibilidad de
desarrollar todos mis sistemas
in-house, con equipo, visión
y foco propio. Y por el otro,
aparece un tercero, un partner
tecnológico que ayuda a
apalancarse.
Desde los fríos números, una
herramienta tercerizada y
un producto genera menor
TCO (del inglés Total Cost of
Ownership). “Se juegan tam-
bién cuestiones de identidad
donde si uno se acomoda
bien, el cliente puede no
sentirse dueño de su propia
solución. Las soluciones son
todas muy iguales y tener
una solución distinta puede
ser una contra de contratar
un producto”, dice Ces.
En suma, se trata de un
modelo que permite la
especialización extrema y,
en caso de construir una o
varias soluciones paqueti-
zadas, tener la posibilidad
de crecer a partir de refinar
una cantidad limitada de
productos que brindan
ingresos mensuales fijos para
mantener una estructura.
En el caso de Be Clever, por
ejemplo, los rollout de las
actualizaciones se dan una
vez por año.
11/11/20 10:52
Iplan.pdf 1 4/11/20 14:23
 tendencias
Mundo CIO
CRÍTICOS
PARA TODO
Con la pandemia a cuestas, los Chief
Security Officer adquirieron una relevancia
extra dentro de sus empresas. Cuáles son
los desafíos que enfrentan.
Por Debora Slotnisky
A
Foto: Gentileza Banco Galicia
nivel de las organizaciones, la
pandemia implicó cambios
drásticos, entre ellos, cientos
de colaboradores teletrabajan-
do desde sus hogares, miles
de reuniones virtuales, ventas
a través de e-commerce y
datos mucho más distribuidos
que antes. Todo esto frente a
un panorama en el cual los
ataques informáticos crecen
en todo el mundo sin cesar.
Este escenario se suma a otras
problemáticas como la escasez
de perfiles idóneos, por men-
cionar solo algunos.
Este escenario supone nuevos
desafíos a nivel de la seguri-
dad de la información, por lo
que muchos Chief Security
Officer (CISO) están adqui-
riendo otra relevancia dentro
de las empresas en las cuales
se desempeñan. INFOTECH-
NOLOGY conversó con Jorge
O´Higgins, de MercadoLibre;
Pedro Adamovic, de Banco
Galicia; y Gustavo Díaz, de
Tenaris, para conocer cuáles
son sus principales retos.
MC- CISO 60
El tamaño de la mesa
no importa
Si bien hay quienes opinan
que para que un CISO sea
más eficaz debe estar en
el equipo ejecutivo, los
entrevistados entienden
que esto es un mito. O´Hi-
ggins, de 44 años, tiene
responsabilidad sobre el
marketplace, Mercado-
Pago y Mercado Envíos
para toda América latina.
Actualmente reporta para
el Chief Operating Officer
de Tecnología y Producto.
“No es relevante estar en la
mesa chica ni tiene sentido
estarlo”, justifica.
Díaz, de 56 años, coincide:
“El hecho de que el CISO
ocupe la mesa chica depen-
de de la importancia que le
da el CEO al tema. SI bien
yo no me participo siempre
en estas reuniones, lo cierto
es que en muchas ocasiones
me convocan”, explica. Y lo
mismo confirma Adamovic,
de 43 años, y con 13 de
experiencia como CISO.
“Cuando surgió esta posi-
ción era un milagro ver al
directorio, pero hoy es algo
usual, aunque él no ocupe
un espacio fijo en estas
reuniones. Con la pande-
mia nuestro tomó mayor
visibilidad el problema de la
seguridad, pero no hizo que
el rol creciera. En concreto,
si bien los CISO no están en
la mesa chica, con frecuen-
cia mantengo reuniones con
el CEO y el comité ejecu-
tivo”, ejemplifica, y aclara
que él reporta al CRO Chief
Risk Officer.
El efecto pandemia
está en todos lados
Con el inicio de la cuarente-
na, los desafíos de los CISO
variaron en función de la
madurez de la organización.
“A nosotros nos impactó so-
bretodo a nivel de teletrabajo
porque de un día para otro
pasamos de 700 teletraba-
jadores a más de 5.000, con
lo cual tuvimos un arduo
trabajo para seguir operan-
do”, cuenta, y agrega: “Este
tema se vincula directamente
con la seguridad porque el
home office es un target muy
apetecible para los ciberde-
lincuentes”, dice. Para no
sufrir ataques, implemen-
taron ciertas tecnologías y
acelerar planes que tenían
a futuro. “Por ejemplo,
crecimos en el uso de Teams,
de Microsoft, hasta el punto
tal que tenemos más de 55
mil reuniones mensuales.
Por eso estamos trabajando
60
11/11/20 12:00
 Más información en
InfoTechnology.com

El hecho de que el
CISO ocupe la mesa
chica depende de la
importancia que le
da el CEO al tema.”
— Pedro Adamovic,
CISO del Banco Galicia.

más de 50 millones de usua-

con el governance de la
plataforma para ver cómo
intercambiamos información
con terceros, y ver qué temas
podemos hablar o no por
ahí”, comenta Díaz.
Adicionalmente, su equipo
desarrolla herramientas y
procesos. También cuentan
con soluciones tercerizadas.
“Desarrollamos una solu-
ción para evitar la fuga de
información e hicimos gran
campaña de concientización
de todas las áreas funciona-
les para controlar el factor
humano, incluso tomamos
medidas para manejar docu-
mentos con ciertos niveles
de encriptación”, relata.
Sin embargo, para Merca-
doLibre y Galicia el impacto
no fue tan grande porque,
según O´Higgins, para el
unicornio los temas de
seguridad siempre fueron
críticos. De hecho, él es el
responsable debe velar por la
seguridad de la información
de más de 11 empleados y
rios activos. En resumen,
para este CISO la pandemia
reforzó algunas cuestiones,
como la necesidad de adop-
tar nuevas tecnologías, que
siempre generan un riesgo
intrínseco. “Sabemos de em-
presas de nuestro porte que
relajaron algunas medidas de
seguridad, y que han tenido
incidentes como ataques
dirigidos en función de sus
vulnerabilidades. Nosotros
somos muy conservado-
res en ese sentido, por lo
que hemos frenado varios
ataques. Esos ataques se
multiplicaron por diez desde
el inicio de la pandemia”,
cuenta.
En el caso de Galicia, el foco
estuvo puesto en asegurar
muchísimos procesos de los
clientes del banco que de
un día para otro pasaron a
ser totalmente digitales. Por
otra parte, repentinamente
comenzaron a trabajar 7.000
colaboradores remotos.
“Para esto último implemen-
tamos medida especificas,
entre ellas una solución de
Citrix para blindar a las má-
quinas hogareñas ante po-
sibles problemas, y también

61

MC- CISO 61 11/11/20 12:00

 tendencias
Mundo CIO
impusimos la autenticación
de doble factor. También in-
crementamos las medidas de
control y monitoreo”, relata.
Lidiar con la escasez
y la rotación
La demanda ya elevada
de profesionales de
ciberseguridad sigue en
aumento. Al respecto, la
encuesta global Digital Trust
Insights de PwC estima que
para el 2022 habrá hasta un
1,8 millones de puestos sin
cubrir en el mundo debido
a la escasez de profesionales
especializados en la materia.
Los entrevistados admi-
ten sobre sus problemas
para reclutar especialistas,
y cuentan que siempre
tienen vacantes abiertas.
O´Higgins, que ingeniero
informático, lidera un
equipo de 250 personas.
“Siempre tenemos búsque-
das activas, pero no nos
apresuramos con la contra-
taciones. Para nosotros es
importante que se apa-
sionados por la seguridad
informática pero también
que estén alineados con la
cultura de MercadoLibre,
es por eso que tenemos
un proceso de selección
que incluye el análisis de
sus capacidades técnicas
y humanísticas. “Nos
enfocamos en sus conoci-
mientos para programar
ya que muchas soluciones
son desarrolladas interna-
mente. Por otro lado, sus
skills culturales son funda-
mentales para que puedan
desenvolverse dentro de
la corporación en equipo
diversos, por lo que luego
no tenemos problemas
para fidelizarlos ni para
MC- CISO 62
Las empresas
deben desarrollar
una estrategia de
seguridad por más
que no reciban un
ataque.”
— Gustavo Díaz,
CISO de Tenaris.
liderarlos”, justifica.
A modo de ejemplo, su
equipo desarrolló claves
dinámicas para que los
colaboradores no puedan
compartir contraseñas,
y también un sistema de
detección de phising auto-
mático que analiza más de
cinco millones de eventos
por minuto. “Los profe-
sionales de MercadoLibre
programan mucho, y tienen
que trabajar con otros
especialistas, por ejemplo,
los diseñadores de Expe-
riencia de Usuario, porque
las plataformas tienen que
ser seguras y al mismo
tiempo cómodas, por lo que
hacemos muchas pruebas
de usabilidad, y medimos
el impacto de cada función
que implementamos”,
cuenta para diferenciarse de
otras industrias.
Adamovic coincide que
para estos perfiles el peso
de la empresa en donde
van a trabajar y los desafíos
que van a tener que superar
son clave: “Los colabora-
dores más complejos para
liderar son los de seguridad
ofensiva, ahí está nuestra
habilidad para saber traba-
jar con ellos. En realidad,
InfoTechnology
no es que no quieran tener
un jefe, sino que requie-
ren un tipo particular de
liderazgo, en donde haya
flexibilidad, pero bajo cier-
tos parámetros”.
Consejo para
futuros CISO
“Todas las organizaciones
tienen que prepararse para
ser más resilientes con el
fin de contener los ataques.
En el mundo hay firmas
como Google y Facebook
que han recibido ataques y
aún así siguieron operan-
do. Lo que sucede hoy es
que hay empresas que no
tenían el foco en lo digital,
por eso ahora está siendo
sacudidas, ya que lo digital
implica nuevos riesgos”,
explica O´Higgins. Y
agrega: “Mi recomenda-
ción es que las empresas
desarrollen una estrategia
de seguridad por más
que no reciban un ataque
dirigido. Y en caso de no
poder contratar a un CISO,
es importante contar con
asesoramiento externo”.
Díaz ve que se trata de una
posición cada vez más rele-
vante: “El rol irá creciendo
a medida que se integre
con el riesgo global de la
compañía. Además, acá no
se puede trabajar solo, sino
en sinergia con el resto de
la organización”, sostiene.
Y resume: “No tener un
CISO es muy riesgoso”.
Para aquellos que tienen en
mente sumar a un CISO,
el ejecutivo de Mercado
Libre recomienda que
seleccionen a alguien que
entienda del negocio: “No
sirve hacer la mejor defensa
del mundo sin entender al
62
equipo para poder hacer
algo útil. Hay que enten-
der qué busca el negocio y
como uno puede plantear
los riesgos para que el
negocio entienda cómo
tiene que estar parado”,
arremete.
En tanto, para los expertos
en seguridad informática
que quieren ocupar el
cargo de CISO, O´Higgins
les sugiere mantenerse
inquieto frente al cono-
cimiento más allá de su
experiencia, analizar hacia
dónde van los riesgos y
la tecnología, acercarse al
negocio y poner mucho
foco en el liderazgo. “Se
trata de un ejecutivo que
tiene que saber comunicar
bien. Esto es importante
para cualquier líder, pero
aun más para alguien que
maneja temas complejos,
por eso tenemos que saber
convertir en fácil lo difícil.
También debe dedicarse a
estudiar, estudiar y estudiar
porque la seguridad se
mueve minuto a minutos.
Por último, tiene que tener
la capacidad de armar bue-
nos equipos de trabajo”.
Por su parte, Díaz aclara
que no es una posición que
pueda ocupar cualquiera, ya
que las habilidades blandas
son fundamentales. “A veces
hay que hablar con un tono
comercial para lograr que
desde el CEO para abajo
entiendan la importancia
de trabajar de manera
segura. Y ahí competimos,
incluso con los objetivos
de negocios, de modo que,
evidentemente, es un rol
que no le cabe a todo el
mundo”, concluye el CISO
de Tenaris.
11/11/20 12:00
Universal.pdf 1 2/11/20 10:19
 anuario 2020
Mundo CIO
EL AÑO QUE
VIVIMOS EN PELIGRO
La mejor noticia de 2020 es que ya se está terminando. Pero en
este anuario se pueden encontrar algunas más. Año de parate y
aceleración, de crisis, de oportunidad y de una sola certeza: sin
tecnología no hay futuro.
Por Tomás Rodríguez Ansorena
I
nternet fue diseñada para resis-
tir a una guerra nuclear. En eso
estaban pensando los científi-
cos de ARPANET a mediados
de los 60 cuando idearon el
concepto de red descentralizada.
Este año no explotó ninguna
ojiva. Pero el pánico fue similar, el
número de víctimas también y la
importancia de la interconexión
digital, invaluable. Lo leímos 1.500
veces este año: gracias a Internet
pudimos trabajar, entretenernos,
estar cerca de amigos y familiares,
aprender a cocinar un budín,
hacer las compras, iniciarnos en
el yoga y hasta tener sexo. Para las
empresas, la optimización de la
tecnología cloud y la emergencia
de servicios B2B para prácticamen-
te casi todo, les permitió continuar
su operación de manera remota y,
de mínima, sostener la cohesión
organizacional.
2020 pudo ser el gran año del ecom-
merce por la disponibilidad de estas
herramientas. Con la posibilidad
de integrarse vía API, uso de datos,
MC- Anuario.indd 64
InfoTechnology
herramientas de gestión llave en
mano y una red logística que estuvo
a la altura (aún con sus problemas),
el retail y segmentos golpeadísimos
como el gastronómico pudieron
sostener cierto flujo de caja. La torta
se amplió vertiginosamente: según
un estudio de Google y Kantar, el 30
por ciento de los que compraron por
e-commerce en 2020 en la Argentina
eran debutantes. Lo mismo vale para
el segmento fintech, que tuvo su
gran año de aceleración.
Pero pese a la resiliencia techie, la
crisis es efectivamente una crisis.
La pandemia se montó sobre la fra-
gilidad heredada y aunque el Go-
bierno festejó la reestructuración
de la deuda, el “clima de negocios”
todavía es nuboso e inestable. El
dólar está en el centro de una agen-
da económica conducida por el
conflicto y la desconfianza mutua:
todo peso es político. Acompa-
ñanos en este repaso tecnológico
de 2020, el año que vivimos en
peligro. 2021 no será fácil. Mejor
saber dónde estamos parados.
64
Enero: todo es esperanza
> El primer día del año entraba
formalmente en vigencia la Ley
27.506, conocida como Ley de
Economía del Conocimiento. Una
especie exótica en el país de la
grieta (había sido votada casi por
unanimidad), la ley consagraba los
beneficios heredados del régimen de
promoción del software de 2004 que
continuaron ininterrumpidamente
durante al menos 15 años. Desde
entonces y hasta octubre, cuando se
sancionó finalmente, el sector quedó
pedaleando en el aire.
> En enero se supo que Amazon
ponía en pausa su proyecto de inver-
sión por US$ 800 millones para ins-
talar un data center en Bahía Blanca.
Con el correr del año, la posibilidad
se volvió aún más lejana.
> Las promesas de la CES se repi-
tieron en 2020: 5G, más IoT, más
realidad virtual, más wearables,
más resolución. De los gadgets pre-
sentados en el show de electrónica
11/11/20 15:50

de consumo en Las Vegas, a Argen-
tina llegó el impactante Samsung
QLED 8K. Con un precio de
$ 599.999 se acercaba al valor de
los 0km. más baratos del mercado,
que tuvieron su temporada de
liquidación promediando el año.
> Nunca fue barato comprar
electrónica en la Argentina; el
cepo y la devaluación fueron un
poco más allá. En el comienzo del
año, aún con la brecha del 30 por
ciento que había institucionaliza-
do el impuesto PAIS, Infotechno-
logy informaba que para comprar
una notebook y un celular de alta
gama, convenía comprarlos en
Miami (con pasaje de ida y vuelta
incluido).
Febrero: el principio del fin
> Almundo (que en 2019 fue
adquirida por la brasileña CVC)
anunció la apertura de un hub de
innovación en Mendoza con la
idea de incorporar a 150 personas.
Igual que Córdoba, la provincia
MC- Anuario.indd 65
cuyana busca atraer a compañías
tecnológicas y crear su propio
Silicon Valley con regímenes de
estímulo y áreas especiales. A lo
largo del año, Eventbrite, Etermax
y otras anunciaron inversiones allí.
> El verano parecía auspicioso para
las OTA (Online Travel Agencies).
El 28 de enero, Despegar cerró la
compra de la agencia mexicana Best
Day por US$ 136 millones en un
acuerdo que le permitiría aumentar
su facturación en dos por ciento.
Pero en Wuhan ya estaban pasando
cosas desde diciembre y una vez es-
tallada la crisis del Covid, el acuerdo
debió renegociarse: la compañía
fundada por “Roby” Souviron ter-
minó pagando menos de la mitad.
En 2020 asistimos a la “desuni-
cornización” de Despegar, que en
2017 salió a la bolsa de Nueva York
con un market cap de US$ 2.000
millones y al cierre de esta edición
se ubicaba por debajo de los US$
500 millones. Como explicó Carlos
Álvarez, galardonado CIO del año
por INFOTECHNOLOGY en septiembre,
la tecnología será fundamental para
reconstruir el mercado.
> Mientras el mundo empezaba a
conectarse por zoom, la IGJ decidió
suspender durante 180 días el
régimen de Sociedad por Acciones
Simplificadas, las famosas SAS
consagradas por la Ley de Empren-
dedores de 2017. La posibilidad de
crear una empresa en 24 horas y de
manera digital era un “monumento
a la opacidad”, según el titular del
organismo, Ricardo Nissen, quien
reimpuso la obligatoriedad del papel
en los trámites. Tras un amparo
interpuesto por ASEA, en septiem-
bre se revocó la decisión de la IGJ y
la Corte Suprema deberá expedirse
sobre el caso.
> A fines de febrero, Biogénesis Bagó
llegó a un acuerdo con la compañía
Mas para exportar su vacuna antiaf-
Más información en
InfoTechnology.com
tosa a Arabia Saudita, lo que significa
un aumento del 10 por ciento en
sus exportaciones y una entrada
privilegiada a Medio Oriente. La pri-
mera noticia importante en un año
bisagra para el sector biotecnológico
argentino.
Marzo: el mes (y el año) de
MercadoLibre
> La compañia creada por Marcos
Galperin compró la fábrica de
software argentina Lagash para
sumar 350 personas a su plantel
de 3.400 desarrolladores en toda
América Latina. Nacida en 2001,
Lagash ya tenía presencia en 8
países y clientes de primera línea,
y para la compañía de Galperin
significa una expansión notable
en IT, que entre 2012 y 2019
multiplicó por más de 10 veces el
área. Pero la “nueva normalidad”
tapó semejante noticia. Si quedaba
alguna duda de que MercadoLibre
era la empresa más importante del
país, el boom del e-commerce y
la digitalización de los pagos no
hicieron más que confirmarlo. A
mitad de año, el valor de las tran-
sacciones dentro de la plataforma
había aumentado 142 por ciento
respecto del año anterior.
> El 7 de marzo se confirmó el
primer fallecimiento por coro-
navirus en Argentina y 2020 ya
empezaba a ser esa pesadilla de
la que todavía no despertamos.
Mientras empezaba la cosecha de
soja en el norte del país, en Expoa-
gro se presentaban las novedades
tecnológicas del sector agtech. La
agricultura de precisión promete
ser la segunda revolución verde,
con menor uso de agroquímicos,
eficiencia productiva y mejor
manejo de suelos. A la vanguardia
están la startup de “agricultura
digital” Auravant; la plataforma de
pulverización selectiva Deepagro;
la tecnología para determinación
de calidad de Zoomagri y los ser-
65
11/11/20 15:51
 Anuario 2020
Mundo CIO
vicios de polinización con abejas
Beeflow. A estas se suman la plata-
forma digital de Bayer, Fieldview, y
el asistente virtual de Syngenta, Dr.
Agro, estrenado en 2020.
Abril: a río revuelto,
ganancia de streaming
> Cuando la cuarentena todavía
era una novedad y los vecinos se
gritaban “Milhooouse” desde sus
balcones, ViacomCBS presentó
Pluto.Tv para prenderse en la
batalla del streaming. La compañía
integra a Telefe, Nickelodeon y Mtv
entre otras señales, tiene una dura
competencia enfrente. Días antes, el
presidente Alberto Fernández había
recibido en su despacho a Reed Has-
tings, fundador de Netflix, quien se
encontraba en el país para anunciar
nuevas producciones locales para sus
casi cinco millones de suscriptores.
A fin de año, la compañía llegó a un
acuerdo para integrar sus contenidos
con Cablevisión Flow, ampliando
aún más su espectro. Para Flow,
el servicio de televisión digital de
Telecom, la cuarentena significó un
aumento de visualizaciones de más
del 90 por ciento en apenas dos me-
ses. Su deuda pendiente sigue siendo
Amazon Prime Video, el otro de los
gigantes globales, que hasta ahora
tiene una asociación exclusiva con
Movistar Play, de Telefónica. El 17 de
noviembre, finalmente, desembarca
oficialmente en la Argentina el porta-
viones que faltaba: Disney+.
> La “guerra” por el streaming
no es nada comparada con lo que
veremos con el 5G. Aunque todavía
falta. Recién en octubre apareció el
primer iPhone que soporta la quinta
generación de comunicaciones. Lo
que hay que mirar en el TEG global
es el destino de Huawei. Según un
relevamiento de Bloomberg, Argen-
tina es uno de los países que estarían
“al borde” de adoptar el estándar de
la compañía china. Brasil y Canadá
figuran en la misma categoría, pero
según los kilómetros de rumores que
publicaron los medios sobre la resis-
tencia de Bolsonaro a esta adopción,
MC- Anuario.indd 66
InfoTechnology
Octubre
— Ualá sigue creciendo y llega a México.
la cuestión está lejos de definirse.
Un ganador parece asomarse en esta
disputa: la compañía sueca Ericsson,
que avanza allí donde China tiene el
terreno prohibido.
> El 8 de abril, Alberto Fernández
y Axel Kicillof presentaron Cuenta
DNI, la billetera virtual del Banco
Provincia que permitió descompri-
mir escenas como las que se habían
visto días antes: colas de jubilados
esperando cobrar en la puerta de los
bancos. A octubre de 2020, tiene 2,3
millones de clientes. Apenas un mes
después de instaurada la cuaren-
tena, siete de cada 10 argentinos
habían cambiado su forma de pagar.
D’Alessio-Irol informó que el 44 por
ciento inició o intensificó el uso de
pagos online. Foto: Gustavo Fernández
Mayo: Globant, más que fundamental fue el de la telemedici-
Tenaris, más que YPF na. Cuando terminó abril, por citar
> A principios de mes, el Gobier- un ejemplo, OSDE había procesado
no presentó la app Cuidar. En el 14.293 teleconsultas, siete veces
desarrollo para la herramienta de más que en el mismo periodo del
autodiagnóstico e identificación año pasado. La procesadora se llama
para circular intervino la Cámara DOC24, una startup rosarina que
Argentina del Software (Cessi) y un creció a ritmo vertiginoso desde la
grupo de empresas del sector, entre irrupción del virus. En el incipien-
ellas, Globant. El unicornio fundado te segmento se destaca además
por Migoya, Englebienne, Umaran Llamando al doctor, ganadora del
y Nocetti es el más destacado en un Startup Challenge de Novartis y
sector que en 2019 exportó US$ NXTP Ventures 2020.
1.718 millones, el 58 por ciento de
su producción. En mayo, Globant > El 11 de mayo se produjo el hal-
ya había recuperado en Wall Street ving de Bitcoin, un evento esperado
lo perdido durante el crash bursátil por toda la comunidad cripto del
de marzo y empezaba su ascenso mundo. En la Argentina, el sector
para llegar, al cierre de esta edición, tuvo un crecimiento asombroso en
a los US$ 7.500 millones de market 2020, aunque por razones sobre
cap: más que YPF y más que Tenaris,
solo detrás de MeLi, que en octubre Foto: Bloomberg
duplicó su valor de mercado y llegó
a los US$ 64.000 millones. Globant
tiene 40 oficinas en 16 países y
12.500 empleados. En agosto reveló
la adquisición de gA por US$ 74,5
millones. La adquisición del grupo
ASSA le permitirá escalar sus solu-
ciones en IA, cloud y analytics.
> Entre los miles de desafíos que
tuvo que superar el sistema de salud,
tanto público como privado, uno
11/11/20 15:52

Foto: Bloomberg
Julio
todo endógenas. Las restricciones
cambiarias empujaron a ahorristas
a animarse a ahorrar en stablecoins
o las distitnas opciones cripto que
ofrecen exchanges como Ripio,
Bitex, SatoshiTango o Bitso, la com-
pañía mexicana que desembarcó en
febrero en el país.
Junio: a jugar con el Kun
> El ASPO llevaba 90 días cuando
la Cámara de Diputados dio media
sanción a la controvertida Ley de
Teletrabajo. Tanto la CESSI como
Argencon, entre otras instituciones
ligadas al software, advirtieron
sobre los peligros de una extrema
inflexibilidad, pero la ley se aprobó
prácticamente sin cambios a fines
de julio.
> Además de teletrabajar, en casa
se estaba jugando mucho. Durante
la primera semana de cuarentena,
según un estudio de Telecom,
el uso de internet para Gaming
aumentó 100 por ciento respecto
de una semana promedio. El Kun
Agüero se volvió viral (y en octu-
Febrero
MC- Anuario 67
bre presentó su equipo de esports:
Krü), los pilotos del TC 2000
corrían el circuito virtual, Twitch
pasó a ser una palabra corriente y
nos encontramos en Among Us.
Según ADVA, la industria de los
videojuegos en Argentina mueve
US$ 72 millones y emplea a casi
2.000 personas. El 43 por ciento
de los desarrollos se exporta a Es-
tados Unidos y Canadá, el 23 por
ciento es para el mercado interno y
el resto se reparte sobre todo entre
Europa y la región.
> La primera mitad del año cerró
con un magro rendimiento en el
mercado de inversiones de riesgo.
Según ARCAP, en el primer semestre
se realizaron 43 transacciones por un
monto de US$ 41,6 millones, menos
de un 95 por ciento menos que el
mismo periodo del año anterior. En
capital semilla lideraron Biotech, Ed-
tech y Agtech; en capital emprende-
dor, predominó Enterprise Software,
seguido por BioTech, HealthTech,
Fintech y Commerce.
Julio: comienzan los
ensayos de las vacunas
> Mientras Tesla se convertía en la
automotriz más valiosa del mundo,
la industria del petróleo empezaba
a recuperar sus precios luego de
la mayor caída de la historia. Las
esperanzas en Vaca Muerta sin
embargo no se perdían y Telcosur,
la unidad de telecomunicaciones
de TGS, anunció la inversión de
US$ 3 millones para instalar 150
kilómetros de fibra óptica de alta
capacidad que mejorará la conecti-
vidad en el área. El sector ener-
gético, acostumbrado a grandes
inversiones, estuvo virtualmente
paralizado durante buena parte del
año. Los contagios de Covid-19
frenaron incluso actividades en los
yacimientos de litio.
> Promediando el año, la compañía
cordobesa Volt consiguió la homolo-
gación para sus vehículos eléctricos
E1 y W1, que alcanzan una velo-
cidad máxima de 105 km/h y 300
Más información en
InfoTechnology.com
km de autonomía. Meses después
conseguiría lo mismo Sero Electric,
que produce sus City Cars en Mo-
rón. El tercer auto eléctrico argentino
se llama Tito, lo produce la empresa
Coradir en San Luis y presentó su
prototipo, también, en julio. Por
ahora, las marcas que venden autos
eléctricos en Argentina son Renault,
con su Kangoo ZE; Nissan, con su
Leaf, y Porsche, con su Taycan.
> El consejo directivo de la UBA
aprobó en julio la creación de
la Carrera en Ciencia de Datos
de la Facultad de Exactas. “Data
Science” es uno de los puestos con
mayor demanda y mejor pagos del
país y del mundo. Según el estudio
Emerging Jobs de Linkedin, el 50
por ciento de los empleos creados
en 2020 están vinculados a IT. Una
de las empresas que más capta
talento en ese sector es Microsoft,
que en julio anunció que su histó-
rico gerente en la Argentina, Diego
Bekerman, pasaba a ser gerente de
Pymes para toda la región.
> Desde Chile, TOC Biometrics
llegó al país para ofrecer servicios de
autenticación biométrica, uno de los
rubros donde nuestro país también
pisa fuerte. El referente indiscuti-
do es Auth0, el quinto unicornio
nacional, que en julio levantó US$
120 millones en una nueva ronda de
inversión y se acercó a los US$ 2.000
millones de valor de mercado.
> Pese a la crisis, el Covid-19 en
Argentina tenía una noticia de alivio:
a fin de mes, Anmat aprobó ensayos
clínicos para el suero hiperinmune
de Inmunova, compañía de biotec-
nología cuyo principal accionista es
el Grupo Insud, de Hugo Sigman y
Silvia Gold.
Dos meses después se supo que
mAbxience, otra compañía de Insud,
sería la encargada de producir en el
país la vacuna anti coronavirus de
AstraZeneca.
Agosto: en órbita
> A principios de agosto, Martín
67
12/11/20 10:36
 Anuario 2020
Mundo CIO
Septiembre
Foto: Gentileza PedidosYa.
Guzmán anunció el acuerdo con
los bonistas extranjeros, el dólar
blue parecía clavado en $ 130, el
número de fallecidos por Covid-19
no superaba los 5.000 y todavía no
se conocía el dramático número de
40,9 por ciento de pobres. Otro país.
> Entre las principales novedades
del mundo tech se conoció la
fusión de Checkars con Kavak, en
un acuerdo de US$ 10 millones
para ampliar la operación y crear
la plataforma de ecommerce de
autos usados más grande de la re-
gión. Además, la startup argentina
Mural recibió US$ 118 millones
en una serie B para expandir su
modelo de “design thinking” en
pizarra digital, que ya tiene clien-
tes de primera línea como IBM o
GitHub. Por otra parte, Etermax
anunció la adquisición de la
compañía de publicidad digital
Performash, un paso más para
convertirse en unicornio. El mon-
to no fue revelado, pero el paso
firme de la nueva compañía de
Máximo Cavazzani lo encamina a
convertirse pronto en el próximo
unicorno argentino.
> MercadoLibre, que un mes antes
se había enfrascado en un conflicto
con el sindicato de Camioneros en
su impactante centro de distribución
en el Mercado Central, anunció
inversiones en Brasil: US$ 710 mi-
llones para su tercer centro logístico,
ubicado en el Estado de Bahía. Para-
lelamente, su competidor brasileño
VTEX informó desde su hub con
MC- Anuario.indd 68
InfoTechnology
sede en Argentina que invertiría US$
20 millones para contratar “talento
digital”, entre otros ítems.
> El 26 de agosto, Alberto Fernán-
dez encabezó el acto de lanzamiento
de la nueva línea de lavarropas
de LG, fabricados por Newsan en
Avellaneda. La compañía invirtió
US$ 10 millones para modernizar su
línea de producción de estas máqui-
nas que reducen la vibración y hacen
más eficiente el lavado. Una buena
noticia para el complicadísimo
panorama que dejó la pandemia en
los electrodomésticos. Según Afarte
(Asociación de Fábricas Argentinas
Terminales de Electrónica), la capa-
cidad ociosa en las plantas de Tierra
del Fuego en 2019 tocó el piso de
57 por ciento. En 2020, la fabrica-
ción de televisores fue la que menos
cayó (dos por ciento) en el primer
semestre. Celulares se desplomó un
48 por ciento, y acondicionadores de
aire, 58 por ciento.
> A finales de agosto, una luz de
esperanza iluminó el cielo. El cohete
Falcon 9 de SapaceX, la compañía
espacial de Elon Musk, puso en
órbita al satélite argentino SAOCOM
1-b. Este desarrollo conjunto de IN-
VAP y la CONAE tiene como fin la
observación ambiental para obtener
información clave para producción
agrícola y eventos climáticos. Apenas
días después, Satellogic lanzó al
espacio a su Hypatia, el número 11
de la familia de nanosatélites con los
que sus fundadores Emiliano Kar-
gieman y Gerardo Richarte quieren
retratar toda la superficie de la Tierra.
En julio festejaron 10 años de vida
de la “primera compañía de analítica
geoespacial integrada verticalmente”.
¿Otro unicornio? Ya veremos.
Septiembre: el mes que
pasó de todo
> El 4 de septiembre, el Senado
ratificó el DNU 690 presidencial de
fines de agosto que declaró servicio
público esencial las tecnologías de
la información y la comunicación
(TIC) y congeló las tarifas de la
telefonía fija y celular, de internet y
de la TV paga. Las empresas del sec-
tor — en un comunicado conjunto
que tiempo atrás hubiera resultado
inimaginable-— que firmaron desde
Telefónica a Telecom, pasando por
la Cámara de Comercio de Estados
Unidos en Argentina y hasta la china
Huawei, lo rechazaron por “innece-
sario e injustificado”. Este “cambio
de reglas intempestivo e inconsulto”,
señalaron, traslada “la incertidumbre
a los clientes acerca de la calidad
de prestación de los servicios que
reciban en el futuro”.
> Días después, INFOTECHNOLO-
GY analizaba las inversiones en
transformación digital de uno
de los principales jugadores del
sector: tras haber invertido US$
3.500 millones en los últimos tres
años, Telecom anunció US$ 500
millones más, uno de los proyectos
de modernización tecnológica más
grandes de la región. A mediados
de septiembre, Silica Networks y
Metrotel (comprada por los fondos
Riverwood y Blackstone en 2017)
anunciaron una inversión de US$
10 millones para construir una
nueva ruta de fibra óptica que une a
Buenos Aires con el mítico cableado
de Las Toninas, la conexión de Ar-
gentina con el mundo. Allí, aprobó
ENACOM, se instalarán a su vez
dos nuevos cables con los que están
involucrados Facebook y Google:
Malbec y Tannat.
Marzo
— MercadoLibre, la ganadora de la pandemia
Foto: Bloomberg
11/11/20 15:53

— El SAOCOM 1B despega exitosamente
> Llegando a la primavera, Glovo
vendió su operación en Latinoa-
mérica al gigante alemán Delivery
Hero, la dueña de PedidosYa. Así, su
estructura de empleados, acuerdos
con restaurantes y riders pasó a la
compañía de delivery de origen
uruguayo. A fines de octubre se supo
que Uber Eats también abandonaba
la carrera, con lo cual el mercado
se lo disputarán principalmente
dos grandes jugadores: PY y Rappi.
Ambos apostaron fuertemente al
segmento de mercados durante
la cuarentena: PY inauguró sus
“darkstores” para vender artículos de
retail y Rappi más que quintuplicó
su batallón de “personal shoppers”,
encargados de comprar en tiendas y
supermercados.
> El round definitivo en esta disputa
se dará en el entorno fintech, donde
ambos intentarán capitalizar con pro-
cesamiento de pagos e incluso crédito
el caudal de órdenes, datos y dinero
que circula por sus plataformas. Pese
a perder en el delivery, Uber tuvo
una sentencia favorable del Tribunal
Supremo de Justicia porteño y está
cada vez más cerca de ganar la batalla
legal contra la Ciudad. Un mes antes,
la plataforma de viajes tuvo otra vic-
toria simbólica: después de 37 años,
Omar Viviani se alejó del sindicato de
taxistas. Esto no significa que la tenga
MC- Anuario.indd 69
Agosto
Foto: Gentileza CONAE
fácil: a la consolidación de Cabify se
sumó este año la llegada de Didi, el
“Uber chino”.
Octubre
> El Banco Central llegó a un
acuerdo con las fintech para crear un
“QR para todos” y habilitar la ansiada
interoperabilidad que desde hace
años reclamaban operadores como
Ualá. Tras la cuestionada decisión de
prohibir el pago de sueldos a través
de CVU y el proyecto frustrado de
canalizar el IFE a través de billeteras
virtuales, el acuerdo fue el primer
gran gesto de acercamiento entre el
Gobierno y el entorno fintech.
> Días antes, la fintech de Pierpao-
lo Barbieri daba otro batacazo: su
desembarco en México. A tres años
de iniciar operaciones en Argentina,
y con el impulso que recibió a fines
de 2019 con US$ 150 millones de
Tencent y Softbank, Ualá es otra gran
promesa de unicornio. La compe-
tencia, sin embargo, es feroz. En
septiembre nació el Banco del Sol,
la banca digital de Sancor Seguros.
Antes había aparecido BKR, una nue-
va billetera virtual con promociones
agresivas. Días después, NaranjaX
lanzaba su Visa prepaga y festejaba
las 100.000 tarjetas emitidas. El 8 de
octubre se anunció el desembarco de
Ank, la fintech de Itaú, una precuela
Más información en
InfoTechnology.com
brasileña para el demorado desem-
barco de “a mais grande” fintech
de la región: Nubank. En agosto,
además, Play Digital la compañía
que formaron los principales bancos
de la Argentina, anunció que pronto
aparecerá MODO, la billetera digital
que pretende competir con Merca-
doPago. Por si fuera poco, el octubre
también desembarcó Worldpay,
uno de los mayores adquirentes del
mundo.
> En el plano biotecnológico,
Bioceres recibió la aprobación del
Ministerio de Agricultura para la
comercialización de su trigo “resis-
tente a la sequía”, el único de su tipo
en el mundo. El evento genético
HB4, proveniente del girasol, le da
al trigo la capacidad de resistir al
estrés hídrico y si bien es un avance
científico notable, sus riesgos no son
menores: la Asociación Brasileña
de la Industria del Trigo pidió a su
Gobierno que rechace el ingreso de
la variedad en el principal mercado
de exportación del trigo argentino.
Este desarrollo de 15 años y por el
que Bioceres había recibido US$
42,5 millones de inversión, es la
mayor apuesta de la única compañía
latinoamericana de biotecnología
que cotiza en la bolsa de Nueva York.
Lo que resta del año
> El año boom del e-commerce
presentó a un nuevo jugador fina-
lizando el año: Correo Compras, el
marketplace del Correo Argentino
que tiene como objetivo “fomentar
el mercado interno” y que funcione
como “referencia de precios”. Con
dos millones de paquetes reparti-
dos por día, el volumen del Correo
Argentino aumentó 60 por ciento
tras la pandemia.
> El año va a cerrar con todos los
retailers tratando de recuperar lo
perdido durante el año, fechas de
descuentos mediante. Y el año
que viene, con un poco de suerte,
existirá la posibilidad de dar, final-
mente, vuelta a la página. 2021, en ti
creemos.
69
11/11/20 15:53
 casos
Mundo CIO
ADELANTE
Y ATRÁS
Prevención Salud invirtió US$ 5 millones para
realizar una transformación que redunde en
una mejora en el trabajo interno. Así, lograron
ahorrar $ 15 millones de gasto improductivo.
Por Ricardo Goldberger
Fotos: Gentileza Prevención Salud
E
n las familias numerosas, la
diferencia de edades entre el
primer hijo y el menor suele
ser bastante amplia. Además,
los padres son, no pocas
veces, más despreocupados
con el más chico que con los
anteriores. Y, por si fuera poco,
los hijos menores suelen ser
más proclives a adoptar las
últimas tecnologías que los
más grandes.
Con las empresas, muchas
veces, pasa lo mismo. El
Grupo Sancor Seguros lleva
75 años de existencia y ha
sumado unas 17 unidades
de negocios a lo largo de su
historia. Entre otras, figura una
ART, un grupo financiero, un
banco, seguros de retiro y la
benjamina: Prevención Salud,
una compañía de medicina
prepaga.
Prevención Salud lleva apenas
unos seis años, es la más novel
de las compañías y con gente
muy joven, ergo, abierta a la in-
novación. Sin embargo, y a pe-
sar de ser la más nueva, no fue
“la más querida”. Prevención es
la empresa más chica y para el
grupo la prioridad la tenían las
empresas que más facturaban.
MC Caso Paradigma.indd 70
“Prevención hoy es sólo el siete
por ciento de la facturación
del grupo —afirmó Carlos
Hoffmann, gerente general de
Prevención Salud—. Decidi-
mos que vamos a comprar lo
básico y después desarrollar
nuestras propias soluciones”.
Aixa Manelli, CIO del Grupo
Sancor Seguros, explica: “Gran
parte de las tareas de una
empresa son de backoffice y
no están todas automatizadas
porque se priorizan los pro-
yectos grandes de desarrollo
y/o transformación, temas de
restricciones, de presupues-
tos, de capacidad. Y hay un
montón de tareas menores que
siempre quedan pendientes
para un mejor momento. Es
un problema porque en la
mejora continua del proceso
siempre está esperando su
oportunidad”.
Sin embargo, no estar en la
mira continuamente, le dio a
Prevención Salud la libertad de
ir armando el negocio como
mejor les conviniese. Lo que
no estuvo exento de vaivenes.
En un contexto en el que la
innovación empuja inexora-
blemente a la transformación
digital a las compañías —y
Prevención no era la excep-
ción— “Esa combinación de
empaquetados con desarrollo
original —continúa Hoff-
mann— hacía que la expe-
riencia del usuario no fuera
satisfactoria. Sancor surgió del
interior y después se acercó a
Capital y Gran Buenos Aires.
Quisimos hacer lo mismo con
Prevención, la pensamos total-
mente federal y la experiencia
con el cliente se hizo muy
complicada. Nuestras relacio-
nes con los prestadores y con
los afiliados eran muy variadas
de acuerdo a la región”.
En otras palabras, para mejorar
la experiencia del cliente había
que ordenarse adentro. Las
metodologías ágiles eran la
herramienta conceptual para
lograr la automatización de
procesos, la autogestión de
los recursos y la ubicuidad de
la atención, entre otras cosas.
Y Prevención Salud encontró
en la consultora Paradigma al
mejor socio para encarar esa
transformación digital más
desde el negocio que desde la
tecnología: ser digitales tanto
en el front como en el back.
No estaba roto, pero
había que arreglarlo
Según Hoffman, “el proyec-
to tenía dos objetivos. Por
un lado, mejorar lo que ya
teníamos funcionando; lo
llamamos Proyecto Evolución.
Por el otro, repensar la relación
de un afiliado con su prepaga
en un mundo moderno,
diferente, hiperconectado y
de soluciones ágiles y rápidas;
a eso lo llamamos Reset. Y los
dos proyectos tenían que ir al
mismo tiempo”.
Como tenían que competir
70
11/11/20 10:48

con empresas que habían
estado en el mercado desde
hace años, tenían que buscar
una manera de atraer afiliados
y pensaron que ser innovado-
res en el servicio y en el precio
iba a ser un diferencial. “En seis
años, con las ineficiencias que
teníamos con los enlatados, pa-
samos a tener más de 180.000
afiliados”.
Es entonces donde tomaron
una decisión que sería determi-
nante: si querían crecer y mejo-
rar, el liderazgo lo debía asumir
el negocio, no la tecnología.
Luciana Lastra, gerente del
Proyecto de Transformación
digital de Prevención, relata:
“Antes el negocio detectaba el
punto de dolor, pero no se in-
volucraba en cómo resolverlo.
Hoy el negocio lidera esa parte
MC Caso Paradigma.indd 71
y se apoya en IT, especialmente
cuando se necesitan análisis
de factibilidad. Las mesas son
interáreas y las soluciones son
de punta a punta, integrales,
lo que hace que la forma de
trabajo sea más ágil”.
Aquí es donde tercia Bruno
Boratto, responsable IT para el
negocio de Salud: “No es sólo
IT conociendo el negocio sino
también el negocio conociendo
las complejidades de IT, una
sinergia enriquecedora que se
dio a partir de este proyecto”.
Paradigma, la consultora
partner del proyecto, tenía el
antecedente de haber hecho
algunos trabajos con el grupo
y, a la sazón, estaban con un
proyecto en el Hospital Británi-
co que llamó la atención de la
gente de Prevención.
Más información en
InfoTechnology.com
Gustavo Calveiro, socio de
Paradigma, sintetiza la pro-
puesta: “El eje era automatizar
un montón de procesos de
manera muy rápida, mientras
en paralelo le metían foco a
la transformación profunda.
Esa bimodalidad fue la clave
de este ejercicio.” El ejecutivo
cuenta qué encontró en PS:
“Quieren ser una empresa
digital bidireccionalmente,
primariamente con el afiliado
y con el prestador. Tienen una
población en general joven,
que seguramente adoptaría las
tecnologías digital y mobile
autogestiva más rápidamente.
Al ser federales tienen muchos
prestadores en todo el país,
con lo cual la solución debía
ser muy versátil para integrar-
se con esos prestadores. Ser
digitales tanto en front como
en back”.
Trabajarían desde los procesos
y definirían, desde el negocio,
qué significa ser digital. “Es
cómo voy a hacer distintos mis
procesos clave de relaciona-
miento con mis afiliados y
con mis prestadores. Nuestro
trabajo fue la evolución del
mapa de procesos hacia las
mejores prácticas del mercado
y ahí fue donde embebimos las
soluciones digitales”.
Lastra, la gerente para este
Ya eramos digitales
en el front, pero
en el back todavía
había muchas cosas
manuales.”
— Luciana Lastra,
gerente del Proyecto Crio de
Prevención Salud.
71
proyecto, añade: “Los afiliados
son la perla de lo que cualquier
financiador quiere: gente joven
y sana. Y un cliente de esas
características, lo que quiere
es un prestador digital. Ya eran
digitales en el front, pero en
el back todavía había muchas
cosas manuales.”
La propuesta, entonces, se con-
formó en tres ejes: liderazgo
del negocio, “discovery” (ver
qué tecnología existente se
puede utilizar y sumar desarro-
llos propios) y metodologías
ágiles no sólo en software, sino
en todos los procesos.
“Antes usábamos la metodo-
logía tradicional en cascada —
revela Lastra— y los proyectos
nos podían durar varios meses.
Hoy la metodología es agile, los
errores se detectan temprano,
y eso es una gran diferencia
en el tiempo de desarrollo.
Secciones del negocio que no
eran prioritarias de repente
estaban sentadas a la misma
mesa con todos los demás,
hicimos también foco en los
colaboradores y mejoraron los
tiempos de gestión.”
Lo que había y lo que se
desarrolló
Si bien los entrevistados hicie-
ron hincapié continuamente
en que lo más importante
era pensar el proyecto desde
los procesos de negocio, la
tecnología jugaba un papel
fundamental.
Javier Carrizo Aslanian,
director de Customer Success
de Microsoft (en ese momento)
lo describe de esta manera: “La
tecnología, claramente, es una
facilitadora, una habilitadora
de la transformación digital, es
un proceso que es paulatino,
no es de un día al otro.”
11/11/20 10:48
 casos
Mundo CIO
El negocio tiene
que conocer las
necesidades de
IT y generar una
sinergía.”
— Bruno Boratto,
jefe de desarrollo de Salud
y TIC de Prevención.
La primera etapa del proyecto,
la que se enfocó más en la ma-
nera de integrar lo que había
con lo que se podía hacer, no
sólo para mejorar la aten-
ción al afiliado sino también
para fluidificar —si cabe el
termino— la integración entre
los distintos departamentos y
efectores, se llamó Evolución:
consiste en resolver el día a
día de la empresa logrando
atravesar la transición hasta la
implementación de soluciones
estructurales y de transforma-
ción. Esa comenzó en agosto
de 2019.
MC Caso Paradigma.indd 72
La segunda etapa se llamará
Reset y su objetivo es “crear
una prepaga diferente donde el
eje central es el afiliado y lo que
espera, con procesos ágiles,
eficientes, sencillos y que nos
permitan diferenciarnos de la
competencia trabajando con
mentalidad abierta, digital
y disruptiva”. Y todo eso se
llama CRIO: crear, reinventar
e innovar infinitamente, dice
Hoffman.
Desde el punto de vista tecno-
lógico, utilizaron, entonces,
Office 365 (que ya tenían, pero
gracias al proceso de discovery,
descubrieron más utilidades)
y PowerApps para conformar
una plataforma de autogestión,
y BluePrism, para la creación
de RPA, o sea, robots que
permitieran la automatización
de procesos repetitivos.
“PowerApps es una plataforma
que permite democratizar
la creación de aplicaciones
empresariales. Personas que
tienen conocimiento del ne-
InfoTechnology
HIGHLIGHTS
Objetivos del negocio:
Transformación digital. Mejorar la
percepción del servicio, el impacto
en el mercado y experiencia de los
empleados hacia tareas de valor
agregado.
Inversión:
US$ 5 millones de dólares (70% sof-
tware, incluidos desarrollos propios;
10% hardware y 20% servicios)
Líder de Proyecto:
Luciana Lastra (Gerente del Proyec-
to), Aixa Manelli (Gerente Corporativa
de IT del Grupo Sancor Seguros) y
Bruno Boratto (Responsable IT para
el negocio de Salud)
Sponsor:
Carlos Hoffman, gerente general de
Prevención Salud
Tecnología
Solución:
Suit de herramientas de Office 365
(SaaS) y RPA BluePrism (on Premise)
Proveedor:
Paradigma (Microsft, Dirwa)
IT CORPORATIVA
Software:
CORE Salud: Infomedical / Natal
Salud (.net). ERP: Magma. CRM: MS
Dynamics. Suites de productividad:
Suite de herramientas de Office 365.
RPA: Blue Prism
Sistemas operativos: Plataforma
Windows / Linux
Virtualización: VMWare
Hardware:
Data center del Grupo Sancor
Telecomunicaciones:
Data center del Grupo Sancor
gocio pero no de la tecnología
pueden desarrollar una aplica-
ción empresarial en pocos días,
con una excelente representa-
ción de la realidad del negocio”
redondea Carrizo.
De acuerdo a Lastra, “se for-
maron más de 50 líderes y hoy
por hoy son 200 las personas
involucradas en el proceso.
Además, hay más de 50
personas trabajando en forma
remota en nuestras 15 uni-
dades de negocios en todo el
país. Hay unas 250 iniciativas,
algunas ya implementadas,
otras en período de evolución,
de análisis, sobre todo ver
qué importancia tiene para el
72
negocio este punto de dolor,
algo que nos costó muchísimo
y de a poco nos vamos encami-
nando a partir de poder medir
resultados. Es importante
medir qué ahorramos: tiempo
del afiliado, tiempo de gestión,
pesos, etcétera”.
Según las métricas que aportó
PS, los procesos transformados
mejoraron su performance
en hasta un 40 por ciento, se
mejoraron las soluciones de
autogestión de los afiliados
por desarrollos en canales, se
mejoraron los tiempos para
la gestión de autorización de
prestaciones en un 60 por
ciento, se desarrollaron más de
10 dashboards para una mejor
visibilidad del negocio y se
logró una reducción de gastos
improductivos en aproximada-
mente $ 15 millones.
Gabriela Sneider, directora de
Paradigma, acota que “cuando
cayó la cuarentena, el proyecto
le había dado tanta dinámica
que la operación de la com-
pañía en sí, que pudo pasar a
teletrabajo casi sin impacto”.
Todo este proceso de mejora
del negocio, captó la atención
del resto del grupo. Hoffmann
afirma: “Otras empresas del
grupo están mirando con
atención lo que estamos
haciendo con las metodologías
ágiles para ver si las pueden
ir implementando. Hemos
puesto en marcha tres o cuatro
procesos robotizados de unos
treinta y eso nos visibilizó en
el grupo. Además, la inversión
que el grupo autorizó, está
rindiendo sus frutos y gracias a
las tecnologías que ya teníamos
implementadas más las nue-
vas, podemos ‘independizar-
nos’ del grupo, que es lo que la
alta gerencia nos pedía”.
Ahora está en marcha la segun-
da etapa de la Transformación
digital, la que se va a enfocar en
la Infraestructura.
11/11/20 10:49
Ecc 122 años.pdf 1 6/11/20 17:06
 perfil InfoTechnology

Labs

Ninguna
estrella fugaz

Labs- Perfil 74 11/11/20 10:42

 Más información en
InfoTechnology.com

Labs
Gloria Dubner, astrofísica
Es una de las mujeres más reconocidas del país en
el campo de la ciencia espacial. Cuenta cómo fue
doctorarse en los 70 en un campo de hombres y por
qué un asteroide lleva su nombre.

Por Sebastián De Toma

Ilustración: Daniel Basualdo

L
a situación política, como se suele decir, metió
la cola y la física recién recibida Gloria Dubner
(70) decidió especializarse en la astrofísica para
resguardarse.“Empecé mi doctorado en 1975,
en la Universidad de la Plata. Me daba lo mismo hacer
biofísica o astrofísica pero me terminé decantando por
esta última porque en ese año el biofísico que dirigía el
grupo más importante del país, Marcelino Cereijido, se
exilió”, recuerda, mirando atrás.
Dubner, nacida en Chajarí, provincia de Entre Ríos, mi-
raba las estrellas junto a sus padres y su hermana y eso la
llevó, primero, a recibirse como física en la Universidad
de Buenos Aires en 1974 y se doctoró en la Universidad
Nacional de La Plata. Su especialidad es el estudio de
los restos de supernova, para lo que utiliza los radiote-
lescopios distribuidos por todo el mundo, así como los
telescopios espaciales. La diferencia entre los primeros
y los segundos es que un radiotelescopio capta ondas
de radio emitidas por fuentes de radio, generalmente a
través de una gran antena parabólica, o un conjunto de
ellas, mientras que un telescopio óptico capta imágenes
en luz visible.
Esta profesional de la astrofísica es autora de más de un
centenar de artículos publicados en revistas científicas
y es frecuentemente invitada a disertar sobre su especia-
lidad en congresos internacionales. Además, es la exdi-
rectora del Instituto de Astronomía y Física del Espacio
en Buenos Aires, investigadora superior miembro de
Conicet, exprofesora de la Universidad de Buenos Aires,
y académica titular miembro de la Academia Nacional
de Ciencias Exactas, Físicas y Naturales de Argentina.
Entre otras distinciones, recibió el Premio Consagración
en Astronomía de dicha academia y el Asteroide 9515-
1975 RA2, un cuerpo menor del Sistema Solar de 12 km
de tamaño, fue nombrado Dubner en reconocimiento
a su contribución a la astronomía en la Argentina y su
trabajo en favor de científicas mujeres. Tiene tres hijos
y una nieta de 16 años.
¿Cómo terminaste enganchada con el estudio de los restos de
las supernovas?
Me gustaba; mi tesis la dirigió el doctor Raúl Colomb,
que era el director del Instituto Argentino de Radioas-
tronomía, y que falleció en 2008.
Cuando explota una estrella hay gas alrededor que se
mueve a 10.000 kilómetros por segundo: mi tesis con-
sistió en estudiar el gas frío, el gas que hay entre las es-
trellas, alrededor de restos de explosiones de supernovas,
para ver qué impacto produjeron esas explosiones en
“Mi tesis fue estudiar el
gas frío que hay entre
las estrellas; los restos
de explosiones de
supernovas para ver, en
concreto, qué impacto
produjeron en el ambiente
que las rodea.”

75

Labs- Perfil 75 11/11/20 10:43

 perfil
Labs
Discriminación
El tema es ineludible. Dubner dice que estuvo rodeada de situa-
ciones que no percibía como discriminación pero que ahora que
empezó a frecuentar personas que estudiaron el tema se dió cuenta.
“No lo sabía, estaba compitiendo con hombres que tenían más
tiempo que yo. La licencia por maternidad dentro del Conicet tiene
como mucho 10 años. Quedarse en casa, cuando me tocó a mí, era
una ‘trampa’ que una arreglaba con los directores”, recuerda. “En
los Estados Unidos, las investigadoras del Very Large Array tenían
que elegir entre tener familia o dedicarse a su carrera.”
el ambiente. Normalmente, se forman como burbujas,
empujando todas las nubes de gas de los alrededores.
Decir lo de las burbujas es fácil y asi me lo vendió mi
director de tesis. Observar el cielo y encontrarlas es muy
complicado; se ven trozos de nubes de hidrógeno frío,
pero es difícil saber a qué distancia están. Nunca estás
muy seguro si están alrededor de la supernova o más cer-
ca o más lejos. Hay que usar un montón de argumentos
distintos para probarlo.
Para 1982, con la llegada de mi segundo hijo, decidí que
tenía que terminar la etapa. Escribí la tesis con la nena
dando vueltas y el bebe en la panza. La entregué el 23
de junio de 1982 y al día siguiente llegó el nacimiento.
Tuve un bebé 10 sobresaliente con mención especial;
entregué una tesis de tres kilos y medio.
Pero el doctorado lo empezaste antes. ¿Cómo fue hacer esa
tesis tan díficil durante la dictadura?
No había profesores en algunos temas y por eso elegí un
tema poco controversial desde lo político, fue una forma
de aislarme de la realidad. En 1976, secuestraron a Ana
Teresa Diego, una estudiante de astronomía, y en cuyo
honor fue bautizado un asteroide entre Marte y Júpiter.
Sus restos fueron identificados en 2012. Nos bajaban de
un micro para controlarnos y no todos volvían a subir.
Cursar en la universidad en aquella época era una mezcla
de inconsciencia y acostumbramiento al terror.
Yo era docente, daba clases en la UTN; volvía de La Plata
de estudiar e investigar allá y daba clases de noche. Noso-
tros nos quedamos en el país por motivos familiares; mu-
chos compañeros de camada terminaron en la Comisión
Nacional de Energía Atómica y fueron desaparecidos.
Uno se encerraba, lo internalizaba y naturalizaba: una
vez, un Falcon verde sin patente me acercó desde donde
yo bajaba del colectivo hasta donde estaban las antenas,
unos 1.700 metros. Estaba embarazada, no sabía nada
del significado del color del auto y para mi era alguien
que me estaba dando una mano.
¿Todos tus hijos llegaron en momentos especiales de tu carrera?
Cuando estaba embarazada de mi tercer bebé, me presenté
a un concurso para ser profesora de Física en Diseño Indus-
trial, en la UBA, porque quería hacer algo de física aplicada.
El jurado estaba todo compuesto por hombres y me dijeron
Labs- Perfil 76
InfoTechnology
que para marzo, cuando empezaran las clases, iba a estar
de licencia. Les dije que sí pero que ahí no se me terminaba
la carrera. Gané el concurso y estuve 16 años de profesora
hasta que me cansé porque después del 2001 empezó a
venir a la UBA mucha gente de universidades privadas y
llegaban con demandas a las que no estaba acostumbrada.
¿Cómo siguió tu carrera?
Mi carrera fue mucho de multitasking y coordinación.
Como no pude hacer un posdoc en el exterior, me armé
un circuito de personas de observatorios de todo el mun-
do para ir a trabajar. Me iba durante períodos cortos y
después volvía. Después de dejar la enseñanza, en 2005,
me dedique a la investigación, siempre con el foco en el
final de la vida de las estrellas y su posterior explosión,
lo que lleva a que termine explotando y cuál es el efecto
sobre el medio circundante. Armamos series de estudio
en el grupo, dentro del Instituto de Astronomía y Física
del Espacio (IAFE), y cada uno se especializó en distintas
cuestiones, como el nacimiento de nuevas estrellas a partir
de la supernova, el origen de los rayos cósmicos, el rema-
nente de las supernovas, las formas que pueden tomar,
cómo impactan en el medio interestelar. Lo que sucede
ahí te cambia irreversiblemente todo el medio circundante
porque afecta zonas de 100 o 200 años luz y ahí entran a
tallar las estrellas de neutrones y los agujeros negros, las
densidades más altas que puedan existir en el universo.
Todo este tema es tan rico para estudiar que seguí 40
años de mi carrera ligada a supernovas y remanentes con
todas las ramificaciones del tema y lo sigo estudiando.
Los reconocimientos
Tanto así fue que, en 2007, Dubner juntó a la doctora
Gabriela Castelletti, y otros científicos de los Estados
Unidos, siguieron las huellas de una supernova bauti-
zada W44, una estrella que murió de manera especta-
cular hace 20.000 años en una violenta explosión. Las
emisiones de este remanente fueron detectadas por el
interferómetro Very Large Array (VLA), un complejo de
27 antenas ubicado en el sur de los Estados Unidos y el
análisis de los datos tomó más de dos años. Que fueran
dos mujeres no debería sorprender: en la Argentina hay
una proporción de astrónomas mujeres más alta que en
el resto del mundo, arriba del 30 por ciento contra un
promedio que, con suerte, llega al 10 por ciento.
Además, recibió el premio Enrique Gaviola de la Acade-
mia Nacional de Ciencias Exactas, Físicas y Naturales en
Astronomía (2008); primer premio UBA a la Divulgación
de contenidos educativos, categoría Producciones Gráficas
(2009). Y hace 10 años fue declarada una personalidad
destacada en el campo de las Ciencias de la Ciudad Autó-
noma de Buenos Aires, por su labor docente, producción
académica y compromiso en la promoción de la igualdad
de género en las ciencias astronómicas (2010).
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11/11/20 10:43
Ecc Instagram.pdf 1 6/11/20 17:06
 futuro
Labs
Aguante
la fisión
A 70 años de la creación de la Comisión
Nacional de Energía Atómica, la generación
nucleoeléctrica marcó un récord histórico en
Argentina y llegó al 11 por ciento del share en
abril y mayo.
Por Tomás Rodríguez Ansorena
Fotos: Gentileza Nucleoeléctrica Argentina
A
rgentina está lanzando un programa militar de in-
vestigación nuclear para abrir de par en par la caja de
Pandora de la energía atómica”. En 1947, con el título
de “Peron’s Atomic Plans”, la revista New Republic
advertía a sus influyentes lectores en los Estados Unidos que el
Gobierno había invitado nada menos que a Werner Heisemberg
a desarrollar la tecnología en el país, que tenía reservas de uranio
y que ya estaba trabajando “en secreto” en las sierras de Córdoba.
Heisemberg (en la mira global por haber liderado el proyecto
nazi de construir una bomba atómica) finalmente no vino, pero
sí aterrizó en este suelo el físico austríaco Ronald Richter con la
promesa de crear aquí fusión nuclear, algo que todavía hoy, en
2020, no tiene resultados comprobados. Richter recibió el finan-
ciamiento que pidió y montó el célebre Proyecto Huemul en la isla
homónima del lago Nahuel Huapi. Pero no llegó demasiado lejos.
En 1950, se creó la Comisión Nacional de Energía Atómica
(CNEA) y poco después un grupo de auditores entre los cuales
estaba José Antonio Balseiro (en honor a quien luego se nombró
al instituto barilochense donde hoy se forman los ingenieros nu-
cleares) determinó que el proyecto de Richter era un fraude. Sin
embargo, la semilla nuclear estaba plantada y en 1958 la Argentina
produjo la primera reacción nuclear controlada del hemisferio
Sur: un hito descomunal para la ciencia argentina.
70 años después, aunque con menos brillo, el país mantiene
su prestigio nuclear. Una prueba es que el titular de la OIEA, el
máximo organismo internacional sobre energía atómica, es el
diplomático argentino Rafael Grossi, quien entre otras cosas audita
el programa nuclear de Irán y Corea del Norte. Las tres centrales
nucleares del país marcaron su récord histórico de generación aún
antes de terminar el año y llegaron al 11 por ciento de la matriz
en abril y mayo. Aunque la explicación incluye la depresión
hidroeléctrica por la bajante del Paraná y la recesión económica,
L - Futuro Nuclear.indd 78
InfoTechnology
el sistema demostró su razón de ser: energía de base confiable.
Si a fines de los 60 un país como la Argentina perfilaba su matriz
para depender sobre todo de la producción hidro y nucleoeléc-
trica, el panorama global hoy es completamente distinto. Pasó
Chernobyl, pasó Fukushima, las medidas de seguridad encare-
cieron las centrales, la “licencia social” se complicó y se produjo la
revolución del gas. La Argentina tuvo dos en 40 años: el descubri-
miento del yacimiento Loma de La Lata en la década de los 70 y el
desarrollo de Vaca Muerta a partir de 2013. Casi el 60 por ciento
de la electricidad que consumimos hoy proviene de las modernas
centrales térmicas que combinan eficiencia con un discurso muy
seductor: el gas es bastante menos contaminante que el carbón y
que los combustibles líquidos.
En este repaso falta un actor estelar: las renovables. Si la promesa
nuclear era la generación inagotable de energía libre de emisiones,
los molinos de viento y paneles solares se presentaron como su
reemplazante natural. Pero esta discusión no está saldada todavía.
La intermitencia de las renovables, que no producen cuando no
hay viento o sol (o incluso producen demasiado cuando no se
necesita), hace que dependan de una gran capacidad de almace-
naje que todavía no está disponible. O de su compensación con
fuentes fósiles, lo cual nos devuelve al grado cero del problema.
La Argentina atómica tuvo su década ganada con la reactivación
del plan nuclear en 2006, la finalización de Atucha II en 2014 (ha-
bía empezado a construirse en 1981) y la extensión de vida de la
Central de Embalse en 2016, para funcionar 30 años más. Lo que
78
12/11/20 13:02

está en duda es la continuidad. En 2014, se firmó un preacuerdo
con China para la construcción de dos nuevas centrales nucleares:
una del tipo CANDU (como la de Embalse) y otra con un reactor
Hualong-One, la tecnología nuclear que la República Popular
China quiere exportar al mundo. En 2018, pasaron cosas y al
año siguiente la administración Cambiemos modificó el acuerdo
para construir solo la Hualong y reducir el monto de la operación
de US$ 14.000 millones a un estimado de US$ 8.000 millones.
Sin embargo, el acuerdo todavía es un catálogo de intenciones.
Con ruido evidente entre la subsecretaría de Energía Nuclear y el
ministerio de Economía, quien mejor definió la estrategia oficial
fue el secretario de Energía, Gustavo Lopetegui: “Conseguimos
que durante cuatro años no pase nada”.
El nuevo Gobierno, cuya política energética empezó a perfilarse
recién 10 meses después de asumir el poder, todavía no se decidió.
El flamante secretario de Energía, Darío Martínez, opinó a fines
de octubre que una nueva central “no se puede hacer a cualquier
costo”. Las discusiones hacia adentro del sector, sin embargo,
están más activas que nunca. Por un lado, las autoridades de Nu-
cleoeléctrica Argentina (NASA) sostienen que el proyecto Hualong
es viable y deseable, aunque con algunas modificaciones. Por el
otro, un sector importante de la CNEA insiste en que la Argentina
debe priorizar la central CANDU para potenciar los recursos dis-
ponibles y reforzar su soberanía tecnológica. La tercera posición,
que expresan algunos expertos, es que el país debería olvidarse de
las grandes centrales y concentrar sus esfuerzos en la finalización
L - Futuro Nuclear.indd 79
Más información en
InfoTechnology.com
Un cruzado atómico
Michael Shellenberger pasó de militar las energías renovables a
desfenestrarlas pero sigue teniendo el mismo objetivo: proveer
mucha electricidad para el desarrollo de la humanidad sin destruir
el planeta. Con el tiempo se convirtió en un activista de la energía
nuclear, dispuesto a defender a cada planta del avance insensible
de los ambientalistas. Su tesis es que las renovables son ineficientes,
ocupan grandes porciones de tierra, potencian la radiación solar y
no han hecho más que justificar la permanencia de las fuentes fósiles
(a cuyas empresas les achaca el lobby) y cree que los peligros nu-
cleares (y aún sus efectos pasados) son ínfimos comparados con las
consecuencias de la carbonización. Consultado por INFOTECHNOLOGY
Shellenberger dice que “el Departamento de Estado de los Estados
Unidos se dio cuenta de la necesidad de responder rápidamente al
crecimiento de China y Rusia, y está trabajando activamente en todo
el mundo para asegurar la energía nuclear”. Por ese movimiento,
dice, un país como la Argentina debería estar en condiciones de “de-
sarrollar su programa de la manera que desee, con la tecnología que
ya es cómoda de operar: grandes reactores de agua pesada”. De
esta tecnología destaca su seguridad y la posibilidad de utilizar otros
combustibles para alimentarla, como el torio. Por otra parte, asegura
que los SMR son “proyectos de costosa vanidad para países que
no tienen la fuerza de voluntad para construir una energía nuclear
adecuada” y que “la manera correcta de hacer energía nuclear es
ver qué funcionó bien hasta ahora”.
del reactor de baja potencia CAREM, un proyecto 100 por ciento
argentino que ya lleva más de 30 años y cuyo prototipo podría
estar listo en 2024. En el medio se cruzan razones geopolíticas,
económicas, ambientales, tecnológicas y hasta militares.
Reacción en cadena
En flujos corrientes, NASA es la tercera empresa más im-
portante del Estado, después de IEASA (ex ENARSA) y
Aerolíneas Argentinas. Una suerte de YPF nuclear, nacida
del intento de Carlos Menem de privatizar la operación de
las centrales nucleares, que hasta entonces operaba la CNEA.
Tiene un estimado de ingresos para 2021 de $ 51.000 millo-
nes, basados sobre una tarifa atada al dólar que hoy está en
alrededor de $ 6.000 por Mw/h. Dos días después de reunirse
por primera vez con el nuevo secretario de Energía, los di-
rectores de NASA, Isidro Baschar, Lucas Castiglioni y Rubén
Quintana, conversaron con INFOTECHNOLOGY para analizar la
actualidad del sector nuclear. “No vamos a firmar el contrato
negociado por la gestión anterior”, dice Baschar, y explica que
en sus conversaciones con la China National Nuclear Corpo-
ration (CNNC) pretenden llevar la participación nacional en
el proyecto del 40 al 50 por ciento. Aunque, claro, “es una
decisión que nos excede”, explican. “Estamos preparados y
tenemos todo listo para seguir el proyecto, nuestra idea es
evolucionar y queremos incorporar capacidad”, dicen. Pero
la lapicera la tiene el Gobierno nacional.
“La discusión sobre la energía nuclear pasa más por el costo
de capital que por el operacional”, extiende Baschar. “Por eso.
el mundo está discutiendo instalaciones más pequeñas, como
el CAREM argentino. Hablamos de un proyecto de US$ 8.000
millones, y si no hay tasas razonables, por supuesto, es difícil
que tenga viabilidad política y económica”, explica. El finan-
ciamiento es crucial en este tipo de proyectos y por eso se
produjo el acercamiento argenchino. Así lo relata Quintana:
79
11/11/20 11:20
 futuro
Labs
La nueva administración de NASA propone aumentar la participación
nacional en el nuevo proyecto nuclear que se quiere llevar adelante
con China de 40 a 50 por ciento.
“Cuando salimos al exterior en 2010 para buscar un socio,
China nos financiaba el 85 por ciento del proyecto con ocho
años de gracia y pagaderos en 20 años. Nadie ofrecía algo así”.
La otra opción era la canadiense AECL, reseña Quintana,
pero en 2011 la compañía que forjó su reputación con sus
reactores CANDU terminó fundiendo. Este tipo de reactores
se caracterizan por utilizar uranio natural como combustible
y agua pesada como moderador para “enfriar” el reactor . Un
aporte interesantísimo a la no proliferación en tiempos de
guerra fría y pánico nuclear: quien es capaz de enriquecer
uranio (aunque en un nivel muy superior) eventualmente
será capaz de construir una bomba atómica. La línea tecno-
lógica predominante, sin embargo, es la llamada PWR o de
agua presurizada, cuyo combustible es el uranio enriquecido:
según los datos de NASA, 44 de las 54 centrales nucleares
que están en construcción hoy en el mundo son PWR. Como
Hualong, el paquete nuclear chino que en octubre tuvo su
estreno en la central de Fuqing y que hasta ahora solo compró
Pakistán. La Argentina sería la entrada al mundo atómico
occidental y por eso los asiáticos no bajan los brazos frente
a la indefinición criolla.
L - Futuro Nuclear.indd 80
InfoTechnology
Agua pesada para todos
“No podemos tirar a la basura la tecnología CANDU”, dice
Andrés Kreiner, físico y secretario general de la Asociación
de Profesionales de la CNEA. Para Kreiner y otros referentes
del sector, el país perdió una gran oportunidad en 2014 para
incorporar más capacidad con el proyecto original con China.
Además, plantea que varios proveedores muy especializados
quedaron pedaleando tras invertir en la extensión de vida de
Embalse confiados en que se construiría otra CANDU y que
la unidad más perjudicada fue la Planta Industrial de Agua
Pesada de Arroyito, Neuquén. Virtualmente paralizada desde
2017 y con menos de la mitad de su personal anterior, la PIAP
es la más grande de su tipo en el mundo y su capacidad excede
ampliamente su demanda: fue diseñada para abastecer a seis
CANDU en una época donde se creía que tendría capacidad
para exportar.
Según la visión de Kreiner, “los grandes países que tienen
la capacidad de enriquecer uranio le escupieron el asado a
Canadá, que tenía una tecnología fantástica”, pero destaca
un cierto reverdecer de la tecnología en dos países: China,
que está construyendo nuevos CANDU para reutilizar el
combustible quemado de sus PWR, e India, que tiene 17
centrales CANDU funcionando, tres en construcción y 10
aprobadas. El sector de Kreiner afirma que la Argentina es
capaz de construir el 70 por ciento de una nueva central
CANDU “en pesos”, con mano de obra y tecnología argenti-
80
12/11/20 13:03

“Los SMR son la última
esperanza de la energía
nuclear; con tristeza
lo digo. La ventana se
cerró.”
- Alfredo Caro,
físico argentino.
nas, y que el 30 por ciento restante podría aportarlo China
o, cuando estén dadas las condiciones, otro país.
El sueño de Kreiner parece difícil de realizar y desde NASA
así lo creen: “de los US$ 2.200 millones que implicó la
extensión de vida de Embalse, US$ 1.800 fueron al ex-
terior. Tenemos que ser realistas”. Aunque la interna es
intensa, en última instancia, ambas partes coinciden en
que “las opciones no son necesariamente excluyentes”.
Parafraseando a Darín en Nueve Reinas, ideas no faltan,
lo que faltan son financistas.
Poderoso el chiquitín
El proyecto CAREM nació en 1984 bajo la idea de construir
un reactor de baja potencia pero modular y escalable. Re-
volucionario para su tiempo, sus demoras lo atrasaron en la
carrera, pero esto no es necesariamente una mala noticia:
hoy, la mayoría de las potencias tienen sus proyectos de
Small Modular Reactors (SMR). Es decir que hay mercado.
Actualmente está en construcción el CAREM25, prototipo
L - Futuro Nuclear.indd 81
Más información en
InfoTechnology.com
de un eventual reactor comercial. Según informa CNEA,
las demoras de la pandemia postergaron su finalización
proyectada de 2023 para 2024. Está avanzado en un 60 por
ciento, ya lleva invertidos US$ 456 millones y falta invertir
aproximadamente US$ 265 millones. Además de CNEA y
NASA, en la construcción del prototipo intervienen INVAP,
CONUAR (Combustibles Nucleares Argentinos), SECIN
S.A, Siemens, IMPSA y otras pymes de ingeniería. Techint,
tras acusaciones cruzadas y despido de personal, está oficial-
mente afuera del proyecto.
Según Alfredo Caro, un destacadísimo físico argentino
que estuvo al frente del grupo de materiales nucleares del
laboratorio Los Álamos, en los Estados Unidos (donde en
1942 se llevó a cabo el Proyecto Manhattan), “los SMR son
la última esperanza de la energía nuclear”. “Con tristeza
lo digo, pero la ventana se cerró y la Argentina no debería
comprar una central de potencia cuando ningún país serio
lo está haciendo”, afirma a INFOTECHNOLOGY desde su retiro
en Washington. Según Caro, la velocidad a la que las reno-
vables solucionan sus deficiencias no justifica inversiones
que demoran tantos años en entregar resultados: “en cinco
años, la energía va a ser completamente distinta y hoy, en
seis meses podés montar una planta térmica que entrega un
GWh de energía con un gas muy barato”. De un modo algo
poético, Caro cree que la humanidad seguirá obteniendo su
energía de su fuente milenaria, el sol: “tomándolo de manera
fotovoltaica o replicándolo con la fusión”.
Pese a sus evidentes contratiempos, los sueños de la energía
nuclear siguen siendo atrayentes. La tecnología sigue siendo
impactante, incluso sin mencionar sus aplicaciones médicas,
industriales y hasta agroalimentarias. La Argentina pronto
deberá tomar una decisión respecto de su continuidad y para
eso tiene a mano en su historia valores tan dispares como la
imaginación, la eficiencia, la desmesura, la prepotencia y la
responsabilidad. De todo eso está hecho el desarrollo nuclear.
No es una mala hoja de ruta.
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 FT
Labs
Wirecard, el grupo de pagos al que llamaban
“el paypal alemán”, cayó en desgracia. Cómo
hizo su CEO para crear la estafa del año.
Por Olaf Storbeck, desde Frankfurt
Fotos: Bloomberg
Los frenéticos
minutos finales de una
operación fraudulenta
El nombre en clave era “Proyecto Pantera”. Markus Braun, el director
ejecutivo del grupo de pagos alemán Wirecard, había contratado a
McKinsey & Co para ayudar a preparar su idea más audaz hasta
ahora, un plan para hacerse cargo del Deutsche Bank. En noviembre
pasado, con una presentación de 40 páginas a cuestas, los consultores
insistieron en que la nueva entidad, que se llamaría “Wirebank”,
estaría “pensando y actuando como un fintech, a la escala de un
banco global”. Para 2025, podría generar 6.000 millones de euros
de beneficios adicionales, afirmaba el informe de McKinsey.
Mientras que el mayor banco de Alemania tenía 1,4 millones de
euros en activos, su valor en la bolsa era de apenas 14.000 millones
de euros, más o menos el mismo que el de Wirecard. El informe de
McKinsey prometía que la valoración combinada en el mercado de
valores se duplicaría hasta alcanzar cerca de 50.000 millones de euros.
Un acuerdo para adquirir el Deutsche Bank habría sido el mayor logro
para una empresa que en pocos años se había convertido en una de
las más valiosas del país, ganando el mote de “el PayPal de Alemania”.
Una compañía de tecnología financiera advenediza dirigiría el banco
más ilustre de Alemania.
El acuerdo para adquirir el Deutsche Bank tenía otro potencial
atractivo: el trato ofrecía perspectiva para una salida milagrosa del
fraude masivo en el que Wirecard había estado operando. Faltaban
alrededor de 1.900 millones de euros en efectivo en sus cuentas y
gran parte de sus operaciones en Asia eran en realidad una elaborada
farsa. Al mezclar los negocios de Wirecard con el vasto balance del
Deutsche, sería posible ocultar de alguna manera el dinero en efec-
tivo que faltaba y explicarlo más tarde en los cargos por deterioro
posteriores a la fusión.
Pero había una trampa. Para empezar a preparar un acuerdo en
serio, la compañía necesitaba obtener un certificado de buena salud
de KPMG, que estaba llevando a cabo una auditoría especial de los
libros de Wirecard. La aprobación de KPMG nunca llegó. Seis meses
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InfoTechnology
después, el telón cayó sobre Wirecard. El 25 de junio, el grupo cayó
en insolvencia después de que se expusiera como uno de los mayo-
res fraudes contables de la posguerra en Alemania. Los fiscales de
Munich sospechan que se “perdieron” 3.200 millones de euros en
deuda recaudada desde 2015. Alrededor de 1.000 millones de euros
fueron entregados en préstamos sin garantía a socios comerciales
“opacos” en Asia.
Braun, quien niega las acusaciones de fraude y malversación de fon-
dos, y otros tres ex altos directivos están bajo custodia. Jan Marsalek,
antiguo segundo al mando de Wirecard, está prófugo y el jefe de un
importante socio comercial de Wirecard en Filipinas fue encontrado
muerto. El Financial Times habló con más de una docena de personas
involucradas y revisó cientos de páginas de documentos internos
para reconstruir los últimos meses antes del colapso de Wirecard.
En ellos se revelan un esfuerzo desesperado que se extiende desde
Munich a Manila para encubrir el fraude y engañar a los auditores de
la compañía que continuó hasta el desenlace de los hechos. “La des-
fachatez de Marsalek (y de otros), que mintieron constantemente de
forma descarada, es simplemente alucinante”, dice una persona que
trabajaba estrechamente con ellos en un puesto de responsabilidad
en la sede de Wirecard en Aschheim, cerca de Munich.
Argumentos de la auditoría
La crisis de la empresa comenzó con una historia del FT publicada
el 15 de octubre de 2019 -la última de una serie de investigaciones
sobre las cuentas de la empresa- que explicaba cómo Wirecard pare-
cía inflar fraudulentamente las ventas y los beneficios. Las acciones
de Wirecard cayeron en picada, pero un relajado Braun rechazó las
acusaciones. Tres días después la compañía anunció una recompra
de acciones de 200 millones de euros.
A puertas cerradas, sin embargo, estalló un acalorado debate. Tho-
mas Eichelmann, antiguo director financiero de la Deutsche Börse,
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que se había incorporado al consejo de administración en junio de
2019, presionó para que se realizara una auditoría independiente de
las acusaciones, según dos personas familiarizadas con las discusio-
nes. La propuesta fue apoyada por SoftBank, que había invertido 900
millones de euros en Wirecard unos meses antes. El presidente de la
compañía durante mucho tiempo, Wulf Matthias, se mostró muy
escéptico. Sólo unos días antes de que KPMG fuera contratada, dijo
al FT que las alegaciones eran “una molestia” y argumentó que una
auditoría especial era innecesaria ya que el contador de Wirecard EY
estaba “evaluando los asuntos suficientemente”. Braun, cuya partici-
pación del siete por ciento en Wirecard valía más de 1.000 millones
de euros en ese momento, también se opuso a la idea de la auditoría.
Pero un esfuerzo conjunto de SoftBank y la junta de supervisión lo
convenció. “Le dijimos que necesitaba la auditoría para protegerse
a sí mismo y a su dinero”, dice una persona que estaba involucrada
en las discusiones.
En noviembre, 40 contadores forenses de KPMG comenzaron a
escarbar en los libros de Wirecard. Se les prometió acceso a cualquier
dato que necesitaran, y Wirecard se comprometió públicamente a
publicar el resultado. En pocos días, KPMG se dio cuenta de que las
operaciones de procesamiento de pagos de Wirecard en Europa no
estaban haciendo ningún dinero, un hecho que Wirecard nunca
había revelado a los inversores. Todos los beneficios fueron genera-
dos por las operaciones supervisadas por Marsalek: el negocio de
Wirecard en Asia, donde los procesamientos de las transacciones
eran subcontratados a socios comerciales de terceros.
En enero, Wirecard tenía un nuevo presidente, y Eichelmann sucedía
a Matthias, de 75 años de edad, que había estado a cargo de la junta
durante más de una década. Eichelmann se mostraba mordaz con
las estructuras internas “a la buena de Dios” de Wirecard. “Incluso si
yo estuviera dirigiendo una empresa cualquiera, lo haría de manera
diferente”, le dijo a un confidente. Sin embargo, el nuevo presidente
FT_WIRECARD.indd 83
Más información en
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La historia que comenzó
con el intento de compra
de Deutsche Bank
terminó con el arresto de
Markus Braun, ahora ex
CEO de Wirecard.
no creía que Wirecard estuviera involucrado en un fraude, en parte
debido a la fuerte generación de efectivo del grupo. Según una
persona familiarizada con sus opiniones, estaba convencido de que
era “extremadamente difícil, si no imposible, falsificar los flujos de
efectivo”.
Cuentas de fantasía
Con la investigación de KPMG en pleno desarrollo, los ejecutivos
de Wirecard que supuestamente estaban detrás del fraude vieron en
el Proyecto Pantera y un acuerdo con Deutsche, que fue reportado
por primera vez por Bloomberg, una posible forma de evitar el des-
cubrimiento, dice un asesor del grupo de pagos que participó en las
discusiones. Pero también trabajaron en un plan aparte: una vasta
operación de encubrimiento en Asia.
Tenían que arreglar el eslabón más débil, y rápido. Durante años,
Wirecard le había dicho a EY que grandes sumas de dinero de la
empresa se depositaban en cuentas de garantía bloqueadas en manos
de un fideicomisario en el segundo banco más grande de Singapur,
el OCBC. Las cuentas resultaron ser una fantasía. Sin embargo, EY,
durante años, se había contentado con confirmaciones de saldo
emitidas a nombre del fideicomisario, una empresa llamada Cita-
delle cuyo director R. Shanmugaratnam fue acusado este mes por
falsificación de cuentas en Singapur.
Sven-Olaf Leitz y Alexander Geschonneck, los dos socios veteranos
de KPMG que dirigen la auditoría especial, dijeron Braun y a otros
altos ejecutivos de Wirecard que los documentos de las cuentas de
depósito en garantía no eran lo suficientemente buenos. Insistieron
en ver los documentos originales que idealmente tenían que ser
provistos directamente por OCBC. Pasaron casi dos meses antes
de que Marsalek presentara una solución aparente. El segundo al
mando en Wirecard informó a los auditores que la empresa había
trasladado las cuentas bancarias a un nuevo fideicomisario con
sede en Filipinas. Citadelle, dijo Marsalek, había terminado abrup-
tamente la relación comercial a finales de 2019 y ya no respondía
a las preguntas de Wirecard. Según Marsalek, el abogado filipino
Mark Tolentino sustituyó a Citadelle. Wirecard había transferido
equitativamente 1.900 millones de euros en efectivo a principios
de diciembre desde el OCBC a fideicomisos a nombre de Tolentino
en dos bancos de Filipinas, BDO y BPI. KPMG pidió de nuevo el
papeleo en febrero —dos meses después de la supuesta transferen-
cia— e hizo un sorprendente descubrimiento. Incluso luego de
transferir supuestamente el dinero, Wirecard todavía no tenía una
relación contractual con el nuevo fideicomisario, ni había realizado
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 FT
Labs

Desenredando la trama de Wirecard

21 de octubre 10 de enero de
de 2019 2020 12 de marzo 28 de abril 18 de junio 19 de junio 22 de junio 25 de juni

Wirecard obli- Wulf Matthias El informe El informe de Se canceló la Markus Braun Braun es arres- Wirecar
ga a KPMG dimite como de KPMG se KPMG se pu- publicación de dimite; y el tado y liberado declara
a realizar presidente retrasó hasta el blicó después los resultados director de con una fianza bancarr
una auditoría de Wirecard. 22 de abril, la de otro retraso, luego de que compliance de 5 millones
especial sobre Thomas publicación de la publica- EY informara a James Freis, de euros al día
las denuncias Eichelmann es los resulta- ción de los Wirecard que que comenzó siguiente.
reportadas nombrado. dos del año resultados del los documen- su trabajo
por el FT. completo 2019 año completo tos que con- antes de lo
de Wirecard se se trasladó al 4 firmaban que previsto --el
trasladó al 30 de junio y luego 1.900 millones 18 de junio--,
de abril. se pospuso de euros en fue nombrado
nuevamente al efectivo eran como el nuevo
18 de junio. “falsos”. CEO.

comprobaciones de sus antecedentes. El director financiero de Wi-
recard, Alexander von Knoop, apenas se enteró de la transacción a
finales de enero. Sin embargo, a mediados de febrero, la perspectiva
de Wirecard parecía estar mejorando. Se había ganado el apoyo de
dos de los mayores gestores de activos de Alemania, DWS y Union
Investment, y su precio de las acciones había vuelto al nivel en el que
estaba antes de la nota del FT.
El informe preliminar del año completo, publicado el pasado 14 de
febrero, reivindicaba a los optimistas. Una vez más, Wirecard rom-
pió las expectativas de los analistas y Braun indicó una orientación
alcista. Cuando el coronavirus se intensificó unas semanas más tarde,
Wirecard fue una de las pocas compañías a nivel mundial que afirmó
que su rendimiento anual no se vería afectado.
Reuniones de Manila
Algunos altos ejecutivos habían empezado a sentirse incómodos.
“Realmente espero que Jan [Marsalek] cumpla”, dijo Susanne Steidl,
la jefa de producto responsable del negocio de Wirecard fuera de
Asia, a un confidente, añadiendo que las operaciones de las que era
responsable estaban dando pobres resultados. Sin embargo, Marsalek
estaba atado a otras cosas. Tenía que convencer de alguna manera
a KPMG y a EY —este último estaba auditando los resultados de
2019— que el negocio de Wirecard en Asia era genuino.
Marsalek organizó una serie de reuniones en Manila el 4 y 5 de
marzo, presentando al personal de alto rango de KPMG y EY al
nuevo fideicomisario, Tolentino, según documentos vistos por el
FT. También acompañó a KPMG y EY a las sucursales de BDO y BPI
donde los empleados entregaron los estados de cuenta. Tolentino,
que es nombrado en varios documentos de auditoría por KPMG y
EY, niega cualquier malicia y dice que ha sido incriminado. “No soy
el fideicomisario de Wirecard”, le dijo al FT. “Yo nunca firme ningún
documento con Wirecard. Cometieron un robo de identidad”.
Un día después, Marsalek y el personal de KPMG se reunieron con
Christopher Bauer, el jefe de un socio clave de Wirecard en Manila,
quien fue reportado muerto unos meses después. Bauer dirigía
PayEasy, que procesaba “transacciones de alto riesgo” para Wire-
card, sobre todo pagos de pornografía, apuestas y juegos. En papel,
PayEasy en 2018 generaba más de un quinto de los beneficios de
Wirecard. KPMG todavía no estaba convencido. Durante meses, las
solicitudes de reuniones con el personal clave de otros socios de Wi-
recard en Dubai y Singapur eran bloqueadas. No se disponía de datos
granulares de las transacciones de los socios de subcontratación, y los
documentos bancarios de Filipinas no mostraban que el dinero en
efectivo se guardara en nombre de Wirecard. A principios de marzo,
KPMG dijo a Wirecard que estaba a punto de dar por finalizada la
auditoría especial, según un correo electrónico visto por el FT, ya que
se había topado con un “obstáculo insuperable para la investigación”.
Desesperado por evitar una salida tan catastrófica, el consejo supervi-
sor extendió el mandato de KPMG. Una hora antes de la medianoche
del 12 de marzo, con el pánico por el coronavirus abrumando los
mercados, un retraso del informe de KPMG hasta el 22 de abril se
divulgó públicamente. El primer borrador del informe de KPMG
fue entregado en mano por mensajero a los miembros de la junta
de supervisión en la noche del 19 de abril, en copias de papel con
marcas de agua individuales. Era un documento implacable, que
explicaba detalladamente la estrategia de retraso y obstrucción de la
dirección, así como las muchas inconsistencias y cuestiones abiertas
sobre la existencia de la empresa Wirecard en Asia.
Leitz y Geschonneck, de KPMG, detallaron las deficiencias de los
controles internos y las funciones de compliance de Wirecard y ex-
pusieron severas dudas sobre las prácticas contables de la empresa.
El consejo de supervisión de Wirecard discutió brevemente si Braun,
Marsalek y von Knoop debían ser despedidos, pero sólo Anastassia
Lauterbach, jefa del comité de riesgos y cumplimiento, apoyó esa
idea, según dos personas familiarizadas con las discusiones internas.
Finalmente, la junta pidió a los auditores otra prórroga. El segundo
retraso fue revelado al público a última hora de la tarde del 22 de
abril, el día en que se suponía que el informe sería publicado. “No
se encontró ninguna prueba de las acusaciones de manipulación
del balance que se hicieron públicas”, dijo Wirecard. Esa fue una
descarada distorsión de las conversaciones con KPMG. Algunos
miembros de la junta de supervisión se sorprendieron, uno incluso
consideró renunciar inmediatamente.
Mientras KPMG trabajaba frenéticamente en la versión final de su
informe, EY intensificó su escrutinio de las cuentas bancarias filipinas
de Wirecard. Dada la imposibilidad de viajar debido a la pandemia,
mantuvieron una videoconferencia con los dos bancos en Filipinas
el 24 de abril. Los auditores pidieron a los empleados del banco que

84

FT_WIRECARD.indd 84 11/11/20 11:29


“No se puede descartar que Wirecard AG se haya
convertido en la víctima”, dijo el banco poco antes
junio 25 de junio de que la estafa quedará al descubierto.
un es arres- Wirecard se
o y liberado declara en
una fianza bancarrota.
5 millones
euros al día
uiente.
sostuvieran sus identificaciones ante la cámara. Mientras se realizaba
la llamada, EY trató de verificar las identidades, pero no pudo encon-
trar a ninguna de las personas en las redes sociales. Algunos altos em-
pleados de EY sospechan ahora que los actores podrían haber estado
haciéndose pasar por empleados del banco durante la videollamada,
posiblemente en un simulacro de la sucursal del banco. La versión
final del informe de KPMG fue entregada a Wirecard el 27 de abril.
Los detalles más explosivos se ocultaron en un apéndice confidencial
que tenía tres veces más páginas que el informe publicado. Pero
incluso el resumen de los resultados clave, que estaba destinado a
la publicación, fue bastante devastador. Describía claramente que
KPMG no verificaba la existencia del negocio subcontratado ni el
efectivo en las cuentas de depósito en garantía, y describía la obstinada
obstrucción por parte de Wirecard y sus socios comerciales.
Los ejecutivos y la junta de Wirecard debatieron toda la noche sobre
cómo proceder. Marsalek argumentó que la compañía debería sim-
plemente abstenerse de publicar el informe, según alguien presente
en las reuniones. Pero esta idea fue rechazada incluso por Braun.
Wirecard decidió centrarse en la noticia aparentemente positiva: que
KPMG no había encontrado evidencia de fraude abierto y no estaba
pidiendo una nueva declaración de cuentas.
En una llamada con periodistas el 28 de abril, Braun calificó el infor-
me de KPMG como un “gran paso adelante”. Más tarde ese día, dijo
a los analistas: “EY nos informó esta mañana que no tienen ningún
problema para firmar la auditoría de 2019”. Aunque, de hecho, en
EY también se mostraban cada vez más escéptico y exigió entonces
que Wirecard transfiriera 440 millones de euros en cuatro lotes desde
las cuentas bancarias de Filipinas a Alemania como prueba de que la
empresa realmente pudo acceder al dinero.
La gerencia de Wirecard dijo que eso no sería un problema. Braun
y Marsalek aseguraron en varias ocasiones que los 440 millones
de euros de Filipinas estaban a punto de llegar. Partiendo de la
suposición de que eso era cierto, EY continuó preparándose para
dar a las cuentas de Wirecard de 2019 el visto bueno. El 2 de junio,
compartieron un borrador de auditoría donde estaba “todo claro”
con Wirecard. Sin embargo, finalmente, en EY decidieron acudir
directamente a los bancos filipinos para certificar la autenticidad
de los documentos que confirman los 1.900 millones de euros. Los
bancos no respondieron de inmediato y solo se comprometieron
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después de que un empleado senior de EY hablara en privado con
sus directores ejecutivos.
El 16 de junio, en EY Alemania recibieron un correo electrónico
directamente de BPI que acabó siendo el momento decisivo. “Tenga
en cuenta que los documentos adjuntos son falsos”, escribió la
división legal de BPI. “Por lo tanto, el banco no puede proporcionar
ninguna información relacionada con estos”. EY informó al regulador
financiero de Alemania, BaFin, de la carta de BPI a las 17.28 del 16
de junio, según un documento visto por FT. Una carta similar de
BDO llegó un día después.
En la sede de Wirecard, la mayoría de la gente se sorprendió. “Cuando
llegó la primera carta [de los bancos filipinos], todos empezaron a
buscar en Google la palabra ‘espurio’, y luego estaban totalmente
incrédulos”, recuerda una persona con conocimientos de primera
mano. Sin embargo, dos personas estaban perfectamente tranquilas
y relajadas: Braun y Marsalek.
En la mañana del 18 de junio todavía no habían llegado los 440 millo-
nes de euros de Filipinas. “Todo es posible. Estamos oscilando entre
la catástrofe y que esté todo bien”, dijo en un mensaje de texto a un
confidente a las 9.03, según un intercambio visto por el FT. Añadió:
“Estamos esperando información de un banco. Si recibimos eso, todo
estará bien. Si no, en EY se volverá totalmente loco “.
James Freis, quien se suponía que se uniría a Wirecard el 1 de julio
como su nuevo director de compliance, estaba buscando piso en el
centro de Múnich la mañana del 18 de junio, cuando recibió una
llamada telefónica de Eichelmann, quien le imploró que se uniera
de inmediato a una reunión de la junta de emergencia. “Estamos en
modo de crisis”, le dijo el presidente a Freis. Y si bien las dos mu-
jeres del consejo de supervisión pidieron el despido inmediato de
Braun, sus tres colegas masculinos opinaron lo contrario. La junta
ni siquiera pudo encontrar una mayoría para despedir a Marsalek;
como consecuencia, fue suspendido por 12 días.
Marsalek se retiró a la oficina de Braun, donde ambos tuvieron una
larga discusión a puerta cerrada. “Parecía una conversación muy in-
tensa”, recuerda un informante que entró en la oficina de Braun, solo
para retirarse instantáneamente cuando vio lo que estaba pasando.
Sin embargo, exteriormente, Marsalek no se inmutó: los empleados
lo vieron paseando por el piso de ejecutivos de Wirecard, silbando.
Braun y el resto de la junta luego grabaron un mensaje de video.
El director ejecutivo presentó brevemente a Freis. Se puede ver a
Braun de pie detrás de un escritorio, leyendo un breve mensaje a los
inversores, en el que trató de retratar a Wirecard, y a él mismo, como
víctimas. “Al momento, no se puede descartar que Wirecard AG se
haya convertido en la víctima en un caso de fraude de proporciones
considerables”, dijo. No se hizo referencia a los 1.900 millones de
euros que faltaban.
Cuando el video se publicó en el sitio web de Wirecard pasada la
medianoche, Freis ya estaba examinando los documentos internos.
Durante la noche, concluyó que había habido un fraude. El viernes
por la mañana, solicitó una reunión para informar a Eichelmann.
El consejo de supervisión se reunió nuevamente y concluyó que
el director ejecutivo tenía que irse. Braun se adelantó a su despido
al anunciar su renuncia: su sueño de adquirir Deutsche Bank se
había convertido en una pesadilla. Dos empleados de Wirecard lo
acompañaron fuera del edificio. Menos de una semana después, la
empresa se declaró en insolvencia.
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 FT
Labs
Las marcas usan Big
Data para venderte
más y mejor
Criticadas por ser lentas, las compañías
productoras de bienes de consumo están
utilizando las nuevas tecnologías para
defenderse de los competidores. De qué se
trata y cómo obtienen más y mejores datos.
Por Leila Abboud
Fotos Bloomberg
La mayoría de los fanáticos foodies y del bienestar segu-
ramente hayan probado kombucha (un té fermentado),
comido yuca (una fruta) o utilizado aceite de CBD (cannabis
medicinal) en los últimos años, a medida que estos produc-
tos antes desconocidos se infiltraron en lo masivo. Pero los
que de verdad están a la última moda pronto estarán toman-
do té de arvejas, suplementos de gaba (un amonoácido) y
poniéndose bakuchiol (ingrediente cosmético) en la cara.
Esas son predicciones de Black Swan, una startup basada
en Londres que reúne datos de redes sociales, foros online,
sitios web de críticas de productos y otras fuentes y luego
los analiza para adivinar qué quieren los consumidores.
Su software de inteligencia artificial busca encontrar infor-
mación valiosa en el ruido informátivo para descubrir qué
tendencias tempranas están destinadas a la adopción masiva.
Black Swan obtuvo como clientes a 16 grandes compañías
de consumo sólo en los últimos seis meses, incluyendo a
PepsiCo, Danone y McDonald’s, lo que la puso en camino
a duplicar su facturación este año y llegar a los 30 millones
de libras esterlinas.
Está creciendo rápido porque ofrece algo que las compañías
de consumo líderes, cuyo crecimiento en la facturación viene
frenándose en los últimos años, necesitan con desespera-
ción: entender qué llevará a los consumidores a comprar en
el futuro y cómo venderles mejor esos nuevos productos.
“Es como tener la bola de cristal que todos quisimos duran-
FT_Big_brands 86
InfoTechnology
Jorge Paulo Lemann, uno
de los multimillonarios de-
trás de la firma de inversión
3G Capital, que es dueña de
Kraft Heinz y Burger King,
llegó a compararse con un
“dinosaurio momificado”.
te los últimos 20 años”, explica Elaine Rodrigo, directora
de Estrategia e Insights de Consumo para la fabricante de
yogures de origen francesa, Danone.
Black Swan es una de las compañías de tecnología que está
generando disrupción en cómo se hace investigación de mer-
cado dentro de la misma industria que inventó esa disciplina
en los años 20. Desde sus primeros días, cuando Procter &
Gamble envió empleados a encuestar a las amas de casa esta-
dounidenses sobre cómo limpiaban sus hogares, cocinaban la
comida o lavaban la ropa, el campo evolucionó hacia ayudar
a las compañías de consumo a decidir qué productos hacer,
además de qué precios ponerles y cómo venderlos.
A pesar de todo el registro de innovación de producto, la
industria ahora está tratando de convencer a todos de que
se ha vuelto lenta, burocrática y poco imaginativa. Los fa-
bricantes de comidas, bebidas y marcas de eletrodomésticos
más conocidas vienen enfrentando un crecimiento cada
más lento desde 2012, lo que dejó en claro que las grandes
compañías ya no pueden dictar los gustos del consumidor
tan fácil como lo hicieron en el pasado.
Peor, suelen estar desprevenidas por tendencias como el
veganismo o las dietas “paleo” de alta proteína y luego tienen
que apurarse para responder cuando las marcas nuevas em-
piezan a sacarles participación de mercado. Sus complejas
cadenas de abastecimiento, procesos internos y adherencia
a los estándares de calidad y salud también significan que
lanzar productos nuevos suele tomar un año o más, mientras
que una de las marcas nuevas quizá solo demora meses en
llegar al mercado.
Los críticos señalan cómo el nacimiento de HaloTop, un
helado estadounidense sin azúcar y bajo en calorías, sor-
prendió a Unilever y Nestlé, o cómo el charqui de carne
creció a expensas de las papas fritas tradicionales.
Ahora algunos en la industria están apostando a que mo-
dernizar el mercado de investigación puede devolverles el
crecimiento perdido. Las compañías de consumo líderes
86
11/11/20 11:40

quieren actualizar sus técnicas antiguas como encuestas a
consumidores, focus groups y datos de ventas de retail, que
son vistas como demasiado lentas, costosas y, en general,
un poco incompletas.
Ahí entran las startups como Black Swan. Están usando
métodos más nuevos, incluyendo encuestas online que se
pueden hacer en un par de días en lugar de cuatro a seis
semanas, como es usual. Un proveedor similar, Zappi, fue
contratado por docenas de empresas de consumo también.
Les permite a los especialistas de marketing armar sus pro-
pios estudios y probar ideas rápido con paneles de personas
elegidas por edad, ingresos o ubicación. Otras startups,
como la londinense Streetbees, les permiten a las compañías
realizar entrevistas uno a uno a través de smartphones que
pueden ser arregladas a último momento con consumidores
en todos lados, desde Moscú a Oregon.
Y después están las herramientas de inteligencia artificial
ricas en datos que llevan un nuevo rigor cuantitativo a
un campo antes vago. Los ejemplos incluyen a Signals
Analytics, fundado por dos veteranos de inteligencia militar
israelita, y Tastewise, una plataforma que analiza menús,
blogs y recetas online para predecir tendencias de comida.
Las startups están desafiando a las agencias de investigación
de mercado líderes que siempre trabajaron para los grandes
grupos de consumo, como Kantar de WPP, Ipsos y Nielsen. La
vieja guardia vio caer su facturación y ganancias el año pasado,
en gran parte debido a cómo la tecnología está desafiando su
negocio. “En la industria de los insights, hay un verdadero gap
entre lo que estaba tradicionalmente disponible y lo que nece-
sitamos hoy”, dice Tim Warner, quien lidera Investigación de
Mercado y Consumo en Europa y partes de África para Pepsi-
Co. “Ahora hay una sensación real de plataforma incendiada”,
dice, refiriéndose al famoso memo de Nokia que alertaba sobre
la disrupción del iPhone. “La gente quiere herramientas más
rápidas y precisas. Los viejos métodos que fueron inventados
antes de la era digital no son lo suficientemente ágiles, precisos
FT_Big_brands 87
Más información en
InfoTechnology.com
y predictivos para nuestras necesidades actuales.”
Lo que está en juego es grande para los gigantes del consu-
mo, porque el shopping online y las redes sociales bajaron
las barreras de entrada y erosionaron las ventajas que solían
venir con la escala. Las nuevas marcas y los jugadores locales
inundaron cada categoría desde la cerveza y el helado hasta
la cosmética y las hojas de afeitar, posicionándose como
más auténticas, saludables o ambientalmente conscientes
que las tradicionales.
Como resultado, el crecimiento promedio de la facturación
en las principales 30 empresas de consumo cayó solo 0,4 por
ciento anualmente entre 2013 y 2018, comparado con 4,5
por ciento entre 2007 y 2012, según Bain & Company. El
crecimiento promedio en las ganancias anuales disminuyó
a la mitad en el mismo periodo.
En los Estados Unidos, las grandes empresas de consumo
perdieron 2,4 puntos porcentuales de market share frente
a compañías más pequeñas y productos de etiqueta blanca
desde 2012, según Boston Consulting Group. Mientras
tanto, Unilever recientemente admitió que estaba perdien-
do participación en cerca de la mitad de sus negocios, con
pérdidas más fuertes en comidas procesadas, comparado
con bienes del hogar y productos de belleza.
Esa nueva realidad llevó a Jorge Paulo Lemann, uno de los
multimillonarios detrás de la firma de inversión 3G Capital,
que es dueña de Kraft Heinz y Burger King, a compararse
a sí mismo a un “dinosaurio momificado”. “Compramos
marcas y pensamos que iban a durar para siempre”, dijo en
una conferencia de inversores el año pasado. “Ahora, tene-
mos que ajustarnos a las demandas nuevas de los clientes.”
Luego de una década en la que la industria estuvo dominada
por el intenso dogma de recorte de gastos del cual 3G es
pionero, la búsqueda más rápida y de mejores insights de
consumo es parte de un énfasis nuevo en la inversión. “En
el pasado, los datos e insights solían ser vistos como gastos
y se apuntaba a ellos en recortes. Pero ahora se volvieron
un bien estratégico”, dice Warner.
PepsiCo empezó a trabajar con startups y proveedores tec-
nológicos el año pasado cuando comenzó a buscar mejores
formas de entender a sus clientes. El enorme grupo de
snacks y gaseosas detrás de marcas como Doritos y Gatora-
de se tomó casi nueve meses para descubrir qué necesitaba
realmente, y se dio cuenta de que ninguna compañía ofrecía
una solución disponible para la venta.
En cambio, PepsiCo decidió trabajar con cinco startups para
construir un conjunto de herramientas unidas entre sí en
una plataforma propia, que pudiera ser usada por cualquiera
en la compañía para detectar tendencias antes y probar con
rapidez sus ideas para productos, packaging y mensajes de
publicidad. Bautizó al sistema ADA, por Ada Lovelace, una
científica de la era victoriana que tiene el mérito de haber
escrito el primer programa para computadora del mundo.
Además de Black Swan para detectar tendencias, Pepsi
también está trabajando con Zappi para hacer encuestas
y pruebas rápidas, y VoxPopMe para hacer entrevistas con
consumidores. Otras dos startups basadas en Londres, Been
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 FT
Labs
There Done That y Discovery.ai se enfocan más en posicio-
namiento de producto y mensajes de marketing.
Uno de los primeros proyectos en usar las nuevas herra-
mientas de investigación de mercado de Pepsi fue la marca
de snacks saludables llamada Off the Eaten Path, que usa
vegetales como porotos y arvejas para crear papas fritas sin
colores artificiales o conservantes. Cuando querían lanzar
un tercer producto para la línea el año pasado, ADA detectó
a las algas como un ingrediente de moda que podría atraer a
los consumidores conscientes de la salud. El nuevo snack,
papas enruladas de arroz y alga con sabor a chili dulce y lima,
llegó a los estantes de los supermercados apenas 10 meses
después, lo que es relativamente rápido para el lanzamiento
de un producto nuevo de una gran alimentaria.
Este año, PepsiCo usó las herramientas para crear dos sa-
bores que apuntan a modernizar la marca de papas fritas
Walkers. Las opciones de ingredientes y sabores fueron
rankeadas según el volumen y la calidad de las conversa-
ciones online, además del potencial de escala. Luego fueron
mapeadas contra otras fuentes de datos para refinar los me-
jores sabores para el lanzamiento. El resultado: los gustos
BBQ Pulled Pork y Walkers Spicy Sriracha.
“ADA nos permite recibir datos de los consumidores real-
mente rápido, de una forma más iterativa que en el pasado”,
dice Warner, de PepsiCo. “Cuando uno está desarrollando
un producto, su packaging y su publicidad, se puede probar
todo, recibir la respuesta rápida del consumidor o validar
una idea, lo que ayuda a guiar las decisiones alrededor de
lo que hacemos y lo que no.”
Aunque ese tipo de testeo de productos puede sonar simple,
no era una práctica común entre las grandes compañías de
consumo. En lugar de ser una parte central del proceso de
innovación, la investigación de mercado solía ser un de-
partamento separado que no interactuaba de forma regular
con la gente de ventas o los brand managers. En lugar de
profundizar en las mentes de los consumidores, la gente allí
pasaba mucho de su tiempo escribiendo briefs a grupos ex-
ternos como Kantar y Ipsos para que salieran e investigaran
las ideas que venían del lado de marketing. “Hasta hace
relativamente poco, la investigación de mercado era para
mitigar el riesgo de las decisiones que las empresas ya habían
tomado”, dice Stan Sthanunathan, quien lidera Insights de
Consumidores en Unilever desde 2013. “Hoy, nuestro rol
cambió a anticipar los deseos de los consumidores y crear
sus necesidades.”
Por su parte, Unilever no se apoya solo en startups. Hace unos
cinco años, la compañía construyó un sistema para escuchar
a los consumidores a través de redes sociales, líneas de ayuda
telefónicas y sitios de reseñas, y hoy tiene más de 30 equipos
de personas haciendo ese tipo de trabajo en varios mercados.
Monitorean las charlas online y el feedback a las marcas,
pero también pueden recibir encargos de otras partes de la
empresa para monitorear perspectivas de consumo sobre
un tema específico.
FT_Big_brands 88
InfoTechnology
Es pronto para saber
si la adopción de las
herramientas digitales que
predicen las tendencias de
consumo serán suficientes
para acelerar el crecimiento
del retail.
Unilever tiene cerca de 700 personas trabajando en in-
vestigación de mercado. Aunque ese número se achicó un
tercio en los últimos cuatro años, Sthanunathan dice que
su staff estaba produciendo más análisis que nunca porque
las herramientas nuevas son más efectivas a nivel costo. Por
ejemplo, en lugar de encargar “pruebas de uso internas”
que siguen a 400 personas usando su limpiador de cocina
Cif y un producto de la competencia, Unilever ahora puede
minar las revisiones del producto en Amazon para comparar
la performance de Cif contra la de sus pares.
Otra herramienta nueva en Unilever se llama Idea Swipe,
inspirada por la app de citas Tinder. Pone una idea nueva
de producto frente a los consumidores en sus smartphones
—digamos, por ejemplo, un gusto de helado que incorpora
cereales de desayuno— y les pide que deslicen a la derecha
si les gusta y a la izquierda si no. La compañía dice que la
app entrega mejores datos de calidad más rápido que las
viejas técnicas encuestadoras, y que probó cerca de 5.000
ideas en más de 25 países desde su lanzamiento hace un año.
Todavía es muy pronto para saber si la adopción de las he-
rramientas digitales para predecir las tendencias de consumo
y mejorar el marketing será suficiente para impulsar un
crecimiento más rápido en el sector. Bain & Company dice
que el crecimiento orgánico de las ventas en las principales
30 compañías llegó a 2,9 por ciento el año pasado —la me-
jor performance desde 2013— a medida que la economía
global se expande. Francois Faelli, quien lidera la práctica
de Consumo de Bain, indica que los grandes jugadores “me-
joraron su juego de innovación” y que eso está empezando
a dar resultados.
Otros son más escépticos. Elio Leoni Sceti, ejecutivo vete-
rano de la industria que el año pasado cofundó la firma de
inversión The Craftory para apoyar nuevas marcas, piensa
que las grandes compañías siguen estando muy desconecta-
das de los consumidores. Sus cadenas de abastecimiento son
lentas y continúan muy enfocadas en los canales físicos de
retail en lugar del online, dice. Sus marcas tampoco tienen la
autenticidad o la misión que alimenta a los recién llegados,
como la reciente inversión de The Craftory en TomboyX,
que hace ropa interior para personas de todos los tamaños
y géneros. “Aunque los grandes reciban buenos insights de
consumo, no suelen escucharlos”, concluye Sceti.
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 crónica InfoTechnology
Conexión geek
Conexión
geek

El paciente 3963
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Un periodista de INFOTECHNOLOGY decidió
participar del ensayo clínico de una de las
vacunas contra el Covid-19. Cómo se siente
en el cuerpo la experimentación fase 3.
Por Sebastián De Toma
Ilustración: Mercedes Mares
A
dam Smith escribió que hay acciones
particulares que, aunque estén moti-
vadas por el interés personal, terminan
sumando a otros fines. Es decir, que
aunque se persiga el bienestar propio y de quienes
uno tiene cerca, puede promoverse el bien común.
En esa idea pensaba los días posteriores a ano-
tarme como voluntario en la página web Arg
Vacuna Covid, el estudio que comenzó a realizar
a partir de agosto en la Argentina a cargo de las
farmacéuticas Pfizer y BioNTech. La clave, como
descubrí a lo largo de todo el proceso, es no
pensar demasiado.
Igualmente, anotarse fue fácil: un cuestionario
rápido para chequear que uno viva a menos de 60
kilómetros del Hospital Militar, donde se desarro-
lla el estudio y algunas otras pocas preguntas de
rigor. “La intención es que la evaluación de la fase
2/3 de efectividad de la vacuna se realice reflejando
la diversidad de la población, en un rango de 18
a 80 años, en personas que no se hayan infectado
y apuntamos a mirar primero a los trabajadores
esenciales, sobre todo a la población de salud,
pero luego se ampliará”, explicó el doctor Fer-
nando Polack, el infectologo a cargo del estudio,
en declaraciones a la agencia Télam.
Después de dar el primero paso, lo saqué de la
mente. “Total, como me inscribí tarde seguro que
ni me llaman”, recuerdo haber pensado en aquel
momento. Y cuando me contactaron el 6 de agosto
para decirme que quedaba en lista de espera porque
ya tenían todos los 4.500 voluntarios que necesita-
ban, un poco que me olvidé del asunto.
Pero claro, no terminó ahí. El 20 de agosto, 10 días
después de que comenzara oficialmente la prueba,
se contactaron de nuevo. Julian, uno de los referen-
tes de los voluntarios del estudio que lidera Polack,
me comentó que se había abierto una posibilidad
de ingresar al estudio. Otra vez sin pensarlo mucho
dije que sí a todas las veces que me preguntó si
estaba seguro de que quería participar.
Esto me llevó a que, pocos días después, en la
mañana del 25 de agosto, cargara un pequeño
bolso con demasiadas cosas: batería externa para
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Más información en
InfoTechnology.com
el celular, el Kindle, la tableta y su teclado, una
libreta... Julián me dijo que me llevara algo para
leer o escuchar música porque el estudio duraría
entre tres y cuatro horas y me lo tomé muy en se-
rio. Al rato pasó el taxi por casa y tras un “cuidate”
cargado de emociones de mi esposa, fui a por él.
Y a por la vacuna contra el Covid-19.
Una vez que pasamos los controles marciales del
Hospital Militar y entré a hacer, por falta de una
mejor expresión, el check-in, empecé a darme
cuenta de donde me había metido: una gran maqui-
naria humana, casi una carrera de postas. Primero,
chequear mi nombre y todos mis datos; después,
darme una bolsita con un termómetro digital y una
colación para después.
Casi sin respirar nos llevaron en grupo a través
de las escaleras mecánicas del hospital hasta el
segundo piso, donde rápidamente me atendió una
doctora muy amable que no dejó piedra sin dar
vuelta: me contó que no iba a percibir un pago por
ser voluntario (ya sabia pero está bien aclararlo),
que el estudio duraría 26 meses en total y que in-
cluía varias visitas, entre ellas una para colocarme
la segunda dosis de una vacuna que consta de dos
partes, que podía darme de baja cuando quisiera,
que hasta podía pedir que destruyeran mi infor-
mación, que tendría que completar un diario de
vacunación y que, aunque era un peligro teórico,
hubo casos en que una vacuna para otro versión
de un SARS (Síndrome Respiratorio Agudo Grave,
en inglés) complicó el cuadro. Hasta acá, todo
bien, aunque con eso del teórico agravamiento
respiré hondo.
La cosa se complicó cuando me enteré que me ten-
drían que sacar bastante sangre, tres tubitos, algo
que sucedió a continuación. Al primer tubito, todo
bien; cuando llegó el segundo, la cosa se empezó
a mover; y para el tercero, estaba transpirando frío
y, supongo, blanco como una hoja de papel. Tardé
unos minutos en recuperarme con ayuda de la
enfermera y la médica y un poco de agua. Ese fue
mi momento de “pelear o huir”: me dieron ganas
de irme a mi casa, pero terminó por prevalecer el De las
sentido del deber. primeras
El resto fue relativamente fácil, aunque me tomó alianzas
Pfizer y BioNTech
dos horas más. Y más paseos dentro de las postas fueron de las
del hospital para, primero, el hisopado (un cos- primeras empresas
quilleo fuerte pero no mucho más) y la colocación en aliarse para de-
sarrollar una vacuna
de la vacuna. contra el coronavi-
Mientras, esperaba en la última parada del recorrido rus: antes, estaban
desarrollando una
la colocación de la vacuna (¿o sería el placebo?) vacuna contra la
Imposible saberlo, todo el experimento es a doble gripe común.
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12/11/20 13:21
 crónica
Conexión geek
Ahí descubrí que,
para los efectos
prácticos del estudio,
soy solo un número:
el paciente 3963.
ciego: ni los participantes ni los investigadores
saben quién pertenece al grupo de control y quién
al grupo experimental. Me explicaron cómo llevar
el diario de vacunación en una app móvil a la que
tengo que entrar una vez por semana para “decir”
si me siento bien o no. Ahí descubrí que, a los
efectos prácticos del estudio, soy solo un número,
el paciente 3963.
Al rato, volví a casa y como efectos adversos, más
allá del típico dolor en el brazo, debo señalar que al
día siguiente sentí un bajón general pero no mucho
más. Espero que eso signifique que me dieron la
vacuna y no el placebo. Si ese fuera el caso, como
me comunicaron hace pocos días, tras los avances
en la prueba y el proceso de aprobación —que tiene
90 por ciento de efectividad —, que aquellos que
recibieron (o recibimos) el placebo serían vacuna-
dos realmente por Pfizer/BioNTech.
Porque, ahora que me lo puse a pensar, y siguiendo
lo de Adam Smith, mi primera preocupación es por
mi bienestar individual y el de mi familia. Pero, ya
que estamos, que me haya presentado de voluntario
redunda en el bienestar general. Eso sí: si lo pensaba
realmente mucho, seguro no iba.
¿Qué sucedió luego? Una segunda dosis a mitad
de septiembre, sin mayores efectos, un chequeo
un mes después (con extracción de sangre inclui-
da), y después tres chequeos extras, a los seis,
12 y 24 meses.
La vacuna experimental
Esta prueba involucra en total a 50.000 voluntarios,
4.400 de ellos argentinos. Se trata de la tercera
fase de pruebas de esta vacuna desarrollada por
la farmacéutica estadounidense Pfizer junto a la
alemana BioNTech.
“Actualmente, hay cinco estudios en marcha en todo
el mundo, en los cuales se involucran hasta 100 cen-
tros de investigación, testeando distintas estrategias
para tratar de frenar este problema que nos angustia
tanto a todos.”, expresó Polack.
Esta prueba “es un reconocimiento a la calidad de
CG - CRONICA.indd 92
InfoTechnology
la investigación científica en argentina y porque
eso nos pone en una situación mejor para poder
acceder a la vacuna después”, dice Pedro Cahn,
infectólogo y uno de los asesores de Presidencia.
“Básicamente, las personas que son voluntarias y
hayan sido randomizadas a placebo van a ser los
primeros en recibir las vacunas.”
A este estudio, ya se le sumó otro más: en los últimos
días de agosto, el Ministerio de Salud de la Nación
anunció que autorizó a realizar en el país estudios
de la fase 3 de la vacuna china contra el coronavirus
de Sinopharm Group, que desarrolla el Laboratorio
Elea Phoenix, tras su aprobación por parte de la
Anmat, que está llevando adelante la Fundación
Huesped. Hay otro estudio, de Jansen (Johnson &
Johnson), que también están desarrollando en la
Fundación junto a Swiss Medical.
El corolario de esta historia, hasta el momento, es
que tras un viaje secreto, el acuerdo para comprar
20 millones de Sputnik V, la vacuna rusa, y luego un
acuerdo con Astrazeneca para adquirir 22 millones
de dosis de su versión de la vacuna. La vacuna de
Pfizer, en tanto, llegaría en diciembre, según declaró
el presidente Alberto Fernández.
Conejillos de Indias
Pero, obviamente, no fui el único que pasó por la
experiencia. Yisel, de 34 años, participó también
de la prueba de Pzfizer y cuenta que es la primera
vez que es parte de un ensayo clínico. “No voy a
negar que, además de colaborar con la ciencia,
la humanidad y todo eso, tenía más que nada la
ilusión de recibir la vacuna por anticipado y que
estos meses hasta la vacunación masiva fueran
con un poco menos de ansiedad”, dice, y me
siento un poco menos solitario.
Yasmín (34) participó de la prueba de la vacuna
china de Elea y tuvo que soportar los prejuicios.
“La mayoría de personas a las que les conté re-
accionaron con preocupación. No por el experi-
mento sino por su origen, porque es la ‘vacuna
china’. Tengo la ilusión de que al final del ensayo
voy a poder mostrarles con ciencia que los suyos
son puros prejuicios suerte”, comenta. Martín
(34), que se dio la misma vacuna, dice que tuvo po-
cas molestías en el área de aplicación, como me pasó
a mi, aunque él también se aplicó la vacuna china.
Estas pruebas nos dan “soberanía sanitaria”, dice
Eduardo Spitzer, director Científico del Laboratio
Elea Phoenix. Esto significa que no sólo dispo-
nemos de la tecnología para testear la droga sino
que, con la fabricación de la vacuna de Oxford (As-
trazeneca), se genera conocmiento local de cómo
funciona esa tecnología en nuestra población.
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Ecc Rpm.pdf 1 6/11/20 17:07
 cultura
Conexión geek
Un grupo de startups será el encargado de hackear a la industria de los
alimentos con la idea de crear soluciones más saludables y amigables
con el medio ambiente.
El club de los irreverentes
Por Eugenia Iglesias
U
na pequeña gran revolución se está gestando
en la industria de los alimentos, y son las
startups quienes llevan más alto la bandera
en esta batalla.
La inversión en food tech y Agri-Foodtech duran-
te 2019 alcanzó los US$ 19.800 millones en el mundo.
Y gran parte de esa torta se la llevaron startups que tra-
bajan con proteínas alternativas, o aquellas que están
innovando en sistemas de cultivo indoor. De cerca le
siguieron las alternativas cárnicas, la robótica aplicada al
food delivery (aunque lo que es delivery per sé ya frenó
el crecimiento) y las dark kitchens.
Este movimiento implicó unas 1.800 operaciones y más
de 2.300 inversiones y, aunque registró un descenso de
deals respecto a 2018, el cómputo de los últimos cinco
años marca un crecimiento de 250 por ciento, según un
informe de AgFunder. Se trata de un sector que aplica
tecnología impulsadas por el objetivo de proveer alterna-
tivas más saludables y en armonía con el medio ambiente.
Lo que desde el fondo especializado denominan Inno-
vative Food es una categoría en auge dentro del sector,
que vio un crecimiento explosivo: “No hay duda de que
la explosiva salida a bolsa de Beyond Burger, y su récord
de capitalización bursátil de US$ 9.000 millones, ha sido
un impulso evidente para el sector”, dice el informe y
puntualiza que aunque el foco se puso inicialmente en
los sustitutos de la carne roja, ahora la atención se dirige
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InfoTechnology
a las alternativas de productos como el pollo, el cerdo e
incluso pescados y mariscos.
El mismo informe muestra que América latina no es
ajena a este fenómeno. Para el continente, la inversión
en 2019 superó los US$ 1.400 millones mientras en
todo el mundo también aumentó la base de inversores,
que provienen de orígenes cada vez más diversos como
grandes players globales y corporaciones del tamaño
de SoftBank, Temasek, Amazon, Microsoft o Sequoia.
El propio Jeff Bezos puso el ojo sobre NotCo, la firma chi-
lena que se dedica a la elaboración de alimentos a base de
plantas. Su algoritmo, Giuseppe, combina inteligencia ar-
tificial y machine learning para analizar estructuralmente
los alimentos de origen animal y realizar las copias de los
mismos con base vegetal. De esta manera mantienen el
sabor, la textura, el aroma y todos sus beneficios.
En 2019, el fondo del creador de Amazon, Bezos Expedi-
tions, junto con The Craftory, Kaszek Ventures e IndieBio
invirtieron un total de US$ 30 millones en la startup. En
septiembre pasado sumó otros US$ 85 millones de la
mano de L Catterton y Future Positive.
El propósito al frente
Startups como NotCo (que tiene apenas cinco años en el
mercado) son las que están liderando este movimiento,
y en esta ecuación hay una palabra clave para explicar
por qué: propósito. “Las startups nacen con el propósito
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Financiación anual al sector agrifood tech
(En todo el mundo, en miles de millones de dólares)
20,8
19,8
11,5
8,8 8,6
5,7
2,9 2,2
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
Fuente: AgFunder.
de transformar y revolucionar. En el caso de NotCo, de
reemplazar la proteína animal en los alimentos para
reducir el impacto ambiental. Cuando se nace con esto,
se es mucho más ágil y fuerte”, dice Mauricio Alonso,
Country Manager de NotCo Argentina.
Alonso lo explica con el modelo de gacelas: mientras en
las grandes compañías estas discusiones tardan años en
ver cambios, las gacelas, mucho más veloces, enseguida
ejecutan cuando el propósito las impulsa. “NotCo em-
pezó en 2015 con tres personas y una computadora, y
hoy está consolidada en Chile, cerrando su primer año
en la Argentina y Brasil y lanzando los Estados Unidos.
Pensar un modelo que sea rápidamente escalable es otra
de las claves”, aporta la cabeza de la filial local.
Según la consultora española Lantern, cientos de peque-
ñas compañías alrededor del mundo están rediseñando
desde la forma de cultivar alimentos hasta los alimentos
mismos y su compra-venta. En esta “food revolution”
destacan cuatro tendencias que están pisando fuerte.
Primero, la importancia de los hogares y las nuevas for-
mas de comprar, con el impulso del e-commerce y las
tiendas online, destacando que el comprador del mañana
es cada vez más consciente de lo que compra y por ello
busca productos más saludables y sostenibles. En esta
línea, la segunda tendencia es la de la sustentabilidad y
la responsabilidad de los consumidores.
Luego, la aparición de los growsumers, consumido-
res urbanos cansados de la oferta actual que incluso
se animan a cultivar sus propios productos y que
encuentra un gran aliado en la tecnología. Y por úl-
timo, la tecno-cocina, con una nueva generación de
electrodomésticos y envases inteligentes que ayudarán
a cocinar mejor gracias al IoT.
Y aquí las startups tienen la ventaja de aprender más
rápido del prueba y error: “Esto tiene que ver con cuán-
to se juegan las compañías grandes en hacer cambios
o no, y qué tanta atención le dan a tendencias nuevas
que desvían el foco del negocio”, analiza Alonso.
La nueva ecuación
“El cambio viene de las industrias menos pensados. Gra-
cias a la tecnología, hoy es posible”, dice Adolfo Rouillon,
CG - Foodtech IT.indd 95
Más información en
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cofundador de Frizata, firma rosarina que produce,
distribuye y comercializa alimentos ultracongelados.
La Argentina históricamente fue un actor relevante en la
producción de materias primas alimenticias. “Eso estuvo
bien y sirvió en un momento, pero el mundo está evo-
lucionando a un ritmo vertiginoso y nos exige entender
nuevas reglas y aggiornar el sector para ser competitivos
en lo que se viene”, puntualiza Rouillon.
Es que, más allá de las tendencias de los consumidores,
estos jugadores darán una solución que va más lejos:
serán los encargados de proveer una nueva forma de
producción capaz de alimentar a la población mundial.
“En los próximos 30 años vamos a ser 10.000 millones
de habitantes y vamos a requerir más del 70 por ciento de
los alimentos que producimos hoy. Hay que pensar cómo
hacer para que la expansión de producción pueda crecer.
Es poco eficiente producir un kilo de proteína animal,
que necesita 25 kilos de proteína vegetal y 15.000 litros
de agua. Las foodtech vienen a hackear esta realidad”,
apunta el emprendedor.
Fritazta lo está haciendo, usando proteínas vegetales
para desarrollar productos meat free, que replican la
experiencia, pero partiendo de origen vegetal, con un
impacto en salud y en medio ambiente. Y aquí Rouillon
destaca que es clave salir del nicho y conseguir una buena
experiencia con el producto, para que el impacto sea real.
“Que sea rico es el punto número uno. En eso se pone
mucho esfuerzo tecnológico en buscar ingredientes,
insumos, que permitan replicar sabor, olor y textura.
Beyond Meat e Impossible Foods fueron pioneros, pero
hoy somos varios los del club de los irreverentes. Com-
partimos una visión de cambio”, dice.
Frizata tiene una cartera de 70 productos que van desde
frutas y verduras congeladas listas para cocinar, hasta
su línea Fri con, por ejemplo, hamburguesas o nuggets
hechos a base de plantas. “Partimos de entender cómo
es la estructura del producto que queremos repensar. Te-
nemos un equipo de I+D q va trabajando en las distintas
variables. Ahí hay herramientas tanto de software como
hardware, hasta texturómetros (nariz y boca electrónica)
y después mucho prueba y error”, explica el founder.
Pero la tecnología también cruza al resto del negocio,
porque al ser una marca nativa digital se encargan de
La rosarina Frizata,
que produce frutas y
verduras congeladas,
ya está experimen-
tando con proteínas
vegetales para
desarrollar productos
Foto: Gentileza Frizata sustitutos de carne.
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 cultura
Conexión geek
Foto: Gentileza NotCo
La chilena NotCo fue
pionera en la región
en la elaboración de
alimentos a base de
plantas, y ya recibió
financiamiento de
Jeff Bezos y otros
fondos.
Foto: Gentileza Ikai
controlar todo el proceso de punta a punta, con tienda
digital (solo comercializan por esa vía) y logística propia.
“Tenemos el feedback de cada consumidor porque los
conocemos. Vamos mejorando el ciclo evolutivo como
versiones de software de primera mano. Eso es lo que
Las emprendedoras nos permite tener la mejor calidad al mejor precio po-
María Eugenia Doffo
y María Carolina sible”, dice sobre los productos que ya se venden en el
Daboni fundaron Gran Buenos Aires, Córdoba, CABA, La Plata y Rosario
Ikai Foods, frutas
liofilizadas listas para
y, hacia fin de año, desembarcarán en Brasil.
preparar licuados. Y este tipo de productos ya no apuntan solo al público
vegano o vegetariano, sino que se amplía cada vez más.
Desde el sector hablan de “flexitarianos”, personas que
consumen proteína animal, pero que prefieren incorpo-
rar cada vez más vegetal y reducen la carne.
Incluso desde NotCo, que ya lanzó en este año más de 20
productos en la Argentina, se encargó de hacer alianzas
con hamburgueserías locales para ser proveedores de
esa opción vegetariana en un entorno de carnívoros.
Además, en las góndolas de grandes supermercados se
consigue su línea de mayonesa, helado y bebidas vege-
tales. “Es un camino de ida cuando entras al mundo de
los vegetales. Porque la tecnología te permite simular la
experiencia. La clave es que siempre comience por el
CG - Foodtech IT.indd 96
InfoTechnology
paladar y ahí nos apalancamos muy fuerte para acelerar
esta transformación”, destaca Alonso.
Así y todo, el ejecutivo todavía encuentra tabas para
el desarrollo. La primera es el abastecimiento de ma-
terias primas, muchas que todavía se importan. Y, por
otro lado, las reglas de juego de la industria. “Hoy en
la Argentina hay cuasi monopolios en la industria de
alimentos. Hay más de 80 productores en el país y se
está empezando a trabajar en distintas políticas para
incentivar a toda la cadena”.
La suma de las partes
Entre los lanzamientos más recientes del mercado es-
tán las emprendedoras de Ikai Foods, blends de frutas
liofilizadas listos para preparar licuados con los mismos
nutrientes y vitaminas que la fruta fresca. María Eugenia
Doffo (ingeniera en Alimentos) y María Carolina Naboni
(abogada con experiencia en el sector farmacéutico)
crearon la empresa con la intención de buscar una forma
más práctica de incorporar frutas y verduras a la dieta.
Los productos de Ikai Foods son elaborados a través
del proceso de liofilización, que elimina el agua de los
alimentos frescos, y evita el arrastre de nutrientes que
sucede en los métodos de deshidratación tradicionales
por calor. Por medio de muy bajas temperaturas y en alto
vacío elimina el agua de los alimentos (la cual primero se
supercongela en microcristales y luego sublima). Así el
agua presente en los alimentos se evapora sin pasar por el
estado líquido. De esta manera, no solo se conservan las
características organolépticas originales sino que también
se aumenta la vida útil disminuyendo desperdicios. Se
trata de una técnica que ya tiene varios años en el mer-
cado y que incluso se hizo famosa por ser la forma en la
que los astronautas llevan comida al espacio. “Así tenés
toda la verdulería en un cajón”, dice Doffo y explica que
cada paquete contiene entre 150 y 200 gramos de fruta.
“Queremos democratizar el acceso a la fruta y verdura.
Que realmente puedas comer en cualquier momento
y lugar. Cada vez las personas son más conscientes de
su alimentación en términos saludables y están más
informadas. Esta conciencia creciente de un mundo más
justo y colaborativo es lo que nos tiene que llevar a hacer
propuestas donde se pueda trabajar con productores,
agregarles valor, dejar de desperdiciar alimentos y aportar
al medio ambiente. Si no aplicamos tecnología, difícil-
mente encontremos formas sustentables”, describe la
emprendedora que este año lanzó sus productos al mer-
cado a través de dietéticas y su propio e-Commerce pero
también apunta al segmento B2B, para ser proveedora
de espacios como universidades, gimnasios o empresas.
“A nivel recursos, en lo que es tecnología y recurso hu-
mano, tenemos todo para poder ser quienes queramos
ser. Las oportunidades son muy grandes y tenemos
que trabajar para eso. Somos los impulsores de ese
cambio”, concluye.
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Suscripcion IT.pdf 1 28/4/20 13:55
 decodificado
Conexión geek
Ahora hasta
la propina
es digital
pero… ¿llega
completa?
Con el auge de las aplicaciones de
reparto durante la cuarentena y las
nuevas modalidades, ¿qué ingreso
extra se llevan los repartidores?
Por Sebastián De Toma
Ilustración: Mercedes Mares
El consumo a través de las apps de delivery
creció a pasos agigantados desde que co-
menzó la pandemia y la cuarentena en la Ar-
gentina. “El delivery se duplicó”, dicen desde
PedidosYa. Aprovechando esta circunstan-
cia, y en vista de la difícil situación económica
que vive el país, muchas personas se volcaron
a los servicios de delivery: cuando comenzó
la cuarentena, en marzo, eran cuatro, pero
ahora quedaron solo PedidosYa y Rappi. Así,
no solo aumentó la cantidad de usuarios sino
de repartidores. “El número se duplicó con la
pandemia”, expresan desde Rappi.
En la actualidad, cada una de las empresas
tiene unos 20.000 repartidores activos que,
según la plataforma Glassdoor, ganan entre
$ 40.000 y $ 50.000 por mes. Este número
incluye pagos adicionales como la distancia
recorrida pero también la propina que antes
se daba en mano pero que ahora ambas pla-
taformas digitalizaron –Rappi desde 2019,
PedidosYa este año.
La pregunta que surge, entonces, es: ¿la propi-
na le llega completa a los repartidores? ¿O les
realizan algún descuento sobre lo que reciben?
INFOTECHNOLOGY consultó a varios reparti-
dores y todos coincidieron que bajó el dinero en
efectivo que reciben diariamente mientras que
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creció la “propina digital”, como la llamó uno.
Si bien a comienzos de la cuarentena sur-
gieron dudas al respecto, ambas empresas
La costumbre de
dicen que todo lo que se recibe en propinas va
directo a los repartidores cuando se les realiza
dejar unos pesos
la liquidación, que en PedidosYa es semanal
La palabra propina viene
y en Rappi, quincenal. Y es una cuestión que del griego: su origen sur-
refrendan todos los consultados, aunque ge de la acción “beber”,
algunos con matices. que es “pino” en griego,
y “pro”, que significa “an-
Federico, de 30 años, es docente y comenzó
tes”. Pero la costumbre
a trabajar en Rappi durante la cuarentena de dejar un dinero extra
total cuando quedó desempleado. Cuen- tras una consumición
ta que la app le da un detalle de ganancias, se hunde en las raíces
de la historia. La teoría
con las propinas diferenciadas. “No las llevo
más difundida es la de
mentalmente las cuentas pero puedo entrar los aristócratas ingleses,
a la app y buscar por día trabajado cuánto que le dejaban este pago
fue la ganancia de cada pedido”, sostiene. extra a los empleados de
la casa que los recibía.
Luca (29), en tanto, trabaja en PedidosYa en
Por transición debe haber
CABA y sobre este tema cuenta: “De lunes a viajado a los Estados
domingo lo que se genera lo vemos afectado Unidos y convertirse en
en nuestra caja de ahorro los días jueves y un el pago a esclavos.
día antes en nuestro resumen”.
También en PedidosYa trabaja Jorge, de 42
años, oriundo de Quilmes. Señala que no
le cierra el número de las propinas porque
antes levantaba $ 600 y ahora pasó a ser $
200 en mano y menos de $ 100 online. En
este sentido, hay que remarcar algo que
tiene que ver con la usabilidad de las apli-
caciones y que puede influenciar en estos
números: la propina viene por default en
Rappi mientras que en PedidosYa hay que
activarla manualmente.
Los testimonios responden la pregunta del
inicio: sí, todo el dinero de las propinas va para
los repartidores que, sin embargo, prefieren
recibir el dinero en la mano.
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